Uma Anlise Emprica da Gesto de Suprimentos em Indstrias Brasileiras: Verificando Impactos do Trade off Single - Multiple Sourcing sobre

o Desempenho da Firma Autoria: Leonardo de Oliveira Pontual, Wesley Mendes-da-Silva Resumo A Abordagem da Produo Enxuta defende uma relao transparente e duradoura com poucos fornecedores, tornando mais confivel o suprimento, minimizando os nveis de estoque, e garantindo melhor qualidade ao processo. De outra forma, a Abordagem Tradicional da Produo em Massa assume que a diversificao das fontes de suprimento uma estratgia mais adequada, pois a competio entre os fornecedores gera melhores condies de compra para o cliente. A proposta deste artigo verificar, empiricamente, se existem associaes entre as estratgias de diversificao ou concentrao de fornecedores e o desempenho da firma. O estudo consiste em um cross section mltiplo que compreendeu dados anuais referentes ao perodo de 1997 a 2003, considerando-se um conjunto de 176 empresas manufatureiras listadas na Bovespa. A anlise dos dados contemplou duas abordagens para um modelo quadrtico, uma esttica (para efeitos de curto prazo) e outra dinmica (para efeitos de longo prazo). Os principais resultados obtidos apontam para a existncia de associaes significativas entre a concentrao da carteira de fornecedores e o prazo mdio de estoques. Porm, no se verificou uma composio de portflio de fornecedores que maximizasse o desempenho da firma, por meio da minimizao do prazo mdio de estoques. 1. Introduo A competio, cada vez mais intensa no sculo XXI, tem forado os gestores a definir estratgias que aumentem a eficincia organizacional, garantindo um espao na arena global. Nessa nsia de aprimoramentos, uma das reas mais visadas tem sido a de Suprimentos, onde boa parte dos ativos e dos recursos humanos da empresa est empregada, e onde alteraes negativas nos indicadores podem afetar diretamente o servio percebido pelo consumidor. Conforme Hudler apud Ernst & Young (2002), os custos gerais de aquisio numa empresa industrial podem representar em mdia entre 70% e 75% do faturamento. Dessa forma, fcil acreditar que melhoras na eficincia do setor de compras, podem representar uma grande oportunidade para o avano do poder competitivo das empresas. Dentre as estratgias a serem definidas pela rea de Suprimentos est a forma de relacionamento que a empresa deseja ter com suas fontes de aquisio. Fornecedores e compradores so ao mesmo tempo competidores e parceiros. O grau de cooperao e transparncia entre eles depende do alinhamento das estratgias e culturas (McQuiston, 2001). No geral o relacionamento definido pelo poder relativo de cada empresa e do tipo de bens e servios est sendo comercializado (Cox, 2001; Park et al. 2000; Comer e Beaumont, 2003). Segundo Burke et al. (2004), a estratgia de fornecimento de uma empresa definida atravs de 3 decises primordiais: a base de fornecedores; a escolha dos fornecedores; e quantos itens cada fornecedor dever atender. No tocante a definio da base, as empresas devem optar, normalmente, entre duas estratgias clssicas: manter diversos fornecedores (multiple sourcing) para cada item ou optar por trabalhar com uma ou poucas fontes de suprimento (single sourcing). A literatura ainda no conclusiva sobre qual melhor opo. Segundo Mishra e Tadikamalla (2006), entre grandes personalidades do estudo da estratgia de operaes, Schoenberger, Hall, Fiegenbaum e Deming tm argumentado a favor do single sourcing, enquanto que Juran, Crosby, Buffa e Porter tm recomendado a estratgia do multiple sourcing. Em outras palavras, duas hipteses importantes tm sido apresentadas para melhor 1

entender as escolhas estratgicas dos gerentes de logstica com relao atividade de compra. A primeira sustenta que as empresas devem restringir o conjunto de fornecedores (single sourcing) para obter um melhor desempenho, a partir da construo de relacionamentos duradouros, de forma a torn-los verdadeiros aliados na operao da empresa (Adkins e Diller, 1983; Beck e Long, 1985; Dwyer et al., 1987; Newman, 1988, 1989; Rubin e Carter, 1990). A segunda hiptese consiste essencialmente no argumento de que as empresas podem optar por uma estratgia de manter um portflio diversificado de fornecedores (multiple sourcing), com a inteno principal de estimular a concorrncia entre eles, obtendo melhor desempenho para operao da empresa (Foster, 1992; Gordon, 1991; Foster e Barks, 1991). Este estudo consiste em um cross section mltiplo que compreendeu dados anuais referentes ao perodo de 1997 a 2003, considerando-se um conjunto de 176 empresas manufatureiras listadas na Bovespa. A anlise dos dados contemplou duas abordagens para um modelo quadrtico, uma esttica (para efeitos de curto prazo) e outra dinmica (para efeitos de longo prazo). Os principais resultados obtidos apontam para a existncia de associaes significativas entre a concentrao da carteira de fornecedores e o prazo mdio de estoques. Porm, no se verificou uma composio de portflio de fornecedores que maximizasse o desempenho da firma, por meio da minimizao do prazo mdio de estoques. Alm desta introduo, este trabalho composto de mais quatro sees. Na seo 2 apresentam-se as bases tericas do estudo, onde so abordados: a diversificao de fornecedores, ressaltando-se pesquisas desenvolvidas a partir de experincias brasileiras; alm disso, nas bases tericas do estudo, ainda so debatidos os impactos da diversificao de fornecedores para o desempenho da firma. A seo 3 aborda os procedimentos metodolgicos empregados, detalhando-se o conjunto de empresas estudadas, os dados, as variveis, e os modelos propostos e testados. Logo aps, na seo 4, so apresentados e discutidos os resultados alcanados na pesquisa. E, finalmente, a seo 5, exibe as concluses. 2. Bases tericas do estudo 2.1. Definindo a carteira de fornecedores Tradicionalmente, uma das metas do gestor de compras tem sido manter relaes comerciais com trs ou mais fornecedores para cada grupo de produtos adquiridos. Esta situao tende a gerar maior competio entre as fontes de suprimento, baixando preos, melhorando a qualidade do atendimento e reduzindo o risco da falta de material (MONKS, 1987). Seguindo a cartilha da Abordagem Tradicional, a empresa deve evitar ao mximo manter o suprimento de determinado item utilizando apenas uma fonte. O risco, neste caso, seria o de ficar dependente de um fornecedor exclusivo, que amanh poderia mudar suas condies comerciais, deixando a empresa em uma situao difcil. Na mesma linha, Krause et al. (2000, p.33-55) e Krause e Scanell (2002, p.14) consideram que as empresas, com a inteno de obter melhores resultados de seus fornecedores, devem diversificar suas atividades de compras, estimulando a competio e impondo padres de comportamento. Outros autores, como Shin et al (2000), Ganeshan et al. (1999) e Chen e Yang (2003, p.60), afirmam que, no passado, manter aquisies de um mesmo item com diversos fornecedores era uma prtica comum nas empresas. As premissas para esta prtica so: o aumento da competio, a reduo ou ausncia de dependncia com as fontes de suprimento e, consequentemente, a diminuio dos riscos de fornecimento. Nos dias de hoje, entretanto, muitas empresas tm descartado a velha prtica de trabalhar com vrios fornecedores, em favor de uma relao mais duradoura com poucos parceiros. Contatos constantes com poucos fornecedores podem dar, firma, suprimentos de alta qualidade e mais compatveis, e melhor coordenao das entregas. Alm disso, essa estratgia permite ampliar a linha de produtos fornecidos por cada parceiro, reduzindo os gastos com processamento e gerando ganhos para 2

