NEGOCIAR PRECISO

INTRODUO Cada dia mais presente nas aes cotidianas dos executivos, a negociao tem adquirido importncia crescente no desempenho das empresas. na habilidade do negociador que muitas vezes encontramos a diferena entre lucro e prejuzo de um empreendimento. Dependendo da forma como conduzida, uma negociao tambm pode ser responsvel pela manuteno ou pelo rompimento de relaes comerciais. Negociao tem muitas semelhanas com uma partida de xadrez. Em ambas preciso conhecer o outro "jogador", planejar cada ao com cuidado; usar estratgias e tticas para obter melhores posies e quase sempre, ceder peas para ganhar outras em troca. A grande diferena que, numa negociao ideal, as partes envolvidas encerram o jogo igualmente vitoriosas. Poderamos dizer que NEGOCIAO um processo em que partes distintas buscam a aceitao de suas idias, interesses ou propsitos, tendo como objetivo comum o alcance de um resultado consensual que satisfaa a expectativa de ambas. Para tanto fundamental que haja de lado a lado, COMUNICAO, MOTIVAO E HABILIDADE PARA TOMAR DECISES E ADMINISTRAR CONFLITOS. As partes envolvidas devem, ao trmino do processo, estar convencidas de que tiveram oportunidade de argumentar, de que suas idias foram ouvidas e plenamente entendidas e de que o resultado final foi maior que a soma das contribuies individuais. Como atributos fundamentais e indispensveis, o negociador deve ter habilidade no relacionamento interpessoal, dispor de uma tecnologia de negociao e ainda possuir pleno conhecimento do seu negcio. Entre outras palavras, o bom negociador precisa utilizar uma metodologia que lhe permita, durante o processo de negociao, revelar suas foras e ao mesmo tempo ocultar suas fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades; apresentar os argumentos conforme caractersticas do outro negociador; desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando os que possam causar desconfiana; saber ouvir e comunicar; criar um clima de cooperao e ser flexvel. E isso no tudo. igualmente necessrio planejar, executar e controlar a negociao; utilizar "estratgias e tticas" para tornar a argumentao atraente e, assim, sensibilizar a outra parte, e desenvolver a capacidade de fazer concesses e superar impasses. Tambm importante obter a maior quantidade possvel de informaes acerca do projeto de negociao, levantar dados relativos ao mercado, a concorrncia, aes governamentais e aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado, alm dos potenciais benefcios clientela.

NEGOCIAO PASSO A PASSO Para tornar mais fcil a sistematizao, dividimos o processo de negociao em sete etapas: * Preparao * Abertura * Explorao * Apresentao * Clarificao * Ao Final * Controle e Avaliao Preparao - o planejamento inicial. O outro negociador ainda no est presente. Nessa fase feito um histrico das relaes entre as partes; so listados os nossos objetivos ideais e reais (o mximo desejvel e o mnimo necessrio, sob nosso ponto de vista); faz-se o levantamento das necessidades, motivaes e expectativas da outra parte; executa-se o planejamento das concesses (as mais importantes devem ser feitas por ltimo); planeja-se a soluo para os eventuais conflitos e impasses; e programa-se o encontro que se dar na etapa seguinte. Abertura - O objetivo central da abertura criar um clima propcio negociao. imprescindvel deixar o outro vontade. Uma conversa amena (as famosas "abobrinhas") ajuda a reduzir a tenso. Tambm a hora de definir seu objetivo, sem esquecer de destacar os benefcios mtuos que sua proposta pode trazer. Depois, deve-se definir como as partes trabalharo. Explorao - na etapa explorao, a mais esquecida pelo negociador brasileiro, procura-se captar as necessidades e expectativas da outra parte na etapa subsequente, mostramos como nossas idias, produtos ou servios atendem aos interesses do outro negociador. Devemos assumir a postura de ouvinte. Quanto mais ouvirmos, mais informaes teremos. Apresentao - uma boa fase para iniciar esta etapa : "com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria de..." nessa etapa que voc expe sua proposta ao outro, e faz a descrio dos seus produtos, servios ou idias, salientando os pontos que a outra parte considera mais importante e que foram descobertos por voc na etapa anterior. Em seguida, mostra as solues e benefcios que sua proposta oferece ao outro negociador. o momento de "vender seu peixe". Clarificao - durante a clarificao deve-se tirar todas as dvidas que restarem da apresentao. o caso de perguntar: "Algo do que falei no ficou suficientemente claro? Nunca pergunte "o que voc no entendeu?" Nessa etapa esteja preparado para responder s objees, aceite as razes do outro e se antecipe, levantando dvidas potenciais. Ao Final - aqui acontece o fechamento do negcio. Tudo correr bem se as fases

