Managementul Marketingului

Locul MKT in sistemul de management din organizatie.

Intreaga conceptie are la baza cunoasterea profunda a mediului iar aceasta se poate face
doar prin cercetarea mediului de mkt. prin continutul sau cercetarea se gaseste in toate
compartimentele managementului (decizional informational ,organizatoric). Managementul fara
strategii de mkt nu are nici un fel de continut ,de support stiintific si eficienta practica.

Programul de mkt reuneste in maniera unica instrumente si tehnici de management care

combina trei metode modern de conducere a:

- Managementul prin proiecte

- Managementul prin obiective
- Managementul prin bugete

Marketingul are rolul unui tablou de bord regasind aici toate functiile managementului
incadrate la cel ami inalt nivel : planificare ,organizare ,control – evaluare ,
antrenare ,coordonare.

Locul managementului in teoria si practica mkt

Majoritatea proceselor si relatiilor de mkt sunt ,prin excelenta procese si relatii de
management ceea ce face dificila intelegerea modului in care pot fi operationalizate in activitatea
curenta.

a. Cercetarea de mkt are un rol important in procesele de management pt ca implica in

desfasurarea ei toate elementele definitorii ale Mng si alcatuiesc Mng-tul cercetarii de
mkt.

Management – marketing este un domeniu interdisciplinar aparut ca urmare a convergentei

celor 2 stiinte in urma abordarii commune a anumitor probleme practice. Aceasta noua stiinta
exprima in cel mai inalt grad modul in care procesele si relatiile de Mng sunt organizate si
desfasurate prin incorporarea filosofiei MKT-ingului cu intregul ei cortegiu de metode ,tehnici si
instrumente. Acest domeniu este un concept complex rezultat in urma abordarii interdisciplinare
a celor mai importante aspecte ale activitatii firmelor.

MM apare in a doua parte a sec XX ca urmare a aparitiei si evolutiei mkt modern care va
influenta structura Mng adaugandu-i si dimensiunea de Mkt care completeaza acest ansamblu
dar ,care in aceasta formula ocupa un rol mult mai important ,de stat major .
 Sistemul informational se completeaza cu un nou flux primar al cercetarilor de mkt care
impreuna cu cel secundar (accesare si procesare a bazelor de date) constiutuie sistemul
informational de Mkt (SIM).

Cel mai profund se schimba se schimba sistemul decisional care trebuie acum sa puna in
central activitatilor sale piata si clientul ca elemente de raportare a activitatii desfasurate de
catre firma.

In concordanta cu conceptul de mkt integrat firmele cele mai prospere reusesc sa ofere
clientilor lor satisfactia asteptata intelegand mkt nu ca pe o functie separate ci , ca pe o stare de
spirit la nivelul intregii organizatii. Firmele de success creeaza o cultura in care toti angajatii au
constiinta pietei si a produsului.

Mkt incorporat la nivel de firma genereaza 2 categorii de procese si relatii care definesc
natura MM (management-marketing):

- Procese si relatii derulate la nivelul intregii firme generate prin incorporarea Mkt ca
filosofie reflectate in toate activitatile altele decat cele specific MKt.
- Procese si relatii derulate la nivelul functiunii de mkt prin generarea de activitati
practice incluse intre elementele ce definesc de obicei Mkt.

Deci MM studiaza procese si relatii generate de incorporarea mkt vazut pe de o parte ca o

filozofie derulate la nivelul intregii firme iar pe de alta parte , ca set de activitati practice derulate
la nivelul functiunii lui specific. El implica analiza ,planificarea ,implementarea , si controlul ,se
bazeaza pe notiunea de schimb si are ca scop satisfacerea partilor implicate (firma si clientii sai ).

Aparitia si dezvoltarea MM
Initial Mkt implicand orientarea catre piata si client a tuturor activitatilor firmei are ca
functii fundamentale investigarea mediului si conectarea firmei la acest mediu.Astfel Mkt isi
adjudeca mediul extern al firmei realizand si conectarea acesteia la acest mediu.

Mng are in centrul preocuparilor sale firma ,esenta sa fiind exercitarea unor procese si
relatii de mng . Astfel Mng isi adjudeca interiorul firmei cu relatiile si procesele specifice.Cu
timpul s-a trecut de la o abordare separata la o abordare comuna care a constituit esenta MM
lucru care a ajutat firma sa faca fata transformarilor :

a. Complexitatea crescuta a mediului – au aparut disconcordante intre viziunea larga a

mkt care e bine pusa la punct vizavi de mediu sic ea de mng care e mai ingusta ,mai
conservatoare.
b. Complexitatea crescuta a intreprinderii – aceasta s-a orientat catre client - cel mai
important atu al afacerii. Aceasta viziune a marcat semnificativ procesele de mng
determinand schimbari profunde in cadrul conceptiilor despre firma facand sa apara
intreprinderea de marketing – care inglobeaza mkt in totalitatea proceselor ei interne
 ( organizatia retea) entitate cu forme variabile si care se modifica permanent in functie
de relatiile sale cu clientii in vederea satisfacerii cererilor acestora oriunde si oricand.
Acest tip de organizatie retea isi gaseste corespondent in managementul prin
proiecte care implica o gama larga de specialist din diverse subdiviziuni organizatorice
integrati temporar intr-o retea autonoma. Mng trebuie sa apere aceasta retea.
Proiectele si relatiile aparute in acest tip de retea au dat nastere la un nou tip de Mng :
Mng retelei. Acsta imbina mng traditional cu functii ,metode ,tehnici ,instrumente
specific cu mkt ca element de noutate ducand la MM.
c. Relatiile specifice si complexe ale intreprinderii cu mediul extern
Inca de timpuriu legatura dintre mediu si firma s-a facut pri mkt. Acesta s-a dezvoltat
prin punerea la punct a unor metode ,tehnici ,instrumente incorporate in conceptual
alcatuit din cele 2 functii :
Investigarea mediului si conectarea la mediu forma care ,s-a transformat in
marketingul relatiilor.
Acest tip de mkt intra in atributiile fiecarui angajat. Unii din ei influenteaza direct
clientii lucrand in dep de mkt sau relatii cu clientii sai PR in timp ce restul influenteaza
indirect relatiile cu clientii. Aici mkt e inclus in intreg procesul de mng ducand la
expresia de management prin mkt sau mai précis MM.

Sfera management-marketing
a. Managementul orientat spre piata la nivelul intregii firme – exprima procese si
relatii generate de incorporarea mkt la nivelul intregii firme vazut ca filozofie.
Managementul orientat spre piata se exercita prin intermediul functiilor si
subsistemelor de mng (al caror continut se modifica prin adoptarea viziunii de
mkt) ,al metodelor si tehnicilor al caror continut s-a adaptat mkt. Dpdv theoretic
acestea au evoluat catre concept ca : planificare strategica orientata spre piata ,
structura organizatorica orientata spre piata , plan de mkt (care reuneste elemente
ale conducerii prin proiecte ,bugete ,obiective).
La nivelul celorlalte functiuni ,mng orientat spre piata a plasat procesele si relatiile
corespunzatoare subordonandu-le mkt-ingului astfel avem acum :
Mkt intern al firmei , sisteme de productie si de gestiune a calitatii ,mng si mkt
retelei, mkt direct ,e-mail business ; observam instrumente clasice ale mng care au
fost transformate de mkt.
b. Managementul activitatii de mkt – necesitatea unei activitati de mng a mktingului
a aparut din insuficienta reflectare in mkt a problemelor de mng care sunt mult
mai rafinate ,mai complexe dar si din insuficienta abordare a acestora din
perspective mng. Cel mai important lucru s-a dovedit a fi integrarea strategiilor de
mkt in cadrul instrumentelor mng. Managementul activitatilor de mkt cuprinde
trei mari subsisteme de mkt : managementul cercetarii de mkt ,managementul
planificarii strategice si managementul programelor de mkt.
Convergenta si complementaritatea functiilor managementului si marketingului
Functii specific mng : previziunea ,organizarea ,coordonarea, antrenare ,control-evaluare
Marketingul are 4 functii : investigarea mediului economic-social , conectarea firmei la
mediu ,maximizarea profitului si satisfacerea nevoilor societatii
La prima vedere aceste functii par in dezacord iar specialistii fiecarui domeniu tind sa
acorde intaietate functiilor specific domeniului pe care il reprezinta. La o privire mai
atenta asupra acestora vom vedea ca aceste functii sunt convergente si complementare
fiecare aducandu-si contributia la desfasurarea activitatilor firmei.Aceste raporturi pot fi
intelese mai bine daca sunt abordate interdisciplinar luand in considerare continutul
acestora din ambele puncte de vedere. Functiile mkt sunt in concordant cu cele de mng
avand un rol integrator ,reflectat in operationalizarea acestora.

Previziunea orientate spre piata

Prognozele sunt procese component ale previziunii de mkt prin intermediul carora se
determina principalele obiective ale unei firme. Ele se realizeaza in baza unor studii specific din
cadrul cercetarii de mkt numite si previziuni de mkt. Mkt pune la dispozitie nu numai metodele
de cercetare cat si ofera un sistem de obiective structurat pana la detaliu fapt care da coerenta
fiecarei actiuni a firmei. In Ro cele mai importante obiective ale firmei fie lipsesc fie sunt lipsite
de suport stiintific.
Planificarea orientata spre piata – parte a functiei de previziune ,reuneste procese si
relatii prin care sunt determinate mijloacele in atingerea obiectivelor. Aplicarea acestui principiu
da firmei posibilitatea de a anticipa si de a-si lua astfel masuri in vederea preintampinarii
posibilelor probleme.
a. Planificarea generala a activitatilor – are ca finalitate planul general de actiuni
elaborate pe durata unui ciclu de mng si in care sunt incluse actiunile ,duratele si responsabilii
acestora.In plan vertical planul principal va cuprinde 3 sectiuni principale corespunzatoare
grupelor mari de procese de mkt : cercetare ,planificare strategic ,planificare tactica.Corelarea
componentelor planului general este obligatorie. Astfel temele planului de cercetare vor fi
corelate cu instrumentele de mkt la a caror elaborare sunt utilizate. Astfel definirea sferei de
produse si piete implica cercetari complexe inscrise in planul specific permitand finalizari pana in
momentul adoptarii deciziei coespunzatoare. Similar elaborarea planului unei campanii
promotionale implica cercetari care prin durata ,continut si ordine de desfasurare trebuie
sincronizarte cu activitatile unui astfel de program.
Astfel planificarea generala a activitatilor asigura sincronizarea actiunilor de mkt
(cercetare ,planificare ,programare ) incadrand aceste procese in viziunea si durata stabilite
vertical de mng.
b. Planificarea strategica – ansamblul proceselor si relatiilor prin care se elaboreaza
instrumente managerial specific diferitelor niveluri decizionale.
c. Planificarea tactica – ansamblul proceselor si relatiilor prin care sunt proiectate actiuni
practice de atingere a obiectivelor firmei. Ea se executa in cadrul etajelor operative ale
unitatii strategice.
Functia de organizare orientata spre piata
Ea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala generate de
insusirea mkt la nivelul intregii firme si gruparea lor pe posture si pe component conform
anumitor criteria manageriale.
Functiunea de mkt cuprinde setul de activitati practice ,specific si instrumentarul specific
mkt. Incorporarea functiunii (opticii) de mkt in celelalte functiuni a dus la o serie de relatii
reciproce exprimate prin termenul de functie integratoare. Privit astfel mkt are un puternic
impact asupra organizarii interne.
Acceptarea mkt de catre indivizi nu e suficienta pt firma ci ,aceasta trebuie sa-si dezvolte
o structura organizatorica de tip nou care sa-I permita sa transforma rapid intentia in actiune .
Pentru aceasta firma moderna va adopta noi tipuri de organizare cum ar fi organizarea
matriceala in cadrul careia echipe ad-hoc din diferite compartimente rezolva rapid probleme ale
firmei sau descentrarea –recentralizata al carui element essential este amplasarea aprovizionarii
si mkt la nivelul superior al mng firmei.