ambas as partes. Minner (2003) refora essa posio afirmando que o abastecimento mltiplo impede que o fornecedor alcance economias de escala com grandes volumes de produo e se utilize devidamente dos ganhos da curva de aprendizagem. Dentre os resultados finais da estratgia single sourcing esto um menor nmero de devolues e baixos nveis de estoque (Gaither e Frazier, 1999, p.534; Monks, 1987, p. 264; Chase et al., 1998, p. 482). Slack et al. (1996, p. 417) sumarizaram algumas vantagens e desvantagens do suprimento via single sourcing e multiple sourcing, conforme o Quadro 1. Quadro 1 Vantagens e desvantagens do Single e Multiple Sourcing
Estratgia Vantagens Qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia de qualidade Relaes mais fortes e mais durveis Maior dependncia favorece maior comprometimento e esforo Melhor comunicao Maior cooperao no desenvolvimento de novos produtos e servios Mais economias de escala Maior confidencialidade Comprador pode forar preo para baixo atravs da competio dos fornecedores Possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento Vrias fontes de conhecimento e especializao disponveis. Desvantagens Maior vulnerabilidade a problemas, caso ocorram falhas no fornecimento. Fornecedor individual mais afetado por flutuaes no volume de demanda Fornecedor pode forar preos para cima caso no haja alternativas de fornecimento

Single Sourcing

Multiple Sourcing

Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor Mais difcil desenvolver sistemas de garantia de qualidade eficazes Maior esforo requerido para comunicao Menos investimentos pelos fornecedores Difcil obteno de economias de escala

Fonte: Slack et al. (1996, p. 417).

Para Mishra e Tadikamalla (2006), ambas as estratgias Single ou Multiple Sourcing so largamente utilizadas pelas empresas na prtica. Os motivos apontados por tais autores para o uso de cada estratgia, esto registrados no Quadro 2. Quadro 2. Fatores apontados pela literatura em favor do single e multiple sourcing
A estratgia Multiple Sourcing favorvel Custos Caso a empresa precise mudar de fornecedor, os gastos so menores. Os fornecedores no se sentem preteridos nas negociaes. Baixos custos e altas performances devido competitividade. Produo Maior dependncia, aumentando o risco de interrupo devido a problemas no fornecedor, como greves, incndios, desastres naturais, insolvncia financeira etc A estratgia Single Sourcing favorvel Menores custos e tempos com acordos e contratos. Maior transparncia entre fornecedores e compradores. Maiores ganhos com a economia de escala. Melhor usufruto dos benefcios da curva de aprendizagem. Possibilidade de maiores descontos. Custo de pedir mais baixo Mais qualidade devido ao relacionamento de longo prazo e investimentos associados. Melhor entendimento das especificaes dos produtos e processos. Controle de qualidade mais fcil, pois se trabalha com poucos fornecedores. Facilita o Just-in-Time. Maior certeza da demanda dos fornecedores. Alta qualidade melhorando a competitividade. Competitividade Acesso a diferentes tecnologias, verificando a mais Entretanto, a baixa qualidade do fornecedor pode adequada para aquisio. reduzir as vendas e a competitividade. Fonte: Mishra e Tadikamalla (2006, p. 179)

