Consultorio Empresarial

Consultorio Empresarial
Programas de Estudio a Distancia

www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia
1
Consultorio
Empresarial
Tabla de Contenido
2
Presentacin
Introduccin
Horizontes
UNIDAD I: Naturaleza y Proceso de Consultora, Conceptualizacin
Descripcin Temtica
Horizontes
Ncleos Temticos y Problemticos
Proceso de Informacin
1. Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas
1.1 Definicin de la Consultora
1.2 Tipos de Servicios
1.2.1 Servicio Profesional
1.2.2 Servicio Consultivo
1.2.3 Servicio Independiente
1.2.4 Servicio Temporal
1.2.5 Servicio Comercial
1.3. Limites de la Consultora
1.3.1 Nuestra Definicin
1.3.2 Alcanzar los objetivos y los fines de la organizacin
1.4 Solucin de problemas gerenciales y empresariales
1.4.1 Descubrimiento y Evaluacin de Nuevas oportunidades
1.4.2 Promocin del Aprendizaje
1.4.3 Introduccin de Cambios
1.5 Diez maneras principales de utilizar a los Consultores
1.5.1 Facilitacin de la informacin
1.5.2 Facilitacin de Recursos de Especialistas
1.5.3 Establecimiento de Contactos y Vinculaciones Comerciales
1.5.4 Facilitacin de dictmenes de expertos
1.5.5 Establecimiento de un diagnstico
1.5.6 Elaboracin de propuestas de medidas
1.5.7 Mejora de los sistemas y mtodos
1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
1.5.9 Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal
1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personal
3
1.6 Elementos Fundamentales del mtodo de Consultora
1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora
1.6.2 La Consultora y la solucin de problemas
1.7 Resumen del proceso de Consultora
1.7.1 Iniciacin
1.7.2 Diagnstico
1.7.3 Plan de Accin
1.7.4 Puesta en Prctica
1.7.5 Terminacin
1.8 Qu es el Diagnstico?
1.8.1 Porqu es importante
1.8.2 Para que sirve el diagnstico
1.8.3 Quin Elabora el Diagnstico
1.8.4 Qu reas de la Empresa
1.8.5 Recoleccin de la Informacin
1.8.6 Anlisis de la Informacin
1.8.7 El Diagnstico Participativo
1.8.8 Cuestionario de Autodiagnstico
1.9 Algunas pautas metodolgicas
1.9.1 La utilizacin de comparaciones
1.9.2 La participacin del cliente
Proceso de Comprensin y Anlisis
Solucin de Problemas
Sntesis Creativa y Argumentativa
Autoevaluacin
Repaso Significativo
Bibliografa Sugerida
UNIDAD II: reas de Anlisis
Descripcin Temtica
Horizontes
4
2. reas de Anlisis
2.1 rea de Mercadeo
2.1.1 Funciones
2.1.1.1 Investigacin de Mercados
2.1.1.2 Planeacin y Desarrollo de Producto
2.1.1.3 Distribucin y Logstica
2.2 Administracin de Ventas
2.2.1 Funciones
2.3 Finanzas y Control de Gestin
2.3.1 Financiamiento
2.3.2 Anlisis de Relaciones
2.3.3 Tesorera
2.3.4 Obtencin de Recursos
2.3.5 Contralora
2.4 Produccin y Operaciones
2.4.1 Ingeniera del Producto
2.4.2 Ingeniera de Planta
2.5 Talento Humano y Organizacin
2.5.1 Contratacin y Empleo
2.5.2 Capacitacin y Desarrollo
2.5.3 Salarios y Sueldos
2.5.4 Relaciones Laborales
2.5.4.1 reas Principales de la Consultora relativa a las relaciones
obrero patrn
2.5.4.2 Disposiciones de los Contratos Colectivos
2.5.4.3 Servicios y Prestaciones
2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial
2.5.4.5 Planeacin Talento Humano
2.6 Tecnologa e Informacin
2.7 Estrategia y Crecimiento
Autoevaluacin
5
UNIDAD III: Estrategia de Mejoramiento
Descripcin Temtica
Horizontes
3. Estrategias de Mejoramiento
3.1 Los Centros de Desarrollo Empresarial
3.2 La Gestin Ambiental
3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la Calidad Ambiental en su
gestin.
3.2.2 Sistemas de Gestin Ambiental
3.2.2.1 Como ha de llevarse a trmino un proyecto de minimizacin en
la empresa.
3.2.3 Anlisis del Ciclo de Vida
3.2.4 Etiquetado Ecolgico
3.2.5 Auditorio Medioambiental (AMA)
3.2.6 Certificaciones
3.3 Mejoramiento Continuo
3.3.1 Definiciones del Mejoramiento continuo
3.3.2 Objetivos del Mejoramiento continuo
3.3.3 Importancia del Mejoramiento continuo
3.3.4 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo
3.3.4.1 Ventajas
3.3.4.2 Desventajas
3.3.5 Beneficios del Mejoramiento continuo
3.4 Programa de Mejoramiento Continuo
3.4.1 Elementos de un programa de Mejoramiento continuo
3.4.2 Logros de un Programa de Mejoramiento continuo
3.4.2.1 rea de Produccin
3.4.2.2 rea Comercial
3.4.2.3 rea Organizacional
3.4.2.4 rea Gestin Integral
3.5 Diseo de la Propuesta
3.6 Informe Final del Consultor
6
Autoevaluacin
Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el
Gobierno Nacional y para las universidades pblicas, brindado
oportunidades de superacin y desarrollo personal y social, sin que la
poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este servicio
educativo; prueba de ello es el espritu de las polticas educativas que se
refleja en el proyecto de Decreto Estndares de Calidad en Programas
Acadmicos de Educacin Superior a Distancia de la Presidencia de la
7
Repblica, el cual define: Que la Educacin Superior a Distancia es
aquella que se caracteriza por disear ambientes de aprendizaje en los
cuales se hace uso de mediaciones pedaggicas que permiten crear una
ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la
institucin de Educacin Superior y el estudiante, el profesor y el
estudiante, y los estudiantes entre s.
La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad
educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las
necesidades de toda nuestra poblacin, en especial de los sectores
menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas
por su situacin econmica y social, con actividades flexibles acordes a
las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de
llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de
Educacin Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona,
presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos
esperados para cada programa y les saluda como parte integral de
nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la
educacin superior y el fortalecimiento permanente de nuestra
Universidad, para contribuir colectivamente a la construccin del pas
que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra
visin y misin como reza en el nuevo Estatuto Orgnico:
Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores
de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo
nacional.
Visin: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del
siglo XXI deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente
Colombiano.
Introduccin
Hablar de consultora de empresas no es tratar un concepto nuevo, a lo
largo de los aos la mayora de las empresas han utilizando
herramientas principalmente originales, producto de su experiencia para
8
intentar conocer cmo estn, en qu buscar mejoramiento. En los
ltimos aos se ha incrementado la prctica de la consultora de
empresas en trminos y procesos ms cientficos y visto como un
servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar
y resolver los problemas que afrontan sus organizaciones, a mejorar su
rendimiento y a aprender de la experiencia de otros dirigentes y del
proceder de otras empresas. Esta estrategia aplica a todo tipo de
empresas micro, pequeas, medianas o grandes, entre ms grande ms
funcional y necesaria; sean del orden pblico o privado-. Se recurre a
este servicio en diferentes mbitos, consultora de empresas,
independiente o conjuntamente con actividades de capacitacin,
direccin de proyectos; tecnolgico, financiero, contable, consultora
tcnica y otros servicios profesionales.
Ejecutar esta actividad requiere un proceso deformacin y
conocimientos especficos. Para ser competentes y tiles para los
clientes, los consultores han de mantenerse al tanto de las tendencias
econmicas y sociales, prever cambios que pueden afectar a las
empresas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude al cliente a
lograr y mantener en alto rendimiento en un entorno cada vez ms
complejo, competitivo y difcil.
La consultora de empresas no es esttica y se practica teniendo en
cuenta la diversidad de las empresas y los contextos en los que actan
los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los
asesores y los diversos enfoques conceptuales y mtodos de
intervencin elaborados por los consultores.
El mdulo presenta un enfoque general de la herramienta consultora
empresarial, conceptos bsicos, aborda tambin algunos mtodos, o
tcnicas normalmente aplicados.

Peridicamente los empresarios requieren de una herramienta que les
permitan visualizar el horizonte que lo conducir hacia el xito
empresarial. Es conveniente iniciar un estudio con un punto de vista
externo, para analizar la situacin de la empresa en cada una de sus
reas funcionales, pues no es fcil encontrar deficiencias cuando se
convive con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en un proceso
de consultora y asesora empresarial. Se ha tomado como referente
principal en la materia La Consultora de Empresas, Gua para la
profesin Milan Kubr por considerar que ofrece la gua requerida.
9
Horizontes
+ Contribuir a la orientacin profesional en consultora de
empresas, gestionando los recursos y ambientes formativos para
la aplicacin de conocimientos administrativos a travs del
contacto real con unidades productivas.
+ Contribuir al mejoramiento de las normas y prcticas profesionales
en la consultora de empresas y proporcionar informacin y
orientaciones a los estudiantes, personas y organizaciones que
deseen empezar a mejorar las actividades de asesoramiento.
+ Dar las pautas a los estudiantes para que inicien su proceso como
consultores, con respecto a las diversas esferas en la direccin o
gestin de empresas.
+ Brindar a la profesin del consultor, su naturaleza, mtodos,
principios de organizacin, normas de conducta, prcticas de
capacitacin y perfeccionamiento profesional.
+ Ser una estrategia de apoyo para que el estudiante obtenga la
ubicacin necesaria y afiance los conocimientos que deber
aplicar dentro de una empresa, inicindose con el contacto real,
explorando reas y procesos para luego plantear e implementar
un proceso de mejoramiento continuo.

UNIDAD 1: Naturaleza y Proceso de
Consultora, Conceptualizacin.
10
Descripcin Temtica
La Consultora de Empresas es un mtodo para mejorar las prcticas de
gestin y es pertinente a todo tipo de empresa u organizacin privada o
pblica, cuya pretensin sea el mejoramiento. Puede emplearlo una
empresa privada independiente, una dependencia interna de
consultora, un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin,
de productividad o de fomento de la pequea empresa, un servicio de
extensin o un particular (un consultor independiente). Incluso un
directivo puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a
sus colegas o subordinados.
Por qu utilizar estos procesos?, siempre ha sido ms fcil ver la paja
en el ojo ajeno, esto suele pasar tambin con muchos empresarios,
quienes requieren puntos de vista externos para analizar la situacin de
la empresa en cada una de sus reas funcionales, pues no es fcil
encontrar deficiencias cuando se convive con ellas, es decir, deben las
empresas apoyarse en un proceso de consultora y asesora empresarial.
La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento externo
que ayuda a percibir, a comprender eventos administrativos en el flujo
de trabajo gerencial. A nivel acadmico es importante formar a los
futuros profesionales en el perfil de consultor independiente,
diagnosticando los problemas de las organizaciones evaluando nuevas
oportunidades, a partir de los conocimientos apropiados que les
permita presentar propuestas de soluciones mediante el uso de la
informacin.
Miles de personas y organizaciones hacen de la consultora su ocupacin
laboral, otras, aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo
completo, en ambos casos, imponen normas y principios profesionales
con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, mtodos
de intervencin y principios ticos. Los segundos deben contar con
ayuda para hacerlo.
Finalmente la consultora puede verse de dos formas, como mtodo y
como profesin.

11
Horizontes
+ Entender el concepto de Consultora en sentido amplio, distinguir
entre servicio profesional, servicio consultivo, servicio independiente,
servicio temporal y servicio comercial, para tener una idea clara de la
Consultora de empresas.
+ Captar cada paso del proceso de la consultora, sus elementos y
alcances.
+ Valorar dentro de la naturaleza de la consultora, sus dos
dimensiones: Tcnica y Humana.
Naturaleza y objeto de la consultora de empresas.
Servicio profesional, consultivo, independiente, temporal y
comercial.
Limites de la consultora.
Diez maneras principales de utilizar a los consultores.
Elementos fundamentales del mtodo de consultora.
Las dos dimensiones de la consultora.
La consultora y la solucin de problemas.
Resumen del proceso de consultora.
12
1. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1.1 Definicin de la Consultora
Existe variedad de conceptos del trmino consultora y de su
aplicacin a situaciones y problemas empresariales.
Se pueden asumir dos enfoques bsicos de la consultora:
- Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la
consultora. Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso
de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas,
en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de
la tarea misma, sino que ayuda a los que no lo son1
1
- Meter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que
se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control
directo de la ejecucin La mayor parte de los funcionarios de una
organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as
oficialmente
2
- En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los
consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del
supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan
trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede
tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega
incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora cmo un servicio
profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe
poseer ese servicio. Segn Larrry Greiner y Robert Metzger, la
consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por
y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
1
F. Steele: Consulting for organizacional change (Amhest Massachussets, University of Massachusset Press,
1975), Pg. 3
2
P. Block. Flawless Consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts,
1981) Pg. V y 2
13
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los
problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones.
3
- Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de
empresas utilizan definiciones anlogas ms o menos detalladas.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como
opuestos. La consultora de empresas puede enfocarse como un
servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y
ayuda prcticos. Es indudable que se ha transformado en un sector
especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal.
Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la
gestin y las prcticas empresariales, as como el desempeo individual
y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas
tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la
consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la
elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos, la
prestacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones
de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que
dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las
normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.
4
1.2 TIPOS DE SERVICIOS
1.2.1 Servicio Profesional
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un
servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas
proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven
para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte
en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al
estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y despus de
haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas,
mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con
otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la
organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente,
3
KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005.
Pg. 3
4
Pg. 4
14
la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los
dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al
cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para que
aprendan de la experiencia, etc.
5
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que
dominar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada
empresa es nica En consecuencia, qu se puede ganar con la
participacin de un recin llegado que no tiene ninguna responsabilidad
de direccin y no est familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las
tareas anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes,
o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han
de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a
discernir las tendencias generales y las causas comunes de los
problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin
apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas
oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de
consultora pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han
trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prcticos
acumulados de toda la empresa. Adems, los consultores profesionales
se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la
evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas
relacionados con la gestin empresarial.
6
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la
investigacin, o en ambas. La consultora basada en las investigaciones
ha adquirido importancia con la extensin de la investigacin operativa,
las teoras de sistemas, la ciencia de la informtica y la tecnologa de la
informacin, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones
cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones
y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa
evolucin ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados
con la gestin empresarial a pasar a la consultora y ha estimulado
asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios programas
5
Pg. 4
6
Pg. 5
15
de investigacin para crear nuevos servicios a los clientes basndose en
las investigaciones.
Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica
profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de
empresas respetan varios principios adoptados por la profesin para
proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden
confiar en la integridad de los consultores.
7
1.2.2 Servicio Consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto
significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones)
para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir
cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e
integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
Por su puesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes
y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor
estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera
adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del
consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no
se est a cargo. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar
hbilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido
sobre la distribucin de responsabilidades.
8
1.2.3 Servicio Independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir
la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha
de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses.
Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos
casos puede ser un asunto muy delicado.
7
Pg. 5
8
Pg. 6
16
La independencia tcnica implica que el conductor est en condiciones
de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento
independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el
cliente. Incluso si su colaboracin es muy estrecha, el consultor puede
sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn
beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin
de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El
deseo de obtener en el futuro otros contactos con el mismo cliente no
debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un
subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones
administrativas. Aunque esto plantea ningn problema a las
organizaciones de consultora autnomas, es en cambio un problema
bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora interna.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados
de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente,
recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a
algn partido poltico o a otras influencias semejantes.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados
de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente,
recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a
algn partido poltico o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su
desapego independiente de la amistad y otras afinidades de tipo
emotivo que pueda existir al comienzo o que se creen durante la
realizacin del cometido.
9
1.2.4 Servicio Temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los
consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en
esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando
necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta
colaboracin puede darse incluso en esferas en las que los
9
Pg. 7
17
conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se
puede destacar a un director o a un especialista del personal para que
se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto
importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los
conocimientos necesarios consagran al 100 por ciento de su atencin al
problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que
haya quedado completada su tarea.
9
1.2.5 Servicio Comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene
que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de
sus clientes. Las empresas de consultora venden servicios
profesionales y los clientes los compran. Adems de ser organizaciones
de servicios profesionales, las empresas de consultora son tambin
simplemente empresas.
Por consiguiente, una tarea de consultora no debe ser slo actividad
tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial
financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del
consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben
superar a los costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios
pagados al consultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del
personal o la compra de nuevos programas de ordenador. Desde el
punto de vista del consultor, la consultora deber ser una actividad
rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las
empresas de servicio profesionales.
En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrir
ntegramente el costo del servicio de consultora proporcionado. Como
se ver ms adelante, la consultora puede estar subvencionada por
causa de la poltica econmica estatal o por algn otro motivo, que
puede ser econmico, poltico y social. Una institucin puede aportar
asesoramiento conjuntamente con capacitacin y subvencionarlo con
cargo a los ingresos obtenidos de la capacitacin. Una organizacin
social no lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio
total o parcialmente subvencionado a empresarios de grupos sociales
desfavorecidos o a regiones desatendidas.
10
10
Pg. 8
18
1.3 LIMITES DE LA CONSULTORIA
11
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos
consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de
compaas o han dado nueva vida a empresas que envejecan. Se ha
ido formando as la idea de que las oficinas de consultora pueden
resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin embargo,
esa idea no siempre corresponde a la realidad. Hay situaciones en que
nadie puede servir de ayuda, y aunque la ayuda sea posible sera poco
realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente
de la carga del problema La presencia e intervencin del consultor
puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no
liberar de la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de
decisiones y sus consecuencias. Para ser reconocida como tal, la
consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo. Si se
cumplen otros criterios profesionales y al asesoramiento proporcionado
ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el
consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de su tiempo)
profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo
jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se
garantiza la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu
ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente
consultores. Algunas asociaciones de consultores pueden no compartir
esta opinin en lo que respecta a la determinacin de los criterios para
ser miembros. No obstante, esto es otra cuestin.
1.3.1 Nuestra Definicin
12
Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la
consultora de empresas, vamos a dar nuestra definicin:
CINCO RAZONES GENERICAS PARA RECURRIR A LOS
CONSULTORES
11
Pg. 8
12
Pg. 9
19
La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas
gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de
cambios.
12
Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si
percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y
considera que el consultor ser la persona adecuada ara prestarle esa
ayuda. Sin embargo, de qu tipo de ayuda estamos hablando? Cul
puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos
ngulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente,
cinco razones amplias o genricas que motivan a los clientes cuando
recurren a consultores, independientemente de las diferencias del
campo tcnico de intervencin y del mtodo concreto de intervencin
utilizado. (Figura 1.1.):
a) Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin
b) Resolver los problemas gerenciales y empresariales
c) Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
d) Mejorar el aprendizaje
e) Poner en prctica los cambios
Figura 1.1 Objetivos generales de la consultora
20
Alcanzar los fines y
objetivos de la organizacin
Describir y
evaluar
nuevas
oportunidade
s.
Mejorar el
aprendizaje.
Poner en
prctica los
cambios.
Resolver los
problemas
gerenciales y
empresariale
s.
1.3.2 Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin
Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un
objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a
alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra ndole. Esas metas
pueden definirse de diversas formas: papel de direccin del sector,
ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad total o
productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado,
rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia,
crecimiento y otros anlogos. Diferentes conceptos y trminos reflejan
las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado
actual de los conocimientos gerenciales y de consultora e incluso la
moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos y las
organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades. El horizonte
temporal de una consultora diferir de un caso a otro. Con todo, el
denominador comn sigue siendo el mismo; la consultora tiene por
finalidad aumentar el valor de la organizacin cliente, y este valor
debera ser una aportacin tangible y mesurable al logro de los objetivos
principales del cliente.
13
Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el
fundamento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. Qu
sentido tendra el aprendizaje de la organizacin o unos cambios
organizativos costosos y peligrosos si la organizacin cliente no pudiera
acercarse a sus metas principales? Qu sentido tendra resolver con
xito unos pocos problemas de gestin aparentemente apremiantes si,
como la hidra mitolgica que recupera dos cabezas por cada una que
se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas
rpidamente por una pltora de nuevos problemas?.