Functia de coordonare in management-marketing

Prin inglobarea mkt in cadrul functiei de coordonare a mng aceasta isi asigura un
instrumentar stiintific care ii vor permite sa coordoneze procese distincte si sa le orienteze intr-
un scop précis. Acest lucru e puternic sustinut de mix si de programul de mkt. Nevoia de
coordonare a dus la aparitia unui nou concept – marketingul intern al firmei care face legatura
intre personalul firmei si activitatile de mkt desfasurate de acestia. Cu alte cuvinte personalul
este corespunzator doar atunci cand prin actiunile sale face legatura firmei cu mediul sau.

Functia de antrenare in management-marketing

Este ansamblul proceselor de munca prin care personalul este determinat sa contribuie la
stabilirea si atingerea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei functii are la baza o serie de
procese si actiuni care fac obiectul unui domeniu special dezvoltat – managementul resurselor
umane. Acesta consta intr-un ansamblu de elemente cum ar fi : strategii si politici in domeniul
resurselor , analiza si proiectarea posturilor ,recrutare, selectie ,managementul
carierei ,evaluarea performantelor ,managementul recompenselor. Mkt imbogateste aceasta
functie adaugandu-I propria optica mentionata déjà permitand firmei sa-si creasca nivelul de
performanta.

Functia de control-evaluare in management-marketing

Urmareste identificarea diferentelor dintre obiectivele si standardele stabilite initial si
cele efectiv realizate in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Se porneste de la premise ca toate abaterile de la obiectivele initiale se datoreaza mng pentru ca
deseori acestea intra in conflict cu evolutia ulterioara a mediului extern drept pentru care se
impune aplicarea unui audit de marketing lucru care imbogateste functia de control-evaluare.
Notiunea mai apare si sub forma de audit de management si are doua component : audit intern
si audit extern. Conform lui Kotler verificarea acestei functii se face avand in vedere : planula
annual ,controlul profitabilitatii controlul eficientei ,controlul strategic. Functia de control-
evaluare se exercita in cadrul procesului de marketing in cadrul planificarii strategice
premergator definirii obiectivelor si elaborarii strategiilor ; intimpul realizarii programelor de mkt
si a timpului de revizie a acestora.

Concordanta functiilor managementului si marketingului

Privite dpdv al mng ele se afla in concordant deplina fiind convergente si
complementare.Investigarea mediului economic-social apare ca punct de plecare al procesului de
mkt si este plasata la inceputul unui ciclu de management. Acest process are loc in vederea
previzionarii cererii ,identificarea unor oportunitati si amenintari, cunoasterii tendintelor de
evolutie. Aceste elemente stau la baza analizelor diagnostic ,a fundamentarii deciziilor de mng.
Mediul e un factor deosebit de dinamic motiv pt care cercetarea trebuie facuta
permanent si sistematic permitand firmei sa se adapteze la aceste schimbari. Investigarea are loc
pe parcursul intregului ciclu mng fiind asistat de mkt asigurand permanent orientarea spre piata.
Aceasta va arata rezultatele politicii aplicate de mng in piata si va permite corectarea si
eficientizarea acestora ori de cate ori este cazul.

Conectarea activitatii firmei la dinamica mediului

Exprima sintetic continutul a numeroase metode ,tehnici ,instrumente reunite in cadrul politicii
de mkt. Astfel firma actioneaza in cadrul mediului avand o serie de strategii ,obiective ,tactici de
mkt. In conditiile unui mng orientat spre piata ,strategiile de piata si ale mixului constituie axul
central al sistemului de mng.
Firma se exprima pe piata prin produs ,prêt, promovare ,distributie concept elaborate in cadrul
mkt. Abordarea lor din perspective mkt duce la crearea unor relatii de mng care va considera ca
strategiile mix-ului sunt superioare proiectarii ,productiei ,comercializarii ,financiar contabile si
personalului.

Instrumente si metode modern de management folosite in derularea proceselor de

marketing
Managementul prin obiective – Conectarea firmei la mediu se face prin politica de mkt
definite prin obiective ,strategii ,tactici. Acest tip de mng presupune determinarea riguroasa a
obiectivelor si strategiilor pana la nivel de executanti. In cadrul planificarii strategice de
mkt ,fiecare faza a acesteia presupune definirea si determinarea unui obiectiv Astfel vom avea
obiectivele corporatiei ,obiectivele departamentelor ,obiectivele unitatii strategice
(USA) ,obiective de mkt. In cadrul obiectivelor USA avem obiective de piata si obiective pentru
prêt ,produs promovare ,distributie. Un astfel de sistem trebuie sa fie definit cat mai concret si
operational. Acest tip de management este usor de aplicat datorita structurii sale verticale. Pt
firma care a incorporate mkt ,mng prin obiective devine o obligatie deoarece se articuleaza
efficient cu mng prin proiecte si mng prin bugete ceea ce face ca firma sa devina foarte eficienta.
Managementul prin bugete – procesele de mkt din firma antreneaza resurse importante a
caror alocare si utilizare face necesara existent unui sistem de management al acestora. Acest
sistem trebuie sa fie flexibil avand in vedere caracterul complex al proceselor. In cadrul
firmei ,actiunile de mkt au loc in urma unor amenintari externe sau in vederea valorificarii unor
oportunitati fapt pentru care timpul de reactive devine foarte important. Eliminarea procesului
greoi de alocare a resurselor se poate face adoptand managementul prin bugete. Utilizarea
acestei metode presupune : proceselor de mkt ca centru de profit si ,pe de alta parte alaborarea
si alocarea bugetelor pe grupe de activitati. Indiferent de forma de organizare aleasa 2 tipuri de
bugete trebuie sa existe: bugete pt cercetare si pentru promovare actiunile mai complexe putand
fi planificate periodic. Situatia se simplifica in conditiile alocarii unei cote parti din profit sau din
vanzari. Principiile acesui tip de management sunt aplicabile tuturor elementelor de mkt
permitandu-le acestora sa se desfasoare cu maximum de eficienta.

Managementul prin proiecte – asigura eficient derularea planului de mkt. In fazele

proiectarii ,cea a stabilirii responsabilitatilor si cea a calendarului desfasurarii acestora isi gaseste
corespondenta deplina in acest tip de management. Acesta se caracterizeaza prin durata de
actiune limitata ,conceput in vederea rezolvarii unei problem precise ,care implica aportul unor
specialisti din diferite departamente integrati intr-o retea temporara.
Practic o firma care e pregatita sa elaboreze si sa implementeze proiecte ,este pe deplin
adaptata la mediu si reactioneaza la orice schimbare a acestuia cu maximum de eficienta.

Managementul prin produs in cadrul proceselor de mkt

Firmele mai mari pot avea produse prezente in piete diferite iar aici poate fi foarte
eficient managementul prin produs gasindu-si rezolvarea prin aplicarea a doua etape a procesului
de planificare strategica : definirea sferei de produse si stabilirea USA. Acest fapt duce la evitarea
reproiectarii sistemului de Mng ,segmentarii ,pozitionarii ,politicilor de marca si ,mai ales a
programelor de mkt. Practic ,mkt strategic se aplica USA si e independent de cel aplicat altor
USA.

Strategia instrument comun mng si mkt

Mng modern include intre elementele sale definitorii strategia si viziunea strategica asupra
proceselor utilizate ca instrument managerial cu rol complex in derularea acestora.Marketingul
se bazeaza pe strategie iar Mng care a inglobat mkt in actiunile sale capata un suport stiintific
fiind bazat pe strategia de mkt.

Strategiile firmei in viziunea Mng

Strategia este o regula stabilita la nivel superior pe baza careia sunt luate decizii si
desfasurate actiuni la nivelele inferioare (conduse). Ea asigura un caracter unitar actiunilor care
au loc in diferite momente in diferite compartimente ,locuri din firma. Intr-o firma mare nu se
poate conduce fara o strategie deoarece complexitatea proceselor ,relatiilor si viteza derularii lor
face imposibila derularea unei activitati coerente a firmei. Din acest motiv managerul stabileste
periodic reguli generale (strategii generale) precum si reguli (strategii) cu caracter partial
(complementare) pe diferite domenii ale firmei si care stau la baza desfasurarii operatiunilor.

De regula strategiile de firma au un caracter general directionand de la nivelul

superior procesele si relatiile de la etajele inferioare. Fundamentarea strategiei este inclusa de
mng in sfera planificarii strategice si are la baza analiza complexa a unor determinanti strategici
contextuali si endogeni. In acest caz culegerea informatiilor este foarte greoaie ,iar procesul de
elaborare a deciziilor este foarte complex fiind tributar vechii forme de mkt. Abordate in optica
de mkt ,strategiile isi arata rolul de instrument de mng continutul lor fiind in armonie cu
mecanismul de functionare al firmei facand totul mai usor de inteles i de aplicat. In mkt strategia
este calea abordata de firma pentru a atinge obiective de piata in corelatie cu alte procese
subordonate care au loc in firma . Strategia e compusa dintr-o serie de alternative strategice cu
grade diferite de generalitate interdependente care fac legatura intre firma si mediul extern.