Diversos autores tm analisado o trade-off entre o multiple e o single sourcing. Segundo Mishra e Takikamalla (2006), Sculli e Wu, Sculli e Shum, Kelle e Silver, Pan et al., Ramasesh et al., Chiang e Benton e vrios outros autores mostraram que o multiple sourcing reduz o nvel de estoque de segurana mantendo o nvel de servio e ainda reduz o custo de reposio. J Zhao e Lau, Lau e Zhao e Lau and Lau mostraram que empresas que operam com o single sourcing conseguem um aumento significativo no giro de estoque. Os argumentos a favor de cada estratgia so muitos. Em algumas situaes so anlogos, por exemplo, quando abordam ambas as aes prometem reduzir os nveis de estoque e melhorar a rentabilidade. Entretanto, outros autores como Comer e Beaumont (2003) tentam classificar ambientes mais apropriados para cada estratgia. Para bens e servios do tipo commodities, cujas caractersticas e funcionalidades so muito parecidas, o processo de compra bem mais simples, pois as diferenas entre as opes so mais obvias e mensurveis. Para esses casos, onde de modo geral o critrio que mais diferencia os fornecedores de um mesmo produto o preo de venda, a melhor opo tende a de estimular a competio entre as fontes. J os bens e servios tecnolgicos e com maior grau de complexidade, onde as diferenas entre as funcionalidades e atributos so gritantes, a comparao entre os fornecedores bem mais trabalhosa. Aspectos como capacidade de inovao e flexibilidade so alguns fatores que devem ser levados em conta nesse caso. Para tanto, a sugesto que a cooperao supere a competio, pois resultados superiores sero conquistados no longo-prazo. 2.2. Trabalhos que reforam a estratgia multiple sourcing Estudos empricos mostram que em muitas reas de negcio dominam a existncia de dois ou mais fornecedores (Goffin et al., 1997; De Toni and Nassimbeni, 1999; Shin et al., 2000). Isso tem ocorrido, segundo Minner (2003), porque muitos gerentes de suprimentos associam a manuteno de uma ou poucas fontes de suprimento a diversos riscos, como: aumento de preo global, interrupo do fornecimento por mquinas quebradas, instabilidade poltica, limitaes da capacidade e variabilidade do tempo de entrega. Em 1997, por exemplo, a Toyota sofreu uma forte crise devido prtica de trabalhar com apenas um fornecedor (Burke et al apud Nishiguchi e Beaudet, 2004). A prpria concorrncia entre os diversos fornecedores pode gerar ganhos nas condies comerciais para o comprador. Operacionalmente, a estratgia de multiple sourcing possibilita uma maior segurana no tempo de entrega e uma maior flexibilidade de volume, devido diversificao dos pedidos de compra. Alm disso, quando a empresa divide suas necessidades de aquisio entre vrias fontes de fornecimento, teoricamente o poder de barganha com cada fornecedor fica enfraquecido. Em outras palavras, a estratgia de multiple sourcing reduz a dependncia sobre alguns fornecedores. Burke et al. (2004) desenvolveram uma pesquisa com o propsito de caracterizar sob que condies uma organizao deve escolher entre a estratgia de single sourcing ou multiple sourcing. Diferentemente dos estudos mencionados nos pargrafos anteriores, os resultados indicaram que a estratgia de single sourcing fora dominante somente quando um fornecedor tinha um custo dos materiais mais baixo que os demais e alta confiabilidade de entrega e, mesmo assim, a empresa compradora no obtinha ganhos com a diversificao. Do contrrio, a estratgia de multiple sourcing apresentou melhores resultados. natural que a complexidade aumenta quando a empresa decide lidar com diversos fornecedores, ao invs de poucos. Porm, com o uso da Internet possvel a reduo significativa da complexidade. Reforando essa posio, Burke et al. apud Veverka (2004) do o exemplo da GM, que utiliza a Internet para comprar boa parte dos componentes utilizados nos seus veculos. Tal opo tem gerado a reduo do lead time. Outros benefcios conhecidos da utilizao da Web, como ferramenta de compra, incluem a reduo do preo dos materiais, dos custos administrativos, dos custos de estoque e do ciclo de compras e 4

reabastecimento. Consequentemente, firmas que preferem estratgia de single sourcing para tornar a gesto mais fcil, podem migrar para a multiple sourcing atravs do uso da tecnologia da informao baseada na Internet, sem grandes dificuldades. Outro benefcio no menos importante da estratgia de diversificao, apontado por Minner (2003), refere-se estratgia de transportes, permitindo o uso de modais diferenciados, de acordo com a localizao geogrfica e condies comerciais dos parceiros. 2.3. Trabalhos que reforam a estratgia single sourcing Na tica de Womack et al. (1992, p. 49-50), uma prtica comum das empresas tradicionais definir estratgias de gesto de suprimento baseadas na filosofia cada um por si, tratando suas relaes comerciais como tpicas de curto prazo. J nas empresas enxutas, a carteira de fornecedores tende a ser significativamente menor. Assim como, a seleo destes no desenvolvida a partir de ofertas de preos, mas sim com base no relacionamento passado e bom desempenho presente. Tal estrutura, segundo Swift (1995), faz com que ambas as partes queiram trabalhar juntas, com vistas a um benefcio mtuo, em vez de suspeitas recprocas. Um estudo realizado por Swift (1995), a partir de um conjunto de 783 empresas, detectou que os gerentes de compras ao optarem pela estratgia single sourcing esto menos interessados em baixos preos iniciais e mais interessados na vida futura de um produto. Corroborando com esse pensamento, Borella e Padula (2000) defendem que em um processo de suprimento enxuto, as empresas envolvidas no so visualizadas como adversrias, mas como parceiros que buscam um relacionamento cooperativo, alcanando, juntas, objetivos comuns ou at posies no mercado. Com opinies convergentes, Shin et al. apud Russel e Krajewski (2000) afirmam que a coordenao do reabastecimento com um single sourcing uma das melhores estratgias para a reduo dos custos de aquisio na cadeia de suprimentos. A troca de informaes sobre a programao da produo, a partir da previso dos pedidos de venda dos compradores, pode reduzir os custos de estoque, produo e transporte dos fornecedores, gerando benefcios para a cadeia. Em uma pesquisa emprica, Comer e Beaumont (2003) investigaram uma mudana na estratgia de suprimentos de uma grande corporao australiana. Como concluso, uma significante reduo nos gastos de suprimento foi obtida com a implantao de um processo mais racional de aquisio, atravs de um sistema de cooperao com poucas fontes de suprimento. Outros benefcios apontados pela pesquisa foram: melhor qualidade dos produtos, maior rapidez das entregas, menos incertezas e um desenvolvimento tecnolgico catalisado. Outra vantagem defendida por autores como Minner (2003) a reduo normalmente obtida nos altos gastos com desenvolvimento de novos produtos, incluindo-se a o investimento necessrio para a adequao dos fornecedores aos novos moldes. Trabalhar com poucos fornecedores melhora a comunicao dentro da cadeia de suprimentos tornando o processo de lanamento de novos produtos mais rpido e eficiente. Tam et al. (2005) analisaram o impacto da estratgia de fornecimento sobre o nvel de satisfao das empresas compradoras em Hong Kong. Seus estudos apontaram que as empresas que adotavam a estratgia de single sourcing estavam mais satisfeitas com a performance de seus fornecedores que as demais. Shin et al. (2000) tambm acharam indcios favorveis estratgia de manuteno de poucas fontes de suprimento. Com o propsito de testar se uma boa gesto da cadeia de suprimentos afeta a performance de fornecedores e compradores, estes autores realizaram uma pesquisa em fbricas de automveis norteamericanas. Para tanto, foram observados os seguintes critrios competitivos: qualidade, desempenho da entrega, custo e flexibilidade. Os resultados obtidos apontam que a reduo do nmero de fornecedores melhorou tanto o desempenho das empresas compradoras, quanto daquelas abastecedoras. Isso ocorria especialmente quando a empresa compradora enfatizava a qualidade e o desempenho da entrega como prioridades. 5

