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Esta edio destinase doao para

Instituies de Ensino Superior e


EntidadesPblicas.
VendaProibida.

UniversidadedoEstadodoPar
Reitora
ViceReitora
PrReitordePesquisaePsGraduao
PrReitordeGraduao
PrReitoradeExtenso
PrReitordeGesto
MarliaBrasilXavier
MariadasGraasdaSilva
JofreJacobdaSilvaFreitas
RuyGuilhermeCastrodeAlmeida
MarianeCordeiroAlvesFranco
ManoelMaximianoJunior
EditoradaUniversidadedoEstadodoPar
Coordenadora
Revisor
DesignerGrfico

ApoioTcnico

ConselhoEditorial
JosebelAkelFares
NilsonBezerraNeto
HudsonMaikCamposdaSilva
FlvioArajo
WillamedeOliveiraRibeiro
BrunaToscanoGibson

ElizabethTeixeira
HebeMorganneCamposRibeiro
IvanildeApolucenodeOliveira
JofreJacobdaSilvaFreitas
JoelmaCristinaParenteMonteiroAlencar
JosebelAkelFares
MariadasGraasdaSilva
MarliaBrasilXavier
NormaElySantosBeltro
TniaReginaLobatodosSantos

Organizadora:
RenataMeloeSilvadeOliveira

Autores(emordemAlfabtica):
Andr Clementino de Oliveira Santos, Andr Cristiano
Silva Melo, Clarissa Stefani Teixeira, Caio Gomes
Bulhes,DiegoRafaelMoraesMilhomem,Diktherman
Viana da Silva, Edson Marcos Leal Soares Ramos,
Edson Pacheco Paladini, Eugenio Andrs Daz Merino,
EvanderDayandeMattosAlencar,FbioJosHiplito
Ferreira,RaphaelArajoBarbosa,RenataMeloeSilva
de Oliveira (org), Renata Pinheiro de Azevedo,
Vanessa Mayara Souza Pamplona, Vernica de
Menezes Nascimento Nagata, Yvelyne Bianca Iunes
Santos.

Belm
UniversidadedoEstadodoParUEPA
CoordenaodoCursodeEspecializaoemEngenharia
deProduo
2010

2TiragemFinanciadapor:UniversidadedoEstadodoPar
PublicadoPor:EDUEPA

EquipedeProduo
Organizao:RenataMeloeSilvadeOliveira
Edio:RenataMeloeSilvadeOliveira
RobertoCesardeMeloAmaral
CntiaBlaskovsky
ProjetogrficoOriginal:RenataM.S.deOliveira

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP), Biblioteca do Centro de


CinciasNaturaiseTecnologia,UEPA,BelmPA.

O48eOliveira,RenataMeloeSilvade

Engenharia de produo: tpicos e aplicaes. / Renata Melo e


Silva de Oliveira et al. Belm: EDUEPA, 2010. 248 p. : il.; 21 cm
Volume1.

UniversidadedoEstadodoPar,CentrodeCinciasNaturaise
Tecnologia.

1.Engenhariadeproduo.2.Sistemasprodutivos.3.Qualidade.
4.Logstica.I.Ttulo.

ISBN9788588375499CDD658.51
2tiragem(1.000und)

UniversidadedoEstadodoPar
CentrodeCinciasNaturaiseTecnologia
DepartamentodeCinciasSociaisAplicadas
CoordenaodoCursodeEspecializaoemEngenhariadeProduo
Sumrio

Introduo 9
PARTEITpicosdeEngenhariadeProduo

1.GestodaQualidade
Osreflexosdosmomentosdecrisesedetransformaes
naGestodaQualidade
EdsonPachecoPaladini
17

2.GestodeCustos
Gesto de Custos: glossrio de mtodos aplicveis a
sistemasdeproduocompetitivos
RenataMeloeSilvadeOliveira
RaphaelArajoBarbosa
46

3.EngenhariadoTrabalho
Ergonomia e qualidade de vida nos sistemas de
produo
EugenioAndrsDazMerino
ClarissaStefaniTeixeira

78
4.Logstica
Anlise de cadeias produtivas: uma abordagem
orientada pela anlise de componentes de desempenho
logstico
AndrCristianoSilvaMelo
EvanderDayandeMattosAlencar


104



PARTEIIAplicaesemEngenhariadeProduo

5.Engenhariadeoperaeseprocessosdaproduo
Anlise de demanda em uma companhia de gua
mineral da regio metropolitana de Belm utilizando
modelosdeholtwinters
DikthermanVianadaSilva

AndrClementinodeOliveiraSantos
AndrCristianoSilvaMelo

138
6.PesquisaOperacional
Estudo para otimizao do processo de distribuio de
medicamentos de uma farmcia atravs de roteirizao
deveculos
RenataPinheirodeAzevedo
YvelyneBiancaIunesSantos

160
7.GestodaQualidade
Avaliao da capacidade de processos monitorados por
grficosdecontrolederegresso
EdsonMarcosLealSoaresRamos
VanessaMayaraSouzaPamplona
FbioJosHiplitoFerreira

191
Avaliao da qualidade em servios: qualidade esperada
X qualidade percebida em uma distribuidora de
alimentosecosmticos
CaioGomesBulhes
DiegoRafaelMoraesMilhomem
VernicadeMenezesNascimentoNagata

218
Autores
246

9 | E n g e n h a r i a d e P r o d u o

Introduo

Este livro a segunda publicao elaborada pelo Ncleo de


Pesquisas Aplicadas ao Desenvolvimento Regional da Universidade
doEstadodoPar(NUPAD).Oobjetivoprincipaldestencleoatuar
na comunidade acadmica como um veculo de produo, pesquisa,
assessoramento tcnicocientfico e publicaes dos grupos de
pesquisas relacionados com os eixos tecnolgicos do
desenvolvimento regional; facilitando a consolidao de um
ambientemaispropcioaodesenvolvimentodepesquisasedifuso
dosresultadosgerados.
Desdesuacriao,noanode2008,oNUPADvemexecutando
aesplanejadasparaodesenvolvimentodeestudoseprogramasde
formao profissional para docentes e pesquisadores de distintas
reasdoconhecimento:EngenhariadeProduo,Design,Tecnologia
Agroindustrial,GestodoConhecimentoeMeioAmbiente.Dentreas
atividades do NUPAD, destacase o desenvolvimento de aes
direcionadas abertura de Programas de PsGraduao Stricto
SensunasreasdeEngenhariaeMeioAmbientenaUniversidadedo
EstadodoPar(UEPA).
Em sincronia com os objetivos de organizar e publicar livros
acadmicos com relevncia tcnica e cientfica, fomentando a
produo desses materiais principalmente por pesquisadores no
Estado do Par, a Coordenao do Curso de Especializao em
EngenhariadeProduodesenvolveuestelivro.
O curso de psgraduao em Engenharia de produo da
UEPA, cuja primeira turma iniciou no ano de 2003, conquistou
reconhecimento e respeito na comunidade acadmica, pois sua
fundaorepresentouumadasprimeirasiniciativasnaAmazniaem
prover sociedade este tipo de qualificao, especificamente no
nvelLatoSensu.
O curso que foi concebido visando a atender aos anseios da
cadeia produtiva paraense ao formar profissionais atuantes no setor
10| T p i c o s e A p l i c a e s

industrialounosetordeserviosparaodesempenhodefunesde
gerenciamentodeprocessos.
A presente publicao representa o primeiro resultado de
esforos coordenados dos docentes deste curso para a produo de
materiaisquecontenhamtextosdereferncianareadeEngenharia
de Produo e que possuam tpicos compostos por contedos
complementares aos transmitidos em cursos de graduao e de
especializao,tantonaUEPAcomoemoutrasIES.
Como todo esse trabalho transcendeu nossas fronteiras
institucionais, contamos com contribuies de alguns docentes e
pesquidores respeitados, da Universidade Federal do Par (UFPA).
Nossas fronteiras regionais na Amaznia tambm foram
ultrapassadas e, com isso, esta obra contou com a colaborao de
dois professores nacionalmente reconhecidos e que atuam em um
dos centros brasileiros de referncia em Engenharia de Produo: a
UniversidadeFederaldeSantaCatarina(UFSC).
Para os professores que colaboraram com a elaborao deste
trabalhoestematerialsignificaapublicaoderesultadosdeanosde
trabalho dedicados : i) orientao e execuo de projetos de
pesquisa, ii) orientao e desenvolvimento de monografias e, iii)
desempenho de atividades tcnicas sistematizadas. Tambm
representaoestabelecimentodeumarefernciaparaguiaraseleo
eatualizaodasementasdedisciplinasemcursosdepsgraduao
dessarea.
Pelo leitor, este livro pode ser visto de maneira
multidimensional, pois esta uma obra capaz de complementar os
estudos acadmicos de graduandos e psgraduandos na rea,
representando uma nova fonte de referncias sobre tcnicas e
ferramentas direcionadas soluo de problemas no triviais
freqentementeidentificadosemsistemasdeproduodebensou
de servios. Este segundo aspecto, portanto, relacionase aos
diversos profissionais que buscam exemplos de prticas de sucesso
aplicveis gesto de variadas tipologias de processos
organizacionais.
11 | E n g e n h a r i a d e P r o d u o

Aestruturadestevolumeestdivididaemduaspartes:
AParteItrazdiscussesavanadasdetpicosrelacionados
Engenharia de Produo e Gesto Organizacional, os quais
representam temas atualizados e relevantes gesto de sistemas
produtivoscompetitivoseeficientes.
A Parte II Apresenta aplicaes de alguns dos tpicos
previamente apresentados no incio do livro atravs da execuo de
estudosdecasosconstrudosnasRegiesNorteeSuldoPas.
Portanto,deummodogeral,deumtotaldedezespecializades
definidas pela ABEPRO para essa Engenharia no ano de 2008; e
considerandose a realizao de algumas adaptaes conceituais,
so contempladas seis reas da Engenharia de Produo nesta
publicao,conformedispostoaseguir:
- PesquisaOperacional
- GestodaQualidade
- EngenhariaEconmica
- EngenhariadeOperaeseProcessosdaProduo
- EngenhariadoTrabalho
- Logstica
Os captulos desse livro apresentam especificamente temas
relacionados Previso de Demanda, Programao Matemtica,
Controle Estatstico de Processos, Gesto da Qualidade, Ergonomia,
GestodeCustos,Logstica,dentreoutros.
A coordenao do curso de especializao em Engenharia de
Produo da UEPA e a coordenao do NUPAD agradecem aos
autores pelo seu empenho, comprometimento e confiana nesta
iniciativapioneiranaRegioNorte.
comalegriaqueestegrupoapresentaumacontribuiopara
a comunidade acadmica ao organizar o primeiro livro na rea de
EngenhariadeProduodaUniversidadedoEstadodoPar.Porfim,
apresentamos aos leitores o livro Engenharia de Produo Tpicos
12| T p i c o s e A p l i c a e s

e Aplicaes, almejando a que esta publicao contribua para o
enriquecimentodoUniversodaEngenhariadeProduoequeauxilie
a UEPA em seu trajeto da construo e difuso dos conhecimentos
com relevncia tcnicocientfica aos diversos pblicos relacionados
sEngenhariasIII.
Boaleitura!

RenataMeloeSilvadeOliveira
Organizadora
13 | E n g e n h a r i a d e P r o d u o

PARTEI
TpicosdeEngenhariadeProduo
A primeira parte desta publicao traz dicusses
emergentes do incio do Sculo XXI que, alm de
serelacionaremaoexercciodasresponsabilidades
de gestores da produo, tambm possuem
relevncia tcnica e cientfica para diversos
pblicos.
So tratadas nessa parte do livro temticas com
discusses avanadas relacionadas Gesto da
Qualidade, Gesto de Custos, Engenharia do
TrabalhoeLogstica.
14| T p i c o s e A p l i c a e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 15


GestodaQualidade
AGestodaQualidadeareadaEngenhariade
ProduoquetratadoPlanejamento,Projetoe
Controle de Sistemas de Gesto da Qualidade.
Considerase, portanto, que as aes no
contexto dessa rea levam em conta temas
como o gerenciamento por processos, a
abordagemfactualparaatomadadedecisoea
utilizao de ferramentas da qualidade, sejam
elas de carter qualitativo ou com abordagens
avanadas de ferramentas estatsticas (que se
inserem na Engenharia da Qualidade). Por fim:
Nesta seo apresentamse algumas consi
deraes gerais sobre a Gesto da Qualidade,
especialmenteemtemposdecrise.
16| T p i c o s e A p l i c a e s

OSREFLEXOSDOSMOMENTOSDECRISESEDE
TRANSFORMAESNAGESTODAQUALIDADE

SumriodoCaptulo

1.Introduo

2.Ascriseseaqualidade

3.Ovisconceitualdascriseseseusreflexosprticos

4.OdinamismodastransformaeseaGestodaQualidade

5.Visohistricadaqualidadeeasliesqueficaram

6.Atransioparaosnossosdias

7.A realidade histrica brasileira em termos da Gesto da


Qualidade

8. Um processo contnuo de transformaes a busca pela


inovao.

9.Umavisoconclusiva

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 17



OSREFLEXOSDOSMOMENTOSDECRISESEDE
TRANSFORMAESNAGESTODAQUALIDADE

EdsonPachecoPaladini

Resumo
O presente texto pretende estruturar a relao entre Gesto da
Qualidade e crises econmicas. Inicialmente, o texto analisa crises
econmicas recentes e discute seu impacto na estruturao dos
modelosgerenciaisdaGestodaQualidade.Ampliandoadiscusso,
analisase como crises e transformaes vm consolidando as
prticas gerenciais da qualidade. Para fundamentar as posies,
feita uma breve reviso histrica do conceito da qualidade e dos
procedimentos adotados ao longo do tempo para produzila,
gerencila ou avalila. Desta discusso deriva a constatao de
que as crises e as transformaes foram situaes comuns no
desenvolvimento do esforo pela qualidade, at porque ela sempre
se adaptou ao momento que as organizaes vivem e ao contexto
em que esto inseridas. Conclusivamente, o texto mostra que a
evoluo da gesto da qualidade em perodos de crise costuma
evoluir de um processo meramente operacional para um momento
tpico de Gesto Estratgica, na qual a inovao desempenha
notvelpapel.

Palavraschave: Crises e transformaes, evoluo de conceitos e


prticas,GestoEstratgicadaQualidade.

18| T p i c o s e A p l i c a e s

1.Introduo
H quemsustenteque a qualidade sempre se torna aparte
prejudicada dos processos produtivos e do modelo gerencial das
organizaes em pocas de crises e de mudanas mais drsticas.
Umaanlisehistricasimples,noentanto,evidenciaduascoisas:(1)
abuscapelaqualidadeumesforoantigoeindependedascrises;
mas, ao mesmo tempo, (2) foi nos perodos de turbulncia que o
esforo pela qualidade rendeu os melhores frutos. Confrontos
comerciais, restries ao acesso a certos mercados, acirramento
contnuo da concorrncia, mudanas de referenciais culturais,
transformao de valores foram (e so) algumas das muitas razes
para o advento de crises. E a Gesto da Qualidade sempre soube
tirarpartidodetodaselas.
Uma observao mais atenta das origens das crises e do
contextoqueelascriam,ounoqualelassedesenvolvem,consolida
estaposio.
2.Ascriseseaqualidade
Acriseeconmicaquecastigoupraticamentetodooplanetaa
partir de setembro de 2008 foi, lentamente, dando sinais de
arrefecimento,aomesmotempoemqueentravaparaaspginasda
histriasocialepolticarecentedevriospases.Emalgunsdeles,j
nofinalde2009pareciacoisadopassado.Masacrisenosumiuda
memria, at porque deixou seqelas e decorrncias bem
caracterizadas.
Talvez os mais importantes reflexos da crise mundial que
marcou a primeira dcada do novo sculo situemse na rea
didtica. De fato, muitas lies importantes deste perodo
atribuladoforam(duramente,deformamuitosofrida)aprendidas.
O primeiro fato a destacar assustador: a crise no foi
prevista,deformaconcreta,porningum.Ficanoaraidiaqueela
pode voltar tambm sem avisos formais, antecipaes efetivas,
claros sinais ou meros indcios. E da decorre o primeiro
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 19



ensinamento deste perodo de convulses: se a crise parece no
assustar mais, isto no significa dizer que os cuidados com o
processo gerencial das organizaes podem ser relaxados. Muito
pelo contrrio: a crise deixou marcas importantes para pessoas e
instituies,quenoseroesquecidasfacilmente.
A crise criou, assim, um momento novo, talvez mais
fortemente identificado por rpida e intensa mudana de
referenciais, tanto externos como internos s organizaes.
Olhandoparafora,observasequeomercadoassumeposturasora
conservadoras, ora arrojadas, ora indiferentes mas sempre
cautelosas;oconsumidorampliaseunveldeexignciaecrianovas
expectativas; os concorrentes passam a assumir comportamentos
cada vez mais agressivos; os fornecedores ampliam seu poder de
barganha; o ambiente todo parece alterarse freneticamente. No
contexto interno, tudo alvo de dvidas e questionamentos;
mesmo aquelas prticas j cristalizadas pelo crivo do tempo e pelo
uso contnuo so fontes de ceticismo e descrena. Nada mais
estvel ou pacificamente aceito. Posturas consagradas, aes
usuais, valores (que pareciam imutveis), procedimentos
padronizados, antigas polticas, convices at ento slidas,
estratgias que se mostraram vencedoras enfim tudo
minuciosamente examinado, severamente argido, fortemente
contestado; h situaes mesmo de perda de confiana ou de
crdito. Parece que o time comeou a perder e, ao mesmo tempo
ouporcausade,omundoestdesmoronando.
Oclimadetensoatingiutodasasreasdaorganizaoefoi
particularmente sentido na rea de Gesto da Qualidade. Por
variadas razes mas a principal delas que esta a rea da
organizao mais sensvel s oscilaes do cenrio externo,
sobretudo dos mercados nos quais a organizao atua. De fato, a
qualidade , antes de tudo, um conceito que define o
relacionamentodeumaorganizaocomoambienteexterno,mais
particularmente, com o conjunto de consumidores e clientes. E
tambmareaemquemaisseobservamosimpactosdasaesda
20| T p i c o s e A p l i c a e s

concorrncia. Por isso, a Gesto da Qualidade o processo mais
sujeitoaefeitos,sintomasesinaisdecrises.
Por que as crises guardam relao to estreita com a Gesto
da Qualidade? Isto fcil de entender. Basta definir crise de
formaadequada.

3.Ovisconceitualdascriseseseusreflexosprticos
Crises so situaes anormais, de intensas repercusses,
com fortes decorrncias e impactos muito acentuados. No limite,
conduzem a conflitos, convulses de toda ordem e at podem
determinar o colapso de uma instituio, seja um pas, uma
empresa ou um grupo de pessoas. H variadas dimenses de uma
crise polticas, institucionais, morais, sociais; de maior ou menor
alcance,maisoumenosduradouras,queenvolvemmaioroumenor
nmerodepessoas,etc.
O vis da crise que mais interessa qualidade o vis
econmico. Isto porque esta componente afeta uma relao
essencial definio da qualidade: a relao entre oferta e
demanda. Desta relao decorre a concorrncia, nica me que a
qualidadedispe.
Os reflexos do equilbrio (ou da falta dele) entre a oferta e a
demanda repercutem com intensidade na organizao, em termos
das operaes produtivas, da estrutura gerencial (processos
decisrios) e das estratgias de atuao da organizao, ou seja,
afetam os modelos de Gesto Operacional, de Gesto Ttica e de
GestoEstratgica.
Para ficar em apenas um exemplo, basta observar a o ciclo
crisecustospreoscrisecustos....
Dito de outro modo, o que se busca neste momento
tempestuoso redimensionar desempenhos e entender sempre
melhor o mercado, para definir nveis de consumo. Desempenho
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 21



significaprocesso;consumoexpressamercado.Edainteraoentre
ambosnasceaqualidade.
Feitaacaracterizaoconceitualdacrise(vispreferencial),
buscase identificar situaes prticas que a identifiquem. Neste
contexto,surgeaobservaoempricadequecrisessomomentos
de intensa aprendizagem. Particularmente para a Gesto da
Qualidade, cuja ao primordial garantir o perfeito ajuste dos
produtos ao consumidor a que eles se destinam. Entender
necessidades, prioridades, expectativas, desejos, preferncias,
gostosdesteconsumidorumaaoessencialmenteestratgicada
qualidadee,maisemgeral,daorganizaocomoumtodo.
Compreender como o mercado opera em situaes de
excepcionalidade um elemento crtico do processo de
aprendizagem, mas no o nico. Afinal, muitos referenciais esto
mudando e entendlos tambm essencial. Eles podem
redirecionar prticas gerenciais, criar novos valores, estabelecer
novas culturas, estruturar novos modelos de governana
corporativa. Na rea de Gesto da Qualidade, crises e
transformaes so tempos propcios para o surgimento de novos
conceitos, novas ferramentas e novas estratgias de concepo,
produo e avaliao da qualidade. Alguns deles duram pouco;
outrospermanecemvlidospordeterminadosperodos.Eaindah
osqueatravessamsculoscomoseveraseguir...
Aoladodoaparatoconceitualedasdecorrnciasprticas,um
terceiro aspecto que deve ser considerado em relao s crises
que elas so mais comuns, freqentes e recorrentes do que se
pensa.Defato,crisessoocasiesdemudanas,queseconsolidam
devariadasmaneiras,sejamelasemtermosdelimitesgeogrficos,
posiessituacionais,validadedeconceitos,configuraodepoder,
alteraes culturais. Nos momentos mais atuais, estas
transformaes parecem mais crticas porque ocorrem de forma
maisintensaeemintervalosdetempomenores.
22| T p i c o s e A p l i c a e s

No fundo, todas estas alteraes so bastante comuns na
histria da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua
extremadinamicidade.
4.OdinamismodastransformaeseaGestodaQualidade
A transformao contnua sempre foi a marca mais evidente
na trajetria do homem sobre a Terra. At porque a prpria
naturezaumprocessodecontnuamudana.Comodiziaofilsofo
prsocrtico, Herclito de feso (540 a.C 470 a.C ver
informaes adicionais em PADOVANI e CASTAGNOLA, 1974),
considerado o pai da Dialtica, a nica coisa permanente no
universoamudana".
Paraasorganizaes,acompanharamudanadereferenciais
uma ao estratgica, at porque desta alterao depende a
sobrevivnciadelasprprias.Istoimplicaredefinir,redimensionare
aplicarnovosconceitos,noeseidias.Observasequeassimem
qualquercampodeatuaodaspessoaseorganizaes.Ento,por
que isto no ocorreria com a Engenharia da Produo? E, em
particular, com a Gesto da Qualidade? Afinal ambas esto
geneticamente ligadas arte de tomar decises. E decises so
escolhas feitas em funo de variveis que se alteram
continuamente, ou seja, transformamse. O que muda em pocas
de crises so os graus que avaliam as mutaes como o intervalo
detempoemqueelasocorremeaintensidadequeascaracterizam.
A simples observao prtica da realidade mostra que, ao
longo do tempo, como que acompanhando a lgica natural das
coisas, vm se alterando bastante os conceitos que definem
qualidade. Por conseqncia, a maneira de entendla; de criar
programas para viabilizla; e de como avalila... E, como no
poderia deixar de ser, vo se modificando elementos como o
contexto, o escopo e a natureza de cursos, treinamentos e
disciplinas que tratam da produo da qualidade, em seus mais
variadosaspectos.
Este o caso, s para citar um exemplo, das disciplinas
curriculares (graduao e psgraduao) que tratam da qualidade.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 23



Criadasanosatrscomoumvisoperacional(porexemplo:Gesto
da Qualidade no Processo), as disciplinas e os cursos de Gesto da
Qualidade evoluram para uma viso ttica (por exemplo:
Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforo pela Qualidade) e
hoje se orientam por uma viso muito mais abrangente (e,
portanto, complexa): configurar aqualidade como elemento bsico
da liderana estratgica das organizaes. Assim nasceu a Gesto
EstratgicadaQualidade.
Alm das alteraes conceituais da qualidade (e dos reflexos
delas decorrentes), uma constatao mais ampla pode ser feita: A
Gesto da Qualidade nasceu e se criou em pocas de crise. E se
consolidouempocasdecrise.Eseexpandiuempocasdecrise.
Isto pode ser confirmado por um fato simples: a maior das
crises que sacode uma organizao a presena de foras
concorrentes. Ambientes competitivos so, por excelncia, fontes
decrisepermanente.
Neste sentido, costumase afirmar com muita nfase: a
concorrncianoaprincipalorigemouaprincipalmotivadoraou
aprincipalrazoparaaproduodaqualidadeanica.Nostrs
casos.
AGestodaQualidade,assim,cresceuluzdascrises,ganhou
fora e expresso luz de transformaes, solidificouse em
ambientesdesignificativasalteraes.
AlgumasrefernciasbibliogrficasclssicasnareadeGesto
da Qualidade confirmam e, at mais que isso, ressaltam esta
constatao. Podese citar, por exemplo, Jerry Banks (2004), autor
americano, por muitos anos professor da School of Industrial and
Systems Engineering do Georgia Institute of Technology (Atlanta),
que costuma discutir o histrico da qualidade ao longo dos sculos
com uma abordagem bem interessante. J Tenner e DeToro (1992)
mostramquehvariadasmaneirasnaformadeentenderqualidade
em funo das contnuas mudanas que o conceito vem sofrendo.
Outroautorclssiconarea,Deming(1990),avaliatransformaes
24| T p i c o s e A p l i c a e s

nos processos produtivos sob a motivao da qualidade. Outros
textos analisam a qualidade luz de crises mais recentes, como
Ishikawa(2009)ouFeigenbaum(2008),oprimeiromaisemtermos
detransformaesexternassorganizaeseosegundocommaior
foconaatividadeprodutivaemsi.
A qualidade, assim, sempre esteve ligada a crises e
transformaes. Foi assim no passado. assim no presente. s
olharahistriadaqualidade...

5.Visohistricadaqualidadeeasliesqueficaram
Um dos primeiros conceitos da qualidade na antiguidade
pode ser visto no Cdigo de Hamurabi (2150 a.c), considerado o
primeiro sistema jurdico da humanidade, com suas 282 clusulas
(Lima,1983).
No captulo XIII do cdigo, relacionado aos mdicos e
veterinrios; arquitetos e bateleiros (salrios, honorrios e
responsabilidade),lemseasseguintesnormas:
229 Se um arquiteto constri para algum e no o faz
solidamente e a casa que ele construiu cai e fere de morte o
proprietrio,essearquitetodeversermorto.
230Seferedemorteofilhodoproprietrio,deversermortoo
filhodoarquiteto.
231 Se mata um escravo do proprietrio, ele dever dar ao
proprietriodacasaescravoporescravo.
232Sedestribens,deverindenizartudoquedestruiueporque
noexecutousolidamenteacasaporeleconstruda,assimqueessa
abatida,eledeverrefazersuacustaacasaabatida.
233Seumarquitetoconstriparaalgumumacasaenoaleva
ao fim, se as paredes so viciosas, o arquiteto dever sua custa
consolidarasparedes.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 25



Esta viso histrica da qualidade a associa com uma relao
entre causa e efeito: a punio gerao de defeitos. Ainda que
vista sob um vis negativo (ocorrncia de defeitos), j se observa
queapreocupaocomaqualidadeantiga.
Outro exemplo de conceitos antigos da qualidade vem dos
fencios.Acivilizaofenciatinhaumplanoeconmicocentralizado
no comrcio martimo. Entre os sculos X e I A.C., os fencios
fincaram postos comerciais ao longo de todo o Mediterrneo,
chegandosguasdoAtlnticoquebanhavamapennsulaIbricae
onortedafrica.
Uma de suas leis mais conhecidas afirmava que os soldados
fencios deveriam amputar a mo do fabricante de produtos
defeituosos. Naquela poca, produtos defeituosos eram aqueles
quenoestavamdeacordocomasespecificaesgovernamentais.
Temse, a, uma noo rudimentar de normalizao. Mas,
maisdoqueisso,umconceitoconsolidadodequalidade:ointeresse
do consumidor. De fato, por produto defeituoso poderia
entenderse um barco com problemas (que poderia determinar
atrasosnaentregadasmercadorias)ouumaespadaquesequebra
no momento do combate (que pode custar a vida de um soldado).
Os fencios eram comerciantes e guerreiros. Os defeitos, assim,
prejudicavamsuasatividadesbsicas.
H quem diga que o conceito de qualidade, do latim
qualitas,aparecepelaprimeiravezpormeiodofilsofoAristteles
(384322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geomtricas". Seu
significado: propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia
dasoutras.
Uma pergunta que fica por que este conceito foi aparecer
nesta obra: Estudodas formasgeomtricas. Uma possvel razo: as
formas geomtricas sempre foram associadas noo
transcendental de perfeio. Quando se define, por exemplo, o
crculocomoolocalondetodosospontos(observesebem:todos)
guardam a mesma distncia em relao ao centro, temse um
26| T p i c o s e A p l i c a e s

modelo perfeito. A qualidade, assim, intrinsecamente, sempre
esteveassociadanoodeperfeio.
Na era dos artesos, a qualidade de um produto constitua
quase que uma marca de fbrica: eram as "Espadas de Toledo", os
"Violinos Stradivarius" e outros produtos afamados da antiguidade,
identificados por seu local de fabricao. A prpria origem definia
uma marca (cavalos rabes), assim como os locais ficaram famosos
porseusatrativos(JardinsSuspensosdaBabilnia).
Produtos de marcas consagradas representavam, pela sua
designao, garantia de qualidade do prprio produto. Tratavase
deprodutosdesenvolvidosporartesoseelesexecutavamtodasas
fases da fabricao, at o produto acabado. Este representava um
padro de qualidade ou, em alguns casos, uma obraprima que
orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. Interessante
observar que a preocupao (obsesso, em alguns casos) com a
marcapersisteathoje.
Outra constatao interessante: O conceito de arteso nunca
mudou. Ainda hoje, arteso o que desenvolve uma atividade
muito pessoal, sob seu inteiro controle. Em termos de Gesto
Estratgica da Qualidade, o arteso caracterizase por seu
diferencial; este diferencial tornase crtico medida que
personaliza tanto sua obra, em si, quanto a quem ela se dirige o
quehojechamamosdecustomizao.Comosev,adiferenciao,
a customizao, enfim, o modelo estratgico da qualidade, mais
antigodoquesepensa.
Outro momento importante da histria da qualidade ocorre
noperododaRevoluoIndustrial.
A revoluo industrial (perodo de mudanas tecnolgicas
com efetivo impacto social que comeou na Inglaterra, no sculo
XVIII e expandiuse mundo afora no sculo seguinte) investiu na
produoemmassadebensmanufaturados.Istomexeumuitocom
a cabea dos artesos. Eles estavam acostumados a ter os bens
construdos sob medida para cada pessoa. A produo em larga
escala,assim,representouumarupturanopadrodeoperaodos
artesos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 27



No Sculo XIX, as fbricas criaram linhas de montagem, de
forma a dividir operaes complexas em modelos mais simples de
processamento. Aqui, a qualidade era vista como responsabilidade
exclusiva do departamento de fabricao. Muitos elementos dos
sistemas de produo eram mais importantes do que a qualidade
emsi(prazos,porexemplo).
A consolidao da Revoluo Industrial criou paradoxos
interessantes. O arteso foi assumindo tarefas especficas do
processo produtivo e foi se afastando do produto final. Foi
perdendoavisodoprodutoacabado.Istoprejudicouaqualidade
porque o arteso no via o efeito de seu trabalho no produto
acabado; alis, ele nem via o produto acabado. A impresso que,
feitopormuitasmos,oprodutoperdiasuapersonalidadeprpria,
esfacelandose a associao entre o produto e aqueles que o
construram.
Foi se perdendo, tambm, o componente pessoal do
produto, j que atitudes que envolviam zelo, cuidado, habilidade,
ateno, toques personalizados iam se dissolvendo no processo
produtivo.
Comeam os problemas com qualidade. Iniciase, ento, um
processogerencialrudimentar,queenvolviaafixaodeexigncias,
como as especificaes mnimas dos materiais a empregar, a
avaliaodematriasprimas;ousodepadresparamedirpeas;o
acompanhamento das etapas de produo; os testes em partes do
produtoedoprodutoacabado,etc.
Quanto mais aumentavam os nveis de produo, tanto mais
aumentavamosproblemascomqualidade.
Novas transformaes marcaram a qualidade na primeira
metadedosculoXX.
De fato, no incio do sculo passado, entendeuse que a
qualidade dependia de inspees e de controles nos produtos.
Assim, qualidade significava muitos inspetores, muitos controles,
muitostestesnoproduto.
Na dcada que comea em 1920, iniciase o esforo da
qualidade no processo, quando se percebeu que quem gerava a
28| T p i c o s e A p l i c a e s

qualidade no eram os controles e nem os controladores, mas o
correto desenvolvimento do processo produtivo. Aparece aqui a
figura genial de Walter Shewhart, que, com seus grficos de
controle, consolida os modelos at hoje conhecidos como CEP
ControleEstatsticodeProcessos.
A idia era simples do CEP era simples: quem controla as
causas, controla os efeitos. O contrrio falso. Assim, bobagem
controlar os produtos (decorrncias, sintomas, conseqncias); o
essencialcontrolaroprocesso(origem,gnese,razes).
ASegundaGuerraMundialaceleroumuitoodesenvolvimento
da qualidade. De fato, a indstria blica precisava de produtos que
no apresentassem qualquer falha (no fundo,pelas mesmas razes
dosfencios)Eemgrandequantidade(pelaurgnciadeosexrcitos,
sobretudo os americanos, intervirem no teatro de operaes).
Vieram as tcnicas avanadas de inspeo; os mtodos estatsticos
sofisticados; os planos de amostragem mais elaborados; a
estatsticadescritivaeainfernciaestatstica.
Concluda a guerra, o conhecimento gerado durante seu
desenvolvimento foi repassado para as organizaes produtivas,
logo nos anos seguintes. E criouse um processo de evoluo da
qualidade sob o impacto do desenvolvimento tecnolgico. Nasce,
aqui, a Garantia da Qualidade, cuja gnese, como se percebe, est
nacrisetremendaqueaSegundaGuerraMundialcuidoudecriare
propagar.
AqualidadenasegundametadedosculoXXvaitrazerparao
cenrio mundial a figura do Japo. Justo o Japo pas duramente
castigado pela guerra. Inclusive pela derrota e pelas bombas
atmicasemseuquintal.
Poucos pases passaram em sua histria por uma crise to
crtica e to crucial quanto o Japo, sobretudo a partir do fim da
SegundaGuerraMundial.Efoijustamentelque,nadcadade50,
comea o a revoluo da qualidade, impulsionada, sobretudo, pela
identidade cultural do povo e pela necessidade de vencer as
adversidadesdaguerra.
Dois ilustres homens de qualidade, e da qualidade, muito
contriburam para tanto: Joseph Juran e W. Ewards Deming. Um
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 29



enfatiza o processo de gesto; o outro se volta para o processo
produtivo. Comeam a surgir as ferramentas da qualidade, como a
contribuiodeIshikawaeseudigramacausaefeito.
NosEstadosUnidos,jnadcadade60,PhilipB.Crosbycriao
conceito de "zero defeito" (eliminao completa de erros,
desperdcios, falhas, desvios...). Muitos consideram que se trata de
um programa de motivao... Mas ele vai bem alm disto. Aqui,
custos elevados de produo estavam na raiz de uma crise que
teimavaemrondarasorganizaesindustriaisamericanas.
No Japo, nesta mesma poca, concluiuse que a
consolidaodaqualidadeexigiaqueelafosseampliadaparatodas
as reas da empresa, incluindo marketing, vendas e administrao.
Criamse instrumentos gerenciais como os Crculos de Controle da
Qualidade.Oimpactotecnolgiconoprocessosurgesobaformade
inovaes, como aquelas introduzidas pela Toyota, indstria
automobilsticajaponesa.
Este vis tcnico se junta aos mecanismos de gesto
participativa: Na prpria Toyota nasce a participao dos
empregadosnoslucros,aatribuiodemaioresresponsabilidadesa
operadores e a delegao do poder de deciso aos operrios,
sempreassociadoaoestmuloaotrabalhoemequipe.
Os anos 70 trouxeram a era das normas, formalizao da
GestodaQualidadenoProcesso.ApartirdanormainglesaBritish
Standard 5750, vieram as normas da famlia ISO 9000. A
ISO(InternationalOrganizationforStandardization)foifundadaem
1947, em Genebra, Sua. Entretanto, s no comeo dos anos 80
que foi criado o Comit TC176, responsvel exclusivamente por
Qualidade...SegueseasrieISO9000:1994,averso2000,epora
vai...
Tambm a ISO 9000 decorreu de um processo de crise. A
industrializao gerou volumes de produo incompatveis com
mtodosquaseartesanaisdeinspeoedecontrole.Aformalizao
da ISO visava, na origem, eliminar este entrave, garantindo plenas
condies de operao ao processo. Mais tarde, a ISO vai gerar
outra crise, por transformarse em instrumento de protecionismo
30| T p i c o s e A p l i c a e s

de produtores locais, criando entraves ao livre comrcio mundial.
Estacrise,aindaqueemmenorescala,aindapersiste.
6.Atransioparaosnossosdias
Os ltimos 20 anos do sculo XX consolidaram sucessivas
revises de normas que solidificaram os sistemas da qualidade nas
organizaes. Tambm marcaram o desenvolvimento de novas
ferramentasdaqualidadeedeestratgiasmaisamplas,comofoio
casodoModeloSeisSigma.
possvel, contudo, que o movimento que mais bem
caracterizaatransiodosculoXXparaosculoXXI,emtermosde
Gesto da Qualidade, seja o forte vis social que a qualidade
assumiu(Paladini,2009).Defeitospassaramaservistoscomodanos
que transcendem o ambiente de processo; a preocupao com os
recursos humanos das organizaes ultrapassa os processos de
formao equalificao, investindose hoje muito em qualidade de
vida no trabalho e fora dele; o componente ambiental passou de
opo para obrigao; o comprometimento social de pessoas e
organizaes, sobretudo em termos de aes concretas, hoje
atividade obrigatria de qualquer agenda. De forma, geral, esta
transiomudouasrelaesdaorganizaocomasociedadeem
umprimeiromomento,ampliandoanoodemercadoe,aseguir,
redirecionando esforos para um atendimento de mais amplo
espectro de necessidades, desejos, expectativas, anseios,
prefernciasegostosdeconsumidoresedaprpriasociedadecomo
umtodo.
evidente que esta transformao da Gesto da Qualidade
est harmonizada com os novos valores que a sociedade como um
todo vem assumindo. Hoje qualidade de vida, aes positivas em
contextos que visam a maiores participaes igualitrias,
preservao ambiental e ao comprometimento com causas
afirmativas de incluso social, so muito bem vistas, aceitas e
desejadas pelas pessoas comuns. Seria de se esperar, assim, que a
importncia conferida a estas aes migrasse tambm para o
mbitodoconsumo.Assim,osconsumidoresrejeitamprodutosque
agridemomeioambiente(ou,pelomenos,parecemnocivosaele),
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 31