Atitudinea fata de mediul extern face obiectul strategiilor de piata si anticoncurentiale fiind
reflectat in interiorul firmei prin strategiile mix-ului si a unor instrumente incluse in sfera mng si
de mkt : misiunea firmei ,strategiile dezvoltarii ,strategiile generice ,pozitionarea. Abordarea de
mkt a strategiilor firmei are un rol important in fundamentarea si operationalizarea lor.

Fundamentarea strategiilor de mkt se bazeaza pe cercetarile de mkt corelate strans cu

strategiile ,multe fiind puternic individualizate. Astfel cele mai importante alternative strategice
de piata cum ar fi cercetarea si pozitionarea sunt luate in urma cercetarilor de mkt specifice.

Concepte ,instrumente si tehnici de mkt utilizate in managementul activitatilor

specifice
Asimilarea mkt de catre firma s-a realizat pe 2 cai :

- prin reformularea unor termeni ,concepte si instrumente clasice care apartineau mng fiind
corespunzator functiunilor firmei

- prin includerea de termeni ,concepte si instrumente noi specifice mkt si in stransa corelatie cu
alte functiuni.

O astfel de situatie creeaza confuzie in intelegerea corecta a sistemului de utilizare a

notiunilor folosite. Pentru a evita aceasta,cel mai frecvent termenii conceptiile si instrumentele
managementului general sunt inglobate intr-un concept mai larg – marketing integrat denumire
sugerand inglobarea notiunii de mkt in cadrul celorlalte procese altele decat cele de mkt. Acesti
termeni ,concepte si instrumente sunt tratati in cadrul conceptelor de mkt strategic si de mkt
tactic.
Marketing integrat la nivelul intregii firme
– orientarea spre client , mkt de relatie au aparut ca alternative la orientarea spre segmente si
mkt tranzactional. Operationalizarea acestor concepte se face prin includerea lor in randul
strategiilor generale supunandu-se mng strategic.

- instrumente utilizate in conducerea generala a firmelor cat si a a USA : misiunea firmei orientata
spre piata ,strategiile generice ,strategiile dezvoltarii. Acestea sunt instrumente comune mng si
mkt.

Strategiile dezvoltari i- sunt folosite in cadrul decizional cel mai inalt din cadrul firmei. Utilizarea
lor e legata de domeniul de operare al firmei (sfera de produse si piete) el mai numindu-se si
portofoliu de activitati.

De pilda o firma care are ca domeniu de operare piata bauturilor (activitate ,productie ,
comercilaizare) poate alege in domeniul de operare intre 3 variante :

- un domeniu cu inteles general – sfera bauturilor

- 2 domenii distincte : bauturi alcoolice si nealcoolice

- 3 domenii : bauturi alcoolice ,bauturi racoritoare ,apa minerala

Managerul care are viziune de mkt va alege ultima varianta deoarece stie ca grupele si pietele
acestora trebuie abordate distinct.

Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii :

In urma incorporarii viziunii de mkt la nivel de firma au aparut : mkt intern al firmei ,mkt direct ,
logistica ,comunicare in mkt ,fortele de vanzare.

Marketingul intern al firmei – urmareste atragerea ,mentinerea si promovarea personalului

astfel incat sa execute activitati orientate spre piata si client. Comunicarea de mkt are si o
componenta mai evoluata : comunicarea interna care are ca scop sincronizarea actiunilor mkt
extern cu cele efectiv desfasurate specifice mkt interactiv. Acest tip de mkt se situeaza in randul
strategiilor derivate avand caracter de strategie generala pt dep. HR fiind o alternativa la
viziunea traditionala care presupunea :antrenare , motivare si control.

In cadrul firmelor straine in special , au loc sesiuni regulate de training al angajatilor de catre
persoane din esalonul superior in vederea crearii si dezvoltarii angajatilor a unei atitudini de
orientare fata de client.

Marketingul direct – are dubla semnificatie : de comunicare si de distributie el utilizand unul

sau mai multe medii publicitare in vederea obtinerii unui rezultat cuantificabil si pentru a incheia
o tranzactie intr-un domeniu oarecare. MKT direct implica sistemul de comunicare si cel de
distributie al firmei coreland in cadrul mix-ului strategiile promotionale cu cele de distributie.
MKT recomanda ca in cadrul unor campanii sa fie utilizate bazele de date ,comunicarea directa cu
consumatorul ,stimularea unui raspuns direct al acestuia.Aceste elemente nu pot fi puse in
valoare fara o implicare masiva a MNG in ceea ce priveste metodologia ,organizarea si folosirea
bazelor de date precum si luarea de decizii ca finalizare a acestor procese.

Logistica : planificarea ,organizarea si controlului fluxului si stocarii eficiente a materiilor

prime ,produselor in prelucrare ,produselor finite si informatiilor complementare de la punctul
de origine la cel de consum in scopul adaptarii acestuia la cerintele clientului. Logistica si mkt
sunt resurse strategice ale firmei el fiind conectate printr-o interfata ce permite abordarea
comuna a subiectelor.

Privita astfel ,logistica este un instrument de mkt integrat la nivelul functiei comerciale a
firmei ,operationalizat prin actiuni de planificare strategica la nivel de firma ca parte a lantului
aprovizionare-livrari. In vederea reusitei acesteia ,este necesara includerea logisticii in sistemul
de mng al firmei la nivel global cat si la nivel de procese cum ar fi : servirea
clientilor ,cumparare ,transportul ,stocarea si depozitarea marfurilor.

Comunicarea in marketing
Efectul maxim se obtine cand comunicarea este inclusa constient in cadrul efortului general al
firmei lucru destul de complicat care poate fi simplificat prin aplicarea comunicarii de mkt care
cuprinde : comunicatie interna , comunicatie promotionala (directa) si comunicatie continua
(indirecta).

Comunicatie interna de mkt se plaseaza langa comunicatiea manageriala la nivelul mng superior
avand rol important in atingerea obiectivelor prevazute in planurile de mkt ale firmei.Obiectivele
sale derivand din cele de mkt fiind incluse in planuri specifice si folosind metode de comunicatie
specifice.

Comunicatia promotionala
Are la baza promovarea incluzand tehnici de comunicatie directa (publicitate ,mkt direct)
interconditionate cu politica mix-ului.

Comunicatia continua
Are la baza rolul comunicational al componentelor firmei din care se detaseaza :
marca ,ambalaj ,pretul , comportamentul personalului ,ambianta in care se desfasoara
tranzactiile. Nu toate aceste elemente sunt controlate de dep de mkt de aceea este esential
insusirea mkt si de celelalte compartimente ale firmei.

Fortele de vanzare
Conceptual ele apartin promorilor si distributiei cu accent pe rolul de promovare. Ele reprezinta
firma si au ca rol vanzarea sau facilitarea vanzarii prin contactul direct cu clientii ,distribuitorii si
prescriptorii.

In vederea eficientizarii actiunilor fortelor de vanzare trebuie sa fie corelate cu strategiile de

ordin superior ,ele fiind derivate ale acestora fapt pentru care strategiile fortelor de vanzare se
vor subordona strategiilor de comunicare si distributie.

Marketing strategic
Are la baza strategiile de mkt si este parte a MNG strategic ,componentele sale fiind :
segmentarea ,pozitionarea ,diferitele strategii de piata si ale mix-ului.

Segmentarea – este o metoda de cercetare care are ca scop identificarea segmentelor

pietei unei firme. EA a aparut din necesitatea corelarii ofertei (restranse) cu cererea (diversa)
ceea ce face mai usoara adaptarea ofertei la piata. Segmentele ,odata identificate pot fi abordate
diferit in functie de interesele firmei. Din acest motiv ,segmentarea este parte din planificarea
strategica fiind una din fazele procesului. Ea este un instrument tehnic profund fiind scopul major
al cercetarilor de mkt. Ea determina major proiectarea ,productia ,distributia ,resursele
umane ,etc.

Pozitionarea – are la baza imaginea consumatorului despre produs ,serviciu ,marca ,firma ,
fapt pentru care determina pozitia pe piata a firmei. Finalitatea actiunilor intreprinse este
stabilirea unei imagini cat mai bune in raport cu concurentii.Aceasta se poate obtine doar prin
includerea ei in sistemul de MNG strategic al firmei. Din aceasta perspectiva firma obtine
performante mai bune pe piata doar atunci cand are o pozitie la fel de buna in mintea
consumatorilor. Din acest motiv toate actiunile sale vor fi indreptate catre client si catre
obtinerea unei imagini cat mai bune in mintea acestuia. Iar aceasta se obtine actionand
coordonat asupra componentelor mix-ului.

Astfel pozitionarea se plaseaza imediat dupa segmentare si inaintea planificarii mix-

ului ,componentele acestuia fiind elementele cu ajutorul carora se obtine pozitionarea
(repozitionarea) firmei . Aici un rol importatnt il are sistemul de comunicatie alcatiuit din 2
esaloane : unul superior la nivelul general al firmei iar altul inferior la nivelul activitatilor practice
ale firmei.

Ca exemplu avem Procter & Gamble care include si numele sau in promovarea diferitelor marci
din portofoliu. Pozitionarea presupune diferentierea puternica fata de concurenti la nivel de
produs ,pret ,distributie.

Marketing tactic
El este o atitudine ,un mod de actiune si include activitatile realizate curent prin care sunt
operationalizate directiile exprimate prin componentele de mng si mkt strategic : durata scurta ,
incadrarea in liniile strategice generale si caracterul concret al acestora. Componentele tactice
mai sunt numite si activitati. El este operationalizat prin planurile partiale de marketing care
includ elemente de natura tactica.

Intreprinderea de marketing
In baza unui concept de mkt intern al firmei aceasta se construiestein asa fel incat sa aiba o
structura organizatorica orientata spre piata. Aceasta inseamna ca toti angajatii trebuie convinsi
ca au un rol determinant in activitatea de marketing al firmei. Pe langa trainingul necesar , MNG
trebuie sa instituie un sistem in care cei care inteleg si aplica mkt sa se poata exprima liber. Firma
ajunsa in acest stadiu de organizare se numeste intreprindere de marketing.

Mecanismul de management-marketing al firmei

Intreprinderea care a integrat viziunea de mkt in structura organizationala este considerata cea
mai avansata forma de organizare in raport cu piata. Aceasta asimilare a viziunii de mkt duce la o
reformulare a Mng atat la nivel central cat si de ramura.Aceasta schimbare nju poate fi mecanica
ci este una foarte profunda. Firma de mkt are la baza un mecanism specific de desfasurare a
proceselor de mkt pe care se grefeaza componentele intregului sistem de MNG
organizatoric ,informational ,decizional. Deoarece toate aceste elemente au caracteristici
specifice mkt ,mecanismul poate fi numit de management-marketing pt a-l deosebi de unul
clasic.

