Sunteți pe pagina 1din 22

Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
FACTORII MOTIVAȚIUNI CA DETERMINANȚI A ANGAJATĂRII
ANGAJAMENTUL ȘI ÎMBUNĂTĂRIREA PERFORMANȚEI ÎN ORIENTARE PENTRU PROFIT
FIRME: UN SONDAJ AL COMPANIILOR SELECTATE DE FABRICĂRI DE BERI
ÎN NIGERIA

Dr. Sev Joseph Teryima, Dr. Alabar Terseer Timothy, Dr. Avanenge Faajir, Emakwu John și Ugba
Vivien

Departamentul de Management al Afacerilor, Facultatea de Științe Management, Statul Benue


Universitatea, Makurdi, Nigeria – Africa de Vest

REZUMAT: Obiectivul studiului este de a investiga impactul factorilor motivaționali, cum ar fi recompensele
extrinseci, intrinseci și motivația socială asupra angajamentului angajaților și îmbunătățirea performanței în
firmele orientate spre profit, cu accent pe firmele selectate de fabricație de bere din Nigeria. Datele pentru
această cercetare sunt obținute atât din surse primare, cât și din surse secundare. Mărimea eșantionului pentru
studiu este de 280 de la șase (6) firme de bere. Testul de regresie multiplă a fost utilizat în testarea celor două
(2) ipoteze formulate. Rezultatele studiului au arătat că factorii motivaționali, cum ar fi motivația intrinsecă,
extrinsecă și socială, au o relație bună cu angajamentul angajaților și cu îmbunătățirea performanței în firmele
orientate spre profit, în special în companiile producătoare de bere. Alte constatări au fost că lipsa stimulentelor
motivaționale va duce la frustrarea angajaților din aceste companii. Studiul a recomandat că furnizarea adecvată
și consecventă a pachetelor de stimulente motivaționale intrinseci, extrinseci și sociale pentru personal pentru a
facilita angajamentul angajaților și atingerea performanțelor înalte este importantă în orice moment. Studiul a
mai recomandat ca, stabilirea obiectivelor organizatorice si a scopurilor de catre companii este un bun punct de
plecare de catre management pentru a cunoaste stimulentele motivationale esentiale care ar trebui acordate
angajatilor pentru atingerea productivitatii.

CUVINTE CHEIE: Factori motivaționali, angajamentul angajaților, creșterea performanței, firme orientate
spre profit.

INTRODUCERE

Înțelegerea de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac la locul de muncă nu este o sarcină ușoară pentru manageri.
Prezicerea răspunsului lor la cel mai recent program de productivitate al managementului este încă mai dificilă.
Din fericire, se știe suficient despre motivație pentru a oferi managerului atent o tehnică practică și eficientă
pentru creșterea eforturilor și a performanței oamenilor.

Bateman și Snell (1996) și Dugguh (2008) au susținut în eforturile lor de cercetare că; obiectivele/scopurile
organizaționale sunt de neatins fără angajamentele durabile ale membrilor organizației. Gradul de angajamente
și performanță este o funcție a motivației. Motivarea angajatului pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite
este una dintre problemele majore cu care se confruntă managementul și managerii. Motivația este unul dintre
câțiva factori care intervin în performanța unei persoane. Deși, motivația este un factor care influențează
performanța unui lucrător, aceasta este insuficientă și trebuie reînnoită în mod constant.

Yalokwu (2006) văd motivația ca forțe care energizează, direcționează și susțin eforturile unei persoane.

30
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
Zedeck & Blood (1974) privesc motivația ca pe o emoție sau dorință care funcționează pe voința unei
persoane și care o determină să acționeze.

O persoană foarte motivată va lucra din greu pentru a atinge obiectivele de performanță. Cu abilități și
înțelegere adecvate a locului de muncă, o astfel de persoană va fi angajată și foarte productivă.

Pentru a fi motivatori eficienți, managerii trebuie să știe ce comportamente doresc să motiveze oamenii să
manifeste. Organizația motivează angajații să expună;

i. Aderarea la organizație; ii.


Să rămână în organizație; iii. Să
vină la muncă în mod regulat; iv.
Să îndeplinească sarcinile care le sunt atribuite;
v. Să manifeste comportamente bune de cetățenie.

Robbins (1998) susține că cetățenii buni ai organizației sunt angajați devotați, mulțumiți, care performează
mai presus și dincolo de chemarea datoriei, făcând lucruri suplimentare care pot ajuta compania. Importanța
comportamentelor de cetățenie poate fi mai puțin evidentă decât productivitatea, dar aceste comportamente
ajută organizația să funcționeze fără probleme. De asemenea, ușurează viața managerilor. De asemenea,
ajută managerii să motiveze angajații să se angajeze în comportamente constructive.

Potrivit Mullins (1996), nevoile și așteptările angajaților la locul de muncă pot fi clasificate în mai multe
moduri. Acestea includ;

i. Motivația extrinsecă – Aceasta este legată de recompense tangibile, cum ar fi salariul și beneficiile
secundare, securitatea, promovarea, bunurile materiale, contractul de servicii, mediul de lucru și
condițiile de muncă. Astfel de recompense tangibile sunt adesea determinate la nivel organizațional
și pot fi în mare parte în afara controlului managerilor individuali.
Aceasta este o orientare instrumentală spre muncă și preocupată de alte lucruri.

ii. Motivația intrinsecă – Acestea sunt recompensele psihologice, cum ar fi oportunitatea de a-și folosi
abilitățile, un sentiment de provocare și de realizare, primirea aprecierii, recunoașterea pozitivă și
tratarea într-o manieră grijuliu și atent. Recompensele psihologice sunt cele care pot fi determinate
de obicei de acțiunile și comportamentul managerilor individuali. Aceasta este o orientare personală
spre muncă și preocupată de sine.

iii. Relație socială - Aceasta se referă la lucruri precum prieteniile, lucrul în grup și dorința de afiliere,
statut și dependență. Aceasta este o orientare relațională spre muncă și preocupată de alți oameni.

Buchanan și Huczynski (2004) susțin că, motivația unei persoane, satisfacția la locul de muncă și performanța
la locul de muncă vor fi determinate de puterea comparativă a acestui set de nevoi și așteptări și de măsura
în care acestea sunt îndeplinite. De exemplu, unii oameni pot alege deliberat să renunțe la satisfacția
intrinsecă și la relațiile sociale (în special pe termen scurt sau în primii ani ai vieții lor profesionale) în schimbul
unor recompense economice mari.
Alți oameni sunt bucuroși să accepte recompense economice comparativ mai mici în favoarea unui loc de
muncă care are o satisfacție intrinsecă ridicată și pentru relațiile sociale.

Nwachukwu (2009) susține că problema majoră cu care se confruntă managementul organizației este aceea
de a motiva lucrătorii să îndeplinească sarcinile atribuite și să fie foarte angajați să îndeplinească sau

31
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

depășesc standardele prestabilite. El a subliniat că, cu factori motivaționali adecvați, va servi ca forță energizantă
care va induce sau constrânge și menține comportamentele angajatului către performanță înaltă în organizații și
contribuie la gradul de angajament al persoanei.

