LEGO Survival in 2000s

LEGO Survival în anii 2000

Istoria Grupului LEGO Grupul LEGO este o companie privată cu sediul în Billund,
Danemarca. Din 2021, LEGO este cea mai mare companie de jucării din lume. Produsul
emblematic al companiei, LEGO, constă din cărămizi de plastic interconectate de diferite culori,
care însoțesc o serie de roți unelte, figurine numite minifigurine și diverse alte piese. Piesele
LEGO pot fi asamblate și conectate în mai multe moduri pentru a construi obiecte, inclusiv
vehicule, clădiri și roboți de lucru. Orice lucru construit poate fi demontat din nou, iar piesele
pot fi refolosite pentru a face lucruri noi.
Grupul LEGO a început în atelierul lui Ole Kirk Christiansen (1891-1958), un tâmplar din
Billund, Danemarca, care a început să producă jucării din lemn în 1932. În 1934, compania sa a
ajuns să se numească „LEGO”, derivat din sintagma daneză. „leg godt”, care înseamnă „joacă
bine”. În 1947, LEGO s-a extins pentru a începe să producă jucării din plastic. În 1949, LEGO
a început să producă o versiune timpurie a cărămizilor care se încadrează acum cunoscute,
numindu-le „cărămizi de legare automată”. Cărămizile, fabricate inițial din acetat de celuloză,
au fost o dezvoltare a blocurilor de lemn stivuibile tradiționale ale vremii și sunt cel mai
important produs LEGO. Motto-ul Grupului LEGO – „Numai ce este mai bun este suficient de
bun” – a fost creat în 1936. Acest motto, care este folosit și astăzi, a fost creat de Christiansen
pentru a-și încuraja angajații să nu se zgârcească niciodată cu calitatea, o valoare în care credea
cu tărie. Până în 1951, jucăriile din plastic reprezentau jumătate din producția companiei, chiar
dacă la acea vreme mulți credeau că plasticul nu va putea înlocui niciodată jucăriile tradiționale
din lemn. Deși este un sentiment obișnuit, jucăriile LEGO par să fi devenit o excepție
semnificativă de la antipatia plasticului din jucăriile pentru copii, în parte datorită standardelor
înalte stabilite de Ole Kirk. Până în 1954, fiul lui Christiansen, Godtfred, devenise directorul
general junior al Grupului LEGO.
Conversația lui cu un cumpărător de peste mări a condus la ideea unui sistem de jucării.
Godtfred a văzut potențialul imens al cărămizilor LEGO de a deveni un sistem de joc creativ, dar
cărămizile aveau încă unele probleme din punct de vedere tehnic: capacitatea lor de blocare era
limitată și nu erau versatile. În 1958, a fost dezvoltat designul modern de cărămidă; a fost
nevoie de cinci ani pentru a găsi materialul potrivit pentru acesta, polimerul ABS. Principiul de
interblocare cu tuburile sale îl face unic și oferă posibilități nelimitate de construcție. Linia de
produse Duplo a Grupului LEGO a fost introdusă în 1969 și este o gamă de blocuri simple ale
căror lungimi măsoară de două ori lățimea, înălțimea și adâncimea blocurilor LEGO standard și
sunt destinate copiilor mai mici. În 1978, LEGO a produs primele minifigurine, care de atunci
au devenit un element de bază în cele mai multe seturi. În mai 2011, misiunea navetei spațiale
Endeavour STS-134 a adus 13 truse LEGO la Stația Spațială Internațională, unde astronauții au
construit modele pentru a vedea cum ar reacționa în microgravitație, ca parte a programului
LEGO Bricks in Space. În mai 2013, cel mai mare model creat vreodată a fost expus în New
York City și a fost realizat din peste 5 milioane de cărămizi - un model la scară 1:1 al unui avion
de luptă X-wing. Alte recorduri includ un turn de 34 de metri și o cale ferată de 4 km. În
februarie 2015, LEGO a înlocuit Ferrari ca „cea mai puternică marcă din lume”.