Continutul mecanismului de management-marketing al firmei –

Apare ca un mecanism perfect articulat alcatuit din faze ,operatiuni si relatii cu grade de
mobilitate difeite , capabile sa puna in miscare firma. Deci acesta este alcatuit din succesiunea
fazelor (etapelor) si operatiunilor prin a carei inlantuire se asigura viziunea de mkt intregii
activitati desfasurate de o firma. In aceasta succesiune de etape se regasesc principiile
fundamentale ale mkt si mng reunite intr-un sistem unic si indivizibil.
Etapele procesului global de Mkt
Etapele procesului de MNG : analiza ,planificare ,implementare si control isi gasesc
corespondenta in teoria MKt.

Analiza – ca faza a prceselor de mng are ca si corespondent cercetarile de mkt al caror scop este
reflectat in continutul fazei a doua planificarea strategica care se gaseste sub aceeasi denumire si
in teoria mkt. Aratand evolutia simbiotica a celor 2 stiinte ,in aceasta etapa regasim instrumente
din Mng (planificare strategica orientat spre piata ) adaptat si dezvoltata in mkt (planificare
strategica de mkt ) care se completeaza reciproc asigurand miezul managementului- marketing.
Celelalte etape (implementarea si controlul) reunite intr-un valoros instrument de management
(programul de marketing), actiunea prin care este operationalizat putand fi considerata etapa a
procesului si e cunoscuta sub denumirea de programarea activitatii de mkt.
Diferenta intre planificarea strategica si programele de mkt : rezultatele planificarii strategice
reprezentat de componentele managementului strategic si ale marketingului strategic sunt unice
si stabile pentru perioada de timp avuta in vedere, in timp ce programele de mkt ca si
instrumente tactice au o mare flexibilitate fiind elaborate ori de cate ori situatia o impune
respectand cerintele reiesite din situatia anterioara.

Cercetarea de mkt (faza I) alimenteaza continuu sistemul de management cu informatii pe baza

carora sunt revazute periodic instrumentele manageriale (faza II) si adaptate permanent
activitatile firmei desfasurate si conduse tactic prin programe de marketing (faza III).

Cercetarea de mkt planificarea strategica Programare

(analiza) (planificarea) implementare si evaluare

Procese continue procese periodice procese permanente

Evaluarea este o operatiune obligatorie a oricarui program de marketing ,ea presupunand actiuni
de cercetare putand fi plasata in randul cercetarilor de mkt. Mai mult ,evaluarile facute de mkt
audit beneficiaza in asemenea masura de cercetarile de mkt incat plasarea lor in aceasta
categorie pare absolut intemeiata. Dar ar fi bine s-o plasam i9n cadrul programelor luand in
considerare caracterul de ciclu al mng-mkt .evaluarea incheie acest ciclu iar aceasta nu se poate
face decat in urma altor cercetari. In acest sens se fac multre confuzii din dorinta de a aborda
problemele cand in ordinea lor de desfasurare ca proces (adica element de mng) ,cand
conceptual (problema de mkt) lucru care duce la confuzii in ceea ce priveste mkt si aplicarea
acestuia.

Etapele procesului global de MNG

Multiple cerinte din domeniul MNG si MKT au impus structurarea MNG pe 3 nivele :

- Nivel general – decizii care afecteaza intreaga firma

- Nivelul activitatii – decizii care vizeaza un domeniu distinct al firmei

- Nivelul functiunii (activitatilor de mkt) corespunzator USA

Procesele derulate in cadrul fiecarui nivel pot fi reunite in procese partiale ,etape ale procesului
global :

a. Planificarea strategica orientat spre piata are ca finalitate practica strategia de dezvoltare
ca urmare a unor procese partiale derulate in urmatoarea succesiune : - misiunea
firmeni orientate spre piata

- Definirea activitatii (domeniilor de operare) si a USA

- Alocarea resurselor
 - Stabilirea strategiilor de dezvoltare cu obiectivele aferente

Privit ca parte a unui proces general de MNG acest proces partial se finalizeaza cu obiective si
strategii de gradul 1 in raport cu finalitatea proceselor ulterioare. DPDV metodologic este f
importanta descompunerea procesului in 3 faze : elaborarea misiunii firmei orientate spre piata ,
definirea domeniilor de operare , fundamentarea obiectivelor si strategiilor de dezvoltare.
Succesiunea arata ca continutul fiecarei faze este dependent de continutul si modul de rezolvare
a fazei anterioare . De pilda : daca se identifica 2 domenii de operare a firmei se vor face 2
planificari strategice corespunzatoare fiecarui domeniu de activitate. Daca procesul se finalizeaza
prin alegerea unei strategii de dezvoltare corespunzatoare noilor activitati iar faza urmatoare va
cuprinde un nou sir de activitati de planificare strategica a acestora.

b. Planificarea strategica a activitatii - lantul proceselor derulate in cadrul structurilor

organizatorice care au ca obiect de actiune un anumit domeniu al firmei definit printr-o
sfera de produse si piete diferite , care obliga la tratarea diferentiata dpdv al tehnicilor de
mkt. Din aceasta cauza , daca in etapa anterioara au fost definite incorect
domeniile ,eficienta tuturor elementelor ulterioare va fi serios afectata.

c. Planificarea strategica de MKT – include o succesiune de procese derulate la nivelul

functiunii (activitati de MKT) operative amplasate la nivelul unor componente cu
autonomie ridicata. Acasta etapa odata descompusa in faze arata cam asa :
segmentare ,pozitionare ,alcatuirea mix-ului. Neitelegerea fazei (etapei) afecteaza serios
eficienta proceselor derulate . este bine sa retinem ca si acest proces are in compunere si
se finalizeaza cu obiective si strategii de MKT care in sistemul de MNG ne apar ca
obiective si strategii de gradul 3 si 4.

Segmentare – obiective si strategii de piata

Pozitionare – obiective si strategii de pozitionare

Alcatuirea mix-ului – obiective si strategii de produs ,pret ,promovare si distributie

Refacand etapele avem imaginea mecanismului managementului strategic :

- Obiective si strategii de dezvoltare (generale ) gradul I

- Obiective si strategii generice ale unei activitati gradul II

- Obiective si strategii de MKT gradul III

Modelul general al mecanismului de management- marketing

Reunind procesele de MNG cu cele de MKT obtinem un mecanism de functionare a
intreprinderii de MKT : observam ca cercetarea de MKt are un continut si un scop diferit in
functie de nivelul la care se efectueaza ,ea stand la baza deciziilor de la fiecare nivel
organizatoric. La nivelul intregii companii cercetarea are ca rezultat : misiunea firmei orientate
spre piata , definirea sferei de piete si produse , evaluarea potentialului de profit al fiecarei
activitati , stabilirea strategiilor de dezvoltare si alocarea resurselor pe activitati. Aceste activitati
pot fi operatioanalizate numai daca au fost introduse ca sarcini si activitati in sistemele
organizatoric, decizional si informational prin luarea la cunostinta a continutului. Cercetarea de
MKT care are ca scop planificarea strategica a activitatii urmareste analiza mediului intern si
extern identificand ocaziile si riscurile ,punctele tari slabe proprii si ale concurentei. Informatia
rezultata in urma cercetarii e introdusa in baza de date si odata introdusa in sistem poate fi luata
ca baza pentru decizii la nivelele decizionale superioare de aceea gasim la fiecare nivel ierarhic un
proces de cercetare precum si unul de evaluare a informatiei.

Marketingul fara planificare strategica bazata pe cercetare si fara respectarea metodologiei este
fara sens.

Programele de MKT sunt globale si partiale. Globale pentru ca apartin nivelelelor superioare ale
MNG si au un caracter mai general si care sunt operationalizate prin programe mai concrete
(partiale) care se adreseaza nivelelelor inferioare si de care sunt legate prin planificarea
strategica.

Elementele esentiale ale mecanismului de MNG-MKT sunt :

- mecanismul exprima esenta proceselor si relatiilor derulate in cadrul firmei conform

cerintelor MNG-MKT.

- Procesele si relatiile sunt grupate pe 3 nivele ierarhice (al intregii firme ,al fiecarui
domeniu de operare si functional) regasite in forma simpla in firmele mici si in forma
complexa in firmele mari.

- Mecanismul scoate in evidenta relatiile dintre componetele fundamentale ale setului

de activitati practice de mkt (cercetare ,planificare ,programare).

- Mecanismul ofera imaginea clara a locului detinut de catre diferitele instrumente de

MKT in cadrul sistemului metodologic oferind cheia intelegerii corecte a continutului
fiecaruia prin raportare la etapele precedente cat si la cele urmatoare.

- Dpdv managerial sistemul alcatieste axul central al tuturor subsistemelor de MNG

oferind suportul stiintific al intelegerii relatiilor dintre acestia.

Sistemul de management al intreprinderii de marketing

In viziune sistemica procesele si relatiile derulate de o firma definesc sistemul de
management al acestuia. El e alcatuit dintr-o serie de componente (subsisteme) : sistemul
organizatoric ,metodologic ,informational .decizional.

a. Sistemul metodologic al firmei de marketing : e alcatuit dintr- o serie de

metode ,tehnici , instrumente ,concepte care pot fi impartite in 2 categorii :
 - Procese cu pronuntat caracter managerial incluzand instrumentele MNG si MKT
strategic ce au ca ax central strategiile firmei si strategiile de mkt ele fiind instrumente
de mng-mkt.

- Instrumente specifice de mkt utlizate in operationalizarea conceptelor specifice. Toate

instrumentele manageriale specifice se sprijina in faza de fundamentare pe cercetarea
de mkt care este un ansamblu de metode ,tehnici instrumente de culegere ,stocare si
analiza a informatiilor. Instrumentele de mkt sunt utilizate pentru fundamentarea
celor manageriale care au o componenta de mkt pentru ca au o inalta acuratete
stiintifica. Complexitatea anumitor instrumente de mkt este data si de faptul ca
acestea au un inteles si un continut diferit in functie de nivelul ierarhic la care sunt
folosite. De pilda“misiunea” poate sa aiba un inteles general la nivelul intregii firme
sau poate fi misiunea unitatii strategice. Valoarea de mkt a instrumentului este data
de capacitatea sa de a permite evaluarea corecta ,stiintifica a pietei in masura in care
aceasta evaluare este realizata conform metodologiei de mkt. Odata stabilite prin
cercetari de mkt ,segmentele vizate devin instrument managerial stand la baza a
numeroase procese derulate in firma.