14
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del
supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas
organizaciones esto no sucede la direccin acta sin ninguna
perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal aportacin del
consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una
visin del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una
estrategia, concretarse en los resultados y empezar a considerar los
problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms
13
Pg. 10
14
P. Stroh:Purposeful consulting en Orniganizational Dynamis (New Cork, American Management
Association), otoo del 1987, pg.49 a 67
21
largo plazo y ms fundamentales para la organizacin. Los consultores
deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden
perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una
consultora puede ser asesorar al cliente sobre cmo mantener el status
quo o incluso cmo abandonar la actividad empresarial.
1.4 SOLUCIN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas
que quiz el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora.
La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para
poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados
con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa. Se utiliza
el trmino problema para describir una situacin en la que existe una
diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo
que debera o podra suceder. Consecuentemente, un problema slo se
puede describir en trminos relativos, como una diferencia entre dos
situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y
tratar de superarla, o de atenuarla. Una situacin en s no es un
problema (recuadro 1.2).
Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se
compara con una situacin que exista en el pasado. Si ha habido un
deterioro como la cada vertical de las ventas o los beneficios, el
problema se define como la necesidad de restablecer la situacin
original. Por eso, a los consultores se los llama a veces mdicos de la
compaa o curanderos de la empresa o remediadores de
problemas.
22
Recuadro 1.2 Qu se entiende por problemas?
El termino problema es uno de los ms empleados y peor utilizados en la bibliografa
especializada en gestin y consultora. Puede significar prcticamente cualquier cosa.
Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no queremos o no podemos ser ms
precisos. El peligro de equvocos es considerable. Se refieren dos personas a la misma
cosa si hablan de problemas?
Por ejemplo, en una empresa mercantil, un problema que justifica el empleo de un
consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en
muchas otras).
Quejas de los clientes Expectativas poco realistas
Malos resultados de la empresa Imagen propia poco realista
Prdidas imprevistas Falta de recursos
Desastre Natural Recursos Inmovilizados
Falta de competencia Presin de la competencia
Falta de perspectiva Imposibilidad de alcanzar las metas
Sistema anticuado de control Falta de confianza en s mismo
Decisiones errneas Exceso de confianza en s mismo
Oportunidades perdidas Lentitud de Accin
Aparicin de nuevas oportunidades Desacuerdo con respecto a la accin
Entorno Rpidamente cambiante Falta de informacin
Resistencia al cambio Exceso de informacin
Sensacin de inseguridad Conflictos internos
Sensacin de frustracin Metas ambiciosas de la empresa
El lector debe ser conciente de los diversos significados del trmino problema y de sus
repercusiones prcticas.
Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la
perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrgrada y estrecha. La atencin se
debera concentrar en medidas correctivas (que implican crticas y la determinacin de
responsabilidades). Lamentablemente, en la prctica gerencial y de la consultora impera
este significado del trmino problema.
Asimismo, el trmino problemas se utiliza como un concepto ms general y global para
descubrir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de
lo que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro
ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene problemas: el deseo de mejorar su
ventaja competitiva, ser una empresa lder del sector, no perder una nueva oportunidad de
comercializacin, descubrir un nuevo asociado comercial o explotar una nueva tecnologa,
etc. Obviamente, ste ser un problema de categora diferente
Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma (punto de
referencia) y esta comparacin revela que la situacin presente no es
satisfactoria.
El problema se define a continuacin como la necesidad de satisfacer o
supera la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de
modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a
restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada
por otras organizaciones puede producir importantes ventajas
urgentemente requeridas. Se evitar una crisis, se frenar la evolucin
negativa y la empresa del cliente sobrevivir. Habr una situacin
general y una sensacin de alivio. Con todo, regresar a una situacin ya
existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente
una ventaja competitiva ni una competencia y energa adicionales para
hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el
futuro.
15
1.4.1 Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades
Por las razones ms arriba indicadas, los consultores no se sienten
especialmente satisfechos de que se los considere remediadores de
problemas.
Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos
para recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No
obstante, los consultores consideran que pueden ofrecer mucho ms
que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades.
15
Pg. 13
23
Muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones bien
administradas, exitosas y ambiciosas as lo han comprendido. A veces
pueden recurrir tambin a un consultor para descubrir las desviaciones
que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y
aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de
consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que
pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y
mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en la promocin de
nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de
tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin
de servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivacin del
personal; la utilizacin ptima de los recursos financieros y el
descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre
otras.
16
1.4.2 Promocin del aprendizaje
Lyndon Urwik, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional
de empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico
el que ensea a lo clientes y a su personal a administrar mejor sus
negocios. En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin
es trascendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para
hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los
conocimientos tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el
anlisis del medio ambiente, la reestructuracin empresarial o la gestin
de la calidad) y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones,
poner al descubierto los problemas y oportunidades, promover las
mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin,
persuasin, retroalimentacin de la informacin, evaluacin y tcnicas
anlogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es
facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y
ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su
propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se
destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse
a s misma. Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que
al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia del consultor de
empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
16
Pg. 13
24
EL efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente es el ms
importante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el
grado de participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese
efecto.
17
1.4.3 Introduccin de cambios
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los
consultores. Y estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo
general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a
entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones
necesarias para sobrevivir y tener importancia de este objetivo de la
consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido
a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la
necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede
efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las
repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que
adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad
del personal para hacer frente al cambio.
18
1.5 DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS
CONSULTORES
Al aplicar los objetivos genricos expuestos en la seccin anterior, los
consultores pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los
clientes como los consultores pueden optar entre tantas alternativas,
que intentar trazar un cuadro exhaustivo y completo sera una tarea
imposible. No obstante, la mayora de la asistencia de los consultores a
la direccin de una empresa adoptar una o ms de las diez formas
siguientes:
Facilitacin de informacin
Facilitacin de especialistas
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales
Facilitacin de dictmenes de expertos
Realizacin de un diagnstico
Elaboracin de propuestas de medidas
Mejoramiento de sistemas y mtodos
Panificacin y gestin de los cambios de la organizacin
17
Pg. 14
18
Pg. 14
25
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en
general
Prestacin de asesoramiento personal.
1.5.1 Facilitacin de la informacin
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo
nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la
decisin correcta. Puede tratarse de informacin sobre los mercados,
clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores,
competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos tcnicos,
polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de informacin. La
empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos
o saber dnde y cmo encontrarla. La informacin reunida y analizada
puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por ltimo todo
contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de
informacin. No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la
facilitacin de una informacin mejor.
Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en
relacin con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la
distincin entra una informacin que se puede facilitar a un cliente
porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado
concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para clientes
anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como
confidencial.
19
1.5.2 Facilitacin de recursos de especialistas
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la
organizacin cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas
en esferas en las que el cliente necesita la colaboracin de un experto
por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un nuevo
empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector pblico,
recurren a los consultores de esta manera para eludir reglamentarias
restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar
remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han
visto obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran
conveniente contratar a especialistas de empresas de consultora por
breves perodos.
19
Pg. 15
26
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma
de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas
clientes pueden tomar prestados a miembros del personal de las
empresas de consultora para que ocupen un puesto en su jerarqua de
direccin con carcter temporal.
1.5.3 Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos
comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas,
asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible
adquirir, fuentes de financiacin, inversores o adicionales, etc. La tarea
del consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos
adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al
cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y
negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar
como intermediario en la aplicacin. A menudo esos contactos se
efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un
conocimiento suficiente.
20
1.5.4 Facilitacin de dictmenes de expertos
Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en
contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en
los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere
disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero
antes de adoptar una decisin importante. Se puede pedir a los
consultores que acten a titulo de experto para testificar en casos
judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
21
1.5.5 Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran
entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia,
los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas
de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la
organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad
potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situacin
20
Pg. 16
21
Pg. 16
27
frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los
problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin,
etc. El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella;
un departamento, sector, funcin, lnea de productos, sistema de
informacin, estructura orgnica u otra.
22
1.5.6 Elaboracin de propuestas de medidas
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al
establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los
sectores objeto del diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice
todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que acte como
un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con
sus propios recursos. Las medidas pueden implicar una o ms opciones.
Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas
opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que ha de
adoptar el cliente.
1.5.7 Mejora de los sistemas y los mtodos
Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda
relacin con los sistemas y mtodos en esferas como informacin de la
direccin, planificacin de la empresa, programacin y control de las
actividades, integracin y direccin de procesos, control de inventarios,
tramitacin de pedidos de clientes, gestin de ventas, registros de
personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas.
Tradicionalmente, muchas empresas de consultora han desarrollado
lneas de conocimientos especializadas en uno o ms de estos sectores.
Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor
puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la
viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las
condiciones del cliente y ponerlo en prctica en colaboracin con el
personal del cliente. Los clientes pueden tambin desempear un papel
ms atractivo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el
apoyo del consultor.
18
Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el
derecho de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a
vender el sistema como parte de sus servicios.
22
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28
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el
sistema se ponga a punto, sea operacional y alcance los parmetros
prometidos. En la consultora actual, la mayora de los sistemas
proporcionados estn computarizados y su concepcin, diseo y
aplicacin exigen una combinacin de consultora de gestin y de
tecnologa de la informacin.
1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos
tcnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene
dificultades y se siente inseguro cuando se prevn cambios inevitables
en la organizacin. A menudo esos cambios impondrn una gran
tensin al personal, puesto que se vern afectados las relaciones,
hbitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente
arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que
se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin del
cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el
establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y
aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar
las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los
progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque
adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.
23
El consultor podr aportar conocimientos periciales y asesoramiento
tanto con respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn
modificando, como a la manera de abordar las relaciones
interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en
equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de
la organizacin. El peso que se da a las tcnicas de comportamiento
ser mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte
tensin al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin
considera que sus propias tcnicas de gestin del cambio son
insuficientes. Adems de las tcnicas de comportamiento, a las que a
veces se designa con la expresin de tcnicas flexibles, que son
necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del consultor puede
guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin de un
cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; re-determinacin de las
estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignacin de recursos;
ajuste de los sistemas de registro y control; prevencin de lagunas y
desrdenes causados por una insuficiente supervisin de las medidas de
23
Pg. 18
29
cambio; garanta de una transicin sin dificultades de los positivos de
trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos anlogos.
24
1.5.9 Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el
personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la
actividad de consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los
directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado
que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de
ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos
y tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y
mejorarlos de manera autnoma. Existen muchas maneras de combinar
en la prctica o en consultora el diagnstico, el asesoramiento, el
establecimiento de sistemas y la capacitacin.
Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores
ms arriba descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una
eleccin deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un
diagnstico concreto, de la solucin de problemas o del cambio de las
tareas de gestin, el cliente puede preferir que el consultor prepare e
imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del
personal sobre la materia con la que guardar relacin la tarea. Por
ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnsticos y
mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que
determine medidas de mejoramiento de la productividad concretas y
que presente un programa de mejoramiento de la productividad.
1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los
directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente
personal y de carcter amistoso sobre su estilo de direccin,
comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas,
deficiencias que pueden daar a la empresa (como la resistencia a
adoptar decisiones o a solicitar el consejo de lo colaboradores) y
cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la
confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de
24
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30
sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los
clientes y pocos clientes lo solicitan.
25
1.6 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL METODO DE
CONSULTORIA
26
En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas,
mtodos, modos y estilos de consultora. Esta diversidad es una de las
caractersticas ms interesantes de la consultora de empresas, ya que
incluso clientes con problemas y caractersticas muy especficos
terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organizacin y
situacin particular.
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino
tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos,
absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de
los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir
a la entrevista, al diagnstico de los problemas y objetivos del cliente, la
estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera
particular de intervencin, y presentar propuestas y conclusiones
verbalmente y/o por escrito.
1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora
1) La dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el
problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de
analizar y resolver ese problema.
2) La dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la
organizacin cliente, las opiniones del personal acerca del problema
de que se trate y su inters en mejorar la situacin actual, as como
la relacin entre el consultor y el cliente como persona.
1.6.2 La Consultora y La Solucin de Problemas
Otra cuestin fundamental y frecuentemente debatida es la del mtodo
del consultor para resolver los problemas.
25
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26
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31
Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo
que se ha de alcanzar con la consultora son esenciales. Los
observadores de la consultora advierten contra la aceptacin a pies
juntillas de la percepcin que tiene el cliente del problema: el problema
puede estar errneamente determinado y el consultor se encontrar
atrapado en una trampa. O se ocupar de un problema errneo o el
problema podr no justificar la intervencin del consultor y los costos
que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los autnticos
profesionales insisten en efectuar su propia evaluacin independiente
del problema que les presenta el cliente y en establecer una definicin
comn en conversaciones y en colaboracin con el cliente.
27
1.7 RESUMEN DEL PROCESO DE CONSULTORA
28
El consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades
necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas
actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso se
consultora. Este proceso tiene un principio (se establece la relacin y
se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos
extremos el proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto
ayuda al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando
de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico
y temporal.
En la bibliografa especializada se pueden encontrar muy diversas
formas de subdividir el proceso de consultora, o el ciclo, en fases
principales. Diversos autores sugieren modelos que van de tres a diez
fases.
Un modelo sencillo de cinco fases, abarca las fases principales
siguientes: iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y
terminacin. Este modelo no se puede aplicar a ciegas como un modelo
universal en todas las situaciones, pero constituye un buen marco para
dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar
y planificar cometidos y proyectos particulares.
27
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28
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32
Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas
fases se superpongan; por ejemplo, la aplicacin puede comenzar antes
de que quede terminada la planificacin de las medidas o quiz no se
necesario un diagnstico detallado o que se integre con la elaboracin
de propuestas. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a
una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no sirve slo para efectuar la
determinacin final de los resultados de la tarea y de los beneficios
derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si
se vuelve hacia atrs y se adopta un mtodo distinto. Cada fase puede
subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el
modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de
imaginacin.
1.7.1 Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase
incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el
cliente deseara lograr y
modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra
prestarle ayuda, la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin
de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema y la
negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de
una fase preparatoria y de planificacin. A menudo se insiste en que
esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las
fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo
conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor
establezca con su cliente desde el comienzo.
En esta face inicial puede asimismo suceder que una propuesta de
cometido no se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios
consultores que presenten propuestas, entre las que elegir una para
realizar la tarea.
29
1.7.2 Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar
el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Es
el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de
informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones,
29
Pg. 24-25
33
Cul es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al
cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los
miembros de la organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo
orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan beneficios deseados. Durante esta
fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa
atencin. Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de
buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene
examinar a fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado
predeterminan la presencia y la calidad de las soluciones que se
propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya
est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la
organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la
presencia del consultor en la organizacin. A la inversa, la investigacin
tiene que ceirse a lmites razonables, determinados por el objetivo
fundamental de la consultora.
30
1.7.3 Plan de Accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca
el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la
elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de
propuestas al cliente para que este adopte una decisin. El consultor
puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la
participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la
accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso
y sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar
propuestas que podran conducir a cambios de escasa importancia e
innecesarios y decidir qu solucin se ha de adoptar. Un aspecto
importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y
tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar
los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier
resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
1.7.4 Puesta en Prctica
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30
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34
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye
una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente.
Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad.
Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la
planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos
y se pueden poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas
suposiciones o errores de planificacin.
La resistencia al cambio puede se muy distinta de la que se prevea en
la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el
diseo original y el plan de accin. Como es imposible prever con
exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad
de la puesta en prctica diferente a menudo del plan, la vigilancia y la
administracin de la aplicacin son muy importantes. Eso explica
tambin por qu prefieren los consultores profesionales participar en la
puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y
planificar.
Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones
errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se
transmite un informe que contiene propuestas de accin, es decir antes
de que comience la puesta en prctica. Probablemente slo de un 30 a
un 50 por ciento de las consultoras incluyen la aplicacin de las
medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo
directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay
motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede
terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico.
Lamentablemente, la decisin de poner fin a la consultora despus de la
fase de planificacin de la accin o de diagnstico a menudo no refleja la
evaluacin del cliente de su propia capacidad y su determinacin a
aplicar las propuestas sin ms ayuda del consultor. Ms bien, refleja
una concepcin extendida de la consultora segn la cual los consultores
slo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y
propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad no
entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no
aporta una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a
funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros clientes se
sentirn satisfechos con esa solucin porque en verdad lo que queran
era un informe, no un cambio.
1.7.5 Terminacin
La quinta y la ltima fase del proceso de consultora incluye varias
actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el
35
enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados
tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de
consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se
establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la
relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas
actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda determinado de
comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
1.8 QUE ES EL DIAGNOSTICO?
Es el conocimiento de una situacin. Es el conocimiento de fortalezas,
debilidades y oportunidades internas y externas de la empresa.
1.8.1 Porque es Importante.
Porque permite identificar aquellas reas de la empresa que presenta
debilidades, indica prioridades que requieren solucin inmediata,
mediano y largo plazo, precisa que problemas pueden solucionarse al
interior de la empresa y cuales requieren asistencia externa.
1.8.2 Para que sirve El Diagnostico
^ Conocer ms la forma como viven las personas.
^ Identificar otros problemas que existen en la empresa, pero que la
gente no se atreve a contar.
^ Saber si hay problemas comunes.
^ Conocer si las instituciones privadas reconocen los problemas.
Reconocer problemas comunes.
Conocer problemas urgentes.
Qu asuntos podemos empezar a resolver con los recursos
existentes.
Plantear propuestas que ayuden a resolver problemas.
Qu ayuda necesitan de otros.
1.8.3 Quien Elabora El Diagnostico

Alumnos de los programas de Formacin Econmica y Administrativa.
Los Grupos
36
Las Instituciones
Involucrar a los consultores en:
- Diseo
- Recoleccin
- Anlisis
1.8.4 Que reas de la Empresa
- -Marketing Area de Mercadeo
- -Finanzas y Control de Gestin
- -Produccin y Operaciones
- -Talento Humano y organizacin
- -Estrategia y Crecimiento
a. Situacin de cada rea
b. Interrelacin
1.8.5 Recoleccin de La Informacin
Tipo de informacin que se va a recolectar
Tcnicas que se deben utilizar para buscar y analizar la informacin.
Informantes.
1.8.6 Anlisis de la Informacin
- Interpretacin
- Discusin de grupo
1.8.7 El Diagnostico Participativo
37
Cuando la realidad en que se vive se conoce, existen ms
probabilidades de poder actuar sobre ella, para mejorarla o
transformarla.
1.8.8 CUESTIONARIO DE AUTODIAGNOSTICO
1. MARKETING
1.1 POLITICA DE PRODUCTO O SERVICIO
38
GRUPO
ORGANIZADO
TOMA DE
ANALISIS DE LA REALIDAD
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
PROYECTOS DE DESARROLLO
PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL
MAYOR
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Descripcin del producto o servicio.
Detalle de la gama completa de productos o servicios.
Comparacin de estos P/S con los de la competencia.
Otros aspectos relevantes del P/S, como packaging y
documentacin.
Qu servicios se incluyen con el P/S? Son estos
importantes para la venta?
Cul es el beneficio principal que aporta el P/S al cliente?
Qu necesidad satisface?
En que fase de su ciclo de vida se encuentran estos P/S:
nuevos, emergentes, maduros, en declive?
Esta previsto introducir nuevos productos? Cules y en
que tiempo?
Cules son los P/S mas rentables para la empresa?
1.2 POLITICA DE PRECIOS
+Cmo se fijan los precios? Quin establece el precio
de cada P/S?
+Qu proceso se sigue para tomar una decisin de
cambio de precios? Con que frecuencia se revisan?
+Cmo son en comparacin con los de la competencia?
Considerar precios a nivel de usuario final, distribuidor,
mayorista, etc?
+Cuales son los motivos que han llevado a la actual
estructura de precios?
+Cul ha sido la tendencia de precios en el pasado? Y
que se espera en el futuro?
1.3 POLITICA DE DISTRIBUCION

Describa los canales de distribucin que utiliza?
Cules son las principales caractersticas de cada uno de
ellos?