De-a lungul anilor, sub brand au fost dezvoltate filme, jocuri, competiții și opt parcuri de
distracție LEGOLAND. Compania a trecut din tată în fiu și este acum deținută de Kjeld Kirk
Kristiansen, un nepot al fondatorului. A parcurs un drum lung în ultimii 90 de ani - de la un mic
atelier de dulgher la o întreprindere modernă, globală, care este acum unul dintre cei mai mari
producători de jucării din lume.
Dar viitorul nu arătase întotdeauna atât de promițător pentru LEGO. Prezentându-și
 Dar viitorul nu arătase întotdeauna atât de promițător pentru LEGO. Prezentându-și
raportul conducerii în iunie 2003, Jørgen Vig Knudstorp, pe atunci șeful de dezvoltare strategică,
a spus fără îndoială: „Suntem pe o platformă în flăcări, pierdem bani cu un flux de numerar
negativ și un risc real de neplată a datoriei care ar putea duce la o întrerupere. - up al
companiei”. Destul de răsturnare! Ce ar fi trebuit să facă compania la acel moment pentru a
obține din nou rezultate financiare remarcabile?
Început dificil de deceniu – 2001
Pentru LEGO, nu fusese un început atât de grozav de deceniu. În 2000, compania a avut
o pierdere de 831 milioane DKK, pe care președintele a descris-o drept „nesatisfăcătoare”. Nu a
avut loc o creștere mică sau deloc în acest an. Cifra de afaceri netă globală a fost de 9,5 miliarde
DKK, comparativ cu 9,8 miliarde DKK în 1999. În dolari SUA, compania pierduse 100 de
milioane de dolari din venituri de aproximativ 1,2 miliarde de dolari. 2000 a fost un an foarte
dificil pentru întreaga industrie a jucăriilor. Dar, în ciuda multor puncte forte și puncte înalte,
compania LEGO a fost afectată deoarece mulți, inclusiv clienții cheie și conducerea, credeau că
și-au pierdut concentrarea.
 Drept urmare, compania LEGO a planificat să reducă sau să abandoneze anumite
inițiative în afara activității de bază, inclusiv ceasuri de mână, publicații și alte produse pentru
stilul de viață. Simultan, LEGO a intenționat să reducă pierderile în software și în parcurile
LEGOLAND. Strategia a fost aceea de a se reorienta pe brandul LEGO – stimulând imaginația,
creativitatea și învățarea – „este ceea ce așteaptă copiii și părinții de la noi. Vom continua să ne
extindem în acest domeniu, aplicând o strategie de creștere cu un potențial uriaș și cu risc mai
mic”. Trebuia să se pună mai mult accent pe utilizarea tehnologiilor de vârf în moduri care să
susțină valorile mărcii LEGO - cum ar fi extinderea conceptului de „cărămidă inteligentă” a
LEGO MINDSTORMS pentru a deschide noi moduri de a juca și de a învăța, precum și
inițiative precum LEGO. Studiouri, punând puterea filmelor în mâinile copiilor.
Produsele noi au inclus programul „produs de putere”, precum și dezvoltarea mărcilor
TECHNIC și BASIC. Se credea că Bionicle, un produs nou cu mare potențial, lansat pentru
prima dată în Europa în februarie 2001, va combina jocul fizic și online cu construirea poveștilor
LEGO. Produse precum Harry Potter, Bob constructorul și Life on Mars - dintre care multe
aveau să fie lansate sau extinse în anul următor și mai departe - au fost concepte noi pentru a
oferi copiilor „începători de povești” imaginativi.
