468 Teoria şi practica administrării publice

KAIZEN – UN PAS SPRE SCHIMBARE ȘI PROGRES

Andrei GUȚU,
masterand,
Academia de Administrare Publică

SUMMARY
As early as the year 86, the book «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» was
published, an exceptional book written by the creator of Kaizen’s thinking, the Japanese ex-
pert Masaaki Imai. At the beginning of this book, there was already an interest in knowing
what promoted the author, namely the Kaizen priorities, and establishing this concept as a
major importance for the development of a management based on continuous knowledge
and improvement. Kaizen is a daily activity, and its goal is to go beyond simply improving
productivity.
Keywords: Kaizen concept, process quality, business processes.

Încă prin anul ’86 al secolului trecut a fost publicată cartea „Kaizen: cheia succesului com-
petitiv al Japoniei”, o carte excepțională scrisă de însuși creatorul gândirii Kaizen, expertul
japonez Masaaki Imai. În debutul publicării acestei cărți deja apărea interesul de a cunoaște
ceea ce promova autorul și anume prioritățile Kaizen și stabilirea acestui concept ca o
importanță majoră asupra dezvoltării unui management bazat pe cunoaștere și îmbunătățire
continuă. Kaizen putea fi înțeles ca o filosofie legată de afaceri, leadership și creșterea calității
produselor și serviciilor, întâi de toate, cunoscut în limba engleză și japoneză. Semantica ter-
menului Kaizen, tradus din limba japoneză, înseamnă îmbunătățire continuă, mai exact, KAI –
Schimbare și ZEN – Armonie. Părintele filosofiei Kaizen, Masaaki Imai, a început să promoveze
prioritățile acestui concept încă de la sfârșitul anului 1960, atunci când activa în cadrul Cen-
trului Japonez de Productivitate, cu sediul la Tokyo [1, p. 40] . În acest context, Japonia pornea
o nouă revoluție economică care urma să schimbe multe vieți a companiilor care astăzi sunt
branduri de top și care prestează cele mai calitative produse în rezultatul implementării sis-
temului Kaizen. Mulți oameni de știință, politicieni și analiști din diverse domenii consideră în
continuare că și datorită aplicării și realizării principiilor sistemului Kaizen în afacerile nipone,
a fost posibil de a ajunge la acele miracole economice stabilite de Japonia și care au zguduit
multe țări din întreaga lume.
Kaizen-ul este un instrument ce poate fi implementat dacă, se dorește acest lucru, in-
diferent de țară și națiune. Kaizen se referă, în primul rând, la respectarea ordinii și a disci-
plinei la locul de muncă ceea ce înseamnă un pas important spre a crea produse calitative
pentru clienți. Fiecare dintre angajați, indiferent dacă e executor sau conducător, trebuie să
conștientizeze că disciplina, ordinea și curățenia, responsabilitatea, dorința de dezvoltare
continuă și creșterea productivității aduc rezultate remarcabile prin livrarea produselor de
cea mai înaltă calitate. Acest lucru aduce beneficii tuturor prin respectul clienților cât și a
întregii societăți față de companie, precum și dezvoltarea și promovarea profesională a fie-
cărui angajat. Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de a ajunge dincolo de simpla
îmbunătățire a productivității. Este un proces care, dacă este făcut corect, umanizează locul
de muncă, elimină muncă grea și copleșitoare și învață oamenii cum să facă experimente
la locul de muncă utilizând metode științifice, să identifice și să elimine pierderile din pro-
cesele de business [ 2, p. 89]. Încă de la apariția sa, conceptul Kaizen a venit să reprezinte
practica îmbunătățirii prin eliminarea deșeurilor și implicarea angajaților, fără a cheltui prea
Materiale ale conferinţei ştiinţifico-practice internaţionale 469

