Py CG

Planeamiento y Control de Gestin
Planeamiento y Control de Gestin Gesti
La formulacin empresaria como sistema
Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011
La administracin como fundamento del Planeamiento y Control Qu es el proceso administrativo?
Dirigir
+ Objetivos + Metas + Estrategias de largo alcance + Tcticas de corto plazo

5
SE DEFINEN
+ Funciones + Departamentos + Relaciones entre las partes + Las lneas de autoridad

+ Seleccin de personal + Adquisicin de equipo + Capacitacin + Establecer clima laboral

+ Liderar + Armonizar el trabajo individual + Motivar
+ Asegurar desempeo eficiente para alcanzar las metas + Comparar resultados vs. metas + Reforzar aciertos + Corregir fallas
Dimensin econmico y financiera del planeamiento

El Planeamiento
Misin bsica de la organizacin
objetivos
polticas
procedimientos
programas
planes estratgicos planes de largo plazo planes operativos de corto plazo presupuestos pronsticos
11
Permite tomar decisiones dentro de un marco estratgico para lograr una administracin exitosa
Previsibilidad
Controlar
Dirigir
Responsabilidad
Coordinar
Transparencia
12
Planeamiento y Control Gesti Obstculos para la Implementacin.de Gestin Obst Implementaci
Errores en la comunicacin de la visin
Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
Los gerentes no se involucran en la implementacin
85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias
Los planes estratgicos no incorporan presupuestos para la implementacin
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia
Los incentivos al personal no estn diseados para apoyar la estrategia
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

13
El Marco Financiero
Todas las actividades deben ser financiadas El total de fondos es limitado.
Las actividades funcionales cuestan dinero y los costos presionan sobre el marco financiero. La ampliacin del marco financiero se puede dar por: Aporte de capital personal del propietario. Emitiendo nuevas acciones Subvencin estatal.
NB!! El aumento de nivel de actividad de una empresa no entraa necesariamente un aumento de los recursos financieros Eficiencia - productividad - equilibrio
14
Planificacin y Control Financiero Planificaci

Requisitos Poder contar con una infraestructura de informacin Un sistema que cuantifique las operaciones y procesos
Armar un esquema de control que peridica y sistemticamente compare lo planeado con lo efectivamente logrado = variaciones Aplicar herramientas actualizadas y recomendadas para sustentar la funcin gerencial en busca de facilitar la toma de decisiones Enunciado claro de la misin bsica de la compaa.
15
El sistema contable
REGISTRO Y ALMACENAMIENTO DE DATOS
Cuenta contable es un conjunto de anotaciones relacionadas con el mismo objeto o tema. Tipos de cuentas Activo Pasivo Patrimonio Neto Resultados
16
El sistema contable
REGISTRO Y ALMACENAMIENTO DE DATOS
Mayores: registro de las diferentes anotaciones correspondientes a una cuenta. Orden: Registracin cronolgica en el orden que se producen Saldo de una cuenta: el resultante de las diferentes anotaciones efectuadas cronolgicamente en una misma cuenta.
17
El sistema contable
ACTIVO
Corriente: los que podrn ser
realizados dentro del ao desde la emisin de los estados contables
PASIVO
Corrientes No Corrientes
PATRIMONIO
No corrientes: a ms de un
ao
Aportes propietarios Resultados no asignados
18
El sistema contable
ACTIVO CORRIENTE Disponibilidades Caja Bancos Inversiones Plazo fijos Titulos Publicos Acciones con cotizacin Otras colocaciones trasitorias.
ACTIVO CORRIENTE Crditos Deudores por ventas Cuentas a cobrar Documentos a cobrar Bienes de cambio Materias primas Productos en proceso Productos Terminados Mercaderas
19
El sistema contable
ACTIVO NO CORRIENTE Inversiones a largo plazo Crditos a cobrar a ms de un ao Bienes de Uso Terrenos y Edificios Maquinarias Instalaciones Rodados Muebles y Utiles
PASIVO CORRIENTE Deudas comerciales Proveedores Cuentas a pagar Deudas financieras Bancarias Prstamos Documentos a pagar Deudas Fiscales Cargas sociales a pagar Impuestos a pagar
20
El sistema contable CUENTAS DE RESULTADOS

POSITIVO Ventas Intereses Ganados Renta Ttulos Pblicos Ganancia venta Acciones Ganancia venta bienes de uso Ganancias Extraordinarias
NEGATIVO Costo de Ventas Gastos Admnistrativos Gastos comerciales Amortizaciones Intereses pagados Imp. a las ganancias Imp. a los ing. brutos Prdidas extraordinarias
21
El Plan de Cuentas CUENTAS PATRIMONIALES

1 1.1 1.1.1
1.1.2
ACTIVO CAJA Y BANCOS Caja

Mo neda extranjera
1.4 INVERSIONES
1.4.1
1.4.2 1.4.3 1.4.4
Acciones transitorias
Accion es p ermane ntes Ttulos pb licos Tt ulos y a cciones
1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5 1.8.6
BIENES IN MATERIALES Llave de negocio Marcas de fbrica Concesiones y franquicias Patentes de invencin CARGOS DIFERID OS (-) Amortizacin Acumulada Gastos de constitucin Gastos de organizacin Gastos de reorganizacin Gastos de investigacin y desarrollo (-) Amortizacin Acumulada
1.1.3
1.1.4 1.1.5
Fondo Fijo
Ba nco Cuenta Corriente Va lores a D eposita r
1.1.6
1.1.7 1.2
Recaudaciones a Depositar
(-) Pre visin pa ra d esvalorizacin M/Ext. CR DITOS POR VENTAS
1.4.5 1.4.6
1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3
Inmuebles para alquilar (-) Previsin para desvalorizacin de acciones