Daft (2005) a subliniat că, pentru a motiva angajații pentru performanță, trebuie identificate atributele standardelor
eficiente de performanță. Ei includ;

i. Standardele trebuie să se bazeze pe post și nu pe persoana (persoanele) din post. Cu alte cuvinte,
standardele de performanță ar trebui stabilite pentru locul de muncă în sine – indiferent de cine
ocupă postul.
ii. Standardele de performanță trebuie să fie realizabile.
iii. Standardele trebuie înțelese.
iv. Standardele trebuie convenite
v. Standardele trebuie să fie specifice și măsurabile pe cât posibil vi.
Standardele trebuie să fie orientate pe
timp vii. Standardele trebuie scrise viii.
Standardele trebuie să fie supuse modificării

Yalokwu (2006) a identificat categorii de performanță și standarde de performanță pentru locurile de muncă/
sarcinile organizaționale pe care angajatul motivat trebuie să le adopte. Acestea includ:

A. Calitatea muncii
Standard: asigură o muncă precisă, minuțioasă și profesională în mod regulat.
b. Cunoașterea
postului Standard: bine informat și educat în performanța la nivelul așteptat pentru post. Standard de
c. organizare și planificare: organizează, planifică și prognozează munca cu pricepere pentru a satisface
nevoile postului.
d. Standard de analiză și judecată:
analizează problema cu pricepere, folosește logica și judecata bună pentru a ajunge la soluții.

e. Standard de fiabilitate și consecvență:


responsabil personal, statornic și poate fi chemat pentru provocări dificile și sub presiune.

f. Abilități interpersonale
Standard: lucrați bine cu ceilalți, faceți lucrurile cu oamenii și păstrați informațiile deschise la toate
nivelurile.
g. Inițiativă

Standard: Ajută la determinarea nevoilor locului de muncă; ajutați pe toți să-și atingă obiectivele.
h. Lucru in echipa

Standard: Coordonează propria muncă cu ceilalți, caută opinii, apreciază relațiile de lucru.

i. Lucru centrat pe serviciu

Standard: căutați în mod regulat să oferiți servicii de calitate pentru a obține satisfacția clienților.
j. Prezență și punctualitate Standard:

prezent și punctual în mod regulat

32
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review

Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016

___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Pe de altă parte, angajamentul organizațional este definit ca o stare în care un angajat se identifică cu o
anumită organizație și cu scopurile acesteia și dorește să-și mențină calitatea de membru în organizație
(Langton, Robbins și Judge, 2010).

Profesorul John Meyer (1993) de la Universitatea din Western Ontario și colegii săi au identificat și
dezvoltat măsuri pentru trei (3) tipuri de angajament. Acestea includ;

i. Angajamentul afectiv – În acest caz, există o relație individuală cu organizația: atașamentul emoțional,
identificarea și implicarea în organizație.

ii. Angajamentul normativ – Aceasta este obligația pe care o simte o persoană de a rămâne cu
organizare.

iii. Angajamentul de continuare – Acesta este un calcul al unui individ conform căruia este în interesul
său să rămână în organizație pe baza costurilor percepute de părăsirea organizației.

O relație pozitivă pare să existe între angajamentul organizațional și productivitatea locului de muncă,
dar este una modestă. Mai multe cercetări au arătat că relația dintre angajament și performanță este cea
mai puternică pentru noii angajați și este considerabil mai slabă pentru angajații cu experiență. În același
timp, există dovezi de cercetare care demonstrează o relație negativă între angajament și atât absenteism,
cât și turnover.

Dovezile cercetării asupra unui număr de companii cunoscute cu un angajament organizațional ridicat au
identificat cinci motive pentru care angajații se angajează. Acestea includ;

i. Sunt mândri de aspirațiile, realizările și moștenirea companiei, ei


împărtășește-și valorile.

ii. Ei știu ce trebuie să facă fiecare persoană, cum este măsurată performanța și
de ce contează.

iii. Ei sunt în control asupra propriilor destine; ei savurează recompensele cu risc ridicat
mediu de lucru.

iv. Sunt recunoscuți mai ales pentru calitatea performanței lor individuale.

v. Se distrează și se bucură de mediul susținător și extrem de interactiv. (Shore și Wayne, 1993).

Este pertinent de menționat că o motivație adecvată ar putea duce la angajament și la performanță


standard la locul de muncă folosind standardele evidențiate mai sus. În ciuda prevederilor de stimulente
motivaționale, adică nevoile motivaționale extrinseci, intrinseci și sociale ale organizațiilor, există cazuri
de tendințe urâte de performanță în organizație. Cercetătorul dorește așadar să stabilească de ce este
așa.

Enunțarea problemei

Preocuparea personalului în ceea ce privește bunăstarea, recompensele și crearea unei atmosfere propice
pentru a spori angajamentul angajaților și atingerea performanțelor înalte este de mare importanță
pentru organizații. Eforturile bune sunt depuse de către conducerea executivă a afacerilor

33
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

organizațiilor pentru a se asigura că angajaților le sunt oferite în orice moment stimulente și programe
motivaționale bune. Dar tot aceleași cazuri urâte de frustrări experimentate de angajați, care au dus la un nivel
scăzut de performanță de către firmele de afaceri, au cauzat dificultăți și lichidări în organizație. Acestea au
creat un gol care trebuie completat în acest efort de cercetare, în special în țările în curs de dezvoltare precum
Nigeria. S-ar fi putut întâmpla ca aceste pachete motivaționale să nu fie administrate corespunzător de
managerii executivi ai organizațiilor sau alocate inadecvat? Aceasta este preocuparea cercetătorului.

Întrebarea de cercetare

În lumina celor de mai sus, următoarele întrebări de cercetare pot fi considerate relevante;

1. În ce măsură este impactul factorilor motivaționali asupra angajamentului angajaților și îmbunătățirii


performanței în companiile orientate spre profit, cu accent pe companiile de bere din Nigeria?

2. În ce măsură factorii motivaționali au cauzat frustrarea angajaților în firmele orientate spre profit, cu
accent pe companiile de bere din Nigeria?

Obiectivele cercetării

Obiectivele relevante sunt;

1. Pentru a examina impactul relativ al factorilor motivaționali asupra angajamentului angajaților și a


îmbunătățirii performanței în firmele orientate spre profit, cu accent pe companiile de bere din Nigeria.

2. Pentru a evalua măsura în care factorii motivaționali au influențat frustrarea angajaților în rândul
firmelor orientate spre profit, cu accent pe companiile de bere din Nigeria.

Ipoteze de cercetare

Următoarele ipoteze de cercetare structurate într-o formă nulă pot fi considerate relevante pentru acest demers
de cercetare;

Ho1: Factorii motivaționali nu au un impact semnificativ asupra angajamentului angajaților și asupra


îmbunătățirii performanței în companiile orientate spre profit din Nigeria.
Ho2: Factorii motivaționali nu au produs efecte semnificative asupra frustrării angajaților în rândul firmelor
orientate spre profit în ultimii ani din Nigeria.

REVISTA LITERATURII CONEXE

Motivația este unul dintre ingredientele cheie în performanța și productivitatea angajaților. Chiar și atunci când
oamenii au obiective de lucru clare, abilitățile potrivite și un mediu de lucru susținător, ei nu își vor face treaba
fără motivație suficientă pentru a atinge acele obiective de muncă.

Mcshane și Glinow (2000) se referă la motivație ca fiind forțele din interiorul unei persoane care îi afectează
direcția, intensitatea și persistența comportamentului voluntar. Angajații motivați sunt dispuși să depună un
anumit nivel de efort (intensitate), pentru o anumită perioadă de timp (persistență) către un anumit scop
(direcție).

Pentru Griffins (1997), motivația este ansamblul de forțe care îi determină pe oameni să se comporte în anumite moduri.

34
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Daft (2008) consideră motivația ca forțele din interiorul sau din exteriorul unei persoane care trezesc entuziasm și
perseverență pentru a urma un anumit curs de acțiune. Motivația angajaților afectează productivitatea și o parte
din munca unui manager este aceea de a canaliza motivația către realizarea obiectivelor organizaționale. Sev (2013)
susține că, studiul motivației îi ajută pe manageri să înțeleagă ce îi determină pe oameni să inițieze acțiuni, ce
influențează alegerea lor de acțiune și de ce persistă în acea acțiune peste timp.

Importanța motivației pentru o organizație este că poate duce la comportamente care reflectă performanțe ridicate
în cadrul organizațiilor. Studiile au descoperit că motivația ridicată a angajaților merge mână în mână cu
performanța organizațională și cu profiturile. Managerii pot folosi teoriile motivației pentru a ajuta la satisfacerea
nevoilor angajaților și, în același timp, pentru a încuraja performanța ridicată în muncă.
Prin urmare, este pertinent ca managerii să găsească combinația potrivită de tehnici motivaționale și recompense
pentru a menține oamenii mulțumiți și productivi într-o varietate de situații organizaționale.

După cum a observat Nwachukwu (2000), motivația internalizată este mai susținătoare decât motivația indusă. Un
angajat obține satisfacție din faptul că își poate îndeplini munca în mod satisfăcător, ceea ce managementul ar
trebui să se străduiască să facă este să ofere angajatului tot ajutorul de care are nevoie pentru a lucra bine. Un
angajat este cel mai bun atunci când face ceea ce îi place să facă.