Cul es el sistema de remuneracin de cada uno de
los canales de distribucin?
Qu reas geogrficas quedan cubiertas?
Cul es la importancia de la venta directa en ese tipo
de productos? Qu grado de cualificacin precisan los
vendedores?
1.4 POLITICA DE COMUNICACIN
39
- Cuales son los niveles de gasto anual en publicidad?
En que medios?
- Qu otros instrumentos se utilizan? Promociones?
Relaciones pblicas?
- Cmo evaluara el resultado de los gastos realizados
en publicidad y otros medios de comunicacin?
1.5 EL CLIENTE
7 Quines son los clientes? Describa los distintos
grupos de usuarios?
7 Cul es el proceso tpico para tomar una decisin de
compra? Cunto tiempo dura habitualmente ese
proceso?
7 Qu grado de lealtad tiene los clientes a una
determinada marca?
7 Cules son las variables clave en la decisin de
compra: precio, caractersticas del producto, reputacin
del fabricante, condiciones de crdito, etc.?
7 Qu influencia tiene la publicidad en la decisin?
7 Qu alternativas tiene el cliente? Hay sustitutivos
posibles al producto o servicio?
7 Ha perdido la empresa algn cliente importante
ltimamente? Por qu razones?
7 Cules son las quejas mas comunes de los clientes?
7 Cmo se tratan las reclamaciones?
1.6 ANALISIS DEL MERCADO
- Tamao y tasa de crecimiento del mercado total.
- Cul es el tamao de los distintos segmentos del
mercado, por tipo de clientes y por rea geogrfica?
- Cul es la cuota de mercado de la empresa en cada
segmento?
- Hay estacionalidad o fenmenos cclicos?
- Cules son los factores del entorno que pueden
afectar al crecimiento del mercado?
1.7 LA COMPETENCIA
Qu tipo de empresas forman la competencia?
40
Cules son las principales empresas competidoras?
Cul es su estrategia? Cules son sus puntos fuertes
y dbiles?
Cmo se compara la empresa con cada uno de los
principales competidores?
Se espera la entrada de nuevos competidores en el
mercado?
1.8 ESTRATEGIA DE MARKETING
= Cules son los objetivos de marketing de la
empresa?
= Cmo se pretende alcanzarlos? En que plazos?
= Cules son las principales amenazas? Y las
oportunidades?
= Exprese en pocas palabras su opinin sobre el
marketing de su empresa.
2. FINANZAS Y CONTROL DE GESTION
2.1 ACTIVO
+ Cual es la posicin de liquidez de la empresa?
Hay tensiones debidas a la falta de disponible.
+ Evolucin de las cuentas por cobrar. Cul es el
perodo medio de cobro? Y el nivel de impagados.
+ Cul es el nivel de inventarios? Cmo se
reparte este entre materia prima, en curso y productos
terminados?
+ Cules son los procedimientos de valoracin de
Stocks?. Son estos fiables.
+ Cules son los principales activos fijos de la
empresa? Cmo estn valorados? Cmo se
amortizan?
2.2 PASIVO
Qu importancia tiene la financiacin de
proveedores? Cul es el perodo medio de pago?
Se hace uso de los descuentos por pronto pago.
41
Cmo se reparten las deudas de la empresa en
corto, medio y largo plazo?
Se ha incumplido alguna obligacin de pago
relativa a prstamos, leasings, etc. Por qu motivos?
Se han realizado todas las provisiones
necesarias.
Existen posibles contingencias legales, fiscales o
de otro tipo.
Cul es el nivel de endeudamiento de la
empresa?
Cul es la estructura de fondos propios? Cmo
se halla repartido el capital?
2.3 CUENTA DE EXPLOTACION
^ Cul ha sido la evolucin de las ventas?
^ Se han desviado sustancialmente de lo
planificado. Por qu?
^ Cual es el margen bruto? Es lo alto o bajo en
relacin al sector.
^ Cules son las partidas de gastos que pueden
afectar de forma crtica al resultado?
^ En que reas se podra actuar para mejorar el
beneficio?.
2.4 SISTEMAS DE CONTROL
# Qu informes recibe el equipo de direccin?
Con que frecuencia se reciben?
# Qu informacin proporcionan? Son realmente
tiles para la toma de decisiones?
# Llegan en le momento oportuno o con demasiado
retraso.
# Cul es su calidad? Son exactos o contienen
errores?
# Si tiene informacin puntual y completa de todas
las reas claves. Qu aspectos se deberan
mejorar ?
# Cul es el sistema informtico que de soporte a
estos procesos?
# Cmo lo evaluara? Cubre las necesidades de la
empresa. Precisa cambios importantes.
42
3. PRODUCCION Y OPERACIONES
3.1 INSTALACIONES
Cules son las principales instalaciones
productivas o de servicios de la empresa?
Es apropiada su ubicacin? Qu factores
se han tenido en cuenta para su eleccin?
Es la capacidad y la calidad de estas
instalaciones adecuadas para las necesidades
presentes y futuras.
Se preveen inversiones importantes en un
futuro prximo.
Podra reducirse el inmovilizado sin por ello
perjudicar la productividad.
3.2 PROCESOS
* Describa brevemente el proceso productivo
o de servuccin de la empresa.
* Son suficientes estos procesos. Cmo se
comparan con otros procesos usados en la
industria?
* Existen cuellos o botellas o ineficiencias de
algn tipo.
* Son importantes las economas de escala.
* En que reas sera posible obtener
mejoras de la productividad?
3.3 CONTROL DE CALIDAD
Existen procedimientos para verificar la
calidad de los materiales y componentes.
Hay especificaciones claras de producto o
del servicio final.
Se verifica con regularidad la calidad de los
productos o de los servicios prestados.
3.4 COMPRAS
43
Cules son los procedimientos de compras
de la empresa?
Esta centralizada la funcin de compras.
Se cualifica previamente a los proveedores.
Sera posible obtener condiciones de
compras ms ventajosas.
Se esta realizando algn proceso
productivo que seria mas eficiente subcontrolar.
3.5 INNOVACION
Cul es el grado de complejidad de la
Tecnologa?
A que velocidad se produce la innovacin
tecnolgica?
Qu tipo de actividades de investigacin y
desarrollo se llevan a cabo?
Cmo se seleccionan los proyectos? Qu
tipo de seguimiento se realiza?
En la empresas de servicios, se innova
constantemente en la naturaleza de los
servicios o en el modo de prestarlos.
De donde proceden habitualmente las
ideas innovadoras. Se estimula su aparicin.
4 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIN
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
+ Describa la organizacin de la empresa y el
sistema de responsabilidades. Organigrama.
+ Si es aplicable, se han previsto planes de
sucesin.
+ Quines son los miembros del Consejo de
Administracin? Qu papel juegan en la
empresa?
+ Cul es la autoridad y responsabilidad de
cada uno de los miembros del equipo de
direccin?
+ Hay descripciones claras del contenido de
los puestos de trabajo.
44
4.2 EQUIPO DE DIRECCION
Describa la experiencia y los logros
anteriores del empresario.
Cmo definira su estilo de
direccin?
Prefiere hacer las cosas
personalmente o delegar en otros.
Cul es su actitud ante el trabajo en
equipo?
Qu experiencia y formacin tienen
los
restantes miembros del equipo de
direccin?
Cules son en su juicio los puntos
fuertes y dbiles del equipo de direccin?
4.3 PERSONAL
Cmo calificara la calidad del
personal de la empresa?
Es esta suficiente para las
necesidades del negocio.
Qu sistemas de contratacin se
han utilizado?
Qu importancia se le da al tema de
la formacin? Hay programas
establecidos.
Cul es el sistema de retribucin
del personal? Existen beneficios
extrasalariales. Planes de pensiones.
Cul es la actitud y la moral del
personal?
5 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
5.1 EVOLUCION HISTORICA

O Describa brevemente la evolucin
histrica de la empresa.
O Pensando en el pasado, Cules han
sido los incidentes crticos, tanto positivos
45
como negativos, que han marcado la
evolucin del negocio?
O Cules han sido las decisiones que
han elevado la empresa a su sitio actual?
5.2 ESTRATEGIA
C Cmo contestara a la pregunta: "En
que negocio estoy"
C En retrospectiva, describa la
estrategia que ha seguido la empresa.
C Los esfuerzos han ido mas
encaminados a conseguir el liderazgo en
costos, la especializacin en un segmento
de mercado, o la diferenciacin del
producto.
5.3 GESTION DEL CRECIMIENTO
Cul es su principal motivacin para
lograr el crecimiento de la empresa?
Hasta el momento Cul ha sido la
fuente principal del crecimiento: el
aumento de las ventas de los productos
existentes, la oferta de nuevos productos,
la expansin a nuevos mercados, o una
combinacin de lo anterior? Explicarlo.
Cmo calificara la complejidad
actual del negocio? Aumenta
rpidamente o se mantiene a niveles
razonables.
Evale en pocas palabras el grado de
productividad o de aprovechamiento de
los recursos en general.
Identifique los cinco puntos fuertes
mas importantes para que su empresa
tenga xito en su estrategia de
crecimiento.
Seale tambin los cinco puntos
dbiles mas importantes.
Reflexione sobre las acciones que
deben tomarse y los cambios que hay que
46
introducir para lograr el crecimiento con
xito de la empresa.
1.9 ALGUNAS PAUTAS METODOLGICAS
El diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y
procedimientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que
cualquier diagnstico de un problema. Adems los consultores de
empresas han elaborado ciertos mtodos y pautas para efectuar una
rpida evaluacin de las empresas de los clientes.
El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las
actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye
asimismo conversaciones con determinados directores y otros
empleados esenciales y, en algunos casos, tambin con personas ajenas
a la organizacin cliente. En lo esencial, el consultor no est interesado
en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones
principales. No obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos
abiertos y puede detectar problemas potenciales detrs de detalles
manifiestos que escapan a otro observador: cmo se hablan los
empleados entre s y cmo hablan unos de otros, el respeto de las
relaciones jerrquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la
manipulacin de la informacin confidencial, la amabilidad del
recepcionista, etc.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es
probable que se plantee, en un nico sector funcional, el consultor
adoptar una visin global de la organizacin. El fijar el grado de
amplitud es una cuestin de experiencia y criterio, y no se puede dar
ninguna receta universal. Como el objetivo consiste en determinar qu
se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de
consultora de cierta magnitud y duracin, la mayor parte de los
consultores de empresas insisten en la necesidad de efectuar alguna
evaluacin ms amplia de la organizacin antes de confirmar la
existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, la posibilidad
de abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular: de
objetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones
de un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas
(o de oportunidades futuras interesantes) y luego al examen con cierto
detalle de determinadas esferas de las actividades de la organizacin.
Un mtodo que comience en sentido contrario, examinando cada
funcin de la empresa (produccin, compras, comercializacin, etc)
47
sucesivamente con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada al
final, entraar un gran trabajo innecesario y podra muy bien
desorientar. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a
limitar el estudio preliminar de diagnstico a asuntos de importancia
capital para la organizacin cliente o, a la inversa, lo puede persuadir de
que, para tener mayores posibilidades de conseguir los resultados
previstos, la investigaciones debe tener cuenta todos los aspectos del
funcionamiento de la empresa.
Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar
considerable atencin a las relaciones y proporciones bsicas en la
organizacin cliente, como las siguientes:
Relaciones y proporciones entre los principales procesos,
funciones y esferas de actividad (por ejemplo, asignacin de
talento humano y financieros a la comercializacin, actividades de
investigacin y desarrollo, produccin, administracin);
Relaciones entre los insumos y productos principales (por
ejemplo, las ventas en relacin con los materiales consumidos, la
nmina salarial en relacin con la fuerza de trabajo total);
Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la
eficacia y la eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad,
utilizacin de los recursos, crecimiento);
Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los
principales factores que influyen en su magnitud en un sentido
positivo o negativo (por ejemplo, influencia del volumen de
trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la rentabilidad);
Contribucin de las principales divisiones y lneas de productos
(servicios) a los resultados (rentabilidad, imagen etc) logrados por
la organizacin en conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional,
cuando es necesario. Por ejemplo, la precaria situacin financiera de
una empresa puede deberse a un problema en cualquier esfera
funcional: a la produccin mal organizada, a una comercializacin
costosa e ineficaz, a un gasto excesivo en investigaciones
improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a alguna
otra razn. Como ya se ha indicado, si la labor de un consultor es
probable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera
tcnica, esta esfera tendr que examinarse con mayor profundidad que
otras, y el examen de la organizacin en conjunto se limitar a lo que
sea necesario.
48
En resumen, este mtodo indicar al consultor si el trabajo previsto
puede aportar una contribucin significativa a los objetivos principales
de la organizacin cliente y qu relaciones y vinculaciones esenciales
podrn influir en el cometido.
1.9.1 La Utilizacin de Comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente en
especial y deber ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de
referencia que le permitan orientarse en una evaluacin preliminar
rpida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo
y mejoras deseables.
El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones como:
- Las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin
se ha deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo
correctivo):
- Los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el
rendimiento real no est a su altura);
- Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha
conseguido en otras partes y si sera posible conseguirlo en la
organizacin cliente);
- Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de
consultora o cualquier otra fuente de datos para efectuar una
comparacin entre empresas.
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con
datos de organizaciones anlogas concretas es un instrumento de
diagnstico muy util. Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino
tambin a que el cliente comprenda cul es su situacin real, que a
menudo difiere bastante de lo que l cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con
cifras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo,
estructura de la organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones
de la informtica, o las tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En
otras palabras, el trabajo del consultor se facilita en gran medida si
puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu clases de
problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organizacin a la
que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de
clasificacin y d comparacin de las organizaciones (por ejemplo, por
sector, tipo de producto, dimensin, propiedad del capital social,
49
mercados atendidos, etc.) Para cada categora debe haber una lista de
diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultora bien
asentadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de
orientarlos por medio de manuales y listas de verificacin para los
estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas. A las oficinas
ms noveles de la profesin les interesa adquirir o ir constituyendo esa
documentacin.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que
inician un estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos
concretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos
financieros principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados
de las actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser
sintetizada.
Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la
fabrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador
experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren
examinar los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar
una evaluacin financiera y nuevas investigaciones. Se trata de
diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las
preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas
las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico
global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.
1.9.2 La participacin el cliente
Sera errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de
contacto entraan una relacin recproca intensa y directa entre el
consultor y el cliente, el consultor efecta luego su diagnstico
preliminar del problema por s solo, limitando sus contactos con el
cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar informacin. El
dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del problema.
Ese dilogo mostrar lo que piensa el cliente acerca de diversos
aspectos de su empresa: cules son sus metas, objetivos y capacidades
tcnicas y humanas, cules son sus posibilidades de efectuar cambios y
el estilo de consultora que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el
cliente conoce as mejor al consultor y tiene ocasin de apreciar un
estilo profesional de obtener informacin, establecer contacto con otras
personas, captar la situacin global y condensar los hechos esenciales a
partir del ingente conjunto de datos que pueden encontrar en cualquier
organizacin.
50
Defina con sus propias palabras Consultora empresarial.
Segn el texto, Cules se consideran enfoques de la consultora?,
explique.
Defina: Consultora como servicio profesional.
Defina: Consultora como servicio Consultivo.
Defina: Consultora como servicio independiente.
Defina: Consultora como servicio temporal.
Defina: Consultora como servicio comercial.
Determine la Fase del proceso de consultora cuyo objetivo es
examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al
descubrimiento los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e
influyen en l, y preparar toda la informacin necesaria para decidir
cmo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solucin del
problema.
Mencione (mnimo 5) razones por las que Usted contratara un
consultor (diferentes a las planteadas en el texto).
Si necesitara de los servicios de un consultor, qu parmetros
regiran su eleccin?
Qu tipo de participacin tendra Usted en el proceso de
consultora; explique.
51
Redactar a manera individual un ensayo corto sobre la importancia
de la consultora en las empresas.
Si Usted fuese contratado como consultor en una organizacin para
mejorar los sistemas y mtodos empleados por esta empresa, Cmo
realizara su trabajo? Explique: Alcances y limitaciones, fases del
proceso, obtencin de datos, evaluacin de resultados
1. Cules son las facetas de la independencia del consultor, cuando
presta un servicio independiente?, explique cada una.
2. Mencione algunas razones que motivan a los clientes a recurrir a
consultores.
3. Mencione las 10 formas que adopta la presencia de un consultor en
una empresa.
4. Por qu la facilitacin de la informacin puede ser una de las tareas
bsicas de un consultor en una empresa?
5. Explique, Cmo aporta el consultor en la planificacin y gestin de
los cambios en la organizacin?
6. Cul es el principal aporte que puede hacer un consultor en una
organizacin?
7. Responda con sus propias palabras Deben justificar los consultores
las decisiones de la direccin de la empresa?
8. Defina cada una de las dimensiones de la consultora.
9. Cules son las fases que comprende el proceso de consultora?
52
Autoevaluacin
10. Describa cada una de las fases que comprende el proceso de
consultora.
1. La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio
profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda
prcticos. Es indudable que se ha transformado en un sector especfico
de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es
tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal
de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas
empresariales, as como el desempeo individual y colectivo. El mtodo
lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente
competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la
enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas,
la realizacin y evaluacin de proyectos, la prestacin de asistencia
tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y
las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta
fundamentales de la profesin de consultor.
2. La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto
significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones)
para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir
cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e
integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
3. La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar
en condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin,
decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas
que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios
intereses.
4. La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento
profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las
organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin
mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el
53
descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
5. Son objetivos generales de la consultora: _ Alcanzar los fines y
objetivos de la organizacin, _ Resolver los problemas gerenciales y
empresariales, _ Descubrir y evaluar nuevas oportunidades, _ Mejorar el
aprendizaje, _ Poner en prctica los cambios.
6. Los consultores pueden intervenir en la organizacin, de muchas
formas, dentro de las cuales se destacan: Facilitacin de informacin,
facilitacin de especialistas, establecimiento de contactos y vnculos
comerciales, facilitacin de dictmenes de expertos, realizacin de un
diagnstico, elaboracin de propuestas de medidas, mejoramiento de
sistemas y mtodos, planificacin y gestin de los cambios de la
organizacin, capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del
personal en
general, prestacin de asesoramiento personal.
7. Las fases principales de un proceso de consultora son las siguientes:
Iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y
terminacin.
8. Durante la fase del diagnostico, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y
evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas
del cliente. Se sintetizan los resultados del diagnstico y se extraen
conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas
propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan
beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas
posibles soluciones.
9. El Plan de accin, abarca el estudio de las diversas soluciones, la
evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los
cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que este adopte
una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de
tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es
activa. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar
una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en
particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever,
superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
10. Lectura complementaria:
54
LOS ESTUDIANTES SE VUELVEN CONSULTORES
Los alumnos calificarn reas de GESTIN en las mipymes buscando
generar impacto positivo en ellas.
De esta manera se busca acercar los sectores acadmico y empresarial.
Los estudiantes asistirn a las micro, pequeas y medianas empresas
para asesorar a los empresarios, y a su vez stos asistirn al aula de
clase a contar sus experiencias.
Este programa se inici en 1998 en el Instituto Tecnolgico de Monterrey
y de all paso a Chile y Venezuela, y luego a Colombia.
Busca acercar el Sector Educativo al Empresarial, para que los
estudiantes generen impacto en la sociedad desde el momento en que
estn en el aula.
Su desarrollo tendr una duracin de 17 semanas (durante cada perodo
acadmico), al cabo de las cuales se realizar una presentacin en la
que participarn estudiantes y el empresario, para mostrar los cambios
que se hicieron en cada organizacin.
EN QU CONSISTE EL PROGRAMA?
Consiste en invitar a un empresario o a un sector de la economa a
participar en un programa de mejoramiento, hacer una sensibilizacin y
despus de esta, el estudiante ir a la empresa a mirar resultados en
cinco reas funcionales: direccin estratgica, mercadeo, produccin y
servicios, contabilidad y finanzas y recursos humanos.
Cada una de estas reas ser calificada por el estudiante, luego el
empresario ir a la Universidad a conocer de estas reas susceptibles de
mejoramiento.
Cada vez que se cumple este proceso se emite un plan de accin (Plan
de Negocio) que ser desarrollado por el empresario, colaboradores y el
estudiante y supervisado por el grupo de docentes del programa, con
una duracin de siete semanas.