Uma motivao adicional para a reduo da base de fornecedores na maior parte das empresas, observada por Ganeshan et al. (1999), a reduo da burocracia. Como tal estratgia gera contatos mais estreitos e confiveis entre fornecedores e compradores, aes de conferncias e verificaes em duplicidade na cadeia de suprimentos so abandonadas. Shin et al. apud Trevelen (2000) vo mais alm e afirmam que multiple sourcing gera distrbios de comunicao entre os parceiros, devido aos contatos serem escassos. Com um discurso mais ameno, Hahn et al. (1986) apresentam uma abordagem conceitual que pode ser usada para observar os efeitos da estratgia de compras, encorajando a competio entre os fornecedores. A razo para a estratgia tradicional induzir a competio entre os fornecedores garantir uma constncia no suprimento de materiais, enquanto explora os benefcios da competio no mercado. Multiple sourcing e contratos de curto prazo so as mais freqentes estratgias usadas para promover a competio entre os fornecedores. Infelizmente, o uso deste tipo de estratgia gera normalmente incertezas para os fornecedores. Essas incertezas na demanda e nas condies de mercado geram ineficincias cadeia como um todo, aumentando os custos operacionais. Por isso, tais autores acreditem que a estratgia tradicional inteligente por criar um ambiente competitivo entre os fornecedores, mas deve ser substituda porque se ope a preocupao com a rentabilidade no longo prazo. 2.4. Pesquisas Nacionais Foi observado que, apesar da enorme quantidade de estudos internacionais acerca da temtica abordada, poucos trabalhos empricos brasileiros foram encontrados. Como exemplo, realizou-se a leitura sobre os ANAIS do ENANPAD (Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao) entre 1997 e 2005. De um total de 219 artigos da diviso acadmica Gesto de Operaes e Logstica, apenas 3 trabalhos trataram da estratgia de relacionamento das empresas com suas fontes de suprimentos. Libonati (2005) investigou, por meio de entrevistas face a face, em 33 empresas nacionais, a maioria de grandes organizaes, qual a postura adotada frente a diversas situaes de gerenciamento da rea de compras. Resultados apontaram que 54,5% das empresas eram favorveis manuteno de poucos fornecedores, por possibilitar o alcance de melhores resultados. Os principais ganhos obtidos ao manter poucos fornecedores, estavam relacionados com: a garantia e rapidez das entregas; menores preos; maiores prazos de pagamento; e atualizaes tecnolgicas mais constantes. Os demais 45,5% que optaram pela estratgia de manter muitos fornecedores, alegaram que isso garante um maior nvel de segurana para a empresa. Em outra pesquisa, Resende et al. (2005) buscaram identificar em que casos o relacionamento colaborativo com os fornecedores uma tima prtica. Foram consultadas, atravs de questionrios, 149 empresas com atuao no Brasil. Os resultados mostraram que quando as empresas do muita importncia performance logstica das empresas, em especial ao cumprimento de prazos de entrega acordados, a estratgia single sourcing uma tima opo. Borella e Padula (2000) desenvolveram um estudo de mltiplos casos com a finalidade de identificar elementos e mecanismos que caracterizam o suprimento e atendimento Just-InTime (JIT) em cinco empresas do setor metal-mecnico de Caxias do Sul, lderes nacionais em seus segmentos. Segundo esses autores, uma das mais importantes caractersticas que devem existir no ambiente JIT a relao de longo prazo entre clientes e fornecedores. Dentre as empresas analisadas, a reduo do nmero de fornecedores, decorrente do JIT ou para proporcionar o JIT ocorreu em 42,6% dos itens de 4 das 5 empresas investigadas. Nessa empresa onde no ocorreu a reduo da base de fornecedores, segundo os autores, a incorporao dos conceitos JIT na cadeia de suprimentos ainda se encontrava em um estgio inicial. Um outro resultado relevante, encontrado em todas as empresas foi a reduo dos valores de estoque, cujos nveis caram 72,8% nos insumos e 45,4% nos produtos acabados. 6