Automotivarea este încurajată de;

i. Dobândirea abilităților de a face un loc de muncă în mod satisfăcător astfel încât angajatului să-i placă
ceea ce face. Atunci când un angajat simte și crede că munca pe care o face are valoare intrinsecă, adică
că obține plăcere și are un sentiment de auto-împlinire prin performanța sa.

ii. Autonomia – sentimentul de a fi propriul șef. Pe măsură ce un angajat dobândește abilități și își face munca
cu puțină sau deloc supraveghere, se generează un nou sentiment de autonomie.
Satisfacția determină acest lucru duce la muncă grea.

iii. Realizare – capacitatea de a îndeplini o sarcină în mod satisfăcător dă sentimentul de realizare. Acest lucru
este valabil mai ales atunci când angajatul primește urechea de recompense însoțitoare – marcată
pentru îndeplinirea unei sarcini. Acest lucru ar putea fi demonstrat prin promovare, o creștere a
salariilor, mai multă responsabilitate și autoritate.

iv. Înțelegerea – nimic nu este mai împlinitor decât lucrul cu un supervizor care înțelege. Un supervizor care
observă când un subordonat arată capricios, obosit, epuizat fizic sau psihic și se apropie pentru a-și
manifesta simpatie, este foarte înțelegător. Mici remarci de genul „John”, arăți foarte obosit astăzi, ești
bine? De ce nu te iei mai ușor astăzi? Sau un supervizor, care acordă în mod judicios permisiunea pentru
o zi liberă angajaților pentru circumstanțe inevitabile din casă sau sat, ajută la interiorizarea motivației.
Angajatul dezvoltă spiritul de apartenență și încearcă să fie „bun” cu organizația.

v. Cunoașterea locului în care se află – angajaților le place să știe în orice moment unde se află. A avea
îndoieli cu privire la progresul tău face să pierzi același sentiment de realizare și mândrie în munca sa.
Face parte din nevoia egoistă a cuiva de a putea răspunde la întrebarea, ce mai fac? Un angajat trebuie
să aibă ocazia să înțeleagă prezentul pentru a prezice viitorul, incertitudinea ucide.

35
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
vi. Laudă – Un angajat care îndeplinește o sarcină în mod foarte satisfăcător merită un compliment. Unii
supraveghetori nu vor renunța niciodată să mustre un angajat pentru o performanță slabă, dar nu își vor
aminti niciodată să-l laude pentru una remarcabilă.

Lăudăm un individ nu pentru binele pe care l-a făcut, ci pentru răul pe care a ales să nu facă.

Laudele stimulează inima și cel bun la mai multă acțiune. Laudă simplă – o mică palmă pe spate – asta e
grozav; bine făcut: știu că ai face-o; Nu știu ce aș putea face fără tine”, sunt foarte liniștitori. Lauda este ca și
cum ai spune unei doamne frumoase cât de frumoasă este. Știa deja că este! Dar are nevoie de liniștirea și că
cineva a observat.

vii. Atenție – fiecare persoană merită o anumită atenție. Un angajat îi place să știe că nu face parte doar din statutul
organizațional. Observarea când un angajat este bolnav, absent, neproductiv etc. face parte din acordarea
atenției.

Un angajat ar putea să se absenteze în mod deliberat de la serviciu sau să-și reducă productivitatea doar
pentru a afla dacă îi pasă cuiva. A ști că cuiva îi pasă este foarte important și crește stima de sine.

viii. Acceptare – fiecărui angajat îi place să știe că a fost acceptat de organizație. Acceptarea se manifestă în mai multe
moduri: împărtășirea informațiilor cu angajații, oferindu-le un sentiment de apartenență și de dorință sau
făcându-i să se simtă mândri de organizație îi face să se simtă acceptați. Un angajat care este selectat pentru
un program de formare se simte adesea acceptat de organizație. Orice formă de investiție într-un angajat îi
oferă acestuia sentimentul de apartenență și îi crește încrederea în sine.

Acestea sunt nevoile pe care dezvoltarea internalizată ajută să le trezească în individ. Cea mai bună motivație este auto-
motivarea și orice activitate întreprinsă de conducere pentru a induce acest lucru va fi în interesul atât al conducerii, cât și
al angajatului.

Porter și Lawler (1968) au rezumat câteva metode populare de programe de compensare stimulativă ca modalități de a
motiva angajații la niveluri mai înalte de performanță, după cum urmează:

Program Scop
Plateste pentru performanta Recompensează angajatul individual proporțional cu contribuțiile la
performanță. Denumit și salariu de merit Recompensează toți angajații și
Câștigați partajarea managerii dintr-o unitate de afaceri atunci când sunt îndeplinite ținte de
performanță predeterminate.
Încurajează munca în echipă.
Planul de acționare a angajaților Oferă angajaților proprietatea parțială a organizației, permițându-le să
(ESOP participe la îmbunătățirea performanței profitului.
Bonusuri forfetare – sumă Recompensați angajații cu o plată unică în numerar, bazată pe
performanță. Leagă salariul angajaților cu numărul de competențe
Plătește pentru cunoștințe dobândite. Lucrătorii sunt motivați să învețe abilitățile pentru multe locuri
de muncă, crescând astfel flexibilitatea și eficiența companiei. Timpul
flexibil permite lucrătorilor să își stabilească propriile ore. Partajarea
locurilor de muncă permite ca doi sau mai mulți lucrători cu normă
Program de lucru flexibil parțială să lucreze împreună

36
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

acoperi un loc de muncă. Telecommuting, uneori flex-place,


permite angajaților să lucreze de acasă sau de la un loc de muncă
alternativ. Recompensați angajații pentru comportamentul și
Compensație pe bază de echipă activitățile care beneficiază echipa, cum ar fi cooperarea,
ascultarea și împuternicirea celorlalți.

Recompense pentru stilul de viață Recompensați angajații pentru îndeplinirea obiectivelor


ambițioase cu articole de lux, cum ar fi televiziunea de înaltă
definiție, bilete la evenimente sportive mari și călătorii exotice
Sursa: Dyck și Neubert (2008) Principles of Management, International Students Edition; Învățare Cengage
de Sud-Vest.

Nwachukwu (2006), Luthans (2002) și Wendell French (1974), au subliniat că lipsa de motivație poate face
angajatul să fie o amenințare pentru sine și pentru organizație. Când un angajat nu reușește să atingă un
obiectiv, se simte frustrat și acționează în așa fel încât să-și arate incapacitatea de a-și atinge. El ar putea
dezvolta particularități comportamentale caracteristice poziției în care se află, cum ar fi anxietatea. El ar
putea dezvolta un comportament defensiv numit adesea mecanism defensiv. Cele mai frecvente simptome
de frustrare ca urmare a motivației inadecvate în organizație sunt: -

1. Deplasare – Eliminarea supărării cuiva pe o altă persoană decât sursa primară de frustrare. O
ilustrație este un bărbat care are o soție sâcâitoare care îl mustră de fiecare dată, dar care se duce
la muncă ca să-l ia pe subaltern.

2. Agresivitate – Reacție prin atacarea fizică sau verbală a altora. Este un act ostil asociat cu furia
emoțională. Ar putea fi un atac asupra obiectelor înlocuitoare (țapi ispășitori). Indivizii sunt acuzați
pentru propriul eșec al angajatului.

3. Regresia – O defalcare a comportamentului constructiv la acte infantile. În mediul de lucru individul


se joacă ca copiii, aruncă lucruri și se angajează în farse copilărești. Alte caracteristici ale
comportamentului regresiv sunt; urmărirea liderilor, lipsa de responsabilitate, frica nemotivată,
gruparea copilărească, plânsul copilăresc (ale femeilor) și bofăcătura (ale bărbaților).

4. Fixare – O constrângere de a continua o activitate neproductivă. Angajatul continuă să-și spele


uneltele, frecventează toaleta sau își leagă și dezleagă pantofii.

5. Proiecție – Învinovățirea altora pentru eșecul, gândurile, sentimentele sau comportamentul cuiva.
Astfel zicala: „Când greșești, da vina pe cineva.

6. Raționalizare – Oferirea de scuze sau motive acceptabile din punct de vedere social pentru eșecul
cuiva de a realiza în locul motivului real.