optamsempremaisporprodutostidoscomosaudveis,vemcom
inequvoco agrado organizaes que praticam aes sociais
relevantes e por a vai. No fundo, a Gesto da Qualidade apenas
incorporou valores hoje consagrados (observese que esta postura
noexistiaempassadorecente).
Este processo histrico se desenvolveu em nvel global, mas
foi tambm observado no Brasil. Aqui, entretanto, as crises
chegaramcomcertoatrasoeenvolveramfatoreslocais.
7.A realidade histrica brasileira em termos da Gesto da
Qualidade
No h dvida que o primeiro impulso ao desenvolvimento
da Gesto da Qualidade no Brasil nasceu com o esforo das
exportaes. Talvez a maior parte do que conhecemos hoje sobre
qualidade decorre do perodo em que as organizaes brasileiras
comearam a se firmar como agentes exportadores. Exportar
significavenceracrisedaconcorrnciasquenacasadeles...Para
que nossos produtos ganhassem mercados longe dos centros
produtores, foi preciso coragem, determinao e muita
competncia. Afinal, empresas exportadoras atuam em ambientes
diferentes daqueles em que nasceram e se criaram; enfrentam
valores (culturas) diversos; hbitos diferentes; gostos muito
distintos.Alm,claro,daintensaconcorrnciadasindstriaslocais
e de usuais prticas protecionistas, que sempre incluem restries
governamentais ao livre comrcio. Como se sabe muito bem hoje,
enfrentamosevencemosacrisedaconcorrnciaqueoprocessode
exportaosempreimpe.
No front interno, as organizaes brasileiras entraram a
ltima dcada do sculo passado com a presso da abertura de
mercados, ou seja, da considervel ampliao do processo de
competio, no qual novos e agressivos concorrentes externos
vieram fazer frente aos produtos nacionais. O mais importante a
observar neste processo que isto no existia. Como sempre
costumaafirmarJoelmirBetting,aindstriabrasileiranasceusoba
sombra da reserva de mercado e a gua fresca do protecionismo
32| T p i c o s e A p l i c a e s

governamental. Mas, acrescentese, depois aprendeu a se virar
sozinha...E,inclusive,foibrigarcontraasombraeaguafrescados
outros...
O componente mais visvel do acirramento da concorrncia
foi a prioridade qualidade. Isto porque a qualidade costuma ser
um elemento consistente para gerar diferencial competitivo, coisa
que preo nem sempre garante. Baixar preo qualquer um faz;
assegurarqualidadeoutraconversa.
Aglobalizaodaeconomiafoiageneralizaonaturalqueo
processodeaberturascomerciaisgerou.Aglobalizaonochegou
a ser uma opo, mas, antes, foi uma imposio de uma nova
realidade, de contornos nitidamente estratgicos. A globalizao
trouxe oportunidades (acesso a novos mercados consumidores).
Mas trouxe tambm ameaas (novos competidores instalados na
ruaemfrente).Aprenderavivernestenovocenriofoiumdesafio
altura de uma crise poucas vezes vista. A nica diferena, em
relao ao passado recente, que foi uma crise perfeitamente
previsvel.
Outros fatores locais tambm foram cruciais para a
consolidao da nossa histria da qualidade. queda do poder
aquisitivodosbrasileirosnaprimeirametadedosanos80seguiuse
uma exploso de consumo no plano cruzado (198687). Logo em
seguida, uma nova (e violentssima) retrao de demanda com o
congelamento de ativos da populao no incio dos anos 90. Na
metadedadcada,veioaestabilizaoeconmica(eopaslivreda
inflao).Notesequesoperodosemqueoequilbrioentreoferta
e demanda sofre abalos intensos em pequenos intervalos de
tempo. Adaptarse a estas oscilaes um desafio e tanto. Afinal,
podesedizerquenossahistriafoiumacriseatrsdaoutrapelos
menos at o incio do Plano Real. Como se percebe hoje, o cenrio
econmicoestabilizadonosdcertoconfortointernomas,claro,
nonoslivradainflunciadossolavancosexternos.
Por seu turno, o consumidor brasileiro passou a tornarse
mais exigente, o que tambm determina nova relao com as
organizaes produtoras em termos de qualidade. Isto decorre de
algumas crises como a queda do poder aquisitivo (para pessoas
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 33



compoucodinheiro,todacomprauminvestimento...).Almdisso,
e talvez at com maior impacto, o consumidor brasileiro passou a
serumconsumidormuitomaisbeminformado.Defato,afacilidade
de acesso informao (rdio, TV, internet, meios impressos,
mensagens eletrnicas,...) ampliou possibilidades de compras,
gerou novas opes de consumo, criou alternativas at ento
inexistentes. E, sobretudo, consolidou um consumidor mais
consciente, atualizado, ciente de suas possibilidades. O
conhecimento ampliou seus horizontes. E isto gerou mais
concorrncia,claro.
Todo este histrico desgua em um procedimento que
acabou por se tornar padro (no s por aqui): qualidade significa
diferenciarseemrelaoaosconcorrentes.Defato,qualidadehoje
tem o significado prtico de um processo de diferenciao. Mas
diferenciarseemitensqueomercadorequerhoje,ouseja,ampliar
possibilidades no mbito do consumo atual. E, ao mesmo tempo,
lidar com expectativas, ou seja, trabalhar com cenrios futuros.
Esta dupla caracterstica da Gesto da Qualidade ampliar as
caractersticas dos produtos e investir em melhorias futuras
criaramasbasesdaGestoEstratgicadaQualidade,hojeomodelo
deGestodaQualidademaisaceito.Detalhesdestemodelopodem
servistoemPaladini,2009b.
AGestoEstratgicadaQualidadetalvezsejaonicomodelo
que tem chance de criar posies consolidadas em momentos de
crises e transformaes. Pelo que se viu, este momentos so, na
verdade,perodospraticamentecontnuos.
8. Um processo contnuo de transformaes a busca pela
inovao.
Uma fruta no costuma cair longe do p. Este talvez seja um dos
poucos provrbios populares que a Gesto da Qualidade considera
adequado.
A rvore da qualidade foi construda pela sua histria, que,
por sua vez, sempre se moldou pela histria de pessoas e
organizaesque,sesobreviveramataqui,souberam,porsuavez,
34| T p i c o s e A p l i c a e s

semoldaraoscenriosexternosemqueatuam.Porisso,aindahoje
se considera e se d tanta nfase ao conceito de qualidade
enquanto adequao ao uso, formulado por Juran na metade do
sculo passado (Juran, 2001). Ou seja: a qualidade , na verdade,
um conceito relativo. No h como definir qualidade em termos
absolutospelaprpriaformacomoseestruturaaqualidade,emum
ambiente de relaes: relao entre organizaes e mercado;
relao entre organizaes e sociedade; relao entre processos e
produtos; relao entre projeto, processo, produto e consumidor
final.
Demodogeral,arelaoquecontaparaaqualidadehoje
a da organizao com a sociedade, ampliao natural do conceito
de mercado. Esta sociedade est em contnua transformao. Com
maiores ou menores intervalos de tempo, mudam valores, gostos,
desejos, expectativas, preferncias, necessidades, anseios. Mudam
tambm as condies de contorno do processo (poder aquisitivo,
modismos, alteraes legais, possibilidade de saturao ou
esgotamento de certosmodelos ouprticas). Todasessasquestes
influenciam fortemente em fatores usuais de compra dois dos
quaisnuncamudam:qualidadeepreo.
Vrios autores enfatizam a relao da organizao com o
cenrioemqueelaatua,emtermos,porexemplo,daqualidadeeo
produto em si (GORDON, 2008); da necessidade que o produto
atenda efetivamente ao que dele se espera e no fique apenas na
conversa(ADRIAN,2009);daurgnciaemsecriarumprocessode
comparao entre as caractersticas de um dado produto e o
desempenho dos concorrentes (DAS; MUKHERJEE, 2008); da busca
pelo desempenho em nvel de excelncia (EVANS; LINDSAY, 2008)
oudaprpriaculturaorganizacional(LURIA,2008).
Adaptarse a cenrios externos um processo de
transformao permanente. Este processo tem mostrado que a
inovao um caminho natural para enfrentar cenrios dinmicos.
Esta constatao est embasada tanto nas observaes prticas
mencionadas quanto em outro fato que tambm revela uma
alterao significativa no perfil do consumidor brasileiro: de um
comportamentoconservadoremoutrostempos,hojeoconsumidor
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 35



brasileiro essencialmente inovador, vido por coisas novas,
propostas originais, produtos inditos, servios nunca antes
disponibilizados.
Da se entende porque a Gesto da Qualidade migrou para
tantas reas. Hoje, por exemplo, os nveis de esforos na produo
da qualidade em organizaes produtoras de servios esto no
mesmo nvel do empenho das empresas industriais (ver, por
exemplo,HERNONEWHITMAN,2009ouOINEPRYBUTOK,2008).
A determinao de manter e, sobretudo, ampliar
exportaescontinua,masfoiexpandidoparaincluiraconquistade
ummercadointernocadavezmaisconcorrido,exigenteeagressivo.
Simultaneamente, a mesma prioridade conferida qualidade pelas
organizaes passou a ser praticada pelas pessoas, que adotam
comportamentos estratgicos como nico meio para manter nveis
aceitveis de sucesso profissional. O que se observa que a
concorrncia est na base de todos estes processos e que a
inovaotemsidoempregadacomoummeiosegurodeenfrentare
vencertantosdesafios.
A Gesto da Qualidade, assim, tanto pelo impacto do perfil
atual do consumidor brasileiro quanto pelas novas prioridades que
assume, est essencialmente associada inovao. Hoje, por
exemplo,dedicadaenormeatenoaoestudodeindicadoresque
possam avaliar mtodos e processos da gesto da qualidade em
ambientesinovadores.
Uma anlise do quadro atual permite traar um modelo
geral de como a inovao caracteriza o projeto da Gesto da
Qualidade.
No mbito da qualidade, de modo geral, h dois modos de
entender inovao: no (1) ambiente macroeconmico e em (2)
processosprodutivos.
Asinovaesnoambientemacroeconmicotmcomometa
a eficcia, ou seja, a busca de resultados positivos (globais ou
pontuais) para a organizao. A estratgia para tanto consiste em
viabilizar produtos diferenciados, adequado aos cenrios em
36| T p i c o s e A p l i c a e s

constantemutao.Hdoisconjuntosdemeiosquecaracterizama
inovaonesteambiente:
1. Oferta de bens, servios e mtodos inovadores para o
consumidor.
Exemplos:
Alimentao: Refeies personalizadas feitas na casa do
cliente;
Sade: Planos de sade para grupos de organizaes.
Mtodos de seleo do plano de sade mais adequado a cada
organizao.
2.Demandainovadora,ouseja,ademandapornovosbens,servios
emtodos.
Exemplo:
Alimentao: Servios de restaurante para situaes
especficas(rotisseries,selfservice,comidaregional,etc.).
Sade: Planos de sade adequados a pblicosalvos
especficos.
Em termos de processos produtivos, aes inovadoras tm como
meta a busca por nveis crescentes de eficincia. A estratgia para
tanto consiste na otimizao dos processos produtivos, ou seja, no
desenvolvimento de mtodos que visam a gerar melhorias em
termosdasoperaesprodutivasmesmoemcasodeprodutosou
processos tradicionais. H tambm dois conjuntos de meios que
identificamainovaonesteambiente:
1.Processosprodutivosinovadoresnotodo.
Exemplos:
Alimentao: Alimentos orgnicos, cultivados sem fertilizantes
qumicos ou agrotxicos, dietticos, ou com outras propriedades
especficas.
Rodovias: Novos mtodos de construo, terceirizandose o
processodesdeoincio.
Gesto pblica: Modelos de gesto com indicadores de
resultados.
2.Processosprodutivosinovadoresempartes.
Exemplos:
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 37



Alimentao: Uso de embalagens que no agridem o meio
ambienteousoreutilizveis.
Rodovias:Concessoecobranadepedgios.
Gestopblica:Terceirizao.
Observese que h setores que so por si mesmos inovadores, e
podem ser inseridos nas duas situaes como Call centers,
Telefoniamvel,InterneteTVacabo.Deoutrapartehsetoresque
sempreinovamatporquestesdesobrevivnciacomooturismo
e a prestao de servios laboratoriais. No primeiro caso, para
diversificar ofertas; no segundo, para acomodar os servios ao
avanotecnolgico.
9.Umavisoconclusiva
O que esta rpida anlise revela parece relativamente
simples.
Osconceitosdaqualidadesoantigos.Muitospermanecem
vlidosathoje;outrosforamsealterandoporcontadacaminhada
evolutiva da humanidade. Neste processo de adaptao
permanente, a qualidade manteve sua essncia: o permanente
ajuste ao momento atual e ao contexto em que a organizao se
insere.
As maiores mudanas talvez estejam na amplitude do
contexto,quesedilatouapontodecircunscrevertodooplaneta,e
na velocidade das mudanas, que fez com que a palavra atual
tenhaumperododevalidade,ouumavidatil,cadavezmenor.
Talvezporisso,oconceitodeinovaotobemseadaptou
s necessidades conceituais e s prticas da qualidade. Afinal,
inovao um processo de mudana que conduz ao aparecimento
de novas formas, de novas situaes, de novos hbitos, de novos
valores enfim, de uma nova cultura. E um conceito que opera
emmoduplatantoumprodutopodeserinovadorporatendera
uma nova necessidade ou por gerar uma nova necessidade. O
acendedor automtico de foges exemplifica o primeiro caso; o
38| T p i c o s e A p l i c a e s

telefone mvel, o segundo. No primeiro caso, h um
comportamento estratgico de suprir carncias (chega primeiro
quem descobre o problema e encontra uma soluo para ele). No
segundo, a postura estratgica est em anteciparse s possveis
mudanas.
Em ambos os casos, o conceito de diferenciao est bem
caracterizado.
Assim, conclusivamente, as crises e transformaes
foraram as organizaes a assumir posturas estratgicas. E as
organizaesquevenceramosdesafiosqueselhesforamimpostos
foramexatamenteaquelasdeperfildiferenciado.
Neste contexto, o que fica mais claro que essas situaes
histricas que representaram alteraes significativas e repentinas
rupturas nos equilbrios internos e externos das organizaes
conduzem a um processo de evoluo natural, qual seja, a
passagem de uma postura meramente operacional para um
comportamento essencialmente estratgico. Assim, possvel que
oprocessodemutaocompatvelcomarealidadehojefiquemais
bem definido quando se considera os ambientes da Gesto
Operacional,GestoTticaedaGestoEstratgica.
Em certo sentido, estes ambientes organizaram o
desenvolvimento da histria da qualidade. Esquematicamente,
podesecaracterizarcadaambientecomosegue:
AvisooperacionalGestoOperacionaldaQualidade:
Eliminaodedefeitos.
Eliminaodedesperdcios.
Reduodecustos.
Rotinasdeoperao.
Controledeprocessosprodutivos.
Otimizaodeprocessos.
Controledaqualidade.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 39



Garantiadaqualidade.
AvisotticaGestoTticadaQualidade:
Formaoequalificaodosrecursoshumanos.
Posturasgerenciais.
ModelosdeGestodaQualidade.
AvisoestratgicaGestoEstratgicadaQualidade:
Mercadosabertos.
Concorrncia.
Necessidadedesobreviver.
Atenoaoconsumidor.
Ozelopelamarca.
Impactosocialdaqualidade.
Responsabilidadesocial.
Visoamplaedefuturo.
QUALIDADE:Comportamentodiferenciado.
A figura 1 ilustra bem este processo (Fonte: Paladini e
Carvalho,2010).
40| T p i c o s e A p l i c a e s


Figura1CrescimentodaOrganizaoVisoEstratgica
Por ela, se nota que a Gesto Operacional tem alcance
limitado a uma parte do mercado, sendo que a maioria de suas
aes envolve aspectos internos da organizao. o caso das
atividadesvisandomanutenodeequipamentos,porexemplo.A
GestoTticatranscendeaorganizao,emboraaindafiquerestrita
ao cenrio externo formado apenas pelos consumidores. o caso
dosprocessosdeformaoeatualizaodosrecursoshumanosdas
organizaes. J a Gesto Estratgica transcende a organizao e o
mercado,comsuasaesalcanandoasociedade.
Esta mesma figura ajuda a atender como crises e
transformaestantoafetamaGestodaQualidade.Bastainverter
osentidodassetasparaseobservarqueaGestoEstratgicamais
sensvel s mudanas externas no mbito da sociedade e no
contextodomercadoconsumidor.Peloqueseviu,semprefoiassim
no passado desde o mais remoto at o mais recente. E no h
nenhum razo para acreditar que isto venha a mudar em futuro
prximo.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 41



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E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 43



44| T p i c o s e A p l i c a e s

GestodeCustos
A Gesto de Custos uma subrea da Engenharia
Econmica, esta segunda trata da avaliao de
resultados econmicos organizacionais e de prover
subsdios informacionais para auxiliar a tomada de
deciso, seja de curto, mdio ou longo prazo. A gesto
de Custos abrange a implantao de dispositivos de
controle do consumo de materiais e de recursos e
tambm do estudo das receitas, visando para auxilar o
gerenciamento eficiente da produo, para a forma
odepreos.

Nesta seo apresentada uma discusso entre as


principais ferramentas da gesto de custos a fim de
auxiliarnoaumentodacompetitividade.
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46| T p i c o s e A p l i c a e s

GESTODECUSTOS:GLOSSRIODEMTODOS
APLICVEISASISTEMASDEPRODUO
COMPETITIVOS

SumriodoCaptulo

1.Introduo
2.GlossriodaGestodeCustos
3.SistemasdeCusteio
3.1OCusteioPorAbsoro
3.2OCusteioVarivel
3.3OCusteioABC

4.Consideraesfinais

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GESTODECUSTOS:GLOSSRIODEMTODOS
APLICVEISASISTEMASDEPRODUO
COMPETITIVOS

RenataMeloeSilvadeOliveira
RaphaelArajoBarbosa

Resumo
Este captulo possui dois objetivos: a) apresentar uma introduo
dosnovosconceitosdecustosindustriais,estabelecidosnaprimeira
dcada do sculo XXI e b) descrever os principais processos e,
tambm,soapontadasalgumasdificuldadesdaimplementaode
alguns conceitos da gesto econmica em sistemas de produo.
Para isso so apresentas as principais terminologias da rea;
resumos das principais ferramentas que apiam as decises
gerenciaisemcustosedescreveresumidamentealgumasaplicaes
dessareanagestodeprocessosprodutivos.

Palavraschave: Gesto de Custo, Gesto Econmica, Mtodos de


Custeio
48| T p i c o s e A p l i c a e s

1.Introduo
A necessidade de se conhecer melhor os custos de produo
com o intuito de controlar, gerenciar e avaliar a eficincia
operacional surgiu conjuntamente com revoluo industrial no fim
dosculoXIX,quandoficouevidenciadoquenosepoderiadedicar
aos resultados contbeis dos sistemas de produo o mesmo
tratamento ministrado as organizaes mercantis. Posteriormente,
durante o sculo XX com o surgimento das estratgias de
competio pelo menor preo, atravs de elevados volumes de
produo de produtos com baixa flexibilidade; e com os princpios
de maximizao do uso dos recursos, que somente dcadas depois
incluiu nessa equao a varivel de qualidade dos produtos e
servios, iniciouse a ampla difuso de tcnicas de controle dos
gastosedaanlisedasmargensdecontribuiodosprodutospara
auxiliaratomadadedecises.
Ao fim da primeira dcada do Sculo XXI o ambiente
globalizado j havia alterado consistentemente as relaes da
indstria com a sociedade. Conseqentemente, emergiram desse
novo contexto elementos como a inovao tecnolgica, sistemas
produtivos altamente flexveis e a gerao de bens com ciclos de
vidamaiscurtosdevidoobsolescnciatecnolgica.Dessaforma,a
eliminaodosdesperdciospassouaservistanomaiscomouma
ao necessria ao aumento da eficincia operacional, mas sim
como um prrequisito indispensvel para colocar no mercado
produtos mais competitivos e eficazes; sustentveis e; detentores
de margens de contribuio garantidoras da sobrevivncia
financeiradaempresa.
Diante deste cenrio de consumo e concorrncia, a gesto
econmica, que subsidia a boa parte das decises organizacionais,
alimentase prioritariamente dos dados gerados atravs da
implementao dos sistemas de custeio, pois essa uma das
principais fontes que iro alimentar as anlises sobre a formao
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dospreosdosprodutos,dalucratividadedaempresa,doscustose
riscosdeoportunidadedeumaexpansonosistemaprodutivoeda
adernciaaomercadoporpartedospreosdosbenseserviosque
socolocadosdisposio.
Pelo exposto acima, constatase a necessidade da utilizao
de ferramentas de que produzam informaes com qualidade e
quantidade suficientes para permitir uma gesto estratgica
confivel, rpida e flexvel, ou seja, que possibilitem aos gestores a
tomadadedecisesacertadas.
O conhecimento sobre custos, portanto, fazse fundamental
s empresas detentoras de sistemas de produo, principalmente,
ao final de cada perodo em que passam por uma avaliao
gerencial para conhecer seus resultados econmicos. Pensando
nesta necessidade e na contribuio que modelos de sistemas de
custeamento eficientes trazem a uma empresa industrial,
apresentase neste captulo a trama conceitual em que se baseiam
as aes de controle, gesto e tomada de deciso para o
acompanhamento dos gastos, da lucratividade e das margens de
contribuiodeprodutosindustrializados.

2.GlossriodaGestodeCustos
Nesta seo apresentamse o contedo que define os
sistemas de custeio, suas tipologias e resumidamente expe as
maneiras de aplicao do sistema de custeio. De um modo geral,
custos podem ser definidos como medidas monetrias dos
sacrifcios com os quais uma organizao tem que arcar a fim de
atingir seus objetivos (BRUNI E FAM, 2009). Entretanto, do ponto
de vista da gesto econmica, existem diferentes formas de
interpretar os mesmos conceitos e conseqentemente de
desenvolver aes direcionadas formao de preo, reduo de
gastosemaximizaodousodosrecursos.
50| T p i c o s e A p l i c a e s

Custos podem ser classificados, geralmente, como diretos e
indiretos. Segundo Perez Jr. 2000, so custos diretos, aqueles que
podem ser quantificados e identificados aos produtos e servios e
valorizadoscomrelativafacilidade.
Os custos indiretos so aqueles que, por no serem
perfeitamente identificados nos produtos ou servios, no podem
ser apropriados de forma direta para as unidades especficas,
ordens de servios ou produtos, servios executados, etc. Dessa
forma, requerem um tratamento especial para serem alocados aos
produtos. So exemplos de custos indiretos gastos com energia
eltrica,salriosdesuperviso,depreciaodainfraestruturafabril
etambmdeequipamentose,paraseremdistribudosaosprodutos
necessitamdoestabelecimentodeumabasederateio.
A seguir so apresentados resumidamente os termos que
constituem o glossrio da rea de gesto de custos, o qual foi
definido a partir da adaptao de conceitos estabelecidos por
autorescomoBrunieFam(2009).Martins(2003)eLeone(2000).

Termo Conceito
Gastos Sacrifcio Financeiro que a entidade emprega para
obteno de um produto (bem ou servio). Em ltima
instncia, dependendo de sua natureza podem ser
custosoudespesas.
Investimentos Gastosativadosemfunodavidatilouemfunodo
reconhecimento de benefcios futuros, representam
gastos na aquisio de ativos que com o tempo vo
sendoincorporadosaoscustosedespesas
Custos Representam os gastos consumidos na Fabricao de
Produtos relacionados produo. Podem ser diretos e
indiretosoufixosevariveis
Despesas Gastos relacionados a bens e servios relacionados
gerao de receita e manuteno da empresa, ou seja,
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 51



ligadas atividades administrativas e atividades de
vendas.Relacionamseaatividadesadministrativas
Desembolsos Sada de um recurso financeiro do caixa ou da conta
bancriaparapagarascomprasefetuadaspelaempresa.
O desembolso pode ocorrer no momento da realizao
dosgastosoudepoisdeles,quandoacomprarealizada
aprazo
Perdas Consumo de bens ou servios de forma anormal
inevitvel, como por exemplo acidentes e catstrofes
naturaisqueinutilizamumaplantaindustrial.
Desperdcios Consumo ineficiente de recursos, como o retrabalho de
umapeadefeituosaquevaigerarnovoscustosdemo
deobra,energia,materiais.
Despesas Esforos administrativos para a gerao de receita. No
podemcomporoscustosdoproduto.Estoassociadasa
gastos com vendas, consumos do escritrio, gastos com
showroom.
Custos do Produto
vendido
Representam em moeda as sadas do estoque do
produto acabado do sistema de produo para o
comprador. Para operaes exclusivamente mercantis,
essescustoschamamsecustosdamercadoriavendida
Custos de
Oportunidade
Custos associados a uma atividade abandonada ou
preterida

Fonte:AdaptadodeBrunieFam(2009),Martins(2003),Leone(2000)

Quadro1MiniglossriodeCustos
Dependendo do sistema de custeio e da metodologia
empregada,aformadealocaroscustosaosprodutosseroasmais
diversas. Por isso, fazse necessrio observar a classificao das
formas de associao dos custos aos produtos de determinado
sistema de produo. Por isso fundamental que se conheam os
52| T p i c o s e A p l i c a e s

tipos de sistema de custeio presentes na literatura e tambm as
formasdeagruparosdiferentestiposdecusteio.
Noquetangeaassociaodecustosaosprodutosfabricados,
segundo Bruni e Fam (2009) e Bornia (2002) podemos classificar
essestiposdegasto,conformeexibidonoquadroaseguir.

TipodeCusto Definio
CustosDiretos/Primrios Diretamente relacionados
composio do Produto.
Representam os materiais diretos
e a modeobra direta,
basicamente.
Custos Indiretos de
Fabricao(CIF)
Custos que apesar de no
entraremnacomposiodiretado
produto so oriundos de esforos
de transformao. Necessitam de
critrios de rateio para serem
atribudos aos produtos. Ex.:
Energia Eltrica, Salrios de
Superviso, Depreciao de
mquinaseequipamentos.
Custosdetransformao So os custos de converso ou de
agregao (operaes) e podem
ser diretos ou indiretos. Ex.: Mo
deobra,CIFS
Fonte:AdaptadodeBrunieFam(2009)eBornia(2002)

Quadro2TiposdeCustosquantoAssociaoaoProduto
Do Ponto de Vista do comportamento dos custos conforme
em relao do volume de produo, os custos podem classificarse
comoFixosouVariveis.
Os custos Fixos so assim denominados porque no so
influenciados pelo volume de produo de determinado perodo.
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Isso no quer dizer que eles sejam imutveis ou estticos muito
pelocontrrio.Esseconceitoumadasfontesdemaiorgeraode
dvida entre os estudantes nessa rea. Por isso, para facilitar a
compreenso do leitor, as definies sobre a variabilidade dos
custosseroapresentadasnoformatodeexemplos.
Os exemplos clssicos mais freqentes em livros de
contabilidadedecustosabordamaquestodosaluguisprediaisou
a depreciao de instalaes e equipamentos, pois no importa o
volumedeproduoouseaproduoemdeterminadoperodofoi
suspensa,oscustosvoincorrerdequalquerforma.
Entretanto, existem custos que embora devam ser vistos
como fixos, confundem um analista menos atento. o caso das
faturasdetelefonescorporativos.Emboraovalordafaturapossase
alterar a cada ms, sem que haja reajustes na tarifa cobrada pelos
minutos. Porque ento classificar este item como custo fixo?
Basicamenteporqueovalordafaturanovariaproporcionalmente
ao volume produzido em determinada fbrica e, da mesma forma
que o aluguel, caso a fbrica produza zero unidades em
determinadoms,ocustodacontatelefnicacontinuarexistindo.
O custo varivel intensamente influenciado pelo volumede
produo e geralmente estabelece uma relao de
proporcionalidade direta: quanto maiores os volumes produzidos
em determinado, maior ser o montante desses custos. So
exemplos clebres dessa tipologia de custos: Materiais diretos,
materiaisindiretos,partedaenergiaeltricaconsumida.
Uma caracterstica interessante da natureza desses tipos de
custo:unitariamenteanalisando,apesardenoaumentaremcoma
elevao do volume de produo, so influenciados pela economia
de escala, ou seja, quanto maior o volume produzido menor a
parceladecustosfixosalocadaporunidadeproduzida.Porexemplo,
paradiluirR$100.000,00decustosfixosmensaisaosseusprodutos,
umaempresafabricantedemveisdecozinhamodularesobservou
54| T p i c o s e A p l i c a e s

os meses de maro, abril e maio. Analise o comportamento dos
custosfixosporunidadeproduzida,confrontadoscomovolumede
produomensal.

Ms QuantidadeProduzida CustosFixos/unidade
Maro 250unidades R$400,00
Abril 300unidades R$333,33
Maio 500unidades R$200,00
Quadro3Simulaodedistribuiodecustosfixosporunidadeproduzida
Quanto anlise dos custos variveis, o inverso ocorrer:
como em ambientes de manufatura ou em ambientes industriais o
grau de padronizao essencial para o sucesso de um sistema
produtivo,amaioriadasempresasqueadotamosistemadecusteio
variveldevepossuirestabelecidasestimativasdetempo,materiais
eenergiaparaproduzirseumaunidadedeseusprodutos.Poressa
razooscustosvariveis,quandoanalisadossoboaspectodocusto
unitrioseroinvariveisporunidade,emumambienteeconmico
semgrandesflutuaes.
Uma vez apresentado o glossrio da rea de custos
industriais,naprximaseopassaseparaadescriodosmtodos
de custeio mais utilizados na rea industrial. Bornia (1995) define
queoprimeiroobjetivobsicodossistemasdecustostradicionais
encontrar os custos dos produtos para avaliao de estoques,
permitindo, deste modo, a determinao do resultado da empresa
pelacontabilidadefinanceira.
3.SistemasdeCusteio
Um sistema de custeio representa um conjunto de
ferramentasmatemticasecontbeisqueaofinaldesuaaplicao
devem gerar basicamente um resultado especfico: o clculo do
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 55



custo dos produtos. Segundo Bornia (2002) o estudo dos sistemas
decustospodeserrealizadosobduasperspectivasdiferenciadas.
Aprimeiradelasresidenoestudodosobjetivosdosistemade
custeioeosobjetivosgerenciaisdaorganizao,poissomenteaps
conhecer esses objetivos podese eleger qual conjunto de
informaesserrelevantegerarparaaempresaeseusclientes.
O segundo aspecto consiste nos mtodos a serem
empregados para a obteno dessas informaes, ou seja, no
estudodossistemasdecusteio,osprocedimentosdetratamentoe
classificaodedadospossuemamplarelevncia.
So conhecidos como os mais comuns objetivos de um
sistemadecusteio,osseguintesitens:
- Avaliaodeestoques
- Controle
- Tomadadedeciso
Os objetivos dos sistemas de custeio podem ser melhor
compreendidos se tomarmos como exemplo algumas situaes
prticas. Por exemplo, se uma determinada organizao deseja
implementar um sistema de custos para avaliar seus estoques e
gerar relatrios aceitos pelo fisco, ou seja, para suprir demandas
externas de seu ambiente, seria mais adequada a escolha pelo
Mtodo do custeio por Absoro, o qual capaz de desempenhar
essepapelcomeficincia.Paraindstriasquedesejamcontrolaros
custosgeradosaolongodeseuprocessoprodutivo,paraobteruma
medida de eficincia ou de traar um perfil de consumo dos
recursos empregados em sua planta, indicase a
departamentalizaoouoCusteioBaseadoemAtividades.
Empresas que desejam suportar sua tomada de deciso de
curto prazo para terceirizao de uma determinada operao,
retirada de um produto do mercado ou substituio de
56| T p i c o s e A p l i c a e s

determinado equipamento; por exemplo, pode ser beneficiada se
adotarocusteiovarivel.
As prximas sees deste texto apresentaro um aparato
geralsobreostrssistemasmaisutilizadosnagestodecustos.
3.1OCusteioporAbsoro
O custeio por absoro um dos mtodos mais clssicos da
gestodecustosetambmumdosmaisamplamenteutilizadosna
indstria.ParaLeone(2000),Custeioporabsoroaquelequefaz
debitar aos produtos todos os custos de produo,
independentemente de serem, fixos ou variveis, diretos ou
indiretos. O objetivo deste sistema fazer com que cada produto
recebaumaparceladoscustosindiretosdefabricaoobedecendo
seaumcritriopreviamentedefinido.
Oprimeiropassoparaasuaimplantaooconhecimentoda
carteiradecontasdaempresa,daqualdeveseextrairinformaes
referentes despesa bruta e despesa lquida, gastos com despesas
gerais, alm recolhimento de impostos, folhas de pagamentos, etc.
depois devese realizar a classificao dessas e de outras contas
como receitas, custos, despesas. Os custos, de uma maneira geral
devemserseparadosemdiretoseindiretos.Oscustosdiretos(C.D.)
serentoalocadosdiretamenteaosprodutos.
OsCustosindiretosdefabricao(CIF)deveroserestudados
com cautela, pois para que sejam atribudos aos produtos, ser
necessriaadefiniodeumabasecriteriosadeproporcionalidade,
denominadabasederateio.Portanto,essesistemadecusteiosegue
umaestruturadeetapasprestabelecidasafimdeapuraremseos
custostotaisdeproduodeumdeterminadoperodo.Afigura1,a
seguir exibe a sistemtica dada ao tratamento dos custos de
maneiraresumida,desconsiderandoseasdespesas.
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Fonte:AdaptadodeMartins(2003)
Figura1EstruturadefuncionamentodoCusteioporAbsoro
Para melhor ilustrar a metodologia de funcionamento do
custeioporabsoro,apresentaseaseguirumexemploprtico.
Uma empresa de brinquedos que utiliza madeira como
matriaprima, que teve o custo de R$ 50.000,00, sendo R$
35.000,00 para fabricao de avies de brinquedo e R$ 15.000,00
para fabricao de carros de brinquedo. Parte da mo de obra
diretaquenafolhadepagamentosedseguinteforma,R$2.000,00
paraafabricaodecarroseR$2.500,00parafabricaodeavies.
58| T p i c o s e A p l i c a e s

Aoutraparte,R$10.000,00,aindaprecisaseralocadaaosprodutos
eaempresaescolheuusarocusteioporabsoroparaessefim.
Paraasoluodesseproblemaaempresapodeusarcomo
critrioderateioafolhadepagamentodamodeobrajalocada
aosprodutos,daseguinteforma,emR$.
Tabela1Exemplodemapaderateio
Custo Carro Avio Total
Modeobra
direta
2.000,00 2.500,00 4.500,00
% 44 56 100
Assim,aatribuiodamodeobraindiretasercalculadada
seguinte forma: R$ 10.000,00 x 44% = R$ 4.400,00, para o carro.
Para o avio o clculo semelhante: R$ 10.000,00 x 56% = R$
5.600,00.
Agrupandose os custos indiretos com modeobra aos
demais,obteveseoseguinteresultadotabela2.
Tabela2Mapadecustostotais

Custo Carro Avio Total
Modeobra
direta
2.000,00 2.500,00 4.500,00
Modeobra
indireta
4.400,00 5.600,00 10.000,00
Matria
prima
35.000,00 15.000,00 50.000,00
Total 41.400,00 23.100,00 64.500,00

3.1.1Departamentalizao
A departamentalizao dos custos uma das formas mais
comuns do custeio por absoro e consiste em alocar os custos
indiretos aos departamentos para, somente em seguida serem
distribudosaosprodutos.
Essemodelodeapuraodecustossurgiudanecessidadede
controlar os custos indiretos de fabricao de unidades produtoras
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 59



de indstrias com altos volumes de operao. Geralmente, em
sistemas industriais, os CIFS so basicamente compostos de
depreciaoeoutroscustosgeradospelousodeequipamentos,tais
como eletricidade, materiais indiretos, salrios de supervisores de
mquinas. Da justificase a importante metodologia da
departamentalizaoparaocontroledecustosindiretosdesetores
fabris.
Para se obter uma distribuio mais precisa dos custos
departamentais aos produtos, necessrio o estabelecimento de
bases de rateio criteriosas e que possuam afinidades com a
naturezadoscustosgerados.
Tomaremos como definio de departamento: Um
departamento de uma sistema de produo uma unidade
operacional representada por um conjunto de homens e/ou
mquinasdecaractersticassemelhantes,desenvolvendoatividades
homogneas dentro de uma mesma rea. Para efeitos de
processamento de custos, os departamentos sero tratados neste
texto como a menor unidade administrativa de um processo
produtivo.
Vale ressaltar que a departamentalizao trabalha com dois
tiposbsicosdedepartamentos:
- Os Departamentos auxiliares ou de servios no atuam
diretamente sobre os produtos, mas prestam servios aos
departamentos de produo, auxiliandonos no
cumprimento de sua funo. Para fins de aplicao da
metodologia da departamentalizao, os custos desses
departamentossorateadosaosentreosdepartamentosde
produoparaposteriordistribuioaoprodutofinal.
- Os Departamentos de Produo so os executores de
operaes que transformam ou modificam diversos
materiaiscomafinalidadedeobterseumproduto(bemou
60| T p i c o s e A p l i c a e s

servio).Seuscustos,indiretosemrelaoaosprodutos,so
atribudosaosbenseserviosprocessadosatravsdebases
derateio.

O exemplo ilustrativo a seguir, demonstra uma aplicao da


departamentalizaoemumsistemadeproduo.
A empresa Camisas S.A. fabrica uniformes escolares, e tem
seusdepartamentosdivididosemestoque,corteecostura.A
empresa necessita alocar os custos aos produtos: i)camisa Manga
Curta e ii) Camisa Manga Longa. Decidese, ento utilizar a
departamentalizao para essefim,devido grandeparte dos CIFS
dessaindstriaserelacionaremcomequipamentos.Osdadossobre
a comercializao e os custos da empresa em Reais (R$) so
mostradosnastabelas3e4,aseguir.
Tabela3CustosdaEmpresaCamisasS.A
Descrio Mangacurta Mangalonga Soma
Materiaisdiretos 3.000,00 5.000,00 8.000,00
Modeobra
direta
2.000,00 4.000,00 6.000,00
Unidades
produzidas
1.200,00 1.000,00 2.200,00
Preosdevenda 10,00 15,00
.
Tabela4CustosindiretosdaEmpresa

Custosindiretos Valor($)
Aluguel 2.200,00
Encargos 6.500,00
Soma 8.700,00
A partir desses dados os custos indiretos do departamento
auxiliar(estoque)seroalocadosprimeiramenteaosdepartamentos
de produo, os quais so clientes do estoque. Num primeiro
momentopartedessesCIFsseroalocadosaosprodutosacabados.
A outra parte ser distribuda aos produtos somente depois de
concatenadaaoscustosdosdepartamentosdeproduo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 61



A seguir so descritos os passos de aplicao da
departamentalizao.