Los estudiantes reciben una capacitacin que abarca cuatro semanas,
durante las cuales observaran cmo se maneja el sistema, las
herramientas y el desempeo de un Consultor. Tambin, hacen
investigaciones sobre mipymes y otras actividades especificas con el
empresario.
55
EN QU SE BENEFICIAN LA EMPRESA Y EL ESTUDIANTE?
El estudiante se va acercar a la realidad empresarial, tendr una
prctica real, liderar un proyecto de cambio dentro de una
organizacin, y, adicionalmente, la opcin de poder seguir trabajando en
esa empresa o iniciar una nueva. Adems tambin va a tener el
conocimiento de un Consultor Junior, uno de los factores que ms
beneficiar a los empresarios es que se van a retroalimentar de la
experiencia de sus colegas.
Es difcil ver los errores que uno comete en su empresa, pero cuando
los ve reflejados en las situaciones que estn viviendo otras personas
puede reconocer, es como un defecto espejo y esto es muy importante
en un ambiente caracterizado por el individualismo.
CMO VAN A SELECCIONAR LAS EMPRESAS?
Existen unos parmetros, la empresa puede tener hasta 15 o 20
empleados; el empresario debe estar formalizado (de no estarlo debe
cumplir este requisito durante el proceso de consultora); llevar registro
contable, de ventas y costos; las empresas deben tener de uno a dos
aos en adelante de haber sido constituidas.
La seleccin de las empresas la realizan los mismos estudiantes. De
esta manera, tendrn la capacidad de decir qu sector quieren trabajar
y que tipo de empresa prefieren.
CUNTOS ESTUDIANTES Y EMPRESARIOS S ESTAN FAVORECIENDO
ESTE AO?
Sesenta. Los cupos son reducidos para los empresarios, y el empresario
que quiera participar tiene que estar dispuesto a liderar junto con el
estudiante un proceso de cambio, creer que las cosas se pueden mejorar
y estar dispuesto a hacerlo.
CUL ES EL OBJETIVO DE ESTE PROYECTO?
Mejorar la calidad de las micro, pequeas y medianas empresas, generar
impacto positivo en ellas, liderando procesos de cambio.
56
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la
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57
KUBR MILAN, La Consultora de Empresas, Gua para la
profesin, Limusa Ediciones. Grupo Noriega Editores. Mexico,
2005
UNIDAD 2: reas de Anlisis
Descripcin Temtica
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa
con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores
homogneas.
El plan de mercadeo es una herramienta fundamental, este plan deber
tener en cuenta todos los componentes de la empresa, ser congruente
con el plan estratgico y se lo adaptar para dar respuestas vlidas a las
necesidades detectadas. Su redaccin ser clara, sencilla y precisa y
estar al alcance de todos los miembros de la organizacin. El plan
proporcionara una panormica desde dnde parte la empresa hasta
dnde quiere llegar, cmo lo va a hacer y en qu etapas planea hacerlo.
Todos los procesos y misiones de consultora entraan el uso de datos
financieros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual
sea su esfera particular de especializacin, tienen que ocuparse
inevitablemente de cuestiones y prcticas financieras. Existen dos
razones para ello. La primera es simplemente que las finanzas y la
contabilidad aportan el idioma de trabajo de la empresa y es imposible
analizar las actividades o los resultados de cualquier organizacin
compleja sin hacerlo en trminos financieros. La segunda razn es que
existen vnculos estrechos y complejos entre la funcin financiera y
todas las dems esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en
cualquier rea de actividad productiva (como un aumento en las
prestaciones sociales concedidas a los trabajadores) repercutirn en la
58
situacin financiera general de la organizacin y podr requerir que se
revisen los planes y presupuestos financieros existentes.
La produccin es esencialmente un proceso de transformacin de ciertos
insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o
servicios. Existe, pues, una funcin de produccin que no se aplica con
exclusividad a las actividades manufactureras, sino tambin a otras
actividades como la construccin, el transporte, la asistencia mdica e
incluso los servicios de oficina.
El Talento Humano de una empresa son todas aquellas personas que
integran o forman parte de una organizacin. El objeto de este
Departamento es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa,
a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo.
La planificacin estratgica del talento humano es un proceso a travs
del cual se establecen los medios humanos necesarios para, partiendo
de la situacin actual de la empresa, alcanzar mayores objetivos
desarrollando una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante
contribucin al progreso de la prctica y teora de la gestin de
empresas en los ltimos treinta aos. La consultora en el campo de la
estrategia empresarial (estrategia de la empresa, anlisis estratgico,
planificacin estratgica, etc.) ha pasado a ser un rea en rpido
crecimiento de la consultora de empresas.
Algunos consultores han hecho de la estrategia empresarial su principal
o exclusiva esfera de intervencin. La consultora en la esfera de la
estrategia de la empresa ha estado fuertemente influida por los estilos y
las modas cambiantes. Ahora se reconoce cada vez ms que la
planificacin estratgica es demasiado importante para dejarla en
manos del personal de planificacin y que la participacin en la
formulacin de estrategias forma parte intrnseca de la labor de la
direccin superior.
El papel de la tecnologa en la promocin de la diferenciacin y la
aplicacin de una estrategia empresarial triunfadora es otro sector en
el que los consultores de empresas pueden ser extremadamente tiles a
sus clientes. Existen varias razones para ello.
59
La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnolgica y su
repercusin en la fabricacin, comercializacin y otras estrategias
constituye una nueva dificultad para la mayor parte de los consultores
de empresas, los cuales a menudo suelen tratar la estrategia
simplemente como un factor que repercute en las decisiones relativas a
la comercializacin y la financiacin.
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a
ser tan difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa
les resulta cada vez ms arduo descubrir informacin importante y
vigilar los cambios que se deben reflejar en la estrategia empresarial.
+ Conocer detenidamente las reas de actividad de la empresa, ver
la posicin
e importancia en cada rea y conocer los principales procesos.
+ Establecer la relacin que tiene cada rea funcional para el
desarrollo de
una empresa.
+ Reconocer la importancia que tiene la consultora en las reas
funcionales
de una empresa.
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Horizontes
+ rea de Mercadeo
+ Finanzas y Control de Gestin
+ Produccin y Operaciones
+ Talento Humano y Organizacin
+ Tecnologa e Informacin
+ Estrategia y Crecimiento
2. AREAS DE ANALISIS
La efectividad de de una empresa no depende del xito de un rea
funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada
entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de
las actividades de las principales reas funcionales mismas que son las
siguientes:
2.1 AREA DE MERCADEO
Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio,
promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos
de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de
reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo
61
que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma
tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar
preciso y al precio ms adecuado.
2.1.1 Funciones
2.1.1.1 Investigacin de Mercados: Implica conocer quienes son o
pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus
caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las
posibilidades de xito.
El estudio de mercado es el eje de todo proyecto empresarial. Una
empresa vende productos o servicios y, por lo tanto, necesita
compradores: clientes. Analizar quines son esos clientes, cules son
sus necesidades, deseos, demandas y expectativas y cmo responder a
todo ello es el objetivo prioritario del estudio de mercado.
La Investigacin de Mercado se centrar en el anlisis del Macroentorno,
por un lado, que profundizar en el contexto socioeconmico, los
factores poltico-legales, tecnolgicos, sociodemogrficos y culturales.
Por otro lado, realizar un anlisis en profundidad del Microentorno, que
permitir conocer el sector donde se va a desarrollar la actividad, los
clientes, los proveedores, la competencia, las posibles alianzas
(colaboradores).
La organizacin deber disponer de un sistema de informacin de
marketing que le garantice la recogida de datos y su anlisis para la
toma de decisiones. Tiene que ser una estructura permanente, con
recursos suficientes y procedimientos de actuacin.
MACROENTORNO
Es necesario buscar informacin sobre el sector en el que se enmarca el
producto o servicio. Est compuesto por factores que afectan a todas las
empresas y difcilmente pueden influir las PYMES. Tiene en cuenta
factores demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legales y
socioculturales. Estos estudios suelen estar ya publicados por la
Administracin Pblica como estadsticas o informes. Internet es una
buena herramienta para encontrarlos.

MICROENTORNO
62
El anlisis del Microentorno est orientado al estudio de los
clientes/usuarios potenciales, la competencia, los intermediarios y los
proveedores. ste anlisis es fundamental puesto que las pequeas
empresas pueden influir sobre l al definir estrategias para atraer
clientes y competir. Hay que tener en cuenta cuatro aspectos:
CLIENTES Y/O CONSUMIDORES
Se trata de determinar quines sern los clientes potenciales de la
empresa. Pueden ser particulares (consumidores finales) o empresas,
Administraciones Pblicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del
grupo que sean, es importante determinar quines son, dnde estn,
qu necesitan y qu demandan, qu mejoras desearan respecto a los
productos que ahora ofrece la competencia y en qu basan sus
decisiones de compra.
COMPETENCIA
Se debe analizar la competencia ms directa: aquellas empresas que
ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al
mismo pblico. Cuestiones fundamentales: quines son, dnde estn,
qu venden, a quin venden, cmo venden, qu ventajas tienen, cules
son sus carencias, y por qu tienen xito o por qu no.
INTERMEDIARIOS
Son necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente
(distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen.
Hay que saber quines y cuntos son, cmo trabajan y quines y cmo
pueden agregar valor a la empresa.
PROVEEDORES
Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de
una empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas
competitivas a los productos o servicios que vamos a desarrollar.
2.1.1.2 Planeacin y Desarrollo del Producto
Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las
necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle
63
al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de
protegerlo, lo diferencie de los dems.
Los productos o servicios que la empresa ya est comercializando y que
condicionan su identidad y sus ventas. Deberemos pues tener bien
identificados dichos productos y que objetivos se quieren alcanzar con
ellos. Ya sea la eliminacin del producto, nuevo envase, creacin de
nuevos productos, ampliacin de la gama...
Las decisiones sobre el producto, que se describirn en este apartado,
incluyen los siguientes aspectos:
Definicin del producto o servicio desde el punto de vista de las
necesidades del cliente objetivo (utilidad, ventajas).
Cartera de productos o servicios: determinar el nmero y la forma
de agruparlos, su homogeneidad y su grado de complementariedad.
Aqu pueden definirse ventajas competitivas. El posicionamiento de cada
producto o servicio reforzar el de los restantes y as hay que resaltarlo.
Diferenciacin del producto: determinar una serie de caractersticas
que convierten al producto o servicio en algo nico y diferente con
respecto a los dems.
Marcas, modelos, envases: permiten identificar los productos o
servicios y diferenciarlos de los de la competencia. Fundamentales a la
hora de crear una imagen positiva de la empresa. Cuando se trata de
servicios, la marca es la nica herramienta inicial de identificacin, por
lo que su importancia se multiplica.
El diseo del embalaje estructural y grfico es parte intrnseca del
diseo de un nuevo producto (y frecuentemente el principal componente
en el relanzamiento de los productos existentes) y se suele subestimar
su importancia, en particular en el caso de los productos de fcil
consumo. El embalaje puede utilizarse, como sucede con los
limpiacristales en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de
uso (o incluso con posterioridad al uso, como cuando los fabricantes de
miel empacan sus productos en tazones para el caf o jarras de
cerveza), lo que da, cierta competitividad a productos indistinguibles.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje
en un sector en rpido desarrollo. El consultor que espera obtener
encargos relacionados con la comercializacin debe mantenerse al
corriente de esos progresos.
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Desarrollo de servicios relacionados. Incluye servicios como la
instalacin del producto, el mantenimiento, la garanta o la financiacin.
Otros aspectos a tener en cuenta respecto a los productos o servicios
son: ciclo de vida de un producto, anlisis de productos.
Precio
El precio es un instrumento determinante en el mbito de la
competencia: cuanto ms liberalizado est un mercado ms importante
es el precio como instrumento de venta. De ah que la fijacin de precios
de comercializacin de productos y servicios forme parte del marketing.
Factores que influyen en la fijacin del precio:
Internos:
o Costos.
o Cantidad.
o Beneficios fijados.
o Medios de produccin.
Externos:
o Mercados.
o Tipos de clientes.
o Zonas geogrficas.
o Canales de distribucin.
o Promocin.
2.1.1.3 Distribucin y Logstica
La distribucin se refiere al modo en que se hacen llegar los productos o
servicios de la empresa hasta sus clientes. El Plan de Marketing debe
definir la estrategia de distribucin y su aplicacin:
Los canales de distribucin: definir cules sern y justificar la
eleccin (costos, garantas, seguros, fiabilidad).
Localizacin y dimensin de los puntos de venta: nmero,
emplazamiento, dimensin y caractersticas de los puntos de
venta.
65
Logstica: transporte, almacenamiento, gestin de pedidos e
inventarios, embalaje, entrega, etc.
Estrategia de las relaciones con el canal de distribucin: el
xito empresarial requiere relaciones ptimas de cooperacin para
que la distribucin mediante intermediarios agregue valor a la
empresa y a sus productos y no al contrario.
Canales de distribucin: La tendencia hacia la concentracin en
la venta al por menor de artculos de consumo est acompaada
de cambios correspondientes en las estructuras de distribucin de
esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez ms por el
minorista como el capitn de la cadena. La reduccin del
nmero de minoristas independientes y su participacin en el
comercio est reduciendo asimismo la importancia del mayorista y
est tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y
el perfeccionamiento del proceso de distribucin fsica, que reduce
la necesidad de la funcin de almacenamiento intermedio
desempeado por los mayoristas.
La distribucin directa
Es el caso de la mayora de las empresas de servicios, de las empresas
que venden productos para empresas y/o aquellas que venden sus
productos directamente al consumidor de manera tradicional o mediante
el comercio electrnico. En este caso las decisiones se referirn a la
localizacin y tipo de local (y razones estratgicas para su eleccin);
almacenamiento; frmulas y medios de atencin al cliente. Cuando se
trate de comercio electrnico es fundamental destacar las ventajas
competitivas de ste en el sector del que se trate, las especificaciones
clave de la home de la empresa, el modelo de compra y de seguridad de
sta y la estrategia de posicionamiento de la home y de los productos en
la red.
La distribucin Fsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una
actividad separada (e importante), que representa una parte sustancial
de los costos totales de una empresa. Se recurrir cada vez ms a los
consultores para que asesoren en esta esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres
fuentes. Primeramente, existe el problema del establecimiento de una
clara definicin de la autoridad y las responsabilidades del director de
66
distribucin, dado que en la funcin de distribucin fsica influyen las
decisiones adoptadas en todos los departamentos, desde el de compras
hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mnimo los
costos de cada departamento no producirn el menor costo global. En
segundo lugar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas
de contabilidad de costos centrados en la presentacin de informes
sobre los costos de la distribucin fsica, de modo que la tarea del
consultor tendr que ampliarse para incluir los cambios en la
contabilidad de costos. En tercer lugar, aunque se ha realizado un
considerable trabajo de investigacin operativa en este sector y se han
obtenidos algunos resultados tiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la
programacin del uso de los vehculos), todava no existen algoritmos
que puedan utilizarse de manera adecuada en la planificacin de la
distribucin fsica, para calcular cmo llegar a los costos globales
mnimos.
Comercializacin
La consultora relativa a las actividades de comercializacin del cliente
difiere en varios aspectos de la relativa a las dems funciones. En la
comercializacin, la empresa se encuentra en contacto con entidades
externas (competidores y clientes) que tienen una existencia
independiente. La supervivencia misma de la empresa depende de que
sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia
de las actividades de dichas entidades.
La funcin de comercializacin se aplica primero al nivel ms alto de la
empresa, en su formulacin de una estrategia general. Luego vuelve a
aparecer en la organizacin y gestin de las diversas actividades
relacionadas con el mercado: ventas, publicidad, desarrollo de
productos, estudios de mercado, etc.
Por consiguiente, una tarea de consultora que abarque la funcin de
comercializacin suele transformarse en dos tareas distintas, una en el
nivel de formulacin de estrategias y otra en el nivel de actividades o de
ejecucin.
2.2 Administracin de Ventas
Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no
comprarn normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a
menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de
promocin de ventas.
67
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado
de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con
el producto que se desea vender.
2.2.1 Funciones
Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar
los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso
o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos,
eliminacin de los productos pasados de moda, observacin del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase,
accesorios del producto, de su eficiencia, sus caractersticas distintivas y
su nombre.
Distribucin Fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de
ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de
ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al
manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la
localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las
relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene
que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad
del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio
mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado
son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que
requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el productor al
mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar
ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente
relacionado con el de crdito, para determinar los planes de pago que
deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por
pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo
relacionado con la prctica crediticia.
Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y
planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el
personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos
para todo el ao.
Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las
preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del
producto o servicio es fundamental para una buena administracin de
68
ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos
relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de
mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios
estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y
temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de
operacin.
Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los
objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles
necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas
debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal
anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los
planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y el control de
los agentes de ventas.
Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de
ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de instalacin
y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales
destinados por la empresa vendedora para tal servicio.
Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas
relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas,
servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los
productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar
pronta y detalladamente a sus preguntas.
El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms
eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar,
seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su
compensacin econmica, supervisin, motivacin y control.
Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de
los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin,
determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo,
coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro
de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de
este departamento.
Comunicacin
La comunicacin es una de las herramientas de marketing con mayor
incidencia en las estrategias de posicionamiento, puesto que va a
condicionar las posibilidades de xito y de supervivencia de la empresa.
Toda la estrategia de comunicacin que se va a definir en el Plan de
marketing debe apoyarse en una previa y ptima definicin de la
imagen de la empresa. Ambas deben orientarse a obtener el mejor
69
posicionamiento y, por tanto, a posibilitar el logro de los objetivos
estratgicos.
La imagen de la empresa es la traduccin pblica de su identidad. Si se
ha optado por un modelo de Plan de marketing basado en estrategias de
posicionamiento, la imagen y las acciones de comunicacin deben ser
coherentes con el posicionamiento deseado.
Promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen
asesoramiento sobre estas actividades remitindose a una agencia de
publicidad, pero en ocasiones puede surgir una situacin en que los
responsables de la publicidad y la promocin estn poco inspirados,
tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor debe verificar
que la funcin de la publicidad y la promocin en el programa de
comercializacin del cliente se han estudiado a fondo y que son
compatibles con el tipo de producto que se est vendiendo: por ejemplo,
una publicidad equilibrada para mercancas de venta fcil ayuda a los
vendedores de productos industriales o crea imagen respecto a los
productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta funcin ha
sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la
agencia de publicidad; y por ltimo, debe asegurarse de que la agencia
ha interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al
mensaje publicitario y a la eleccin de los medios de transmisin.
Promociones de venta y publicidad. Estas ayudan a estimular la
demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la
fbrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente
de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de
trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las
promociones especiales y la publicidad en colaboracin con los
comerciantes.
Publicidad
Medio de comunicacin masivo destinado a difundir un mensaje para
convencer al usuario para que consuma un producto o servicio. Al
tratarse de una herramienta de comercializacin, la organizacin la debe
manejar para hacer conocer el producto, mediante el mtodo ms
lgico, eficiente y econmico.
Existen dos tipos de publicidad:
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Directa: Se dirigen directamente a una persona concreta. Visitas
a domicilio, correspondencia, folletos...
Indirecta: No se dirigen a nadie en concreto, utiliza los medios de
comunicacin masiva para hacer llegar un mensaje a todo un
sector (diarios, revistas, tv, radio, cine...)
Relaciones Pblicas
Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la
comercializacin, en el sentido de que es un componente del proceso
global de comercializacin, y trasciende la comercializacin en el sentido
de que no guarda relacin nicamente con los clientes de la empresa,
sino con un crculo mucho ms amplio que incluye el pblico en general,
los organismos pblicos reguladores, los accionistas y los propios
empleados de la empresa.
En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe
verificar que las imgenes que la publicidad y los esfuerzos de
relaciones pblicas del cliente tratan de crear sean coherentes entre s y
que la organizacin interna del cliente permita establecer una estrecha
relacin entre las funciones de comercializacin y de relaciones pblicas.
2.3 FINANZAS Y CONTROL DE GESTION
Esta parte de la consultara es muy pertinente para el ejercicio que
realizan los contadores consultores, algunos anlisis y conceptos bsicos
si son manejables por el administrador, se plasman aqu de forma
general.