Alm dos trabalhos acima, importante registrar uma pesquisa de Mendes-da-Silva e Pontual (2005), desenvolvida com o propsito de verificar a existncia de associaes entre a estratgia da diversificao de fornecedores e o desempenho financeiro de indstrias brasileiras. Foram analisados dados referentes a 168 companhias de capital aberto, com as aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo, pertencentes a 14 segmentos industriais. As variveis dependentes utilizadas na anlise foram o custo de produtos vendidos e o Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA). Os resultados no revelaram associaes significativas entre estratgia de diversificao de fornecedores e o desempenho financeiro alcanado pelas empresas. 2.5. A estratgia de ampliao ou reduo dos fornecedores afeta o desempenho? Apesar do amplo debate da literatura sobre qual a melhor estratgia acerca da base de fornecedores, ainda no h um consenso. Talvez, tal ausncia seja decorrncia da complexidade de fatores que afetam esta deciso. Fatores como a disponibilidade de fontes de suprimento, o poder de barganha do comprador e do fornecedor, o tipo e a classe de importncia do material a ser adquirido, a regio e as prticas dos concorrentes existentes. Shin et al (2000), corroborando com esse pensamento, alegam que embora boa parte da literatura identifique a reduo das fontes de suprimento como um elemento essencial para o sucesso da gesto de suprimentos, poucos estudos cientficos tm testado a associao entre a reduo da base de fornecedores e a performance geral da relao entre compradores e vendedores. Alm disso, a maioria dos estudos conhecidos atualmente est pautada em opinies de especialistas e estudos de caso. Diante dos argumentos apresentados na reviso da literatura, duas estratgias podem ser seguidas pela empresa, no tocante a definio da base de fornecedores. A primeira sustenta que a partir da reduo das fontes de suprimentos (single sourcing), a empresa pode manter um contato mais forte com cada fornecedor, desenvolvendo relacionamentos duradouros e mais confiveis. Com essa estratgia, espera-se obter lead times de reabastecimento menores e mais pontuais, sendo abastecido por lotes menores com alta qualidade. Isso permite que a empresa mantenha nveis de estoque mais baixos, sem contanto comprometer a qualidade do servio aos clientes. Obtendo, por conseguinte, um maior ganho. A segunda estratgia defende a manuteno de um portflio diversificado de fornecedores (multiple sourcing), com o propsito de estimular a competio entre eles, obtendo melhores condies de compra, como: preo, qualidade e pontualidade nas entregas. Dessa forma, a empresa alm dos ganhos financeiros principalmente no curto prazo, reduz o risco de interrupo ou atraso do suprimento, definindo a cada compra a melhor opo. A reduo da variabilidade do fornecimento permite tambm a reduo dos nveis de estoque e conseqente aumento dos ganhos. Com o propsito de observar se as estratgias de fornecimento (single ou multiple sourcing) influenciam o desempenho das empresas, esse estudo buscou correlaes entre o nvel de diversificao / concentrao de fornecedores e variveis que indiquem uma boa ou m performance. As variveis dependentes analisadas foram: o prazo mdio de estoque, valor percentual dos estoques sobre os ativos e a participao percentual do custo dos produtos vendidos sobre o faturamento da empresa. Alm disso, verificou-se no intervalo de 7 anos da amostra, se a correlao era mais forte nos perodos mais curtos ou mais longos. 3. Procedimentos metodolgicos 3.1 Amostra, dados, e variveis Para atingir o objetivo assumido na pesquisa foram consideradas as empresas manufatureiras listadas na Bovespa durante os anos de 1997 e 2003. A quantidade de 7

empresas no conjunto final estudado foi conseqncia dos dados disponveis nas duas bases de dados utilizadas, o banco de informaes para analistas de investimentos, Economatica, e os relatrios de informaes anuais (IAN) que as empresas anualmente remetem Comisso de Valores Mobilirios (CVM). Desse modo, considerando-se as empresas que possuam dados para, pelo menos 4, dos 7 anos estudados, chegou-se a 176 empresas distribudas entre 14 setores e 11 estados, conforme ilustrado na Tabela 1. Tabela 1 Freqncia de empresas por setor de atividade e localizao da sede
Setor Freqncia % Localizao da sede Qumica 27 15,3 So Paulo Txtil 26 14,8 Santa Catarina Siderurgia e Metalurgia 24 13,6 Rio Grande do Sul Veculos e Peas 18 10,2 Rio de Janeiro Alimentos e Bebidas 15 8,5 Minas Gerais Eletroeletrnicos 11 6,3 Bahia Construo 11 6,3 Paran Mquinas Industriais 10 5,7 Amazonas Outros 10 5,7 Cear Papel e Celulose 8 4,5 Esprito Santo Energia Eltrica 6 3,4 Rio Grande do Norte Minerao 4 2,3 Petrleo e Gs 3 1,7 Minerais no Metlicos 3 1,7 Total 176 100,0 Total Fonte: Elaborao dos autores a partir dos dados da pesquisa. N = 176 Freqncia 73 27 21 19 16 9 3 3 2 2 1 % 41,5 15,3 11,9 10,8 9,1 5,1 1,7 1,7 1,1 1,1 0,6

176

100,0

As variveis consideradas nesta pesquisa, esto definidas no Quadro 3.

Quadro 3 - Descrio das variveis estudadas

Varivel Descrio Literatura Estq_Part - Percentual do ativo total da empresa destinada aos estoques da empresa i, no ano t, ajustado pela inflao. Literatura: Gaither e Frazier (1999); Monks (1987); Chase et al. (1998); Mishra e Takikamalla (2006), Burke et a.l (2004), Borella e Padula (2000). Cpv_Part - Percentual do faturamento da empresa i absorvido pelo custo de produtos vendidos no ano t. Literatura: Mendes-da-Silva e Pontual (2005), Mishra e Takikamalla (2006), Burke et al. (2004), Shin et al. apud Russel e Krajewski (2000), Comer e Beaumont (2003), Tam et al. (2005), Hahn et al. (1986). lnPme - Prazo mdio dos estoques da empresa i, no ano t. calculado pela expresso: (Estoque/Custo do Produto Vendido) 360. Literatura: Gaither e Frazier (1999); Monks (1987); Chase et al. (1998); Mishra e Takikamalla (2006), Burke et al. (2004), Borella e Padula (2000). lnHforn - ndice de concentrao de fornecedores da empresa i, no ano t. Calculado segundo a equao:
3 f ln HFORN = i 100 , onde fi o valor das compras realizadas com um determinado fornecedor e F o F i =1 2

Variveis de controle (VC)

Diversificao

Variveis dependentes

valor total das compras da empresa i, no ano t. O valor de HFORN maximizado quando a participao de um nico fornecedor nas compras da empresa atinge 100% e nesses termos HFORN = 10.000. Quando os fornecedores tm participao igualitria, o ndice assume o menor valor, HFORN = 1/n. Literatura: Adikins e Diller (1983); Beck e Long (1985); Dwyer et al. (1987); Newman (1988, 1989); Rubin e Carter (1990); Chen e Yang (2003); Chase et al. (1998); Gaither e Frazier (1999); Womack et al. (1992). Estado - Varivel politmica que expressa o Estado onde est instalada a sede da empresa. Valor = 1 se est em So Paulo; valor = 2 em Minas Gerais; valor = 3 em Santa Catarina; valor = 4 no Paran; valor = 5 no Rio Grande do Sul; valor = 6 no Rio de Janeiro; valor = 7 no Amazonas; valor = 8 no Mato Grosso; valor = 9 no Cear; valor = 10 na Bahia; valor = 11 no Esprito Santo; valor = 12 no Rio Grande do Norte. Sect - Varivel politmica que expressa o setor industrial no qual opera a empresa. Valor = 1 em siderurgia e metalurgia; valor = 2 em qumica; valor = 3 em energia eltrica; valor = 4 em veculos/peas; valor = 5 em txtil; valor = 6 em alimentos/ bebidas; valor = 7 em eletroeletrnicos; valor = 8 em construo; valor = 9 em mquinas industriais; valor = 10 em minerao; valor = 11 em petrleo/gs; valor = 12 em minerais no metlicos; valor = 13 em papel/celulose; valor = 14 em outros setores. lnTamf - Tamanho da firma i expresso pelo logaritmo natural do ativo total da empresa em um ano t, ajustado pela inflao. Ano - Varivel politmica que expressa o ano a que pertence o dado referente a uma empresa i. Recebeu valor = 1 (1997) at o valor = 7 (2003). Fontes de dados: Comisso de Valores Mobilirios Banco de dados da economatica.