Strategia produsului a fost de a crea scenarii de joc deschise cu personaje populare sau
fantastice cu elemente LEGO. O parte a strategiei de creștere pentru 2001 și, ulterior, ar include
exploatarea potențialului pieței din Statele Unite, Japonia, Regatul Unit și alte țări europene,
unde saturarea pieței a fost departe de a fi atinsă. Președintele a fost nerăbdător să-i asigure pe
toți pasionații LEGO din întreaga lume că compania LEGO nu este în pericol, în ciuda unui an
financiar dificil. „Marca LEGO este la fel de puternică ca niciodată.
Compania LEGO a fost construită pe baza unei viziuni conform căreia ar trebui să hrănim
copilul din fiecare dintre noi. Aceasta este o viziune atemporală și vom rămâne fideli acesteia și
vom construi succesul viitor pe baza ei. ". Totul a sunat foarte promițător și așa părea inițial.
Semne de redresare - 2002 În 2001, compania LEGO a revenit la profit. Un profit înainte de
impozitare de 530 de milioane DKK, comparativ bine cu o pierdere de 1,07 miliarde DKK în
anul precedent.
Profitul din operațiunile primare a fost de 822 milioane DKK. Acest rezultat a fost
descris drept „satisfăcător”. Rezultatul din 2001 a părut a fi o îmbunătățire evidentă față de
performanța negativă a anului precedent. Rezultatul de succes a fost atribuit unei creșteri
marcate a vânzărilor și unor schimbări interne extinse în domenii precum producția, controlul și
gama de produse. „Modificările au fost în mare parte implementate – și într-adevăr au dat roade
în cursul exercițiului financiar”.
Vânzările au crescut de la 9,5 miliarde DK în 2000 la 10,7 miliarde DK în 2001.
Vânzările mai mari către piața americană au fost cel mai mare factor unic din spatele creșterii.
Asia/Pacific și aproape toate piețele europene au contribuit la nivelul mai ridicat al cifrei de
afaceri. În ceea ce privește vânzarea cu amănuntul pe mai multe canale, a existat și o creștere a
vânzărilor prin poștă și pe internet prin LEGO Direct. „Compania LEGO aproape că a finalizat
procesul de schimbare radicală în care a fost angajată în ultimii ani.
Numeroasele ajustări au contribuit la producerea unei organizații mai eficiente și mai
orientate spre piață”, a susținut președintele în Raportul anual pe an. „Succesul financiar al
companiei noastre se datorează în primul rând efortului hotărât depus în multe domenii. Aceasta
a inclus o gamă de produse mai sensibilă la piață și mai concentrată, un mix de produse,
proceduri de producție mai eficiente și un marketing mai direcționat. Am reușit să venim cu un
program de produse care sa dovedit mai atractiv pentru consumator și am devenit mai buni în a
reacționa mai rapid la dorințele consumatorilor”.
Creșterea bruscă a vânzărilor sa datorat în special unor serii de produse precum Harry
Potter, Bob the Constructor, LEGO BIONICLE și produsele LEGO mai clasice - toate acestea
au contribuit semnificativ la rezultatul anului, Președintele a avertizat că, în ciuda acestor multe
îmbunătățiri, „creșterea masivă a vânzărilor ne-a lăsat uneori în imposibilitatea de a satisface pe
deplin cererea în toate domeniile” Nu totul a fost bine în LEGOLAND, așa cum s-a dovedit a fi
cazul în anul următor.
În 2004, Grupul LEGO va trebui să facă pași radicali noi pentru a aborda cea mai gravă
criză financiară de până acum.
Speranțe năruite – 2003
O subestimare, 2003 a fost descris ca un an foarte dezamăgitor pentru Compania LEGO.
Vânzările nete au scăzut cu 26%, de la 11,4 miliarde DKK în 2002 la 8,4 miliarde DKK.
Vânzările de materiale de joc au scăzut cu 29%, până la 7,2 miliarde DKK. Rezultatul a fost un
prealabil. - pierdere axă pe câștiguri de 1,4 miliarde DKK, adică o scădere de 2 miliarde DKK
față de 2002. „Rezultatul anual poate fi descris doar ca nesatisfăcător. Evoluția negativă reflectă
o strategie de creștere nereușită, cu o pierdere în consecință a cotelor de piață”, a anunțat
președintele în Raportul anual.