BIENES DE CAMBIO Me rcadera s Me rcadera s en trnsito Me rcadera s en tregada s en consignacin
1.2.1 1.2.2
1.2.3 1.2.4
Deudores por ventas Deudores morosos

Deudo res en g estin ju dicial Deudo res vario s
1.2.5
1.2 .6
Documentos a cobrar
( - ) Previsin pa ra D s.Incobrables
1.5.4 1.5.5 1.5.6

1.5.7
Materias primas Productos en curso de elaboracin Productos elaborados

Ma teriales varios
1.5.8
1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.6.7 1.6.8
(-) Previsin para desvalorizacin de bs.de cambio

BIENES DE USO Rodados Instalaciones Maquinaras Herramientas Muebles y tiles Equipos Inmuebles (-) Depreciacin acumulada
1.3 1.3.1
1.3.2 1.3.3 1.3.4
OTROS CRDITOS Prestamos otorgados

Anticip o a proveedores Anticipo de impuestos Anticip o al personal
1.3.5 1.3.6
1.3.7 1.3.8 1.3.9 1.3.11
Alquileres pagados por adelantado Intereses pagados por adelantado

Gastos pagado s po r adelantado Accionistas Suscriptoresde de bent ures (-) Intereses (+} a d eve ngar
1.3.10 (-) Previsin para descuentos
22
El Plan de Cuentas CUENTAS PATRIMONIALES

2 2.1 2.2
2.2.1
PASIVO DEUDAS DEUDAS CO M ERCIALES

Prove edores
2.6 2.6.1
O TRAS DEU DAS Acreedores varios
3 3. 1 3. 1.1 3. 1.2 3. 1.3 3. 1.4 3. 2 3. 2.1 3. 2.2
PATR IMON IO N ET O CAPITAL SOCI AL Capital suscripto Acciones en circulacin Dividendos a distribuir en acciones (-) Descuento de emisin de acciones APORTES NO CAPITALIZADOS Primas de emisin Aportes irrevocables futura suscr ipcin de acciones AJU STES AL PAT RIMONIO Revalu tcnico de bienes de uso GANAN CIAS R ESERVADAS Reserva Reserva Reserva Reserva legal estatutaria facultativa para renovacin de bienes de uso
2.2.2
2.2.3 2.2.4
Anticipos de clientes
O bliga cion es a pa gar ( -) Int eres es(-) a devengar o in tere ses
2.6.2 2.6.3 2.6.4

2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.6.8
Dividendos a pagar Alquileres cobrados por adelantado Intereses cobrados por adelantado
Provisin para g astos Provisin para h onora rios Ho norarios directores y sndicos a pagar Ren tas anticip adas
no devengados por compras a crdito 2.3

2.3.1
DEUDAS BANCARIAS Y FINANCIERAS

Adela ntasen cuen ta corriente
2.3.2 2.3.3
2.3.4 2.3.5
Prestamos bancaros Obligaciones a pagar

Intereses a pa gar O bliga cion es a pa gar con garanta rea l
2.6.9 (-) Intereses (-) a devengar 2.6.10 (-) Intereses (-} no devengados 2.6.11 (-) Intereses a devengar por compras a crditos
2, 7 2. 7.1 2. 7.2 2. 7.3 2. 8 2. 8.1 PREVISI ONES Previsin indemnizacin por despidos Previsin para juicios pendientes Previsin para garantas por service GAN ANCIAS A REALIZAR Ganancia diferidas por venta inmuebles I/Plazo
3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4
2.3.6
2.3.7 2 . 3.8
Obligaciones a pagar hipotecarias

O bliga cion es a pa gar pren darias H ip ot ec a s a pa g ar
2.3.9 Acreedores hipotecarios 2.3.10 Acreedores prendarios

2.3.11 2.4 D eben tur es emitid os D EUDAS FIS CAL ES
2.4.1 2.4.2
2.4.3 2.5
Impuestos a pagar IVA a pagar

Provisin para impuestos D EUDAS SOCIALES
RESU LTADOS NO ASIGNADOS Resultados acumulados Resultados acumulados del ejercicio anterior Ganancias y prdidas del ejercicio Resultado del ejercicio
2.5.1
2.5.2 2.5.3 2.5.4
Sueldos a pagar
C arga s Sociales a pagar Provisin par a SAC Provisin para cargas sociales
2.5.5
Retenciones a depositar
23
El Plan de Cuentas CUENTAS DE RESULTADO