Passo1:Adefiniodocritrioderateio.
Asbasesderateiodevemserdefinidasparaadistribuiodos
custos indiretos proporcionalmente a sua base rateio. Alguns
departamentos j possuem bases de rateio comumente utilizadas,
outros precisam ser analisados para que se tenha a sua correta
definio.
Nesse exemplo a rea ocupada por cada setor pode
facilmente ser utilizada como basede rateio para custo do aluguel.
No caso do custo dos encargos sociais, por razo de afinidade,
usamse como base de rateio os percentuais de representatividade
decadasetorsobreovalordafolhadepagamento(tabela5).
Tabela5clculodasbasesderateio
Descrio Estoque Corte Costura
reaocupada(m) 100(50%) 60(30%) 40(20%)
Folha de pagamento
(R$)
2.000,00
(33%)
3.500,00
(47%)
1.000,00
(20%)
Passo2:DistribuiodeCIFSpeladepartamentalizao.
Os custos indiretos sero ento alocados aos departamentos
com base nos critrios estabelecidos anteriormente. Para
exemplificar, usaremos o clculo do rateio dos custos de aluguel
que sero consumidos pelo departamento de estoque, cuja a rea
ocupadarepresenta50%dototaldaplanta.Sendoototalgastocom
aluguelovalordeR$2.200,00,aplicandoseataxaderateio,temse
que:RateiodoAluguel:50%xR$2.200,00=R$1.100,00.Omesmo
raciocnio empregado para os outros itens, gerando a seguinte
tabela6,aseguir.
Tabela6resultadosdaaplicaodastaxasderateio
$/Dpto Estoque Corte Costura Soma
Aluguel 1.100,00 660,00 440,00 2.200,00
Encargos 2.145,00 3.055,00 1.300,00 6.500,00
62| T p i c o s e A p l i c a e s

Soma 3.245,00 3.715,00 1.740,00 8.700,00

Passo3:AlocaodosCIFSeCDSaosprodutos
Aalocaodoscustosaosprodutospodeserfeitautilizando
se como critrio o tempo consumido para fabricar cada tipo de
produto. No caso do estoque, que utilizado tanto por produtos
quanto pelos departamentos, pois que um departamento que d
suporte aos, a distribuio do consumo de sua carga horria se d
da seguinte maneira: 10h (6,25%) para o corte, 20h (12,5%) para a
costura, 60h (37,5%) para manga curta e 70h (43,75%) para manga
longa totalizando 160 h (100%). O clculo da base de rateio do
tempoprocessadoxdepartamentoapresentadonatabela7.
Tabela7Basesderateio
Departamentos Mangacurta Mangalonga Soma
Corte 60(37,5%) 100(62,5%) 160(100%)
Costura 70(43,75%) 90(56,25%) 160(100%)
Assimoscustosindiretostotaisdoestoqueserotransferidos
aos outros setores e produtos proporcionalmente a distribuio da
carga horria, consumida para o atendimento dos departamentos
(clientes). Para exemplificar a transferncia dos custos do estoque
paraosetordecorte,temos:R$3.245,00x6,25%=R$203.Ento,
oclculodonovocustododepartamentodecorteserasomados
R$3.715,00 originais com a parcela absorvida do estoque
(R$203,00). Assim, o restante das transferncias aplicado
analogamente aos outros departamentos, conforme o mapa de
custosapresentadosaseguir.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 63



Tabela8MapadeCustos1(departamentalizao)
Gasto Estoque Corte Costura Manga
curta
Manga
longa
Soma
Materiais
diretos
3.000,00 5.000,00 8.000,00
Mode
obra
direta
2.000,00 4.000,00 6.000,00
Custos
indiretos
3.245,00 3.715,00 1.740,00 8.700,00
Soma dos
custos
3.245,00 3.715,00 1.740,00 5.000,00 9.000,00 22.700,00
Custos
transferid
os do
estoque
(3.245,00) 203,00 405,00 1.217,00 1.420,00
Subtotal 3.918,00 2.145,00 6.217 10.420,00 22.700,00

O prximo passo ser garantir que os custos dos outros


setores sejam um a um, distribudos aos produtos
proporcionalmente em funo da carga horria. Por exemplo, o
subtotal do setor de corte agora de R$ 3.918,00. Dessa forma, a
distribuio aos produtos ser baseada na aplicao das taxas de
rateio.ParaoprodutoCamisaMangaCurtaserodestinados37,5%
dos custos daquele departamento. Veja a aplicao do clculo: R$
3.918,00 x 37,5% = R$ 1469,25. O mesmo ser realizado para o
outrodepartamentoedorestantedosprodutos.
64| T p i c o s e A p l i c a e s

Tabela9MapadeCustos2(departamentalizao)
Gasto Corte Costura Manga
curta
Manga
longa
Soma
Subtotal 3.918,00 2.145,00 6.217 10.420,00 22.700
,00
Custo
transferido
dosetorde
corte
(3.918,00) 1.469,25 2.448,75
Subtotal 2.145,00 7.686,25 12.868,75 22.70
0,00
Custo
transferido
dosetorde
costura
(2.145,00) 938,44 1.206,56
Total 8.624,69 14.075,31 22.70
0,00
Unidades
produzidas
1200 1000
Custo
unitrio
7,19 14,10

Os dados foram arredondados para o mximo de duas casas


decimais.NotequeocustodoprodutocamisaMangalongadeR$
14,10, que quase alcana o seu preo de venda, R$ 15,00. Como
vantagensdeaplicaodestemtodo,podesedizerque:
a) capaz de resolver grande parte do problema de alocao dos
custosindiretosnaindstria;
b)Permitearealizaodeumaanlisedosconsumossobaticada
melhoriadoscontrolesinternos,jquecadadepartamentodeveter
apenasumresponsvelpeloseugerenciamento(MARTINS,2003)e
deveseconhecerosCIFSdecadasetor.
c)Permite o planejamento e execuo de aes diretas para
promoveroaumentodaeficinciadousoderecursofinanceirosem
cadaunidadedeproduo(BRUNIEFAMA,2009).
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 65



Para uma melhor fixao um fluxograma exibido a seguir o
funcionamentodosistemadecustoscomdepartamentalizao.

Fonte:AdaptadodeMartins(2003)
Figura2UmavisogeraldaDepartamentalizao
Observe que os departamentos auxiliares tem seus custos
rateados aos departamentos de produo, porm no se descarta
que em alguns casos os departamentos auxiliares prestam servios
aos produtos acabados (como no exemplo anterior). Essa prtica
necessria para garantir que os custos gerados nessas unidades
sejam distribudos aos produtos, mesmo que eles no sejam
processadosnaquelesdepartamentos.
3.2OCusteioVarivel
O Custeio varivel relacionase s atividades de tomada de
deciso dentro do horizonte de curto prazo, onde as aes de
66| T p i c o s e A p l i c a e s

planejamentoconsistironadecisodequantoproduzir,demodoa
maximizaroslucrosemumdeterminadoperodo.
Por isso, a parcela fixa dos custos no levada em
considerao na apurao dos resultados, j que sua existncia
independe do volume de produo. Conseqentemente, no tero
grande relevncia no estudo das margens de contribuio de cada
produto. Logo, com base no princpio de que os custos sejam
variveisoufixos,gastoscomalugueldeumgalpoindustrialtero
menor relevncia na composio dos custos do que o estudo dos
consumosdematriaprima,energiaemodeobra,porexemplo.
Entretanto, para a manuteno da estabilidade financeira da
empresa, para que seja adotado esse sistema de custeio, devese
respeitar uma premissa importante: deve haver garantias de que a
empresa tem como arcar com os custos fixos do exerccio,
independentemente das decises tomadas em relao aos custos
variveis, margens de contribuio e quantidades a serem
produzidas.
Por essa razo esse sistema de custeio est intimamente
relacionado com as anlises de custovolumelucro, conforme
define Bornia (2002), so importantes pelo menos quatro aspectos
na tomada de deciso a curto prazo: a margem de contribuio,
RazodeContribuio,oestudodosfatoreslimitantesdeproduo
e o ponto de equilbrio. No quadro a seguir, esto definidos e
comentadoscadaumdessesaspectos.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 67




Aspecto Descrio
Margem de Contribuio
Unitria
Receita de vendas diminuda dos custos
variveis de uma unidade do produto.
Representa a parcela do preo de venda que
ser destinado cobertura de despesas e
custos fixos da empresa e para a gerao do
lucrodoprodutovendido.
RazodeContribuio Representaovalorpercentualdamargemde
contribuio em relao s vendas.
calculada em funo da razo entre a
margemdecontribuiounitriaeopreode
vendadeumaunidadedoproduto.
Fator Limitante de
Produo
Representam restries capacidade infinita
deproduo,ouseja,tempoescasso,faltade
matriaprima, escassez de energia. Esse
indicador possui grande relaocom estudos
de pesquisa operacional que possuem como
funoobjetivoamaximizaodolucrooua
minimizao dos custos para auxiliar na
decisodoqueproduziredequantofabricar,
dadodeterminadorecursoescasso
PontodeEquilbrio Representa o volume de vendas em que o
lucro nulo. Ou seja, o quantitativo mnimo
de produtos que se deve vendar para cobrir
oscustosfixoseassimevitarosprejuzos.
Pode considerar todos os produtos de uma
empresa ou somente o carro chefe.
SubdivideseemPontodeEquilbrioContbil,
EconmicoeFinanceiro.
Margemdesegurana Representa o excedente de vendas de uma
empresa em relao ao ponto de equilbrio.
Em outras palavras o indicador percentual
que permite avaliar o quanto as vendas
podemcairantesdeseterprejuzo.
Fonte:AdaptadodeBornia(2002)
Quadro4Aspectosimportantesparaatomadadedecisoacurtoprazo
Alm de permitir a anlise dos indicadores apresentados
anteriormente, esse mtodo de custeio permite a apurao dos
68| T p i c o s e A p l i c a e s

resultadosdaempresaeoestudodesualucratividade.Entretanto,
noaceitopelofisco.
O Custeio varivel diferese do custeio por absoro por no
considerar na formao dos custos do produto os gastos fixos da
produo(custosfixos).Estesporsuavezsotratadosnaapurao
dosresultadosdamesmaformaqueasdespesas,naDRE.

DREsimplificada
Receita
()Custosedespesasvariveis
(=)Margemdecontribuio
()Custosedespesasfixas
(=)Resultadooperacional
Fonte:adaptadodeSouzaeDiehl(2009)
Quadro5DRESimplificadaparaoSistemadeCusteioVarivel
Para uma melhor compreenso desse sistema de custeio,
observeoexemploaseguir.
A capacidade mensal tima de produo de uma fbrica de peas
paracomputadorde10.000peasporms,sendo3.000unidades
do produto A e; 7.000 unidades do produto B. Os custos fixos
somam $ 50.000,00 e os custos variveis comportam da seguinte
forma(videtabelaaseguir).

Tabela10CustosVariveisdaempresa
Custo A B
Materiaisdiretos $2,00/um $1,00/um
Modeobra $4,00/un $3,00/um
O preo de venda do produto de $ 10,00 para A e $ 9,00
para B. A empresa deseja saber se est tendo lucro com essa
quantidade produzida, considerando que ela vende sempre 100%
do volume produzido. Para resolver esse problema podese ratear
oscustosfixosemfunodamodeobra,oqueresultariaem:
- $4,00/unx3.000un=$12.000,00(produtoA)
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 69



- $3,00/unx7.000un=$21.000,00(produtoB).
Para calcular o custos totais da modeobra, basta aplicar
sobre os R$ 33.000,00, as respectivas taxas de rateio pertinentes a
cadaproduto(36%paraAe64%paraB).Dessaforma,oprodutoA
receberR$18.000,00decustosfixos.Ento,aalocaodoscustos
resultarnoseguinterelatrioContbil,denominadoDemonstrao
doResultadodoExerccio(DRE),oqualexibetambmamargemde
contribuio dos produtos, que a receita subtrada dos custos
variveis(BRUNIEFAM,2009).
Tabela11DREdoCusteioVarivel
DREsimplificada ProdutoA ProdutoB
ReceitadeVendas
(preounitriode
vendasxqtde
vendida)
$10,00x3.000=$
30.000,00
$63.000,00
()Materiais
diretos
$2,00/unx3.000un=$
6.000,00
$7.000,00
()Modeobra $12.000,00 $21.000,00
(=)Margemde
contribuiototal
(VendasCustos
variveis)
$12.000,00 $35.000,00
()Custosfixos $18.000,00 $32.000,00
(=)Resultado $(4.000,00) $3.000,00
NotequeapesardeempresaobterlucroscomoprodutoB,o
volume vendido de A no consegue cobrir os seus prprios custos
fixos,aindaqueelepossuaumamargemdecontribuiopositivae
que receba a menor parcela dos custos fixos. O custeio Varivel
normalmente empregado devido a sua grande simplicidade de
raciocnio (SOUZA E DIEHL, 2009), no exigindo grandes
conhecimentossobrecustosindiretos.
70| T p i c o s e A p l i c a e s

3.3OCusteioABC
Este mtodo de custeio tornouse muito popular ao final dos
anos de 1980. O custeio por atividades (ABC) tornouse uma
abordagem amplamente defendida por diversos profissionais, tais
como analistas financeiros, gestores de processos, analistas de
sistemaeadministradores.Ummarcoliterriofoiolanamentodo
artigo Measure Cost Right: Make the right decision de Cooper e
Kaplan(1988)aosquaisseatribuiacriaodessamaneiradetratar
oscustosorganizacionais.
Na realidade o custeio baseado em atividades consiste uma
metodologia desenvolvida para subsidiar a anlise estratgica dos
custos relacionados com as atividades que mais consomem de
recursos de um determinado sistema organizacional. Nakagawa
(2001)reforaqueessametodologiafoidesenvolvidanumcontexto
em que os administradores que utilizavam prticas de gesto por
processos necessitavam de uma base informacional mais precisa
paratomarsuasdecises.
Em outras palavras, podese afirmar que o ABC veio ao
encontro das tecnologias e ferramentas de gesto da produo, as
quais eram emergentes ao final da dcada de 1980. Metodologias
como o Just intime, kaizen, TQC, tecnologias de automao e
operaes (conhecidas aps os anos 2000 como gesto produtiva
total) necessitavam de suportes da gesto financeira a fim de
converter seus resultados operacionais em resultados financeiros
paraasempresas.
Essa uma das metodologias mais recentes de custeio e,
muitos autores reconhecidos a define como uma forma acurada
medirosrecursosconsumidosdurantearealizaodasatividadese
posteriormenterepassaroscustosparaosprodutos.
A metodologia do ABC bastante objetiva e segue etapas
bem definidas. A idia que seja realizado um mapeamento de
processos eficiente para identificar as atividades e seus
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 71



quantitativos de consumo dos recursos, para posterior atribuio
desses custos gerados aos produtos. Para facilitar a compreenso
do leitor, passase para apresentao do modelo hierrquico do
ABC.
Fonte:CoopereKaplan(apudBrunieFam,2009)
Figura3HierarquiadosistemaABC.
Aaplicaodessemtododecusteioestassociada,portanto,
a um conjunto de regras que partem de um ambiente produtor
compostoporatividadesmaiscomplexaatoambienteoperacional
daestaodetrabalho,ondehavertransformaodoproduto.Por
isso, as atividades apresentadas na figura 3 esto associadas a um
conjunto de regras, que constituem as etapas do ABC. Observe a
figuraseguir.
72| T p i c o s e A p l i c a e s


Fonte:AdaptadodePamplona(1997)

Figura4EsquemagrficodefuncionamentodoABC

As etapas ilustradas na figura anterior podem ser melhor


compreendidas com a ajuda do quadro 6. Nele est descrito o
roteirodepassosquedevemsertomadosparaseobteraalocao
doscustos.

Etapa Descrio
Etapa I Identificao dos
DepartamentoseAtividades

Nestaetapa,serodefinidososdepartamentos
quecontemplam as atividades e os centros de
custos, que em algumas situaes ser o
prprio departamento. Em seguida, os
processos do negcio sero identificados
obedecendo ao fluxo em que os mesmos
acontecem. Essas definies estaro
subsidiadas por observaes in loco,
preenchendo cartas de processo e realizando
entrevistascomosgestoresdaempresa.

EtapaIIDesenvolverPlano
Melhoria

Apsaidentificaodasanlisesdosprocessos
existentes na empresa, percebese que
algumas atividades no so realmente
importantesparaaprodutividadedaempresa.
Estas atividades geralmente so aquelas que
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 73



provocam excessivas esperas ou dificuldades
deprocessamentoquepossamsermodificadas
ouexcludas.importanteexecutaroplanode
melhorias antes mesmo da implantao do
ABC para tornar o mapa de atividades mais
enxutoreduzindoassimocustoderastreiodos
direcionadores.

Etapa III Identificao dos


CustosaSeremRastreados

OsistemaABCnofazdiferenaentrecustose
despesas como os sistemas tradicionais de
custeio, o ABC, rastreia a relao causal de
todos os gastos com as atividades da empresa
quegeramosprodutos.Paraobterovalorreal
destes gastos importante recorrer aos
registros contbeis existentes na empresa.
Semprequepossveldeveroseragrupadasas
contas semelhantes como, por exemplo, IPTU
eseguropredial,etc
Etapa IV Identificao dos
DirecionadoresdeCustosde
PrimeiroEstgio

Depois, identificamse os possveis


direcionadores de custos, de primeiro estgio,
tambm chamados de direcionadores de
recursos, e em seguida selecionamse os que
sero utilizados no modelo para rastreamento
dos custos s atividades e destas ao objeto de
custeio. A seleo dos direcionadores segue o
mtodo de entrevista com os gestores da
empresa.

Etapa V Identificao dos


DirecionadoresdeCustosde
SegundoEstgio

Os direcionadores de segundo estgio so


tambm chamados de direcionadores de
atividades. Nesta fase j devero ser bem
conhecidososobjetosdecusto,osprodutos.
A forma de selecionar estes
direcionadoresnodiferentedametodologia
de seleo dos direcionadores de primeiro
estgio.Entrevistascomosgestoreseaequipe
de funcionrios essencial para uma correta
definiodestesdirecionadores

Fonte:AdaptadodeMartins(2003)e(NAKAGAWA,1995).
Quadro6EtapasdeImplantaodoABC
74| T p i c o s e A p l i c a e s

Emboraparamuitosessesistemarepresenteosurgimentode
uma nova vantagem competitiva, do ponto de vista da
implementao,devesecomentarqueexistemalgunsobstculosa
serem vencidos. Um exemplo relevante o alto nvel de gastos
gerados para na implantao de dispositivos de controles, coletas
de dados, programao de sistemas de informao e treinamentos
de funcionrios para garantir o sucesso da obteno de
informaes.
Outra desvantagem a necessidade de um elevado grau de
padronizao de operaes, o que dificultaria a implantao desse
sistema em processos altamente flexveis, como os sistemas de
produo sob encomenda ou os sistemas com alta variabilidade de
tiposdeprodutos.

4.Consideraesfinais
Este texto buscou comentar as possveis aplicaes em
Engenharia de Produo dos principais sistemas de custeio
encontrados na literatura tcnica. Embora hajam obras e trabalhos
consagradosnarea,noincomumquesurjamentregerentesde
produo e analistas organizacionais dvidas sobre os critrios e
procedimentos de aplicao desses sistemas de custeio em
ambientesindustriais.
A gesto de custos, apesar da sua reconhecida abrangncia,
representa apenas um dos aspectos dentre diversos da Engenharia
Econmica e pode ser considerada como um recurso que subsidia
tanto a tomada de deciso quanto a gesto e controle de sistemas
deproduo.Porisso,apontasequeinteressanteaoleitorbuscar
apronfundamentos em temas como a Engenharia Econmica e
AnlisedeInvestimentos.Ainda,relevanteressaltarqueessasub
rea daengenharia de produo deve ser utilizada em combinao
comoutrasdisciplinasdemodosimbitico:
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 75



a) Disciplinas qualitativas com foco na gesto, a exemplo das que
tratamdeaspectosestratgicosdaTomadadeDeciso;Marketing;
Logstica;EngenhariadeOperaeseGestodaQualidade.
b) Disciplinas quantitativas com foco no controle e no
gerenciamento, como a pesquisa operacional (e suas funes de
maximizao dos lucros e minimizao dos custos); o Controle
estatstico do processo; a Engenharia de Mtodos (para
estabelecimentodetempospadrodeoperaes,queirodisparar
clculos de consumo de eletricidade, materiais e modeobra por
unidadeproduzida).
Almdisso,agernciademateriaiseplanejamentoecontrole
da produo tambm possuem interface com as ferramentas de
controledecustoseestabelecimentodepolticasdecompras.
Porfim,esperasequeestetrabalhotenhaauxiliadooleitora
dirimir suas dvidas acerca da importncia da gesto de custos e
suasaplicaeseconceitos.

Referncias
BORNIA, A. Anlise gerencial de custos em empresas modernas.
Bookman.PortoAlegre,2002
BORNIA, A. C. Mensurao das Perdas dos Processos Produtivos:
Uma Abordagem Metodolgica de Controle
Interno.Florianpolis,1995.Tese(DoutoradoemEngenhariade
Produo)PPGEP/UFSC
BRUNI A.L.; FAM, R. Gesto de Custos e Formao de Preos. 2
Ed.SoPaulo,Atlas,2009
LEONE, George S. Guerra. Custos Planejamento, Implantao e
Controle.2.ed.SoPaulo:Atlas,2000
MARTINS., E.. Contabilidade de Custos: Inclui o ABC. 8. ed. So
Paulo:Atlas,2003.
76| T p i c o s e A p l i c a e s

NAKAGAWA, M. ABC: Custeio Baseado em Atividades. So Paulo:
Atlas,1995.
PLAMPLONA, Edson de Oliveira. Contribuio para a Anlise Crtica
do Sistema de Custos ABC atravs da Avaliao dos
Direcionadores de Custos. 1997.(Tese Doutorado) Fundao
GetlioVargasRJ.
SOUZA, M. A., DIEHL, C. A. Gesto de custos uma abordagem
integradaentrecontabilidade,engenhariaeadministrao.So
Paulo:Atlas,2009.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 77


78| T p i c o s e A p l i c a e s

EngenhariadoTrabalho
AAbeproconcentranessareaatividadescomooprojeto,
aperfeioamento, implantao e avaliao de tarefas,
sistemas de trabalho, produtos, ambientes e sistemas
para tornlos compatveis com as necessidades,
habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor
qualidade e produtividade, preservando a sade e
integridade fsica. Podese afirmar que esta rea trata da
tecnologia da interface mquina ambiente homem
organizao.
Nesta seo discutese o papel da ergonomia nos
sistemas industriais, suas relaes e as principais
dimenses de analise, sendo estas a fsica, cognitiva e
organizacional, as quais compem parte do contexto dos
sistemasdeproduo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 79


ERGONOMIAEQUALIDADEDEVIDANOSSISTEMAS
DEPRODUO

SumriodoCaptulo

1.Oconceitodaergonomiaeaqualidadedevidanotrabalho

2.ConsideraesFinais
80| T p i c o s e A p l i c a e s

ERGONOMIAEQUALIDADEDEVIDANOSSISTEMAS
DEPRODUO

EugenioAndrsDazMerino
ClarissaStefaniTeixeira
Resumo
Aproduodebenseserviosvemaprimorandoseusprocessoscom
afinalidadedealcanaromximodeeficinciaeeficcia,buscando
umarelaodecustoebeneficioquepermitaseudesenvolvimento.
Neste escopo se tornam evidentes os macro e micro relaes que
so estabelecidas entre a produo e os sistemas que fazem parte
dela, incluindo o fator humano, inserido em sistemas produtivos.
Considerando estas premissas, pretendese discutir o papel da
ergonomia nos sistemas industriais, suas relaes e as principais
dimenses de analise, sendo estas a fsica, cognitiva e
organizacional. Finalmente so apontadas as relaes junto
qualidadedevidaeseusreflexosnossistemasprodutivos.

Palavraschave: ergonomia; sistemas de produo; qualidade de


vida;dimensofsica,dimensocognitiva;dimensoorganizacional.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 81



1.Oconceitodaergonomiaeaqualidadedevidanotrabalho
O surgimento da Ergonomia se constitui de uma abordagem
do trabalho humano e suas interaes no contexto social e
tecnolgico,comvistasparaamostradacomplexidadedasituao
de trabalho e da multiplicidade de fatores envolvidos nas prticas
profissionais(ABRAHOePINHO,2002).Assim,ascontribuiesda
ergonomiaenquantoreadeinteresseparamelhoriasabrangeno
apenas o trabalho executado com mquinas e equipamentos,
utilizados para transformar os materiais, mas tambm em toda a
situao que ocorre o relacionamento entre o homem e uma
atividade produtiva (IIDA, 2005). Alm disso, segundo Dul e
Weerdmeester (1998) no projeto de trabalho e nas situaes
cotidianas a ergonomia focaliza o homem. Abraho e Pinho (2002)
consideram como critrio de avaliao do trabalho em Ergonomia
trs eixos: 1) a segurana; 2) a eficincia; e 3) o bemestar dos
trabalhadores nas situaes de trabalho. Portanto, segundo os
mesmos autores, a ergonomia busca estabelecer uma articulao
entre estes eixos visando uma soluo de compromisso nas suas
propostas.
Mesmoassim,aergonomia,segundoAbrahoePinho(1999)
ainda no possui um corpo acabado de conhecimentos prprios.
Segundo os autores, a literatura aponta a necessidade da
construodeumcorpodeconhecimentostericos,quecontemple
a noo de trabalho, de homem, e da relao com o trabalho,
construdos pelos ergonomistas a partir de sua prtica, e depois
confrontados com outras disciplinas. Para a rea, diferentes
definies foram dadas ao longo do tempo e, algumas destas
podemserobservadasnoQuadro1aseguir

82| T p i c o s e A p l i c a e s

Autor ConceitodeErgonomia
Murrell(1965)
Estudo cientfico da relao entre o homem e seu
ambiente de trabalho. Neste sentido, o termo meio
ambiente abrange no s o ambiente de trabalho, mas
tambm suas ferramentas e materiais, seus mtodos de
trabalho e organizao do trabalho, seja individual ou em
grupo. Todos estes esto relacionados com a natureza do
prprio homem; de suas habilidades, capacidades e
limitaes.
Meister(1989)
Estudo de como os seres humanos realiza as tarefas
relacionadas ao trabalho no contexto da operao do
sistema homemmquina e como as variveis
comportamentaisafetamarealizaodotrabalho.
Montmollin(1990)
Considera a ergonomia sob duas correntes principais, que
se complementam. A primeira corrente, a mais antiga e
mais americana, considera a ergonomia como a utilizao
das cincias para melhorar as condies do trabalho
humano. A segunda corrente, mais recente e mais
europia,consideraaergonomiacomooestudoespecfico
dotrabalhohumanocomafinalidadedemelhorlo.
SanderseMcCormick
(1993)
Aplicaseasinformaessobreocomportamentohumano,
capacidades,limitaesecaractersticasparaaconcepo
de ferramentas, mquinas, tarefas, trabalhos e ambientes
paraaproduo,utilizaosegura,confortveleeficaz.
Laville(1977)
Conjunto de conhecimentos cientficos interdisciplinares
relativos ao homem e necessrios concepo de
instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o mximo de conforto, segurana e
eficincia.
DuleWeerdmeester
(1998)
Seaplicaaoprojetodemquinas,equipamentos,sistemas
etarefas,comoobjetivodemelhorarasegurana,sade,
confortoeeficincianotrabalho.
Grandjean(1998)
Conceituada como a cincia da configurao de trabalho
adaptada ao homem e seu objetivo o desenvolvimento
de bases cientficas para a adequao das condies de
trabalho s capacidades e realidade das pessoas que
realizamotrabalho.
MoraeseMontAlvo
(1998)
Tecnologia projetual das comunicaes entre homens e
mquinas,trabalhoeambiente.
Quadro1ConceituaesdosdiferentesautoresdelivrosdeErgonomia
utilizadosparaadefiniodarea.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 83


Para realizar o estudo ergonmico das condies de trabalho


tmse os mtodos e tcnicas das duas abordagens conhecidas da
Ergonomia, sendo elas a francobelga e a anglosaxnica. Segundo
Montmollin(1990)afrancobelgaobservaoserhumanocomo[...]
singular, que s pode ser compreendido na interrelao que se
estabelece no contexto do trabalho [...] e tem como mtodo a
AnliseErgonmicadoTrabalho(AET).SegundoGurinetal.,(2001)
este mtodo comporta cinco etapas de importncia e de
dificuldadesdiferentes:1)anlisedademanda,2)anlisedatarefa,
3) anlise da atividade, 4) diagnstico e 5) recomendaes
ergonmicas.
Na abordagem anglosaxnica Montmollin (1990) esclarece
que o ser humano observado de forma esttica, generalizvel e,
muitas vezes, abstrado do contexto do trabalho. Seus mtodos e
tcnicas privilegiam experimentos em laboratrio, aplicao de
checklists, questionrios, planilhas, softwares e prevalecem as
medidasquantitativas(GUIMARES,2007).
Ferreira e Donatelli (2001) reuniram os livros associados
Ergonomia que podem ser lidos na verso em portugus, entre os
anos de 19722001. Os autores mostraram que na lngua so 18
livros que vem sendo atualizados nos ltimos anos, dentre eles,
podese dizer que aos oito livros existentes em 1989 se
acrescentaram (at fevereiro de 2001, data do levantamento dos
autores), apenas mais oito, sendo trs tradues e cinco obras de
brasileiras. Atualmente, pode ser observada uma maior tendncia
de estudos associados ao tema, principalmente no que se refere a
artigoscientficos.
A definio em si da Ergonomia indicada como derivao
daspalavrasgregasERGON(trabalho)eNOMOS(regras),ouseja,a
Ergonomia pode ser considerada como o estudo das leis do
trabalho. Nos Estados Unidos tambm se utiliza como sinnimo
humanfactor(fatoreshumanos)(DULeWEERDMEESTER,1998).
84| T p i c o s e A p l i c a e s

No Brasil, a Associao Brasileira de Ergonomia ABERGO
(www.abergo.org.br) adota a classificao do entendimento em
Ergonomia como o estudo das interaes das pessoas com a
tecnologia,aorganizaoeoambiente,objetivandointervenese
projetosquevisemmelhorar,deformaintegradaenodissociativa,
a segurana, o conforto, o bemestar e a eficcia das atividades
humanas (ABERGO, 2009). No mbito internacional, a Associao
Internacional de Ergonomia (International Ergonomics Association)
(www.iea.org.br) conceitua a Ergonomia e suas especializaes.
Para a Associao, a Ergonomia a disciplina cientfica que estuda
as interaes entre os seres humanos e outros elementos do
sistema, e a profisso que aplica teorias, princpios, dados e
mtodos, a projetos que visem otimizar o bemestar humano e o
desempenhoglobaldossistemas(IEA,2009).
Assim, podem ser identificados trs domnios de
especializao da rea que abordam as caractersticas especficas
paracadasistema,assimcomoilustraaFigura1.Estesdomniosse
relacionamErgonomiaorganizacional,cognitivaefsica.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 85



Fonte:AdaptadodaAssociaoInternacionaldeErgonomia
Figura1Domniosespecializadosdaergonomia,segundoaClassificao
InternacionaldeErgonomia.

Os tpicos relevantes das investigaes organizacionais,


cognitivas e fsicas indicadas pela Associao Internacional de
ErgonomiaestoilustradosnaFigura2(IEA,2009).

No que concerne os processos mentais, tais como
percepo, memria, raciocnio, e resposta motora,
conforme afetam interaes entre seres humanos e
outros elementos de um sistema.
Ergonomia Cognitiva

No que concerne as caractersticas da anatomia
humana, antropometria, fisiologia e biomecnica
em sua relao atividade fsica.
Ergonomia Fsica

No que concerne a otimizao dos sistemas Scio-
tcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais,
polticas e processos.
Ergonomia Organizacional
86| T p i c o s e A p l i c a e s

Figura2Tpicosrelevantesdasinvestigaesorganizacionais,cognitivase
fsicas.

Para cada especializao da Ergonomia, diversificados so os


instrumentosdeavaliaes.Assim,muitosmeioscientficosbuscam
acompilaodosmtodosdeavaliaoemErgonomiafacilitandoa
busca destes instrumentos. Como exemplo, podese citar a
Universidade Politcnica de Valncia (UPV) que possibilita aos
profissionais de Ergonomia a investigao de diferentes aspectos
ergonmicos dos postos de trabalho
(http://www.ergonautas.upv.es/). No Brasil, h uma tendncia em
se realizar facilidades como estas, porm a utilizao no livre e
pode ser encontrada em softwares especficos, como o
Ergolndia(http://www.fbfsistemas.com/ergonomia.html), o ERA
Anlise de Riscos Ergonmicos
(http://www.ergobrasil.com/loja/produto.cfm?cod=4) e o OCRA
(Occupational Repetitive Actions)
(http://www.escolaocra.com.br/software.asp).
Mesmo com a existncia de materiais informatizados para as
avaliaes, possvel se utilizar de diferenciados instrumentos ou
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 87



de um nico instrumento dependendo da situao de trabalho. O
LEST, por exemplo, criado pelo Laboratrio de Economia e
Sociologia do Trabalho visa avaliar as condies de trabalho,
estabelecer um diagnstico final e indicar se cada um dos cenrios
considerados na posio satisfatria, irritantes ou prejudiciais ao
trabalhador. Este mtodo vem sendo considerado como sendo
globaleabarcaaspectosgeraisdotrabalho.OLESTconsideracinco
dimenses para as avaliaes, sendo elas: ambiente fsico, carga
fsica, carga mental, aspectos psicosociais e horrios de trabalho.
Osdadossoinseridosemumsistemadepontuaoquevariamde
zeroa10,sendoconsideradaspontuaesdesatisfatriasnocivas
aotrabalhador.Porm,nemtodasasavaliaespermitemtodasas
especialidades da Ergonomia, e alguns instrumentos visam avaliar
especificamenteaErgonomiafsica,cognitivae/ouorganizacional.
Os instrumentos mais citados pela literatura para o
desenvolvimento de trabalhos cientficos, na rea da Ergonomia
fsica, so a equao NIOSH (National Institute for Occupational
Safety and Health) que busca determinar o limite de peso
recomendado para no gerar prejuzos para a coluna lombosacra
durante o levantamento determinando tambm o ndice de
levantamento que indicar se o risco ao trabalhador baixo,
moderado ou alto (WATERS et al., 1993) e o RULA (Rapid Upper
Limb Assessement) de McAtammey e Corlett (1993) que busca
avaliar os membros superiores e verificar a necessidade de
modificaesnoposicionamentodocorpoduranteasatividadesde
trabalho indicando se a postura est aceitvel ou se modificaes
so necessrias. O REBA (Rapid Entire Body Assessment) outro
instrumento que permite a anlise conjunta das posies tomadas
pelos membros superiores (brao, antebrao, punho), tronco,
pescoo e membros inferiores (HIGNETT e MCATAMMEY, 2000).
Define tambm outros fatores considerados determinantes para a
avaliao final da postura, como a carga ou fora, o tipo de
atividade muscular desenvolvida pelo trabalhador, etc. Permite
avaliarposturasestticasedinmicaseincorporacomonovidade,a
possibilidade de declarar a existncia de mudanas bruscas de
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posturaoudeposiesinstveis.Aofinal,seobtmapontuaodo
instrumento,onveldeaocomseusrespectivosnveisderiscose
necessidadedeaoasertomada.
Alm disso, o OWAS (Ovako Working Analysis System) pode
ser citado e um mtodo que se baseia nos resultados de
observao das vrias posies tomadas pelo trabalhador no
decursodamisso,afimdeidentificarat252posiesdiferentes,
como resultado das combinaes possveis da posio de costas
(quatro posies), braos (trs posies), pernas (sete posies) e
carga levantada (trs intervalos). Aps a avaliao, so
determinadas quatro categorias de riscos e seus consequentes
efeitos sobre o sistema musculoesqueltico, assim como a ao
corretivaparacadasituao(KARhU,KANSIeKUORINKA,1977).
A presena de queixas musculoesquelticas tambm vem
sendo considerada como importante para as avaliaes, uma vez
que se associam aos afastamentos do trabalho e a incidncia de
registros na CAT Comunicao de Acidentes do Trabalho. Para
tanto, o instrumento do mapa corporal vem sendo utilizado e
proporcionainformaesquevoalmdalocalizaodossintomas
musculoesquelticos, informando a intensidade das queixas, a
incidncia dos acometimentos nos ltimos sete dias e 12 meses e,
os afastamentos das atividades em funo das queixas (KUORINKA
et al., 1987; PINHEIRO, TRCCOLI e CARVALHO, 2002; ENGQUIST,
OBAEKeJAKOBSSON,2004).
Na rea organizacional, o suporte organizacional pode ser
verificado por meio da escala de OliveiraCastro, Pilati e Borges
Andrade (1999) que busca investigar a gesto de desempenho; a
cargadetrabalho;osuportematerial;asprticasorganizacionaisde
ascenso, promoo e salrios. Alm disso, a satisfao e a
motivao tambm so importantes no ambiente de trabalho.
Assim, Martins e Santos (2006) adaptaram e validaram a escala de
satisfao no trabalho e esta engloba quatro fatores de satisfao
com o trabalho, sendo 1) com o reconhecimento profissional; 2)
com a utilidade social da organizao e do trabalho; 3) com o
suporte organizacional;4) com o relacionamento afetivo no
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trabalho. Com este mesmo questionrio, possvel identificar os
fatores de insatisfao (com a falta de suporte social e com a
sobrecarga de trabalho). A motivao com as atividades
desenvolvidas no trabalho pode ser verificada por meio do
questionrio de Ferreira et al. (2006) que identifica a motivao
associada com a organizao do trabalho, com realizao e poder,
comodesempenhoecomoenvolvimento.
Considerando a Ergonomia cognitiva os instrumentos que
vemsendoutilizadosfocamprincipalmenteoestresse,aansiedade
e a depresso dos trabalhadores. Para a investigao do estresse o
questionrio de Alves et al., (2004) vem sendo considerado como
ummodeloderefernciaparaoestudodoestresserelacionadoao
trabalho e privilegia duas dimenses psicossociais no trabalho: o
controle sobre o trabalho e a demanda psicolgica advinda do
trabalho. A investigao da ansiedade pode ser realizada por meio
da escala de ansiedade de Beck (Beck Anxiety Inventory) que
compostapor21itensquerefletemsomaticamente,afetivamentee
cognitivamente os sintomas caractersticos de ansiedade. J a
depresso, pode ser avaliada por meio do inventrio de Beck para
depresso(BECKetal.,1961).
A Ergonomia em todas as suas especializaes visa o
desenvolvimento de associaes tanto ao contexto de trabalho
quanto aos casos de sade e doenas dentro das organizaes. A
mecanizao e automatizao do trabalho, to comum hoje,
relacionadas ao desenvolvimento tecnolgico conseguido ao longo
dosanos,muitasvezes,afetaramnegativamenteoestilodevidado
indivduo (MACIEL, 2007). Alm disso, o estilo de vida e
consequentemente a prtica de algum tipo de exerccio tambm
influenciado pelo nvel pessoal (interesses, tempo, medos, idade,
sexo, nvel socioeconmico), mas tambm no ambiente social
(famlia, cultura, clima social) e do ambiente fsico: natural (praias,
lagos, plancies) ou construdo (caladas, ciclovias, pistas de
caminhada).
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O estudo de SallesCosta et al. (2003) indicou, por exemplo,
umaprevalnciadeinatividadefsica,principalmenterelacionadas
atividades de lazer. De fato, apesar de sua relevncia e das
indicaes de reduo das taxas de mortalidade e morbidade, por
doenas cardiovasculares (PAFFENBARGER et al., 1978), diabetes,
dislipidemias (PAFFENBARGER e HALE, 1975), como tambm no
aumento da autoestima e reduo da depresso e do isolamento
social (GAUVIN e SPENCE, 1996), h em diversos pases diminuio
da realizao de exerccios fsicos (MARTINEZGONZALEZ et al.,
1999;TROIANOetal.,2001).
Porm, no ambiente de trabalho, cabe as empresas em
investiremmaioresesclarecimentosdosbenefciosdeumestilode
vidaativo.Nosisso,masamotivaoedesempenhodentrodas
organizaes esto relacionados qualidade de vida, e segundo
Chaves(2001)estaabrangeasrelaesdetrabalho,trabalhadorese
organizaes,assimcomopodeservisualizadonaFigura3.

Figura3Qualidadedevidaeasrelaesentretrabalho,trabalhadorese
organizaes.