La începutul anului 2003, stocurile substanțiale de produse LEGO, în special în SUA, s-
au acumulat în canalele de retail, deoarece vânzările de Crăciun din 2002 nu au reușit să
răspundă așteptărilor. Până în februarie 2003, comercianții uriași, cum ar fi Target și Walmart, se
sufocau cu un stoc de seturi LEGO nevândute. Inventarul LEG0 a crescut cu 40% la unele
puncte de vânzare, până la mai mult de două ori mai mult decât stoc considerat a fi acceptabil.
Ca urmare, vânzările LEGO au fost extrem de lente la începutul anului 2003.
Tendințele de scădere au continuat și au afectat întregul an. Piața tradițională a jucăriilor
a stagnat în 2003, în timp ce partea mai trendy a pieței a cunoscut progres. Concurența
intensificată pe piața tradițională a jucăriilor a dus la o pierdere a cotei de piață pe majoritatea
piețelor. Concurenții au ales să urmeze o strategie de aliniere la LEGO Compa produsele și
marketingul ny, au apărut noi produse la modă, iar comercianții cu amănuntul au dezvoltat
propriile produse cu etichete private. Declinul a fost deosebit de marcat în SUA, unde vânzările
au scăzut cu aproximativ 35% față de 2002. Piețele asiatice au cunoscut o scădere de 28%. O
parte semnificativă a declinului de pe aceste piețe a fost atribuită deficiențelor în vânzarea
produselor legate de filme; succesul inițial din Războiul Stelelor nu a avut loc.
Piețele tradiționale din Europa Centrală au avut inițial o performanță destul de bună și au
arătat stabilitate în cea mai mare parte a anului. Totuși, la sfârșitul anului, vânzările au scăzut și
pe aceste piețe. Germania a încheiat anul cu aproximativ 20% sub nivelul anului precedent, iar
Regatul Unit, Țările de Jos și piețele nordice au scăzut cu 13%. Doar noile piețe din Europa de
Est și piețele de distribuție au menținut vânzările la egalitate cu anul precedent. Vânzările de
produse legate de filme au evoluat nesatisfăcător. Interesul pentru gama Star Wars și, într-o
măsură și mai mare, seria Harry Potter - cel mai vândut din 2002 - a scăzut sub așteptări într-un
an fără noi lansări de filme.
Scăderea vânzărilor acestor produse a reprezentat mai mult de 50% din scăderea totală a
vânzărilor. Gama proprie BIONICLE a companiei LEGO a avut performanțe mai bune, deși
vânzările au scăzut cu până la 20%. Cu toate acestea, unul dintre produsele din gamă a ajuns în
Top 10 al celor mai căutate cadouri de Crăciun din SUA. Totodată, primul DVD BIONICLE,
produs în colaborare cu compania de film MIRAMAX, a avut o primire entuziastă pe piețele
globale. Încetinirea vânzărilor a afectat gama de produse a companiei LEGO în general. Cu
toate acestea, a fost încurajator de observat că vânzările de produse clasice LEGO, Make &
Create, s-au dublat, iar noile produse pentru fete, CLIKITS, au început și ele bine. Gama a fost
întreruptă în 2006.
Parcuri LEGOLAND - 2003
Strategia parcurilor LEGOLAND urma să fie supusă unei examinări intense. Proiectul
creștea „vizibilitatea” mărcii, dar avea un capital intensiv, oferind un randament limitat. Doar
site-ul din Billund avea un profit semnificativ. Rezultatul general pentru parcurile LEGOLAND
în anul 2003 a fost egal cu cel din 2002, deși au existat evoluții foarte diferite în cadrul parcurilor
individuale.