Organizarea procesuala a intreprinderii de marketing

Are ca rezultat functiunea de mkt care se divide in activitati ,acestea in atributii si acestea
mai departe in sarcini (acestea fiind structura interna a functiunii de mkt).

- Activitatea de mkt – ansamblu de procese omogene sau inrudite ce concura la

realizarea acelorasi obiective derivate de gradul 2 (cercetare ,planificare
strategica ,programarea de mkt).

- Atributia de mkt – subdiviziunea unei activitati desemnand un proces de munca precis

conturat executat periodic si continuu si care implica cunostinte specializate in
vederea realizarii unui obiectiv stiintific.

- Activitatea de cercetare – include atributii ca proiectare ,culegere de infomatii ,stocare

,prelucrare ,analiza.

Activitatea de planificare strategica de mkt include atributii ca : analiza ocaziilor de piata ,

studierea si analizarea pietelor tinta ,pozitionarea ofertei planificarea strategiilor de mkt.

Activitatea de programare include : analiza ,stabilirea obiectivelor specifice si strategiilor

corespunzatoare ,listarea activitatilor ,coordonarea si stabilirea drumului critic ,stabilirea
bugetului ,controlul programului.

Sarcina de marketing este o subdiviziune a atributiei ,componenta de baza a unui proces

de munca complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se
atribuie de obicei unei singure persoane.
 In principiu sarcinile ,atributiile si activitatile pot fi usor identificate pe baza cunoasterii
profunde a continutului conceptelor cu care opereaza mkt.Iar daca proiectatntul nu are
cunostinte de mkt alaborarea si amplasarea acestora devine imprecisa si ineficienta.

Avem organizare procesuala pe cele 3 nivele ierarhice : generala – la nivelul intregii

firme ,la nivelul domeniului de operare si la nivelul USA. Acest lucru e usor de evidentiat
la nivelul firmelor mari unde aceste niveluri sunt autonome si ,mai greu de evidentiat in
firme mici unde aceste niveluri pot fi reduse pana la nivel de posturi.

Organizarea structurala a intreprinderii de marketing

E un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita avand
ca si componente structurale : postul ,functia ,compartimentul nivelul ierarhic ,ponderea
ierarhica si relatiile organizatorice.

Postul – cea mai simpla componenta a structurii organizatorice semnificand ansamblul

obiectivelor ,sarcinilor ,competentelor si responsabilitatilor ce deriva din exercitarea
activitatilor de mkt si revin regulat spre executare unui angajat al firmei.

Functia (ocupatia in mkt – componenta a structurii organizatorice semnificand denumirea

atribuita tututror posturilor cu continut asemanator. Ea are caracter complex certificand
calificarea persoanei care ocupa un anumit post ,inclusiv atributiile si sarcinile general
recunoscute. Majoritatea functiilor sunt incluse intr-un nomenclator oficial,conform
normativelor legale recunoscute.

Ponderea ierarhica - componenta a structurii organizatorice definita de nr de salariati

condusi de un manager. Ponderea variaza de la o functie la alta : sef birou (5-7) ,sef
serviciu (10-15), director (3-4 sefi servicii) , vicepresedinte ,sef departament (3-4
directori).

Compartimentul de MKT - componenta a structurii organizatorice constituita din

totalitatea posturilor ocupate de persoane subordonate aceluiasi manager.

Nivelul Ierarhic – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta

ierarhica fata de cea mai de sus componenta. De regula dep. De mkt se afla in imediata
apropiere al directorului general.

Relatiile organizatorice formale - componenta a structurii organizatorice semnificand

raporturile de munca stabilite in interiorul departamentului (intre posturi) si celelalte
subdiviziuni ale structurii organizatorice.

Structura organizatorica a unei firme – are la baza o combinatie a : formei de

organizare ,structurii interne a personalului ,naturii relatiilor ierarhice.
 a. natura relatiilor ierarhice – determina utilizarea unor tipuri organizatorice nespecifice
intalnite si in situatii clasice.

 Structura organizatorica ierarhica – liniara de mkt in care posturile sunt subordonate

nemijlocit managerului acestuia fiind deci inexistent. Este specific firmelor mici.

 Structura organizatorica functionala de mkt – in care sunt constituite compartimente

executantii primind dispozitii de la sefii compartimentelor lor precum si de la ai altor
departamente cu care intra in relatii de cooperare inregistrandu-se multiple
subordonari.

 Structura organizatorica de mkt ierarhic functionala – unde executantii primesc

dispozitii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit respectandu-se
principiul unitatii de decizie si actiune.

b. Gradul de limitare si separare – a proceselor si relatiilor de mkt duce la utilizarea unor

forme de organizare ce reflecta etapele evolutiei mkt ca stiinta.

 Structura organizatorica de mkt – in compartiment comercial (desfacere)

atributiile de mkt fiind repartizate in acest compartiment fara a fi separate de
celelalte functii.

 Structura organizatorica in compartiment comercial (desfacere) cu functii

auxiliare de mkt ,aceste functii fiind repartizate in acest compartiment dar
separate de celelalte functii ale departamentului in cadrul unor sectoare distincte
de posturi sau grupe de posturi.

 Structura organizatorica cu compartiment de mkt – aceste activitati fiind separate

intr-un compartiment specific.

 Structura organizatorica cu compartiment de mkt modern – tip superior de

organizare in care vanzarile si mkt sunt subordonate aceluiasi sef ierarhic in scopul
unei cooperari eficiente si a evitarii potentialelor conflicte ce pot apare.

 Structura organizatorica tip intreprindere de mkt- unde elementele sunt proiectate

astfel incat toti angajatii sunt implicati in activitti de mkt acesta devenind o
adevarata filosofie.

Avem deci 2 abordari : una in care mkt este un set de activitati practice si cealalta in care
mkt este o filozofie organizationala. Structura organizatorica nu poate firealizata corect fara
parcurgerea etapei de organizare procesuala in care se stabilesc procesele de mkt specifice
mediului in care actioneaza firma ,obiectului de activitate,marimii firmei ,domeniului de
activitate ,pietelor pe care actioneaza acestia fiind factori determinanti ai organizarii.

 Relatiile dintre posturi vor reflecta relatiile dintre procese.

Structura organizatorica corespunzatoare fiecarui domeniu de activitate
Include o structura clasica de mkt ,diferentele fiind determinate de aria geografica a pietei.
Cand aceasta e mai restransa si mai usor de coordonat dintr-un singur punct structura va de veni
clasica pe cand in conditiile unei zone geografice extinse si complexe ,activitatile si sarcinile
specifice mediului sunt corespunzatoare unui MNG mediu in cadrul caruia se realizeaza activvitati
de cercetare, planificare strategica si programare a activitatii (domeniu de operare) dar si aici
organizarea se face pe posturi si departamente si cu respectarea stricta a principiilor de
organizare.

c. Structura organizatorica a functiunii

O regasim la verigile inferioare (nivelul functional) acolo unde complexitatea acesteia devine
vizibila. Ea se regaseste la firmele ce actioneaza pe arii intinse ce impun constituirea de filiale cu
autonomie ridicata functionand ca niste centre de gestiune. Ea a apraut din necesitatea de a avea
forme de organizare aproape de piata.Amplasarea lor ia in considerare si gradul de diferentiere
al pietelor. De multe ori managerii gresesc infiintand filiale ca centre de desfacere avand ca baza
operativa depozitul. Din acest motiv distributia nu e sustinuta de celelalte activitati componente
ale mix-ului.Cel mai adesea la aceste nivele cse afla 1-2 responsabili de mkt cu atributii complexe
si greu de executat, uneori sunt simpli culegatori de informatie ,alteori executanti ai unor
actiivtati incluse in programele de mkt elaborate la nivele superioare de catre terti.

Sistemul informational al intreprinderii de mkt

Este ansamblul datelor ,fluxurilor si circuitelor informationale ,proceduri informationale si
mijloace de tratare a informatiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei. In derularea
proceselor de mkt el este un subsistem (sistem informational de mkt SIM) ale carui componente
informationale corespund pe deplin componentelor operationale.

Fluxurile primare – reprezinta culegerea de informatii in cadrul cercetarilor de mkt.

Fluxurile secundare – au ca finalitate analizele realizate de utilizatorii informatiilor in

fundamentarea unor instrumente MNG si luarea deciziilor aferente. Analizele au
frecventa ,scop si utilizare dictate de nevoile utilizatorilor ,iar informatiile apar in mediu si
sunt culese in ordinea aparitiei lor. Din acest motiv sincronizarea nevoii de informatii cu
cea de culegere nu este posibila fara existenta unei baze de date si a unui sistem
informational.

DPDV organizatoric ,la nivelul firmelor sunt utilizate subsisteme alcatuite in baza unor
criterii ca :

- Criteriul compartimentului defineste subsistemul la nivel de compartiment.

- Criteriul activitatii defineste subsistemul la nivel de activitate

 - Criteriul functiunii abordeaza subsistemele informationale la nivelul activitatilor
specifice functiunilor firmei.

Sistemul decizional al intreprinderii de mkt

Mecanismul proceselor de mkt are in structura si o componenta decizionale toate fazele
(etapele) nefiin decat faze sau etape ale procesului decizional deoarece fiecare etape sfarseste
prin alegerea unei alternative ceea ce presupune o decizie. Decizia si actul decizional sunt
atribute si elemente de management si apartin managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Deciziile de mkt sunt de regula decizii capitale pentru evolutia firmei si din acest motiv nu pot fi
neglijate . Incorporarea corecta a deciziilor de mkt in sistemul de MNG se face prin proiectarea
corecta a relatiilor de MNG si a competentelor si liniilor de competenta ale acestora. In fisa
acestora de post trebuie sa apara : aproba decizii de cercetari de mkt ; aproba strategii de
pret ,promovare ,distributie ,de piata.