Similaraoconceitodequalidadedevida,aqualidadedevida
no trabalho (QVT) tambm apresenta uma impreciso conceitual
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(TEIXEIRA et al., 2009) e segundo Lacaz (2000) vem sendo
normalmente relacionada s prticas empresariais de qualidade
total e sua discusso ganhou importncia no psguerra peloPlano
Marshall de reconstruo da Europa, no qual os Estados Unidos
buscou,apartirdeinvestimentosfinanceiros,alavancaraeconomia
dos pases aliados na Europa. Teixeira et al. (2009) esclarecem que
sua origem deuse nos estudos de Eric Trist e colaboradores na
dcada de 50 na Inglaterra, no qual estudavam um modelo macro
para agrupar o trinmio indivduo/trabalho/organizao. Rodrigues
(1995)afirmaqueaspreocupaescomascondiesdetrabalhoe
influncia destas na produo e moral do trabalhador vieram a ser
estudadas de forma mais clara somente com a sistematizao dos
mtodosdeproduonossculosXVIIIeXIX.
Na dcada de 60 o assunto ganhou impulso a partir de uma
maior conscientizao dos trabalhadores e das responsabilidades
sociais da empresa objetivando um ltimo plano para atingir altos
nveisdeprodutividade,massemesqueceramotivaoesatisfao
doindivduo.Apesardisso,aspreocupaescomqualidadedevida
no trabalho foram em muitos momentos esquecidas frente s
mudanas do mercado, a economia internacional e a necessidade
demudanasdasformasdeproduo(RODRIGUES,1995).
A partir dosanos 80 houve uma tendncia quefundamentou
a qualidade de vida no trabalho na maior participao do
trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais
humanizado,vendoostrabalhadorescomoindivduosativosdentro
do contexto da produo, sendo que sua realizao pessoal est
baseada no desenvolvimento e aprofundamento de suas
potencialidades enquanto trabalhador e ser humano. At ento a
preocupao sobre preveno dos acidentes e doenas tidos como
diretamente relacionados ao trabalho era o foco principal. A
superao disso, veio na discusso de outros tipos de agravos
relacionados principalmente sade do trabalhador e que no
pareciamdiretamenteligadosaotrabalho(LACAZ,2000)
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Com as caractersticas do mundo atual, podese dizer que
cada vez mais as empresas que desejem sobreviver e perpetuarse
devero investir nas pessoas. Isto representa maior produtividade,
menores custos de assistncia mdica, melhor e maior satisfao
interna,melhorimagemexternaemaioreslucros.
Os prejuzos em no manter um indivduo saudvel dentro
das organizaes repercurtem tanto nas questes sociais quanto
nasquesteseconmicasparaoEstado,empresaseindivduo.Para
a empresa, h reduo no nmero de trabalhadores e de horas
trabalhadas,oqueprovocaumaperdanaproduoenaqualidade
do servio; para o Estado, no Brasil, as despesas recaem sobre o
MinistriodaPrevidnciaSocialque,pormeiodoInstitutoNacional
de Seguridade Social (INSS), tem a misso de garantir o direito
previdnciasocial.Estadefinidacomoumsegurosocialdestinado
areconhecereconcederdireitosaossegurados,cujascontribuies
destinamse ao custeio de despesas com vrios benefcios, sendo
entre eles, a compensao pela perda de renda quando o
trabalhador encontrase impedido de trabalhar por motivo de
doena,invalidez,idadeavanada,morte,desempregoinvoluntrio,
maternidade ou recluso (DE LUCCA, 1994; CANDEIAS, 1997;
SANTANAetal.,2006);paraoindivduotrabalhador,hsofrimento,
levandoo a um nvel de incapacidade no s para o trabalho, mas
para grande parte das atividades cotidianas e sociais (DE VITTA,
BERTAGLIA e PADOVANI, 2008). Gurin et al. (2001) complementa
ainda que as consequncias para os trabalhadores alastramse em
suavidaprofissional,socialeeconmica.
Para Silva e Marchi (1997) as aes de implementao de
programas de qualidade de vida podem alcanar benefcios que
contemplam tanto o prprio trabalhador quanto a empresa, assim
como ilustra a Figura 4. Alm disso, os mesmos autores inferem
ganhos relacionados sade, estilo de vida, disposio geral,
educaonutricionaleriscoscardacos.
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Figura4Benefcioscomaimplementaodeprogramasdequalidadede
vida.AdaptadodeSilvaeMarchi(1997).
Assim, as preocupaes da qualidade de vida no trabalho
ganhacadavezmaisdestaquenosdebatescorporativos,vistoquea
sadedostrabalhadoresserelacionadeformadiretanasadeda
empresa. Porm, mesmo com estas indicaes h evidencias de
que apenas 4% das empresas brasileiras mantm programas de
qualidade de vida para seus funcionrios. Isso reflete diretamente
na economia empresarial, que em 2009 no Brasil apresentou cerca
de 747.663 acidentes e doenas profissionais referente apenas aos
trabalhadoresseguradosdaprevidncia.
Assim, ainda so necessrias implementaes nas
organizaes com foco para a qualidade de vida. As avaliaes que
94| T p i c o s e A p l i c a e s

avaliamaqualidadedevidaequesevemsendoutilizadasemlarga
escala, tanto nacionalmente como internacionalmente o
instrumentocriadopeloWorldHealthOrganizationQualityofLifee
traduzido e validado para o Brasil por Fleck et al. (2000), chamado
de Whoqolbref. A Organizao Mundial da Sade desenvolveu o
Whoqol buscando um instrumento que avaliasse a qualidade de
vida de forma global e que pudesse ser utilizado por diferentes
culturas considerando o conceito de qualidade de vida da
Organizao e que esse subjetivo, multidimensional e que inclui
elementos de avaliao tanto positivos como negativos (FLECK et
al.,1999).OWhoqolbrefformadopor26questeseconsideraas
informaesdasduasltimassemanas,incluindoosdomniosfsico,
psicolgico, social e ambiental, sendo cada domnio formado por
facetasespecficas.
Alm disso, a capacidade para o trabalhado tambm vem
sendo avaliada, por meio do questionrio validado por Martinez,
Latorre e Fischer (2009). O instrumento permite avaliar a
capacidade para o trabalho a partir da percepo do prprio
trabalhador, por meio de 10 questes sintetizadas em sete
dimenses:1)capacidadeparaotrabalhoatual;2)capacidadepara
o trabalho em relao s exigncias do trabalho, por meio de duas
questes sobre a natureza do trabalho (fsico, mental ou misto); 3)
nmero atual de doenas diagnosticadas por mdicos: a partir de
uma lista de 51 doenas; 4) perda estimada para o trabalhador
devidoadoenas;5)faltasaotrabalhopordoenas:obtidaapartir
de uma questo sobre o nmero de faltas, categorizada em cinco
grupos; 6) prognstico prprio sobrea capacidade para o trabalho;
7)recursosmentais(TUOMIetal.,2005).
Mesmo que no Brasil a discusso da qualidade de vida no
trabalhosejarecente,algumasavaliaesvemsendorealizadaspor
meio dos modelos de Walton (1973), Hackman e Oldham (1975),
Westley (1979), Werther, Davis (1983), Nadler e Lawler (1983).
Recentemente, Timossi et al. (2009) adaptaram o modelo de
avaliao da qualidade de vida no trabalho proposto por Walton,
que o mais aceito e utilizado pelos pesquisadores brasileiros.
Assim o instrumento apresenta oito critrios como compensao
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 95



justaeadequada,ascondiesdetrabalho,ousodascapacidades,
oportunidades, integrao social, constitucionalismo, trabalho e
vidaerelevnciasocial.

2.ConsideraesFinais

O desenvolvimento econmico e tecnolgico necessrio para


o crescimento de organizaes e conseqentemente das naes
vem, vem exigindo de todos os atores do processo esforos
significativos, tendo em vista a competitividade cada vez mais
acirrada. Neste sentido se torna urgente uma maior e melhor
compreenso do fator humano inserido dentro das organizaes,
visando a preservao da sade fsica e mental, bem como a
conseqente possibilidade de melhoria do sistema como um todo,
partindo do pressuposto que melhores condies de trabalho
podero de igual forma propiciar melhorias significativa na
produtividade e qualidade de produtos e servios. Neste sentido,
procurouse relacionar a ergonomia as trs dimenses bsicas de
analise: fsica, cognitiva e organizacional. Cada uma delas
apresentou elementos que permitiram verificar seus reflexos no
desempenhodesistemasprodutivos,seposicionandocomofatores
estratgicos, juntamente com a apresentao de tcnicas e
ferramentas que permitem sua analise, provendo as organizaes
de informaes mais confiveis para adequar da melhor forma
possvelascondiesdetrabalhoascapacidadeselimitaesdoser
humano.Finalmente,enomenosimportante,aqualidadedevida
se apresenta como um fator diferenciador, necessrio de ser
consideradoportodasasorganizaes.

96| T p i c o s e A p l i c a e s

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102| T p i c o s e A p l i c a e s

Logstica

Segundo a Associao Brasileira de Engenharia de Produo define


se a Logstica como a rea que desenvolve e aplica tcnicas para o
tratamento das principais questes envolvendo o transporte, a
movimentao, o estoque e o armazenamento de insumos e
produtos,visandoareduodecustos,agarantiadadisponibilidade
do produto, bem como o atendimento dos nveis de exigncias dos
clientes.

Nesta seo apresentase um texto que traz conceitos atualizados


da logstica empresarial e que tambm discute estudos de casos
relacionados uma anlise logstica de dois importantes setores
produtivos.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 103


ANLISEDECADEIASPRODUTIVAS:UMA
ABORDAGEMORIENTADAPELAANLISEDE
COMPONENTESDEDESEMPENHOLOGSTICO

SumriodoCaptulo

1Introduo

2ImportnciadaLogsticaEmpresarialnasCadeiasProdutivas

3ComponentesdeDesempenhoLogstico

4 Anlise Logstica da Cadeia Produtiva do Setor de Energia


EltricanoBrasil

5 Anlise Logstica da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene


Pessoal,PerfumariaeCosmticosnaRegioAmaznica

5.1Transporte.
5.2Informao:sistemasetecnologias.
5.3Instalaes.
5.4Estoques.

6ConsideraesFinais

104| T p i c o s e A p l i c a e s

ANLISEDECADEIASPRODUTIVAS:UMA
ABORDAGEMORIENTADAPELAANLISEDE
COMPONENTESDEDESEMPENHOLOGSTICO
AndrCristianoSilvaMelo
EvanderDayandeMattosAlencar
Resumo
A importncia estratgica da logstica empresarial tornase clara
quando se pensa em potenciais ganhos em competitividade, por
meio de reduo de custos e riscos assumidos ou pelo aumento de
nveis de servio gerados nestas operaes. Muitos times de
trabalho responsveis pelo gerenciamento de fluxos logsticos
assumem a existncia de ineficincias associadas a lacunas de
conhecimento nessas operaes. Nesse contexto, a anlise logstica
decadeiasprodutivasconsideradaumadasatividadescruciais,j
que, por meio de informaes sobre os componentes de
desempenho logstico possvel identificar relaes e impactos de
decisesenvolvidasnasoperaese,assim,buscarumarranjoentre
recursos mais adequado ao alcance dos objetivos de um
empreendimento. Neste Texto, primeiramente, so revisados na
literaturaespecializadaosprincipaisavanosrelacionadosatpicos
como logstica empresarial nas cadeias produtivas e componentes
dedesempenhologstico.Aseguir,sobaspectosdiferentes,feitaa
anliselogsticadacadeiaprodutivadosetordeenergiaeltricano
Brasiledacadeiaprodutivadosetordehigienepessoal,perfumaria
e cosmticos na regio Amaznica, a partir dos quais so descritos
os componentes de desempenho logstico que caracterizam
subsistemas e fluxos logsticos relacionados. Finalmente, destacam
se potenciais contribuies da abordagem de anlise apresentada
paramelhoriasnodesempenhologsticodossetoresdestacados.
Palavraschave: Logstica Empresarial; Componentes de desem
penhologstico;Cadeiasprodutivas
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 105



1.Introduo
De uma forma geral, o mercado mundial atual tem sido
marcadoporintensacompetitividade.Ademandaporserviostem
representado significativas parcelas da economia de pases
industrializados, a escassez de recursos tem tornado mais
complexos os processos de suprimento, a globalizao, a mudana
no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos
segmentosdemercado(solteiros,idososativos,internautasetc.),a
reduo do ciclo de vida dos produtos, o enfraquecimento das
marcas e, finalmente, questes relacionadas responsabilidade
social (meioambiente, segurana e sade) vem, progressivamente,
exigindo que as organizaes adquiram e desenvolvam novas
competncias para conquistar e manter clientes (BALLOU, 2001;
FERRAES NETO, 2001). Ampliamse, assim, as dimenses da
competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A
concorrncia passa, ento, a acontecer entre cadeias produtivas e
nomaisentreempresasisoladas.
Neste contexto, as vantagens e diferenciais competitivos so
cada vez mais efmeros. Aliado a isso, as mudanas ocorridas no
ambiente de negcios brasileiros na dcada de 90, impuseram
novosparadigmasparaogerenciamentoempresarial.Aaberturada
economia,asuaestabilizaoeapresenacadavezmaismarcante
de negcios com abrangncia global exigiram a substituio do
antigo modelo de gerenciamento empresarial, baseado em
produtividade, por um novo modelo, baseado em competitividade
(RODRIGUEZ,2002).
Assim, por uma simples questo de sobrevivncia, cada vez
mais as organizaes vem buscando a diferenciao e o
estabelecimento de vantagens competitivas em relao
concorrncia. Para isso, cada empreendimento tem procurado
encontrar o seu prprio caminho. Porm, entre muitos casos, um
ponto comum tem sido observado: a opo pela Logstica
Empresarialcomoreadeconhecimentocapazdegerardiferenciais
competitivosesustentabilidadeempresarial(FERRAESNETO,2001).
106| T p i c o s e A p l i c a e s

O grande desafio tem sido propor estratgias logsticas capazes de
identificarnecessidadeseconsiderarespecificidadesdecadaregio,
segmento de mercado, cliente ou operao. Muitas vezes, a
adequao de estratgias logsticas conduzida por solues
inovadoras, quase sempre concebidas por meio da anlise de
cadeias produtivas na essncia dos recursos logsticos necessrios,
ouseja,apartirdeseuscomponentesdedesempenhologstico.
Este artigo apresenta uma proposta para anlise logstica de
cadeias produtivas baseada na anlise de componentes de
desempenho logstico, com vistas identificao de informaes
capazes de promover o diagnstico logstico e a implementao
estratgias mais adequadas s especificidades de cadeias
produtivas, bem como para direcionar polticas governamentais
voltadas melhoria da infraestrutura logstica em suas reas de
abrangncia.Nesteartigo,aanlisedecadeiasprodutivasorientada
pela anlise de componentes de desempenho logstico
demonstrada a partir da aplicao nas cadeias produtivas do setor
de energia eltrica no Brasil e do setor de higiene pessoal,
perfumaria e cosmticos na regio Amaznica, revelando
importantes informaes que contribuem para o diagnstico
logstico destes setores, considerados estratgicos ao
desenvolvimento, respectivamente, das economias brasileira e
amaznica.
2.ImportnciadaLogsticaEmpresarialnasCadeiasProdutivas
Emqualquersetor,degrandeimportnciaconheceroselos
que compem sua cadeia produtiva e verificar como so
estabelecidosseusrelacionamentos.Estaanlisepermiteidentificar
os elos mais fortes e os mais vulnerveis, bem como os gargalos
existentes na cadeia, informaes estas importantes para
fundamentar a interveno, privada ou pblica, tornandoa mais
vigorosaeinteressanteatodososelos(BNDES,2008).
De acordo com Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(IPEA, 2000) apud Fossa e Santos (2008) uma cadeia produtiva o
conjunto articulado de operaes econmicas, tcnicas, comerciais
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 107



elogsticas,dasquaisresultaumprodutoouserviofinal;ou,ainda,
asucessodasrelaesfornecedor/cliente,estabelecidasemtodas
as operaes de produo e comercializao necessrias
transformao de insumos em produtos ou servios, usados com
satisfaopeloclientefinal.
Destaquesequeaimportnciadaanliselogsticanascadeias
produtivas pode, tambm, ser evidenciada por meio de suas
modernasdefinies. DeacordocomSilva(2003)apudSilva(2008)
temseque:
Logstica o processo de planejar, implementar,
controlar e analisar criticamente [...] a
movimentao e o armazenamento de matria
prima, estoque em processo e produto acabado,
deformaeficiente,eficazeefetiva,comoscustos
razoveis, atravs dos fluxos de materiais,
informaes, financeiros e reversos, desde o
ponto de origem (fornecedores) at o ponto de
consumo(clientes),compropsitodeatenderaos
nveis estratgicos de servios estabelecidos,
inclusiveopsvenda,levandoemconsideraoos
aspectos de responsabilidade tica, social e
ambiental.
Rodrguez et al. (2008) ressaltam que a luta acirrada pelos
melhores clientes e a tentativa de se relacionar com os melhores
fornecedores faz com que reas antes consideradas perifricas na
gesto empresarial passem a ser significativas Conforme os
mesmos autores, uma dessas reas a logstica, que deixou de ser
responsvelapenasportransportarmercadorias(centrodecustos
viso operacional), e passou a ser determinante para o sucesso de
muitasorganizaes,(centrodelucrovisoestratgica)agregando
valoraosprodutos,sejambem,serviosouumacombinaodestes.
Dessa forma, a logstica empresarial trata da criao de valor
manifestado primariamente em termos de tempo e lugar para os
clientes e fornecedores de uma empresa e para todos aqueles que
tm nela interesse direto. Ballou (2006) justifica tal proposio ao
108| T p i c o s e A p l i c a e s

argumentar que produtos e servios no tm valor a menos que
estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles
pretenderemconsumilos.
3.ComponentesdeDesempenhoLogstico
Razzolini Filho (2006 P.33) afirma que, atravs da anlise e
avaliaodedesempenhodosseussistemaslogsticos,asempresas
podero atingir seus objetivos mercadolgicos e,
consequentemente,sobrevivercompetitividadeemlongoprazo.
Nesse sentido, Becker (2007) e, particularmente, Chopra e
Meindl (2003) ressaltam componentes logsticos condicionantes ao
desempenho de uma cadeia de suprimentos, os quais podem ser
concebidospelosfatoreschaveexpressosaseguir:
a) Estoques: constituem pilhas dematriasprimas, insumos, bens
em processo, componentes ebens acabados queaparecemem
vrios pontos por todos os canais logsticos e de produo da
empresa. Tm como principal funo de compensar
desequilbrios ou incertezas entre oferta (suprimentos) e
demanda, de modo a proporcionar um melhor servio ao
cliente. So, em geral, encontrados em instalaes (armazns,
ptios, chodefbrica, prateleiras) ou emveculos ao longo da
rede e tm custos quepodem representarentre20% e 40% do
valor dos bens, sendo, por isso, considerados de grande
importnciaparaformaodepreos(BALLOU,2001);
b) Transporte: atividade responsvel pelos fluxos de estoques
(insumos,bensemprocesso,componentesebensacabados),de
informaes e financeiro entre as instalaes nas cadeias de
suprimentos, podendo ser executados de vrios modos de
transporte (rodovirio, ferrovirio, aquavirio, aerovirio e
dutovirio), combinados ou no, e rotas, cada uma com
caractersticas particulares de desempenho relacionadas a
custos, velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade,
frequnciaesegurana,agregandovalordelugaraosprodutos,
sejamestesbensouservios;
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 109



c) Instalaes: so locais da cadeia de suprimentos onde a maior
parte dos processos de agregao de valor so desenvolvidos,
ou seja, onde insumos, bens em processo e componentes so
convertidos (combinados, transformados, montados) em bens
acabados ou onde estes mesmos bens acabados so
armazenados, estocados, manuseados e comercializados.
Qualquer que seja a funo das instalaes, as decises a
respeito de localizao, flexibilidade, capacidade de
armazenamento e produo das mesmas, influenciam
significativamente, o desempenho de uma cadeia de
suprimentos(CHOPRAEMEINDL,2003);
d)Informao:consisteemdadosouanlisesarespeitodeestoque,
transporte, instalaes e clientes, os quais fazem parte da
cadeia de suprimentos. Consideram sistemas e tecnologias de
informao, englobando recursos humanos, tecnolgicos e
organizacionais, que agregam valor de qualidade e
desempenho. Os sistemas de informao (S.I.) esto associados
forma como so desenvolvidos os processos de agregao de
valor(transformao/converso),ouseja,aoModusoperandi,
Arquiteturadenegcios,considerandofatorescomo:empresas,
pessoas, relacionamentos, procedimentos, processos,
atividades,regrasdenegcios,culturasdemercadosetc.,tendo,
ainda, seu desempenho diretamente influenciado por tais
fatores. J tecnologias de informao (T.I.) esto associadas
insero de tecnologias para automatizao de processos e,
consequentemente,buscademelhoriadedesempenhodeS.I.
Estoques, transportes, instalaes e informao so consi
derados componentes de desempenho operacionais, uma vez que
decises referentes a tais fatores, principalmente se tomadas de
formaisoladaesemconsideraraspossveisrelaescomosdemais
componentes, em geral, influenciam o desempenho das operaes
logsticas.Almdisso,deformaisolada,decisesreferentesaestes
fatoressodepoucaoudedifcilpercepoporpartedosclientes.
Ratifiquese, diante desses aspectos, que a anlise de um
sistema logstico, deve, tambm, fundamentarse no servio ao
110| T p i c o s e A p l i c a e s

cliente e, consequentemente, nos custos logsticos inerentes s
decises relacionadas aos processos de negcios desenvolvidos na
cadeiadesuprimentos.Tantonveldeservioquantocustospodem
ser considerados componentes estratgicos de desempenho
logstico, uma vez que so os indicadores gerados a partir destes
dois componentes aqueles mais percebidos por clientes e
fornecedores.
Ballou (1993) ressalta que o nvel de servio logstico o
resultado lquido de todos os esforos logsticos oferecidos pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O
autorconclui,ainda,que,comoonveldeservioestassociadoaos
custosdeproveresseservio,oplanejamentodamovimentaode
produtos e servios deve iniciarse com as necessidades de
desempenhodosclientes.
Do ponto de vista da logstica, o cliente a entidade porta
dequalquerdestinodeentregae,independentementedafinalidade
da entrega, o cliente o foco e a fora motriz para o
estabelecimento dos requisitos do desempenho logstico. Em
algumassituaes,oclienteumaorganizaoouumindivduoque
toma posse do bem ou servio entregue; em outras situaes, o
cliente uma instalao diferente da mesma empresa ou um
parceiro comercial situado em alguma outra parte da cadeia de
suprimentos(BOWERSOXECLOSS,2001).
Um empreendimento consegue, portanto, garantir seu
sucesso empresarial medida que entrega ao cliente o bem ou
servio, de modo que ele possa perceber claramente o seu valor.
Assim, os estudos relacionados aos sistemas logsticos tm
alcanado grande importncia estratgica, onde novos conceitos
tmampliadooshorizontesdeatuaodosempreendimentoscom
merecidodestaqueemtodoomundo(KATO,2003).
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 111



4. Anlise Logstica da Cadeia Produtiva do Setor de Energia
EltricanoBrasil
Para o setor de energia eltrica, inicialmente, duas
consideraesbsicaspodemserfeitas:
a) Toda produo destinada sociedade, qualquer que
sejaaclassedeconsumidor;
b) impossvel estocar energia eltrica como produto
acabado, tendose que utilizla exatamente no
momentoemqueestaproduzida
Neste setoro potencialdeenergia s pode serestocado, por
exemplo, sob a forma de gua em reservatrios (Usinas
hidreltricas). Isto , antes da transformao da energia como
insumo(guaemdesnvel)emenergiacomoproduto(eletricidade),
sendo tal transformao realizada por equipamentos grandes,
pesados e caros (transformadores, comportas, turbinas, geradores
etc.). Alguns desses, alm de movimentados na sua aquisio,
precisamsermanuseadosemfunodemanutenoe,ainda,para
arealocaodecapacidadeprodutivaentreinstalaes.
Emgeral,osinsumosdosetordeenergiaeltricasorecursos
que no diferem muito do conjunto necessrio a qualquer
organizao produtiva, incluindo recursos humanos, financeiros,
materiais e informacionais. exatamente desses recursos que se
ocupa a logstica empresarial, segundo a nova abordagem de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS). Neste setor, em
que o fornecimento ininterrupto da energia deve ser o objetivo, a
nfase recai na logstica voltada ao GCS, a partir do qual se obtm
osrecursos,sejamdanatureza(mananciaisdegua)oudaindstria
(bensdecapital).Osetordeenergiaeltricaconstituisedeumciclo
integrado de trs macrofunes: gerao, transmisso e
distribuio. A Figura 1 organiza de forma ilustrativa o ciclo de
funes(gerao,transmissoedistribuio)dosetor.

112| T p i c o s e A p l i c a e s

Fonte:Melo,FerreiraFilhoeCavalcantiNetto(2005)
Figura1CiclodeFunesdoSetordeEnergiaEltrica
A partir da anlise de fluxos de materiais, bens,
equipamentos,informaeseenergiaeltrica,possvelapresentar
e analisar a logstica do setor, considerando que as atividades e as
decises, a ele associadas, so representadas por dois subsistemas
logsticos: o Subsistema de Suporte, relacionado a modelos de
suprimento, com decises, fluxos e atividades que visam
manuteno das condies operacionais do setor, no caso a
gerao, a transmisso e a distribuio de energia eltrica; e o
SubsistemaPrincipal,associadoamodelosdedistribuio,voltadoa
logstica da energia eltrica e relacionado a decises, fluxos e
atividades logsticas especficas, desde a gerao, at a distribuio
de energia Estes subsistemas so caracterizados em detalhes na
Figura2enasseesaseguir.
4.1Subsistemalogsticodesuporte
compostoporatividadeslogsticasrelacionadasreposio
de materiais e equipamentos, e manuteno operacional do
sistemaeltrico.Nestecaso,asatividadessodesenvolvidasapartir
de um modelo genrico de suprimento fsico, voltado ao
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 113



gerenciamento dos fluxos de informaes, materiais, bens e
servios indiretamente necessrios, porm fundamentais
manuteno das atividades principais do setor (gerao,
transmisso e distribuio de energia), considerando a gesto de
capacidade das instalaes traduzida em fluxos eficientes de
materiais, servios e equipamentos entre estas. Referese ao
sistema logstico que garante, s instalaes do subsistema
principal, a disponibilidade de materiais, componentes,
equipamentos eltricos e servios, que, por sua vez, garantem o
fluxocontnuodaenergiaeaestabilidadedosistemaeltrico.

Fonte:Melo,FerreiraFilhoeCavalcantiNetto(2005)
Figura2SubsistemasLogsticoseFluxosnoSetordeEnergiaEltrica

114| T p i c o s e A p l i c a e s

O Quadro 1 caracteriza, a partir do modelo de suprimento
fsico, o subsistema logstico das atividades de suporte ao setor
eltrico.
Comp.de
Desempenho
Componentes
principais
Modelogenricode
suprimentofsico
Subsistemalogsticode
suporte
Informaes
Fluxos
Bens,serviose
informaes
Materiais,compon.,equip.,
informaeseservios
Insumos
Matriasprimas,
equipamentoseservios
Materiais,compon.eequip.
eltricos,combust.,servios
Produtores Fbricaseindstrias
Fbr.demateriais,equip.e
combustv.
Fornecedores
CDregionais,
operadoreslogsticose
transportadoras
CDdefbricas,operadores
logsticosetransportadoras
CDavanados,
operadoreslogsticose
transportadoras
CDdedistribuidores,
operadoreslogsticose
transportadoras
Clientes
Fbricas,atacadistas,
varejistas
Geradoras,transm.edistrib.
deenergia
Transporte Transporte
Transfernciase
abastecimento
Transfernciaseabastec.de
materiaiseequip.eltricos
Areo,rodovirio,
ferrov.,aquav.,dutov.e
eletrnico
Areo,rodovirio,ferrov.,
aquav.,dutov.eeletrnico
Estoques Estoques
Matriaprima,bensem
processoebens
acabados
guaoucombust.,outros
mat.,comp.eequip.eltricos
Alto(BensBV/DR);
Baixo(BensAV/DI)
Alto(BensBV/DR);
Baixo(BensAV/DI)
Descentralizado(Bensde
BV/DR);
Centralizado(Bensde
AV/DI)
Descentralizado(Bensde
BV/DR);
Centralizado(Bensde
AV/DI)
Instalaes
Instalaes
principais
FornecedoreseClientes
Fornecedores,Setoreltricoe
Clientes
Restriode
capacidade
Recursoshumanose
equip.industriais
Recursoshumanose
equipamentos
Servioao
cliente
Nveldeservio
Disponib.demat.,bens
eserviosem
quantidade,momentoe
lugarcerto
Disponib.demat.equip.eltr.
eserv.emqtde.,momentoe
lugarcerto
Fonte:BaseadoemMelo(2006)
Quadro1Modelogenricodesuprimentofsicoeosubsistemadesuporte
aosetordeenergiaeltrica
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 115



Como num sistema de suprimento fsico genrico, o
transporte executado a partir de fornecedoresencarregados pela
transferncia, transbordo e entrega de materiais, componentes,
equipamentos e combustveis at as instalaes de produo/
consumo.Emfunodovalordosmateriaise/oudaregularidadeda
demanda, a estratgia estocagem pode ser executada com nveis
Elevados, referentes a bens de baixo valor (BV) e/ou demanda
regular (DR), ou Baixos, referentes a bens de alto valor (AV) e/ou
demanda irregular (DI). Alm disso, os estoques podem ser
descentralizados, para bens de BV e/ou DR, ou Centralizados, para
bensAVe/ouDI,atospontosdeconsumo.Quantoainstalaes,a
localizaoeacapacidadeprodutivadosfornecedoresecentrosde
distribuio constituem as principais preocupaes, uma vez que
disposio da rede deve proporcionar o melhor nvel de servio,
aquirepresentadopeladisponibilidadedemateriais,equipamentos
eltricoseserviosnomomento,lugarequantidadesadequadass
demandas.
4.2Subsistemalogsticoprincipal
O subsistema logstico principal referese a projetos de
configuraodaredeedeampliaodacapacidadetotaldosistema
eltrico, considerando decises referentes a instalaes (usinas e
subestaes),redesdetransmisso(linhasetorresdetransmisso)
e de distribuio (linhas de distribuio) de energia. As atividades
logsticas, neste subsistema, esto relacionadas ao fluxo eficiente e
eficazdaenergiaeltricanasredesdetransmissoedistribuio.O
Quadro2associaoscomponentesprincipaisdomodelogenricode
distribuio fsica ao subsistema logstico principal do setor de
energiaeltrica.
O transporte da energia eltrica realizado a partir de
transformadores de potncia e linhas de transmisso e de
distribuio que garantem a disponibilidade da energia, em nveis
economicamente viveis, nos pontos de consumo. Como a energia
eltrica nopode ser estocada comobem acabado, esta mantida
emseuestadoprimrio,sejaenergiapotencialemGRA,nocasodas
116| T p i c o s e A p l i c a e s

UHE, ou em combustveis minerais ou vegetais, no caso de UTN e
UTE, at ser transformada em energia que transmitida e
distribudapelosistemaeltrico.
Comp.de
Desempenho
Componentes
principais
Modelogenrico
de
Distribuiofsica
Subsistema
logsticoprincipal
Informaes
Fluxos
Bens,serviose
informaes
Energiaeltricae
informaes
Produtores Fbricas/Indstrias Empresasgeradoras
Distribuidores
CDRegionais Transm.(SEEV)
CDAvanados Transm.(SEAV)
Clientes
Grandeporte
(Atacad./Distribuid
.)
Indstriasdegrande
porte
Mdioporte
(Varejistas)
Distrib.(SEAVeSED)
eMPI
Pequenoporte
(Consumidorfinal)
Consumidorfinal
Transporte Transporte
Transf./transbordo
seentregade
materiais
Transmissoe
distrib.daenergia
Areo,rodovirio,
ferrov.,aquav.,
dutov.eeletrnico
TEV,TAV,TD,LTe
LD
Estoques Estoques
Somente
componentese
bensacabados

Descentralizado
(BensdeBV/DR);
Centralizado
(BensdeAV/DI)

Instalaes
Instalaes
principais
Armazns,
Fbricas,CD,
atacadoevarejo
GRA,EC,UHE,UTE,
UTN,SEEV,SEAV,
SED,TT
Restriode
capacidade
RHe
equipamentos
industriais
RH,LT,LDeequip.
eltricos
Servioaocliente
Nvelde
servio
Disponibilidadede
benseservios,na
quantidade,no
momentoeno
lugarcerto
Disponib.deenergia
naqtde.,momento
elugarcerto/Red.
riscodeinterrupo
dofornecimento
Fonte:BaseadoemMelo(2006)
Quadro2ModeloGenricodeDistribuioFsicaeoSubsistemaPrincipaldo
SetordeEnergiaEltrica
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 117



A demanda de energia a informao que direciona a
concepo de planos de ampliao e otimizao da infraestrutura
relacionada s macrofunes do setor (gerao, transmisso e
distribuio). A localizao de instalaes, como componentes das
redes de transmisso e distribuio, e a expanso ou manuteno
da capacidade produtiva destes componentes, proporcionam o
melhor nvel de servio, representado pela disponibilidade de
energia na quantidade, no momento e no lugar certo, o que
corresponde ao menor risco potencial de interrupo do
fornecimentodeenergia.
5. Anlise Logstica da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene
Pessoal,PerfumariaeCosmticosnaRegioAmaznica
As bioindstrias de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos
presentesnaAmazniaenvolvemmltiplasformasdeatuaoeso
representadas por empresas de diferentes portes, que vo desde
empresaslocais,asquaisso,emsuamaioria,demicroepequenas
indstrias, at empresas lderes nacionais e transnacionais.
(AdaptadodeMIGUEL,2009).
Existem bioindstrias que dedicam suas atividades exclusi
vamente s etapas de processamento das matriasprimas, para
posteriorfornecimentodosinsumossindstriasresponsveispelo
produtofinal,bemcomoaquelasquedesenvolvemtodasasetapas
de produo at a comercializao final nos mercados
consumidores(MIGUEL,2009).
Estudos da Associao Brasileira da Indstria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC) identificam grandes
demandas,nomercadonacionaleinternacional,porprodutoscujos
princpiosativossocomponentesoriundosderecursosvegetaisda
biodiversidade e justificam essas demandas, principalmente,
por/pela(s)(ABIHPEC,2004):
a) Queda no uso de insumos de origem animal no mercado
internacional;
118| T p i c o s e A p l i c a e s

b) Atuais tendncias de se substituir produtos sintticos por
naturais;
c) 20%dabiodiversidadedetodoomundoencontrarsenoBrasil;
d) Existncia, somente na Amaznia brasileira, de mais de 10 mil
espciesdeplantaspossveisdeseremutilizadascomoinsumos
emprodutosparaasade;e
e) Estmulos s etnocincias como parte de uma estratgia para o
pasobteralgumavantagemcomparativaembiotecnologia.
Nesse contexto, devido sua vasta aplicabilidade em bioin
dstrias e pela relevncia scioeconmica para as cadeias
produtivas da biodiversidade amaznica, ganham grande destaque
os Produtos Florestais NoMadeireiros (PFNM), cuja funo e
relevnciasoabordadasporAndersoneClay(2002)eFAO(2003),
citadosporSilva(2005):
Os produtos florestais nomadeireiros so bens
de origem biolgica, originados de florestas
nativas ou de florestas plantadas e tm papel
fundamental na gerao de renda de populaes
rurais e indgenas em todo o mundo [...]
Contribuem para gerao de renda familiar
atravs da comercializao de exsudatos, folhas,
frutos, razes e sementes, alm de ter um papel
preponderante dentro da economia de
comunidades locais. Recentemente, esses
produtos tm servido, inclusive, como porta de
ingresso dessas comunidades em mercados mais
amplos, principalmente por conta do uso de
produtosextradosdessescomponentes.
As atividades de coleta e de cultivo de plantas e frutos da
regio amaznica esto associadas, na maior parte dos casos, s
famlias ribeirinhas mais isoladas, s populaes indgenas e s
comunidades de pequenos produtores familiares, muitas delas
agrupadasemsistemasdecooperativas/associaeseconsideradas
importantes atores dos novos circuitos da Amaznia. (BAHRI, 2000
apudMIGUEL2007).
Quanto ao relacionamento das bioindstrias com as
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 119



comunidades,pesquisasrealizadaspeloCentrodeGestoeEstudos
Estratgicos (CGEE) registram que h articulaes de organizaes
nogovernamentais com empresas as quais assumem a bandeira
da responsabilidade socioambiental e com os novos espaos de
articulao que surgem entre entidades tais como: Ministrio do
Meio Ambiente (MMA), Ministrio do Desenvolvimento Agrrio
(MDA), Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome
(MDS)eoutrasinstituies(CGEE,2007).
No que se refere s atividades bsicas para gerao de valor
aos insumos da Amaznia, utilizados no setor de higiene pessoal,
perfumaria e cosmticos, Costa (2007) enfatiza que centros de
pesquisa regionais e nacionais, organizados sob forma de redes de
laboratrios e de pesquisadores, tmse demonstrado essenciais
paraasatividadescomooinventriobiolgicodasespciesdevalor
econmico, a realizao de testes analticos para identificao de
princpios ativos ou de substncias para usos na produo e,
principalmente, o desenvolvimento final e ensaios industriais dos
produtosparasuaposteriorcolocaonomercado.
Emtornodoscentrosdepesquisasupracitados,encontramse
estruturados os Plos de Incubao de Empresas de Bases
Tecnolgicas, os quais esto voltados para induzir e oferecer
suporte tcnicocientfico para o desenvolvimento de pequenos e
mdios empreendimentos (COSTA, 2007). Dessa forma, ao prover
microepequenasempresascominstalaesfsicasadequadas,com
servios de apoio compartilhados, consultorias sobre o
funcionamentodomercado,seusaspectoslegaisesobreviabilidade
de apoio financeiro junto a rgos de fomento, as incubadoras de
empresasbuscamexplorarepotencializarosrecursosexistentes,de
modo a criar um ambiente favorvel ao surgimento e
fortalecimento de novos empreendimentos, transformando suas
incubadas em empresas graduadas bemsucedidas (VEDOVELLO et
al,2001).
Nafaseemqueosprodutossodisponibilizadosaomercado,
centros de pesquisa, instituies e empresas podem fazer o
120| T p i c o s e A p l i c a e s

requerimento de patentes do produto e das tecnologias
empregadas ao seu desenvolvimento, bem como a certificao das
etapas do processo de Pesquisa e Desenvolvimento. Para a
comercializao, tambm so necessrios os registros e os
licenciamentos nos rgos reguladores (MIGUEL, 2007).
Autorizaes para acesso ao Patrimnio Gentico Nacional so de
responsabilidade de rgo reguladores como MMA, Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
(IBAMA)eConselhodeGestodoPatrimnioGentico(CGEN).Por
sua vez, a Agncia Nacional deVigilncia Sanitria (ANVISA) define,
regulamenta e fiscaliza diversas reas produtivas, inclusive as
relacionadasacosmticos(ARRUDA,2008).
Os produtos do setor so distribudos atravs de quatro
canais: distribuio tradicional por meio de atacado e as lojas de
varejo; vendas diretas com consultores; franquias; e ecommerce
(vendaspelainternet).Assim,asmaioresdemandasadvmdelojas
especializadas em produtos naturais, de distribuidores das vendas
diretas, de mercado de terapias alternativas, de terceirizao de
marcas,edeoutraspequenasfbricasdoramo.
A Figura 3 representa o desenho esquemtico da cadeia
produtiva da biodiversidade amaznica, relacionada ao setor de
higiene pessoal, perfumaria e cosmticos. Nesta figura so
registrados os principais estgios, elos componentes e suas
relaes, desde a coleta de PFNM, passando pela fabricao dos
produtos do setor, at o atendimento demanda do mercado
nacionale/ouinternacional.
5.1Transporte
Os maiores gargalos logsticos do setor esto relacionados
obteno de PFNM e, dessa forma, situamse montante nas
cadeias produtivas. As grandes distncias dos pontos de coleta das
matriasprimasaospontosdefabricaodebioprodutostmcomo
agravante a carncia de infraestrutura de transporte, marcante na
Amaznia. Os principais modais de transporte identificados no
suprimento de insumos da biodiversidade so o rodovirio e o
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 121



fluvial.Oprimeiroaltamenteafetadopelascondiesdasvias,as
quais,emsuamaioria,encontramseemestadoprecrioebastante
crtico nos perodos mais chuvosos do ano. J o modal fluvial
encontra como restries a reduzida freqncia, a baixa
confiabilidadeeaescassezdeterminaisearmazns,principalmente
nas comunidades mais longnquas, retratando o sub
aproveitamentodopotencialhidroviriodaregio.
122| T p i c o s e A p l i c a e s