LEGOLAND Billund Danemarca a încheiat anul cu un nou record de vizitatori și a
crescut profiturile cu aproximativ 10%. În ciuda unui sezon de vârf ușor slab, când parcul
primește aproape 40% dintre vizitatori, anul s-a încheiat impresionant, atingând cel mai mare
număr de vizitatori vreodată pentru o zi din istoria de 35 de ani a parcului, în septembrie 2003.
LEGOLAND Windsor Marea Britanie a înregistrat o scădere minoră a netei. vânzări datorită
unui număr în scădere de vizitatori. Cu toate acestea, cifra de afaceri per vizitator a crescut, iar
rezultatul a fost la egalitate cu 2002.
LEGOLAND California SUA a cunoscut un început slab al anului, dar a încheiat sezonul
mai bine decât oricând. Acest lucru a însemnat că, în ceea ce privește vizitatorii, precum și cifra
de afaceri, parcul a obținut un rezultat comparabil cu 2002, ceea ce indică faptul că scăderea
numărului de vizitatori din anii precedenți părea să fi fost oprită.
LEGOLAND Deutschiand nu a reușit să evite efectul „al doilea an”, care fusese remarcat
în legătură cu deschiderea de noi parcuri. Deși anul a început bine, vremea foarte caldă din
sezonul de vârf a ținut mulți vizitatori departe. Deși vara fierbinte a afectat negativ și
LEGOLAND Billund și Windsor într-o oarecare măsură, efectele pentru parcul german au fost
mai vizibile. În unele zile, numărul de vizitatori a totalizat doar 60% față de aceleași zile din
2002. Cerând un set de abilități separat pentru tradiția jucăriilor, parcurile deveneau o distragere
costisitoare a conducerii și a direcției generale a companiei.
Magazine marca LEGO - 2003
În cadrul unității de retail proprii, în cursul anului au fost deschise douăsprezece noi
magazine de testare în conformitate cu strategia care vizează consolidarea experienței
consumatorilor cu produsele LEGO prin magazine de marcă proprie. Numărul total de magazine
sub noul concept a crescut la 15.
Pe lângă cele 15 magazine de testare și magazinele din parcuri, Compania LEGO avea
alte cinci magazine de marcă și patru magazine outlet. Planurile finale de extindere pentru
magazinele de marcă erau în curs de pregătire și erau de așteptat să fie puse în aplicare în cursul
anului 2004. Peste trei sute de magazine se încadrau în obiectivele ambițioase pe termen lung ale
diviziei de retail. În multe privințe, magazinele de brand propriu au reprezentat o distragere a
atenției pentru management și pentru business-ul de bază. Intensivă de capital, cerând un set de
abilități complet diferit, strategia a fost în contradicție cu ambițiile și obiectivele marilor grupuri
de clienți. Retailerii cheie - inclusiv Walmart, Kmart, Target și Toys R US - nu era probabil să
accepte cu amabilitate propriul concept de vânzare cu amănuntul. Erau deja frustrați de
pierderea concentrării asupra elementelor de bază ale afacerii LEGO și de lipsa de performanță a
stocurilor și a marjei ofertei de produse din magazin.
Revizuirea Knudstorp - 2003
În 2003, având în vedere deteriorarea performanței financiare a companiei, Jørgen Vig
Knudstorp, pe atunci șef al dezvoltării strategice, a fost rugat să efectueze o analiză a
problemelor și să întocmească un raport. Knudstorp se alăturase companiei de la McKinsey &
Company. Knudstorp fusese un fan din copilărie al LEGO și era foarte conștient de moștenirea
companiei. Knudstorp avea un simț puternic al tradițiilor LEGO.
Formarea și tradiția McKinsey l-au învățat pe Knudstorp că „Determinarea faptelor este
primul pas către rezolvarea problemelor”. Acest lucru ar necesita o revizuire și o evaluare înapoi
la elementele de bază. Ceea ce a descoperit Knudstorp a fost deosebit de tulburător.