Os dados coletados possibilitaram a obteno de um painel desbalanceado, onde as mesmas empresas foram consideradas nos 7 anos estudados. Duas bases de dados foram utilizadas simultaneamente para a composio das variveis. 3.2 Modelos empricos Inicialmente, buscando testar as associaes entre as variveis independentes e as variveis de desempenho (dependentes yt), utilizou-se uma abordagem de relacionamento contemporneo, onde uma varivel explanatria no tempo t causa uma mudana numa varivel dependente yt, de forma instantnea, no tempo t.
2 ln Pmeit = 1 + 2 ln Hfornit + 3 ln Hfornit + 4 ln Tamf it + jVC jit + ut j =1 k

(1) (2) (3)

2 Estq _ Part it = 1 + 2 ln Hfornit + 3 ln Hfornit + 4 ln Tamf it + jVC jit + u t j =1 k

Cpv _ Part it = 1 + 2 ln Hfornit + 3 ln Hforn + 4 ln Tamf it + jVC jit + u t

2 it j =1

Conforme Brooks (2002, p. 170), modelagens realizadas a partir dessa tica so consideradas como estticas. Mas essa anlise pode ser facilmente estendida para os casos onde o valor corrente de yt depende de valores anteriores de uma ou mais variveis. Conforme 9

Gujarati (2000, p. 488), relaes essencialmente de longo prazo, como a influncia da estratgia de diversificao de fornecedores sobre o desempenho da firma, levam um certo tempo para se concretizar, o que compartilhado por argumentos defendidos pela Escola de Economia de Londres, por intermdio de Hendry e Richard (1983, p. 3-33). Diante disso, foi testado um modelo dinmico, no qual se buscou verificar as associaes de longo prazo entre as variveis independentes estudadas e o desempenho da firma, assim como ilustrado nas equaes a seguir:
2 ln Pmeit = 1 + 2 ln Hfornit 5 + 3 ln Hfornit 5 + 4 ln Tamf it 5 + ut
2 Estq _ Part it = 1 + 2 ln Hfornit 5 + 3 ln Hfornit 5 + 4 ln Tamf it 5 + u t 2 Cpv _ Part it = 1 + 2 ln Hfornit 5 + 3 ln Hfornit 5 + 4 ln Tamf it 5 + u t

(4)
(5) (6)

Ento foram regrididas as variveis dependentes relativas a um ano t, contra as variveis independentes defasadas, com valores em t-5. Esse procedimento denominado modelo de defasagem distribuda (Gujarati, 2000, p. 590-640). As variveis de controle (Sect e Estado) foram suprimidas dos modelos dinmicos, uma vez que no sofreram alteraes ao longo do perodo estudado. Tanto nos modelos estticos, quanto nos dinmicos, esperam-se resultados que revelem valores para o nvel de diversificao / concentrao de fornecedores, de modo a otimizar o desempenho da firma. Em se tratando das variveis dependentes isto seria observado com sinais positivos para os coeficientes do termo quadrtico do ndice de concentrao de fornecedores (Hforn2). Isto , uma curva do tipo U, onde existiria uma ponto de mnimo, o qual seria uma indicao de desempenho otimizado da empresa. Alm da carteira de fornecedores, tambm foi considerado o tamanho da empresa, medido pelo valor contbil do ativo total. As variveis de controle (VC) utilizadas, as quais independentes, foram o setor de atuao da empresa (Sect), o Estado onde est localizado a sede (Estado) e o ano (Ano) ao qual pertence cada observao.

4. Resultados alcanados

Para verificar, de forma preliminar, possveis associaes entre as variveis envolvidas no estudo, procedeu-se a uma anlise de correlao linear. De acordo com os resultados mostrados na Tabela 2, parece existir uma associao significativa e inversa entre a concentrao de fornecedores (lnHforn) e a participao dos estoques no valor do ativo total das empresas (Estq_Part). Isto , quanto mais concentrada a carteira de fornecedores da empresa, menor a destinao de recursos da empresa para a constituio de estoques ( = 0,119; Sig < 0,01). Esse resultado corrobora at certo ponto com os achados da pesquisa de Borella e Padulla (2000), que visualizaram redues expressivas dos valores de estoque nas empresas observadas. No tocante participao do custo dos produtos vendidos, no se encontrou relao significativa com a base de fornecedores.
Tabela 2 Matriz de correlao entre as variveis estudadas
Variveis 1. lnPme 2. Estq_Part 3. Cpv_Part 4. lnHforn 5. lnHforn2 6. Tamf 1 0,549*** -0,361*** 0,016 -0,016 0,117*** 2 0,002 -0,119*** -0,135*** -0,151*** 3 4 5 6 7 8

-0,007 0,011 -0,115***

0,974*** 0,021

0,009

10

7. Sect 0,089*** 0,005 -0,088*** -0,101** -0,122*** 0,008 ** 8. Estado -0,045 -0,062 -0,013 0,110*** 0,123*** 0,089*** -0,017 9. Ano 0,022 0,031 -0,045 -0,017 -0,030 -0,001 0,000 0,000 N mnimo = 516; N Mximo = 1123; *Significativo a 10%; **Significativo a 5%; ***Significativo a 1%.