Figura3PrincipaisEstgioseElosdasCadeiasProdutivasdosetordeHigiene
Pessoal,PerfumariaeCosmticos

5.2Informao:sistemasetecnologias
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 123



Limitao tambm bastante influente no desempenho
logsticodascadeiasprodutivasdabiodiversidaderefereseaofluxo
de informao. As comunidades coletoras dos PFNM carecem de
maior grau de integrao e comunicao com os outros elos da
cadeia, de modo que sejam desenvolvidas operaes de maneira
mais eficiente e eficaz. Neste contexto, informaes imprecisas ou
incorretas s bioindstrias resultam em perda de produtividade,
sistemas redundantes, lentido e correes no recebimento de
matriaprima. Usualmente, muitas comunidades fornecedoras
desenvolvemoextrativismocomtcnicasaindamuitorudimentares
(primitivas).PorissoincidenteafaltadepadronizaodosPFNM.
Aditese a esse fator a ausncia de tecnologias adequadas e a falta
de acesso ao conhecimento cientfico por parte das comunidades.
Mais jusante na cadeia, devido crescente demanda por
produtos da biodiversidade do mercado consumidor
internacional, as bioindstrias do ramo de higiene pessoal,
perfumaria e cosmticos passam por uma fase de
internacionalizao de seus produtos, tendo que se adaptar e
direcionar aes para esse novo contexto, de modo a melhor
entendercomolidarcomaspectosrelacionadoslegislaovoltada
aessesprodutosnosprincipaispasesconsumidores.
5.3Instalaes
Outro importante componente de desempenho logstico na
cadeia de produtiva estudada so as instalaes, principalmente
relacionadasaoarmazenamentodematriasprimas,hajavistaque,
perecveis, necessitam de condies de armazenamento prprias,
nem sempre seguidas. As instalaes destinadas fabricao dos
produtosfinaislocalizamsenoscentrosurbanosesopertencentes
s bioindstrias atuantes no ramo, isto , atualmente, as
comunidadesextrativistas,salvoexcees,limitamseextraoda
matriaprima, o que restringe a agregao de valor aos referidos
produtos nesse elo da cadeia. Particularmente para micro e
pequenas bioindstrias, as instalaes voltadas pesquisa so
representadas pelas universidades e pelos espaos fsicos de
124| T p i c o s e A p l i c a e s

laboratrios de centros de pesquisas, aos quais as incubadoras de
empresas esto vinculadas. As instalaes mais jusante da cadeia
produtiva, e, conseqentemente, mais prximas aos clientes finais,
so referentes ao atacado e varejo tradicionais, alm de lojas
especializadas(franquias).Ressalteseareduodecustoslogsticos
referentesainstalaesnocasodasvendasdomiciliares(diretas)ou
nocontextodoecommerce.
5.4Estoques
A economia extrativista apresenta limitaes quanto ao
crescimento do mercado, decorrente da tenso na oferta, que no
consegue suprir a demanda, e que, por sua vez, regida pela
existncia fixa de estoques naturais (HOMMA, 2008). Nas cadeias
produtivas da biodiversidade, a gesto dos estoques naturais, ou
seja, dos PFNM, tornase ainda mais complexa em decorrncia da
sazonalidade das safras, da perecibilidade dos produtos e das
distncias entre os pontos de coleta e os centros de produo das
bioindstrias, dificultando a rastreabilidade desses insumos. As
incertezasdecorrentesdosreferidosfatoresafetamasprevisesde
suprimento e o planejamento das bioindstrias. Dessa forma,
devidofaltadeestoques,noraramente,asbioindstriaspassam
porproblemasquecerceiamoestabelecimentodenveisdeservio
mais elevados aos seus clientes. No presente estudo, os
representantes das organizaes pesquisadas relataram, como
principais problemas decorrentes das restries supracitadas, a
parada na produo, as perdas de venda, e o atraso nas entregas
acertadas com clientes. Os fornecedores de PFNM atribuem, por
sua vez, como principais motivos ao no atendimento demanda
dasbioindstriasaescassezdeestoquesnaturais,asazonalidadeda
atividade extrativista; alm de problemas com produo (mode
obra,ferramentasemquinas).
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 125



6.ConsideraesFinais
Tanto no setor eltrico brasileiro como no setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosmticos na Amaznia, a anlise logstica
dacadeiaprodutivaviabilizouacaptaoegeraodeinformaes
que possibilitaram algumas vantagens em termos de maior
caracterizao de especificidades logsticas destes setores, a saber:
umavisomaisabrangentedasoperaeslogsticas,oquepermite
a interpretao mais realista de contribuies e impactos que
ineficincias dessas operaes podem causar no desempenho da
cadeia produtiva que depende da logstica para atingir seus
objetivos; a identificao de todos os fluxos logsticos que
possibilitam o desenvolvimento de estratgias diferenciadas para
materiais e servios diferentes; e Identificao de interfaces
empresariais, que promovem oportunidades para melhorias de
relacionamentos e de desempenho por meio de maior integrao
com parceiros de negcios, possivelmente, tambm baseadas em
inserodetecnologias.
Noqueserefereaosetoreltricobrasileiro,aanliselogstica
desuacadeiaprodutivaauxiliouadefinioeaidentificaodedois
sistemaslogsticos(subsistemalogsticoprincipaledesuporte)com
caractersticasdiferentes,umavezqueseusprodutoslogsticosso
diferentes, mas com idntica importncia no que se refere aos
objetivos do setor. Ainda em relao ao setor eltrico brasileiro,
vale ressaltar que o estudo aqui desenvolvido se concentrou na
caracterizao apenas dos elos que atuam direta ou
indiretamentenasoperaesdegerao,transmissoedistribuio
de energia. No entanto, ainda h outros elos a serem
caracterizados, considerando regulamentao e fiscalizao de
operaes (Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL),
coordenao e controle da operao da gerao e transmisso de
energiaeltricanoSistemaInterligadoNacional(OperadorNacional
do Sistema ONS), elaborao de polticas e diretrizes para o setor
energtico (Ministrio de Minas e Energia MME), entre outras
atividades capazes de interferir e influenciar decises e estratgias
126| T p i c o s e A p l i c a e s

logsticasnestesetor.
Em relao ao setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosmticos na Amaznia, por ser um setor produtivo mais novo e
ainda em processo de amadurecimento na regio, ficaram
evidentes os maiores desafios, do ponto de vista logstico, a serem
superados. Os maiores gargalos logsticos deste setor foram
identificados a montante na cadeia produtiva, ou seja, no incio do
processo de agregao de valor. No que se refere ao componente
transporte as grandes distncias entre os pontos de coleta das
matriasprimas e os pontos de fabricao de bioprodutos tm
comoagravantestantoafaltadeinfraestruturaderodoviriacomo
a baixa confiabilidade e a escassez de terminais e armazns
porturios, marcantes na Amaznia. Em relao ao componente
estoques, sua gesto mostrouse bastante complexa em
decorrncia de sazonalidades, alto nvel de perecibilidade dos
insumos e grandes distncias entre fornecedores e centros de
manufatura, cujas incertezas afetam as previses de suprimento e
planejamento da produo. Alm de elevadas distncias e
disparidadesemtermosdearmazenamentoentrepontosdecultivo
eproduo,ocomponenteinstalaestambmcaracterizadopela
existncia de pontos voltados pesquisa (universidades e espaos
fsicos de laboratrios vinculados incubadoras de empresas), o que
evidencia uma estratgia de capitalizao de valor agregado aos
bensproduzidosnaregio,caractersticaestadesetoresprodutivos
relacionados bioindstria, alm de franquias e pontos
especializados em vendas domiciliares (diretas) ou no contexto do
ecommerce. Finalmente, o componente informao,
caracterizado por deficincias em termos de integrao e
comunicao, sobretudo, entre cultivadores e os demais elos da
cadeia, alm de diferenas considerveis em termos de insero
tecnolgica e capacitao de modeobra envolvidos ao longo dos
processosdeagregaodevalor.
De uma forma geral, tanto para o setor eltrico brasileiro
quantoparaosetordeHigienePessoal,PerfumariaeCosmticosna
Amaznia, a proposta de anlise logstica de cadeias produtivas, a
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 127



partir da anlise de componentes de desempenho logstico,
mostrouse bastante efetiva, no que se refere captao de
informaes destinadas concepo de diagnsticos mais
consistentesecapazesdedirecionarestratgiaslogsticasepolticas
pblicasmaisadequadassespecificidadesenecessidadeslogsticas
dasregiesconsideradas.

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132| T p i c o s e A p l i c a e s

PARTEII
APLICAESEMENGENHARIADEPRODUO
A Segunda Parte dessa publicao apresenta uma
coletnea de Estudos de Caso nos quais so
demonstradas aplicaes de estudos em algumas
subreasdaEngenhariadeProduo.

So contempladas as reas: Engenharia de opera


es e processos da Produo, Pesquisa Operacio
naleGestodaQualidade.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 133



134| T p i c o s e A p l i c a e s

Engenhariadeoperaese
processosdaproduo
Nesta seo, apresentamse alguns conceitos e uma
aplicaodemodelosdeprevisodemanda.Aprevisode
demandafundamentalparaodesenvolvimentodeaes
nas reas: a) Engenharia de Operaes e processos da
produo e; b) Pesquisa Operacional. Especialmente no
quedizrespeitoaoPlanejamentoeControledaProduo
(PCP). Ela importante paraa utilizao de mquinas de
maneira adequada, para realizar a reposio de materiais
no momento e quantidade corretas e para que todas as
demaisatividadesnecessriasaoprocessoprodutivosejam
adequadamenteprogramadas.Apesardasprevisesserem
importantes e teis para o planejamento das atividades,
elasapresentamerrosemsuasestimativas,devendoseser
cuidadoso tanto na coleta de dados como na escolha do
modelo de previso gerado a fim de que os errossejam
diminudos.
No capitulo apresentado a seguir voc poder se
familiarizar com os mtodos de previso mais utilizados,
verificar sua aplicabilidade em uma companhia de gua
mineral, bem como estudar os mtodos de validao do
modeloapresentadonesteestudodecaso.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 135


136| T p i c o s e A p l i c a e s

ANLISEDEDEMANDAEMUMACOMPANHIADE
GUAMINERALDAREGIOMETROPOLITANADE
BELMUTILIZANDOMODELOSDEHOLTWINTERS

SumriodoCaptulo

1.Introduo

2.Sriestemporais

3.MtodosdePreviso

4.ModelosdePreviso

4.1.ModelosdeHoltWinters

5.Metodologia

5.1Definiodoproblema
5.2Coletadeinformaes
5.3AnlisePreliminardosDados
5.4Escolhaeajustedomodelo
5.5Usoeavaliaodomodelo

6.Aplicao

7.Concluso
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 137



ANLISEDEDEMANDAEMUMACOMPANHIADE
GUAMINERALDAREGIOMETROPOLITANADE
BELMUTILIZANDOMODELOSDEHOLTWINTERS

DikthermanVianadaSilva

AndrClementinodeOliveiraSantos
AndrCristianoSilvaMelo
Resumo
Este texto possui como objetivo apresentar uma aplicao de
tcnicasdeprevisodedemandanareadePesquisaOperacionale
Engenharia de Operaes e Processos da Produo. Essas tcnicas
de previso so capazes de auxilia amplamente na tomada de
deciso de gestores de processos atuantes nos mais diveroso nveis
organizacionais. Para fins ilustrativos apresentase o estudo de
casosdeumacompanhiadeguaMineraldaRegioMetropolitana
deBelm(RMB),noqualsoanalisadososmodelosdeHoltWinters
eodasazonalidade;ambosutilziadosemdoisformatos:oforamto
aditivoeomultiplicativo.Ocontedodocapituloinciasecomuma
breve apresentao do conceitos fundamentais dessa rea e, em
seguida,sodefinidososmodelosmaisadequadosdeprevisopara
aplicaoemsistemasreais,considerandoobjetivoscomoagerao
demodelosdefcilentendimento;comaplicaonodispendiosae
o uso de testes computacionais estatsticospara validar as
propostas. Discutese tambm a previso de demanda e sua
importncia para o planejamento operacional e estratgico de
organizaesautantesnosmaisdiversossetores.

Palavraschave: Previso de Demanda, Sries Temporais, Modelos


deHoltWinters
138| T p i c o s e A p l i c a e s

1.Introduo
Toda organizao precisa, de alguma forma, saber como
dimensionar suas capacidades produtivas da forma que estas se
encaixem de modo perfeito s demandas, evitando assim possveis
desperdcios de tempo, material e energia, ou a falta de produtos
paraatenderomercado.
Segundo Martins e Laugeni (2006), previso o processo
metodolgico para determinao do futuro, baseado em modelos
estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda em modelos
subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e
previamente definida. A previso de demanda entre outras
estatsticas assume um fator importante no processo decisrio,
tanto no nvel estratgico quanto no operacional. Os planos de
capacidade, atividades de infraestrutura, vendas, fluxo de caixa,
estoques, gerenciamento da modeobra (frias, contrataes), e
comprassotodosbaseadosnaprevisodedemanda.
Os modelos de sries temporais so ferramentas
importantssimasetmsidolargamenteutilizadasnosmaisdiversos
campos do conhecimento. Fogliatto (2003) enfatiza que as
vantagens desta tcnica estendemse desde auxilio ao
planejamento de infraestrutura at o estudo das capacidades,
reduzindo, assim, riscos inerentes ao processo decisrio das
atividades.
Portanto, prever nveis de demanda vital empresa como
um todo, porque fornece as entradas bsicas para planejamento e
controle de todas as reas funcionais, incluindo a logstica, o
marketing,aproduoeasfinanas(BALLOU,2001).Dessaforma,
permite que os administradores destas organizaes antecipem o
futuro e planejem de forma mais conveniente suas aes (TUBINO,
2000).
De acordo com Tubino (2000) as empresas, de uma ou de
outra maneira, direcionam suas atividades para o rumo em que
acreditamqueseunegcioandar.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 139



Nessesentido,estetrabalhobuscaavaliarousodosmodelos
de sries temporais para anlise de demanda do produto Garrafo
20L;deumacompanhiadeguasmineraisdaRegioMetropolitana
de Belm. Para tanto, foram utilizados modelos de previso
quantitativos baseado em sries temporais, mais especificamente
osmodelosdeHoltWintersmultiplicativoseaditivosatravsdouso
do software CrystalBall. A srie coletada corresponde aos dados
mensais no perodo entre 2004 e 2007, sendo que os ltimos seis
mesesdessasrieforamutilizadosparavalidaromodeloescolhido
atravs dos clculos dos erros entre os valores estimados pelo
modeloeovalorrealdasrie.
Ressaltase a grande relevncia da adoo da prtica de
previso de demanda pelas empressas visto que a boa gesto de
sistemas de produo perpassa pela utilizao de modelos de
previso consistentes que impactam positivamente nas operaes
de compra de materiais e dimensionamento de capacidades ao
longodetodaacadeialogstica.
2.Sriestemporais
Uma srie temporal consiste em qualquer conjunto de
observaes ordenadas no tempo (MORETTIN E TOLOI, 2004). Se
estasobservaesconsecutivassodependentesumadasoutras,
possvel conseguirse uma previso e assim fornecer bases para
compreender o comportamento do evento ao qual est se
analisando.
Nessa tcnica, conhecer o comportamento das variveis do
estudo muito importante nos processos de deciso relacionados
aoplanejamentogerencialeaoplanejamentoestratgico.Empresas
podero reduzir seus estoques e fazer novos empreendimentos a
partirdoconhecimentofuturodademanda.
DeacordocomTubino(2007),Umadasconsideraesparao
uso de modelos de sries temporais, partir do princpio de que a
demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados, no
sofrendoinflunciadeoutrasvariveis.
140| T p i c o s e A p l i c a e s

CitaMorettineToloi(2004),queaoserealizarumestudode
sriestemporais,podeseestarinteressadoem:
a)Investigaromecanismogeradordasrietemporal;
b)Fazerprevisesdevaloresfuturosdasrie;
c)Descrever apenas o comportamento da srie, como
tendnciasesazonalidades,porexemplo;
Procurarperiodicidadesrelevantesnosdados.
Os mesmos autores ressaltam que os modelos devem ser
simples, com o menor nmero de parmetros possveis, e sua
utilizaonodeveapresentardificuldadesspessoasinteressadas
em manipullos, entendendose por modelos uma descrio
probabilsticadeumasrietemporal.
Morettin e Toloi (2004) classificam os modelos de sries
temporais em: paramtricos, cuja anlise feita no domnio do
tempo;eosnoparamtricoscujaanliserealizadanodomnioda
freqncia. De acordo com as caractersticas dos dados da srie e
do objetivoda anlise, h um conjunto de modelos que podem ser
usados, variando dos mais simples e intuitivos at os mais
complexos, que precisam de conhecimentos especializados e
softwaresmaissofisticados.
3.MtodosdePreviso
Na escolha do modelo de previso, devese considerar
aspectos como o horizonte da previso, disponibilidade de dados,
precisonecessriaedisponibilidadederecursos(SLACK,2002).As
previses de demanda so elaboradas atravs de mtodos
quantitativos,qualitativosoudamisturadosdoistipos.
Oterceiromodeloseriaumamisturaqueconsideraaopinio
de especialistas e utiliza alguma modelagem matemtica para a
resoluodeumproblema(LARSON,2004).OQuadro1ilustraa(s)
principal(ais) tcnicas de cada mtodo de previso e suas
caractersticas.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 141


Mtodo Tcnica Tempo


Comple
xidade
Preciso
Volumede
Dados
Qualitativos
Mtodo
Delphi
Longo Alta Variavel Muitos
Quantitativos
Mdia
Mvel
Curto Muito
baixa
Mdia Poucos
Mdia
Ponderada
Curto Baixa Adequa
da
Muito
pouco
Regresso
Linear
Curto Mdia
Baixa
Mdia
alta
Muitos
Anlisede
Regresso
Longo Adequa
da
Alta Muitos
Fonte:BALLOU(2006)
Quadro1Comparaodastcnicasdeprevisodedemanda.
4.ModelosdePreviso
Apartirdosobjetivosdaanliseedascaractersticasdasrie
temporal, so escolhidos os modelos a serem utilizados. No
propsito deste artigo mencionlos, e sim, apenas os modelos de
HoltWinters, uma vez que este foi o modelo utilizado nesse
trabalho.Para leitores interessados em conhecer outros modelos
sugerese a leitura de Morettin e Toloi (2004), Ragsdale (2004),
Pellegrini e Fogliatto (2000), Makridakis, Wheelwright e Hyndman
(1998),Tubino(2000),Tubino(2007)eBallou(2006).
4.1ModelosdeHoltWinters
Os modelos de HoltWinters (HW) descrevem
apropriadamente dados de demanda em que se verifica a
142| T p i c o s e A p l i c a e s

ocorrncia de tendncia linear, alm de uma componente de
sazonalidade (PELLEGRINI E FLOGIATTO, 2000). Caso a amplitude
da variao sazonal mantenhase constante, dizse que o modelo
aditivo(Figura1),casoaumentecomotempo,dizsequeomodelo
multiplicativo(Figura2).

Fonte:Ragsdale(2004)
Figura1ModeloaditivodeHoltWinters.

Fonte:Ragsdale(2004)
Figura2ModelomultiplicativodeHoltWinters.

Os modelos matemticos para as variaes desse mtodo


podemservistosaseguir:
- HoltWinters Aditivo: utilizado quando a amplitude da
variao sazonal mantmse constante, ou seja, a diferena
entre o maior e o menor ponto de demanda nos ciclos
permanececonstantecomopassardotempo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 143



- HoltWinters Multiplicativo: utilizado quando a amplitude
da variao sazonal aumenta com o tempo, ou seja, a
diferena entre o maior e o menor ponto de demanda nos
cicloscrescecomopassardotempo.
Paraumamelhorcompreensododescritoacima,apresenta
se na Tabela 1 o conjunto de equaes bsicas para os dois
modelos.
Tabela1EquaesdoModelodeHoltWinters

Onde:
SComprimentodaSazonalidade
L
t
NveldaSrie
b
t
Tendncia
S
t
ComponenteSazonal
F
t+m
Previsoparaoperodom
Y
t
ValorObservado
, e so parmetros exponenciais alisadores do nvel, da tendncia e da
sazonalidade,respectivamente.

HoltWintersAditivo
HoltWinters
Multiplicativo
Nvel
( ) ( )( )
1 1
1

+ + =
t t s t t
b L S Y L o o

( )( )
1 1
1

+ + =
t t
s t
t
t
b L
S
Y
L o o

Tendncia ( ) ( )
1 1
1

+ =
t t t t
b L L b | |

( ) ( )
1 1
1

+ =
t t t t
b L L b | |

Sazonal
idade
( ) ( )
s t t t t
S L Y S

+ = 1

( )
s t
t
t
t
S
L
Y
S

+
|
|
.
|

\
|
= 1

Previso ( )
m s t m t t m t
S b L F
+ +
+ =

( )
m s t m t t m t
S b L F
+ +
+ =

144| T p i c o s e A p l i c a e s

5.Metodologia
Para a realizao desse trabalho seguiuse a metodologia
sugerida por Makridakis, Wheelwright E Hyndman (1998) que
recomendam um estudo de sries temporais com os seguintes
passos: a) definio do problema ;b) coleta de informaes; c)
anlisepreliminardosdados;d)escolhaeajustedomodelo;e)uso
eavaliaodomodelodepreviso.
A seguir, detalhada cada etapa imlementada desta
pesquisa.
5.1Definiodoproblema
Oobjetodeestudodessetrabalhoumacompanhiadegua
mineral da Regio Metropolitana de Belm, mais especificamente
na demanda do produto Garrafo 20 litros, com o intuito de fazer
previses futuras dessa demanda, analisar perodos de
sazonalidade,tendnciaseoutrasestatsticasdescritivas.
5.2.Coletadeinformaes
Os dados foram cedidos pela companhia objeto de estudo.
Coletouse dados histricos de um perodo de quatro anos.
consideradaidealumacoletadedadosqueconsidereumhorizonte
de cinco anos de informaes, para anlises consistentes de
modelos de previso, porm, dois anos so suficientes para uma
anlisepreliminar.
5.3AnlisePreliminardosDados
AanliseiniciousepelaclassificaoABC,oucurvadePareto,
a qual consiste em separar itens em classes de acordo com sua
importncia relativa (TUBINO, 2000). O parmetro utilizado para a
classificao,foiopercentualdereceitabrutadecadaprodutopara
a empresa. Aps a tabulao dos dados, plotouse o grfico
representandoademandadoprodutoGarrafo20Lemfunodos
meses. Assim, tornase possvel avaliar o comportamento da srie
com relao a estacionaridade, tendncia (crescimento ou
decrescimento),sazonalidadeouciclos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 145



5.4Escolhaeajustedomodelo
Apsaanlisepreliminardosdados,verificousequeasrie
modelvel.Apartirda,passousefasederealizaodasprevises
com modelos definidos. Procuraramse modelos simples, porm
com capacidade de predio significativa, que pudessem ser
manipulados pelos tcnicos da COMPANHIA atravs de planilhas
eletrnicas. Para tanto, utilizouse o software CBPredictor da
Crystal Ball Inc., que um programa que funciona no ambiente do
MicrosoftExcel.
Os modelos de previso selecionados foram os seguintes:
HoltWinters Multiplicativo e HoltWinters Aditivo. Tal escolha vem
daprpriacaractersticadosdados,objetivosdoestudo,bemcomo
facilidadedeutilizaodessesmodelos.
5.5Usoeavaliaodomodelo
Osltimosseismesesdessasrieforamutilizadosparavalidar
o modelo escolhido, isso foi feito atravs dos clculos dos erros
entre os valores estimados pelos modelos e o valor real da srie.
Paraavaliarqualmodeloproporcionaosmelhoresresultadosforam
utilizados alguns indicadores, tais como: (MAD) desvio mdio
absoluto, (RMSE) Raiz quadrada do erro mdio quadrado, (MAPE)
erro percentual mdio absoluto. Klassen e Flores (2001) apontam
umapesquisaemqueoMAPEumdosmtodosmaispopularese
um dos mais utilizados nas empresas que utilizam critrios
matemticos para a comparao de modelos. A estatstica U de
Theil,tambmfoiutilizadacomomtododeavaliao.
Segundo Freiman (2004), a estatstica U de Theil um
indicador que mostra quanto os resultados esto melhores do que
umaprevisoingnuaoutrivial.
OutroparmetroutilizadootestedeDurbinWatson.
Segundo Rasgdale (2004) a estatstica de DurbinWatson
descreveaautocorrelaonasrietemporal,ouseja,mostraonvel
decorrelaoentreumdadoanteriornasrietemporaleumdado
146| T p i c o s e A p l i c a e s

doprximoperodo.Estaestatsticapossuiumafaixaquevaide0
a 4. Se o valor for menor do que 1 indica autocorrelao positiva,
enquanto que valores superiores a 3 indicam autocorrelao
negativa, e os valores prximos de 2 indicam que no h
autocorrelaonosdados(RASGDALE,2000).Umavezaprovadoo
modelo,tornasepossvelrealizarasprevises.
6.Aplicao
Paraummelhorentendimentodessetrabalho,apresentamse
inicialmente os dados coletados para compor a srie temporal da
empresa. Os dados da demanda do produto podem ser vistos na
Tabela2.
FONTE:Companhia(2007)
Tabela2DemandamensaldoprodutoGarrafo20L.
Ms
Ano
2004 2005 2006 2007
Janeiro 285.415 264.992 263.476 308.800
Fevereiro 222.345 217.215 246.032 254.372
Maro 256.340 230.285 268.551 287.009
Abril 275.002 221.445 234.624 287.802
Maio 299.278 242.060 272.293 313.644
Junho 286.993 247.228 297.754 318.706
Julho 275.957 247.228 295.487 304.607
Agosto 290.028 247.228 330.433 331.040
Setembro 300.056 285.392 325.459 325.104
Outubro 288.113 271.392 342.649 341.717
Novembro 270.776 264.144 315.422 341.788
Dezembro 269.067 271.452 302.526 322.460
A fim de permitir uma melhor visualizao dos dados
coletados,mostrasenosgrficos1e2ocomportamentodosdados
aolongodotempo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 147



0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46
Srie1
Linear (Srie1)

Grfico1DemandadoprodutoGarrafo20Laolongodosanosde2004at
2007

Grfico2EsboodaDemandamensalemcadaanodoprodutoGarrafo20L
(20042007)

Pelos dados expostos no Grficos 2, percebese que existe


uma leve tendncia de crescimento de um ano para o outro, fato
quesnoocorreuem2005,ondehouveumaquedade10,28%na
demanda(de3.319.370para3.010.061unidades).Ocrescimentona
demanda de 2004 at 2007 foi de 11,18%. A taxa de crescimento
no contnua em relao ao ano anterior variando em mdia
3,36%.
Acomparaodomscomseuantecessoremcadaanofoio
parmetroadotadoparaanalisaroscrescimentosedecrescimentos
na demanda do produto Garrafo 20L. A Tabela 3 ilustra as
variaesduranteasrie.
148| T p i c o s e A p l i c a e s

Tabela3Variaodademandaem(%)emcadamsemtodososanosda
srie.
VariaodaDemanda(%)
Meses 2004 2005 2006 2007
Janeiro 1,54% 3,03% 2,03%
Fevereiro 28,37% 22,00% 7,09% 21,40%
Maro 13,26% 5,68% 8,39% 11,37%
Abril 6,79% 3,99% 14,46% 0,28%
Maio 8,11% 8,52% 13,83% 8,24%
Junho 4,28% 2,09% 8,55% 1,59%
Julho 4,00% 0,00% 0,77% 4,63%
Agosto 4,85% 0,00% 10,58% 7,98%
Setembro 3,34% 13,37% 1,53% 1,83%
Outubro 4,15% 5,16% 5,02% 4,86%
Novembro 6,40% 2,74% 8,63% 0,02%
Dezembro 0,64% 2,69% 4,26% 5,99%

Analisandose os resultados, percebese que os meses de maro e


maio apresentam bons percentuais de crescimento em todos os
anos,poisapresentammdiade9,67%e9,68%respectivamente.J
omsdefevereiroapresentamdiade19,71%dequedadurantea
srie temporal. Notase ainda, ao longo da srie, que a maior
demanda foi 342.649 unidades, ocorrida no ms de Outubro/2006,
e a menor foi 217.215 unidades, em fevereiro/2005. Durante a
srie, a mdia de demanda corresponde a 282.525 unidades ao
ms. Os demais meses do ano, apresentaram oscilaes entre
acrscimos e decrscimos de demanda. Contudo nesse trabalho
adotouseumasazonalidadede12meses.
Deacordocomascaractersticasdasriedevemseselecionar
osmtodosprobabilsticosmaisadequadosparasefazerpreviso
dedemandasfuturas.Comoumdosobjetivosusarmtodosmais
acessveis, com clculos auxiliados por planilhas eletrnicas, optou
se por trabalhar com os mtodos HoltWinters, seja o Aditivo ou o
Multiplicativo. Ressaltase que o modelo SARIMA (autoregressivos
integrados e de mdias mveis com sazonalidade) poderia
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 149



apresentar um melhor resultado, todavia precisaria de
conhecimentos mais especficos e de softwares especializados por
parte dos usurios (funcionrios da COMPANHIA), e por isso foi
preteridonessetrabalho.
Assim, com a utilizao do software Excel e do CbPredictor
calculouse a srie. Para efeito de anlise dos resultados fezse o
clculoconsiderandovaloresdejaneirode2004atJunhode2007,
sendo que os meses de julho a dezembro de 2007 serviram para
comparao dos resultados previstos do modelo com os dados
reais.ATabela4mostraosresultadosparaosdoismtodos.
Tabela4ResultadosdaaplicaodosmodelosdeHoltWintersAditivoe
Multiplicativo

Mtodos
HoltWinters
Additive
HoltWinters
Multiplicative
Rank 2 1
RMSE 18997 18879
MAD 15954 15664
MAPE 5,958 5,805
Durbinatson 1,692 1,628
TheilsU 0,84 0,832
Alpha 0,54 0,511
Beta 0,001 0,001
Gamma 0,726 0,607

Verificase ento que ambos os mtodos podem ser


considerados adequados, devido aos baixos erros percentuais
(MAPE)queapresentaram.NocasodomodeloAditivoesseerrofoi
de5,958%enocasoMultiplicativooerrofoide5,805%.
Adicionalmente, a estatstica U de Theil, para ambos os
modelos, pode ser considerada satisfatria, uma vez que seus
150| T p i c o s e A p l i c a e s

valores ficaram abaixo de 1, e de acordo com Markridakis et. al.
(1998) quanto mais prxima de 0 (zero) o valor dessa estatstica
melhor ser a tcnica de previso usada. Caso o valor fique acima
de 1 (um) sugerido procurar outro modelo para representar a
srie.
O Grfico 3 mostra o ajuste dos dados reais utilizando o
modelo de HoltWinters Multiplicativo, uma vez que esse
apresentouomenorerropercentualmdio.
ColumnA
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
P
e
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r
i
o
d

4
7
Data Fitted Forecast Upper: 95% Lower: 5%

Grfico3AjustedasriepelomodeloHoltWintersMultiplicativo

Osvaloresprevistosparaosmesesdejulhoatdezembrode
2007podemservistosnaTabela5.Paramontagemdointervalode
confiana foi considerado um nvel de 95%. Verificase, portanto,
uma boa capacidade de previso, na qual todos os valores reais
estodentrodoslimitesdovalorprevistopelomodelo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 151


Tabela5Comparaodosvaloresprevistoscomosdadosreais
Meses
Limite
inferior
(5%)
Previsto
Limite
superior
(95%)
Dados
reais
Dentrodo
intervalo?
Julho 280.920 311.975 343.031 304.607 Sim
Agosto 287.724 325.398 363.072 331.040 Sim
Setembro 292.255 334.387 376.520 325.104 Sim
Outubro 280.581 327.307 374.032 341.717 Sim
Novembro
254.170 302.390 350.610 341.788 Sim
Dezembro 247.136 296.830 346.523 322.460 Sim
7.Concluso
Realizar previso de demanda uma atividade importante,
pois pode revelar as tendncias de mercado e contribuir para o
planejamento estratgico da empresa. Nesse sentido, diversas
tcnicas vm sendo desenvolvidas ao longo do tempo, dandose
destaquestcnicasdesriestemporais.Asprevisesdedemanda
tambm auxiliam a soluo de problemas mais imediatos, como a
definio da escala de produo suficiente para atender todos os
clienteseaindamanterumestoquedeseguranaemnvelqueno
geregrandescustosdeestocagemparaaempresa.
Para alcanar tais objetivos, este trabalho utilizou a
metodologia de HoltWinters aditivo e multiplicativo e
sazonalidade aditiva e multiplicativa. As escolhas desses mtodos
foram baseadas tanto nas caractersticas da srie, entre elas
tendncia de crescimento e sazonalidade, quanto na facilidade de
operao por parte dos tcnicos que iriam utilizar o modelo. A
adernciadosmodelosfoiavaliadapormeiodeumestudodecaso
dirigido ao setor de gua mineral da Regio Metropolitana de
Belm (RMB). No estudo de caso desenvolvido, a metodologia foi
152| T p i c o s e A p l i c a e s

direcionadaademandadoprodutoGarrafo20L,observadocomo
classeA,deacordocomaClassificaoABCouCurvadePareto.A
aplicao da metodologia de HoltWinters requer do pesquisador
muitaatenoeprticaparaescolheromodeloquemelhordefine
ocomportamentotemporaldosdados.
Ambos os mtodos (HoltWinters aditivo e multiplicativo)
apresentaram um baixo erro percentual mdio (MAPE), e foram
considerados satisfatrios para serem utilizados em previses
futuras da demanda do produto. Contudo, foi utilizado o modelo
deHoltWintersMultiplicativopararealizartaisprevises,poiseste
apresentouomenorerropercentualmdio(5,805%).
Os dados reais da demanda de julho a dezembro de 2007
foram comparados com os dados previstos por esse modelo, e
observouse que, dos seis meses avaliados, todos os resultados
gerados estavam dentro do intervalo de confiana previsto pelo
modelo, o que, portanto confirma que o mtodo tem boa
capacidadedepreviso.
Autilizaodessemodeloparaprevisoparaosanosde2008
e 2009, por exemplo, poderia gerar discrepncias significativas,
principalmente se no ano de 2008 a demanda tiver se comportado
tal qual a de 2007 (crescimento em todos os meses do ano
comparados aos anos anteriores com exceo de setembro e
outubro)oudiferentedosanosanteriores(crescimentosignificativo
em maro com relacionado a fevereiro e decrscimo em fevereiro
com relao a janeiro). Por fim, vale ressaltar que o trabalho
realizado foi de grande utilidade para a empresa, principalmente
por dois motivos: a modelagem permitiu maior entendimento do
comportamentodoproduto;eosresultadosforamassimiladospela
empresa, constituindo fonte adicional de informao no suporte s
decises referentes a investimentos e dimensionamento do
processo produtivo, dessa forma, contribuindo para reduo de
gastos desnecessrios, mais especificamente de nveis de estoque,
osquaissoamarradosdiretamentepreviso.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 153



Referncias
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Planejamento,Organizao e Logstica Empresarial. 4 ed.
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TUBINO,D.F.ManualdePlanejamentoeControledaProduo.So
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TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produo: teoria e
prtica.SoPaulo:Atlas, 2007.
154| T p i c o s e A p l i c a e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 155


PesquisaOperacional
A Associao Brasileira de Engenharia de Produo define a
Pesquisa Operacional (PO) como uma subrea da Engenha
ria de Produo que visa a resoluo de problemas reais
envolvendo situaes de tomada de deciso, atravs de
modelos matemticos habitualmente processados computa
cionalmente.Aplicaconceitosemtodosdeoutrasdisciplinas
cientficasnaconcepo,noplanejamentoounaoperaode
sistemasparaatingirseusobjetivos.Procura,assim,introduzir
elementos de objetividade e racionalidade nos processos de
tomada de deciso, sem descuidar dos elementos subjetivos
e de enquadramento organizacional que caracterizam os
problemas.
Nesta seo apresentada uma aplicao de P.O. com o
objetivo de avaliar a viabilidade econmica e a eficincia
operacional da implantao de sistemas de entregas, foram
desenvolvidasanlisescomparativasdemodelossimulados.
156| T p i c o s e A p l i c a e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 157



ESTUDOPARAOTIMIZAODOPROCESSODE
DISTRIBUIODEMEDICAMENTOSDEUMA
FARMCIAATRAVSDEROTEIRIZAODEVECULOS

SumriodoCaptulo

1.Introduo

2.Fundamentaoterica
2.1PesquisaOperacional
2.2AmetodologiadaPesquisaOperacional
2.3Roteirizaodeveculos

3.Procedimentosparaaconstruodomodelo.

4.EstudodeCaso:Estudodaroteirizaodosistemadeentregas
deumafarmciademanipulao

4.1Propostasdeotimizao

4.2Anlisedoscustoscomcombustvel

5.ConsideraesFinais

158| T p i c o s e A p l i c a e s

ESTUDOPARAOTIMIZAODOPROCESSODE
DISTRIBUIODEMEDICAMENTOSDEUMA
FARMCIAATRAVSDEROTEIRIZAODEVECULOS

RenataPinheirodeAzevedo
YvelyneBiancaIunesSantos

Resumo
Este texto descreve um estudo de caso realizado no setor de
entregas de uma farmcia de manipulao, a qual possua um
sistema de distribuio intervalar de duas em duas horas que foi
comparadocomoutrasduaspropostasdeotimizaosimuladas.Na
primeira proposta, foi considerada a descentralizao do ponto de
partida com a manuteno dos intervalos de horrios. Na segunda
proposta, tambm foi descentralizado o ponto de partida, porm
diferenciouse da primeira por ter adotado o sistema de turnos
(manh e tarde). O modelo ROUTESEQ do software LOGWARE foi
utilizadoparaefetuarasimulaoedisponibilizarresultadoscomoa
seqnciatimadeparadas,adistnciatotalpercorridanarotaea
rota diagramada. Ao final, apresentase uma anlise de custos
baseados no consumo de combustvel para verificar a viabilidade
econmicaefinanceiradarealizaodessassimulaes.