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 RESULTADOS POSITIVOS Resultados positivos ordinarios Ventas Intereses ganados/obtenidos/percibidos Alquileres ganados/obtenidos/percibidos Comisiones ganadas/obtenidas/percibidas Renta de ttulos pblicos Descuentos ganados/obtenidos/percibidos Honorarios ganados/obtenidos/percibidos Ganancia venta acciones RESULTADOS POSITIVOS EXTRAORDINARIOS Recupero de rezagos Recupero deudores incobrables Recupero previsin para presuntos deudores in cobrables Ganancia venta de bienes de uso Donaciones obtenidas/ganadas/percibidasss Ganancia venta inversiones permanentes 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.1.10 5.1.11 5.1.12 5.1.13 5.1.14 5.1.15 5.1.16 5.1.17 5.1.18 5.1.19 5.1.20 5.1.21 5.1.22 5.1.23 5.1.24 5.1.25 5.1.26 5.1.27 5.1.28 5.1.29 RESULTADOS NEGATIVOS Resultados ne gativos ordinarios Costo de me rcaderas vendidas Costo de productos elaborados vendidos Depreciacin bienes de uso Amortizacin bienes inmateriales Amortizacin cargos diferidos Sueldos Sue ldos y jmales Cargas sociale s/aportes p atronales Impuestos Impuesto a los ingresos brutos Sellados Desvalorizacin moneda extranjera Desvalorizacin accio nes Desvalorizacin bie nes de cambio Deudores incobrables Deudores incobrables presuntos Ajuste previsin Ds.In cobrables presuntos Indemnizacin despidos presuntos Indemnizacin por despid os Diferencias de cambio Comisiones y gastos bancarios Service presuntos Luz, Gas y Telfon o Gastos de viticos y representacin Alquileres cedidos/perdidos Intereses ce didos/perdidos Seguros Descuentos cedidos/otorgados/perdidos Gastos publicidad y propaganda
5.2 RESULTADOS NEGATIVOS EXTRAORDIN ARIOS 5.2.1 Siniestros 5.2.2 Donaciones cedidas/ otorgadas 5.2.3 Prdida ven ta bienes de uso
24
Marco Conceptual - Relacin Relaci
PRONOSTICO y PRESUPUESTO
25
Pronstico Pron Pronosticar es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro
basndose en informacin obtenida hasta el presente. El principal propsito de hacer un pronstico es obtener conocimientos sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presente.
26
Tipos de pronsticos pron
1) Pronsticos cualitativos: son aquellos que se basan en la experiencia, intuicin y juicio del pronosticador. Entre los ms importante se encuentran: a. Mtodo Delphi b. Investigacin de mercados c. Consenso de un panel d. Pronstico visionario e. Analoga histrica 2) Pronsticos cuantitativos: son aquellos que se basan en datos estadsticos y usan herramientas de cmputo y matemticas para predecir el futuro. Las grandes reas de esta clase de pronsticos son: a. Series de tiempo b. Modelos causales
27
Aplicaciones de pronsticos pron

1) Mercadotecnia: a. Ventas. b. Desarrollo de productos. c. Planes de publicidad. d. Distribucin. 2) Produccin: a. Programas de produccin. b. Inventarios. c. Tendencias de costos. d. Requerimientos de mantenimiento. 3) Finanzas: a. Proyeccin de flujos de efectivo. 4) Recursos Humanos: a. Planeacin de la fuerza laboral. b. Requerimientos de planes de entrenamiento. c. Rotacin de personal. d. Bsqueda de talento.
28
Planificacin y Control Financiero Planificaci

Concepto
Planificar es decidir por anticipado cursos de accin. El Presupuesto no es otra cosa que un plan expresado en valores econmicos. Es un instrumento de direccin usado para planificar y para controlar. Es esencial para obtener el uso ms productivo y lucrativo de los recursos de la compaa. Es un procedimiento de vigilancia, revisin y valoracin continua del rendimiento respecto a normas establecidas con anterioridad. Son instrumentos de planificacin y control que permiten a la administracin prever los cambios y adaptarse a ellos. 29
Gestin Financiera Gesti
MISION PRINCIPAL Obtener los recursos apropiados en cuanto a cantidad, costo y plazo, para financiar en todo momento, las inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa
30
Control de Gesti Gesti La planeacin y el papel de los presupuestos n planeaci
Planeamiento y
Los presupuestos son una herramienta que facilita la administracin por objetivos, estableciendo a la administracin las metas a lograr, expresadas en trminos monetarios. Es una instrumento analtico, preciso y oportuno.
31
Que es un presupuesto
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos monetarios respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el propsito de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. El periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el ao financiero-fiscalcontable.
32
Que es un presupuesto
El presupuesto general es un pronstico econmicamente cuantificado de:
Los ingresos, gastos y ganancias/prdidas que se devengarn en un perodo futuro Las cobranzas, pagos y otros movimientos de fondos que implicarn supervits o dficits La situacin patrimonial que se espera tener al trmino de un perodo futuro.
La descomposicin de los diferentes aspectos del presupuesto fija los objetivos para cada rea funcional de la empresa. Contar con un presupuesto implica establecer metas a cumplir. gestin
planeamiento y presupuestacin control evaluacin de los desvos
Toda organizacin debiera contar con un presupuesto que cuantifica los objetivos del misma.
33
Importancia de los presupuestos
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos, en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
34
Funcin de los presupuestos Funci
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
35
Beneficios
Define objetivos Determina la autoridad y responsabilidad Permite la coordinacin de las actividades
Facilita el control econmico-administrativo de las actividades. Permite el auto anlisis. Establece pautas para el manejo con efectividad y eficiencia de los recursos. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables
36
Limitaciones:
Parte de un estimado. No debe sustituir a la administracin Es una herramienta dinmica Su ejecucin no es automtica Toma tiempo y costo prepararlos
Poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
37
Clasificacin de los presupuestos Clasificaci