Ainda observando a Tabela 2, constata-se que, em mdia, quanto maior a empresa (lnTamf) menor a aplicao de recursos em estoques (Estq_Part). Ou seja, o valor dos estoques no necessariamente aumenta na mesma proporo que o crescimento das empresas, o que torna sua participao sobre o total de ativos menor. Da mesma forma, o setor da economia, no qual opera a empresa (Sect) parece influenciar no prazo mdio de estoques ( = 0,089; Sig < 0,01), assim como no comprometimento da receita bruta em relao ao custo de produtos vendidos (Cpv_Part) e ainda com o nvel de concentrao da carteira de fornecedores da firma (lnForn). Esse resultado natural de ser aceito, pois cada setor tem um portflio de produtos e fornecedores com caractersticas peculiares. A Tabela 03 ilustra os resultados obtidos para a regresso mltipla verificada para os modelos estticos propostos (1), (2), e (3). Analisando-se os resultados alcanados para cada uma das variveis dependentes estudadas (lnPme, Estq_Part, Cpv_Part), verifica-se que: para o prazo mdio de estoques (lnPme), o logaritmo do ndice de concentrao de fornecedores mostrou-se positivamente correlacionado (t = 2,823; Sig < 0,01), porm o termo quadrtico dessa varivel tambm se apresentou significativo, e com sinal negativo (t =-0,375; Sig < 0,01). Assim, esses dois resultados, de forma simultnea sugerem uma curva do tipo U invertido. Esse comportamento tambm foi encontrado no caso da participao dos estoques na composio dos ativos da empresa (Estq_Part). Em outras palavras, parece no existir um ponto timo de definio da base de fornecedores que minimize o prazo mdio de estoque e o valor dos estoques relativos aos ativos da empresa. Pelo contrrio, foi encontrado um nvel de diversificao que maximiza tais variveis dependentes (Estq_Part e lnPme). Em suma, segundo os resultados obtidos, tanto empresas que diversificaram, quanto empresas que optaram por uma estratgia de maior concentrao de fornecedores, obtiveram menores valores para a aplicao de recursos nos estoques, o que descrito por uma curva do tipo U invertido. Dessa forma, corrobora-se com Comer e Beaumont (2003) que afirmam que ambas estratgias so boas, se forem estabelecidas em mercados e segmentos compatveis com suas caractersticas. Outra observao que o tamanho da firma (lnTamf) apresentou-se positivamente correlacionado ao prazo mdio de estoques (lnPme), o que sugere que as empresas de maior porte, em mdia, mantiveram investimentos em itens de estoque por mais tempo nos depsitos e fbricas. J no que se refere participao dos estoques perante o tamanho da firma, expresso pelo valor contbil do ativo total, diversificaes intermediria maximizam seu valor.
Tabela 3 Coeficientes estimados para a regresso mltipla
Variveis independentes (Constant) lnHforn lnHforn2 lnPme Beta 0,548*** -0,534*** t 8,419 2,823 (0,005) -2,742 (0,006) Beta 0,263 -0,387** Estq_Part t 5,383 1,360 (0,175) -1,994 (0,047) Beta -0,270 0,264 Cpv_Part T 10,799 -1,380 (0,168) 1,345 (0,179)

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2,579 -0,150*** -3,420 -0,110** -2,478 (0,010) (0,001) (0,014) 0,077* 1,741 -0,015 -0,343 -0,082* -1,840 Sect (0,082) (0,732) (0,066) -0,048 -1,090 -0,030 -0,669 -0,007 -0,162 Estado (0,276) (0,504) (0,871) 0,015 0,349 0,023 0,534 -0,041 -0,935 Ano (0,727) (0,594) (0,350) R2 = 0,040 d = 1,991 R2 = 0,046 d = 1,976 R2 = 0,026 d = 2,198 * ** Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa. Significativo a 10%; Significativo a 5%; *** Significativo a 1%. Notas: Os dados foram trabalhados no software estatstico SPSS verso 12.0, foi selecionada a opo Enter. Esta tabela apresenta os resultados da regresso mltipla usando cada uma das trs variveis de desempenho estudadas lnPme, Estq_Part, e Cpv_Part. As variveis dependentes e independentes esto definidas no Quadro 3. de acordo com a expectativa; contrrio expectativa. lnTamf

0,114***

Outro resultado foi a diferena significativa dos prazos mdio de estoques (lnPme), segundo o setor de atuao de cada empresa estudada (t = 1,741; Sig < 0,1). Em outras palavras, para cada setor pode haver um comportamento peculiar no que tange a base de fornecedores. Adicionalmente, o resultado encontrado preliminarmente na Matriz de Correlao (Tabela 2) revelando que nas empresas de menor porte existe uma parcela maior de recursos destinada aos estoques reforado. Na equao da participao do custo de produtos vendidos (Cpv_Part), os resultados obtidos para os termos linear e quadrtico da concentrao de fornecedores no foram significativos. Ou seja, a concentrao dos fornecedores no se mostrou relacionada com a participao do custo de produtos vendidos na receita bruta. Conforme argumentos relativos s equaes (4), (5), e (6), com o objetivo de identificar efeitos de longo prazo na associao entre concentrao de fornecedores e desempenho da firma, foram testados modelos dinmicos defasados em 5 anos, de forma que, a partir dos dados disponveis, verificou-se o teste para dois perodos: 2003-1998 e 20021997. O modelo testado para o perodo 2002-1997 no apresentou nenhuma correlao significativa entre as variveis estudadas. No entanto, para o perodo 2003-1998, assim como resumido na Tabela 4, alguns resultados significativos foram encontrados para o outro perodo examinado. Constatam-se resultados anlogos aos obtidos para as equaes (1), (2), e (3). Isto , Cvp_Part tambm no obteve correlao significativa com quaisquer varveis independentes, tanto lnPme, como Estq_Part, obtiveram resultados que sugerem a existncia de ponto de mximo, contrariando a expectativa da existncia de valores timos para a diversificao para a maximizao do desempenho da firma, j que a minimizao dos valores para essas duas variveis dependentes era o que se esperava. Em outras palavras, quando os dados foram observados ao longo do perodo estudado, buscando correlao entre variveis independentes de um perodo anterior e variveis dependentes de um perodo futuro (anlise dinmica), tambm no foram encontrados resultados significativamente diferentes.
Tabela 4 Coeficientes estimados para o modelo dinmico (2003-1998)
Variveis independentes (Constant) lnHforn lnHforn2 lnTamf 1,301*** -1,288** 0,078 lnPme Beta t 3,069 (0,003) 2,660 (0,010) -2,641 (0,011) 0,635 (0,528) Estq_Part Beta t 1,370 (0,175) 1,152** 2,444 (0,017) -1,216** -2,587 (0,012) -0,205* -1,727 (0,089) Cpv_Part Beta 0,287 -0,160 -0,159 T 3,863 (0,000) 0,575 (0,567) -0,321 (0,749) -1,264 (0,211)