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con
base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la
obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene
implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de
los recursos financieros.
2.3. 1 Financiamiento
Valoracin de la empresa
71
Existen en esencia cuatro mtodos para evaluar una empresa en
marcha. El valor se puede basar en:
el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la
empresa (si esas acciones se cotizan en bolsa y se negocian
activamente);
el valor de mercado de los elementos del activo;
las ganancias futuras capitalizadas, y
el valor de reposicin o duplicacin que entraan un intento de
calcular el costo de crear una organizacin anloga a partir de la
nada en lugar de efectuar la adquisicin.
- Evaluacin Financiera
Al consultor le resultar difcil prestar asistencia a su cliente en la esfera
financiera a menos que el propio cliente est financieramente
alfabetizado, es decir, que posea algunos conocimientos bsicos de
contabilidad y de la terminologa y los procedimientos financieros, y sea
capaz de utilizarlos en un anlisis financiero sencillo. Acelerar el
aprendizaje del cliente con respecto a la evaluacin financiera es, por
tanto, un requisito previo para proseguir el trabajo de consultora en
relacin de las finanzas.
32
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instruccin al cliente,
existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que
constituyen, por lo tanto, los criterios bsicos que el consultor deber
tener presentes para reunir un conjunto de material pedagoga.
- Gestin del Capital Circulante y de la Liquidez
Llegado a este punto, se debe preguntar qu trata de conseguir la
gestin financiera. La mayor parte de las teoras financieras actuales se
basan en la hiptesis de que el objetivo subyacente de todas las
decisiones financieras debe ser elevar al mximo la riqueza a largo plazo
de los accionistas; opinin que ha conducido a la preocupacin por la
formulacin de modelos destinados a determinar el valor de los ttulos
financieros en condiciones de funcionamiento eficaz del mercado que
en la actualidad domina las obras sobre la materia.
33
- La Estructura del Capital y los Mercados Financieros
32
Pg. 307
33
Pg. 309
72
Toda organizacin comercial necesita disponer de una base de capital
adecuada para apoyar sus actividades. Se ha demostrado repetidas
veces que el funcionamiento de una empresa con un capital insuficiente,
o lo que es lo mismo, como se dice en los crculos financieros britnicos,
una comercializacin por encima de las posibilidades financieras, es una
de las causas ms extensivas de quiebra. Adems, para disponer de un
capital adecuado, la empresa debe contar con una estructura de capital
apropiada: la mezcla correcta de capital propio y deudas. Todo eso es
fcil de decir, pero difcil de poner en prctica.
- Determinacin de una estructura de capital eficaz
Una parte importante de la teora financiera actual est dedicada a la
estructura de capital de las empresas y a los efectos de las decisiones
financieras a largo plazo sobre el costo de capital de la organizacin. La
mayor parte de la teora se basa, sin embargo, en hiptesis que no
reflejan la realidad.
2.3.2 Anlisis de Relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la
utilizacin de razones o relaciones. El problema consiste en que existen
tantas y tantas variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse
totalmente confuso. Afortunadamente, nadie necesita estar
familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes. Es mejor
elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su
utilizacin. Sin embargo, aunque pocas relaciones pueden bastar, su
lista debe incluir relaciones o razones representativas de las cuatro
esferas siguientes:
* Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para
pagar sus facturas cuando llega su vencimiento. La prueba de fuego o
relacin entre activo disponible y pasivo corriente es la ratio ms
importante a este respecto.
* Las Razones relativas a la eficiencia gerencial, expresadas en
cifras o volumen de negocios. Las relaciones ms importantes son las
cuentas por cobrar expresadas en ventas diarias medias y las
existencias o inventario expresadas en el costo medio de los bienes
vendidos.
* Las Razones relativas a la estructura del capital: las
proporciones relativas de la deuda y los fondos propios. La relacin real
73
utilizada puede ser deuda a largo plazo o capital social, deuda total a
capital social, deuda total a capital total o cualquier otra de las
numerosas formulaciones posibles.
* Por ltimo, las razones o relaciones ms importantes de todas, que son
las que miden la rentabilidad. Entre estas cabe mencionar el
rendimiento del activo total, el rendimiento de los fondos propios y
muchas posibles variantes de ellas.
2.3.3 Tesorera
El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de
decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin
de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de
la cartera de inversiones.
Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza
con la tenedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes
sta es una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se
puede prescindir de los conceptos de crditos y adeudos. No se
debe hacer hincapi en cmo se obtiene la informacin financiera, sino
en cmo se utiliza en las decisiones gerenciales.
Administracin del Efectivo
El consultor puede desempear un til papel tambin aqu, sin embargo,
ayudando a su cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes
combinaciones que los bancos le ofrecen en lo que se refiere a
concentracin de las operaciones bancarias, sistemas de recaudacin de
cajas con llave, desembolso a distancia, cuentas de saldo cero,
determinacin de los pagos netos intragrupo, etc.
2.3.4 Obtencin de Recursos
La gestin de la estructura de capital de una organizacin entraa, en
realidad, un proceso de decisin en dos etapas. La primera tarea,
cuando se propone cualquier nueva operacin financiera, consiste en
revisar la estructura de capital actual de la organizacin teniendo en
cuenta las polticas de la direccin, las razones aceptadas deuda/capital,
las condiciones de mercado y, lo que es ms importante, la generacin y
el uso de efectivo previstos a lo largo de un perodo de varios aos. Este
74
anlisis permite decidir si se ha de buscar un nuevo capital propio o una
deuda adicional. Una vez que queda completada es tarea, la segunda
etapa entraa la determinacin del tipo exacto de valores que se van a
emitir, la eleccin de los suscriptores, el precio y el momento de la
emisin.
Utilizacin de los fondos adeudados
Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidades
juiciosas de fondos adeudados aumentan los beneficios de la accin
ordinaria gracias al efecto de palanca y al hecho de que los cargos en
concepto de intereses son deducibles de los impuestos, lo que reduce
relativamente el costo neto de tomar fondos a prstamo. En general, la
financiacin por medio del endeudamiento ser la primera opcin, si la
empresa puede aumentar con seguridad los nuevos emprstitos
propuestos a su deuda existente. La tarea fundamental en la gestin de
la estructura del capital consiste, por tanto, en determinar la capacidad
de endeudamiento de la empresa. Existen mltiples maneras posibles
de enfocar esta cuestin, pero pocas ellas son satisfactorias. Las
polticas que permiten que alguna norma o institucin externa
determine la decisin (por ejemplo, mantener un coeficiente de
endeudamiento ms o menos igual a la medida de la industria o limitar
los emprstitos a lo que se puede recibir sin disminuir la clasificacin
de las obligaciones de la empresa por parte de los organismos de
clasificacin) es poco probable que produzcan resultados ptimos.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones entre empresas o la adquisicin de una empresa por otra
aportan muchas oportunidades para el trabajo de consultora. La mayor
parte de esas oportunidades se dan en la fase posterior a la fusin,
cuando comienza el trabajo de racionalizacin de las actividades de
produccin y comercializacin, y la tarea de conciliar los diferentes
sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de personal y una
multitud de otros procedimientos.
Inversiones
La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar ms
propuestas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar.
Por consiguiente, requieren un mtodo sistemtico para calcular los
atractivos econmicos de esas propuestas de inversin y clasificarlas
por orden de preferencia con el fin e que los limitados fondos disponibles
se destinen a las inversiones ms productivas. En una mayora de
75
empresas el anlisis de las propuestas de inversin de capital se sigue
efectuando total o parcialmente sobre la base reglas empricas o
preferencias personales, de tal modo que tambin en esta esfera el
consultor tiene una tarea til que desempear.
Eleccin entre los mtodos analticos
El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir al cliente de
que mtodos anticuados y simplistas de evaluacin de las inversiones,
como el simple anlisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los
aos de amortizacin, son poco satisfactorios y producen resultados
errneos. En su lugar debera aconsejar el uso de una de las tcnicas
basadas en el valor del dinero a plazo fijo. La expresin general
utilizada para descubrir este mtodo es la de flujo de efectivo
actualizado.
Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn
asistencia exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un
mtodo de anlisis de sensibilidad. Los proyectos que se consideran
importantes, pero que tambin entraan cierto grado de incertidumbre,
deben ser modelados (simulados), para que el modelo se pueda repetir
de muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales.
34
Seguimiento de la Eficacia del Proyecto
Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta
esfera. Muchas empresas, incluso las que han adoptado procedimientos
relativamente perfeccionados para la evaluacin de las propuestas de
proyectos, descuidan la necesidad de un seguimiento y vigilancia
sistemticos del rendimiento posterior del proyecto.
35
2.3.5 Contralora
El contralor es el que realiza por lo comn las actividades contables
relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de
datos y estadsticas contabilidad financiera y de costos.
Principios de Contabilidad
34
Pg. 317
35
Pg. 318
76
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben
comprender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario,
sentido. A continuacin se indican los elementos esenciales;
_ El concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre
cifras contables y cifras de flujo de efectivo;
_ El conservadurismo y la regla de valoracin por costo mnimo.
_ El concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y
amortizaciones);
_ La distincin entre la empresa (sociedad) como entidad jurdica y sus
propietarios.
Estados Financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes
bsicos de un informe financiero. La comprensin de un balance es
importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una
importancia indebida al balance de situacin e ignoran en gran medida
la cuenta de resultados. El consultor debe buscar material que no slo
atribuya igual tiempo al anlisis de la cuenta de resultados, sino
tambin reunir luego informacin de ambos conocimientos para producir
un anlisis de fuentes y usos de los fondos.
Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la
adquisicin es una cuestin sumamente compleja que exige
conocimientos especializados de los mercados financieros y una pericia
especial para determinar las consecuencias fiscales del mtodo
empleado. Entre los diferentes mtodos posibles, cabe mencionar un
simple pago en efectivo por las acciones de la otra empresa, un pago en
efectivo por el activo, un intercambio accin por accin, el uso de
bonos o pagars, acciones preferentes, obligaciones convertibles,
acciones preferentes convertibles o cualquier combinacin de estos
mtodos
Mtodos de Control
77
Cuando la organizacin cliente ha ido expandiendo sistemticamente
por medio de adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas
subsidiarias y filiales, surge la importante cuestin de saber cmo se
han de controlar esas actividades. La modalidad ptima de relaciones
entre la sede de la empresa y las entidades de explotacin depender,
en realidad, de la ndole de la estrategia de crecimiento o diversificacin
subyacente y del grado de diversificacin.
Sistemas de Contabilidad y Control Presupuestario
Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a
establecer sistemas de contabilidad por medio de los cuales se
registren, recopilen y clasifiquen diversas transacciones, se inscriban en
los diversos libros mayores y de otro tipo de contabilidad y por ltimo se
utilicen para preparar los estados financieros oficiales de la
organizacin.
Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables
Es muy probable que los consultores que participan en actividades
generales de servicio de gestin sean solicitados para que presten
asistencia en la concepcin de sistemas presupuestarios, ms que de
sistemas contables regulares.
El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada
organizacin individual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por
consiguiente, diferir de una empresa a otra. Para la mayor parte de las
empresas manufactureras, el sistema incluir los siguientes
componentes: un plan de beneficios; el presupuesto de inversin de
capital; los presupuestos de salarios y sueldos; los presupuestos de
compras y los procedimientos de control de inventarios; los
presupuestos del costo directo de fabricacin; los presupuestos de
gastos generales; los presupuestos de ventas, comercializacin y
promocin; los presupuestos de contratacin y capacitacin; el
presupuesto de caja general.
La mayor parte de esos presupuestos se clasificarn adems por
divisiones y departamentos, reflejando la estructura de la empresa.
Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de
base a cualquier sistema de control presupuestario y que son los
siguientes:
78
que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos
resultantes de decisiones en las diversas esferas de explotacin no
alcancen un total general que impongan una tensin inaceptable a
la estructura y los recursos financieros de la empresa.
que todas las paridas de ingresos y gastos se planifiquen y
coordinen para garantizar una posible corriente de ganancias y de
flujos de efectivo, as la liquidez de la organizacin.
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se
puedan vigilar y comparar con los niveles presupuestarios, y que
las variaciones se entiendan y corrijan.
2.4 PRODUCCION Y OPERACIONES
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms
importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados
para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y
coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas requeridas.
En este proceso de transformacin requiere que el director de
produccin tome decisiones con miras a lograr que un producto de la
realidad y en la cantidad deseada sea entregado en la fecha establecida
a un costo mnimo. La tarea del consultor consiste en asesorar a la
direccin, siempre que sea necesario, acerca del mejor medio de
alcanzar tal objetivo.
La produccin forma parte de la cadena de valor que abarca la
comercializacin, la logstica de las adquisiciones, la produccin, la
logstica de las ventas y el servicio de venta y posventa.
2.4.1 Ingeniera del Producto:
Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea
comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas
por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar
ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el
producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo
brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para
que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando
en cuenta las caractersticas del producto.
El producto
79
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud
de materias primas y se procesa para darle unas caractersticas de
calidad que correspondan a una norma predeterminada. Sin embargo,
son raras las empresas que fabrican un solo producto. Lo que suele
existir es una lnea de productos o un conjunto de muchos productos
que a veces se produce ara atender a un pedido o para acumular
existencias o para ambos fines.
Al consultor le convendra comenzar el cometido analizando la lnea de
productos para descubrir cul es el producto o los productos que
representan el grueso de la produccin, o el mayor valor y concentrar su
atencin en ciertas esferas importantes con respecto a este producto o a
estos productos particulares.
Estrategia de las demandas del cliente en productos
- Una mesa que se transforma: el concepto de producto o proceso bsico
no tiene en cuenta los cambios de la tecnologa o del mercado.
- Falta de correspondencia entre las funciones: lo que una parte de la
organizacin prev o imagina que otra parte es capaz de entregar puede
resultar poco realista o hasta imposible.
- Problemas tcnicos imprevistos: los retrasos y los costos excesivos
pueden tener su origen en una sobrevaloracin de las capacidades
tcnicas de la empresa o en su falta de recursos.
- Cuestiones de poltica no resueltas: si las medidas polticas principales
no se han articulado claramente y compartido, habr que adoptar
decisiones a corto plazo en el calor de la batalla con repercusiones a
menudo negativas para toda la organizacin.
Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del
carcter de la operacin. En las operaciones normales de produccin
funcional (conocidas tambin como procesos) o en cadena, se ha
mencionado antes, se pueden aplicar diversos mtodos de planificacin,
que van desde el uso refinado de mtodos matemticos de espera en
cola a los programas y diagramas ordinarios.
2.4.2 Ingeniera de la planta:
80
Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo
pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones
requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.
Las condiciones fsicas de trabajo y la seguridad
El consultor debe prestar atencin a las medidas tomadas en el lugar de
trabajo con el fin de proteger al trabajador contra condiciones adversas
de temperatura, humedad, iluminacin y niveles de ruido, as como
contra los contaminantes del aire, el polvo y las radicaciones, que
pueden causar intoxicaciones o enfermedades profesionales.
Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y
reparar el equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
En caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si esta
justificado y cmo se aplica;
Si existe un programa de inspeccin adecuado;
Si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada maquinaria;
Cmo se efectan el engrase y la lubricacin normales y a cargo de
quin estn estas tareas.
El consultor tambin debe investigar las reparaciones de urgencia y
estudiar si un aumento del personal de conservacin podra reducir el
tiempo de inactividad de las mquinas. Adems, el consultor puede
examinar la posibilidad de prolongar la vida til de ciertos componentes
del equipo o maquinaria mediante una modificacin de su diseo o un
cambio de lubricantes. Por ultimo, debe estudiar los problemas de
reposicin de maquinas en relacin con los costos de mantenimiento.
2.4.3 Ingeniera Industrial:
Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a
mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin
de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de
la planta.
Mtodos y organizacin de la produccin
81
Bajo este ttulo general se deben examinar las esferas siguientes:
+ caractersticas de los sistemas de trabajo de alto rendimiento;
+ proceso de fabricacin y disposicin de la fabrica;
+ manipulacin de los materiales;
+ planificacin de la produccin;
+ establecimiento y mejoramiento de las normas de rendimiento (a
nivel del lugar de trabajo);
+ mantenimiento;
+ produccin menos contaminante y ahorro de energa;
control de la calidad.
Planeacin y Control de la Produccin:
Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los
estndares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en
cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos de
materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los
informes referentes a los avances de la produccin como una medida
necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin
fijada.
Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un
adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente
control de inventarios, y verificar que las compras locales e
internacionales que se realicen sean las ms apropiadas.
Utilizacin de materiales. Con unos mrgenes reducidos de
contribucin por unidad de producto vendido, el aumento de la
rotacin de capital ha pasado a ser una estrategia importante para
mantener la rentabilidad de una empresa en niveles aceptables. A
este aspecto, la planificacin computarizada de las necesidades de
materiales, los programas de reduccin de embalajes y existencias
han pasado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una
amplia gama de servicios para reducir los costos de materiales y
mejorar la normatividad del activo.
Control de las existencias. Los consultores deben tener en cuenta
que existen tres tipos de existencias: de materias primas, productos
en proceso y productos acabados. Un principio general debe regir en
los tres casos: la necesidad de reducirlas a un nivel mnimo, pero
82
seguro. En lo que respecta a las materias primas y los productos
acabados, un nivel es seguro cuando se prev una incertidumbre de
las entregas o evita el costo de oportunidad resultante de la prdida
de ventas.
Manipulacin de materiales. Antes de examinar ms a fondo la
forma de mejorar la manipulacin de los materiales, un consultor
debe tener presente que la manipulacin de los materiales en las
actividades de produccin es una tarea que no aporta un valor
aadido y debe evitarse o reducirse lo ms posible.
2.4.4 Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la
obtencin de un bien o servicio.
Diseo para la fabricacin
Del lado de la produccin, al consultor le atae el hecho de que un
diseo normalmente predeterminada el proceso y el mtodo de trabajo,
el tipo de materias primas, instalaciones y accesorios o el equipo de
manipulacin de los materiales que se utilizarn. Las preguntas ms
frecuentes que debe hacerse el consultor son las siguientes:
_ De cuntas partes se compone el producto? Pueden suprimirse
algunos componentes mejorando el diseo y cabe suprimir eventuales
caractersticas innecesarias?
_ Es posible normalizar algunos componentes para equiparlos a piezas
de otros productos y permitir as que se puedan utilizar las mismas
mquinas, herramientas, tiles y montajes?
_ Se pueden sustituir algunos componentes por otros ms baratos que
desempean la misma funcin?
_ Permite el diseo una fcil manipulacin del producto?
_Puede un cambio en el diseo eliminar uno o ms procesos?
_ Es posible normalizar algunos componentes y seguir obteniendo, no
obstante, una variedad en la lnea de productos mediante su utilizacin
en diferentes combinaciones?
2.4.5 Control de Calidad
83
Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en
cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se
refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es
satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las
normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas
pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.
En el mbito de control de la calidad, se recurre cada vez ms a los
consultores para que ayuden a las empresas en la adopcin de un
sistema de calidad que se conforme a la norma internacional ISO 9000.
El anlisis de los procedimientos y sistemas operacionales de una
empresa durante la aplicacin de la serie de normas de calidad de la ISO
pondr de relieve las diferencias, los mtodos de trabajo especiales o el
desperdicio de recursos y los costos evitables relacionados con la
calidad, contribuyendo de ese modo a un programa de mejoras. Los
consultores suelen ser tambin utilizados por las empresas que desean
convertirse en abastecedoras de los fabricantes de equipo originales y
que necesitan, por consiguiente, prepararse para evaluar el
procedimiento utilizado por uno de esos fabricantes concretos.
2.5 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIN
La direccin del personal, una de las esferas tradicionales de la
consultora de empresas, ha experimentado numerosas
transformaciones en los ltimos veinte a treinta aos.
36
En la actualidad, los principales cambios que influyen en la ndole y la
funcin del personal se producen en las esferas siguientes:
Primeramente, los sujetos de la direccin de personal las personas que
trabajan en organizaciones se han transformado en muchos sentidos.
Los trabajadores suelen tener hoy un nivel ms elevado de instruccin y
preparacin para el trabajo, son ms conscientes de sus derechos, estn
mejor informados y ms interesados en muchas cuestiones de la
economa y la poltica nacionales e incluso internacionales. Sus
sistemas de valores se han modificado; sus aspiraciones con respecto al
empleo y a la vida han aumentado.