SEGN LA FLEXIBILIDAD SEG Rgidos, estticos, fijos Asignados/Flexibles o Variables SEGN EL PERIODO DE TIEMPO SEG De corto plazo A largo plazo
SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA SEG APLICACI Econmico Financiero Patrimonial SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA SEG ECONOM Presupuestos del Sector Pblico Presupuestos del Sector Privado
38
Principios de los presupuestos
PRINCIPIOS DE PREVISIN PREVISI Predictibilidad, Determinacin cuantitativa y Objetivo. PRINCIPIOS DE PLANEACIN PLANEACI Previsin, Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Participacin, Oportunidad y Contabilidad por reas de responsabilidad. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN ORGANIZACI Orden y Comunicacin PRINCIPIOS DE DIRECCIN DIRECCI Autoridad y Coordinacin. PRINCIPIOS DE CONTROL Reconocimiento, Excepcin, Normas y Conciencia de Costos.
39
El presupuesto
Como elemento organizacional debe ser:

Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Coordinador
Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente.
Operacional
Uno de los objetivos principales de los presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos en los que se incurrir.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera.
40
Mecnica y tcnica presupuestal Mec t
MECANICA Disear los formatos e informes. Determinar los datos necesarios. Determinar el horizonte a presupuestar Estructurar los mtodos operativos para completar y desarrollar los procesos. TECNICA Se parte de un mtodos para pronosticar ventas. Anlisis de punto de equilibrio. Determinacin de costos estndar. Deben ser Presupuestos Flexibles. Investigacin de operaciones (ventas, produccin, inventarios.) Determinacin de la capacidad de produccin. Presupuesto base cero. Asignacin de recursos Seguimiento y control Centros de responsabilidad
41
Control Gesti Seguimiento y control presupuestario de Gestin
Planeamiento y
ANALISIS PRESUPUESTARIO Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a ambas. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.
42
Planeamiento y Control de Gesti Bases de la contabilidad para presupuestar Gestin
La contabilidad brinda informacin referida a: a) el patrimonio y su evolucin en el tiempo b) los bienes de terceros c) ciertas contingencias La contabilidad es una disciplina tcnica REGISTRA ANALIZA CUANTIFICA INFORMA
43
Gesti Los estados contables presupuestados Control de Gestin
Planeamiento y
El presupuesto econmico
Refleja los ingresos, costos y gastos que se estiman habrn de devengarse durante el ejercicio futuro para el cual se confecciona el presupuesto. En el mismo constan a grandes rasgos: Las ventas presupuestadas El Costo de las Mercaderas Vendidas presupuestado Los Gastos Operativos presupuestados Los Gastos Financieros presupuestados
44
Planeamiento y
El Presupuesto Financiero
Refleja los movimientos de fondos que se estiman para el perodo presupuestado. En el mismo constan a grandes rasgos: Los ingresos cobrados. Los pagos vinculados Los pagos vinculados a los gastos operativos Las adquisiciones de fondos por generacin de nuevos endeudamientos Las salidas de fondos por pagos de prstamos Los pagos generados por compra de bienes de uso Las afectaciones de fondos a actividades de inversin.
45
Planeamiento y
El Estado de Situacin Patrimonial presupuestado.

Refleja la situacin patrimonial que la empresa estima obtener al cabo del perodo para el cual se ha presupuestado. Quedan entonces determinados los siguientes grandes rubros Las disponibilidades Los crditos al cierre Las inversiones al cierre Los bienes de cambio al cierre Los bienes de uso al cierre Las deudas comerciales Los prstamos y yendeudamientos no comerciales Planeamiento Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011
46
Proceso de Presupuestacin Presupuestaci
El proceso de presupuestacin implica: 1) la elaboracin de los siguientes presupuestos individuales. El presupuesto de ventas El presupuesto de produccin El presupuesto de compras El presupuesto de gastos operativos El presupuesto de adquisicin y amortizacin de bienes de uso El presupuesto de inversiones 2) la definicin de las siguientes polticas: Las polticas que definen condiciones comerciales con clientes Las polticas que definen condiciones comerciales con proveedores Las polticas de inventarios Las polticas de financiacin y endeudamiento. Las polticas de distribucin de utilidades.
47
El Presupuesto de Ventas
El presupuesto de ventas debe reflejar la cantidad de unidades que la empresa estima vender a los respectivos precios . Es tal vez el presupuesto ms importante de la empresa, ya los restantes presupuestos operativos de la empresa se subordinarn a ste. Las tcnicas de mercadotecnia para estimar ventas son numerosas La extrapolacin Estudios mercadotcnico
48
El Presupuesto de Produccin Producci
A fin de cumplir con la entrega de las unidades vendidas, la empresa debe disponer de inventarios para tal fin.
Presupuesto de Ventas El abastecimiento de unidades surge consecuencia del presupuesto de produccin. como
Disponer de inventarios para cumplir el presupuesto de ventas
Polticas de inventarios A tal fin debe definirse la poltica de inventarios a mantener.
Presupuesto de Produccin
49
El Presupuesto de Compras
Presupuesto de Ventas
A fin de cumplir el presupuesto de produccin debe definirse qu cantidad de insumos necesarios para tal fin.
Disponer de inventarios para cumplir el presupuesto de ventas Polticas de inventarios
El presupuesto de compras define las cantidades de insumos a adquirir, y los precios que se pagarn por ellos. Plazos y condiciones de pago.
Presupuesto de Compras
50
El Presupuesto Gastos
El cumplir con los presupuestos anteriores supone el incurrir en gastos operativos:

de Produccin: corresponde a los gastos de produccin distintos de los insumos comprados a travs del presupuesto de compras de Administracin: corresponde al esfuerzo econmico necesario para coordinar el uso de los recursos de Comercializacin: corresponde a los gastos vinculados con la funcin comercial como la publicidad y promocin, logstica y distribucin, etc.
Polticas de inventarios
Presupuesto de Produccin Presupuesto de gastos operativos de Presupuesto de Compras produccin administracin comercializaci n
51
El Presupuesto de Inversiones
RESULTADO OPERATIVO PRESUPUESTADO
Polticas de inventarios
La coordinacin de recursos, materiales y operativos, sumado al presupuesto de bienes de uso y el vinculado a las actividades distintas a la principal (presupuesto de inversiones), define el resultado operativo presupuestado.
Presupuesto de gastos operativos de produccin administracin
Presupuesto de Bienes de Uso (amortizacin, adquisicin o bajas)
comercializacin
Presupuesto de inversiones
52
Supervit o dficit operativo Super d

SUPERAVIT / DEFICIT OPERATIVO PRESUPUESTADO
Ingresos de fondos presupuestados
Polticas comerciales con clientes
Egresos de fondos presupustados
Polticas comerciales con proveedores
Presupuesto de gastos operativos de produccin administracin comercializacin Presupuesto de Bienes de Uso (amortizacin, adquisicin o bajas)
La definicin de polticas de cobranzas y pagos permite conocer el supervit o dficit operativo presupuestado para el perodo futuro.
Presupuesto de inversiones
53
El Resultado Neto Presupuestado
La definicin de financiacin generar financiero (ganancia o ltimo, junto con operativo dar lugar al presupuestado.
polticas de un resultado prdida). Este el resultado resultado neto
RESULTADO NETO PRESUPUESTADO
Polticas de financiacin y endeudamiento
Resultado Financiero
SUPERAVIT / DEFICIT OPERATIVO PRESUPUESTADO
54
El Balance Presupuestado
Situacin patrimonial actual
Situacin patrimonial presupuestada
Pasivo0 Activo0 P.N. 0 Activo1
Pasivo1 P.N. 1
RESULTADO NETO PRESUPUESTADO
FLUJOS
SUPERAVIT / DEFICIT NETO PRESUPUESTADO
A partir de la situacin patrimonial actual y contando con los flujos econmicos y financieros presupuestados, es posible confeccionar la situacin 55 patrimonial presupuestada.
Anlisis presupuestario An
56
Control Gesti Depreciacin y Amortizacin de Activos de Gestin Depreciaci Amortizaci
Planeamiento y
Es el cargo anual que se hace para recuperar la inversin. El objetivo del fisco es que toda inversin, excepto el capital de trabajo, sea recuperada por va fiscal. Son cargos al ingreso de la empresa antes de los beneficios. Decremento continuado en valor, cantidad o calidad de un activo debido al transcurso del tiempo, al desgaste, la obsolescencia, una baja en los precios del mercado. Pagar por el uso o consumo de un activo debe incluirse como una carga del funcionamiento de la empresa.
57
Sistemas de amortizacin amortizaci

Mtodos :
Lineal o cuota fija Aos dgitos cuota creciente cuota decreciente Unidades producidas por tiempo / uso / trabajo
58
Contribucin Marginal Contribuci
Aporte de cada unidad para solventar los costos de estructura. El precio paga los insumos no los de estructura. Su uso es con el fin de medir el grado de aprovechamiento del aparato productivo. Diferencia positiva entre los ingresos por ventas y los costos variables de los productos vendidos.
59
Punto de equilibrio
Momento en el cual la empresa alcanza un volumen de venta determinado que le produce una situacin de equilibrio. Es decir, un estado en el cual no se registran prdidas ni ganancias. Tambin se lo conoce como punto de indiferencia, break even point.
Volumen de ventas = costos variables + costos de estructura
60
Punto de equilibrio
La determinacin del Punto de Equilibrio permite decidir la viabilidad o no de un Proyecto.

Aplicaciones:
Fijacin de precios de venta Permite fijar objetivos de facturacin y participacin de productos Alternativas de costos Composicin de ventas Aumento o suspensin de lneas de producto Aceptacin de pedidos especiales Apertura de nuevos mercados o sucursales Cambio de disposicin de la instalaciones de la planta Seleccin de los canales de distribucin Fabricacin o compra Planeacin de desembolsos para promocin de ventas Ofrece una visin general de los costos y las ventas en relacin con la planificacin de utilidades.
61
Margen de Seguridad
Permite conocer el porcentaje en el que se pueden reducir las ventas, antes de comenzar a tener prdidas.
62
Anlisis por medio de Ratios An
...son relaciones entre valores componentes de cada una de las reas de agrupacin del balance (activo, pasivo y patrimonio) y el estado de resultados
(ventas, costos, gastos, impuestos, y resultado neto)
que nos permiten recopilar enormes cantidades de informacin financiera y en base a los resultados obtenidos, comparar la evolucin de las empresas.
63
....deben expresar
proporciones razonables.
....ayudan a
plantear las preguntas pertinentes

, pero,
no las responden ....