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R2 = 0,119 d = 1,826 R2 = 0,127 d = 2,186 R2 = 0,038 d = 2,371 * ** Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa. Significativo a 10%; Significativo a 5%; *** Significativo a 1%. Notas: Os dados foram trabalhados no software estatstico SPSS verso 12.0, foi selecionada a opo Enter. Esta tabela apresenta os resultados do modelo dinmico defasado cinco anos, usando cada uma das trs variveis de desempenho estudadas lnPme, Estq_Part, e Cpv_Part. As variveis dependentes e independentes esto definidas no Quadro 2. de acordo com a expectativa; contrrio expectativa.

Um comportamento relevante pode ser observado no Grfico 2. possvel constatar que, medida que as empresas crescem, parece que existe uma tendncia a uma certa uniformidade em termos de desempenho da firma, segundo o prazo mdio de estoques (lnPme). Ou seja, empresas com maior porte alcanam desempenhos semelhantes entre si, no que se refere ao prazo mdio do estoque.
Grfico 2 Comportamento do Prazo Mdio de Fornecedores (lnPme) mediante a evoluo da concentrao de fornecedores e tamanho da firma
Prazo mdio dos estoques (lnPme) 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00
< 11 11 ,3 54 ,3 54 -1 1, 11 81 ,8 8 18 -1 2, 12 40 ,4 0 00 -1 2, 12 80 ,8 0 00 -1 3, 13 14 ,1 0 40 -1 3, 13 61 ,6 0 10 -1 4, 14 03 ,0 0 30 -1 4, 14 49 ,4 0 90 -1 5, 28 0 > 15 ,2 80

Concentrao de fornecedores (lnHForn)

12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00

Tamanho da firma
lnHforn (mdia) lnHforn (mxima) lnPme (mnimo) lnHforn (mnima) lnPme (mdio) lnPme (mximo)

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

Ao se analisar os resultados dos parmetros estimados para a regresso mltipla, segundo Granger e Newbold (1974), e tambm Savin e White (1977), recomendvel verificar a possibilidade da ocorrncia de regresso espria (correlao serial positiva de primeira ordem). Para tanto, pode ser utilizada a estatstica Durbin-Watson (d), a qual pode indicar a existncia de correlao serial positiva de primeira ordem. Savin e White (1977) disponibilizam ainda uma tabela com intervalos crticos para a estatstica d, onde, a partir de um certo nmero de observaes n, possvel verificar limites inferiores (dI) e superiores (dS) para d. Desse modo, se d < dI, ento existem indcios de correlao serial positiva de primeira ordem; se d > dS, ento no existem indcios de correlao serial positiva de primeira ordem; e se dI < d < dS, existem indcios inconclusivos quanto presena ou ausncia de correlao serial positiva de primeira ordem, ou melhor, a ocorrncia de regresso espria. Mas, de maneira alternativa, para Granger e Newbold (1974), uma regra prtica e eficiente para suspeitar da existncia de regresso espria a confrontao dos valores obtidos para estatstica d e para o coeficiente de determinao R2. 13

Assim, quando d > R2, no haveria motivos para suspeitar da existncia da regresso espria; quando da situao contrria, ou seja, d < R2, haveria motivo para suspeitar da ocorrncia de correlao serial positiva de primeira ordem. Desse modo, ressalte-se que nos dois modelos testados, no esttico, e no dinmico, os valores obtidos para d forma superiores aos atribudos ao coeficiente de determinao R2.
5. Consideraes finais

O objetivo primeiro desta pesquisa foi encontrar correlao entre as estratgias de definio da base de fornecedores e o desempenho das empresas. Para tanto, buscou-se atravs de anlises de regresso linear e mltipla observar a influncia da concentrao ou diversificao dos fornecedores sobre 3 variveis de desempenho, 2 relacionadas ao estoque (valor do estoque proporcional a sua participao sobre o ativo e o prazo mdio do estoque) e 1 referente ao custo (proporo do faturamento referente ao custo do produto vendido). Como amostra, utilizou-se as industrias registradas na Bolsa de Valores de So Paulo durante os anos de 1997 a 2003. O perodo de 7 anos foi proposital para que fosse possvel observar a influncia das variveis dependentes no mdio e longo prazo. Os resultados demonstraram correlao entre as estratgias de diversificao e concentrao de fornecedores e o prazo mdio de estoque e o valor de estoque relativo aos ativos da empresa. Entretanto, ao contrrio de uma situao lgica, onde se teria um ponto de mnimo para as variveis dependentes lnPme e Estq_Part, de acordo com uma determinada base de fontes de suprimento, achou-se um ponto de mximo. Tal comportamento pode sinalizar que em casos peculiares tanto uma estratgia como outra podem se mostrar eficientes na reduo dos nveis de estoque das empresas. Mesmo assim, os resultados encontrados no permitem comparar quais das estratgias mais influenciam os nveis de estoque. Um outro argumento, apoiado por Shin et al. (2000), que corrobora com os resultados encontrados, que a complexidade de fatores que afetam a deciso sobre a base de fornecedores, torna anlogo os resultados das pesquisas sobre a temtica, uma vez que cada ambiente ser diferente. Para futuros trabalhos seria importante observar outras variveis de desempenho que no s o custo e o nvel de estoque. Autores como Womack et al. (1992) descrevem que os benefcios da operao enxuta, obtidos com a concentrao das fontes de suprimento vo alm dos ganhos obtidos com custos e reduo dos nveis de estoque.
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