7. Negativism – Interpretarea fiecărei acțiuni ca o încercare calculată de a anula una. Percepți răul în
tot ce se întâmplă în jurul tău.

8. Retragere – Încercarea de a evita bariera fizic sau psihologic.

9. Compensare - Reacționarea excesivă pentru a acoperi zonele în care cineva crede că este inferior
sau ai un sentiment de inadecvare.

10. Identificare – Identificarea și inițierea comportamentului altor persoane.

37
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

11. Boli – Pretinde că ești bolnav sau te îmbolnăvești literalmente pentru a evita o amenințare
situatie.

12. Alienarea – Aceasta este, de asemenea, o problemă comună ca urmare a lipsei de motivație în
organizație. Este un sentiment de neputință de sine. Se întâmplă atunci când un individ simte că în
rolul pe care îl joacă este înstrăinat de tipul de viață de care este capabil. Acest lucru se întâmplă atunci
când un bărbat își predă destinul în mâinile altuia pentru a câștiga un salariu.

Potrivit lui Faunce (1968), neputința, lipsa de normă și lipsa de sens sunt condiții predispozitive la alienare.
Înstrăinarea intervine atunci când un angajat percepe că nu își poate atinge scopul sau obiectivul prin
intermediul organizației.

Cadrul metodologic

Pentru acest studiu, cercetătorul a adoptat un design transversal al designului de cercetare cvasi-experimentală,
care este un tip de design de cercetare prin sondaj. Acest design este cel mai potrivit, deoarece nu există
experimente reale efectuate cu ființe umane care sunt subiecții de studiu în acest caz. Adecvarea designului
este văzută în faptul că implică prelevarea unui eșantion de elemente dintr-o populație de interes care este
măsurată într-un singur moment în timp (Baridam, 2001: 57).

Populația pentru acest studiu cuprinde cinci (5) companii de bere din Nigeria, cu personal de conducere, după
cum urmează:

Guiness Nigeria Plc Lagos 436, consolidat Breweries Plc, Iddo – Lagos 165, Nigeria Breweries Plc, Iganmu –
Lagos 144, Bendel Breweries Limited, Benin City, 92, Sona Breweries Plc Otta, Lagos 76 și Benue Breweries
Limited, Makurdi, 221. Acest lucru face ca o populație totală a personalului de conducere să fie de 934.

Selectarea companiilor s-a limitat la factori precum dimensiunea angajatului, domeniul de activitate, vârsta,
baza activelor și calitatea. Acest lucru ne va permite să stabilim impactul factorilor motivaționali asupra
angajamentului angajaților și a îmbunătățirii performanței în firmele orientate spre profit, în special în firmele
de bere din Nigeria.

Alegerea companiilor Berariilor este judiciară. Sursa primară de colectare a datelor, în


special chestionarul, va fi administrată pentru a obține informații viabile cu privire la subiect folosind o scală de
evaluare Likert de 5 puncte: Total de acord (SA), De acord (A), Nehotărât (U), Dezacord (D) și Total dezacord. (SD).

Pentru a genera științific o dimensiune a eșantionului, a fost aplicată formula lui Yamane (1964). Conform lui
Baridam (2001), această formulă poate fi utilizată pentru o populație omogenă precum cea din acest studiu.
Formula este prezentată mai jos:

=
n N unde: n = dimensiunea eșantionului

1 + N (e)2 e = nivelul de semnificație


N = dimensiunea
populației 1 = valoare constantă

Mărimea totală a populației de 934 a fost utilizată pentru a obține dimensiunea eșantionului a șase (6) companii
de bere din studiu la un nivel de semnificație de 0,05, așa cum se arată mai jos;

38
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
n = 934
1 + 934 (0,05)2
n = 934
1+ 934 (0,0025)
n = 934 1 + 2,335
934 3,335 280
n =

n =

Din dimensiunea totală a eșantionului, a fost calculată dimensiunea eșantionului individual al


companiei. Formula aplicată a fost formula de alocare a populației a lui Bowlley (1964) în Nzelibe
(1992: 201), după cum se arată mai jos

nh = nNh
N

Unde: nh = numărul de unități alocate fiecărei companii =


n dimensiunea totală a eșantionului
Nh = numărul de angajați din fiecare companie
N = dimensiunea populației

Urmând formula de alocare a lui Bowley, dimensiunea eșantionului companiei individuale este derivată după
cum urmează:

S/N Numele companiei Al companiei Probă totală


Populatie 436
1. Guiness Nigeria Plc Lagos 165 144
2. Consolidated Breweries Plc Iddo Lagos 92 76 21
3. Nigeria Breweries Plc Iganmu Lagos
4. Bendel Breweries Ltd Benin City
5. Sona Breweries Plc Otta Lagos
6. Benue Breweries Ltd Makurdi
Total 934 Marimea 131 49 43 28 23 6 280

Sursa: Înregistrările companiei și sondajul de teren (2016)

Pentru Guiness Nigeria Plc Lagos, nh1 = 280 x 436


934 = 130,70 = 131

Pentru Consolidated Breweries Plc Lagos, nh2 = 280 x 165


934 = 49,46 = 49

Pentru Nigeria Breweries Plc Lagos, nh3 = 280 x 144


934 = 43,1 = 43

Pentru Bendel Breweries Ltd Benin City, nh4 = 280 x 92


934 = 27,58 = 28

39
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Pentru Sona Breweries Plc Lagos, nh5 = 280 x 76


934 = 22,78 = 23

Pentru Benue Breweries Ltd Makurdi, nh6 = 280 x 21 934 =


6,29 = 6

Pentru a constata validitatea instrumentelor de cercetare pentru această cercetare, se aplică validitatea de
conținut și constă în validitatea de față și de eșantionare.

Validitatea facială se referă la evaluarea subiectivă a cercetătorului cu privire la validitatea unui instrument de
măsurare (Baridam, 2001: 80). Baridam afirmă, de asemenea, că se poate solicita o opinie de specialitate cu
privire la subiect pentru a confirma măsura în care chestionarul are o validitate nominală.
Cinci (5) experți, fiecare din cele șase (6) companii de Berării, care fac un total de treizeci (30) au fost consultați
cu privire la subiectul factorilor motivaționali care influențează angajamentul angajaților și performanța
organizațiilor și toți au confirmat că chestionarul utilizat pentru studiu este adecvat. pentru valabilitate facială.
De asemenea, au confirmat că populația dată pentru situație este eșantionată în mod adecvat.

Pentru fiabilitatea instrumentelor de măsurare se referă la consistența sau precizia măsurării. Gay (1996: 144)
afirmă că fiabilitatea înseamnă fiabilitate sau credibilitate și că orice măsură de încredere dă același rezultat
oricând este readministrată.

Cronbach Alpha a fost utilizat pentru a determina fiabilitatea instrumentului, așa cum se arată mai jos;

Statistici de fiabilitate

Cronbach Alpha 0,81 Numărul articolelor

Sursa: Sondaj 30

de teren (2016)

Valoarea noastră Cronbach Alpha de 0,81 înseamnă că instrumentele noastre sunt foarte fiabile. Potrivit Everitte
(2006), o valoare alfa mai mică de 0,60 este inacceptabilă; 0,60-0,65 este nedorit; 0,65-0,70 este minim
acceptabil; 0,70-0,80 este respectabil; 0,80-0,90 este foarte bun, iar mai mult de 0,90 înseamnă să luați în
considerare scurtarea scalei prin reducerea numărului de articole. Valoarea noastră Alpha de 0,81 înseamnă că
instrumentul nostru este foarte fiabil.

Testul de regresie multiplă este utilizat pentru testarea a două (2) ipoteze formulate.

Prezentarea și analiza datelor

Această secțiune tratează statistica descriptivă, cu prezentarea de tabele și figuri și testarea ipotezelor.

Un total de 280 de chestionare au fost distribuite personalului de conducere al (6) fabrici de bere intervievate
din Nigeria. Mai exact, 131 de chestionare au fost distribuite personalului de conducere al Guiness Nigeria Plc,
49 de chestionare personalului de conducere al Breweries consolidate Plc Lagos, 43 chestionare personalului
de conducere al Nigeria Breweries Plc Lagos, 28 chestionare personalului de conducere al Bendel Breweries Ltd
Benin, 23 chestionare către personalul de conducere al Sona Breweries Plc Otta, Lagos și 6 personal de
conducere al Benue Breweries Ltd Makurdi. Toate chestionarele au fost completate și returnate indicând o rată
ridicată de răspuns de 100% la subiectul factorilor motivaționali ca determinant al angajamentului angajaților
și au fost evaluate performanța în firmele orientate spre profit.