mulți bani. În ultimii 40 de ani, companiile japoneze au folosit acest concept pentru a crea
un avantaj competitiv. În inima sa, Kaizen le permite companiilor să reducă costurile și să
îmbunătățească calitatea și varietatea produselor. Kaizen necesită o schimbare a percepției
− o schimbare a culturii − de la toți cei din organizație. Toată lumea trebuie să fie capabilă să
identifice toate tipurile de deșeuri și să lucreze în mod constant pentru a le elimina, precum și
să gândească cu toții diverse soluții de îmbunătățire și modernizare a proceselor de lucru. Un
lucru extrem de important este sprijinul managerilor de top care trebuie să fie transparenți
și să ofere posibilitatea tuturor angajaților să se dezvolte și să învețe bine metodele de lucru.
Ori de câte ori Kaizen nu este implementat cu succes, 99% din timp este pentru că manage-
mentul de vârf fie nu înțelege bine cum să o facă, fie nu are angajamentul sau dorința de a o
face [3, p. 74] .
Pentru a fi eficientă, metoda Kaizen nu este una care se implementează o dată la o anu-
mită perioadă de timp, ci este o activitate zilnică. Printre cele mai importante reguli ale meto-
dei se numără executarea de schimbări, monitorizarea rezultatelor și ajustarea lor. Principiile
Kaizen se bazează și pe metoda “5S”, care este formată de fapt din cinci etape importante de
realizat și respectat. Prima este Sortarea, care implică separarea clară a acțiunilor și produse-
lor utile și cele care nu sunt utilizabile. A doua este Sistematizarea / Ordonarea care presu-
pune aranjarea datelor, a informațiilor sau instrumentelor într-o ordine logică. Al treilea pas
este Strălucirea sau Curățenia, care semnifică eliminarea surselor de pierdere și simplificarea
proceselor de muncă, respectarea ordinii la locul de muncă. A patra etapă este numită Stan-
dardizarea, pas în cadrul căruia se elaborează proceduri și se inițiază idei noi pentru soluțiile
descoperite în pașii anteriori ca fiind unele de succes. A cincea etapă, printre altele și ultima,
este Susținerea / Autodisciplina, ce presupune mai exact verificarea lucrului realizat, dacă nu
s-au făcut greșeli, precum și respectarea celorlalte patru puncte de mai sus în orice activitate
zilnică, la locul de muncă, dar și în viața de zi cu zi. Toate aceste etape aduc diminuare costuri-
lor, prin eliminarea activităților care nu au avut rezultate, inovație constantă, o calitate ridicată
a produselor și serviciilor oferite și productivitate, pentru a elimina munca fără rezultate clare
[5, p. 33] .
Actualmente de metodologia și problematica organizării şi funcţionării principiului Kai-
zen sunt cointeresate multiple organizaţii internaţionale, precum şi organizaţii ne-guverna-
mentale atât din Republica Moldova, precum și din România, Rusia, Republica Cehă, Repu-
blica Franceză, Finlanda, Austria, Italia, Germania, Georgia, Olanda, Polonia, Ungaria, Spania,
Portugalia, Malta, Elveția, Turcia, Marea Britanie, Serbia, Statele Unite ale Americii și multe alte
țări din Asia, și care desfăşoară diverse proiecte naționale și internaționale în acest sens. Actu-
alitatea temei se explică prin necesitatea unei analize din punct de vedere ştiinţific al elemen-
telor componente şi funcţionale ale conceptului Kaizen atât la nivel naţional, cât şi internaţi-
onal. A fost, şi rămâne, deosebit de actuală investigaţia unor astfel de metode japoneze, care
se referă la problematica prezentă a managementului şi activității de producție a companiilor
care își doresc o schimbare, o ameliorare a procesului de lucru, cât și îmbunătățirea activității
fiecărui angajat care contribuie la dezvoltarea afacerii și creșterea profitului. Toate acestea pot
constitui o motivaţie în plus pentru aplicarea sistemului Kaizen în afaceri, indubitabil, acest
lucru fiind absolut actual pentru instituțiile interesate [6] .
Într-un final, prin aplicarea tehnicilor relatate mai sus, metoda Kaizen va lucra mai întâi
la calitatea personalului, pentru ca mai apoi aceasta să se reflecte în calitatea produsului și a
procesului. Companiile care urmăresc aceste principii sunt orientate spre client și nevoile sale,
pun calitatea oferită pe primul plan și au o abordare bazată pe date, care le limitează pierde-
rile, reduce costurile și crește productivitatea.
470 Teoria şi practica administrării publice

BIBLIOGRAFIE
1. Masaaki Imai. Gemba Kaizen, ediţia a II-a, editura „Kaizen Institute”, București, 2013,
p. 40 .
2. Bjorn Aris. Calea japoneză a sabiei, editura For You, București 2013, p. 89.
3. Burduș Eugen. Managementul comparat, editura Economica, București, 1998, 304
pag.
4. Butnaru Veronica, Gândirea japoneză Kaizen – cheia privind succesul dezvoltării
organizaționale, articol publicat în Revista „Administrarea Publică”, nr. 3, 2014, p. 74.
5. Kaizen Training of Trainers, Basic Concepts of 5S-KAIZEN-TQM Approach, USA, 2015,
p. 33.
6. https://ro.kaizen.com/
7. https://us.kaizen.com/