64
Anlisis por medio de Ratios An Los ratios sirven para :
Describir una evolucin y confirmar una tendencia. Comparar los datos econmicos de una empresa con los de otra empresa. Situar a la empresa dentro del contexto econmico general. Establecer el valor meta para cada ratio que, si se logra, ofrecer el nivel de resultado presupuestado. Poder delegar la consecucin de esas metas a individuos especficos (Control de Gestin)
65
indican .... Relaciones.... Confirman Tendencias.... Comparaciones.... Sitan.... Establecen Metas .... Control de Gestin....
Los ratios deben utilizarse con precaucin, en la medida que permiten SITUAR ms que JUZGAR.
66
Anlisis por medio de Ratios An Indices de liquidez.
Evalan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.
Indices de gestin o actividad.

Miden la utilizacin del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el material inmovilizado, el activo circulante o elementos que los integren.
Indices de solvencia, endeudamiento o apalancamiento.

Ratios que relacionan recursos y compromisos.
Indices de rentabilidad.
Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza.
67
Indices de Liquidez Capital de Trabajo (Capital de Operacin) Es la diferencia entre corrientes Efectivo necesario para la operacin.
Todos los elementos que lo componen se relacionan especficamente con la actividad principal que realiza El crecimiento o decrecimiento de los activos y pasivos est en relacin con la produccin o venta. Se lo puede considerar Inversin.
68
Indices de Liquidez Liquidez Corriente (Liquidez General)
Prueba Acida
Prueba Defensiva
69
Indices de Liquidez Liquidez Cuentas por cobrar (Crditos)
70
Indices de Gestin Gesti Rotacin de Cartera
Rotacin de inventarios
Perodo de Pago a Proveedores
71
Indices de Gestin Gesti Rotacin de Caja y Bancos
Rotacin de Activos Totales

C A JA Y BA NC OS x 36011 ROTA C ION DE C A JA BA NC OS== dasVENTA S19419636011 ROTA C ION DE C A JA Y BA NC OS= 16 das4'363,670,VENTA S12 ROTA C ION DE A C TIVOS TOTA LES= vecesA C TIVOS TOTA LES4'363,67012 ROTA C ION DE A C TIVOS TOTA LES= 1.23 v eces3'551,344VENTA S13 ROTA C ION DE A CTIVO FIJO= v ecesA C TIVO FIJO4'363,67013 ROT A C ION DE A C TIVO FIJO= 5.40 v eces808,805
Rotacin de Activos Fijos
72
Indices de Endeudamiento Estructura del Capital (Deuda Patrimonio)
Razn de Endeudamiento
Cobertura de Gastos Financieros
73
Indices de Endeudamiento Cobertura para Gastos Fijos
Razn de Capitalizacin
CAPITALIZA CION = DEUDAA LARGO PLAZO DEUDAA LARGO PLAZO+ PN
74
Indices de Rentablidad Rendimiento sobre Patrimonio
Rendimiento sobre la Inversin
Utilidad del Activo
75
Indices de Rentablidad Utilidad sobre las Ventas
Utilidad por Accin
Margen de Utilidad Bruta
76
Indices de Rentablidad Margen Neto de Utilidad
Anlisis Dupont
77
Tasa de Rentabilidad Contable
La Tasa de Rentabilidad Contable Los beneficios medios divididos entre los activos contables medios durante la vida del proyecto. Tambin se conoce como rentabilidad contable.
T. de Rentabilid ad Contable = beneficio contable activos contables
Los directivos rara vez utilizan este criterio para tomar decisiones, ya que sus componentes reflejan cifras contables y fiscales, no valores de mercado o flujos de caja. 78
Tasa de Rentabilidad Contable
Ignora el costo de oportunidad del dinero y no est basado en los flujos de caja. Las decisiones de inversin pueden estar basadas con la rentabilidad de otros negocios de la empresa lo que puede hacer aceptar proyectos malos o rechazar los buenos. No considera el valor del dinero en el tiempo (usa promedios)
79
Principios financieros bsicos b
1- UN PESO HOY VALE MS, QUE UN PESO MAANA 2- UN PESO SIN RIESGO VALE MS, QUE UN PESO CON RIESGO
80
Indicadores para evaluacin evaluaci
Los indicadores de evaluacin de inversiones son ndices que nos ayudan a determinar si un proyecto es o no conveniente para un inversionista Permiten jerarquizar (ordenar) los proyectos de una cartera de inversin Permiten optimizar distintas decisiones relevantes del proyecto (ubicacin, tecnologa, momento ptimo para invertir o abandonar, etc.) Las variables necesarias son:
los flujos de caja del proyecto la tasa de descuento o costo de oportunidad del capital el horizonte Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011 de evaluacin
81
La tasa de descuento La tasa de descuento debe:
Tener en cuenta el costo de oportunidad de invertir en otros proyectos de similar riesgo Tener en cuenta el riesgo especfico del proyecto / empresa
Tasa de Descuento
Riesgo
82
La tasa de descuento
Rendimiento actual + Riesgo Costo promedio del capital + Riesgo Mtodos para establecerla Establecida por el inversor Tasa de deuda crediticia + Riesgo Rendimiento alternativo + Riesgo
83
El Cronograma de Inversiones
Para controlar y planificar mejor las inversiones es necesario construir un cronograma de inversiones o programa de instalacin de equipos. Es un Diagrama de Gantt tomando en cuenta los plazos de entrega de los proveedores.
84
84
Anlisis Financiero An
Bases del anlisis Flujos de Caja Tasa de Descuento