40
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review

Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016

___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Cheie: SA = total de acord, A = de acord, U = nehotărât, D = dezacord, SD = puternic


Dezacord

Numărul din paranteză este procente

Tabelul 1.0: Distribuția opiniei respondenților cu privire la adecvarea factorilor de motivație pentru a
influența angajamentul și performanța angajaților

Afirmație Numele fabricii de bere Gradul de răspuns


Companie
SA A UD D SD Total
Factorii
1. Guiness Nigeria Plc 40(30,53) 45(34,35) 4(3,05) 28(21,37) 14(10,68) 131 49
motivaționali 2. Consolidated 21(40,81) 23(46,93) - 6 (12,24) -
sunt adecvați Breweries Plc 3.
pentru a avea
Nigeria Breweries Plc 4. 18 (41,86) 20 (46,51) - 5 (11,62) - 43
un impact
Bendel Breweries Ltd
asupra angajamentului
5. Sona Breweries Plc 6. 8 (28, 57) 11 (39,28) 2(7,14) 7 (25) - 28
și performanței
angajaților în aceste Benue Breweries Ltd
2 (8,69) 8 (34,78) - 13(56,52) - 23
organizații
2 (33,33) 3 (50) 110 - 1 (16,66) - 6
Total 90 6 60 14 280

Sursa: Sondaj de teren (2016)

În întrebarea care a căutat să afle dacă factorii motivaționali sunt adecvați pentru a avea un impact asupra
angajamentului angajaților și îmbunătățirii performanței în organizațiile lor, printre altele, se observă din
tabelul 1.0 că Nigeria Breweries Plc deține lider, 41,86% reprezentând 18 angajați care puternic de acord.
Aceștia sunt urmați de consolidat Breweries Plc cu 40,81% reprezentând 20 de angajați care sunt ferm de
acord. Urmează Benue Breweries Ltd cu 33,33% reprezentând 2 angajați care sunt ferm de acord. Guiness
Nigeria Plc a urmat cu 30,53% reprezentând 40 de angajați. Bendel Breweries Ltd are 28,57% reprezentând
8 angajați și, în sfârșit, Sona Breweries Plc cu 8,6% reprezentând 2 angajați este foarte de acord cu această
poziție.

În opțiunea „De acord”, Benue Breweries Ltd conduce cu 50% pentru 3 angajați de acord. Acestea sunt
urmate de consolidat Breweries Plc, cu 46,93% reprezentand 23 de angajati. Nigeria Breweries Plc are
46,51% reprezentând 20 de angajați. A urmat Bendel Breweries Ltd cu 39,29% reprezentând 8 angajați de
acord. Acestea sunt urmate de Sona Breweries cu 34,78% reprezentand 8 angajati de acord. În cele din
urmă, opțiunea de acord este Guiness Nigeria Plc cu 34,35% reprezintă 45 de angajați.

Pentru opțiunea indecisă, Bendel Breweries Ltd conduce cu 7,14% reprezentând 2 angajați și Guiness
Nigeria Plc cu 3,05% reprezentând 4 angajați. Nu există niciun respondent pentru Nigerian Breweries Plc,
consolidated Breweries Plc, Sona Breweries Plc și Benue Breweries Ltd pentru opțiunea indecisă.

Pentru opțiunea „Nu sunt de acord”, arată că Sona Breweries Plc este lider cu 56,52% pentru 13 angajați.
Sunt urmați de Bendel Breweries Ltd cu 25% (7 angajați); urmat de Guiness Nigeria Plc cu 21,37% (28 de
angajați); urmată de Benue Breweries Ltd cu 16,66% (1 angajat). Consolidated Breweries Plc are 12,24%
(6 angajați) și în sfârșit Nigeria Breweries Plc cu 11,62% (5 angajați).

41
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review Vol.4,

No.5, pp.30-51, iulie 2016 ___Publicat

de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Ultima opțiune „Întregi de acord” arată că Guiness Nigeria Plc este lider cu 10,68% reprezentând 14
angajați. Restul firmelor de Berărie nu au prezentat niciun candidat la această categorie.

Tabelul 2.0: Distribuția opiniei subiecților cu privire la percepția că programele motivaționale


extrinseci, intrinseci și sociale sunt metodele populare adoptate de organizație.

Afirmație Numele fabricii de bere Gradul de răspuns


Companie
SA A UD D SD Total 131
Programele - 49
1. Guiness Nigeria Plc 2. 55(34,35) 55(41,98) 25(19,08)
de motivație Consolidated Breweries Plc 3. - 43
16(32,65) 20(40,81) 10(20,40) 6
extrinsecă, -
Nigeria Breweries Plc 4. 7 (16,27) (4,58) 28
intrinsecă și -
Bendel Breweries Ltd 5. Sona 15(34,88) 17(39,53) 5 (17,85) 3 23
socială sunt -
Breweries Plc 6. Benue 10(35,71) 11(39,28) 7 (30,43) (6,12)
metodele populare -
Breweries Ltd 7 (30,43) 2 9 (39,13) 3 1 (16,66) 4 6
adoptate pentru a
motiva angajații la (33,33) (50) (9,30) 2 (7,14)
-
performanțe mai
-
mari în organizația
noastră.

Total 95 115 55 15 - 280


Sursa: Sondaj de teren (2016)

În problematica metodelor motivaționale populare adoptate de organizația noastră sunt de natură


extrinsecă, intrinsecă și socială, tabelul 2.0 relevă că Berăriile Bendel conduce cu 35,71% reprezentând 10
angajați pentru opțiunea de acord puternic. Nigeria Breweries a urmat cu 34,88% reprezentand 15
angajați. Guiness Nigeria Plc a urmat cu 34,35% reprezentând 45 de angajați. Benue Breweries are 33,33%
pentru 2 angajați, urmată de consolidată Breweries Plc cu 32,65% (16 angajați). Cel mai mic procent
pentru total de acord este de 30,43%, pentru 7 angajați pentru Sona Breweries Plc.

Pe opțiunea de răspuns „de acord”, Benue Breweries Ltd conduce cu 50% pentru 3 angajați. Aceștia sunt
urmați de Guiness Nigeria Plc cu 41,98% reprezentând 55 de angajați. A urmat Consolidated Breweries
Plc cu 40,81% reprezentând 20 de angajați.
Urmează Nigeria Breweries Plc, cu 39,53% pentru 17 angajați. Bendel Breweries Ltd este următoarea la
această opțiune cu 39,28% (11 angajați) și în cele din urmă Sona Breweries Plc cu 39,13% reprezentând 9
angajați pentru opțiunea de acord.

Cel mai mare procent de 30,43%, reprezentând 7 angajați de către Sona Breweries Plc, sunt nehotărâți
dacă metodele motivaționale precum programele extrinseci, intrinseci și sociale sunt adoptate de
companie. Consolidarea Breweries Plc avea 20,40% în valoare de 10 angajați. Acestea sunt urmate de
19,08% reprezentand 25 de angajati. Urmează, Bendel Breweries Ltd cu 17,85% (5 angajați) pe această
opțiune nehotărâtă. Benue Breweries Ltd a înregistrat 16,66% (1 angajat) pentru nehotărâți, iar cel mai
mic procent de 16,27% pentru 7 angajați este înregistrat de Nigeria Breweries Plc.

Pentru opțiunea „Nu sunt de acord”, Nigeria Breweries Plc conduce cu 9,30% pentru 4 angajați, în timp ce
Bendel Breweries a urmat cu 7,14% reprezentând 2 angajați. Urmează Consolidated Breweries Plc, cu
6,12% pentru 3 angajați. Opțiunea cel mai mic procent pentru dezacord

42
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review Vol.4,

No.5, pp.30-51, iulie 2016 ___Publicat

de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

este de 4,5% reprezentând 5 angajați este înregistrat de Guiness Nigeria Plc. Cu toate acestea, Sona Breweries
Plc și Bendel Breweries Ltd nu au prezentat niciun candidat pentru această categorie.