Prezentându-și raportul conducerii în iunie 2003, el a spus: „Suntem pe o platformă în flăcări,
pierdem bani cu un flux de numerar negativ și un risc real de neîndeplinire a datoriei care ar
putea duce la destrămarea companiei”. Jorgen Knudstorp i-a explicat mai târziu Dianei Milne de
la Business Management Magazine: „În 2003, am pierdut aproape 30% din cifra de afaceri într-
un an. Declinul a continuat în 2004, cu încă o scădere de 10%. Așa că la un an de muncă,
[ Knudstorp urma să devină CEO în 2004], compania pierduse 40% din vânzări. Produceam
pierderi record și fluxurile de numerar erau negative. Treaba mea era cum să opresc sângerarea.
A trebuit să stabilizăm vânzările și să reducem costurile dramatic pentru a face față. cu noua
realitate de a vinde cu 40% mai puțin decât făcusem cu doi ani mai devreme. Aveam prea multă
capacitate, prea mult stoc, Stătea în țările greșite. Retailerii erau foarte nemulțumiți".
LEGO nu era pe pistă, iar conducerea nu a înțeles cu adevărat cât de departe era de pe
pistă. Majoritatea angajaților și clienților au fost foarte clari în privința problemelor, dar nu
existau linii de comunicare care să permită mesajelor cheie să ajungă la vârf. Societatea a fost
organizată într-o formă de management matricial. Doisprezece VP senior supravegheau șase
regiuni, operand cu puțină responsabilitate.
Companiile nu aveau idee ca produsele făceau bani și nu reușeau să producă o
rentabilitate adecvată a investiției uneori grele în scule. Managementul nu a fost în contact cu
clienții importanți. Produsele noi pentru 2003 au concurat pentru spațiul de vânzare cu
amănuntul pe rafturile deja supraaprovizionate cu mărfuri nevândute. Conceptul de
colecții STAMP (Stock Turn And Margin Performance) în cadrul distribuției cu
amănuntul a fost puțin concentrat pentru echipele de dezvoltare a produselor.
Comercianții cu amănuntul erau supraaprovizionați cu produse care ofereau marje în
scădere pe măsură ce au urmat ofertele de lichidare. Concentrarea pe utilizatorul final
(copilul) a ignorat mijloacele de acces și distribuție (retailerul). A existat o lipsă de
urmărire a Războiului Stelelor și Harry Potter în momente cruciale din ciclul de viață al
produsului. Acest lucru a sugerat o lipsă de planificare a continuității în rândul grupurilor
de marketing și dezvoltare de produse. Lipsa inovației profitabile a fost, de asemenea,
evidentă. Vânzările crescuseră, dar rezultatul se deteriorase. Au fost o mulțime de produse noi,
dar nicio profitabilitate. Numărul de unități de stocare (SKUS) din gama de produse a crescut de
la 6.000 în 1997 la peste 14.200 până în 2004.
Concentrare financiară
Knudstorp a fost ajutat în misiunea sa de sosirea lui Jesper Ovesen ca noul director
financiar. Ovesen fusese director financiar al Danske Bank, una dintre cele mai mari bănci din
Scandinavia. De asemenea, a fost alarmat de ceea ce a descoperit. Analiza financiară a fost
inadecvată. A existat un cont de profit și pierdere pe țară, dar nicio analiză a produsului. Nu a
existat profitabilitate la linie.
Compania nu știa de unde au făcut bani sau au pierdut bani. Parcurile LEGOLAND erau
o scurgere de bani, dar nimeni nu știa cu adevărat de ce. Ovesen a finalizat rapid analiza
financiară și a început să dezvolte obiective financiare, în special pentru profitabilitatea liniei.
Au fost stabilite ținte de raporturi complete ale costurilor de producție (FMCS) și rentabilitatea
vânzărilor (ROS).