anteriores tiverem sido bem desenvolvidas. Esteja atento aos sinais de aceitao sua proposta. Em todo caso, torne a proposta reversvel (para avaliar o nus da deciso por parte do outro negociador). Apresente opes e relembre vantagens e desvantagens, enfatizando sempre as vantagens. Proponha uma data para demonstrao ou at mesmo surgir o fechamento do negcio. Controle e Avaliao - como aconteceu na preparao, as etapas de controle e avaliao so desenvolvidas individualmente, sem a presena de outra parte. Muitos negociadores as ignoram e consideram tudo acabado aps a ao final. Entretanto resta controlar o que foi acertado (seja em termos de custos, prazos ou condies) e tornar as medidas necessrias ao cumprimento do que foi negociado. Deve-se ainda comparar o previsto com o realizado na negociao; analisar as concesses e suas conseqncias e fazer as anotaes e observaes que sero utilizadas numa prxima negociao. CONCESSES Se, em essncia, negociar fazer concesses, nada mais importante do que saber a maneira correta e o momento oportuno para efetiv-las. Em primeiro lugar preciso definir antecipadamente quais concesses que podem e as que no podem ser feitas, tomando-se como referncia as conseqncias de cada uma. ESTRATGIAS Uma negociao no propriamente uma guerra, mas o uso de estratgias e tticas nesse outro campo uma possibilidade que no se pode desprezar. Entendemos por estratgia a arte de utilizar os recursos disponveis, explorando condies favorveis, para alcanar determinado objetivo. As tticas seriam os meios utilizados com esse fim. As estratgias esto relacionadas basicamente, a trs elementos valiosos em negociao: o tempo, a informao e o jogo do poder. Dentro desse tringulo existe uma quantidade ilimitada de "tticas", cuja aplicao conveniente deve estar condicionada a situaes bem especficas. AS TTICAS DE NEGOCIAO Usa-se com freqncia a simulao de cenrios ("imagine-se...") e tambm recorre-se a informaes privilegiadas ("sob o ponto de vista tcnico..."). So comuns as mudanas de perspectiva ("coloque-se no meu lugar"), a comparao de alternativas, o adiamento de decises, a precipitao do desfecho (" agora ou nunca"), o uso do elemento surpresa ou a fixao de limites. Mas certas coisas no devem ser esquecidas. Por exemplo: fazer o planejamento por escrito; estar sempre preparado para uma situao de conflito; negociar pensando no amanh; no esquecer a terceira Lei de Newton ("cada ao corresponde a uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade"); traar antecipadamente um perfil do outro negociador; saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as partes; desenvolver contra argumentos previamente; no se intimidar com ofertas finais; evitar negociar por telefone, pois poder ser obrigado a tomar decises rpidas; partir do pressuposto de que as duas partes igualmente interessadas numa soluo. preciso garantir o clima apropriado negociao, evitando posturas que denotem

rigidez, procurando tratar o outro negociador "de igual para igual", usando o mnimo de subterfgios e o mximo de objetividade e buscando sempre transmitir empatia. ALGUMAS TTICAS TRAIOEIRAS COMUNS * Dados falsos; * Autoridade ambgua; * Criao de situaes tensas; * Ataques pessoais; * Seqencia mocinho/bandido. um morde e o outro assopra; * Ameaas; * Escalada de exigncias; * O scio implacvel, mas ausente; * " pegar ou largar;