Tabelul 3.0: Distribuția respondenților Noțiunea privind sistemul de management defectuos și motivația
inadecvată ca conducând la simptome de frustrare de către angajatul organizației.

Afirmație Numele fabricii de bere Gradul de răspuns


Companie
SA A UD D SD Total 3(2,29)
Sărac 1.Guiness Nigeria Plc 48(36,64) 44(33,58) 34(35,95) 2(1,52) 131
2.Consolidat 22(44,89) 18(36,73) 9(18,36) - - 49
sistemul de
management Breweries Plc
20(46,51) 16(37,20) - 7(16.27) - 43
și motivația 3.Nigeria Breweries Plc -
8(28,57) 11(39,28) 7(25) 3(10.71) 28
inadecvată ar 4.Bendel Breweries Ltd
7(30,43) 10(43,47) 6(26.08) - - 23
duce la 5.Sona Breweries Plc - - -
4(66,66) 2(33,33) 6
simptome de 6.Benue Breweries Ltd
frustrare a
angajatului în
al nostru

organizare
Total 109 101 56 15 2 280
Sursa: Sondaj de teren (2016)

În ceea ce privește frustrarea angajaților din organizația dvs., ca urmare a motivației inadecvate și a sistemului
de management defectuos, tabelul 3.0 arată că 66,66% reprezentând 4 angajați sunt puternic de acord cu
Benue Breweries Ltd. Sunt urmați de 46,51% reprezentând 20 de angajați pentru Nigeria Breweries Plc.
Urmează Consolidated Breweries Plc cu 44,89% reprezentând 22 de angajați. Guiness Nigeria Plc a urmat cu
36,64% reprezentand 48 de angajati. Ei sunt urmați de Sona Breweries Plc cu 30,43% (7 angajați) doar 28,37%
reprezentând 7 angajați prezentați pentru Bendel Breweries Ltd.

În opțiunea de răspuns „de acord”, 43,47% care reprezintă 10 angajați au spus că frustrarea este rezultatul
unei motivații inadecvate și al sistemelor de management defectuoase. 39,29% reprezentând 11 angajați de
la Bendel Breweries Ltd sunt de acord cu acest fapt. Pentru Nigeria Breweries Plc, 37,20%, reprezentând 16
angajați, sunt, de asemenea, de acord, în timp ce 36,73%, reprezentând 18 respondenți de la consolidat
Breweries Plc, sunt, de asemenea, de acord cu această noțiune. De asemenea, 33,58% reprezentând 44 de
respondenți de la Guiness Nigeria Plc sunt de acord, în timp ce pentru Benue Breweries Ltd doar 33,33%
reprezentând 2 angajați sunt de acord.

Pentru varianta „nehotărâți”, doar 26,08% reprezentând 6 angajați de la Sona Breweries Plc au fost indeciși.
Ei sunt urmați de 25,94% de la Guiness Nigeria Plc, care reprezintă 34 de respondenți. Urmează Bendel
Breweries Ltd, cu 25% reprezentând 7 respondenți, în timp ce consolidat Breweries Plc are 18,36%, pentru 9
respondenți au fost indeciși. Cu toate acestea, nu au existat respondenți pentru Nigeria Breweries Plc și Benue
Breweries Ltd pentru opțiunea indecisă.

Pentru „opțiunea „Nu sunt de acord”, arată Nigeria Breweries Plc cu 16,27% reprezentând 7 respondenți, în
timp ce Bendel Breweries Ltd a urmat cu 10,71% reprezentând 3 angajați, în sfârșit în Guiness Nigeria Plc
2,29% reprezentând 3 respondenți nu sunt de acord. Consolidat

43
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Breweries Plc, Sona Breweries Plc și Benue Breweries Ltd nu au înregistrat niciun respondent pentru această
opțiune.

Pentru cei cu dezacord puternic, Guiness Nigeria Plc a înregistrat 1,52% reprezentând 2 respondenți pentru
cei cu dezacord puternic. Toate celelalte organizații nu au niciun respondent.

Testarea ipotezelor

Două ipoteze sunt formulate în acest sondaj de cercetare cu privire la factorii motivaționali ca determinanți
ai angajamentului angajaților și îmbunătățirea performanței în firmele orientate spre profit, un sondaj al
companiilor de producție ale fabricilor de bere din Nigeria.

Ipoteza de cercetare 1

Ho1: Factorii motivaționali nu au un impact semnificativ asupra angajamentului angajaților și a îmbunătățirii


performanței în companiile orientate spre profit, cu accent pe companiile de bere din Nigeria.

Acest tabel este utilizat pentru a determina cât de bine se potrivește un model de regresie cu datele:

Rezumatul modelului

Model RR Square Ajustat R Square Std. Eroare de estimare .853

1 .827a .684 .648

În acest exemplu, o valoare de 0,827 indică un nivel bun de angajament și performanță al angajaților.
Pătratul R numit și coeficient de determinare care este 0,684 cu 68,4% proporție de varianță în variabila
dependentă care poate fi explicată prin variabilele independente.

ANOVA

Model Suma pătratelor Df pătrat mediu 41.066 13.689 F Sig.


Regresia 18.934 .728 60.000 18.798 .001b
1 rezidual 3
Total 26 29

Semnificație statistică

Tabelul arată că variabilele independente prezic semnificativ statistic variabila dependentă, F (3, 26) =
18.798, P < 0.05, R2 = .684. Adică, respingem ipoteza care afirmă că factorii motivaționali nu au un impact
semnificativ asupra angajamentului angajaților și îmbunătățirii performanței în firmele orientate spre
profit din Nigeria, cu accent pe companiile de bere din Nigeria.

44
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Coeficienți

Model Coeficienți Standardizat t Sig.


nestandardizați B Coeficienți
Std. Beta
Eroare
(Constant) 1.917 .218 8.807 .000
Metode extrinseci .020 .016 .379 1.255 .031
Metode intrinseci .054 .033 1.020 1.619 .008
Relație socială .029 .033 .565 .859 .018
A. Variabilă dependentă: Angajamentul și performanța angajaților

Interpretare

Pe baza tabelului de mai sus, aici este ecuația pentru regresia multiplă

y = X1 + X2 + X3 + X4 + C unde C este constanta

Y estimat = + 0,02X1 + 0,054X2 + .029X3 + 1,917

Factorii motivaționali au o relație bună cu angajamentul angajaților și îmbunătățirea performanței în


companiile orientate spre profit, cu accent pe companiile de bere din Nigeria.

Ipoteza de cercetare a doua

Ho2: Factorii motivaționali nu au efecte semnificative asupra frustrării angajaților în rândul companiilor
orientate spre profit în ultimul an.

Acest tabel este utilizat pentru a determina cât de bine se potrivește un model de regresie cu datele:

Rezumatul modelului

Model RR Square .779a .607 Ajustat R Square Std. Eroare de estimare .568 .713
1
În acest exemplu, o valoare de 0,779 indică un nivel bun de frustrare a angajaților. Pătratul R numit și
coeficient de determinare care este 0,607 proporție de varianță a variabilei dependente care poate fi
explicată prin variabilele independente.

ANOVAa

Model Suma pătratelor df Patrat mediu 19.120 F Sig.


Regresia 57.344 .809 23.628 .059b
Rezidual 21.056 3
Total 78.400 26 29

Semnificație statistică

Tabelul arată că variabilele independente prezic semnificativ statistic variabila dependentă, F (3, 26) =
23.628, P < 0.05, R2 = .607. Adică, respingem ipoteza care susține că factorii motivaționali nu au produs
efecte semnificative asupra frustrării angajaților în rândul companiilor orientate spre profit în ultimul an.

45
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
Model Coeficienți Standardizat t Sig.
nestandardizați B Coeficienți
Std. Eroare.318
2.191
.040 Beta
(Constant) .046 .074 .013 .102 .073 9.107 .065
Metode extrinseci .579 1.445 .051
Metode intrinseci 1.320 1.819 .098
Relații sociale a. .765 .919 .078
Variabilă dependentă: frustrarea angajaților

Interpretare

Pe baza tabelului de mai sus, ecuația pentru dreapta de regresie multiplă este

y = X1 + X2 + X3 + X4 + C unde C este constanta

Y estimat = + 0,04X1 + 0,074X2 + .102X3 + 2,191

Factorii motivaționali au o relație bună cu frustrarea angajaților în rândul firmelor orientate pe profit în
ultimii ani.