85
El Flujo de Fondos
Listado de todos los ingresos y egresos de caja que se espera que se produzcan en el proyecto ordenados cronolgicamente. Los ingresos y egresos que estn asociados al proyectos solamente.
86
87
87
VAN
Entendemos por Valor Actual Neto, al valor
presente de una renta descontada a una tasa de descuento, asociada al riesgo de la renta, menos el valor de la Inversin Inicial. Tambin es llamado Valor Presente Neto (VPN), Valor Neto Descontado (VND), Beneficio Neto Actual (BNA). El VAN nos determina en trminos de pesos actuales el sobrebeneficio generado por la inversin realizada
88
VAN
No slo permite reconocer un proyecto bueno, sino que tambin permite comparar proyectos y hacer ranking de ellos. Considera factores de tiempo y riesgo. El VAN es una herramienta financiera muy utilizada para evaluar proyectos y empresas
89
VAN
Criterio de decisin: decisi VAN > 0: conviene hacer el proyecto VAN = 0: Indiferente VAN < 0: no conviene hacer el proyecto
El VAN considera todos los flujos de fondos asociados a la evaluacin Restricciones al comparar 2 proyectos: Igual Tasa de Corte Igual Inversin Inicial (I0) Igual Perodos de tiempo
90
VAN
Es el Valor del flujo de fondos que genera un proyecto, menos la inversin inicial realizada en el momento 0 inversi
0 1 2 3 4 5
$ C1 C2 VA = Suma C 3
C4 C5
$1 /(1+r)
2 $2 /(1+r) 3 $3 /(1+r)
4 $4 /(1+r) 5 $5 /(1+r)
menos menos
Inversin
VAN VAN
91
Anlisis de Sensibilidad An
Es el proceso mediante el cual se afecta al flujo de fondos a distintos cambios, con el fin de determinar hasta donde soporta y sigue siendo beneficioso. Variables a modificar Ingreso Costos Gastos Tasa
92
Anlisis de Sensibilidad An
Mecanismo: 1.Se afecta la variable modificndola en forma negativa y se calcula un nuevo VAN. 2.Puede ser modificada una variable a la vez o varias en forma simultnea. Criterio de decisin: decisi Soporta el porcentaje de variacin hasta tanto el VAN siga siendo positivo. VAN > 0
93
TIR
Es aquella tasa de descuento que dado un flujo de fondos y una inversin inicial hace el VAN igual a 0 La TIR mide la rentabilidad de un proyecto o activo. Representa la rentabilidad media intrnseca del proyecto, siendo la tasa de inters efectiva que genera la inversin en cuestin. Es la tasa mxima que un inversor esta dispuesto a pagar por el financiamiento de un proyecto
94
TIR
No confundir TIR con el costo de oportunidad del capital. Ranking de flujos: de TIR ms alta a ms baja, solamente si los proyectos tienen el mismo nivel de riesgo. La TIR slo tiene sentido cuando se est evaluando un flujo puro, sin financiamiento. Criterio de decisin: decisi Consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor que el costo de capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > Tasa de corte o costo de financiacin
95
TIR
Ejemplo
Usted puede comprar una mquina impulsada por un motor turbo por 4.000$. La inversin generar unos flujos de caja de 2.000$ y 4.000$ respectivamente durante los prximos dos aos. Cul es la TIR de esta inversin?
96
TIR
Ejemplo
Usted puede comprar una mquina impulsada por un motor turbo por 4.000$. La inversin generar unos flujos de caja de 2.000$ y 4.000$ respectivamente durante los prximos dos aos. Cul es la TIR de esta inversin?
VAN = 4.000 + 2.000 (1 + TIR )
1
4.000 (1 + TIR ) 2
=0
97
TIR
2500 2000 1500 1000 VAN ($) 500 0
TIR=28%
40
50
60
70
80
90
10
20
30
-1000 -1500 -2000 Tasa de descuento (%)
10 0
-500
98
Perodo de Repago PAYBACK Per
Indica el perodo de tiempo que se tardar en recuperar la inversin. Tambin se lo llama: Paycash Payout Payoff Existe un Payback esttico y otro dinmico est din
99
Algunas empresas requieren que la inversin se recupere en un perodo determinado Payback se obtiene contando el nmero de perodos que toma, igualar los flujos de caja acumulados con la inversin inicial Si payback es menor que el mximo perodo definido por la empresa, entonces se acepta el proyecto Tiene la ventaja de ser un mtodo muy simple, y tener una consideracin bsica del riesgo: a menor payback, menor riesgo
100
Sin embargo, una de las limitaciones ms importantes de este mtodo es que no se toman en cuenta los flujos de caja que tienen lugar despus del perodo del payback. No hay un valor del proyecto No hay un ranking vlido Debe ser usado slo como un indicador secundario Criterio de decisin: Se acepta el proyecto cuyo Payback sea menor al tiempo mximo aceptado
101
Gesti El ndice de Rentabilidad ActualizadaControl de Gestin
Planeamiento y
Cuando los recursos son limitados, el ndice de Rentabilidad (IRA) es una herramienta de seleccin de combinaciones entre varios proyectos y alternativas. Un conjunto de recursos limitados y proyectos puede dar como resultado varias combinaciones. La combinacin con el mayor IRA medio ponderado puede indicarnos que proyectos elegir.
102
Gesti El ndice de Rentabilidad Actualizada Control de Gestin
Planeamiento y
IRA =
Ejemplo
VAN Inversin
Tenemos slo 300.000$ para invertir. Qu proyectos seleccionaremos? Proy VAN A B C D 230.000 141.250 194.250 162.000 Inversin 200.000 125.000 175.000 150.000 IR 1,15 1,13 1,11 1,08
103
El Costo Anual Equivalente Coste Anual Equivalente El coste por periodo cuyo valor actual equivale a los costes de compra y operativos de una mquina.
valor actual de los costes Coste anual equivalente = factor de anualidad