36
Pg. 373
84
En segundo lugar, un nmero creciente de cuestiones de personal,
incluidas las condiciones de empleo, trabajo y remuneracin, estn
reguladas por la legislacin o han pasado a ser el tema de convenios
colectivos entre las organizaciones de trabajadores y de empleadores.
En tercer lugar, el Talento Humano son los nicos que pueden crear un
valor aadido a partir de otros recursos. En consecuencia, el logro de un
equilibrio adecuado entre los costes y la capacidad del talento humano
se convierte en un factor esencial de la eficacia y el xito de las
organizaciones.
En cuarto lugar, los cambios tecnolgicos han producido un importante
impacto en la forma de dirigir al personal. Este impacto se ha producido
en todo el entorno de la gestin del talento humano, desde sus efectos
en la integracin mundial de las empresas hasta la forma en que se lleva
a cabo la comunicacin entre los empleados.
En quinto lugar, cada da se reconoce ms que la gestin del personal
est ms vinculadas con la cultura y con los valores que cualquier otra
esfera de la administracin. Las prcticas considerables como normales
en un pas u organizacin pueden resultar impensables en otro entorno
(verbigracia, los honorarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios
abiertos, los comedores comunes para todo el personal
independientemente de su cargo y categora, el acceso directo a la
direccin superior o la utilizacin de archivos de personal
confidenciales).
El objetivo de la planificacin del Talento Humano es asegurarse que la
organizacin cuenta con el nmero correcto de trabajadores de las
caractersticas adecuadas en el momento oportuno. Muchas
organizaciones no descubren esta verdad elemental hasta que se
enfrentan con un gran problema, ya sea porque la escasez de personas
competentes se convierte en un obstculo a la expansin o al cambio
tecnolgico, ya sea que la organizacin emplea a ms personas de las
que puede permitirse y tiene que prepararse a reducir el personal.
El consultor podr ayudar al cliente a combinar diversas tcnicas de
planificacin del Talento Humano, globales o analticas. Si se de
suficiente informacin detallada sobre la estructura de la produccin y
otros procesos, quiz sea posible definir y describir todos los puestos de
trabajo necesarios.
2.5.1 Contratacin y empleo
85
Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido
a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos
vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de
Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las
personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas,
dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se
puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una
evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz.
Contratacin
La contratacin es el procedimiento para presentar candidaturas a
puestos de trabajo dentro de la organizacin. En este terreno, el
consultor puede prestar asesoramiento sobre la indicacin de los
elementos detallados del puesto de trabajo y de la persona que
requiere, y puede aclarar los medios de dar publicidad a la vacante.
Entre stos, el mtodo quiz ms comn y ms rentable es el uso de
canales de informacin oral, pero tambin pueden utilizarse organismos
estatales o privados de empleo o la transmisin de anuncios en la
prensa o en la radio local. Se debe prestar asimismo atencin a la
tramitacin eficiente de las solicitudes de empleo.
37
Seleccin
La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos. El procedimiento
de seleccin y los criterios reflejan factores como los siguientes:
- la importancia de los puestos existentes en la estructura de la
organizacin (contenido, autoridad y responsabilidad del empleo,
posibilidad de corregir errores).
- las condiciones de empleo que se van a ofrecer (eleccin de un empleo
a largo plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos
de trabajo.
- las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate
(posibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de
trabajo).
- la legislacin que se ha de aplicar.
37
Pg. 381
86
La responsabilidad profesional del consultor le exige que diga al cliente
qu cambios beneficiaran ms a la organizacin.
38
Motivacin
Toda organizacin propone alcanzar ciertos objetivos econmicos y
sociales, pero dispone slo de recursos limitados. En consecuencia,
trata de motivar a su personal para que alcance una serie de metas, que
pueden ser de sociedad, organizacin, grupo o individuo.
La empresa puede pedir al consultor en gestin del Talento Humano que
le preste asistencia para determinar qu instrumentos y estrategias de
motivacin deben emplearse, por ejemplo:
la mejora del clima general de la organizacin (el medio ambiente
psicolgico e incentivador de la organizacin)
el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el
consultor, cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza por
contribuir a crear un inters intrnseco por la tarea, a aumentar la
satisfaccin en el trabajo y a establecer una mano de obra ms
flexible y eficiente.
Sistemas de recompensas, en los que el comportamiento
adecuado es el resultado de ciertos incentivos, en particular de
ventajas financieras y materiales; por consiguiente, debe existir un
sistema de informacin sobre los resultados, con el fin de que el
incentivo utilizado est vinculado los ms directamente posible al
rendimiento efectivo.
2.5.2 Capacitacin y Desarrollo
Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea
de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo
personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo
ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un
puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin.
En los ltimos veinte aos, el desarrollo del talento humano ha pasado a
ser el sector ms popular y de ms rpido crecimiento en las
consultoras relacionadas con la direccin de personal y la
administracin del talento humano. Hay consultores que se especializan
en este sector, mientras que muchas otras oficinas de consultora han
establecido divisiones importantes de desarrollo del talento humano y
38
Pg. 382
87
han capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos
y tecnologas de esta esfera.
El principal objetivo del desarrollo del talento humano consiste en
ayudar al personal de las organizaciones a hacer frente a las dificultades
creadas por los cambios tecnolgicos y de otra ndole, adaptarse a las
nuevas necesidades y aumentar sus conocimientos especializados con el
fin de alcanzar los rendimientos necesarios para que la empresa
sobreviva y siendo competitiva.
Un consultor en desarrollo del talento humano puede actuar como un
asesor sobre la manera de aumentar la eficacia de la capacitacin y el
perfeccionamiento del personal, o puede participar de modo directo en
la preparacin y realizacin de un programa de capacitacin en la
empresa.
2.5.3 Salarios y Sueldos
Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario
elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos
sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as,
podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros
empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta formado por
otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos.
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve
sobre todo en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y
sueldos.
Este tipo de consultora es cada da ms frecuentemente dado que, al
aumentar la competencia (o las restricciones a los gastos en el sector
pblico), la atencin se centra en el costo del trabajo, que es importante
para todas las organizaciones.
39
Prestaciones Sociales
Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las
compensaciones que tambin atraen un considerable volumen de
trabajo de consultora, en particular, las relacionadas con las
39
Pg. 384
88
prestaciones financieras distintas de la remuneracin prestaciones
sociales, servicios fiscales y actuariales, pensiones y seguros.
Anlisis, evaluacin y clasificacin de las tareas
El anlisis de las tareas incluye el acopio, la organizacin y el examen de
informacin sobre las tareas que se desempean en un trabajo
particular.
El anlisis de las tareas se utiliza no slo para elaborar descripciones de
empleo para la contratacin y otros fines, tal como se ha examinado
antes, sino tambin para la evaluacin del empleo que consiste en
determinar el valor de la tarea. Segn el trabajo de que se trate, el
orden de complejidad del sistema de evaluacin de las tareas utilizado
suele pasar de: 1) sistemas globales de clasificacin de las tareas, a
travs de 2) clasificacin del puesto de trabajo, hasta 3) sistemas de
evaluacin del puesto y 4) los mtodos de comparacin de factores. El
sistema global de evaluacin del puesto parece ser el de uso ms
frecuente en todo el mundo, aunque las grandes compaas
frecuentemente prefieren el sistema de evaluacin del puesto.
La clasificacin de los puestos de trabajo entraa el establecimiento de
niveles de remuneracin mediante la clasificacin de los puestos dentro
de la organizacin y la comparacin de los niveles de remuneracin con
los de empresas competitivas u otras empresas con una estructura de
puestos de trabajo y una situacin comparables.
Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo
del talento humano, aunque su importancia puede no ser idntica en
todas las culturas. El consultor debe poder explicar las consecuencias
de la falta de una planificacin de la carrera al cliente. Aunque en
muchas organizaciones no se pueda, o no sea conveniente, establecer
un plan detallado de la carrera posible de cada individuo, s debe
resultar factible establecer una poltica de promocin de la carrera como
orientacin para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el
rendimiento individual.
40
Evaluacin del rendimiento
40
Pg. 390
89
La evaluacin del rendimiento ha sido uno de los eslabones ms dbiles
en los sistemas de gestin del talento humano. Muchas pequeas
organizaciones no practican ninguna evaluacin del rendimiento con
carcter regular. Es posible que el consultar descubra que, incluso
cuando se lleva a cabo evaluaciones regulares del rendimiento y los
informes sobre el rendimiento se elaboran y firman debidamente, no se
sacan conclusiones y no se utilizan las evaluaciones para adoptar
decisiones con respecto al perfeccionamiento del personal, ascensos,
traslados, aumentos por mritos, etc.
41
2.5.4 Relaciones Laborales
Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea
colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y
obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una
buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es
de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta
se puede mantener una adecuada relacin de trabajo.
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo del
talento humano se refieren al desarrollo de la organizacin. Las
primeras definiciones de desarrollo de la organizacin insistan en la
aplicacin de las ciencias del comportamiento para ayudar a las
organizaciones a determinar, planificar y aplicar cambios en ellas. Las
intervenciones se concentraban en procesos orgnicos como la
comunicacin, la distribucin de informacin, las relaciones
interpersonales, la formacin de equipos, la utilizacin de reuniones o
las formas de resolver los conflictos, ms que en aportar soluciones o
cuestiones tcnicas de fondo relacionadas con el proceso. Los mtodos
ms recientes tienden a combinar el desarrollo de la organizacin
clsico con el diagnstico y la solucin de problemas concretos
(tecnolgicos, orgnicos o financieros), y a realizar programas de
mejoramiento del rendimiento de la organizacin en los que se utilizan
numerosas otras tcnicas de diagnstico, solucin de problemas,
rediseo de los procesos y cambios en las tcnicas de gestin, adems
de las tcnicas del comportamiento consideradas como el dominio
exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo.
Relaciones obrero patronales
Los consultores, sea cual sea su rea de consultora, deben tener
siempre presente que sus recomendaciones pueden repercutir en las
41
Pg. 390
90
relaciones obrero patronales de la empresa (o industria) de la que se
ocupan. Un consultor que establece y recomienda nuevos sistemas de
remuneracin debe ser consciente de las posibles obligaciones de
negociacin colectiva en el sector de las remuneraciones que no se
pueden eludir sin nuevas negociaciones con el sindicato o con otros
representantes de los trabajadores afectados (por ejemplo, los comits
de empresa previstos por la ley con facultades en esta esfera).
42
Se da por supuesto que el consultor experimentando en administracin
de personal/gestin del talento humano y relaciones obrero patronales
se encuentra al tanto de las diversas obligaciones y restricciones
jurdicas del pas o de la regin en que est actuando. Sin embargo,
dada la universalizacin del mundo empresarial y de la profesin de
consultora, es muy posible que el consultor tenga necesidad de
familiarizarse con la ley y la prctica de las relaciones obrero
patronales cuando acte en pases diferentes del suyo.
2.5.4.1 reas principales de la consultora relativa a las
relaciones obrero - patronales
43
Las cuestiones esenciales de las relaciones obrero patronales de las
que podra ocuparse el consultor suelen incluir algunas o varias de las
siguientes:
1) Representacin de los trabajadores. El asesoramiento sobre
la manera de tratar con los representantes de los trabajadores en
las relaciones cotidianas es a menudo un elemento de consultora.
Como ya se ha mencionado, puede tratarse de representantes
sindicales de dentro o fuera de la organizacin (con inclusin de
responsables o funcionarios de las federaciones sindicales que
cuentan con una seccin dentro de la organizacin) o
representantes de los trabajadores previstos en la legislacin o
menos frecuentemente, en contratos colectivos generales sobre
los procedimientos, que son elegidos por todos los empleados de
la organizacin.
2) Controversias y quejas. A un consultor se le puede pedir que
analice la mecnica de la tramitacin de las quejas de los
trabajadores, con inclusin de asesoramiento sobre el
establecimiento de procedimientos de tramitacin de quejas, al
42
Pg. 394
43
Pg. 397
91
mismo tiempo que asesora sobre otros procedimientos de solucin
de conflictos.
3) Negociacin Colectiva. La importancia de esta cuestin
depender en cierta medida del nivel en el que se lleve a cabo la
negociacin; para toda la industria, para la industria en una regin
determinada para un grupo de empresas, o para una empresa
individual.
4) Consulta y cooperacin entre la empresa y los
trabajadores. Se puede pedir al consultor que asesore el
mecanismo y los procedimientos de consulta y cooperacin entre
la empresa y los trabajadores en cuestiones de inters comn
como la productividad, la asistencia social y las instalaciones
recreativas (frente a cuestiones de carcter antagnico como las
quejas o las demandas de negociacin que se tratan por medio de
otros rganos y procedimientos).
5) Despido y prdida del puesto de trabajo. Los principios y
procedimientos de despido y prdida del puesto de trabajo (ya sea
dentro o fuera del contexto de la negociacin colectiva) son cada
vez ms objetivo de la consultora. En este terreno, la libertad de
accin de la empresa (y la de las partes) puede estar limitada por
disposiciones legales o disposiciones convenidas en un nivel
superior.
6) Posicin de los empleadores en las consultas tripartitas.
La posicin que han de adoptar las asociaciones de empleadores
en las consultas tripartitas (gobierno empleadores sindicatos) o
bipartitas (con los gobiernos o con los sindicatos) en el nivel
nacional se puede determinar con la ayuda de un consultor.
2.5.4.2 Disposiciones de los contratos colectivos
El consultor en relaciones obrero patronales debe estar tambin
plenamente al tanto de las disposiciones pertinentes de los contratos
colectivos vigentes que se aplican a la empresa de que se trate (ya se
trate de contratos para toda la industria, la regin o la propia empresa).
Debe conocer no slo las disposiciones de los contratos, sino tambin,
en algunos casos, las posibles interpretaciones de las disposiciones que
hayan sido objeto de un examen por los tribunales laborales, rbitros u
otros rganos de decisin.
44
2.5.4.3 Servicios y Prestaciones
Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores
con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones
44
Pg. 401
92
distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como:
actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie,
reconocimientos, etc.
2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial
Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente
el ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a
sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de
higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores.
2.5.4.5 Planeacin de Talento Humano
La planeacin del talento humano consiste en realizar peridicamente
una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando
satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere
inapropiados para dicho puesto.
Planificar el talento humano es necesario para asegurarse que la
empresa tiene el nmero adecuado de personas, con el perfil necesario
para desarrollar la actividad ordinaria de la empresa y mejorarla en el
futuro.
Hay que tener prevista la posible necesidad de incremento de mano de
obra en el momento en que la produccin aumente. Esto implica
asegurarse que en el mercado existe suficiente disponibilidad de
trabajadores con el perfil requerido, que se podrn reclutar, bien en el
mercado exterior, o bien por medio de promocin interna (es muy
interesante mantener un inventario de habilidades actualizado de cada
empleado que facilite la seleccin interna) En determinadas
circunstancias puede resultar ms rentable invertir en formar al personal
que contratar a alguien externo a la organizacin.
2.6 TECNOLOGIA E INFORMACION
La Tecnologa de la informacin ha pasado de ser una funcin interna a
una posicin en la que puede ser explotada por los consultores para que
puedan prestar a sus clientes un servicio ms amplio y ms eficaz. Las
tcnicas actuales permiten una comunicacin ms eficaz dentro de las
empresas consultivas y dan a stas la posibilidad de obtener un mayor
valor de la informacin disponible. La clave de la obtencin de estos
beneficios es el reconocimiento de la nueva funcin de la
computarizacin en las empresas.
93
Como resultado de los cambios de disponibilidad de los sistemas y en las
demandas de los sistemas facilitados, la utilizacin de la tecnologa de la
informacin forma ahora parte intrnseca del funcionamiento de la
mayora de las empresas.
Se puede considerar que la computarizacin se est explotando en tres
formas independientes, para:
- apoyar la administracin de la empresa
- apoyar la calidad y productividad del servicio profesional
- mejorar la explotacin del mercado
2.7 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una
organizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno,
congruente con sus recursos y su competencia en relacin con sus
competidores. Este ltimo aspecto es tan importante que algunos
autores definen la estrategia ntegramente en funcin de la bsqueda de
una ventaja competitiva. Sin embargo, conviene recordar que la
estrategia no es un objetivo en s, sino un conjunto de vas y opciones
para alcanzar las metas de la organizacin en el futuro. Aqu es donde
un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.
Numerosas organizaciones que practican una planificacin estratgica
carecen realmente de una visin de futuro. Algunas ni siquiera
entienden claramente el presente, no se han hecho la pregunta
fundamental de un estratega: en qu negocio estamos?. Con todo, la
comprensin de esta cuestin debe ser el punto de partida de cualquier
anlisis estratgico eficaz.
Muchos servicios de consultora de empresas guardan relacin la
existencia de la misma, las metas o la misin fundamentales, la
poltica y estrategia de la empresa o la planificacin general, la
estructuracin y el control de una organizacin. Estos problemas se
solan considerar en otros tiempos como de administracin general, pero
ahora se los designa ms comnmente como estrategia de la empresa o
gestin estratgica. Quienes se ocupan de estas cuestiones son
consultores de estrategia o gestin general, distintos de los especialistas
que intervienen en un sector funcional (finanzas) o que se ocupan de
una tcnica particular como el control computarizado de la produccin o
los planes de incentivos de los empleados.
Las caractersticas ms destacas de los problemas abordados en la
consultora de gestin general son, por tanto, las siguientes:
94
_ su carcter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de
la empresa (produccin, tecnologa, organizacin, comercializacin,
etc.), y se centra en la interaccin entre esas funciones y en los
problemas que entraan ms de una funcin;
_ su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los
problemas de la empresa desde diversos ngulos; comnmente, un
problema de estrategia de la empresa puede tener dimensiones
tecnolgicas, econmicas, financieras, jurdicas, psicolgicas
motivacionales, polticas y de otra ndole.
En realidad, un consultor de administracin general es tambin un
especialista a su modo; su especialidad reside en combinar otras
especialidades en un enfoque multifuncional e interdisciplinario,
equilibrado y coherente.
Los consultores ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que
alcancen un estado excelente. Necesitan, por tanto, una visin que d
validez a la excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los
directores y gerentes con el fin de que efecten el esfuerzo necesario
para mejorar las organizaciones. Adems, necesitan un marco
conceptual para idear objetivos de las medidas y programas que
conduzcan a un resultado excelente o por lo menos que acerquen las
organizaciones a ese resultado.
El inters por la excelencia de la organizacin crece y decrece; ahora es
mayor de lo que ha sido durante decenios. Los estudios de las
organizaciones destacadas muestran que se transforman:
organizaciones excelentes hoy no son exactamente igual que las de
ayer.
No existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelencia. La
direccin de una organizacin actual exige un enfoque holstico e
integrado en la concepcin y aplicacin de programas para conseguir
resultados excelentes. El consultor debe desconfiar de las soluciones
simplistas y explicar al cliente que no existe ninguna panacea universal,
ninguna combinacin de elementos a disposicin para alcanzar un alto
rendimiento, productividad, eficacia o grado de excelencia.
Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la supervivencia
y del xito en los entornos en que las organizaciones deben competir
entre s. Esta ventaja no es una artimaa que dura unos pocos meses
(por ejemplo, una hbil campaa publicitaria) sino una capacidad
95
inherente para mantener un rendimiento superior durante un largo
perodo. Por consiguiente la bsqueda de esa ventaja debe comenzar
con un anlisis sistemtico de la industria y el sector en los que la
empresa funciona y de las fuerzas competitivas en juego.
El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica
cinco sectores esenciales que la direccin de la empresa tiene que
entender: 1) la estructura competitiva dentro de la industria/el
segmento de la industria; 2) la amenaza de las empresas recin
incorporadas; 3) la amenaza de productos o tecnologas sustitutivos; 4)
el poder de los abastecedores; y 5) el poder de los clientes. Otras de las
ideas de Porter, la cadena de valor, ayuda a determinar dnde se han
de encontrar esos factores esenciales en el ciclo de explotacin de la
empresa. Los productos y la posicin en el mercado se pueden situar en
una mejor perspectiva utilizando modelos de ciclo vital de
producto/mercado. Ninguno de estos modelos pretende describir la
realidad de una sola empresa particular, sino que ayuda a reflexionar
acerca de la realidad. Son ciertamente instrumentos de los que debe
disponer cualquier consultor que trabaje en este sector.