Particularitatile procesului global de mkt : caracter procesual pronuntat ceea ce presupune

ca succesiunea fazelor impune si o succesiune a deciziilor ceea ce presupune o sincronizare prin
planificare operativa a proceselor de mkt cu cele decizionale. Acest lucru e foarte important pt
ca orice desincronizare ,intarziere a deciziilor poate provoca grave perturbari proceselor de
marketing uneori mergand pana la pierderea unor ocazii de mkt foarte importante. Procesele de
mkt utilizeaza instrumente stiintifice foarte importante si ,din acest motiv ,sistemele participative
(democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maxima prudenta si de multe ori insasi
regulamentele de organizare si functionare sunt in contradictie cu particularitatilor proceselor de
mkt. Observam ca procesele de mkt contin rigoare ,disciplina ,organizare ,planificare ,elemente
ce impun corelarea si colaborarea celor 2 procese . Altfel spus ,o decizie importanta de mkt nu
trebuie sa astepte pana se intruneste Consiliul Director pentru a o aproba. Aceasta trebuind sa
fie planificata si elaborata din timp in vederea asigurarii existentei ei in tim util lucru decisiv in
cadrul procesului de mkt-mng.

Managementul cercetarii de marketing

Cercetarea de mkt alcatuieste un proces partial (subsistem) definit de etape si relatii
specifice.

Continutul cercetarii de marketing

Cercetarea de mkt este activitatea formala prin intermediul careia ,cu ajutorul
unor metode ,concepte si tehnici stiintifice de investigare se realizeaza
specificarea ,masurarea ,culegerea ,analiza si interpretarea informatiilor de mkt destinate
conducerii firmei pentru cunoasterea modului in care functioneaza identificarea
oportunitatilor ,evaluarea actiunilor de mkt si a efectelor acestora.
 Cercetarea de mkt se regaseste in toate etapele procesului decizional
informational si metodologic. Nevoile sistemului de MNG impun structurarea cercetarii
de mkt in 3 componente distincte :

- Culegerea de informatii

- Prelucrarea si stocarea lor

- Analiza informatiilor

Culegerea informatiilor de mkt se regaseste in cadrul sistemului de MNG in

ipostaze : etapa initiala a unei cercetari distincte si componenta de baza a sistemului
informational de mkt constituind unul din fluxurile primare ale acestuia plasat intre sursele de
informatii si baza de date.Continutul sau este exprimat de o serie de metode si tehnici de
recoltare ce utilizeaza instrumente specifice precum :scale si metode de scalare ,chestionarul
statistic si diverse metode de sondare. Aceste instrumente de mkt alcatuiesc impreuna si
sistemul metodologic de MNG. Datele primare se transforma in urma prelucrarii in date finale .
Continutul prelucrarii deriva din scopul si obiectivele acesteia si apare ca activitate concrreta a
procesului de cercetare. Utilitatea maxima a informatiilor este atinsa atunci cand acestea sunt
folosite si in alte scopuri decat cel initial. Aceasta situatie impune stocarea informatiilor cu
ajutorul sistemelor informatice de unde, cu ajutorul unor programe speciale vor fi extrase si vor
sta la baza fundamentarii deciziilor de mkt.

Analiza Informatiilor – incheie procesul cercetarii de mkt si se constituie in etapa initiala a

proceselor prin care sunt fundamantate instrumentele management-marketingului. Ca parte
distincta a procesului poarta denumiri diferite care exprima continutul sau : analiza
vanzarilor ,analiza concurentei ,analiza diagnostic ,analiza pietei.

Ca etapa a fundamentarii unor procese de management-marketing apare sub denumiri care

difera : analiza SWOT ,analiza exploratorie , analiza complexa a situatiei. In aceasta
postura ,analiza are la baza atat informatii obtinute din baza de date a sistemului informational
cat si din cercetari de mkt special destinate scopului in care se face aceasta. Continutul cercetarii
reflecta succesiunea etapelor cerute de mkt dar ea e incompleta daca nu reflecta si obordare
specifica MNG.

Metode ,tehnici si instrumente folosite in cercetarea de marketing

In sfera cercetarilor de mkt sunt incluse numeroase metode de : culegere a informatiilor ,de
analiza a acestora prin luarea in considerare a numerosi factori : tematica
cercetarii ,scopul ,perioada ,pretul.

Cercetarea are tehnologii bine puse la punct teoretic ,derularea lor avand caracteristicile unui
proces cu etape interconditionate. Respectarea etapelor si a metodologiei cercetarilor de mkt
reprezinta cheia succeselor firmei.
Majoritatea metodelor si instrumentelor au fost preluate si adaptate pe parcursul evolutiei mkt
din alte stiinte : statistica ,sociologie ,psihologie ,informatica ,econometrie conferindu-i acestuia
un caracter puternic interdisciplinar.

Organizarea activitatii de cercetare

Continutul cercetarii este baza intelegerii modului prin care se efectueaza organizarea. In
lucrarile de mkt organizarea e intalnita sub 2 forme :

- Functie a MNG ,componenta a organizarii firmei ,cu caracter permanent ,utilizand

forme si instrumente specifice : structura organizatorica ,organigrama posturi si fise de
post.

- Organizarea unei anumite cercetari al carui obiect include elaborarea programului (ca
instrument complex) si alegerea sediului (instrumentului).

Intre cele 2 componente exista o stransa corelatie : atribuirea unor sarcini in cadrul unor proiecte
se face pe baza atributiilor din organizarea permanenta.

Organizarea procesuala a activitatii de cercetare

Cercetarea este un proces alcatuit dintr-o suita de etape corelate intre ele si aparand in
urmatoarea ordine : identificarea problemei de cercetat; stabilirea scopului ,obiectivelor si
ipotezelor ; proiectarea cercetarii ,colectarea ,analiza si prelucrarea datelor ;interpretarea
rezultatelor ,elaborarea concluziilor ,a raportului final al cercetarii. Aceste etape se repeta la
fiecare cercetare asigurand suportul stiintific al acestora.

In forma cea mai simpla procesele apar ca sarcini care prin grupare se constituie in atributii
si prin reunirea acestora in cercetare de mkt poate fi definita o activitate componenta a
functiunii de mkt. Deci ,procesele de munca specifice cercetarii se deruleaza la nivelul unor
atributii caracterizate printr-un set de sarcini.

A.Proiectarea cercetarii – punerea la punct a tehnologiei necesare desfasurarii unei cercetari

adaptate specificului firmei cu respectarea cerintelor stiintifice.

- fundamentarea si intocmirea periodica a planului de cercetare conform obiectivelor organizatiei

si nevoilor de cercetare ale acesteia.

- intocmirea separata a programului fiecarei cercetari de mkt prin respectarea pas cu pas a
fazelor succesive ce alcatuiesc procesul complex al acesteia de la stabilirea obiectivelor si pana
la prezentarea concluziilor.

B.Conducerea procesului de recoltare a datelor – monitorizarea fluxurilor de informatii

primare ,componente ale SIM ,stabilite intre surse si sistemul informatic pt datele obtinute din
surse statistice.
-selectarea operatorilor de informatii

Constituirea grupului operatorilor de informatii capabili sa raspunda prin nr si calitate cerintelor

stabilite in planul de cercetare al firmei.

-instruirea operatorilor in vederea recltarii datelor conform planului de cercetare

-supravegherea si controlul activitatii in teren a operatorilor.

-evaluarea si motivarea operatorilor conform politicilor de HR ale firmei.

C.Recoltarea datelor -

asigurarea cadrului de organizare a recoltarii (loc ,moment ,mod)

-stabilirea contactului cu sursa si inceperea inregistrarii

-prezentarea intrebarilor sau inmanarea chestionarelor

-inregistrarea raspunsurilor

-preluarea documentelor primare sau a chestionarelor completate

-predarea acestora

D.Prelucrarea primara si stocarea datelor

-pregatirea si codificarea datelor

-organizarea bazei de date initiale in forma matriceala

-transformarea datelor din diferite suporturi in date pe suporturi ce suporta prelucrarea

automata

-verificarea transferului si corectarea erorilor

-verificarea reprezentativitatii si validitatii datelor

-analiza primara

-construirea bazei finale de date

-administrarea bazei de date

E.Proiectarea si analiza datelor de mkt

-vizitarea si accesarea bazei de date conform sistemului de gestiune utilizat de firma

-selectarea metodelor de analiza si a programelor corespunzatoare conform scopului cercetarii

-interpretarea datelor obtinute conform ipotezelor si semnificatiei indicilor utilizati

-redactarea si editarea raportului de cercetare

Organizarea structurala a activitatii de cercetare

Reprezinta constituirea posturilor si compartimentelor prin gruparea si regruparea
proceselor de munca in sarcini ,atributii si activitati

reiesite in urma organizarii procesuale. Organizarea structurala se regaseste in 2 faze ale ciclului
de management :in momentul proiectarii structurii organizatorice avand caracter relativ stabil
(permanent) o perioada mai indelungata de timp si ,in momentul proiectarii si executarii unei
cercetari curente corepunzatoare activitatilor specifice acestora si inclusa in programul aferent
avand caracter temporar.

Organizarea structurala de baza se cocretizeaza in alcatuirea posturilor si compartimentelor prin

gruparea si regruparea proceselor de munca in sarcini ,atributii activitati reiesite in urma
organizarii structurale.

Organizarea structurala temporara – se regaseste in cadrul proceselor generate de executarea

anumitor cercetari prin atribuirea unor responsabilitati echipei de cercetare. Eficienta maxima se
obtine cand aceste responsabilitati sunt compatibile cu cele trecute in fisa de atributii a postului.
In organizarea structurii organizatorice de baza se utilizeaza criteriul functional ce permite
constituirea unor posturi cu grad inalt de specializare : manager compartiment ,manager proiecte
,operatori interviu. Organizarea temporara se reflecta in ultima instanta In utilizarea metodei de
management prin programe si proiecte.

Organizarea structurala a cercetarii se regaseste, in forme adaptate corespunzator, in cadrul

nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselor :

- organizare structurala a cercetarii la nivelul intregii firme

- organizare structurala a cercetarii la nivelul unei activitati (domeniu de operare)

-organizare structurala la nivelul functiunii (structura interna a comp. de mkt).

Planificarea activitatii de cercetare

Exercitarea functiei de planificare in cadrul activitatii de cercetare se face in doua operatiuni

distincte :

a) Planificarea tematica are ca obiect identificarea si denumirea titlurilor cercetarilor ce

urmeaza a fi efectuate intr-o anumita perioada de timp (trimestru, semestru, an), ordinea
 de desfasurare, duratele, responsabilii si colectivele aferente, bugetul, etc. Actiunea se
finalizeaza prin intocmirea planului de cercetare, care este sectiune a planului de
marketing, corelata cu celelalte sectiuni: planificare strategica si programare drept pentru
care apare ca un program global de marketing. Legatura planului de cercetare cu sistemul
organizatoric este obligatorie, responsabilii de teme si membrii colectivelor stabilindu-se
pe baza functiilor, atributiilor si sarcinilor acestora.

b) Proiectarea cercetarii de marketing, abordata ca proces se incadreaza in mod cert in sfera

functiei de planificare, reflectand in acest mod viziunea manageriala. Corelarea si
coordonarea pe verticala a planului apare in situatia temelor derulate la nivel superior, in
cadrul carora, culegerea informatiilor se realizeaza la nivelul verigilor de baza. In aceste
conditii, sincronizarea fazelor cercetarii este obligatorie si este realizata prin intermediul
planului de cercetare.

Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata de conducere a

cercetarii de mkt

Cercetarea de marketing, prin continut si mod de desfasurare, face obiectul unui

instrument specific de marketing, numit program (proiect) de cercetare. Abordat ca process,
acesta nu reprezinta altceva decat un proiect (de marketing) care, din punct de vedere
organizatoric se incadreaza in managementul prin proiecte.
De observat, ca proiectarea cercetarii, componenta de baza a functiei de planificare,
reflecta in continut viziunea marketingului, in timp ce organizarea, coordonarea, antrenarea si
control-evaluarea pe cea a managementului. Metoda poate fi numita management prin
programe de cercetare si proiecte. In consecinta, in conditiile utilizarii acestui management prin
proiecte, prezenta specialistilor in marketing si management, in echipa de proiect este mai mult
decat necesara.
Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, in proiectarea si
derularea unei cercetari ridica si alte probleme :
a) utilizarea tipului de program global si partial (derivat), primul reprezentand
instrumentul de baza in planificarea cercetarii, putand fi usor de delimitat prin atribuirea
denumirii de plan de cercetare, cel de-al doilea, ca instrument de baza in proiectarea si derularea
unei anumite cercetari (cercetarea propriu-zisa).
Cu alte cuvinte, programele propriu-zise (partiale) apar, in planul de cercetare sub forma
unor teme, atribuite spre coordonare, unor responsabili (coordonatori) cu perioadele aferente de
desrasurare.
b) din continutul planului de cercetare ca si a programelor propriu-zise (partiale) nu vor
lipsi niciuna din etapele de cercetare a unui program de marketing. Amintim: bugetul (afectat
fiecarui program in parte), controlul, revederea si reevaluarea.
c) proiectarea unui sistem decizional adecvat, strict corelat cu etapele fiecarei cercetari in
parte, unele din etape necesitind alegerea unor alternative (decizii) incluse in atributiile unor
manageri din esaloanele superioare.

MANAGEMENTUL PLANlFlCARII STRATEGlCE ORIENTATE SPRE PlATA

Planificarea strategica reprezinta una din modalitatile prin care se exercita functia de
previziune a managementului. Ca activitate concreta,de sine statatoare, planinicarea strategica
presupune la randul ei derularea unor procese si relatii care, evidentiate distinct se constituie
intr-un subsistem de management, cel al planificarii strategice.
Continutul si etapele planificarii strategice orientate spre piata
lnstrumentarul stiintific, specific MNG si MKT include un set de metode si tehnici prin
care se exercita functia de : management strategic si marketing strategic. Incorporarea acestor
instrumente in sistemul de management implica derularea unor procese reunite la randul lor in
planificarea strategica care, are ca element distinctiv abordarea e1ementelor de continut ale
MNG si MKT strategic ca proces, constituit
din etape (faze) succesive, aflate in relalii de interdependenta. Legaturile dintre etape implica un
proces de comunicare internastabilit prin "planul strategic" care reprezinta alternativa aleasa in
urma derularii proceselor de fundamentare (planificare strategica).

Metode, tehnici si instrumente de planificare strategica utilizate in cadrul

intreprinderii de mkt
Planificarea strategica presupune parcurgerea urmatoarelor faze: analiza (cercetare),
proiectare (planificarea propriu-zisa a instrumentelor), comunicare, implementare si control.
Analiza, reprezinta faza finala a cercetarii care se constituie in faza initiala a planificarii, prin
continut si metode utilizate, fiind specifica sau adaptata corespunzator fiecarui instrument de
planificare strategica .Dintr-o astfel de postura, unele analize, poarta numele instrumentului la
baza caruia sunt puse. In timp, metodele de analiza au fost perfectionate putand fi identificate,
doua categorii:
- generale, proiectate si adaptate scopului: proiectarea unui instrument de
management, - analiza mediului, analiza ocaziilor de piata,analiza SWOT
- specifice - poarta denumirea instrumentului pe care-l fundamenteaza, la altele
denumirea este subinteleasa: segmentare, pozitionare, alcatuirea mix-ului.
Segmentarea sta la baza alegerii unei alternative strategice de piata,dupa care procesul de
analiza se continua, cu pozitionarea, legatura fiind una procesuala.
La nivelul intregii firme sunt elaborate, urmatoarele instrumente de management: -
- misiunea firmei,
- definirea domeniilor de operare (activitati),
- stabilirea unitatilor strategice de activitate,
- alegerea altemativelor de dezvoltare.
Misiunea firmei impune o cercetare complexa, al carei scop final este descrierea viziunii, visului,
dorintelor, fondatorului (managementului) privind dezvoltarea activitatii, care se reflecta in
coordonate ale sistemului de management.
Metoda de identificare si redactare a misiunii este una de tip general, in a carei cercetare este
implicat in mod obligatoriu managerul corespunzator. Ca tehnologie,o astfel de cercetare se
supune metodologiei de desfasurare a unei cercetari de marketing. In consecinta, instrumentului
misiunea firmei, ii corespunde a metoda de cercetare : descrierea si elaborarea misiunii firmei,
care poate sa inc1uda numeroase metode de
culegere a informatiilor: observarea, interviul in profunzime, cercetare calitativa, etc.

Definirea domeniului de operare, instrument managerial care conditioneaza procesele

ulterioare, are la baza analiza atenta a rezultatului unor cercetari in baza carora au fost formulate
si utilizate instrumente de planificare strategica. Analiza este una de finete deoarece ia in
considerare Iegatura produse - piete - instrumente de management, cea mai valoroasa formula
fiind cea care permite utilizarea cu maxim de eficienta a unor instrumente de marketing. Analiza
presupune experienta, comparatie, audit, si mai ales spirit vizionar ,specialistul imaginand,
evolutia proceselor de marketing, in functie de altemativele posibile in definirea domeniului de
operare.
Instrumentul imediat urmator, este "definirea unitiitilor strategice de
activitate" aflat in corespondeta cu un altul "alegerea strategiei de dezvoltare care are doua
alternative:
a) abordarea globala, la nivelul unei unitati auto nome, care produce si
comercializeaza bauturi a1coolice, procesele de management fiind centralizate
la nivelul verigii care coordoneaza intreaga activitate,
. b) abordare distincta, la nivelul unar unitati autonome si independente
constituite in baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs, organizatoric, etc.
in timp, impunandu-se doua tipuri de abordari 1: una legata de clienti, alta de
concurenti, solutia cea mai convenabila fiind cea care asigura un echilibru
intre ambele viziuni.
Planificarea strategica, in forma prezentata, se continua la nivelul activitatilor , instrumentele de
planificare aferente, fiind misiunea unitatii (USA) , obiective si
strategii generice grupate astfel: strategia celor mai mici costuri totale (suprematia prin
cost), strategia de diferentiere si strategia de concentrare .
In fundamentarea acestor instrumente se utilizeaza analiza SWOT, care este o metoda de analiza
a mediului cu scop bine determinat:
a) analiza mediului extern, in scopul identificarii ocaziilor de piata, definite de o nevoie pe care
firma o poate satisface in conditii profitabile si amenintarilor caracterizate de piedici aparute
datorita evolutiei mediului;
b) analiza mediului intern, in scopul identifidirii punctelor tari si a celor slabe.

Denumirea procesului Metode si tehnici de analiza Instrumente de planificare

Planificare strategic orientat
spre piata
Planificare strategic a
activitatii
Planificare strategic de
marketing
-elaborarea misiunii
-analiza raportului produs-
piata
-analiza complexa
-BCG ,avantaj competitiv
-elaborare misiune
-analiza SWOT
-segmentare
-determinarea pozitiei
-analiza specifica (mediu
intern ,extern)
strategica
- misiunea firmei
- definirea domeniului de
operare
-stabilirea USA
- obiective si strategii de
dezvoltare (grad I)
-misiunea unitatii
obiective si strategii de
dezvoltare (gradII)
- obiective si strategii de
piata
- obiective si strategii de
pozitionare
- obiective si strategii mix
(grad III)

Organizarea procesuala a activitatii de planificare strategica orientata spre piata

Planificarea strategiea apare ca o etapa plasata Intre cercetarea de marketing si
programare aflandu-se in relatii de corespondenta cu aceasta. Ea are caracteristicile unui proces,
fiind alcatuita la randul ei, din etape interconditionate, aflate deci in relatii de corespondenta si
se prezinta astfel:
- atributii si sarcini de planificare strategica la nivelul intregii firme;
- atributii si sarcini de planificare strategica la nivelul activitatii (domeniului
de operare)
- atributii si sarcini la nivelul unitatilor operative (activitatilor de marketing
specifice).
Aceste procese pot arata astfel :
a) atributii si sarcini de planificare strategica orientata spre piata,la nivelul intregii firme:
- analiza comportamentului managerial sielaborarea misiunii frmei orientate catre piata
>- definirea domeniilor de operare ale firmei;
>- analiza portofoliului de activitati (BCG, General Electric);
>- formularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff);
>- evaluarea avantajului competitiv;
>- aprobarea alternativei strategice de dezvoltare;
>- planificarea noilor activitati;
>- definirea unitatilor strategice de activitate;
>- alocarea bugetelor.
b) atributii si sarcini de planificare strategica a activitatii (la nivelul de operare, definit si aprobat
la nivel superior, in cadrul procesului anterior
>- analiza mediului extern (ocazii si amenintari) si a mediului intern (puncte
tari, puncte slabe) - metoda SWOT;
>- formularea si descrierea alternativelor strategice (PORTER);
>- aprobarea alternativei strategice.
c) atributii si sarcini de planificare strategiei de marketing:
>- segmentarea pietei si formularea alternativelor stategice de piata;
>- alegerea / aprobarea alternativei strategice (piata tinta);
>- determinarea pozitiei pe piata si alegerea / aprobarea alternativei de pozitionare
>- analiza complexa si formularea strategiilor mix-ului;
>- aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.

Ordinea de desfasurare a proceselor, durata fiecaruia, precum si responsabilitatea, face obiectul

programarii activitatilor de planificare strategic, instrumentul utilizat fiind programul de
marketing care este unul global constituit din programe partiale aflate 'in relatii de
interdependenta.