Compania a introdus o țintă de rentabilitate a vânzărilor de 13,5% pentru toate produsele
din portofoliul LEGO. Analiza alocării capitalului și măsurarea randamentului performanței
capitalului ar plasa parcurile LEGOLAND sub control, ducând la eliminarea în 2004. Knudstorp
și Ovesen credeau că compania nu are nevoie atât de o strategie, mai mult de un plan de acțiune.
Principalele direcții au fost gestionarea afacerii pentru numerar, mai degrabă decât creșterea
vânzărilor, vânzarea parcurilor tematice, încetinirea expansiunii retailului, reducerea ofertei de
produse și reducerea a 1.000 de forțe de muncă.
Înapoi la elementele de bază și limita adiacentelor
O întâlnire întâmplătoare cu Chris Zook de la Bain & Company l-a ajutat pe Knudstorp în
gândirea sa. Zook a fost autorul cărții „Profit from the Core”, în care Zook a susținut că
profiturile apar atunci când companiile se concentrează pe produse de bază pentru grupuri de
clienți clar definite. Afacerile nu își puteau permite o diversificare prea mare sau, așa cum a
descris Zook, „dezvoltarea piețelor adiacente”. Zook a sugerat că companiile în creștere și-ar
putea permite poate o mutare a pieței adiacente la fiecare cinci ani. Knudstorp și-a dat seama că
LEGO a încercat să dezvolte nu o adiacentă la fiecare cinci ani, ci ceva de genul cinci adiacente
în fiecare an. Proprietarii companiei fuseseră speriați de expirarea brevetului cărămizii LEGO de
bază în 1988. Noi jucători precum Tyco Toys și Mega Bloks dezvoltaseră și mie produse. Noile
produse, inclusiv software, jocuri, PlayStation, Xbox și altele asemenea, au convins conducerea
că mutarea va fi digitală.
„Caramida LEGO avea să moară!”. Prin urmare, graba pe piețele adiacente, în nevoia
percepută de a diversifica, departe de afacerea inițială. Timp de câțiva ani, compania LEGO a
investit fonduri substanțiale în extinderea portofoliului de produse. Acest angajament și
creșterea costurilor ulterioare nu au produs rezultatele dorite. În unele cazuri, noile produse au
canibalizat chiar din vânzările produselor de bază ale companiei LEGO și, astfel, au erodat
veniturile. Dezvoltarea de noi produse a dus la o escaladare a ofertei de produse, fără nicio
îmbunătățire semnificativă a performanței vânzărilor. Oferta crescută de produse a dus la
complicații în procesul de vânzare și, de asemenea, la punctul de vânzare în cadrul marilor
retaileri. LEGO a încercat să dezvolte o strategie de diversificare, care includea software (LEGO
Moviemaker), concepte de învățare (LEGO Education), produse pentru stilul de viață (LEGO
Kid's wear), jucării pentru fete (păpuși LEGO), cărți, reviste, televiziune, parcuri tematice și
propriile retail cu un obiectiv de peste trei sute de magazine de vânzare cu amănuntul. Fiecare
mișcare a cerut un set special de abilități, departe de setul de abilități de bază din cadrul afacerii
LEGO. Knudstorp avea să anunțe o întoarcere la elementele de bază.
N-am încercat să dezvolte câte o ajacență la fiecare cinci ani, dar am avut cinci adiacente
la fiecare. Proprietarii companiei au fost înspăimântați de expirarea brevetului cărămizii LEGO
de bază în 1988. Noile jucării și Mega Bloks au dezvoltat și produse pentru mine. . Noile
produse, inclusiv software, jocuri, PlayStation, cum ar fi, convinseseră conducerea superioară că
mutarea va fi digitală. „Cărămida LEGO avea să piardă”.