Palavraschave: Roteirizao de veculos; Processo de distribuio;


Otimizaoderotas.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 159



1.Introduo
O setor varejista farmacutico tem se tornado cada vez mais
competitivo e s sobrevivem as empresas que conseguem, com
operaesenxutas,obterbonsresultados.AcidadedeBelmpossui
diversas redes de farmcias, as quais lutam pela manuteno e
conquista de clientes. Conjuntamente com a qualidade do servio
prestadoeaeficincianaresoluodeproblemas,onveldeservio
e a velocidade de atendimento so grandes contribuintes para
obterseasatisfaodosclientes.
Considerandose o cenrio acima descrito, este texto
apresenta resultados de um trabalho de pesquisa operacional, o
qual possuiu como objetivo estudar possveis opes para a
obteno da otimizao do sistema de entregas de uma rede de
farmciasdemanipulao.
A otimizao de um sistema de transporte possui relevncia
tanto em sistemas de produo como em sistemas de
comercializao,paraqueseobtenhaumelevadograudeeficincia
da performance do servio, ao mesmo tempo em que so
minimizados os custos com transporte e movimentao dos
produtos. Vale lembrar que a denominada funo transporte s
agrega valor ao produto se disponibilizlo no local e momento
demandadospelomercadoaumpreojusto.
Nesse contexto, observase que, na regio metropolitana de
Belm, a maioria das farmcias estabelecem o tempo mdio de 40
minutos para entregar os pedidos ao cliente. Porm, esse prazo
desconsidera elementos como as distncias as serem percorridas
peloentregadoreoshorriosemqueoservioprestado.
Este dilatado prazo de atendimento ao cliente origina
questionamentos sobre os critrios adotados para o
estabelecimento desses prazos: Qual o motivo para todas as
entregas terem a mesma estimativa de tempo? A causa para esse
problemaseriaademoraexcessivanotempodeprocessamentodo
pedido? No lugar disso, estaria ocorrendo um sub
160| T p i c o s e A p l i c a e s

dimensionamento do nmero de entregadores? Ou ainda, gastase
muito tempo durante cada entrega? Existe seqenciamento nas
rotasdeentrega,afimdeotimizlas?
O estudo aqui apresentado no formato de um caso
empresarial exibe os resultados da simulao da descentralizao
dos pontos de distribuio de uma farmcia de manipulao
localizadanaregiometropolitanadeBelm.Aestruturaodessa
pesquisa baseouse na comparao do sistema de distribuio
implementado na empresa com outros dois cenrios simulados,
conformeaspremissaselencadasaseguir:
- O Sistema instalado consistia na partida de um nico ponto
dedistribuio;
- Nos cenrios simulados estruturaramse sistemas
compostos pela pulverizao de pontos de entrega a fim de
diminuirasdistnciaspercorridas.
Oconceitodepulverizarospontosdeentregaresidenaidia
de que, se a distncia entre a origem e o destino do produto for
reduzida, alm da diminuio do tempo de entrega, decrescer o
consumo de combustvel. Conseqentemente, esperase que o
desejo de prestar este servio com maior eficincia a um menor
preosejaalcanado.
2.Fundamentaoterica
Comointuitodefacilitaraintegraodoautornomundode
possveisaplicaesdasferramentasdepesquisaoperacional,nessa
seo do texto so apresentados alguns conceitos sobre a P.O. e
suasmetodologias.
2.1PesquisaOperacional
APesquisaOperacional(PO)umacinciaaplicada,formada
porumconjuntodetcnicasquevisadeterminaodasmelhores
condiesdeaproveitamentodosrecursosemumasituaonaqual
estejamsobrestries,comoaeconmica,amaterial,ahumanaea
temporal.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 161



Arenales, Armetano, Morabito e Yanasse (2007) citam que,
paraalgunsautores,pesquisaoperacionalsignificaumaabordagem
cientfica para tomada de decises, que procura determinar como
melhor projetar e operar um sistema, usualmente sob condies
querequeremaalocaoderecursosescassos
1
.
Sob o ponto de vista histrico, seu nome relativamente
novo, de origem militar, sendo usado pela primeira vez na Gr
Bretanha, durante a Segunda Guerra Mundial. No comeo desse
conflito, os organismos responsveis pela defesa daquele pas
utilizaram o concurso de especialistas tais como fsicos, bilogos,
matemticos para assessorar e contribuir no estudo e soluo de
certos problemas que, geralmente, se consideravam de atribuies
estritamentemilitar.
O sucesso das aplicaes da Pesquisa Operacional na
resoluo de determinados problemas de operaes militares,
segundoAndrade(2000),levouomundoacadmicoeempresariala
procurarutilizarastcnicascriadasemproblemasdeadministrao.
Atualmente,apesquisaoperacionalultrapassouessasfronteirase
utilizadapraticamenteemtodasasespecialidades.
Pizzolato e Gandolpho (2009) exemplificam que a imensa
amplitude das aplicaes da PO encontrase nas chamadas para os
congressos trianuais da IFORS(International Federation of the
Operational Research Societies), as quais convidam trabalhos de
inmeras reas; dentre as quais foram pinadas as seguintes:
EnergiaeMeioAmbiente;ModelagemFinanceiraeRisco;Logstica;
Transporte e trfego; Decises multicriteriais; PO na Sade e
Cinciasdavida;POnaIndstria;Educaoeinovao;Gernciade
desempenho;Roteamentodeveculos;Simulaoetc.
SegundoWagner(1986),amaioriadostomadoresdedeciso
quer,antes,umaavaliaoquantitativadequaisosriscosqueesto
emjogonasvriasalternativas,quemudanasdedireotmmais

1
Veja, por exemplo, Winston(2004)

162| T p i c o s e A p l i c a e s

chancedeaumentaroslucrosequecaminhossopromissorespara
ulteriorinvestigao.
2.2AmetodologiadaPesquisaOperacional
UmadascaractersticasmaisimportantesqueaPOpossui(e
que auxilia no processo de anlise de deciso), a utilizao de
modelos, segundo Andrade (2002). Para Goldbarg e Luna (2000) os
modelos so representaes simplificadas da realidade que
preservam, para determinadas situaes e enfoques, uma
equivalnciaadequada.
Isto permite haver a experimentao, o que significa que
uma deciso pode ser mais bem avaliada e testada antes de ser
efetivamenteimplementada.
Emlinhasgerais,Silvaet.al(1998)colocamqueaPOconsiste
na descrio de um sistema organizado com o auxlio de um
modelo,eatravsdaexperimentaocomomodelo,nadescoberta
damelhormaneiradeoperarosistema.
Um modelo no igual realidade, mas suficientemente
similar para que as concluses obtidas atravs de sua anlise e/ou
operao,possamserestendidasrealidade.
Um estudo em Pesquisa Operacional costuma envolver seis
fases: definio do problema; formulao e construo do modelo
inicial; soluo do modelo; validao do modelo; reformulao do
modelo; aplicao do modelo, que podem ser representadas
conformeofluxogramadaFigura1aseguir.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 163


Fonte:AdaptadodeGoldbargeLuna(2000)
Figura1FasesdeumestudodePesquisaOperacional
Paraamelhorcompreensodoesquemagrficoapresentado,
o quadro a seguir traz alguns comentrios sobre cada etapa deste
trabalho.

Etapa Descrio
DefiniodoProblema
Adefiniodoproblemaconsistenarealizaoda
descrioexatadosobjetivosdoestudo,oque
contemplatambmoapontamentodas
alternativasdedecisoexistentesedo
reconhecimentodaslimitaes,restriese
exignciasdosistema.
Formulaoe
Construoinicialdo
Modelo
Aescolhadomodelo apropriadofundamental
paraaqualidadedasoluoencontrada.Essa
etapadeterminanteparaaaplicaode
ferramentasmatemticasadequadas,oque,em
casosmaiscomplexospodemgeraruma
combinaodemetodologias.
Soluodomodelo

Asoluodomodelobaseiasenousodeuma
seqnciaderegrasmatemticas,
metodologicamenteestruturadaatravsde
164| T p i c o s e A p l i c a e s

algoritmosquebuscamasoluotima.
Validaodomodelo

Omodelopropostoaceitocomovlidose,
mesmoconsiderandoseuserros,eleconseguir
representarosistemaefornecerumapreviso
aceitveldeseucomportamento.Umaformade
avaliarseomodelovlidoconsisteem
confrontarosresultadosdomodelocom
resultadospassadosobtidosdosistemareal.
Reformulaodo
modelo
Areformulaodomodelonecessrianocasoda
suanovalidao,danecessidadedereduzirasua
inexatidooumelhorarsuaconsistncia.
AplicaodoModelo
Consisteemidentificareimplantarasoluo
encontrada.
Quadro1DetalhamentodasfasesdeumestudodePO
ExistemdiversasreasemqueaPOvemsendoaplicadacom
sucessopararacionalizarrecursos,reduzircustoseaumentarlucros.
Nestetrabalhocomentamsealgumasdessasaplicaes.
A seguir resumemse setores em que as aplicaes das
tcnicas de Pesquisa Operacional so mais freqentes e
apresentamse comentrios exemplificados no setor industrial, de
servios,naagricultura,dentreoutros.

Dosagem(ouMistura)
Investimentos
Financeiros
Localizao
Alimentao
FormulaodeRaes
FbricadeAdubos
LigasMetlicas
Petrleo
Minrios,etc.

AnlisedeRiscosde
Crdito
ProjetodeInvestimentos,
etc.

LocalizaoIndustrial
Localizaode
CentraisTelefnicas
LocalizaodeEscolas,
etc.

Transporte AlocaodeRecursos OutrasAplicaes


TamanhodaFrota
Roteamento,etc.
Fbricas,Fazendas,
Servios,etc.

Quadro2reasdeAplicaesdaP.O.
DosagemouMistura:problemasdessetipopossuemaplicaesem
quase todosos sistemasdeproduo. Em geral buscase minimizar
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 165



ocustodoprodutoqueobtidopelamisturadediversasmatrias
primas. Esses insumos e matriasprimas possuem diferentes
custos e composies, sejam estas diferenas qumicas ou
nutricionais. Portanto, as restries referemse participao
dessescomponentesnaformaodoprodutofinal.
Podemseraplicadosestudosdessanaturezanapecuria,para
formulardietasderuminantesaumcustomnimoequeaomesmo
atendamsexignciasnutricionais,levandoaindaemconsiderao
a utilizao de outros animais e alimentos disponveis em uma
determinada regio. Outra semelhante aplicao pode ser
identificada na alimentao de pessoas, em que se analisam os
alimentos disponveis para um pblico especfico. Por exemplo, no
estudo de suprimentos alimentares para hospitais, spas, escolas,
quartis.Etc.
Na indstria de fertilizantes a PO tem sido utilizada para
formular composies em que se otimizam o uso do nitrognio,
fsforoepotssioparaatendersdemandasdediferentesculturas
agrcolas.
Na metalurgia aplicada a PO, para determinar quais
minrios devem ser carregados no altoforno de modo a se
produzir, ao menor custo, uma determinada liga metlica. J na
indstria petroqumica, podese definir qual deve ser a mistura de
petrleo a ser enviada para uma torre de craqueamento para
produzir seus derivados (gasolina, leo, etc.) a um custo mnimo e
considerando petrleos de diversas procedncias e com
composiesdiferenciadas.
Por fim, apontamse outras aplicaes de problemas de
mistura na manufatura, onde se desejar definir qual a melhor
composiodeprodutosaseremfabricadosvisandoamaximizao
dos lucros, respeitando, porm as limitaes ou exigncias do
mercadocompradoreacapacidadedeproduodafbrica.
Transporte: problemas dessa categoria possuem como
objetivo principal a minimizao dos custos, respeitandose as
166| T p i c o s e A p l i c a e s

necessidades de recebimento do destinatrio e tambm as
capacidades de envio da fonte. Aplicaes para este contexto
ocorrem em sistemas produtivos que desejam transportar a um
custo mnimo mercadorias para seus depsitos, os quais podem
estar em localidades diferentes. O mesmo pode ser feito para o
transporteentreosarmaznseosmercadosvarejistas.
Outras aplicaes podem ser realizadas para realizar a
transfernciadecarrosdeumalocadoraautomotivaparaoutra,de
uma mesma rede. Problemas como esse surgem quando uma loja
estcomafrotademasiadamentegrande,enquantoaoutrapossui
um dficit de automveis. Os problemas como o descrito ocorrem
em decorrncia de muitos contratos de locao permitirem que os
automveis locados sejam devolvidos em locais diferentes de sua
origem.
Osproblemasdetransportepodemtambmseraplicadosna
resoluodeproblemasurbanos,taiscomoaroteirizaodacoleta
de lixo. Existem outras inmeras possibilidades de problemas reais
com transporte; tais como o planejamento do abastecimento de
avies visando obteno de um custo mnimo e respeitando as
restries demanda de combustvel e disponibilidade dos
fornecedores.
Investimentos Financeiros: Uma das reas mais recentes em que a
POvemsendoaplicadaemInvestimentosFinanceiros.Nestarea
podese aplicar a PO para fazer anlise de riscos da concesso de
crditos, para projetar investimentos, dentre muitos outros. Pode
se, por exemplo, desejar identificar quais as aes devem compor
uma carteira de investimento de modo que o lucro seja mximo e
sejam respeitadas as previses de lucratividade e restries
governamentais.
Alocao de recursos: Os problemas de Alocao de Recursos so
muitocomunsemPO.Poisdizemrespeitodistribuiobalanceada
de recursos entre diversas tarefas ou operaes componentes em
um determinado processo. Como, normalmente, os recursos
disponveis no so suficientes para que todas as atividades sejam
executadasnonvelmximodeeficincia,procuraseatravsdouso
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 167



das ferramentas de PO. Identificar a melhor distribuio possvel
dos recursos de forma a atingir um valor timo do objetivo
estabelecidoparaaqueleprocesso.
Dopontodevistaprtico,asorganizaesdosetorindustrial
fazem uso dessas ferramentas para auxiliar a programao da
produo, identificando as quantidades a serem produzidas de
determinado produto, considerandose as demandas produtivas da
carteira de produtos; limitaes do quantitativo de matriaprima;
modeobra; equipamentos e objetivos como a maximizao do
lucroouminimizaodoscustos.
Na agricultura a viso semelhante para a resoluo desses
problemas.Contudo,deveseobservarqueexistemoutrasvariveis
a considerar, tais como: caractersticas do solo; especificidades do
mercado; especificaes desejadas pelo comprador; maquinrio
disponvel. possvel ainda identificar a quantidade de terra que
deve ser destinada a cada atividade (plantao, pecuria, etc.) de
modoobterseomelhorretornofinanceiro.
Localizao: Os problemas de localizao possuem tambm
importantes aplicaes prticas nos mais diversos setores.
Geralmente os problemas recaem sobre a necessidade de dar
suporte tomada de deciso, pois so exemplos clssicos dessa
classedeaplicaesaescolhadaslocalidadesparaaimplantaode
fbricas,escolas,hospitaisoucentraistelefnicas.Evidentemente,a
tomada de deciso para instalao de uma unidade produtora ou
como a viabilidade econmica da instalao, infraestrutura,
demandasespecficas,dentreoutros.
No caso da seleo da melhor localizao de para se instalar
uma planta industrial ou da escolha do local para os armazns,
possvelaplicarapesquisaoperacionalconsiderandoaspectoscomo
a minimizao dos custos gerados na entrega dos produtos aos
varejistas. no contexto dos estudos de localizao de escolas, por
exemplo, o mesmo conceito pode ser aplicado entretanto,
considerando o objetivo de minimizar o espao percorrido pelos
alunosdedeterminadobairroatogrupoescolar.
168| T p i c o s e A p l i c a e s

Corte:NaIndstriadaConstruoCivilaPOpodeserutilizadapara
realizar estudos que objetivem reduzir sees transversais de
estruturas como vigas e pilares. Essa uma aplicao que deve
considerar as menores dimenses possveis para as sees, porm
respeitandose as especificaes tcnicas normativas sobre
resistnciaesegurana.Outraaplicaonomesmosetoroestudo
da otimizao do traado de cabos em vigas de concreto
protendido, visando reduo de perdas no corte de barras de
ferronasobras,porexemplo.
Ainda, os problemas de corte representam aplicaes
interessantesdaPOporquealmdeminimizarasperdasnoscortes
de barras, como na construo civil, em outros setores auxiliam a
minimizao da gerao de refugos de produo de diversos
produtos,taiscomoasbobinas,chapas,tecidos,papis,mveis.
Outras Aplicaes: Segundo Prado (1999), pesquisas com a
utilizaodePOparaareduodecustosemempresaseindstrias
podem alcanar resultados expressivos, tais como margens de
reduodecustosdeat15%.Emindstriascomoassiderrgicase
petrolferas, onde o custo de produo pode chegar a US$ 300
milhes anuais, esses percentuais de reduo representam uma
economiaconsidervel(R$45milhes).
Umavezcomentadososprincipaissetoresqueseutilizamda
POparaalcanarmelhoresdesempenhosoperacionais,econmicos,
sociais e competitivos, passase agora para a apresentao dos
conceitosrelacionadosroteirizaodeveculos,osquaisserviram
debaseparaaconstruodesseestudodecasos.
2.3Roteirizaodeveculos
SegundoBallou(2001),oscustosdetransportecompemno
mnino 33% dos custos logsticos, mas em sistemas menos
eficientes, esses custos podem chegar a compor 66% do total
geradopelasoperaeslogsticas.Poressarazo,aminimizaodos
gastos em transporte de mercadorias de grande interesse das
organizaes.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 169



Outro aspecto relevante sobre a importncia de aumentar
seaeficinciadostransportes,quereduzirostrajetosdosveculos
envolvidos com entregas, com o intuito de minimizar tempo e
distncia so problemas freqentes de deciso nesse setor, pois
esto diretamente ligados itens crticos de gesto: custos e
qualidadedoservioprestado.
Para esse autor, apesar da diversidade de variaes nos
problemas de distribuio, para fins de estudos de PO, a maioria
delesseenquadraemtrstiposbsicos:
- Ocorrncias entre um ponto de origem e um ponto de
destinodiferentes;
- Ocorrnciasentrepontosdeorigemedestinomltiplos;
- Ocorrnciasentrepontosdeorigemedestinocoincidentes.
SegundoLaporteetal.(2000)apudCunha(2000),oproblema
de roteirizao de veculos consiste em definir roteiros
customizados para cada sistema estudado que minimizem o custo
total de atendimento, assegurandose que: a)cada ponto seja
visitado exatamente uma vez; b) a demanda em qualquer rota no
excedaacapacidadedoveculoqueaatendee;c)aofinal,oveculo
retorneasuaorigem.
3.Procedimentosparaaconstruodomodelo
O grande nmero de pontos de parada uma caracterstica
prpriadesistemasdeentregadovarejo.Porisso,estudosdecaso
nessa rea necessitam de ferramentas computacionais capazes de
processarsistemascomplexoscommuitasvariveis.Nestetrabalho,
optouse pelo mdulo ROUTESEQ do software LOGWARE, por este
sergratuitoepermitirumgrausatisfatrioaanlisederesultados.
O software utilizado neste estudo um programa heurstico
que foi concebido para poder resolver o problema clssico
problema do caixeiro viajante, no qual um determinado vendedor
necessita atender a um determinado nmero de cidades, de modo
170| T p i c o s e A p l i c a e s

que seu percurso seja minimizado e que todas as cidades sejam
visitadasumanicavez.
OSoftwareutilizadonesteestudoseqenciaatvinteparadas
em uma nica rota, mais o ponto inicial (a origem), os quais so
identificadosatravsdecoordenadaslineares.
A alimentao do software foi realizada por meio de um
arquivodeentradacriadonoeditordedados.Nessearquivohavia4
tipos de registros: i) as coordenadas X,Y do ponto de origem; ii) o
fator de circuito; iii) um fator de escala de mapa e; iv) as
coordenadas de cada parada. A figura 1 permite uma melhor
compreensodoquefoidescrito.

Fonte:SoftwareROUTESEQ
Figura2Tabeladedados
Aps a definio das coordenadas lineares e dos registros, o
prximo passo consistiu no estabelecimento da seqncia de
paradas. O sistema permite que elas sejam programadas
manualmente pelo analista ou automaticamente pelo prprio
LOGWARE.
Umavezqueumasoluoestejadisponvel,osresultadosso
apresentadosdeduasformasdiferenciadas:
a)Aseqnciadeparadasapresentadaemsadasnumricas
atravs de um relatrio. Nesse documento tambm informada a
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 171



distncia total percorrida na rota (figura 2);b)A rota apresentada
naformadeumadiagrama(figura3).

Fonte:SoftwareROUTESEQ
Figura3RelatriodeSeqnciadeParadas

Fonte:SoftwareROUTESEQ
Figura4RotaDiagramada
Acoletadedadosfoirealizadaatravsdevisitaseentrevistas,
asquaisforamconduzidasnosetordeentregasdeumafarmciade
manipulaolocalizadanaregiometropolitanadeBelm.
172| T p i c o s e A p l i c a e s

As informaes levantadas consistiam na maneira de
organizao das entregas; quantidade de entregadores e de
veculos;asreasdeabrangnciadecadaentregador;metodologia
de definio das rotas; o histrico das entregas; Levantamento dos
custosenvolvidosnoservio;ostemposderealizaodasentregas.
Oinstrumentodecoletautilizadofoiumformulriodestinado
a uma amostra do total de entregadores, os quais deveriam
informar os bairros percorridos, endereos, tempo entre cada
entrega e a seqncia em que eram realizadas as entregas dos
medicamentos.
Este estudo foi executado em trs meses, no ano base de
2008.
4. Estudo de Caso: Estudo da roteirizao do sistema de entregas
deumafarmciademanipulao
O Contexto da empresa: a farmcia de manipulao possui quatro
unidades, sendo uma matriz e duas filiais em Belm; alm de uma
filial em Ananindeua. Este estudo de casos foi realizado na sede da
empresa,noBairroUmarizal,enafilialdoBairrodeBatistaCampos.
Odepartamentodeentregascontava,napocaderealizaodeste
estudo, com um total de cinco entregadores, os quais eram
sediadosnosegundobairro.
O setor de produo da empresa localizavase na matriz.
Portanto,paraqueosetordeentregasoperasse,eranecessrioque
um entregador transferisse os produtos acabados do Bairro
Umarizal para o Bairro Batista Campos. A partir de agora, neste
trabalho,vamosnosreferiraofuncionrioresponsvelpelotraslado
dosmedicamentoscomoEntregador5(osdadosdessefuncionrio
soapresentadosnatabela1).
Atravsdodesenvolvimentodessapesquisa,observouseque
chegando filial, os medicamentos eram conduzidos at o
departamento de entregas da farmcia j com uma comanda que
indicava o seu destino e o horrio em que cada medicamento
deveriaserentregueaosclientes.Apsessaetapa,osprodutosiam
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 173



para separao, onde ficavam classificados em boxes diferenciados
para cada bairro e subdivididos em horrios. Dessa forma, cada
entregador, executaria as entregas conforme as instrues
recebidas e conforme suas experincias prvias no trnsito de
Belm.
A empresa estabelecia horrios programados para cada
entregador, tanto de sada quanto de retorno loja. Portanto, era
desconsiderada a durao de cada entrega. Os horrios
estabelecidos para cada funcionrio desse departamento estao
disponveisnatabela1,aseguir.

Tabela1Horriodosentregadores
Entregador1e2 Entregador3e4 Entregador5
Sadada
Loja
Retorno
Loja
Sada
daLoja
Retorno
Loja
Sada
daLoja
Retorno
Loja
09:00 11:00 09:00 11:00 09:00
Ao
trmino
11:00 14:00 11:00 14:00
14:00 16:00 14:00 16:00
16:00 18:00
2
16:00 17:30
17:30
Dia
Seguinte
Osentregadores1,2,3e4trabalhavamdesegundaasbado
realizando somente entregas. Entretanto, o entregador 5 realizava
entregas somente as segundas e quintasfeiras,sendo responsvel
ainda por executar rotas entre as lojas (matriz e filiais) para levar
documentos,matriaprima,medicamentos,eoutrosmateriaisnos

2
A partir de sua ltima sada da loja os entregadores devero retornar a mesma
apenas quando finalizar todas as entregas, porm sem exceder o horrio das 19
horas.

174| T p i c o s e A p l i c a e s

dias restantes. A taxa de entrega (em R$) era nica para qualquer
localidadenohavendocritriosestabelecidosparadistncia.
Analisandoseosdadoshistricosdeentregasdafarmciaem
grficos mensais de Bairros x Nmeros de Entregas, constatouse
que independentemente do ms, havia picos de entregas
recorrentesemdeterminadosbairros.
Nesse estudo de casos foram selecionados os dois
entregadorescommaiorespicosdeentregasrecorrentesembairros
repetidos:
A) Entregador1,commuitasocorrnciasnoBairrodoMarco;
B) Entregador3,nosBairrosdeBatistaCamposeReduto.
As coordenadas de cada ponto de parada foram retiradas de
um mapa digitalizado da cidade de Belm, em formato AutoCAD
comescalade1:10000metros.
Tomouse como ponto de origem (0,0) no mapa o centro de
distribuio,nocaso,afarmciadeondepartiamosentregadores,e
a partir da foram anotadas as coordenadas ponto a ponto de
entrega. Aps inseriremse todos os parmetros necessrios para
que o modelo fornecesse o resultado, partiuse para a anlise das
informaesobtidas.
Levantamento de custos: O levantamento de custos desse estudo
consistiunaanlisedeitenscomo:
- A remunerao dos entregadores da empresa, que nesse
caso possuam vinculo empregatcio com salrios mensais
fixosmaisumacomissosobreastaxasdeentregas;
- A propriedade das motos era dos entregadores, logo os
custosdemanutenoeramassumidosporeles;
- Os custos gerados pelo consumo de combustvel eram de
responsabilidadedaempresa.
Tornouse necessrio o conhecimento da mdia de
quilmetros percorridos em uma nica entrega para a realizao
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 175



dosclculosdoscustoscomcombustvel,obtidaapartirdafrmula
(1)abaixo:

MdiaKm/entrega= Kmobtidaatravsdosoftware(1)
nmerodeentregastotais
Paraencontrarocustodoconsumodecombustvel,extraiuse
do questionrio o consumo mdio dos veculos (30 Km/litro) e o
preo mdio do litro de combustvel vigente no perodo (R$ 2,77).
Vejaafrmula(2):
CustodoCombustvel=MdiaKm/entrega(Km)*Preodo
Litro(R$)(2)
ConsumodoVeculo(Km/Litro)
Osdadosapresentadosnessetrabalhoreferemseaosentregadores
1e3.
Resultados
Validao do Modelo Construdo: O modelo foi construdo
com o auxlio do software e validado atravs da comparao entre
uma entrega realizada na prtica e a simulao dessa mesma
entrega no software. Como os resultados foram aceitveis,
concluiuse que o modelo representava a realidade dentro de uma
faixadeerroaceitvel.
4.1Propostasdeotimizao
Proposta1:Descentralizaodopontodedistribuioe
permannciadosintervalosdehorrios
A primeira proposta de otimizao do setor de entregas
seria distribuir os entregadores ao longo das filiais da empresa, ao
invs de deixlos concentrados em um nico ponto. Para obter
essa soluo, foram simulados outros pontos de partida para as
entregasdemodoareduzirasdistnciaspercorridasentreoponto
176| T p i c o s e A p l i c a e s

de origem e os bairros mais representativos em termos de
demanda.
Como as reas de anlises deste trabalho se concentram
basicamente no centro de Belm, apenas as outras duas unidades
da cidade de Belm foram includas na simulao, tendo como
coordenadasdeorigem(0,135,0,064)e(0,072,0,104).Astabelas4
e5(Apndice1)mostramosdadoslanadosemplanilhasdeExcele
os resultados obtidos de seqncias e distnciaspara o entregador
1e3,respectivamente.
Proposta 2: Descentralizao do ponto de distribuio e mudana
paraturnosmanhetarde.
A farmcia em questo trabalhava em um regime onde os
entregadoresdeveriamretornarorigem,acadaduashoras,como
intuitodesereabasteceremparaseguircomasentregas.Porm,se
osistemafossealteradoparafuncionarporturnos,manh,de09hs
s 13hs, e tarde, de 14hs at terminarem as entregas, talvez as
distncias e os custos fossem menores. Evidentemente, essa
mudana no deveria interferir no servio prestado aos clientes,
especialmentenocasodehaveralgumaprioridade.
Por isso, outra simulao foi rodada: agrupandose os dois
grupos de horrios da manh em um s. Por exemplo, se havia 7
entregasnoperodode9hss11hse8entregasnoperodode11hs
s13hs,agoraoperododamanhconteria15entregasagrupadas.
Esta parte do estudo foi somente com o entregador trs por
razodedisponibilidade.
A Tabela 2 permite uma melhor compreenso do descrito ao
demonstraracomparaoentrei)adistnciasimuladaemturnose
ii) a soma das distncias simuladas por perodos. A coluna
Diferena calcula a soma das distncias simuladas por perodo
subtradadasdistnciassimuladasdiretamenteemturnos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 177



Tabela2Diferenaentreasomadasdistnciassimuladasporperodoe
simuladasporturnos
Entregador3
Dia Perodo
PontoPartida(0,0)
PontoPartida(0,135,
0,064)
PontoPartida(0,072,
0,104)
Turnos SomaDiferenaTurnosSomaDiferena TurnosSomaDiferena
(Km) (Km) (Km)
Dia1
Manh
1,056 1,699 0,644 1,188 1,973 0,785 3,000 1,773 1,226
Tarde
0,874 1,299 0,425 0,967 1,838 0,871 0,930 1,666 0,735
Mdia
0,910 1,262 0,352 0,985 1,457 0,472 1,019 1,380 0,362
Observouse com essa simulao que a pulverizao de
entregadores pelas filiais, reduziria sensivelmente as distncias
percorridaseporconseqncia,oscustosenvolvidos.
4.2Anlisedoscustoscomcombustvel
Para analisar a viabilidade econmicofinanceira dos cenrios
estudados, optouse por considerar apenas o fator consumo de
combustvel, uma vez que o custo varivel mais expressivo no
processodedistribuiodaempresaemestudo.
Paraencontrarocustode1(um)quilmetrorodado,utilizou
sedasfrmulas1e2descritasnaseolevantamentodecustos.As
tabelasaseguirrepresentamoscustosobtidospara
oentregador1e3,respectivamente.

178| T p i c o s e A p l i c a e s

Tabela3Custodocombustvelporentregaparaentregador1

Paraencontrarocustode1(um)quilmetrorodado,utilizou
sedasfrmulas1e2descritasnaseolevantamentodecustos.As
tabelasaseguirrepresentamoscustosobtidosparaoentregador1
e3,respectivamente.
Tabela4Custodocombustvelporentregaparaentregador3.


Entregador1
PontosdePartida (0,0)
(0,135,
0,064)
(0,072,0,104)
SomaDistncias(Km) 31,295 20,202 22,534
MdiaKm/129
Entregas
0,243 0,157 0,175
CustoCombustvel/
Entrega
R$0,0224 R$0,0144 R$0,0161

Entregador3
PontosdePartida (0,0) (0,135,0,064) (0,072,0,104)
SomaDistncias 35,340 40,794 38,647
MdiaKm/324Entregas 0,109 0,126 0,119
CustoCombustvel/Entrega R$0,01 R$0,0116 R$0,0109
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 179



Tabela5Volumesdeentregasmensais2008/Bairro(Entregador1)

AnoBase:2008

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ acum.
Total 622 488 585 500 510 590 481 496 456 530 540 494 6.292
As Tabelas 9 e 10 retratam apenas os bairros de abrangncia
dos Entregadores 1 e 3, suas entregas por ms e o acumulado
anual,respectivamente.

Tabela6Volumesdeentregasmensais2008/Bairro(Entregador1)

AnoBase:2008
Ms Total
JAN 653
FEV 482
MAR 653
ABR 605
MAI 709
JUN 664
JUL 546
AGO 619
SET 651
OUT 674
NOV 648
DEZ 580
acum. 7.484


Ambas as Tabelas 5 e 6 permitem realizar uma anlise de
custos em longo prazo. Multiplicando o fator encontrado para o
custo mdio de combustvel pelos valores totais mensais a partir
180| T p i c o s e A p l i c a e s

dostrspontosdeorigemserogeradasatabelas7representando
o custo de combustvel e a economia caso se parta de uma
determinadaorigemaoinvsdeoutra.
Tabela7Custoanualdecombustvelentregador1e3
Entregador1

CustodeCombustvel Economiade:
Ponto
(0,0)
Ponto
(0,135,
0,064)
Ponto
(0,072,0,10
4)
se
(0,135,0,064)
aoinvs(0,0)
se(0,072,0,104)
aoinvs(0,0)
Total/
Ano
R$
140,94
R$
90,60
R$101,30 R$50,34 R$39,64
Entregador3

CustodeCombustvel Economiade:
Ponto
(0,0)
Ponto
(0,135,0
,064)
Ponto
(0,072,0,1
04)
se(0,0)ao
invs
(0,135,0,064)
se(0,0)aoinvs
(0,072,0,104)
Total/
Ano
R$
74,84
R$
86,81
R$81,57 R$11,97 R$6,73

Aquantificaodosgastostotaiscomcombustvelporano,na
ultima linha da tabela, permite que sejam analisados desperdcios
no emprego desse recurso, caso no sejam adotados critrios
racionaisparaaescolhadopontodeorigempreviamenteestudado.
Porm, no se pode deixar de considerar que, com a
descentralizao do ponto de distribuio, o entregador 5 que
antes percorreria apenas o caminho partindo do ponto (0,135 ,
0,064)paraoponto(0,0)passaaatendertambmoponto(0,072,
0,104).Osdadosdeorigemepontosdechegadaforamlanadasno
ROUTESEQ,adotandose1,21parafatordecircuitoe1parafatorde
escalademapa.ATabelaaseguirdemonstraocustodasrotaspara
oentregador5nessenovocenrio.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 181



Tabela8Custosdasrotasentreunidadesrealizadaspeloentregador5
Entregador5
Dist.Percorrida(milhas)
0,351
Dist.Percorrida(Km) 0,565
R$/Entregas R$0,052
R$/Ano R$14,97
Adotando que o entregador 5 realiza as entregas seis vezes
porsemanaemumms,observasequeelefazomesmopercurso
288vezesaoanoparatransportarmedicamentosentreasunidades
(totalizandoR$14,97porano).ObservandoaTabela8,notaseque
aeconomiadeR$50,34apenasdoEntregador1,partindodoponto
(0,135,0,064) ao invs (0,0), j compensaria a gerao desse novo
custo.
5.ConsideraesFinais
Este trabalho objetivou demonstrar uma aplicao da pes
quisa operacional na roteirizao de um sistema de entregas de
varejo. O estudo foi realizado na Regio Metropolitana de Belm,
em uma farmcia de manipulao que desejava aumentar sua
eficincia de entrega no mesmo passo em que necessitava reduzir
oscustosoperacionaisdesteservio.
ApropostadeotimizaoadequadaparaoEntregador3,seria
a adoo dos turnos manh e tarde ao invs de perodos
intervalares de duas horas, acarretando uma reduo de 0,352
quilmetros percorridos. Devido rea de abrangncia deste
profissionalestarrelacionadoslocalidadesprximasaoseuponto
de partida j estabelecido, a proposta de mudana do ponto no
vivel, fazendo com que alteraes aumentem a distncia
percorridaeconseqentementeoscustoscomcombustvel.
A partir dos resultados encontrados para apenas trs pontos
dedistribuioedoisentregadoresanalisados,permitiuseconcluir
que distncias desnecessrias estavam sendo percorridas e que
gastos excessivos foram gerados. Porm, apontase a necessidade
182| T p i c o s e A p l i c a e s

da realizao de estudos mais aprofundados nessa rea,
especialmente considerando todos os entregadores do
departamentodeentregas.
Esse estudo possuiu potencial para auxiliar na tomada de
deciso de planejamento e interveno nas operaes de entregas
desta empresa a fim de elevar seu nvel de servio e sua eficincia
econmica.
Almejase que com o estudo deste caso tenha sido
parcialmente exposta a relevncia das tcnicas de Pesquisa
Operacionalparaoaumentodacompetitividadedasorganizaes.

Referncias

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E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 183



GOLDBARG, M.C.;LUNA, H.P. (2000). Otimizao combinatorial e
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184| T p i c o s e A p l i c a e s

Apndice

Tabela9Seqnciasedistnciasobtidaspeloentregador1,origem(0,0),(0,135,0,064)e(0,072,0,104)

Entregador1
Metros Milhas PontoPartida(0,0) PontoPartida(0,135,0,064) PontoPartida(0,072,0,104)
Dias Perodo
Nmero
Entrega
X Y X Y Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Dia
1
09:00
11:00
Ent01 340 261 0,211 0,162
21354 0,672 1,081 45312 0,514 0,827 45312 0,487 0,784
Ent02 38 235 0,024 0,146
Ent03 401 207 0,249 0,129
Ent04 302 174 0,188 0,108
Ent05 341 167 0,212 0,104
Mdia 0,748 1,204 0,483 0,777 0,539 0,867 Mdia

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 185



Tabela10Seqnciasedistnciasobtidaspeloentregador3,origem(0,0),(0,135,0,064)e(0,072,0,104)

Entregador3
Metros Milhas PontoPartida(0,0) PontoPartida(0,135,0,064) PontoPartida(0,072,0,104)
Dias Perodo
Nmero
Entrega
X Y X Y Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc
.
(Km)
Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqncia
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Dia1
09:00
11:00
Ent01 64 51

0,040
0,032
4367
251
0,576
0,92
7
2514
367
0,658 1,059
7642
513
0,598 0,962
Ent02 17

191
0,011

0,119
Ent03 52 137 0,032 0,085
Ent04 12 30 0,007 0,019
Ent05 119 19

0,074

0,012
Ent06 81 76 0,050 0,047
Ent07 114 78 0,071 0,048
Mdia 0,422 0,680 0,487 0,784 0,462 0,743
186| T p i c o s e A p l i c a e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 187



GestodaQualidade
Nesta seo apresentamse duas aplicaes da
GestodaQualidade:

- Um Estudo de Caso Controle Estatstico da


Qualidade em um processo de controle de
resduosnoEstadodeSantaCatarina.

- Um Estudo de Casos do Planejamento e


ControledaQualidadeaplicadaaServios.
188| T p i c o s e A p l i c a e s

AVALIAODACAPACIDADEDEPROCESSOS
MONITORADOSPORGRFICOSDECONTROLEDE
REGRESSO
SumriodoCaptulo

1.Introduo

2.MtodosEstatsticos

2.1ControleEstatsticodaQualidadeeGrficosdeControle
2.2IntroduoaAnlisedeRegresso
2.3MtododeMnimosQuadrados
2.4GrficodeControledeRegresso
2.5ndicesdeCapacidade

3.Resultados

3.1 Obteno da Linha Central e dos Limites de Controle


(SuperioreInferior)

3.2 Estabelecendo os Limites de Especificao (Superior e


Inferior),oPontoMdioeoValorAlvo.

3.3 Grfico de Controle de Regresso para o Processo de Coleta


deResduos.

3.4 Obteno dos ndices de Capacidade para o Processo de


Coleta de Resduos Monitorado a partir do Grfico de Controle
deRegressoClssica.

4.ConsideraesFinais

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 189



AVALIAODACAPACIDADEDEPROCESSOS
MONITORADOSPORGRFICOSDECONTROLEDE
REGRESSO

EdsonMarcosLealSoaresRamos
VanessaMayaraSouzaPamplona
FbioJosHiplitoFerreira

Resumo
A capacidade de um processo pode ser definida como a habilidade
deste em desempenhar suas funes satisfazendo certas
especificaesetolerncias.Estudosrecentesenvolvendondicesde
capacidade em processos produtivos foram desenvolvidos levando
emconsideraoumanicavarivelisolada,porm,nestetrabalho
desenvolvemse ndices de capacidade para variveis
correlacionadasemonitoradasviagrficodecontrolederegresso.
Dessa maneira, a partir da aplicao em um processo produtivo de
coleta de resduos da cidade de Santa Maria RS pdese
comprovar que os ndices de capacidade desenvolvidos so
excelentes ferramentas do controle estatstico da qualidade para a
avaliao da capacidade de processos envolvendo variveis
correlacionadas e monitoradas a partir do grfico de controle de
regressoclssica,isto,soferramentasteisnodesenvolvimento
desoluesdeproblemascomplexosemengenhariadeproduo.

Palavraschave: Variveis correlacionadas; Grficos de controle de


regresso;ndicesdecapacidade.