Managementul prin obiective

Metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui de planificare strategica avand
ca baza de pomire unul sau mai multe obiective generale, stabilite la nivelul ierarhic superior, si
care sunt defalcate succesiv,pana la nivel de post. In acelasi timp obiectivele
trebuie sa raspunda. unor cerinte impuse de utilizarea viziunii de marketing. In primul rand, in
alegere, pot fi luati in considerare indicatorii capacitatii pietei: volumuI cererii, volumuI ofertei,
cota de piata, in exprimare fizica si valorica. De pilda, indicatorul cresterea vanzarilor va orienta
activitatea de marketing intr-o alta directie, decat cea imprimata de alt indicator cresterea nr de
cumparatori.

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE MARKETING (PROGRAMARII TACTICE)

 Ca instrument de marketing, programul de MKT reflecta intreaga filosofie a acesteia,
metodologia de elaborare si continutul fiecarei etape parcurse asigurand in final desfasurarea
activitatilor din obiectul de activitate al organizatiei in concordanta cu cerintele mediului.

Continutul si tipologia programelor de marketing

In forma cea mai generala, elaborat la nivelul firmei (USA), programul impreuna cu planul
strategic, alcatuieste planul de marketing care la randul lui se constituie intr-o sectiune distincta
a planului de afaceri. De regula, programul general are ca subdiviziuni, programe partiale in
continutul carora sunt inc1use actiuni, tot cu caracter general, grupate prin luare in considerare a
unor criterii specifice marketingului: produs, arie geografica, clienti, functii de marketing, etc.
Mai frecvent, programele partiale au drept obiect, componentele mix-ului, sau
elementele structurale ale acestora fiind intalnite deci: programe de promovare, programe de
publicitate, programe de distributie, etc. Actiunile (mai generale) inscrise in programul general
sau programele partiale ca activitati distincte, sunt detaliate in programe cu pronuntat caracter
de executie, regasindu-se in aceasta postura ca teme ale programelor. Programul general
(inclusive cele partiale) impreuna cu programele de actiuni sunt reunite intr-un singur plan,
denumit plan tactic. Utilizarea planului tactic, sub denumirea mult mai uzuala de program de
marketing, indiferent de tip (general, partial sau concret), implica derularea la nivelul oricarei
organizatii, a unor procese de munca deopotriva, de executie si de management, care genereaza
relatii corespunzatoare intre oameni. Aceste procese si relatii, alcatuiesc un domeniu distinct al
management-marketingului, managementul programelor de marketing. Continutul sau este
exprimat de exercitarea, in forme specifice,a functiilor clasice ale managementului: de
previziune, organizare, coordonare,control-evaluare si antrenare.
Programul de marketing isi bazeaza intreaga constructie pe utilizarea a 3 metode modeme
de conducere: managementul prin proiecte, managementul prin bugete , managementul prin
obiective.

Planificarea proceselor generate de utilizarea programelor de marketing

Activitatile concrete care fac obiectul programelor de marketing in cadrul unei organizalii pot fi
reunite in doua tipuri de procese partiale, :
- planificare tematica prin intermediul caruia este elaborat programul
- de proiectare (program are propriu-zis), prin care acesta este pus in aplicare.

Planificarea tematica a programelor este o activitate concretizata in proiectarea

programului general de marketing, care are in structura temele unor programe partiale:
- orizontul de planificare,
- responsabilii si obiectivele fiecarui program,
- ordinea de desfasurare, durata si termenele de executie.

Ca etapa a mecanismului general de actiune al firmei, planificarea

programelor urmeaza planificarii strategice si e premergatoare celei de
fundamentare a fiecarui program in parte. Ea se destasoara concomitent cu
actiunea de elaborare a planului de afaceri (anual, trimestrial, etc.) si are drept obiective:
a) fundamentarea obiectivului general al intregului program si obiectivelor partiale; incadrarea
obiectivului general in cadrul obiectivului planului de afaceri si sincronizarea cu celelalte
obiective si actiuni ale acestuia;
b) identificarea unor actiuni generale, coordonarea acestora si
includerea lor distincta, in cadrul programului general ca teme ale unor
programe partiale
c) stabilirea ordinii, perioadei si duratei de destasurare a actiunilor generale, sincronizand astfel,
programele intre ele, creand premisele unei cooperari stranse intre participanti;
d) fixarea responsabililor de proiecte , repartizarea judicioasa a resurselor
e) corelarea temporara a actiunilor (programelor) cu planul de cercetare
si planul strategic;
f) urmarirea si controlul executarii programelor.

Proiectarea programelor de marketing reprezinta o atributie, sarcina sau responsabilitate

in cadrul componentelor structurii organizatorice. Indeplinirea ei presupune parcurgerea "pas cu
pas" a unei metodologii prin care sunt determinate obiective de atins, cai de actiune (strategii),
mijloace de realizare si resursele aferente (buget, personal, etc.).

Obiectul programarii activitatilor de marketing reprezinta detalierea printr-un program

distinct a fiecarei actiuni in cadrul programului general prin tematica, responsabilitate, perioada
si durata de desfasurare proprii:
a) detalierea obiectivului programului pe activitati si responsabilitati concrete,
sincronizarea acestora cu cel general;
b) identificarea a unor activitati de marketing prin care se ating obiectivele detaliate, se
stabileste ordinea ,perioada de desfasurare si durata acestora
c) constituirea echipei de executie, fixarea responsabilitatilor individuale si alocarea
bugetului pe actiuni;
d) corelarea temporala a actiunilor cu planul de cercetare si planul strategic;
e) urmarirea si controlul executarii programelor.
Acest mecanism presupune utilizarea concomitenta a doua metode de conducere care fac
obiectul managementului ca stiinta : managementul prin proiecte si management prin bugete

Organizarea proceseIor generate de utilizarea programeIor de marketing

Specialistul in marketing din cadrul unei firme, isi desfasoara activitatea curenta, in
calitate de component al unor echipe care executa diferite programe, tiind supus unor obligatii
derivand dintr-o dubla postura: de ocupant permanent al unui post din structura organizatorica a
unui compartiment de marketing si de ocupant, temporar dar succesiv, a unor posturi
corespunzatoare derularii unor programe, in cadrul carora, din punct de vedere ierarhic, el este
subordonat responsabilului acestora.
Aceasta situatie devine reala cand se da curs unei forme de organizare moderne, cea matriciala,
si a unei metode de conducere, la fel de moderne, cea a managementului prin proiecte adaptate
corespunzator activitatii de marketing.

Forma de organizare matriciala are ca suport, utilizarea concomitenta a doua criterii de separare
a activitatilor pe fiind o forma de organizare mixta.

Organizarea procesuala a activitatilor specifice programelor de are 3 grupe de procese partiale,

care recIama o abordare diferentiata: proiectarea proceselor globale , proiectarea programelor
concrete , executarea unor activitati ale unui anumit program.
Aceasta permite utilizarea uneia sau alteia din variantele corespunzatoare
managementului prin proiecte:
- proiecte cu facilitare,
- proiecte cu responsabilitate individuala.
- proiecte cu stat major si proiecte mixte.
Apelarea acestor alternative are la baza tipul de program caruia ii corespunde un manager de
proiect si o echipa de proiect' a carui componenta este determinata de natura si continutul
proiectelor respective.
Cele mai multe programe de marketing sunt organizate si destasurate prin utilizarea sistemului
de management pe baza de proiecte cu stat major avand urmatoare1e caracteristici:
- responsabilul de proiect, este numit de regula managerul colectivului din structura interna a
compartimentului de marketing constituit In conformitate cu
criteriile utilizate In proiectarea acestuia, in ale carui atributii este inclusa o astfel de sarcina;
- echipa care participa la realizarea programului este desemnata (nominalizata)
de responsabilul de proiect in baza sarcinilor permanente ale acestora.

Caracteristica utilizarii managementului prin proiecte mixte in organizarea proceselor prin

care sunt derulate programele de marketing :
- utilizarea unei structuri organizatorice permanente, tlexibile care sa faciliteze
constituirea unor echipe de proiecte temporare, planificate si coordonate astfel incat sa permita
membrilor echipei participarea simultana la derularea mai multor proiecte. Pentru ca acest
sistem sa functioneze trebuiesc respectate cateva cerinte:
a) instituirea obligatorie si permanenta a functiei de manager (responsabil) de programe din
ale carui atributii inscrise corespunzator in fisa de post nu pot lipsi cele specifice oricarui
manager de proiect : proiectarea programului, organizarea proceselor specifice echipei de
proiect, precizarea responsabilitatii fiecarui membru al acestuia, stabilirea modului de lucru, a
comunicarii dintre acestia, coordonarea si antrenarea co1ectivului, eontrolul programului, etc.
In firmele mari, este recomandabila separarea pe posturi diferite a proceselor specifice
programelor generale si a celor partiale, atributiile si sarcinile mentionate mai sus, desi
asemanatoare, au continut si mod de destasurare diferit.
b) permanentizarea unor colective de proiecte, relativ stabile,
flexibile ca dimensiuni si structura, specializate in derularea unor programe
diferentiate de marketing. O formula mixta pe criterii (produs, geografic, piata)cu un caracter fix
(stabil), celelalte fiind variabile si alese pe baza unor criterii de eficienta a organizatiei.
c) proiectarea riguroasa a sistemului de relatii impuse de derularea
proceselor aferente programului : relatii cu cercetarea de marketing si baza de date a SIM;
relatiile cu colectivele de planificare strategica; relatii cu sectorul financiar , relatiile ierarhice.

Managementul prin programe de marketing - metoda specifica de conducere a

activitatilor specifice

Programul de marketing este un instrument complex prin care sunt operationalizate

strategiiIe firmei. El reuneste metode si instrumente de management adaptate corespunzator :
a) Programul de marketing se inscrie in categoria instrumentaruIui managerial deoarece el
reflecta si include numeroase alte instrumente: cercetare, obiective si strategii, metodologie de
destasurare, etc.;
b) Programul de marketing reflecta sistemul de management prin obiective intre etapele
sale metodologice.
 c) Programul de marketing reflecta, in partea organizatorica, sistemuI de management prin
proiecte, adaptat corespunzator proceselor de marketing
c) Programul de marketing include bugetuI programului a carui existenta
sugereaza necesitatea proiectarii unui sistem de alocare a bugetelor, componenta esentiala a
managementuIui prin bugete.
Toate acestea argumenteaza existenta unei metode specifice, care reuneste elemente
caracteristice fiecareia din metodele mentionate mai sus si care ar putea fi denumita metoda de
management prin programe de marketing.