DISCUȚII PRIVIND CONSTATĂRI ȘI IMPLICAȚII POLITICII

Acest studiu a produs descoperiri importante, așa cum a fost demonstrat și derivat din prezentarea și
analiza datelor de mai sus.

În primul rând, studiul a constatat că firmele de producție a fabricilor de bere din Nigeria au adoptat o
strategie de a oferi stimulente motivaționale adecvate angajaților pentru a spori angajamentul angajaților
și performanța de înaltă calitate. Aceste stimulente motivaționale variază de la recompense economice,
adică salariu bun, beneficii secundare, bunuri materiale, pensii și gratuități.
De asemenea, motivația intrinsecă este dată și de crearea unui mediu de lucru motivant. Locurile de muncă
sunt proiectate și reproiectate pentru confortul personalului. Strategia de rotație a locurilor de muncă, de
extindere a locurilor de muncă și de îmbogățire a locurilor de muncă este adoptată de companiile Berării.
Companiile s-au asigurat în mod constant că dimensiunile de bază ale locului de muncă, cum ar fi varietatea
competențelor, identitatea sarcinii, semnificația sarcinii, autonomia și feedback-ul sunt adoptate de către
aceste companii pentru a le motiva și pentru a se asigura că obțin satisfacție maximă care va garanta
angajamentul și atingerea performanțelor înalte. . Există, de asemenea, o relație cordială și bună de lucru
din partea personalului, care va facilita spiritul de afiliere, statut și dependență.

Poziția de mai sus confirmă opiniile lui Maslow (1943), Nwachukwu (2011), Herzberg (1959), care au susținut
în mod consensual în cercetările lor respective că ar trebui să existe o unitate de scop între organizație și
angajați. Deoarece angajatul individual vede organizația ca pe canalul prin care își va atinge scopul dorit,
organizația, la rândul ei, vede angajații ca pe un partener în atingerea obiectivelor și scopurilor
organizaționale. Scopul individului devine o parte integrantă a scopului organizațional. Un angajat are o
așteptare clară de la organizație. Organizație care îndeplinește în mod constant așteptările angajaților
individuali prin stimulente motivaționale, cum ar fi plata pentru performanță, împărțirea câștigurilor, planul
de acționare a angajaților, bonusuri forfetare, plata pentru cunoștințe, programe de lucru flexibile,
compensarea de bază a echipei, recompense pentru stilul de viață, rotația locurilor de muncă , reproiectarea
locurilor de muncă, îmbogățirea locurilor de muncă, extinderea locurilor de muncă, printre altele, vor avea
tendința de a avea lucrători mai buni decât cei care

46
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
nu face. Acest lucru va duce la satisfacția în muncă, angajamentul organizațional și productivitatea vor fi atinse.

Concret, pentru Maslow (1943) el a subliniat că există 5 nevoi umane de bază pe care angajații trebuie să le
dobândească de la organizație într-o ierarhie de prepotență, acestea includ

(1) Nevoi fiziologice: Acestea se referă la salariu, factori organizaționali, condiții de muncă plăcute de nevoile
angajaților

(2) Nevoile de siguranță se referă la securitatea organizațională

(3) Nevoile sociale, cum ar fi grupuri de lucru coezive, supraveghere prietenoasă și asociații profesionale,

(4) Nevoile de stima, cum ar fi recunoașterea socială, titlul postului, locul de muncă cu statut înalt, feedback-ul de la
munca în sine și

(5) Auto-realizarea se referă la factori organizaționali ca un loc de muncă provocator, oportunități de


creativitate, realizare în muncă și avansare în organizație. El a subliniat că angajații organizației au nevoie
de acești factori motivaționali pe măsură ce progresează în carieră și progresează în locurile de muncă.
Acest lucru va duce la un angajament ridicat și performanță care va duce la atingerea obiectivelor și
scopurilor organizaționale.

Implicația pentru poziția de mai sus este că conducerea executivă a firmelor de bere trebuie să evalueze în mod
constant stimulentele motivaționale pertinente dorite de angajații organizației și să-și asume în mod adecvat,
oferind aceste nevoi pentru a susține angajamentul angajaților și niveluri ridicate de performanță.

În al doilea rând, pachetele motivaționale adecvate vor fi furnizate angajaților, ceea ce va preveni și elimina
frustrarea personalului care va duce la manifestarea unor simptome precum deplasarea, agresivitatea, regresia,
fixarea, negativismul, afecțiunea, retragerea, raționalizarea, sabotajul, printre altele.

Acest lucru este de acord cu punctul de vedere al lui Nwachukwu (2011), Langton, Robbins și Judge (2010), care
afirmă că un angajat nemotivat este un neîntrerupt în mâinile companiei. Este prost folosit și își îndeplinește
sarcinile într-o furie îmbufnată. Nevoile lui nu sunt satisfăcute și este frustrat.
Cu timpul, începe să manifeste diferite tipuri de comportamente defensive. Se pare că există o relație între munca
pe care o face o persoană și sănătatea sa mentală. Acest lucru dezvăluie faptul că un lucrător motivat este un
angajat mulțumit. Are tendința de a sta mai mult, are o rată redusă de absenteism, mai puține plângeri și necesită
mai puțină supraveghere decât cei nemulțumiți. Lawter și Porter (1968) au observat că nivelul de performanță sau
de realizare este un factor cauzal al satisfacției în muncă.

Mullins (1996) confirmă că performanța dă naștere unor recompense intrinseci (fericire internă generată de
realizare sau de munca bine făcută). De asemenea, dau naștere la recompense extrinseci pentru munca bine
executată. Aceasta este redusă de recompensa percepută echitabilă (măsura în care angajatul crede că își primește
cuvenția). Acestea duc cumulativ la satisfacție.

Implicația celor de mai sus este că monitorizarea și supravegherea consecventă de către management pentru a
cunoaște exact stimulentele motivaționale pertinente cerute de angajat este importantă pentru un management
eficient.

47
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management Review


Vol.4, No.5, pp.30-51, iulie 2016
___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Este plin de satisfacție să subliniem că cu stimulente motivaționale de calitate din partea firmelor Berării;
există un angajament afectiv, în care este puternic asociat cu un comportament pozitiv în muncă, cum ar fi
performanța, participarea și comportamentul de cetățenie. În acest caz, așa cum se arată în tabelul 1.0,
Nigeria Breweries Plc, care a înregistrat 41,86%, urmată de Consolidated Breweries Plc cu 40,81% pentru
opțiunea de acord puternic, pare să aibă un angajament mai afectiv din partea angajaților, ceea ce va duce
la un comportament bun în muncă. Dar, pentru normativ, angajamentul este mai puțin puternic asociat cu
comportamentele pozitive. Deoarece angajamentul de continuare reflectă calculul unui individ că este în
interesul său să rămână în organizație (poate pentru că ar fi dificil să găsești un loc de muncă în altă parte),
este adesea asociat cu comportamente negative la locul de muncă.

Se poate spune cu autoritate că, angajații care sunt foarte angajați față de organizațiile lor depun un efort
discreționar – adică dorința de a depăși sarcinile obișnuite de muncă – decât angajații cărora le lipsește
angajamentul.

Langton, Robbins și Judge (2011) confirmă că persoanele care arată puțin angajament față de organizațiile
lor au de patru ori șanse de a renunța la locul de muncă decât angajatul mediu.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Problema motivării angajaților privește atât managementul, cât și angajații din orice organizație.
Managementul poate motiva angajatul prin recompense extrinseci (adică salarii, beneficii secundare,
securitate, promovare, bunuri materiale, mediu de lucru și condiții bune de muncă), recompense intrinseci
care reprezintă un sentiment de provocare și realizare, primirea aprecierii, recunoașterea pozitivă, grija
pentru angajați și motivația socială care este dorința de afiliere, statut și dependență etc. Pentru ca orice
organizație să motiveze un angajat, trebuie să existe;

(a) Nevoile pe care angajatorul dorește să le satisfacă, acestea pot fi reale sau imaginare, stârnite de
angajator, sau circumstanțe convingătoare din punct de vedere social, cum ar fi dorința de a părea
de succes, de a-și întreține familia, de a câștiga mai mulți bani etc.