190| T p i c o s e A p l i c a e s

1.Introduo
Com o aumento da concorrncia entre as indstrias, os
mtodos estatsticos esto sendo cada vez mais utilizados na
investigao, anlise e soluo de problemas, e parte deles so
conhecidos como Controle Estatstico da Qualidade (CEQ). O
objetivodautilizaodoCEQmelhoraraqualidadedosprodutose
serviose,ainda,reduziroscustosdesuafabricao.
Desde sua introduo, por Shewhart, os grficos de controle
tm sido a ferramenta do CEQ mais utilizada para monitorar e
manter o controle estatstico dos processos. Um processo de
produo est sob controle estatstico, quando as amostras
analisadas apresentam uma variabilidade controlada e previsvel,
porm, importante verificar se o processo produtivo est sendo
capazdeatendersespecificaesestabelecidas.
Dentreasvriasformasexistentesparaverificaracapacidade
do processo, Ramos (2003, p. 42) afirma que devido sua
simplicidade de obteno e avaliao, os ndices de capacidade do
processo so um bom exemplo de ferramenta do CEQ com ampla
utilizaoindustrial.
Em muitos casos durante a avaliao de um processo, h
necessidade de monitorar mais de uma caracterstica da qualidade
simultaneamente. Neste caso, no se pode aplicar os tradicionais
grficos de controle Shewhart, pois a necessidade de controle
simultneo de variveis est no fato de que muitas vezes as
variveis parecem estar sob controle estatstico quando analisadas
separadamente, mas, na verdade, o sistema formado a partir da
relao entre as variveis poder estar fora de controle estatstico
(JACKSON,1956).
O Grfico de Controle de Regresso (GCR) uma ferramenta
estatstica utilizada no monitoramento de processos que possuem
interferncia conjunta de variveis, ou seja, possuem duas ou mais
variveis que apresentam relao de dependncia entre si, sendo
dessa forma, uma excelente alternativa para o monitoramento de
processoscomvariveiscorrelacionadas.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 191



Os ndices de capacidade so nmeros adimensionais que
permitem uma quantificao do desempenho dos processos e
utilizam as informaes de modo que seja possvel avaliar se um
processo capazde gerar produtos queatendams especificaes
exigidas.
De acordo com Montgomery et al. (2004) devido aos muitos
aspectos da prtica de engenharia envolverem o trabalho com
dados,obviamentealgumconhecimentodeestatsticaimportante
para qualquer engenheiro. Especificamente, tcnicas estatsticas
podem ser uma ajuda poderosa no planejamento de novos
produtosesistemas,desenvolvendoemelhorandoosprocessosde
produo. Comumente, o engenheiro de produo se depara com
eventosinconstantesentreumaobservaoeoutra,comportando
sedemaneiranoaleatria,porexemplo,otempodeproduode
uma pea raramente o mesmo de uma pea para a seguinte,
mesmo o nmero de mquinas em reparo varia de dia para dia.
Umagrandepartedotrabalhodoengenheirodeproduoligada
a este tipo de comportamento, assim o engenheiro de produo
devetomardeciseseauxiliarterceirosatomar,deveresponders
perguntas contidas no contexto da variao das informaes
recebidas. Dessa maneira, este trabalho se prope a oferecer um
conjuntodenovasferramentasdocontroleestatsticodaqualidade,
capazes de auxililo em algumas dessas ocasies. Portanto, os
ndices para a avaliao da capacidade de processos desenvolvidos
so teis quando grficos de controle de regresso so utilizados
para modelar, monitorar e avaliar um processo produtivo ou um
servio.
2.MtodosEstatsticos
2.1ControleEstatsticodaQualidadeeGrficosdeControle
Segundo Deming (2000), qualidade significa atender e, se
possvel, exceder as expectativas do consumidor. O Controle
Estatstico da Qualidade possui uma grande variedade de
ferramentas (por exemplo, grficos de controle e ndices de
192| T p i c o s e A p l i c a e s

capacidade) para a resoluo de problemas, teis na obteno da
estabilidadeemelhoriadacapacidadeprodutivadosprocessos.
O grfico de controle uma representao grfica de uma
caracterstica da qualidade (varivel em estudo) que foi medida ou
calculada a partir de uma amostra versus o nmero da amostra ou
do tempo. O grfico de controle possui uma linha central, que
representa o valor mdio da caracterstica da qualidade, e duas
outraslinhashorizontais,chamadaslimitesuperiordecontrole(LSC)
elimiteinferiordecontrole(LIC).AFigura1mostraumexemplode
grficodecontroledotipoShewhart.
Ribeiro (2007) comenta que a qualidade de um produto
fabricado num processo inevitavelmente acompanhada de
variaes, sob estas condies, os grficos de controle so
ferramentas do CEQ teis para distinguir em um processo, as
variaes que no podem ser identificadas e eliminadas (causas
aleatriasouespeciais),ouseja,variaesinerentesaoprocessode
produo, daquelas que necessitam ser identificadas e eliminadas
(causasassinalveisouidentificveis).
O comportamento do processo pode ser monitorado a partir
daferramentadenominadagrficodecontrole.Apartirdoslimites
superioreinferior(videFigura1)podeseidentificarduassituaes:
a) se o sistema funciona dentro de um nvel aceitvel ou b) se ele
estforadecontrole,apresentandoocorrnciasdepontosforados
limites calculados. Complementarmente, podese identificar uma
outra informao til ao monitoramento de um determinado
processo:mesmoquetodosospontosdogrficosestejamsituados
entre os limites de controle, podese avaliar a presena de
tendncias, ciclos ou alguma outra configurao tpica dos pontos
queoslevemaalcanarodescontroleestatstico.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 193



Figura1ExemplodeGrficodeControlePropostoporShewhart,em1924.
2.2IntroduoaAnlisedeRegresso
A anlise de regresso um dos mtodos estatsticos mais
utilizados na resoluo de problemas que tem como objetivo a
identificao e quantificao de relaes funcionais entre duas ou
mais variveis, por meio de um modelo matemtico. Durante a
aplicao do modelo de regresso clssica importante identificar
qualavariveldependenteequalavarivelindependente.Um
dos principais objetivos do ajustamento do modelo estimar a
variveldependenteemfunoda(s)varivel(eis)independente(s).
SeYpodeserestimadoemfunodeXpormeiodeumaequao,
estaequaodenominadadeequaoderegressodeYsobreX.
Ummodelodessanaturezachamadodeestocstico,devido
presenadecertaaleatoriedade,epodeserexpressopor
, ,..., 1 ,
1 0
n i
i i i
X Y
= + + =
c
| |
(1)
em que os parmetros
0
e
1
so desconhecidos e podem ser
estimados pelos dados da amostra, X
i
o isimo valor da varivel
preditora ( uma constante conhecida, fixa), Y
i
o isimo valor da

LSC
LC
LIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
E
s
t
a
t

s
t
i
c
a

T
e
s
t
e
Amostras
194| T p i c o s e A p l i c a e s

varivel resposta e
i
o isimo valor do termo aleatrio. Sefosse
conhecido o valor de
i
, poderia ser calculado de forma precisa o
valor de Y
i
, mas como
i
aleatrio, Y
i
pode ser apenas estimado.
Comisso,omodeloderegressoestimado
, ,..., 1 ,

1 0
n i
X
Y i
i
= + =
| |
(2)
emque
i
Y

(lseY
i
chapu)ovalorestimadodeY
i
e
0

| e
1

| so
os estimadores de
0
e
1
, dados pelas Equaes (4) e (5),
respectivamente.
2.3MtododeMnimosQuadrados
Sejaum conjunto de observaes (X
i
, Y
i
), com i=1, 2,..., n. O
mtodo de mnimos quadrados utiliza a soma dos quadrados dos
desvios de Y
i
em relao ao seu valor esperado E(Y
i
), representado
por
. )] ( [
1
1 0
2

+ =
=
n
i
i i
Y
X Y
SQ | | (3)

Emseguida,derivandoSQ
Y
emrelaoa
0
e
1
eigualandoo
resultado de cada um destes a 0 (zero), so encontrados os
estimadores para
0
e
1
, os quais so apresentados nas Equaes
(4) e (5), respectivamente, onde n representa o tamanho da
amostrautilizadaparaaconstruodomodeloderegressoe X e
Y soas,respectivas,mdiasaritmticasdeXeY.
.

1
1
1
1
0
X Y
n
X
n
Y
n
i
i
n
i
i
| | |
=

=
= =
(4)
e

1 1
2
1 1 1
1
|
|
.
|

\
|

|
|
.
|

\
|

|
|
.
|

\
|

|
|
.
|

\
|

|
|
.
|

\
|

= =
= =
= = =
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i i
n
i
i
XX
XY
X X
n
Y X Y X
n
S
S
|
(5)
2.4GrficodeControledeRegresso
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 195



Para a construo do grfico de controle de regresso linear,
assumesequeosvaloresdavariveldependenteYsolinearmente
relacionados com a varivel independente X. Para cada valor
especfico X assumido que os valores de Y so normalmente e
identicamentedistribudos.Mandel(1969)apresentaalinhacentral
eoslimitessuperioreinferiordecontroleparaogrficodecontrole
deregressolinear,osquaissodefinidospor
LSC =
y i
k Y o

LC=
i
Y


=
i
X
1 0

| | +

(6)
LIC =
y i
k Y o


,
onde k a quantidade de desvios padro assumido em torno da
linhacentral,podendoserqualquervalornoconjuntodosnmeros
reais (tradicionalmente utilizado k = 3) e
Y
o um estimador do
erro padro do modelo de regresso. De acordo com Mandel
(1969), o erro padro para o grfico de controle de regresso o
desvio padro estimado baseado nos desvios dos valores
observadossobrealinhaderegressoedadopor
( )
,
2

1
2


=
=
n
Y
Y
S
n
i
i
i
e
(7)
onde Y
i
o resultado observado da varivel resposta Y para cada
valor da varivel preditora X, n o tamanho da amostra e
i
Y

o
valoresperadodavarivelrespostaobtidosapartirdaEquao(2).
2.5ndicesdeCapacidade
De maneira geral, os grficos de controle so teis no
monitoramento do nvel e da variabilidade de um processo, no
196| T p i c o s e A p l i c a e s

entanto, surgem situaes em que necessrio analisar esta
variabilidade em relao s especificaes de um processo ou
produto qualquer, para a eliminao ou reduo dessa varia
bilidade, sendo neste aspecto, os ndices de capacidade uma
importante ferramenta estatstica frequentemente utilizada para
estepropsito.
Basicamente, o estudo da capacidade visa verificar se o
processo consegue atender s especificaes, ou no. Ou seja,
avaliadoseadispersonatural(6)deumprocessoestdentrodos
limites de especificao. Kotz e Lovelace (1998) apresentam uma
grande variedade de ndices de capacidade. Entretanto, os ndices
p
C
,
pu
C
,
pl
C
e
pk
C
so utilizados com maior frequncia para
mensurar a capacidade de um processo em atender s
especificaes e tambm so conhecidos como ndices da 1
gerao,porteremsidoosprimeirosaseremdesenvolvidos.
Osndicesdecapacidadeda2geraoforamdesenvolvidose
adaptadoscomaFunoPerdadeTaguchi(ouProjetoRobusto)eo
primeiro ndice proposto nessa gerao foi o ndice
pm
C . Segundo
Kotz e Lovelace (1998), a 3 gerao iniciou por volta de 1990,
seguidodeumdesencadeamentodevriosoutrosnovosndices.O
ndice
pmk
C chamado de ndice de 3 gerao, pois uma
combinao de
pk
C , um ndice de 1 gerao, com
pm
C
, um
ndicede2gerao.
2.5.1ndices
C
p
e
C
p
*

O ndice de capacidade
p
C foi projetado para dar uma
medida indireta da habilidade do potencial do processo em
satisfazerasexignciasedefinidopor
o 6
LIE LSE
C
p

= ,(8)
emqueLSEeLIEsooslimitessuperioreinferiordeespecificao,
respectivamente.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 197



Na prtica, eventualmente o desvio padro do processo ()
noconhecido.NestetrabalhoodesviopadrodaEquao(8)
estimadopor
( )
2

1
2


=
n
Y
Y
n
i
i
i
.Assim,aEquao(8)passaaserescrita
como
( )
( )
2

1
2

=
=
n
Y
Y
LIE LSE
R
C
n
i
i
i
p
.(9)
Observase, ainda, que o ndice
p
C mede a disperso
permitida pelo processo somente em relao sua disperso
natural, no levando em considerao o local onde est centrado.
Dessaforma,oprocessoassumequeovaloralvo,ouvalorobjetivo,
T(doinglstarget),fixadopelagernciadaempresaouporforade
lei, para a mdia do processo, coincide com o ponto mdio
( )
2
LIE LSE
M
+
=
dos limites de especificao. Caso T M, o
processodenominadocomoProcessocomTolernciaAssimtrica,
e a estimativa indicada por p
C
no representa a capacidade real
doprocesso.
Para se calcular o ndice
p
C
relativo a processos que
apresentamtolernciasassimtricas,deveseutilizarondice C
p
*
,
definidocomo
o 3
) ; (
*
LIE T T LSE min
C
p

= .(10)
198| T p i c o s e A p l i c a e s

Com base em
C
p
*
, percebese que se T = M, ento
C C
p p
=
*
. Como geralmente desconhecido, a equao
estimadade
*
p
C ,nestetrabalho,dadapor
( )
( )
2
3
) ; (
1

=

n
i
i
LIE T T LSE min
R
n
i
Y
Y
C
p
.(11)

2.5.2TestedeHipteseseondice
p
C
Para Kotz e Lovelace (1998), na anlise da capacidade de um
processo, o interesse testar as hipteses H
0
: o processo no
capaz, contra H
1
: o processo capaz. Para testar estas hipteses,
estimaseovalordondicedecapacidadeecomparaocomolimite
inferiorparadeterminaodacapacidade,ouseja,paraondicede
capacidade
p
C tmse as seguintes hipteses
0 0

C C H
p
< =

versus
,

0 1
C C H
p
> =
ondeC
0
comumente1,00;1,33ou1,67e
a hiptese H
0
ser rejeitada se
0

C C
p
> . Uma estimativa de
33 , 1 =
p
C
se tornou o critrio mais comumente aceito como limite
inferior para determinao da capacidade de um processo. Esta
estimativa assegura que os dados do processo utilizam
aproximadamente 75% ou menos da amplitude de especificao
(RAMOS,2003).
2.5.3ndice
pu
C
, pl
C
,
*
pu
C
e
*
pl
C

Existem processos em que no se tem informao sobre o
limitedeespecificaosuperior,oulimitedeespecificaoinferior.
Nesse caso, o processo apresenta apenas uma especificao
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 199



(especificao unilateral) e da surgem dois novos ndices de
capacidade,
pu
C e
pl
C . Adotandose = T, os ndices
pu
C
e
pl
C
soobtidos,respectivamente,
a) quando o processo s apresenta limite superior de
especificao,por
;
3o

=
LSE
C
pu
(12)
b)quandooprocessosapresentalimiteinferiorde
especificao,por
.
3o
LIE
C
pl

= (13)
Ondice
pu
C denominadodendicedecapacidadesuperior
e
pl
C ondicedecapacidadeinferior,osquaisserelacionamcom
p
C por
( )
2
C C
C
pl pu
p
+
= . Caso e sejam desconhecidos so
utilizados, neste trabalho, os estimadores apresentados nas
Equaes (14) e (15), para obter as estimativas para ( ) R C
pu
e
( ) R C
pl
,respectivamente.
( )
( )
(
(
(
(
(


=
2
3

1
2

n
i
i
LSE
R
n
i
i
i
pu
Y
Y
Y
LSE
C
o

(14)
e
200| T p i c o s e A p l i c a e s

( )
( )
.
2
3

1
2

(
(
(
(
(


=
n
i
i
LIE
R
n
i
i
i
pl
Y
Y
LIE
Y
C
o

(15)

Observe que ambos os ndices


pu
C e
pl
C admitem que T =
M. Para o caso de T M, foram propostos os ndices
*
pu
C e
*
pl
C
obtidos a partir de generalizaes de
pu
C e
pl
C , neste trabalho,
*
pu
C e
*
pl
C sodefinidos,respectivamente,por

( )
( )
|
|
.
|

\
|

(
(
(
(
(

=
|
|
.
|

\
|

=
=
T LSE
Y
T
n
Y
Y
T LSE
T LSE
T
T LSE
R
C
i i
i
i
n
i
i
i
i i
pu

1
2

1
3

1
2
*

o
(16)
e
( )
( )
,

1
2

1
3

1
2
*
|
|
.
|

\
|

(
(
(
(
(

=
|
|
.
|

\
|

=
=
LIE T
Y
T
n
Y
Y
LIE T
LIE T
T
LIE T
R
C
i i
i
i
n
i
i
i
i i
pl

o
(17)
onde observase que quando T = M ento
C C
pu pu
=
*
e
C C
pl pl .
*
=
2.5.4ndice
pk
C e
*
pk
C
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 201



Devido ao fato de
p
C no levar em conta a localizao da
mdia do processo em relao s especificaes, uma avaliao
mais eficiente sobre o desempenho do processo foi introduzida a
partirdondice
pk
C ,quelevaemcontaavariabilidadedoprocesso
e sua localizao com relao aos limites de especificao. Este
ndicedefinidodaseguinteforma
( )
C
pl
C
pu
C
pk
min ; = ou ;
3o
M d
C
pk

= (18)

emque
( )
2
LIE LSE
d

=
e
( )
.
2
LIE LSE
M
+
=

Como o desvio padro e a mdia do processo, geralmente,


sodesconhecidos,nestetrabalho,oestimadorde
pk
C dadopor
( ) ( ) ( ) { }. R ; R R

C
pl
C
pu
C
pk
min = (19)
Assim como para o ndice C
p
, foi desenvolvida uma
generalizao para
pk
C que o ndice
*
pk
C proposto para
utilizaoemprocessoscomtolernciasassimtricas,isto,quando
T M. Dessa maneira, neste trabalho utilizado o estimador
apresentadonaEquao(20),paraobterestimativasde ( ) R C
pk
*
.
( ) ( ) ( ) { }. ;

*
R R min R
C
pl
C
pu
C
pk
= (20)

2.5.5ndice
pm
C ,
*
pm
C e
pmk
C
Kotz e Johnson (2002) relatam uma forma alternativa de
avaliar a proximidade do alvo devido variao do processo,
denominada de ndice de capacidade de Taguchi, ou ndice
pm
C
obtidoapartirde
202| T p i c o s e A p l i c a e s

( )
.
6
2
2
T
LIE LSE
C
pm
+

o
(21)

O ndice de Taguchi
pm
C analisa o processo considerando a
proximidadedesuamdiaemrelaoaovaloralvoT,quepodeser
notado a partir do termo ( )
2
T , que faz com que caso o
processo no esteja centrado no valor alvo, este ndice o corrige,
independente da variao de . Verificase que o ndice
pm
C se
diferencia dos ndices
p
C e
pk
C pelo fato de permitir a diferena
entreamdiaeovaloralvoT.Observe,ainda,que
pm
C assume
que o valor alvo coincide com o ponto mdio dos limites de
especificao (T = M), porm, quando isso no ocorre, h srias
desvantagens na sua utilizao, pois as estimativas calculadas por
pm
C resultaro em uma interpretao errnea em relao a real
capacidadedoprocesso.
Como, geralmente, e do processo so desconhecidos
pm
C estimado,nestetrabalho,por
( )
( )
( )
( )
.

2
1
2
2
T
Y
n
Y
Y
LIE LSE
T
LIE LSE
R
C
i
i
n
i
i
i
i i
pm
+

=
+

=
=

o
(22)
O fato do ndice
pm
C assumir que o ponto mdio M dos
limites deespecificao coincide como valor alvoT no contempla
os casos em que isso no ocorre. A partir disto, Chan et al. (1988)
propuseramo ndice
*
pm
C , utilizado em processos com tolerncias
assimtricas(TM),oqualumageneralizaode
pm
C ,definido
por
( ) T
C
pm
LIE T T LSE min
+

=

o
2
2
*
3
) ; (
.(23)

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 203



Na prtica, e do processo so desconhecidos, assim o
estimadorde
*
pm
C definido,nestetrabalho,por

( )
( )
( )
( )
( )
( )
T
Y
n
i
Y
i
Y
i
LIE
i
T
i
T
i
LSE
i
T Y
C
pm
i
i
n
min LIE T T LSE min
R



=
+

=

2 1

*
2
3
;
3
;
o
,(24)

emqueLSEeLIEso,respectivamente,oslimitessuperioreinferior
de especificao, T o valor alvo para a mdia do processo e M
definido como anteriormente para o ndice
pk
C . Verifique que,
quandoT=M,ento .
*
C C
pm pm
=
Este ndice relaciona a menor amplitude entre os limites de
especificao(superiorouinferior)combaseemdoiscomponentes
de variabilidade: a varincia e a centralizao do processo (com a
amplitude entre o valor alvo e a mdia do processo). Com isso,
percebesequeimportanteolevaremconsideraonaanlisede
umprocessoqueapresentatolernciaassimtrica(TM).
O ndice
pmk
C foi introduzido por Pearn et al. (1992), sendo
maissensvelemdetectardesviosdamdiadoprocessoemrelao
ao valor alvo. Este ndice uma combinao de
pk
C e
pm
C ,
definidopor
( )
( ) ( )
|
|
.
|

\
|
+

+

= =
T T
C
pml
C
pmu
C
pmk
LIE LSE
min min

o

2
2
2
2
3
;
3
; .(25)

Avantagemde
pmk
C emrelao
pk
C e
pm
C ofatode
ser mais sensvel a desvios da mdia do processo em relao ao
valoralvodesejado.
Como, geralmente, e do processo so desconhecidos,
pmk
C estimado,nestetrabalho,respectivamentepor
204| T p i c o s e A p l i c a e s

( ) ( ) ( ) { } R R min R
C
pml
C
pmu
C
pmk

; = ,(26)
em que os estimadores de
pmu
C e
pml
C , so definidos neste
trabalhopor

( )
( )
( )
( )
T
Y
Y
Y
Y
LSE
T
C
i
i
n
LSE
R
n
i
i
i
i
i
pmu

=
+

=
=

2
1
2
2
2
3
3

o

(27)
e
( )
( )
( )
( )
T
Y
Y
Y
LIE
Y
T
C
i
i
n
LIE
R
n
i
i
i
i
i
pml

=
+

=
=

2
1
2
2
2
3
3

o

.(28)

Conforme Pearne Kotz (1994 apudKOTZe LOVELACE, 1998),


ordenando os ndices
p
C ,
pk
C ,
pm
C e
pmk
C em termos de
sensibilidade para diferenas entre a mdia do processo e o valor
objetivo,tmse:
p pk pm pmk
C C C C > > > .Oscritriosutilizados
durante a avaliao de
p
C podem ser os mesmos para avaliar
pm
C e
pmk
C , sendo assim, valores iguais ou superiores a 1,0
indicamumprocessocapaz.

3.Resultados
Os dados utilizados no presente estudo foram obtidos em
Souza et al. (2005) e so referentes a uma empresa de coleta de
resduos da cidade de Santa Catarina RS denominada PRT. O
Grupo PRT constitudo pela PRT (Prestao de Servios Ltda.) e
pela PRT (Engenharia de Saneamento e Meio Ambiente e Vigillare
Sevios de Segurana e Monitoramento de Sistemas Ltda.), que
contamcommaisde2.000funcionrios.
Atualmente, a PRT agrega novos servios sua sistemtica
operacional, destacandose a engenharia ambiental, a partir da
implantaodeprojetos,execuoeoperaodeaterrossanitrios,
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 205



assim como a coleta de resduos slidos compactveis, a coleta
seletivae,maisrecentemente,acoletaderesduosdesade.
Hoje, a PRT, com matriz em Santa Maria e filiais nas cidades
de Iju, So Borja, Jaguaro, Canoas, So Gabriel e Porto Alegre,
presta servios em mais de 100 municpios, situando entre as trs
maioresempresasdelimpezaeentreasduasmaioresdecoletade
resduosdoestado.Sendoassim,esteestudosepropeamonitorar
acoletaderesduoseavaliarsuacapacidadeprodutivanacidadede
SantaMariaRS,oquedefundamentalimportnciaparaaPRTe
suasfiliais.
Aatividadedecoletaderesduosumaimportanteetapano
processo de tratamento de resduos, pois nela que os materiais
orgnicos e inorgnicos devem ser coletados separadamente, e a
coleta seletiva deve ser implementada para que o processo de
reciclagem tenha seu incio. Neste estudo, apenas a coleta no
seletiva ser abordada, pois feita por caminhes compactados e
os resduos coletados so destinados ao aterro sanitrio da cidade
deSantaMaria.
Paraorecolhimentodosresduosdomiciliaresecomerciaisda
cidadedeSantaMaria,aempresaPRTdisponibilizaoitocaminhes
compactadores, com capacidade mdia de 7.000 kg. A empresa
realiza,tambm,acoletadelixohospitalare,nocentrodacidade,a
coletaseletiva.
As variveis envolvidas no processo de recolhimento de
resduos so: a quilometragem percorrida pelo caminho
compactador, o volume lquido de resduos recolhidos, o tempo
gastonorecolhimentoeoconsumodecombustvel.
A varivel quilometragem informada pelos prprios
motoristas,queanotamovalorinicialeofinaldaquilometragemdo
caminho, tendo como referncia a empresa. Para esse
procedimento,umformulrioprprioutilizado.
Osvaloresdopesolquidosofornecidosporumfuncionrio
da Prefeitura Municipal de Santa Maria, que encarregado da
206| T p i c o s e A p l i c a e s

pesagem dos caminhes na entrada e na sada do aterro,
encontrandose, assim, o peso lquido de resduos que foi
depositado. Dessa forma, efetuado o pagamento mensal
empresa,baseadonopesolquidodepositadonoaterro.
Adistnciapercorridaemcadasetorsempreamesma,pois
os percursos das rotas so predeterminados. A variabilidade da
quilometragem est no fato de que, quando h um aumento no
volumederesduos,oscaminhesprecisamirmaisvezesaoaterro
sanitrio,aumentando,dessamaneira,aquilometragempercorrida
e, consequentemente, o gasto com combustvel e o tempo de
recolhimento. Isso poderia ser mais bem dimensionado se fosse
possvel identificar os perodos em que um excesso de resduos
poder ocorrer. Dessa forma, um caminho compactador, com
maior capacidade, poder ser destinado rota onde esse fato
poder ocorrer, e o mesmo se aplica no caso inverso. Assim, uma
economia de combustvel e tempo seria realizada, proporcionando
benefciosparaaempresa.
3.1ObtenodaLinhaCentraledosLimitesdeControle(Superiore
Inferior)
A partir dos dados de quilometragem percorrida pelo
caminho(Y
i
)edovolumederesduosrecolhidos(X
i
),omodelode
regressoclssica
. 0063 , 0 8233 , 124
X
Y i
i
+ =
(29)
O modelo em (29), representa a linha central do grfico de
controlederegressoe,oslimitesdecontrole(superioreinferior),
so obtidos a partir da Equao (6), e dados, respectivamente, por
i i
X LSC 0063 , 0 2298 , 494 + =
e
i i
X LIC 0063 , 0 5832 , 244 + =
,
parak=3.


E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 207



3.2 Estabelecendo os Limites de Especificao (Superior e Inferior),
oPontoMdioeoValorAlvo
Os limites de especificao superior (LSE) e inferior (LIE),
geralmente, so determinados em funo da capacidade e/ou
necessidadeprodutivadosprocessos,daexignciadoclienteoupor
fora de lei. Na prtica durante a definio dos limites de
especificao, devese ter a preocupao que quando um intervalo
de especificao for muito pequeno haver o risco de indicao de
alarmes falsos, ou seja, que problemas possam estar ocorrendo
quando na verdade no esto, por outro lado, quando o intervalo
de especificao for muito grande, haver o risco da no indicao
de que problemas possam estar ocorrendo. Com isso, necessrio
haver um equilbrio entre o limite de especificao e a
probabilidade dos valores amostrais da caracterstica em estudo
estaremsituadosnafaixadeespecificao.
Assim, apsverificar a normatizaoda empresaresponsvel
pela coleta de resduos da cidade de Santa Maria RS e, fixando o
coeficiente angular em 0,0063 (visando tornar os limites de
especificao paralelos a linha central e aos limites de controle
superior e inferior), os limites de especificao (superior e inferior)
soobtidos,respectivamente,apartirde.
i i
X LSE 0063 , 0 77 , 630 + = (30)
e
, 0063 , 0 61 , 315
i i
X LIE + = (31)
onde
i
X o volume de resduo recolhido. Alm disso, os valores
alvoparacadapontoamostralsoobtidosapartirde
. 0063 , 0 58 , 57
X T
i i
+ = (32)
Finalmente, os pontos mdios dos limites de especificao, so
obtidosapartirde
. 0063 , 0 58 , 157
X M
i i
+ = (33)
208| T p i c o s e A p l i c a e s

3.3GrficodeControledeRegressoparaoProcessodeColetade
Resduos
A Figura 2 apresenta o grfico de controle de regresso para
as variveis volume e quilometragem, apresentando os limites de
controle e de especificao (superior e inferior), a linha central, o
valor alvo, o ponto mdio, com k = 3 e 1355 , 123 =
o
Y
. Nela,
verificase que a condio bsica do processo apresentar controle
estatstico est sendo respeitada, pois todos os pontos,
representados pela relao volume versus quilometragem, esto
situados entre os limites de controle (superior e inferior), portanto
darse continuidade ao procedimento de obteno e a avaliao
dosndicesdecapacidade.

Figura2GrficodeControledeRegressoClssicaparaasVariveisVolume
e Quilometragem, Apresentando os Limites de Controle e de Especificao
(SuperioreInferior),aLinhaCentral,oValorAlvo,oPontoMdio,comk=3e
. 1355 , 123 =
o
Y

T
M
LC
LIC
LIE
LSC
LSE
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 209



3.4 Obteno dos ndices de Capacidade para o Processo de Coleta
de Resduos Monitorado a partir do Grfico de Controle de
RegressoClssica
Apresentamse na Tabela 1 as estimativas para os ndices de
capacidade para o processo de coleta de resduos da cidade de
Santa Maria RS, monitorado a partir do grfico de controle de
regressoclssica.

Tabela1EstimativasparaosndicesdeCapacidadeparaoProcessodeColeta
deResduos,MonitoradoapartirdoGrficodeControledeRegressoClssica
ndice Estimativa ndice Estimativa
( ) R
C
p

1,28
( ) R
C
pmk

1,05
( ) R
C
pu

1,37
( ) R
C
p
*

1,01
( ) R
C
pl

1,19
( ) R
C
pu
*

1,37
( ) R
C
pk

1,19
( ) R
C
pl
*

0,83
( ) R
C
pm

1,12
( ) R
C
pk
*

0,83
( ) R
C
pmu

1,20
( ) R
C
pm
*

0,89
( ) R
C
pml

1,05
ApesardeteremsidoapresentadasnaTabela1asestimativas
para todos os ndices de capacidade abordados neste estudo,
importante,salientarquesoanalisados,aseguir,apenasosndices
( ) R C
p
*
, ( ) R C
pu
*
, ( ) R C
pl
*
, ( ) R C
pk
*
e ( ) R
C
pm
*
,poisoprocessode
coletaderesduosapresentatolernciaassimtrica,isto,TM,o
quepodeserobservadofacilmentenaFigura5.
Assim, a partir do ndice ( ) 01 , 1
*
= R C
p
verificase que o
processoclassificadocomocapaz,isto,acapacidadedoprocesso
de coleta de resduos da cidade de Santa Maria est dentro da
especificao exigida. Entretanto, o responsvel deve tentar
diminuir a variabilidade resultante da quilometragem percorrida
210| T p i c o s e A p l i c a e s

pelo caminho e o volume de resduos recolhidos. Grficos de
controlederegressosoferramentasteisparaamanutenodo
processo sob controle estatstico, evitando a gerao de no
conformidades no processo de coleta de resduos da cidade de
Santa Maria. Alm disso, ( ) R C
p
*
avalia indiretamente, quo
prximo o valor alvo est do ponto mdio dos limites de
especificao, porm a mdia desse processo no levada em
considerao.Ovalormximode ( ) R C
p
seriade1,28seT=M.
O valor de ( ) R C
pu
*
igual a 1,37, indica que o processo
classificado como capaz, isto , a capacidade do processo em
realizar a coleta de resduos, com valores acima da mdia
estabelecida para a cidade de Santa Maria, est dentro do
especificado. Nesta situao, o responsvel no precisa tomar
maiorescuidadoscomoprocesso,amenosquesequeirareduzira
variabilidadeparaaumentaraqualidadeprocesso.
O valor de ( ) R C
pl
*
igual a 0,83, indica que o processo
classificadocomoinadequado,isto,acapacidadedoprocessoem
realizar a coleta de resduos, com valores abaixo da mdia
estabelecida para a cidade de Santa Maria, est fora do
especificado. Nesta situao, o responsvel deve diminuir a
variabilidade do processo ou adotar novas metodologias que
garantamoatendimentoasespecificaes.
Osvaloresde ( ) R C
pk
*
iguala0,83ede ( ) R C
pm
*
iguala0,89,
confirmam que a capacidade do processo em realizar a coleta de
resduos, com valores abaixo da mdia estabelecida para a cidade
deSantaMaria,estforadoespecificado.
4.ConsideraesFinais
A globalizao dos produtos e servios e a livre concorrncia
fizeram com que muitas empresas se preocupassem com a
qualidadedeseusprodutoseservios.Inmerospesquisadores,de
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 211



diversas reas do conhecimento desenvolveram mtodos e
ferramentas para auxiliar os gestores a melhorar e garantir a
qualidade dos produtos e servios. Desta forma, os mtodos
estatsticos passaram a desempenhar um papel fundamental na
garantia da qualidade, na reduo do desperdcio e no
aperfeioamento dos processos, por exemplo, o planejamento e
controle de produo e o controle estatstico de processos, as
tcnicasdeplanejamentoexperimentalbaseadasemestatsticaso
particularmente teis no mundo da engenharia para melhorar o
desempenho de um processo de fabricao, alm disso, tambm
so teis em atividades de projeto de produo, em que novos
produtos sejam desenvolvidos e produtos j existentes sejam
melhorados, ou seja, o planejamento e controle de produo um
mtodo extremamente importante para engenheiros que estejam
interessados em melhorar o desempenho de um processo de
fabricao (MONTGOMERY, 2004). Nesse sentido, diversas
ferramentas estatsticas foram desenvolvidas e/ou aperfeioadas
visando melhoria e o controle estatstico da qualidade de
processos, produtos e servios. Assim, este trabalho teve como
objetivo desenvolver e apresentar os ndices de capacidade, para
processos envolvendo variveis correlacionadas e monitoradas a
partirdogrficodecontrolederegressoclssica.
Foram desenvolvidos e apresentados 13 novos ndices de
capacidade para processos envolvendo variveis correlacionadas e
monitoradas a partir do grfico de controle de regresso clssica,
estes ndices so: ( ) R C
p
, ( ) R C
p
*
, ( ) R C
pu
, ( ) R C
pu
*
, ( ) R C
pl
,
( ) R C
pl
*
, ( ) R C
pk
, ( ) R C
pk
*
, ( ) R C
pm
, ( ) R C
pm
*
, ( ) R C
pmu
,
( ) R C
pmu
, ( ) R
C
pmk
. Para exemplificar a utilizao e anlise dos
ndices desenvolvidos foi utilizado um conjunto de dados de uma
empresa de coleta de resduos da cidade de Santa Maria RS, as
variveis estudadas foram a quilometragem percorrida pelo
caminhoeovolumederesduosrecolhidos.
212| T p i c o s e A p l i c a e s

Assim,apartirdondice ( ) 01 , 1
*
= R C
p
pdeseverificarquea
capacidade do processo de coleta de resduos da cidade de Santa
Maria est dentro da especificao exigida. O valor de ( ) R C
pu
*

igual a 1,37, indicou que a capacidade do processo em realizar a
coletaderesduos,comvaloresacimadamdiaestabelecidaparaa
cidadedeSantaMaria,estdedentrodoespecificado.Jovalorde
( ) R C
pl
*
igual a 0,83, indica que a capacidade do processo em
realizar a coleta de resduos, com valores abaixo da mdia
estabelecida para a cidade de Santa Maria, est fora do
especificado. Alm disso, que os valores de ( ) R C
pk
*
igual a 0,83 e
de ( ) R C
pm
*
igual a 0,89, confirmam que a capacidade do processo
em realizar a coleta de resduos, com valores abaixo da mdia
estabelecida para a cidade de Santa Maria, est fora do
especificado.
Finalmente, pdese comprovar que ndices de capacidade
desenvolvidos neste trabalho so mais uma excelente opo de
ferramentas do controle estatstico da qualidade que podem ser
utilizadas na avaliao da capacidade de processos envolvendo
variveis correlacionadas e monitoradas a partir do grfico de
controlederegressoclssica.

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pm
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Estatstica). Programa de Graduao de Bacharelado em
Estatstica,UniversidadeFederaldoPar,Belm,Par,2007.

214| T p i c o s e A p l i c a e s

AVALIAODAQUALIDADEEMSERVIOS:
QUALIDADEESPERADAXQUALIDADEPERCEBIDAEM
UMADISTRIBUIDORADEALIMENTOSECOSMTICOS

SumriodoCaptulo

1Introduo

2. Aspectos Envolvidos na Obteno da Qualidade na Prestao


deServios

2.1Definindoservios
2.2Especificidadedosservios
2.3Amedidadaqualidadeemservios
2.4Modelosparaavaliaodaqualidadeemservios
2.4.1Modeloconceitualdaqualidadeemserviosoumodelode
GAP
2.4.2ModeloSERVQUAL

3Metodologia

4Estudodecaso
4.1Caracterizaodaempresa
4.2Amostra
4.3Confiabilidadedoquestionrio

5AnlisedosResultadosObtidos
5.1Anlisedosquartis
5.2Identificaodositenscrticos

6Concluses
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 215



AVALIAODAQUALIDADEEMSERVIOS:
QUALIDADEESPERADAXQUALIDADEPERCEBIDAEM
UMADISTRIBUIDORADEALIMENTOSECOSMTICOS

CaioGomesBulhes
DiegoRafaelMoraesMilhomem
VernicadeMenezesNascimentoNagata
Resumo
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicao da
Gesto da Qualidade no setor de servios, atravs da anlise da
qualidade do servio prestadoemumadistribuidoradealimentose
cosmticos da regio metropolitana de Belm. Para isso, foi
construdo um estudo de casos que demonstra a utilizao do
modelo SERVQUAL, o qual foi adaptado para identificar quais
dimenses de um servio so consideradas mais importantes pelos
clientes e qual o desempenho da distribuidora em relao a essas
dimenses. Foram utilizados questionrios com uma amostra de
clientes, onde utilizouse o coeficiente Alfa de Cronbach para
garantiraconfiabilidadedaaplicao.