COMO NEGOCIAR COM EFICCIA Podemos antever algumas aes a serem consideradas para que sejam eficazes os resultados das negociaes. Eis algumas delas. 1 - Identificar antecipadamente fatores de relevncia estratgica, adoo e implementao de novos modelos gerenciais; e a ocorrncia de reivindicaes sindicais. 2 - Estabelecer qual poltica de negociao adequada para cada possvel necessidade emergente. 3 - Verificar com antecedncia, as possibilidades de barganha. 4 - Fixar objetos claros e concisos, legitimamente viveis. 5 - Formar uma equipe negociadora em cada segmento empresarial (venda, compra, etc.) permanentemente informada, treinada e tecnicamente equipada para enfrentar as demandas, sempre em consonncia com os objetivos propostos. Com estas aes, voc e sua empresa estaro se preparando eficazmente para buscar, em suas negociaes, os melhores resultados. ASPECTOS CULTURAIS NAS NEGOCIAES importante considerar que as diferenas culturais podem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso na negociao. O sucesso, na realidade, comea por uma boa preparao da negociao, neste momento, deve-se procurar estar sintonizado em relao s diferenas culturais existentes e quais so os seus efeitos no processo de negociao. Quando a negociao tem xito, os dois lados ganham, e este deve ser um objetivo a ser alcanado. Para que isto acontea, alguns pontos devem ser observados: * Compreenda a importncia das culturas no processo de negociao; * Disponha de um modelo terico a respeito dos fundamentos de uma negociao,

sobretudo no que diz respeito aos aspectos que so inerentes ao ser humano, independente da sua cultura e conseqente nacionalidade; * Saiba como transformar estes aspectos universais de forma a adapt-los s realidades especficas, ou seja, s vrias culturas; * Saiba onde obter informaes, como, por exemplo, em embaixadas de seu pas nos lugares em que vai negociar. O MODELO TERICO DE NEGOCIAO O modelo de negociao leva em considerao os seguintes aspectos: 1 - Os cenrios da negociao; 2 - O conhecimento do assunto objeto da negociao; 3 - A habilidade de relacionamento; 4 - A tecnologia de negociao. Estes aspectos esto sempre presentes em toda e qualquer negociao. Em toda negociao devemos considerar dois cenrios. O primeiro, diz respeito aos negociadores diretamente envolvidos na elaborao do acordo; o segundo, refere-se s pessoas importantes que, de uma forma ou de outra, influenciam os negociadores, bem como a tudo que diz respeito ao apoio logstico. O conhecimento do assunto outro ponto de capital importncia, pois de sua compreenso dependem o estabelecimento correto da margem de negociao, bem como a construo de alternativas e de critrios objetivos que sirvam como referncias para a definio do acordo. Na habilidade do relacionamento devem ser considerados pontos que esto presentes em toda e qualquer cultura como, por exemplo, as necessidades de todo ser humano de realizao, aceitao, reconhecimento e segurana, bem como a diferenciao entre os vrios estilos de negociao que se manifestam dentro de uma mesma cultura. A tecnologia de negociao diz respeito aos procedimentos a serem utilizados desde o incio at o final da negociao, ou seja, a definio do acordo. De qualquer maneira, um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi firmado, mas,sim quando ele foi devidamente implementado. E este descuido representa um erro grave, sendo cometido com muito mais freqencia do que se possa imaginar. ESTILOS DE NEGOCIAO Conhea os estilos de negociao - conceitos e comportamentos.
http://www.sebraees.com.br/arquivos/estilos_negociacao.htm

FRASES TEIS DURANTE UMA NEGOCIAO Por favor, corrija-me se eu estiver errado. Reconheo o que voc tem feito por mim. Mas o problema ... Minha preocupao em usar critrios justos. Gostaria de resolver isso no com base no interesse pessoal ou poder, mas sim, nos princpios. Qual o princpio por trs da sua ao? Deixe-me ver se entendo o que o Sr. est dizendo. Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade de acompanhar seu raciocnio. OS PECADOS DO NEGOCIADOR BRASILEIRO Prende-se a detalhes e esquece o "todo". Provoca ressentimentos explorando as "fraquezas" da outra parte. Evita o conflito, em vez de o administrar. Confia demais em suas habilidades e "queima" etapas importantes de negociao. Improvisa muito, abusando do "jogo de cintura" e desprezando o planejamento. No cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade. Preocupa-se apenas com o seu lado. Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador. Trabalha com uma "margem estreita". No explora convenientemente o fator "tempo", tornando-se impaciente. Assume com freqncia uma postura defensiva. Est mais preocupado em falar do que em ouvir. Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro. Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte. No d importncia devida aos "resultados da negociao.

Ana Paula Bravim de Araujo Sebrae-ES