(b) Factorii motivatori trebuie să fie unul care să răspundă dorințelor sau aspirațiilor angajatului pentru care
este conceput.

(c) Scopul trebuie să fie perceput ca fiind atins

(d) Angajatorul trebuie să creadă că anumite comportamente prescrise vor duce la realizarea
a obiectivelor.

Este important de menționat că, un angajat nemotivat reprezintă o amenințare pentru organizație. Atunci
când un angajat nu reușește să atingă un scop sau percepe că nu poate atinge un obiectiv, se simte frustrat
și ar putea dezvolta alte caracteristici specifice funcției în care se află. Următoarele sugestii pot fi considerate
parametri critici de succes și pertinente pentru organizație, care decurg din concluziile studiului: -

1. Este esențială revizuirea și analiza periodică de către conducerea organizațiilor pentru a cunoaște
cele mai importante domenii în care trebuie să fie motivați angajații.

2. Este necesară în orice moment furnizarea adecvată și suficientă a pachetelor de stimulente


motivaționale extrinsece/intrinsece și sociale pentru personal, care să faciliteze angajamentul
angajaților și performanța ridicată.

48
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
3. Diagnosticarea consecventă de către managerii organizaționali pentru a stabili cauzele frustrării
angajaților care sunt dăunătoare pentru atingerea productivității, cum ar fi conflictul de rol,
suprasolicitarea rolurilor, ambiguitatea rolului etc., este importantă pentru companiile producătoare de bere.

4. Să fie creată o unitate specializată în cadrul departamentului de Management al Resurselor Umane (HRM)
pentru a găsi cele mai bune și mai bune soluții care pot preveni condițiile care vor da naștere la
simptome de frustrare precum agresivitate, regresie, fixare, retragere, deplasare, printre altele.

5. Conducerea firmelor de bere ar trebui să rețină că proiectarea defectuoasă a postului și lipsa de


pregătire vor da naștere la lipsa îndeplinirii scopurilor și obiectivelor organizaționale, prin urmare ar
trebui descurajate.

6. Stabilirea de către organizații a obiectivelor și scopurilor organizaționale este un bun punct de


plecare pentru ca managementul să cunoască stimulentele motivaționale esențiale care ar trebui
acordate angajaților.

7. Organizația fabricilor de bere ar trebui să depună eforturi pentru a menține motivația pentru a se asigura
că angajații sunt mulțumiți să garanteze angajamentul și atingerea performanțelor înalte.

REFERINȚE

Baridam, D. (2001). Metode de cercetare în științe administrative, Choba–Port–Harcourt,


Editura Universității din Port Harcourt.
th
Bateman, TS și Snell, SA (1996). Management: construirea unui avantaj competitiv, 4
Ediție, Boston: Irwin McGraw Hill Publishers.
th
Buchanan, D. și Huczynski, A. (2004). Comportament organizațional: un text introductiv, ediția a 5-a, Boston:
FT Prentice Hall.
Daft, RL (2008). Noua Eră a Managementului; Ediția a 2-a , Mason – Ohio: Thomson Higher
Educa ie.
Dugguh, SI (2008). Teoria și practica managementului: Makurdi: Oracle Business Limited
Publicare.
Dyck, B. și Neubert, MJ (2008). Principii de management: International Student Edition;
Australia; Sud – Vest Cengage Learning.
Everitte, BS (2006). Dicționarul Cambridge de Statistică. Ediția a 3-a , New York:
Cambridge University Press.
Faunce, W. (1968). Problemele sociale ale unei organizații industriale, New York: McGraw – Hill Book Company.

th
Gay, LR (1996). Cercetare educațională; Competențe pentru analize și aplicare, 5
Ediție, Ohio: Mcrrell Publishing Company.
th
Griffins RW (1997). Management, 5 Distribuitori Ediție, New Delhi; AITBS Publishers și
(Regd).
nd
Herzberg i colab. (1959). Motivația la locul de muncă, 2 Ediție, New York: John Willey and Sons
Inc., pp. 113 – 114.
Langton N. Robbins SP și Judge TA (2010). Comportament organizațional: concepte,
th
Controverse, Aplicații; 5 Ediția canadiană; Toronto: Pearson Publishers.
Luthans, F. (2002). Comportament organizational; Ediție internațională, Boston: McGraw Hill
Editorii.
Maslow, A. (1943). „O teorie a motivației umane”, Psychological Review, voi. 1, p. 396.

49
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)

Mcshane, SL și Glinow, MA (2000). Comportament organizațional, Boston: Irwin McGraw


Editura Hill.
Meyer, JP, Paumonen SV, Gellatly, IR Goffin RD și Jackson, DN (1989).
„Angajamentul organizațional și performanța postului: este natura angajamentului care
contează”, Jurnalul de Psihologie Aplicată Vol. 74, p. 152 – 156.
Mullins, LJ (1996). Management și comportament organizațional; Boston: Editura Pitman.
Nwachukwu, CC (2007). Teoria și practica managementului; Ediție revizuită; Ibadan:
African First Publishers Limited.
nd
Nwachukwu, CC (2011). Managementul resurselor umane, 2 Ediție, Port Harcourt:
Davidstones Publications Ltd.
Porter, LW și Lawler, EE (1968). Atitudini manageriale și performanță; Londra: Irwin
Editorii.
th
Robbins, S. (1998). Comportament organizațional: concepte, controverse și aplicații; 8
Ediție, New Jersey: Prentice Hall, Publishers.
Sev. JT (2013) Management: Teorie și practică, Makurdi: Seron Press Limited.
Shore, LM și Wayne, SJ (1993). „Angajamentul și comportamentul angajaților: comparație între
angajamentul afectiv și continuu cu suportul organizațional perceput”, Journal of Applied
Psychology, Vol. 78 Pp 774 – 780.
Wendell French (1974). Procesul de management al personalului: resurse umane
rd
Administrare; 3 Ediție, Boston Mass: Houghton Mifflin Company.
nd
Yalokwu, PO (2006). Fundamentele managementului, 2 Ediție, Lagos; Centrul African pentru
Management și educație.
Yamane, T. (1984). Statistici: o analiză introductivă, New York: Harper și Row
Editorii.
Zedeck, S. și Blood, M. (1974). Fundația de cercetare socială comportamentală în organizație;
Belmont: Wardsworth Publishing Company.

50
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)
Machine Translated by Google

International Journal of Business and Management


Review Vol.4, No.5, pp.30-51,
iulie 2016 ___Publicat de European Center for Research Training and Development UK (www.eajournals.org)
APENDICE

Chestionar de cercetare Iată


un chestionar despre: Factorii motivaționali ca factori determinanți ai angajamentului angajaților și a creșterii
performanței în firmele orientate spre profit: un sondaj asupra companiilor de producție de bere din Nigeria.

Ați fost ales ca unul dintre respondenții studiului. Prin urmare, vi se cere cu umilință să furnizați
răspunsuri și răspunsuri oneste și sincere la întrebări, bifând cât mai adecvat posibil în căsuțele/spațiile
furnizate. 1.
Factorii motivaționali sunt adecvați pentru a avea un impact asupra angajamentului și performanței
angajaților în organizația noastră.
A. Total de acord (SA) [ De ]
b. acord (A) [ ]
c. Nehotărât (U) [ ]
d. Nu sunt de acord (D) [ ]
e. Total dezacord (SD) [ ]

2. Programele de motivație extrinsecă, intrinsecă și socială sunt metodele populare adoptate pentru a
motiva angajații la performanțe mai mari în organizația noastră.
A. Total de acord (SA) [ ]
b. De acord (A) [ ]
c. Nehotărât (U) [ ]
d. Nu sunt de acord (D) [ ]
e. Total dezacord (SD) [ ]

3. Sistemul de management slab și motivația inadecvată ar duce la simptome de frustrare din partea
angajatului nostru organizațional.
A. Total de acord (SA) [ ]
b. De acord (A) [ ]
c. Nehotărât (U) [ ]
d. Dezacord (D) [ ]
e. Total dezacord (SD) [ ]

51
ISSN: 2052-6393(Tipărit), ISSN: 2052-6407(Online)

S-ar putea să vă placă și