 În consecință, piețele adiacente au nevoia percepută de a se diversifica departe de
afacerea inițială. Timp de câțiva ani, compania LEGO a investit fonduri substanțiale în
extinderea portofoliului de produse. Acest angajament, creșterea costurilor în consecință nu a
produs rezultatele dorite. În unele cazuri, noile produse au chiar canibalizat vânzările produselor
de bază ale companiei LEGO și, astfel, au erodat câștigurile. Dezvoltarea de noi produse a dus
la o escaladare a ofertei de produse, fără nicio îmbunătățire semnificativă a performanței
vânzărilor. Oferta crescută de produse a dus la complicații în procesul de vânzare și, de
asemenea, la punctul de vânzare în cadrul marilor retaileri.
LEGO a încercat să dezvolte o strategie de diversificare, care includea software (LEGO
Moviemaker), concepte de învățare (LEGO Education), produse pentru stilul de viață (LEGO
Kid's wear), jucării pentru fete (păpuși LEGO), cărți, reviste, televiziune, parcuri tematice și
propriile retail cu un obiectiv de peste trei sute de magazine de vânzare cu amănuntul. Fiecare
mișcare a cerut un set special de abilități, departe de setul de abilități de bază din cadrul afacerii
LEGO. Knudstorp avea să anunțe o întoarcere la bază. Compania se făcuse vinovată că a
urmărit prea multe moduri și a ignorat concentrarea asupra produselor cheie de construcție a
truselor LEGO. Trebuia să existe o întoarcere la cărămida LEGO. Înapoi la cărămidă ca sistem
de construcție. Un univers coerent extensibil de jucării. De asemenea, trebuia să se pună accent
pe profitabilitate, în special pe potențialul de bază al produselor de bază.
La sfarsitul anului 2003 s-a decis schimbarea strategiei de afaceri si a stabilit o serie de
initiative specifice pentru a asigura o platforma stabila de dezvoltare a Companiei. Knudstorp va
spune mai târziu: „Una dintre regulile la care mă țin este că într-adevăr poți să construiești o
adiacență cu afacerea ta de bază doar la fiecare 3-5 ani, deoarece este o întreprindere atât de
importantă în ceea ce privește cultura și capacitățile. În loc să faci o adiacență la fiecare 3 -5 ani,
făceam trei până la cinci adiacene în fiecare an. Deci cred că asta aproape ne-a omorât”. "Cred
că am găsit acolo, practic, două provocări fundamentale care au crescut în această perioadă -
peste întindere și peste extindere. Nu știam cu adevărat ce producem săptămânal. Era o lipsă de
transparență. Nu știam unde am făcut bani și unde am pierdut bani. Era evident că strategia era
greșită, dar nu știam care ar fi strategia potrivită, în mare parte pentru că cea veche părea că este
strategia potrivită”. „Vom petrece câțiva ani pentru a stabiliza afacerea și a restabili execuția.
Vom petrece trei ani pentru a restabili profitabilitatea și apoi, în cele din urmă, vom reveni la
creșterea organică”. Compania LEGO și-a propus să asigure o creștere profitabilă și, în același
timp, să-și mențină poziția puternică de brand la nivel mondial în rândul familiilor cu copii.
În căutarea elementelor de bază, Knudstorp a întrebat:
De ce existăm?
Ce facem mai bine decât oricine altcineva?
Ce ne face unici?
Concluzie În 2003, LEGO se afla, conform analizei Knudstorp, „pe o platformă în
flăcări, pierde bani cu un flux de numerar negativ și un risc real de neplată a datoriilor care ar
putea duce la destrămarea companiei”. Compania raportase pierderi de 228 milioane USD la
vânzări de puțin peste 1 miliard USD în 2003 și o pierdere de 207 milioane USD la vânzări de
1,1 miliarde USD în 2004. În 2003-2004, sub conducerea lui Jurgen Knudstorp, LEGO căuta o
strategie de redresare. , cu deciziile corespunzătoare care urmează să fie luate și măsurile care
urmează să fie implementate. Înțelegerea factorilor cheie de succes (KSFS) a fost esențială în
acest proces.