Dotado de estos instrumentos, el consultor puede ser sumamente til
para examinar si la empresa del cliente cuenta en realidad con alguna
ventaja competitiva o para elaborar una estrategia con el fin de
conseguirla. Puede sealar a la atencin del cliente los medios que han
utilizado organizaciones consideradas como excelentes para lograr y
mantener su ventaja competitiva. Puede sealar ciertos factores que
tienden a ser caractersticos de todas las empresas que poseen esa
ventaja (por ejemplo, prestacin de atencin prioritaria a las
necesidades y a la satisfaccin de los clientes, y la calidad de los
productos y servicios). Mas, sobre todo, el consultor puede ayudar al
cliente reflexionando honestamente acerca de las caractersticas de la
industria, las claves del xito y en qu grado la empresa del cliente est
a la altura de la competencia en esos sectores clave.
Entre otros ejemplos prcticos de las opciones estratgicas cabe
mencionar los siguientes:
_ ofrecer productos tecnolgicamente de punta que no se pueden
obtener de otras empresas o que slo se pueden obtener de unas pocas
(diferenciacin) y abandonar peridicamente esos productos cuando la
tecnologa se generaliza y los precios empiezan a disminuir;
96
_ proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad
superiores a los que ofrecen los competidores (otra forma de
diferenciacin);
_ vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente
elevados y/o fabricar productos ajustados a las necesidades
particulares de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos
estndar (de nuevo una forma de diferenciacin);
_ vender productos estndar de calidad aceptable, pero no
particularmente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos).
En muchas organizaciones puede ser el mtodo y la organizacin de la
adopcin de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de
rutina) lo que puede causar problemas. Una centralizacin excesiva en
la adopcin de decisiones operacionales puede privar a la organizacin
de flexibilidad necesaria para reaccionar ante oportunidades de
mercado.
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopcin de
decisiones puede ser la razn esencial por la que se ha recurrido al
consultor y guarda relacin con:
_ la clasificacin de las decisiones en grupos por su ndole, urgencia,
repercusiones financieras, grado de competitividad, etc;
_ las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede
resultar bastante difcil de descubrir);
_ los papeles respectivos de adopcin de decisiones desempeados por
los especialistas del personal y los mandos medios;
_ el papel de los rganos colectivos en la preparacin y adopcin de
decisiones;
_ la participacin de los representantes de los trabajadores en la
adopcin de decisiones;
_ las funciones de adopcin de decisiones y de asesoramiento de
personas que ocupan cargos oficiosos de influencia;
_ la responsabilidad por las decisiones, su aplicacin y el control de su
aplicacin;
_ el empleo de tcnicas, modelos o procedimientos formalizados de
adopcin de decisiones.
Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los
consultores generales de empresas deben ocuparse meticulosamente de
ellas.
97
La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la
informacin est pasando a ser un activo estratgico de la empresa y
que todo el mundo se enfrenta con una autntica revolucin de la
informacin. No obstante, hay un largo camino por recorrer desde el
reconocimiento de esta nueva funcin de la informacin hasta el
establecimiento y puesta en prctica efectivos de un sistema eficaz de
informacin para la gestin.
Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta
esfera y ofrecen servicios como el anlisis del sistema de informacin
existente, la definicin de las necesidades de informacin para la
direccin estratgica y el control operacional; la armonizacin e
integracin de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la
eleccin e introduccin de los sistemas utilizados en diversos
departamentos y la eleccin e introduccin de una tecnologa de
procesamiento de la informacin adecuada. El objetivo es asegurarse
de que el cliente no ignora informacin esencial para la adopcin de
decisiones estratgicas y tcticas, pero al mismo tiempo evita reunir y
ampliar una informacin que no tiene una utilidad directa para l.
Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura,
sistemas, cultura, perfeccionamiento del personal, motivacin o
cualquier otro aspecto de la direccin de una empresa, existe por lo
general un tema primordial: el cliente quiere que su organizacin se
transforme en ms innovadora y confa en que el consultor pueda
ayudarlo a este respecto.
La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la innovacin son los
sistemas o barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el
consultor tendr que aprender lo ms posible de los directores al frente
de unidades o dependencias que tienen responsabilidad directo en lo
que respecta a las innovaciones (informacin tecnolgica, diseo de
nuevos productos, pruebas, ingeniera de produccin, control de la
calidad o comercializacin tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores:
investigadores profesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as
como los supervisores de taller y los trabajadores experimentados. Es
posible obtener informacin esencial directamente de los clientes. Es
probable que el consultor llegue a la conclusin de que la empresa
puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el papeleo, reduce
la centralizacin de las decisiones y los controles, fomenta los
experimentos, nombra a directores que entienden qu significa una
innovacin y se utilizan recompensas financieras y de otra ndole para
98
mostrar en qu medida la empresa valora la innovacin y para fomentar
un clima favorable a sta.
1. Defina las reas funcionales de la empresa?
2. Qu estudia la investigacin de mercados?
3. Diferencia entre promocin y publicidad?
4. En qu consiste la ingeniera del producto?
5. Qu es el control de calidad?
6. Qu son las finanzas?
7. Cul es la diferencia entre tesorera y contralora?
8. En qu consiste la Planeacin del Talento Humano?
9. Qu beneficios ha trado la Tecnologa a la Empresa?
10. En qu consiste la Estrategia Empresarial?
Realizar un mapa de proceso del rea de mercadeo.
Definir un Plan de Mercadeo sencillo para aplicar en una empresa
Mencionar que estrategias de mejoramiento que aplicara en cada
rea de anlisis de una empresa.
Elaborar el organigrama general de una empresa. Justificando por
qu es el diseo ms adecuado.
99
1) Para comprender mejor el estudio de la empresa y sus principales
reas de actividad el estudiante deber visitar una organizacin, en la
que tendr que realizar el siguiente estudio:
1. Introduccin
2. Nombre de la empresa
3. Datos generales, Clasificacin
4. Tamao
5. Objetivos organizacionales
6. Recursos con los que cuenta
7. Organigrama general
8. Organigrama por departamento
9. Descripcin de puestos
10. Objetivos por departamento
11. Principales procesos que utilizan
12. Conclusiones.
1. Qu estudia la mercadotecnia?
2. Cul es el propsito de la mercadotecnia?
3. Qu estudia la investigacin de mercados?
100
Autoevaluacin
4. Definicin de venta?
5. Cul es la diferencia entre mercadotecnia y ventas?
6. En que consiste el desarrollo y manipulacin del producto?
7. Explica el financiamiento de las ventas.
8. Qu es un presupuesto de ventas?
9. Definicin de promocin de ventas y publicidad?
10. En que consiste la planeacin de las ventas?
11. Cundo se ofrece un servicio tcnico?
12. En que consiste la ingeniera de la planta?
13. Qu significa abastecimiento?
14. Qu es el Talento Humano?
15. Qu es la capacitacin?
16. En que consiste la contratacin?
17. Qu es necesario hacer para poder realizar una justa
asignacin de sueldos salarios?
18. En que consiste la higiene y la seguridad industrial?
19. Definicin de compras?
20. Definicin de adquisiciones?
21. Definicin de guarda y almacenaje?
1. El rea de mercadeo de una empresa se define como el proceso de
planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y
distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios
que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
101
2. Las funciones del rea de mercadeo son: Investigacin de Mercados,
Precio, Distribucin y Logstica, Administracin de Ventas,
Comunicacin, Relaciones Pblicas y Estrategia de Mercadeo.
3. El rea de Finanzas y Control de gestin se encargan de la obtencin
de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento
de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos
necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el
objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos
financieros.
4. El Financiamiento en una empresa se puede basar en: el precio actual
de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas acciones
se cotizan en bolsa y se negocian activamente); el valor de mercado de
los elementos del activo; las ganancias futuras capitalizadas, y el valor
de reposicin o duplicacin que entraan un intento de calcular el
costo de crear una organizacin anloga a partir de la nada en lugar de
efectuar la adquisicin.
5. La Contralora en la empresa es realizada por un contralor quien se
encarga de realiza por lo comn las actividades contables relativas a
impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y
estadsticas, contabilidad financiera y de costos.
6. El rea de Produccin y Operaciones es considerada tradicionalmente
como uno de los departamentos ms importantes en la empresa, ya que
formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de
los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra,
equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
7. El Control de Calidad es la resultante total de las caractersticas del
producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin
y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o
servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del clientes;
tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando
las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo
deseado.
8. El Talento Humano son todas aquellas personas que integran o
forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de
Talento Humano es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa,
a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin,
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.
102
9. Las tecnologas actuales permiten una comunicacin ms eficaz
dentro de las empresas consultivas y dan a stas la posibilidad de
obtener un mayor valor de la informacin disponible. La clave de la
obtencin de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva funcin
de la computarizacin en las empresas.
10. La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una
organizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno,
congruente con sus recursos y su competencia en relacin con sus
competidores. Este ltimo aspecto es tan importante que algunos
autores definen la estrategia ntegramente en funcin de la bsqueda de
una ventaja competitiva.
HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, "Introduccin a la
Administracin, un enfoque terico prctico", Mc. Graw Hill, Mxico
D.F., 1994.
Terry, George Principios de Administracin, Mac Graw Hill, New
York, 1961.
103
GALINDO Munch, "Fundamentos de Administracin", TRILLAS,
Mxico, D.F., 1991.
CHIAVENATO Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la
Administracin", Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000.
KUBR MILAN, La Consultora de Empresas, Gua para la
profesin, Limusa Ediciones. Grupo Noriega Editores. Mexico,
2005
Monografas.com. Administracin y Finanzas.
J. Collins A. Porras Empresas que perduran. Granica. 1996
UNIDAD 3: ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO
Descripcin Temtica
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia
incipiente en el mundo de los negocios. A medida que las actividades
relacionadas con la direccin de las empresas se hacen ms difciles, la
necesidad de ayuda exterior suele aumentar. Los directores de las
empresas pequeas que quieren seguir siendo competitivos necesitan
examinar la conveniencia de recurrir a consultores de la misma manera
104
que recurren a otros servicios de apoyo como los que prestan los
banqueros, abogados, contables y asociaciones profesionales.
Las certificaciones ambientales y de proceso, los continuos cambios en
los modelos productivos, la globalizacin de la economa, hacen
necesario que el programa de administracin ambiental cuente con una
asignatura que integre todos aquellos conceptos y temas
interdisciplinarios que tiene la gestin en una empresa, tomando la
empresa como un sistema abierto en donde interacta lo social, lo
tecnolgico y econmico.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta
tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeo logrado.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
lderes.
+ Apoyar el desarrollo empresarial en lo administrativo, financiero,
cultural, productivo y de calidad, mediante metodologas, tcnicas
y herramientas administrativas de vanguardia, permitindole a la
organizacin la competitividad general.
105
Horizontes
+ Fundamentar al estudiante en los aspectos administrativos
bsicos, que se requieren para una adecuada interpretacin de la
Gestin Ambiental Empresarial y como implementar programas de
Gestin en general, con el fin de prevenir, mitigar y corregir,
problemas relacionados los impactos ambientales significativos en
una empresa.
+ Identificar la importancia del Mejoramiento Continuo como tcnica
gerencial que con su aplicacin puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de una organizacin, logrando
ser ms productivos y competitivos en el mercado.
+ Los Centros de Desarrollo Empresarial
+ La Gestin Ambiental
+ Programa de Mejoramiento Continuo
+ Diseo de la Propuesta
+ Implementacin y Resultados
+ Informe Final del Consultor
3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos
que el proceso est dirigido a mejorar el nivel de satisfaccin del cliente
como resultado de nuestras actividades.
Para que esto ocurra se requiere el compromiso en tiempo y esfuerzo de
106
toda la organizacin, en comprender lo que est sucediendo dentro de la
empresa, por que est sucediendo en tal o cual forma y cul es el papel
que debe desempear cada uno de nosotros para ocasionar mejoras en
los sistemas.
Dentro de nuestro trabajo podemos ocasionar grandes progresos
haciendo nuestra labor con calidad, lo cual se traduce finalmente en
productos de calidad y eso es lo que el cliente espera de nosotros.
Observamos da a da que los adelantos tecnolgicos en materia de
procesamiento y control en las empresas van rpidamente en aumento,
pero para las empresas alejadas de grandes centros mundiales como lo
es nuestro pas, se hace muy difcil obtener rpidamente estos adelantos
tecnolgicos y an dentro de nuestro pas hay empresas con mayores o
menores recursos.
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente
llegamos a competir en algn grado con estas empresas, reemplazando
la alta tecnologa con mayor rendimiento, eficiencia y superando cada
vez ms nuestra calidad de fabricacin y de servicio.
3.1 LOS CENTROS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Los gobiernos locales en diferentes pases han asumido un papel activo
en la promocin del desarrollo econmico motivados tanto por los
problemas econmicos enfrentados por sus territorios como por las
presiones polticas que de all se derivan. En respuesta a esta necesidad
se ha desarrollado una conceptualizacin del tema del desarrollo
econmico y una tecnologa para el adecuado diseo de las polticas
locales en este campo. Colombia no escapa a estas tendencias por lo
que los gobiernos locales durante los ltimos aos se han preocupado
por la promocin de actividades de desarrollo econmico. El lento
crecimiento econmico, su desigual distribucin en el territorio, la
presencia de problemas agudos de desempleo y la puesta en marcha de
un proceso de descentralizacin que otorga mayor autonoma poltica y
financiera a los gobiernos locales, son algunos de los factores que
explican el creciente inters en este campo.
Las polticas de promocin del desarrollo econmico local continan
concentradas en gran medida en el gobierno nacional. Durante los
ltimos aos, los principales instrumentos en este campo fueron
definidos en el marco de las estrategias de competitividad y de
generacin de empleo y su ejecucin qued a cargo de entidades del
orden nacional. Durante los ltimos aos el gobierno nacional no ha
107
tenido en Colombia una poltica explcita de desarrollo territorial.
De acuerdo con el origen de las iniciativas, la informacin disponible
sobre experiencias de desarrollo econmico local indica lo siguiente:
a. La mayora de iniciativas son el resultado de programas establecidos
por el gobierno central, en el marco de las estrategias de competitividad
de la economa, desarrollo de la ciencia y la tecnologa y empleo.
b. Los gobiernos departamentales y municipales (ciudades intermedias y
mayores) han venido asumiendo el tema del desarrollo econmico local
articulndose a las iniciativas promovidas tanto por el gobierno central
como por las organizaciones empresariales y no gubernamentales.
Algunos de ellos han adelantado por su propia cuenta estudios de
competitividad y formulado propuestas de desarrollo estratgico.
c. Organizaciones no gubernamentales y asociaciones empresariales
disean y ponen en marcha proyectos destinados a fomentar
actividades econmicas, pero en trminos generales recurren a recursos
y soporte del gobierno central y los municipios y departamentos.
El tipo de iniciativas identificadas se clasifica en la siguiente forma:
a. Programas de fomento a la microempresa a travs de acciones de
crdito, capacitacin y asistencia tcnica, por intermedio del conjunto de
fundaciones vinculadas al plan nacional para la microempresa. Existen
tambin diversas experiencias de fomento a actividades productivas en
pequea escala en zonas rurales.
b. Realizacin de estudios de competitividad, anlisis de oportunidades y
potencialidades, formulacin de planes estratgicos y visiones de
desarrollo a mediano y largo plazo, articulacin de objetivos de
desarrollo con los planes de gobierno y establecimiento de sistemas de
informacin.
c. Promocin de instrumentos de desarrollo tecnolgico y servicios
tcnicos a la industria. Este tipo de proyectos comienza a ponerse en
marcha durante los ltimos aos como consecuencia de la poltica
nacional de ciencia y tecnologa en el marco de la estrategia general de
competitividad. Los gobiernos locales hacen parte de estas instituciones
pero su promocin y puesta en marcha ha sido ms el resultado de una
asociacin entre el nivel nacional, el sector privado y organizaciones
empresariales y no gubernamentales.
108
d. Creacin de incubadoras de empresas y entidades que prestan
servicios en materia gerencial y administrativa. Conjuntamente con los
centros de desarrollo productivo y tecnolgico este tipo de proyectos se
ha promovido recientemente por parte del gobierno central y tienen
como objetivo principal la generacin de empresas de base tecnolgica.
Los gobiernos locales participan en algunas de estas instituciones pero
no han tenido un papel de liderazgo en su promocin y puesta en
marcha.
El panorama general muestra entonces una situacin caracterizada por
mltiples y diversas iniciativas promovidas por los diferentes niveles de
gobierno, el sector privado, y organizaciones empresariales y no
gubernamentales. Podra decirse que el discurso sobre el desarrollo
econmico local est siendo apropiado y se traduce en decisiones y
acciones concretas por parte de los distintos actores. Se observa sin
embargo que aunque formalmente los gobiernos locales manifiestan
enorme inters por el tema su participacin activa en la promocin de
iniciativas sta todava no es tan amplia como se deseara. Obviamente
un factor limitante es la carencia de claras responsabilidades en la
materia y principalmente de recursos, dado que el proceso de
descentralizacin en Colombia se ha concentrado en los sectores
sociales. Se encuentra entonces que instrumentos como los centros de
desarrollo tecnolgico y las incubadoras de empresas que han sido
identificadas como herramientas de los procesos locales de desarrollo
sean promovidos principalmente por el gobierno central en asocio con
otros actores.
3.2 LA GESTION AMBIENTAL
El concepto de ambiente implica directa e ntimamente al hombre, ya
que se concibe, como aquello que rodea al hombre en el mbito
espacial, y que interacta con este en forma permanente e inseparable.
Debe entenderse que la actividad humana modifica siempre el
ambiente. Y de manera creciente y sostenida. Toda vez que se
desarrolla la actividad humana, cualquiera que ella sea, hay impacto en
el ambiente, lo cual no implica un disvalor, en todo caso, debe atenderse
a que ese impacto sea controlado, minimizado o compensado, de
manera tal que se tienda al concepto de desarrollo sostenible.
La gestin ambiental en LA EMPRESA se entiende como el conjunto de
acciones y estrategias encaminadas a la prevencin, mitigacin,
compensacin y correccin de los efectos negativos que puedan
causarse con ocasin de la ejecucin de cualquier actividad, de igual
109
modo la gestin ambiental apunta a la potenciacin de los efectos
benficos derivados.
La calidad ambiental en la empresa significa la incorporacin a la
gestin de la compaa de criterios que permitan minimizar los
impactos ambientales negativos de los procesos, productivos y
de servicios que son propios de su actividad. Significa que la
empresa considera que su calidad no es completa si no incorpora la
variable ambiental, es decir, el mximo respecto posible por el medio
ambiente, atendiendo les condiciones econmicas y tecnolgicas,
propias y del sector en que opera la compaa.
La gestin ambiental responde al "cmo hay que hacer" para conseguir
lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un
equilibrio adecuado para el desarrollo econmico, crecimiento de la
poblacin, uso racional de los recursos y proteccin y conservacin del
ambiente. Abarca un concepto integrador superior al del manejo
ambiental: de esta forma no solo estn las acciones a ejecutarse por la
parte operativa, sino tambin las directrices, lineamientos y polticas
formuladas desde los entes rectores, que terminan mediando la
implementacin.
Como en todo proceso de investigacin de la calidad, las empresas que
opten por esta va buscan el reconocimiento explicito de sus esfuerzos:
es decir la denominada calificacin ambiental que es de aplicacin tanto
a empresas organizadas como a productos y servicios.
La empresa en general, sea industrial, de la construccin, agrcola o de
servicios, tiene una responsabilidad propia en relacin con la gestin de
la repercusin medioambiental de sus actividades, y por consiguiente,
debe desempear un papel activo en ese mbito. Esa responsabilidad
exige por una parte, que los rganos de decisin empresariales
establezcan y pongan en prctica polticas, objetivos y programas en
materia de medio ambiente y sistemas eficaces de gestin
medioambiental; y por otra que las empresas deban adoptar una poltica
medioambiental que, adems de contemplar el cumplimiento de todos
los requisitos normativos correspondientes al medio ambiente, contenga
compromisos destinados a la mejora continua y razonable de su
actuacin medioambiental.