factor de anualidad = 1/r-1/[r(1+r)t]
104
El Costo Anual Equivalente

Ejemplo
Dados los siguientes costes de funcionamiento de dos mquinas y un coste de capital del 6%, seleccione la mquina de menor coste utilizando el mtodo del Coste Anual Equivalente (CAE).
Ao 1 15 10
Mquina A B
2 5 6
3 5 6
4 5
VA al 6% 28,37 21,00
CAE 10,61 11,45

105
Valor Econmico Agregado EVA Econ
Si la rentabilidad del activo es mayor que el costo de capital, la rentabilidad que el propietario obtiene es superior a la mnima esperada, con lo que su percepcin del valor de la empresa aumenta, es decir, se le genera valor agregado.
106
EVA = es el resultado de la utilidad

operativa despus de impuestos menos el costo por el uso de los activos.
EVA = UODI - CPPC x Capital

UODI = es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y
despus de impuestos.
CPPC = es el costo promedio ponderado del capital Capital = es el capital total de la empresa
107

UODI =
+Ingreso por Ventas Costo de Ventas Gasto generales Amortizacin Otros Gastos Operativos Impuestos pagados + Intereses
+ Utilidad Neta dep/ impuestos
CPPC = Kc x (patrimonio/activo) + Kdi x (pasivo/activo) x

(1 - ti) Kc = Costo del capital Propio Kd = Costo de la deuda Ti = Tasa impositiva
Capital =
+ Deuda a corto plazo
+ Capital de trabajo + Activos Fijos + Capital accionario

108
+ Deuda a largo plazo + Patrimonio
Una disminucin del EVA puede suceder por: 1. Problemas de Gestin 2. Errores estratgicos 3. Recesin econmica
Debe hacerse un anlisis detallado de las causas de reduccin.
109

CONCLUSIONES
EL EVA NO REEMPLAZA LOS INDICADORES TRADICIONALES. LOS AGRUPA EN EL CONTEXTO DE GENERACIN GENERACI DE VALOR. EL EVA NO CONSIDERA EL COMPORTAMIENTO DEL FLUJO DE CAJA.
110
111

Py CG

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Py CG

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planeamiento y Control de Gestin

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

La formulacin empresaria como sistema

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

La administracin como fundamento del Planeamiento y Control Qu es el proceso administrativo?

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

+ Objetivos + Metas + Estrategias de largo alcance + Tcticas de corto plazo

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

+ Funciones + Departamentos + Relaciones entre las partes + Las lneas de autoridad

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

+ Seleccin de personal + Adquisicin de equipo + Capacitacin + Establecer clima laboral

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

+ Liderar + Armonizar el trabajo individual + Motivar

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Dimensin econmico y financiera del planeamiento

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control Gesti Obstculos para la Implementacin.de Gestin Obst Implementaci

Errores en la comunicacin de la visin

Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

Los gerentes no se involucran en la implementacin

Los planes estratgicos no incorporan presupuestos para la implementacin

60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia

Los incentivos al personal no estn diseados para apoyar la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planificacin y Control Financiero Planificaci

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Aportes propietarios Resultados no asignados

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

El sistema contable CUENTAS DE RESULTADOS

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

Planeamiento y Control de Gestin. Becquer Salguero - Ao 2011

El Plan de Cuentas CUENTAS PATRIMONIALES

Planeamiento y Control de Gestin Gesti

ACTIVO CAJA Y BANCOS Caja

Inmuebles para alquilar (-) Previsin para desvalorizacin de acciones

Deudores por ventas Deudores morosos

1.5.4 1.5.5 1.5.6

Materias primas Productos en curso de elaboracin Productos elaborados

(-) Previsin para desvalorizacin de bs.de cambio

OTROS CRDITOS Prestamos otorgados