La legislacin en gestin ambiental, expedida por las autoridades
ambientales competentes, entendiendo como tales El Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Las Corporaciones
Autnomas Regionales, Los Grandes Centros Urbanos, Los Municipios y
el Departamento, adicionalmente de aquellas que sean expedidas por
110
diferentes entidades del Estado y el Gobierno Nacional que vinculen
aspectos sobre la materia ambiental.
3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la calidad
ambiental en su gestin.
45

Optar por la calidad ambiental significa para la empresa:
Seguridad. Reduccin del riesgo de accidentes, de interrupciones no
deseadas de la produccin, de sanciones o de expedientes legales y de
conflictos con les administraciones pblicas, los vecinos o los
consumidores.
Calidad. La empresa necesita un alto nivel de calidad global para
competir: la gestin ambiental se convierte en un elemento ms de esta
calidad global necesaria.
Ahorro. Control de despensas: consumo energtico y de materias
primas, por ejemplo. Menores plizas de aseguramiento, ahorro del
importe de posibles sanciones, disminucin de cargas impositivas.
Mercado. Captacin de nuevos clientes, mantenimiento de los actuales
o complementar la oferta de productos del mercado, en la medida que la
variable ambiental sea importante en la decisin de compra.
Imagen. Mantenimiento o mejora de la buena imagen de cara al
exterior y a las administraciones pblicas.
Produccin. Mejora de procesos productivos, aseguramiento de
suministro de materias primas y mejora de la eficiencia del consumo
energtico, por ejemplo,
Financiamiento. Consecucin de crditos en mejores condiciones,
mejores posibilidades de obtencin de ayudas pblicas y de conseguir
contratos con la administracin pblica.
tica. Corresponsabilidad de la empresa versus la sociedad.
Futuro. Si la empresa va mantenerse en el mercado, es cuestin de
anticiparse a las prximas exigencias de las administraciones.
45
Articulo Calidad Ambiental - Un ejemplo Prctico, Carlos Parrago.
111
3.2.2 Sistema de Gestin Ambiental
Es parte del sistema de gestin global de la empresa que describe la
estructura organizativa, les actividades de planificacin, las
responsabilidades, las practicas, los procedimientos, los procesos y los
recursos para elaborar, aplicar, revisar y mantener la poltica ambiental
de la empresa.
3.2.2.1 Como ha de llevarse a termino un proyecto de
minimizacin en la empresa.
La prevencin en origen de la contaminacin es una estrategia de
mejora continua que debe irse alimentando con el estudio y control de
los proceso industriales. El diagnostico ambiental de oportunidades de
minimizacin (DAOM) permite aplicar esta estrategia mediante la
identificacin de alternativas de minimizacin y el anlisis de si
viabilidad (tcnica y econmica).
Que es el DAOM?
Es una metodologa a disposicin de las empresas que facilita la toma
de decisiones y la planificacin orientada a prevenir la contaminacin en
origen.
Es la evaluacin de una actividad industrial realizada por expertos
para detectar posibles oportunidades de prevencin y reduccin en
origen de la contaminacin vinculada a los procesos productivos, las
corrientes residuales o la actividad global de la empresa.
Es un proceso realizado con un costo econmico reducido y un periodo
breve de duracin.
Es el anlisis aplicable al establecimiento en su totalidad o el algunas
partes.
Es un estudio de oportunidades intrnsecas de reduccin en origen.
Con lo anterior se ha descrito en que consiste un proceso de gestin
ambiental, como aplica a diferentes sectores productivos y las diversas
ventajas que representa. Da a da la concientizacin en materia
ambiental toma fuerza y los entes directivos de la actividad empresarial
comprenden que asumir procesos dentro del marco de gestin
ambiental empresarial no solo redunda en benficos ambientales,
tambin incorpora beneficios econmicos.
Adems de los Estudios de Impacto Ambiental hay otras herramientas
muy tiles para poner en marcha un Sistema de Gestin Ambiental.
Entre ellos estn:
112
3.2.3 Anlisis del Ciclo de Vida
En el Anlisis del Ciclo de Vida de un producto se estudia el impacto que
hace desde su fabricacin hasta su eliminacin. Por eso se suelen llamar
tambin anlisis de la cuna a la tumba.
La idea de este anlisis es que un producto no impacta en el ambiente
slo cuando se usa, sino tambin cuando se fabrica o se desecha. As,
por ejemplo, un coche cuando est usndose contamina con los gases
que expulsa, consume combustibles fsiles o genera neumticos o
bateras gastadas; pero adems, en su fabricacin se ha empleado
energa, materias primas, se han generado residuos slidos, lquidos y
gaseosos, y cuando el coche se hace viejo se convierte en residuos que
suponen tambin un impacto ambiental.
3.2.4 Etiquetado ecolgico
El etiquetado ecolgico es la posibilidad de poner un determinado
logotipo en la etiqueta del producto que indica que se ha fabricado
siguiendo unos procedimientos regulados y controlados por organismos
autorizados.
La concesin de estas etiquetas est regulada por normas de la Unin
Europea y se concede a productos que "desde la cuna a la tumba" son
respetuoso con el medio ambiente, por tanto exigen un Anlisis del Ciclo
de Vida del producto previo a la concesin.
Con este instrumento se persigue prevenir la contaminacin en origen,
promoviendo una poltica de fomento de productos "limpios".
3.2.5 Auditora medioambiental (AMA)
Se suele llamar tambin ecoauditora. Es un instrumento de gestin
que comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y
objetiva de la eficacia de la organizacin, el sistema de gestin y los
procedimientos destinados a la proteccin del medio ambiente. Su
objeto es:
Facilitar el control, por parte de la direccin de la empresa, de las
acciones que pueden tener efectos sobre el ambiente.
113
Evaluar si se estn cumpliendo los requisitos externos que la
legislacin impone a esa empresa y las obligaciones que en este
campo la empresa se ha impuesto a ella misma.
Se trata, en definitiva, de hacer un examen de la empresa en todo lo
que hace referencia a las cuestiones ambientales para conocer con
detalle la situacin en la que se encuentran. Son voluntarias para las
empresas. Las hace un auditor medioambiental que suele ser externo a
la empresa, aunque tambin es posible que sea de la misma empresa.
Comprobar que se cumple la legislacin vigente o saber que hay
que hacer para cumplirla. De esta forma se evitan sanciones y
problemas con los organismos correspondientes.
Facilita Ventajas de las AMA, y de los SGMA en general, son:la
mejora de la empresa al detectar que es lo que no va bien y
proponer soluciones para mejorarlo.
Planificar las emergencias y los accidentes
Ahorrar costes al mejorar la planificacin. Hay empresas que han
conseguido ahorros del 50% usando ms racionalmente la energa
y las materias primas y valorizando sus residuos.
Obtener prstamos y seguros ms baratos. Muchos bancos y
compaas de seguros exigen auditoras de este estilo antes de
hacer sus prstamos o se cubrir los riesgos de accidentes.
Aumentar el valor de las acciones de la empresa
Conseguir una buena imagen pblica y satisfacer al nmero
creciente de ecoconsumidores que contribuyen a la mejora del
ambiente seleccionando los productos que compran, segn el
respeto al ambiente con que hayan sido fabricados.
3.2.6 Certificaciones
Las certificaciones son instrumentos para garantizar que el Sistema de
Gestin Medioambiental implantado por una empresa es de calidad. Las
dan instituciones externas y ajenas a la empresa y garantizan que su
Sistema de Gestin Medioambiental es correcto y adecuado porque
cumple un conjunto de normas e instrucciones.
Con estas certificaciones externas la empresa puede demostrar que su
trabajo en este campo es serio y no una simple maniobra para maquillar
su imagen. As mejora su prestigio y garantiza a sus clientes su nivel de
calidad.
Los principales sistemas de normas de calidad del SGMA son:
114
1. Normas UNE.- Las UNE son un conjunto de normas espaolas
para muy diferentes asuntos industriales, construccin, etc. Con
ellas se unifican los criterios para la realizacin de miles de
actividades: desde la construccin de tornillos hasta la
implantacin de un sistema de gestin en una empresa. En el
campo medioambiental hay varias normas UNE que regulan como
deben ser los Sistemas de Gestin Medioambiental (UNE 77-801-
94), o como se debe hacer el Anlisis de ciclo de vida, etc. Estn
siendo substituidas por las normas europeas o internacionales.
2. Reglamento CEE 1836/93.- Es el reglamento europeo que
establece el Sistema Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora
(Emas). Las empresas que cumplen las normas UNE 77-801-94 o
las ISO 14000 correspondientes pueden solicitar de la Unin
Europea la concesin del EMAS, completando algunos requisitos.
3. Normas ISO.- Son normas internacionales. La familia de normas
ISO 14000 es la que regula la proteccin del ambiente. Las normas
ISO son menos exigentes que las UNE o que las europeas
correspondientes, pero tienen cada vez ms inters dada la
internacionalizacin de la industria y el comercio.
3.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos
que el proceso est dirigido a mejorar el nivel de satisfaccin del cliente
como resultado de nuestras actividades.
Para que esto ocurra se requiere el compromiso en tiempo y esfuerzo de
toda la organizacin, en comprender lo que est sucediendo dentro de la
empresa, por que est sucediendo en tal o cual forma y cul es el papel
que debe desempear cada uno de nosotros para ocasionar mejoras en
los sistemas.
Dentro de nuestro trabajo podemos ocasionar grandes progresos
haciendo nuestra labor con calidad, lo cual se traduce finalmente en
productos de calidad y eso es lo que el cliente espera de nosotros.
Observamos da a da que los adelantos tecnolgicos en materia de
procesamiento y control en las empresas van rpidamente en aumento,
pero para las empresas alejadas de grandes centros mundiales como lo
es nuestro pas, se hace muy difcil obtener rpidamente estos adelantos
tecnolgicos y an dentro de nuestro pas hay empresas con mayores o
menores recursos.
115
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente
llegamos a competir en algn grado con estas empresas, reemplazando
la alta tecnologa con mayor rendimiento, eficiencia y superando cada
vez ms nuestra calidad de fabricacin y de servicio.
Puede que este lejos de ser la empresa con ms adelantos en el rea,
pero depende de nosotros exclusivamente cuando queramos que sea la
mejor.
3.3.1 Definiciones de Mejoramiento Continuo
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que
se entrega a clientes.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
As mismo se define como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea
de Gestin de la organizacin de acuerdo con el diagnostico y
necesidades que previamente han sido identificadas.
3.3.2 Objetivo del Mejoramiento Continuo
El objetivo del Mejoramiento Continuo es generar impacto en la alta
gerencia de las empresas, para permitir un cambio organizacional a
nivel de los procesos; desarrollando as una nueva cultura organizacional
orientada a la innovacin, en la que se involucre a todos los niveles de la
organizacin.
3.3.3 Importancia del Mejoramiento Continuo
116
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de
la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
lderes.
3.3.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
3.3.4.1 Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
3.3.4.2 Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
117
3.3.5 BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
- Racionalizacin y optimizacin de los procesos
- Establecimiento de una estructura completa de ndices de gestin
- Mejoramiento del portafolio de productos y servicios, generando valor
agregado a los mismos.
- Incremento de la productividad y la competitividad
Que se define como competitividad
Entendemos como competitividad la capacidad de una organizacin
pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socio econmico.
Que se define como productividad
La productividad se define como el mejoramiento de los procesos
productivos y la eficiencia en la utilizacin de los recursos. Igualmente
se considera que el mejoramiento de la productividad es el motor que
esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la
organizacin.
3.4 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Tiene Como objetivo contribuir al incremento de la Productividad y
Competitividad en Empresas del sector Productivo, generando un
cambio organizacional enfocado hacia el Mejoramiento Continuo de la
gestin y los procesos productivos, desarrollando una cultura
empresarial, orientada a la dinmica permanente para las innovacin,
involucrando elementos de planeacin estratgica y posicionamiento
competitivo.
3.4.1 Elementos de Un Programa De Mejoramiento Continuo:
- Diagnstico
- Definicin del negocio y los productos (Misin Visin)
- Definicin e identificacin de los procesos tanto internos como
externos
- Diseo del plan de medicin de los ndices de gestin.
- Fijacin de objetivos.
118
3.4.2 Logros en un programa de mejoramiento continuo
3.4.2.1 rea de Produccin:
Distribucin fsica de la planta tcnicamente diseada
Sistema de planeacin, programacin y seguimiento a la produccin
Procesos claramente definidos y condiciones de operacin segura
Estandarizacin de operaciones y modelo de recoleccin de
informacin.
Equipo de mejoramiento continuo debidamente conformados,
capacitados y en funcionamiento.
3.4.2.2 rea Comercial:
Sistemas de evaluacin de satisfaccin al cliente
Generacin de una cultura del servicio en toda la organizacin
Formulacin de planes de promocin (ventas)
Generacin de una cultura de atencin de quejas, reclamos y
requerimientos.
3.4.2.3 rea Organizacional:
Diseo de indicadores de gestin
Reestructuracin y optimizacin de la planta de personal
Integracin y compromiso de los equipos de trabajo (capacitacin)
Estandarizacin de los procesos de gestin humana
3.4.2.4 rea de Gestin Integral:
Evaluacin estratgica del negocio
Definicin de plataforma estratgica, misin, visin, objetivos, valores
corporativos y portafolios de productos y servicios.
3.5 DISEO DE LA PROPUESTA
- Introduccin
- Justificacin
- Objetivos
- Resea Histrica
- Componentes Corporativos
- Diagnstico
- Estructuracin De La Propuesta De Mejoramiento:
- Ttulo
119
- Objetivos: General y Especficos.
- Desarrollo de la Propuesta de Mejoramiento
- Cronograma de Actividades
-Presupuesto
- impacto y resultados esperados
3.6 INFORME FINAL DEL CONSULTOR
PLAN DE EMPRESA
ETAPA DE PERFIL
ETAPA DE PREFACTIBILIDAD
ETAPA DE FACTIBILIDAD
- ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIN
Anlisis de Mercado o Producto / Servicio
Anlisis de la Demanda o Cliente
Anlisis de la Oferta o Competencia
Estrategia de Comercializacin
- ESTUDIO TCNICO
Ingeniera del Proceso y Tamao.
Materias Primas, Insumos y suministros
Proveedores
Localizacin y Emplazamiento
Aspectos ambientales y Normatividad
- ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Aspectos administrativos
Organigrama
Perfil de cargos
Talento Humano
Aspectos legales
- ESTUDIO FINANCIERO
Anlisis de estimacin de costos
Clculo de Costos y Gastos
Clculo de los ingresos(ventas)
Elaboracin del estado de resultados proyectados
Clculo de los puntos de equilibrio
Elaboracin de los flujos de caja proyectados
Evaluacin financiera
Anlisis de riesgo
INFORME EJECUTIVO
- OBJETIVO
- METODOLOGA
120
- CONTENIDO
- DEFINICIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
- DATOS PERSONALES DEL EQUIPO DE TRABAJO
- DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
- EL PRODUCTO O SERVICIO
- VENTAJA COMPETITIVA O PROPUESTA DE VALOR
- POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS
- DIFERENCIACIN
- RIESGOS Y FACTORES CRTICOS
- LAS ALIANZAS
- PRESUPUESTOS DE GASTOS E INVERSIONES REQUERIDAS
- PROYECCIONES FINANCIERAS
- CONCLUSIONES FINANCIERAS Y ECONMICAS
Defina con sus propias palabras Estrategia Empresarial
Mencione 5 estrategias de Crecimiento para aplicar a una empresa.
Qu son los Centros de Desarrollo Empresarial?
Defina: La gestin ambiental
Cules son las Ventajas para la empresa pueda incorporar la calidad
ambiental en su gestin?
Con su propias palabras construya el concepto de Mejoramiento
Continuo
Mencione Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
En qu consiste el Programa de Mejoramiento Continuo.
121
Mencione 5 Estrategias de Crecimiento para una Empresa.
Qu parmetros tendra en cuenta para usted para implantar un
Sistema de Gestin Ambiental dentro de una empresa.
Qu tipo de participacin como consultor tendra Usted en el proceso
de mejoramiento continuo; explique.
Redacta a manera individual 10 Estrategias de Crecimiento aplicadas
a una organizacin.
Elaborar a manera individual un ensayo corto sobre la importancia de
los Centro de Desarrollo Empresarial.
Realizar un ejemplo sencillo de la Gestin Ambiental dentro de una
empresa.
Investigar otro Programa de Mejoramiento Continuo diferente al
presentado en este mdulo y aplicarlo a una organizacin.
1. Qu significa la calidad ambiental en la empresa?
2. Qu ventajas debe incorporar la empresa en cuanto a la calidad
ambiental en su gestin.?
3. En qu consiste el Sistema de Gestin Ambiental?
4. Qu es el DAOM?
5. En que consiste el Anlisis del Ciclo de Vida?
122
Autoevaluacin
6. Cules son los principales sistemas de normas de calidad del SGMA?
7. Defina con sus propias palabras que es el Mejoramiento Continuo
8. Cul es el Objetivo del Mejoramiento Continuo?
9. Cules son los Beneficios del Mejoramiento Continuo?
10. Cules son logros en un programa de mejoramiento continuo?
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos
asegurarnos con la aplicacin de Estrategias de Crecimiento para
que todos los procesos se logre mejorar el nivel de satisfaccin del
cliente como resultado de nuestras actividades.
Los Centros de Desarrollo Empresarial han asumido un papel
activo en la promocin del desarrollo econmico motivados tanto
por los problemas econmicos enfrentados por sus territorios
como por las presiones polticas que de all se derivan. En
respuesta a esta necesidad se ha desarrollado una
conceptualizacin del tema del desarrollo econmico y una
tecnologa para el adecuado diseo de las polticas locales en este
campo. Colombia no escapa a estas tendencias por lo que los
gobiernos locales durante los ltimos aos se han preocupado por
la promocin de actividades de desarrollo econmico.
La Gestin Ambiental en la empresa se entiende como el conjunto
de acciones y estrategias encaminadas a la prevencin,
mitigacin, compensacin y correccin de los efectos negativos
que puedan causarse con ocasin de la ejecucin de cualquier
actividad, de igual modo la gestin ambiental apunta a la
potenciacin de los efectos benficos derivados.
El Sistema de Gestin Ambiental es parte del sistema de gestin
global de la empresa que describe la estructura organizativa, les
actividades de planificacin, las responsabilidades, las practicas,
123
los procedimientos, los procesos y los recursos para elaborar,
aplicar, revisar y mantener la poltica ambiental de la empresa.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
As mismo se define como un esfuerzo para aplicar mejoras en
cada rea de Gestin de la organizacin de acuerdo con el
diagnostico y necesidades que previamente han sido identificadas.
El Objetivo del Mejoramiento Continuo es generar impacto en la
alta gerencia de las empresas, para permitir un cambio
organizacional a nivel de los procesos; desarrollando as una
nueva cultura organizacional orientada a la innovacin, en la que
se involucre a todos los niveles de la organizacin.
La Importancia del Mejoramiento Continuo radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento
continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.
Los Elementos de Un Programa De Mejoramiento Continuo: -
Diagnstico, Definicin del negocio y los productos (Misin
Visin), - Definicin e identificacin de los procesos tanto internos
como externos, - Diseo del plan de medicin de los ndices de
gestin,- Fijacin de objetivos.
124
Varela V. Rodrigo, "Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin
de Empresas". Pearson. Educacin, Bogot, 2000.
[1]LATORRE, Emilio. Empresa y Medio Ambiente en Colombia. FESCOL -
CEREC. Editorial Presencia, Bogot 1996.
[2] LATORRE, Emilio. Modelos para la gestin Ambiental Empresarial.
Cali, 1999.
ARTHUR D. LITTLE, Gua para un proceso de auditora medioambiental
eficaz, Ed. Cmara de Comercio Internacional, Pars, 1991.
BEER, Michael. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino
crtico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, Espaa.
HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. Mxico.
HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento
continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana,
S.A., Colombia.
125
Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992).
Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento
continuo. Nacional Financiera, S.N.C., Mxico (Paquete uno y dos).
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de
calidad y productividad. FIM, Segunda Edicin.
Blanchard K. (1996).Empowerment. Ed. Norma. Colombia, 124 Pg.
CECM Gua Metodolgica para la elaboracin del expediente de
Perfeccionamiento Empresarial, 20 Pg.
126

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