Palavraschave: Gestode servios;Qualidadeesperada;Qualidade


percebida.
216| T p i c o s e A p l i c a e s

1Introduo
A partir da segunda metade do sculo XX, os servios
comearam a desempenhar um papel cada vez maior na vida
econmicadospasesindustrializados.NoBrasil,asestatsticasno
so diferentes da tendncia mundial. De 1985 a 1995, o setor de
servios teve um crescimento considervel e representou 70% do
empregourbanodopas,segundoinformaesdaCentralBrasileira
do Setor de Servios (CEBRASSE, 2008). Fatores como urbanizao,
mudanas socioeconmicas e tecnolgicas contriburam para a
formao desse cenrio no qual os servios exercem um papel
importante no desempenho de outros setores da economia,
principalmentenosetorindustrial.
Dentre as segmentaes do setor de servios, destacase o
setor atacadista/distribuidor, o qual um elo entre a indstria e o
cliente (varejista). Atualmente, o setor tem apresentado um
considervel crescimento devido ao aumento de pequenos varejos
espalhados por todo o Brasil, dificultando s grandes indstrias de
atendlosdiretamente.
Empresas que pretendam continuar em atividade e com alto
graudefidelizaodeseusclientes,emummercadocadavezmais
competitivo, devem dedicar especial ateno ao conhecimento das
necessidades desejos, interesses e expectativas dos mesmos, alm
de estabelecer estratgias eficazes de verificao da qualidade dos
serviosquesoprestados.
Dentre essas estratgias, destacase o modelo SERVQUAL
(Parasuraman et al., 1988) que se prope avaliar a qualidade em
servios atravs da comparao entre o servio esperado e o
percebidopelocliente.
A partir da adaptao do modelo, realizouse uma pesquisa
comosclientesdeumadistribuidoradealimentosecosmticos,os
quais manifestaram suas expectativas e percepes acerca do
servio, demonstrando quais os elementos mais importantes na
prestaodomesmo.
Estetrabalhotemcomoobjetivoapresentarumaaplicaoda
Gesto da Qualidade no setor de servios, atravs da anlise da
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 217



qualidadedoservioprestadoemumadistribuidoradealimentose
cosmticosdaregiometropolitanadeBelm.
2AspectosEnvolvidosnaObtenodaQualidadenaPrestaode
Servios
2.1Definindoservios
Um servio uma atividade ou uma srie de atividades de
natureza intangvel que normalmente, mas no necessariamente
toma lugar entre o cliente, o prestador de servio e seus recursos
(FIGUEIREDOetal.,2003).
DeacordocomKotler(1998,pg.412),Servioqualquerato
ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja
essencialmenteintangvelenoresultenapropriedadedenada.A
execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto
concreto.
Grnroos(1995,p.36)propeaseguintedefiniodeservio:
O servio uma atividade ou uma srie de
atividadesdenaturezamaisoumenosintangvel
que normalmente, mas no necessariamente,
acontece durante as interaes entre cliente e
empregados de servio e/ou recursos fsicos ou
bens e/ou sistemas do fornecedor de servios
que fornecida como soluo aos(s) problema(s)
do(s)cliente(s).
SegundoCozendey(2007),osetordeserviosvemassumindo
um papel cada vez mais importante no desenvolvimento da
economia mundial, tanto do ponto de vista da gerao de renda e
emprego, como da substancial contribuio para a dinmica
econmicadospases.
De acordo com a Central Brasileira do Setor de Servios
(CEBRASSE, 2008), o setor compreende um tero do comrcio
mundial, sendo a rea de maior crescimento econmico. No Brasil,
essaevoluoseguiuamesmatrajetria.Em2007,maisde70%dos
empregos urbanos so do setor de servios, o qual foi responsvel
por57%doPIBnacional.
218| T p i c o s e A p l i c a e s

2.2Especificidadedosservios
A maior parte das empresas produz ou fornece um conjunto
de bens e servios oferecidos aos clientes. Entretanto, os servios
possuemcertaspeculiaridades,queserodescritasaseguir:
Os conceitos sobre qualidadedo produto ou processo no se
aplicam integralmente para a prestao de servios. H trs
caractersticas principais que a distinguem dos bens fsicos:
intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade
(PARASURAMANetal.,1985).
Alm dessas caractersticas vastamente citadas na literatura,
autores como Hoffman e Bateson (2003) incluem a perecibilidade.
Essascaractersticassodetalhadasaseguir:
a)Intangibilidade
Os servios no podem ser medidos, contados, testados ou
verificados antes da venda para garantir a qualidade, pois so
intangveis por natureza e, ao contrrio dos bens tangveis, no se
pode mensurar a uniformidade das especificaes de produo
(COZENDEY,2007).
b)Heterogeneidade
Um servio prestado a um cliente no ser exatamente igual
ao servio para o prximo cliente, uma vez que depender da
participao do usurio, resultando assim, na variabilidade do
processo.Porissohdificuldadeemsepadronizarasoperaesde
servio.
c)Inseparabilidade
Referese ao envolvimento do cliente no processo de
produo do servio, isto , o servio s produzido a partir do
momentoqueoclienteorequisita.Ograudecontatoentrecliente
e empresa muito maior do que na produo de bens e nesse
processo de interao pode variar de uma exigncia para que o
clienteestejafisicamenteparareceberoservio,comoemservios
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 219



dentrios e de sade ou da necessidade apenas para iniciar o
servio,comoemoficinasmecnicas.
d)Perecibilidade
Esta caracterstica est relacionada com o fato de que os
servios no podem ser estocados, com isso a verificao de sua
qualidade acontece no exato momento do consumo. Portanto,
serviosnopodemserguardados,nemacapacidadenoutilizada
pode ser recuperada para outro momento. (HOFFMAN; BATESON,
2003).
2.3Amedidadaqualidadeemservios
Observase que a maioria dos servios resultante de aes
entre o cliente e as pessoas que representam a empresa e h
diferenasdevalorespelobenefciooferecidopeloservioentreos
diferentesclientes.DeacordocomCozendey(2007,pg.7):
A qualidade de suma importncia na
conquistadecliente,poisalmdeestimulara
venda de um produto ou servio e transmitir
uma imagem positiva da organizao como
um todo, quanto mais claro e preciso for o
processodeprestaodeservios,maiorser
asatisfaodoconsumidor.
Ao contrrio do ambiente manufatureiro, no qual os
consumidores julgam a qualidade com base nos produtos que
adquirem,nosservios,oclientejulgaosaspectosrelacionadoscom
o processo do mesmo. Para Batalha et al. (2008), a qualidade do
servio pode ser resultante da percepo que o cliente teve do
servio,confrontadacomoservioesperado.
Berry e Parasuraman (1996) afirmam que em cada tipo de
servio se estabelece parmetros de qualidade, embora o conceito
seja muitas vezes subjetivo. Para esses autores o que representa
qualidade para um cliente poder no ser para outro. Por isso,
220| T p i c o s e A p l i c a e s

necessrio descobrir quais atributos os clientes valorizam na
prestaodeumservio.
2.4Modelosparaavaliaodaqualidadeemservios
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), medir a qualidade
dos servios um desafio, pois a satisfao dos clientes
determinada por muitos fatores intangveis. Ao contrrio de um
produto com caractersticas fsicas que podem ser objetivamente
mensuradas. Assim como esses autores, Parasuraman et al. (1985)
sugerem que a avaliao da qualidade dos servios um fator
abstrato, por apresentar um conjunto de particularidades, como a
interrelaoentreperecibilidadeeaparticipaodocliente.
A qualidade em servios contm muitas caractersticas
psicolgicas e estendese alm de um encontro imediato, como no
caso de cuidados com a sade, tem impacto sobre a qualidade de
vidafuturadeumapessoa(COZENDEY,2007).
A seguir, so analisados dois modelos muito utilizados para
essa avaliao: o modelo conceitual da Qualidade em Servios ou
modelo GAP; e o modelo SERVQUAL, os quais serviro como base
paraoestudodecasoapresentadonessetrabalho.
2.4.1 Modelo conceitual da qualidade em servios ou modelo de
GAP
Com base no conceito da lacuna existente entre a qualidade
esperada pelo cliente e a sua percepo de qualidade do servio
prestado pela empresa, Parasuraman et al. (1985) desenvolveu o
modelo denominado Modelo de Qualidade em Servios, no qual
destaca as cinco lacunas tambm denominadas de GAP
existentes na prestao do servio. A seguir, na Figura 1,
apresentadoessemodelo.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 221


Fonte:AdaptadodeParasuramanetal(1985)
Figura1ModelodosGAPs
2.4.2ModeloSERVQUAL
O SERVQUAL foi desenvolvido por Parasuraman et al. (1988)
para a avaliao da qualidade percebida pelos clientes atravs da
medio do GAP 5 do modelo da qualidade em servios (GAP).
Consiste em um questionrio composto por mltiplos itens que
ponderam as cinco dimenses da qualidade: confiabilidade,
aspectos tangveis, segurana, responsividade e empatia.
(COZENDEY,2007)
222| T p i c o s e A p l i c a e s

Essa ferramenta aplicada em duas etapas: a primeira
registra as expectativas dos clientes em relao ao servio,
composta por 22 itens de expectativas relacionadas s cinco
dimenses da qualidade. J na segunda etapa, so registrados 22
itensquemedemaspercepesdosclientes.Aofinaldessasetapas,
geradaumapontuaoapartirdadiferenaentreaspercepese
expectativasregistradas(PE).
Seoresultadofornegativo,significaqueaspercepesesto
aqum das expectativas, mostrando quais as falhas no servio que
geram insatisfao para o cliente. Caso o resultado seja positivo,
significa que o prestador de servio est oferecendo um servio
almdoesperado,fatordeterminanteparaasatisfaodocliente.
Paraavaliaros22itensdecadaetapadoSERVQUAL,utilizase
a escala Likert de sete pontos, na qual os extremos so marcados
como discordo totalmente (1 opo) e concordo totalmente
(7opo).
Segundo Cozendey (2007), esse modelo pode ser utilizado
como forma de diagnstico para identificar, em diversos tipos de
servios, os pontos fortes e fracos da empresa, servindo de base
para a melhoria contnua. Mas para isso, necessrio que sejam
feitas adaptaes desse instrumento ao contexto do servio a ser
analisado.
3Metodologia
Estetrabalhofoiconstrudonoformatodeumestudodecaso
de natureza exploratria, em decorrncia do levantamento feito
junto aos gerentes dos departamentos da empresa e de seus
clientes, sendo desenvolvido em uma distribuidora de alimentos e
cosmticos da regio metropolitana de Belm. As etapas da
pesquisaestorelacionadasaseguir:
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 223


- Pesquisabibliogrficaeconsultaainternet;
- Identificaodeprocessosecoletadedados;
- Elaboraodoquestionrio;
- Aplicaodoquestionriocomosclientes;
- Tabulaodosdadosobtidos;
- AnliseeConclusesdaPesquisa;
4Estudodecaso
4.1Caracterizaodaempresa
A empresa escolhida para o estudo de caso uma
distribuidoradealimentosecosmticos,localizadaemBelm.Atua
h15anosnomercadoeumadistribuidoraatacadistaquepresta
servio pleno, do tipo atacadista comercial. Quanto ao tamanho da
organizao,classificadacomoempresademdioporte,hajavista
que possui mais de 50 funcionrios e seu faturamento bruto anual
estacimadeR$2milhes.
Possui em seu portflio marcas consolidadas no mercado,
tantonosetoralimentcioquantodecosmticos,contabilizandoum
mixde1.141produtos,dentrebiscoitos,chocolates,refrescos,chs,
misturas para bolo, gelatinas, linha de maquiagem, perfumes,
shampoo,condicionadoretinturasparacabelo.
Para auxiliar seus processos, utiliza um sistema de
gerenciamento ERP, no qual esto cadastrados 2.242 clientes
distribudos em Belm e regio metropolitana, interior e no estado
do Amap. Esses clientes so formados principalmente por
mercadinhos e mercearias, mas tambm existem farmcias, sales
de beleza, lojas de convenincia, bares e restaurantes, padarias,
academias, hotis, atacarejos (conhecidos como meioameio) e
grandesredesdesupermercadosemagazines.
224| T p i c o s e A p l i c a e s

4.2Amostra
Paraadefiniodaamostra,priorizouseovolumedevendas
daempresaporclientes.Paratanto,foielaboradaumaclassificao
dos clientes conforme o valor acumulado das compras, sendo
distribudosdeacordocomaTabela1.

Tabela1VendasdaDistribuidoraporValordeCompra
Classificaodas
Vendas
Clientes PorcentagemVendas
AcimaR$10.000,00 102 50,94%
EntreR$1.000,00e
R$10.000,00
1.062 42,34%
Abaixode1.000,00 1.078 6,72%
Total 2.242
Com essa classificao verificouse que apenas 102 clientes,
isto , 4,55% do total representam 50,94% do faturamento da
empresa, valor significativo que serviu como base para a restrio
da amostra para aplicao do questionrio. Sendo assim, foram
trabalhadososclientesqueefetuamcomprasacimadovalordeR$
10.000,00 e pelo fato da maioria desses clientes estarem
distribudosdentrodaregiometropolitanadeBelm.
Para se determinar o tamanho da amostra, foi levado em
considerao o nvel de confiana desejado e a margem de erro
admitida. A frmula adotada para determinar o tamanho da
amostra adequada para pequenas populaes foi de Rea e Parker
apudPaula(2005),conformeaseguir:

Onde:
C=precisoouerromximoadmissvelemtermosdepropores;
Z = nvel de confiana em unidades de desvio padro (intervalo
desejado);
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 225



P=proporodouniverso;
N=nmerodeelementosnapopulao.
Para verificao da quantidade de amostra, foi admitido um
intervalo de confiana desejvel de 90% e uma margem de erro
mxima de 10%. Sendo realizadas as adaptaes na frmula
obtmseosseguintesdados:
C=precisoouerromximoadmissvelemtermosdepropores=
10%;
Z=contagemZparaintervalodeconfianade90%=1,645;
P=proporodouniverso=50%(adotadodeformaconservadora,
pararesultarnamaiortaxaderespostapossvel);
N=tamanhodapopulao=102.
Aplicandose os valores determinados na equao para um
nvel de confiana de 90%, teremos uma taxa mnima de resposta
de 41 clientes que sero usados como amostra para avaliao da
pesquisa.
4.3Confiabilidadedoquestionrio
A confiabilidade tem como objetivo verificar o quanto uma
escala avaliativa est livre do erro aleatrio, isto , se a escala for
repetida inmeras vezes pelos mesmos respondentes, ela
apresentar valores estveis para a anlise. Alm disso,
importantepara os pesquisadores constatarem se as variaes no
sooriginriasdeerrosduranteaaplicaodaferramenta.
Para se avaliar a confiabilidade de um questionrio, dois
mtodos so freqentemente utilizados: o Alfa de Cronbach e a
CorrelaoItemTotal.
a)AlfadeCronbach
Para garantir a confiabilidade do instrumento utilizado ser
utilizado o Coeficiente Alfa de Cronbach. Apresentado por Lee J.
Cronbach em 1951, o coeficiente uma das estimativas de
confiabilidade mais utilizadas em pesquisas nas quais se aplicam
questionrios.Sendoquetodosositensdeumquestionrioutilizam
226| T p i c o s e A p l i c a e s

a mesma escala de medio, o coeficiente, , com [0,1],
calculadoapartirdaseguinteequao:

Onde:
K:onmerodeitensdoquestionrio;
Si:avarinciadoitemi;
S
t
:avarinciatotaldoquestionrio.
A partir da frmula, o coeficiente pode ser calculado em
duasetapas:
1. necessrio calcular a varincia de cada coluna i, denotada
porSi;
2. Devesesomartodasasvarincias(obterasomatotaldos
julgamentosdecadaavaliador)e,emseguidacalculara
varinciadestassomas.
Para que a pesquisa apresente um nvel de confiabilidade
satisfatrio, Malhotra apud Cozendey (2007) considera que este
coeficiente que varia de 0 a 1, apresente um valor superior a 0,6
servindo desta forma como base para a anlise dos dados da
pesquisa.
AtravsdaanlisedosdadosnaTabela2,relacionadaaonvel
de percepo e grau de importncia obtida pela avaliao dos
clientesdaempresa,possvelverificarquetodososvaloresdeAlfa
apresentaramse dentro do intervalo de confiana estabelecido
nesta pesquisa, sendo que a dimenso tangibilidade apresentou
menor valor de Alfa em ambas anlises, ficando prximo ao limite
estabelecidocomoconfivel.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 227



Tabela2CoeficientesAlfaObtidos
C
l
i
e
n
t
e
s

ValoresdeAlfaObtidos
CONFIABILIDADE TANGIBILIDADE ATENDIMENTO
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12

(P) 0,785 0,691 0,760

(|) 0,726 0,605 0,657

C
l
i
e
n
t
e
s

GARANTIA/SEGURANA EMPATIA
|13 |14 |15 |16 |17 |18 |19 |20 |21 |22
(P) 0,805 0,808
(|) 0,803 0,703
Para verificar a possibilidade de elevar os valores de Alfa, foi
analisadaaviabilidadedeexclusooupermannciadealgunsitens
consideradoscrticosnomodelo.Estesitensfazemcomqueocorra
a melhora no nvel de confiabilidade do instrumento ou inviabilize
sua aplicao fazendose as devidas alteraes, fato que pode ser
confirmado atravs da analise de correlao das afirmativas do
questionrio.
b)Correlaoitemtotal
Estacorrelaodosdadospermitedeterminarograuemque
cadaitemdoquestionrioestrelacionadosomatotaldospontos
(pontuao total) obtidos pelos demais itens que avaliam a
dimensoaqualesteitempertence(FREITAS;ARICA,2008).
Paraquesejaestabelecidoumfortegraudecorrelaoentre
ositensqueavaliamamesmadimenso,estesdevemserelacionar
positivamente.Diferentedestacondioidentificaseumbaixonvel
decorrelaosendopossvelassimverificarquealgunsitenspodem
228| T p i c o s e A p l i c a e s

no ter sido compreendido pelos clientes ou estarem identificando
necessidadesdiferentesdadimensoproposta.
Ocoeficientedecorrelaovariaentre1e+1.Sendoque(1)
significa total correlao negativa total entre os itens, (+1)
correlaopositivatotale(0)ainexistnciadecorrelao.
As anlises dos itens crticos podem ser visualizadas nas
Tabelas 3 e 4, onde se verifica a viabilidade das assertivas no
questionrio e o quanto cada uma se relaciona com as demais
dentrodamesmadimensonoqualforamelaboradas.
Na Tabela 3, que avalia a confiabilidade do questionrio
segundoapercepodosclientes,podeseconcluirque:
1. OsvaloresdecorrelaoInterItemMdioapresentaramem
todas as dimenses analisadas valores positivos, garantindo
confiabilidadenoaspectogeraldapesquisa;
2. A dimenso Tangibilidade, que apresentou menor valor de
alfapoderiamelhorarovalordocoeficienteretirandooitem
I6.Apesardesteitemtercorrelaopositiva,oquemenos
se correlaciona com os demais itens que avaliam esta
dimenso,podendotersidomalredigidoouestaravaliando
outra dimenso. J em relao ao item I8, O valor de alfa
reduzconsideravelmentecomsuaeliminao,nopodendo
ser retirado do instrumento, pois inviabilizaria a
confiabilidade da dimenso, ficando o valor de alfa abaixo
dosparmetrosestabelecidoscomoreferncianapesquisa;
3. Na dimenso Confiabilidade, a retirada do item I3 do
questionrio elevaria o valor do coeficiente alfa, fato que
podeseconfirmaporesteitemapresentarumbaixonvelde
correlao em comparao aos demais que avaliam esta
dimenso, sendo necessrio ser adaptado para que avalie
melhoradimensoaqualfoiproposto;
4. Em relao s demais dimenses analisadas, os valores de
alfa e coeficientes de correlao itemtotal que os mesmos
mantiveram nveis considerados satisfatrios para pesquisa
deacordocomparmetros
estabelecidos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 229


Tabela3ConfiabilidadedoQuestionrioquantoPercepo

ConfiabilidadeQuestionrio(Percepo)
DIMENSO Item Alfa()
Corr.
Inter
Item
Mdio
Alfa(seo
itemfor
eliminado)
Corr.Item
Total
CONFIABILIDADE
I1
0,785412 0,431756
0,739704 0,618466
I2 0,746988 0,574583
I3 0,807883 0,346326
I4 0,728898 0,612733
I5 0,686039 0,722131
TANGIBILIDADE
I6
0,691248 0,419693
0,746906 0,373566
I7 0,620726 0,489638
I8 0,337154 0,684382
ATENDIMENTO
I9
0,759898 0,447974
0,659761 0,641618
I10 0,615079 0,715011
I11 0,744904 0,485651
I12 0,764403 0,445984
GARANTIA/
SEGURANA
I13
0,805238 0,456305
0,710125 0,755582
I14 0,801697 0,467312
I15 0,781220 0,559985
I16 0,771432 0,605101
I17 0,760707 0,613858
EMPATIA
I18
0,807913 0,458603
0,782198 0,559538
I19 0,793639 0,523579
I20 0,785850 0,545055
I21 0,751960 0,652887
I22 0,736045 0,702031
230| T p i c o s e A p l i c a e s

EmrelaoaositensrelacionadosnaTabela4,queavaliama
confiabilidade do questionrio segundo o grau de importncia
atribudopelosclientesdadistribuidora,observouseque:
1. A Correlao InterItem Mdio das dimenses analisadas
apresentaram valores positivos, garantindo a viabilidade da
pesquisa;
2. Na anlise dos itens crticos obtidos, a dimenso
Tangibilidadeobtevemenorvalordealfa,casoquepodeser
melhoradocomasadadoitemI6,oqualapresentatambm
menorvalordecorrelaocomosdemaisitensqueavaliam
esta dimenso. O valor do coeficiente reduz
significativamente com a retirada dos itens I7 e I8. Essas
duas assertivas no podem ser retiradas da pesquisa por
inviabilizaradimensoreduzindolargamenteovalordealfa.
3. Na dimenso Atendimento, o valor de alfa aumenta com a
eliminao do item I9, que apresenta tambm menor valor
de correlao ItemTotal na dimenso analisada, podendo
esteitemtersidomalredigidoouestarassociadoadoisou
mais conceitos. Percebese que em relao aos itens I11 e
I12 que sua permanncia no questionrio de grande
relevnciaparaapesquisaporinviabilizarresultadoscasoos
mesmossejamretirados.
4. Nas demais dimenses analisadas, os valores de alfa
mantiveramse constantes assim como a correlao Item
Total, com exceo do Item I22 e I20, que apresentaram
baixo valorde correlao, porm a retiradado questionrio
da afirmativa I20 no se justifica devido esta apresentar
granderelevnciaparaosclientes.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 231



Tabela4ConfiabilidadedoQuestionrioquantoImportncia

ConfiabilidadeQuestionrio(Importncia)
DIMENSO
Item Alfa()
Corr.Inter
ItemMdio
Alfa(seoitem
foreliminado)
Corr.Item
Total
CONFIABILIDADE
I1
0,726458 0,405589
0,648452 0,671172
I2 0,679727 0,520347
I3 0,705527 0,422735
I4 0,687965 0,635807
I5 0,680581 0,493618
TANGIBILIDADE
I6
0,604563 0,335563
0,610885 0,333908
I7 0,469251 0,437227
I8 0,374916 0,496904
ATENDIMENTO
I9
0,656872 0,384460
0,699530 0,341514
I10 0,627062 0,431335
I11 0,557837 0,550957
I12 0,433842 0,624285
GARANTIA/
SEGURANA
I13
0,802842 0,463035
0,802073 0,453526
I14 0,733257 0,704139
I15 0,748067 0,647616
I16 0,760692 0,602512
I17 0,778961 0,587752
EMPATIA
I18
0,703188 0,328335
0,614161 0,557302
I19 0,625130 0,532895
I20 0,707879 0,321167
I21 0,624518 0,563245
I22 0,685557 0,378477
5AnlisedosResultadosObtidos
A Tabela 5 apresenta as mdias das percepes e
importncias colhidas na aplicao do questionrio, junto com
o valor do GAP correspondente a cada item do questionrio.
232| T p i c o s e A p l i c a e s

Dessaforma,calculaseoGAPpor:

Onde:
GAP=lacunaentrepercepoeimportncia;
=mdiadapercepodacaractersticaavaliadanoservio;
=mdiadaimportnciaatribudacaractersticaavaliadanoservio.
Tabela5AnlisedasPercepes,ImportnciaseGAPs
C
l
i
e
n
t
e
s

DimensesAnalisadas
CONFIABILIDADE TANGIBILIDADE ATENDIMENTO GARANTIA/SEGURANA EMPATIA
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 |13 |14 |15 |16 |17 |18 |19 |20 |21 |22

5,17 4,54 5,00 4,11 4,03 4,37 4,14 3,80 4,17 3,71 4,11 4,80 4,46 4,37 4,03 4,11 4,37 4,40 4,51 4,54 4,00 4,17

6,66 6,17 6,37 5,20 6,23 5,94 4,97 4,49 5,06 5,80 5,83 5,54 6,11 6,34 6,00 6,11 5,51 5,51 5,94 5,94 6,00 6,26
GAP 1,49 1,63 1,37 1,09 2,20 1,57 0,83 0,69 0,89 2,09 1,71 0,74 1,66 1,97 1,97 2,00 1,14 1,11 1,43 1,37 2,00 2,09
Tabela6ClassificaodasPrioridadesdeAcordocomaPercepo
Classificaodeprioridadessegundoafirmativasdepercepo
PRIORIDADECRTICA PRIORIDADEALTA PRIORIDADEMODERADA PRIORIDADEBAIXA
|10 |8 |21 |5 |15 |4 |11 |16 |7 |9 |22 |6 |14 |17 |18 |13 |19 |2 |20 |12 |3 |1
3,71 3,80 4,00 4,03 4,03 4,11 4,11 4,11 4,14 4,17 4,17 4,37 4,37 4,37 4,40 4,46 4,51 4,54 4,54 4,80 5,00 5,17
1Quartil=4,112Quartil=4,273Quartil=4,50
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 233



Atravsdasmdiasdaspercepes,consegueseidentificaro
desempenho de cada item na avaliao do cliente, sendo aqueles
que apresentam as menores mdias so os mais crticos na
prestao do servio. Da mesma forma, em relao importncia,
os itens que apresentam as maiores mdias so aqueles
considerados prioritrios para o cliente ficar satisfeito com o
servio.
Entretanto,paraumaanlisemaiseficiente,necessrioque
se analise as discrepncias (GAPs) entre as mdias da percepo e
importncia do servio prestado pela distribuidora. Como todos os
valores dos GAPs so negativos, concluise que todos os itens
avaliados esto aqum das expectativas do cliente, e precisam ser
melhorados. Analogamente, itens com GAPs positivos significam
queoservioestalmdoesperado.
5.1Anlisedosquartis
Os itens em que os valores dos GAPs foram negativos so
considerados crticos e precisam ser analisados de forma a se
reduziroueliminarasfalhasdetectadas.Comotodosositensnessa
anlise esto nessa situao, necessrio definir quais so as
prioridades, isto , os itens com maior urgncia para serem
atenuados de forma a no prejudicar a satisfao do cliente em
relaoaoservioprestado.
Sendo assim, para se elaborar a escala de prioridades dos
itens avaliados na pesquisa, utilizouse como ferramenta de auxlio
o Quartil. Na estatstica descritiva, um quartil qualquer um dos
trs valores que divide o conjunto ordenado de dados em quatro
partes iguais, e assim cada parte representa 1/4 da amostra ou
populao.
5.2Identificaodositenscrticos
Com a diviso dos dados em quartis, os valores enquadrados
no 1 quartil correspondem a 25% do total de itens, sendo
caracterizados como itens de prioridade crtica na avaliao da
234| T p i c o s e A p l i c a e s

percepo e do GAP mdio. Os itens pertencentes aos 2, 3 e 4
quartil so classificados como prioridade alta, prioridade
moderada e prioridade baixa, respectivamente. Quanto
avaliao da importncia dos itens, essa classificao invertida,
sendo o 1 quartil considerado prioridade baixa e assim
sucessivamente.
Podese observar na Tabelas 6 e 7 quais itens so os mais
crticosdeacordocomaspercepesdosclientes,ouseja,aqueles
que apresentaram os menores valores mdios de percepo na
avaliaodoservioprestado.

Tabela7DetalhamentodasPrioridadesSegundoaPercepo
ITEM MDIA PRIORIDADECRTICA
10 3,71
Clientesinformadosdemodoproativoem
relaoaoandamentodopedido
8 3,80
Facilidadedeacessoasinstalaesda
Empresa
21 4,00
Flexibilidadequantoscondiese
formasdepagamento
5 4,03
Pedidosentreguesdeacordocomoque
solicitado(quantidadeetipo)
15 4,03
Funcionrioscompetentescom
conhecimentopararesponderas
perguntasdosclientes.
4 4,11
Clientesatualizadossobreinformaesde
seusprodutoseservios.
11 4,11
Facilidadedoclienteobterinformaes
sobreostatusdopedidooudosestoques.
16 4,11
Comportamentodosfuncionrios
transmiteconfianaaosclientes
Do mesmo modo, nas Tabelas 8 e 9 so observados os itens
maiscrticosdentreosconsideradosmaisimportantespelosclientes
durante a prestao de um servio, que so aqueles que
apresentaramosmaioresvaloresmdiosdeimportncia.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 235



Tabela8ClassificaodasPrioridadesdeAcordocomaImportncia
Classificaodeprioridadessegundoafirmativasdeimportncia
PRIORIDADECRTICA PRIORIDADEALTA PRIORIDADEMODERADA PRIORIDADEBAIXA
|8 |7 |9 |4 |17 |18 |12 |10 |11 |20 |6 |19 |15 |21 |13 |16 |2 |5 |22 |14 |3 |1
4,49 4,97 5,06 5,20 5,51 5,51 5,54 5,80 5,83 5,91 5,94 5,94 6,OO 6,00 6,11 6,11 6,17 6,23 6,26 6,34 6,37 6,66
1Quartil=5,522Quartil=5,943Quartil=6,16

Tabela9ClassificaodasPrioridadesdeAcordocomosGAPs

ClassificaodeprioridadessegundoosGAPs
PRIORIDADECRTICA PRIORIDADEALTA PRIORIDADEMODERADA PRIORIDADEBAIXA
|5 |10 |22 |16 |21 |14 |15 |11 |13 |12 |16 |1 |19 |20 |3 |17 |18 |4 |9 |7 |12 |18
2,20 2,09 2,09 2,00 2,00 1,97 1,97 1,71 1,66 1,63 1,57 1,49 1,43 1,37 1,37 1,14 1,11 1,09 0,89 0,83 0,74 0,69
1Quartil=1,972Quartil=1,533Quartil=1,12
236| T p i c o s e A p l i c a e s

Tabela10DetalhamentodasPrioridadesSegundoaImportncia
ITEM MDIA PRIORIDADECRTICA
2 6,17
Cliente se sente seguro comprando com
adistribuidora
5 6,23
Pedidosentreguesdeacordocomoque
solicitado(quantidadeetipo)
22 6,26
Mudanas nas datas de entrega
(antecipao ou postergao) conforme
asnecessidadesdosclientes
14 6,34
Poltica adequada e transparente para
trocaoudevoluodeprodutos
3 6,37
Produtos entregues em boas condies
de consumo, sem danos e dentro do
prazodevalidade
1 6,66
Cumprimento dos prazos de entrega
estabelecidos

At agora, definiuse de forma isolada as prioridades em
relaospercepesdoclienteeograudeimportnciaatribudo.
Para uma anlise mais precisa, devemse definir as prioridades de
acordo com os valores dos GAPs de cada item avaliado, pois assim
conseguese trabalhar com os itens que ao mesmo tempo so
considerados mais importantes e apresentam um baixo
desempenho.
Sendo assim, as Tabelas 10 e 11 indicam os itens que
apresentam as maiores lacunas entre as caractersticas do servio
percebido e o grau de importncia das mesmas, isto , quais
caractersticas de um servio o cliente julga mais importante e em
quenvelestodesempenhodamesma.

E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 237



Tabela11DetalhamentodasPrioridadesSegundoosGAPs
ITEM MDIA PRIORIDADECRTICA
5 2,20
Pedidos entreguesdeacordocomoque
solicitado(quantidadeetipo)
10 2,09
Clientes informados de modo proativo
emrelaoaoandamentodopedido
22 2,09
Mudanas nas datas de entrega
(antecipao ou postergao) conforme
asnecessidadesdosclientes
16 2,00
Comportamento dos funcionrios
transmiteconfianaaosclientes
21 2,00
Flexibilidade quanto s condies e
formasdepagamento
14 1,97
Poltica adequada e transparente para
trocaoudevoluodeprodutos
15
Conhecimento dos funcionrios para
responderasperguntasdosclientes

Ainda de acordo com a Tabela 11, obtmse os itens da


prestaodo serviodadistribuidora queprecisam ser melhorados
com urgncia, pois so justamente aqueles considerados mais
importantes pelos clientes e que apresentam baixo desempenho.
Estesitenssocomentados,noquadroaseguir.

Item DescriodoResultadoEncontrado
5 Pedidosentreguesdeacordocomoquesolicitado:Nadistribuidora,
ocorrem com freqncia casos de pedidos em que produtos so
trocados (variao do produto, do sabor ou fragrncia, linha,
gramatura,etc.)ouenviadosemquantidadessuperioresouinferiores
asolicitada.
10 Clientesinformadosdemodoproativosobreoandamentodopedido:
Identificouse que na distribuidora no h um setor exclusivo para
relacionamento com o cliente, seja para esclarecer dvidas ou entrar
238| T p i c o s e A p l i c a e s

Quadro1OportunidadesdeMelhorianoServiodaEmpresa.
Uma vez apontadas as oportunidades de melhoria no servio
prestado pela empresa, apresentamse na seo seguinte as
conclusesalcanadasdurantearealizaodesteestudo.

6Concluses
NaadaptaodomodeloSERVQUAL,foianalisadaadiferena
entre as percepes que o cliente tem do servio e o grau de
importncia que ele atribui a cada caracterstica avaliada no
emcontatocomoclienteparainformaraprevisodeentrega.
14

Poltica adequada e transparente para troca ou devoluo de


produtos: Constatouse que a empresa no possui uma poltica
transparente para a troca ou devoluo de produtos, haja vista que,
por mais que exista essa poltica, ela no divulgada amplamente
entreosclientesenemcompreendidaportodos.
15 Conhecimento dos funcionrios para responder as perguntas dos
clientes: Com a anlise dos dados coletados, observouse que alguns
funcionrios da empresa no possuem conhecimento adequado do
funcionamento da distribuidora como um todo ou at mesmo de seu
setor.
16

Comportamento dos funcionrios transmite confiana aos clientes:


Na viso dos clientes, os funcionrios no transmitem confiana
durante as operaes de servios. Este um fator que gera a
desconfiana dos clientes e prejudica a relao entre empresa e
usurio.
21

Flexibilidade quanto s condies e formas de pagamento:Segundo


anlise da pesquisa, esse item precisa ser melhorado para garantir
uma maior satisfao dos clientes. Entretanto, a empresa j possui
variedade nas formas de pagamento, pois alm dobs pagamentos
vista,aceitachequeeboleto.
22

Mudanas nas datas de entrega conforme as necessidades dos


clientes:aempresapossuicertaflexibilidadeemrelaoasvariaes
na data de entrega, apesar de no ser considerada suficiente na
opiniodosclientes.Estasmudanas,porm,podemcomprometera
entrega de outros clientes e resultar em insatisfaes caso algum
clientedeixedeseratendidoemvirtudedessasvariaes.
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 239



modelo. Dessa forma, aps a verificao da confiabilidade do
instrumento e tabulao dos dados, foram identificados sete itens
crticos,osquaissojustamenteaquelesquesoconsideradosmais
importantespelosclienteseapresentamumbaixodesempenho.
A partir da identificao de cada item classificado como
crtico, os gestores de servios esto munidos de informaes
preciosas para procederem as melhorias, de sorte a adequarem o
servioqueprestamaoesperadopelosclientes.
Constatase, com a realizao do estudo, que esse modelo
uma ferramenta prtica e eficiente para a deteco dos itens que
precisamserotimizadosemumaorganizaoprestadoradeservio,
desde que sejam feitas adaptaes de acordo com a especificidade
do servio. Observase tambm que, as empresas de servio
poderiam utilizar o modelo para periodicamente aferir o seu
desempenho e com os resultados proceder s mudanas
necessrias para agir de forma mais estratgica e proativa em
relaoaseumercado.
Finalmente, destacase a importncia estratgica desse
estudo, uma vez que aborda ferramentas da Gesto da Qualidade
(SERVQUAL e GAPs) utilizadas como fonte de informaes para a
tomada de deciso em uma organizao da cadeia Logstica e que
impactarnaGestodaCompetitividadedamesma.

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Acessoem:20abr.2009.
240| T p i c o s e A p l i c a e s

COZENDEY, Manaara Iack. Um modelo experimental para avaliao da
qualidade de servios hospitalares. Dissertao (mestrado em
Engenharia de Produo) Universidade Estadual do Norte
Fluminense,CamposdosGoytacazes,RJ,2007.
FIGUEIREDO, K. F. et al. Logstica e gerenciamento da cadeia de
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E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 241



Autores

AndrClementinodeOliveiraSantos

GraduadoemTecnologiadeProcessamentodeDadospeloCentro
de Ensino Superior do Par (1993) e em Engenharia Civil pela
UniversidadeFederaldoPar(1995).MestradoemEngenhariade
Produo pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro
(1998). Doutorando em Engenharia de Recursos Naturais (UFPA).
Possiu experincia na rea de Engenharia de Produo, com
nfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de
Produo, e Engenharia Civil com nfase em Tecnologia das
Construes e Viabilidade Econmica de Empreendimentos.
DocentedaUniversidadedoEstadodoPar(UEPA)eUniversidade
daAmaznia(UNAMA).

AndrCristianoSilvaMelo

EngenheiroMecnicopelaUFPA.MestreeDoutoremEngenharia
de Produo pelo COPPE/UFRJ. Professor da Universidade do
Estado do Par (UEPA) e da Universidade da Amaznia (Unama).
Pesquisador e coordenador nos grupos de Gesto de Sistemas
Logsticos e de Sistemas Produtivos para o Desenvolvimento
Regional(UEPA)ecoordenadordoNcleoIntegradodeLogsticae
Operaes (NILO/UEPA). Foi Coordenador de Redes Tecnolgicas
na SEDECT/PA e Consultor da Fundao COPPETEC/UFRJ em
projetos junto a Bunge Alimentos/ Diviso Santista e Furnas
Centrais Eltricas S. A.. Foi Professor de Logstica na UERJ, UFRJ e
UGF/RJ, instrutor de logstica no PIEBT/UFPA, Petrobrs e
Schlumberger.

ClarissaStefaniTeixeira
Graduada em Educao Fsica pela Universidade Federal de Santa
Maria(2004),especialistaemAtividadeFsica,DesempenhoMotor
242| T p i c o s e A p l i c a e s

eSadenalinhadepesquisaBiomecnicadaAtividadeFsicapela
Universidade Federal de Santa Maria (2005). mestre em
Distrbios da Comunicao Humana pela Universidade Federal de
Santa Maria (20062008) e doutoranda em Engenharia de
ProduolinhadepesquisaErgonomiapelaUniversidadeFederal
de Santa Catarina (UFSC). Desenvolve estudos voltados para a
sade e qualidade de vida dos trabalhadores atuando
principalmentenareadeErgonomiaeBiomecnica.
CaioGomesBulhes
Engenheiro de Produo (UEPA), Pesquisador da Rede de
InbubadorasdeBaseTecnolgicadaUEPA(RITU).
DiegoRafaelMoraesMilhomem
Engenheiro de Produo (UEPA). Extensionista da Empresa Junior
deEngenhariadeProduodaUEPA.
DikthermanVianadaSilva

EngenheirodeProduograduadopelaUniversidadedaAmaznia
(UNAMA). Consultor da AS Consultoria Ltda, atuando nas reas
deGestodaProduoeQualidade
EdsonMarcosLealSoaresRamos

Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de


Santa Catarina (UFSC). Mestre em Estatstica pela Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE). Pesquisador nas reas de
Estatstica, Engenharia de Produo e Economia, com nfase em
Mtodos e Modelos Matemticos, Economtricos e Estatsticos,
atuando principalmente nos seguintes temas: estatstica, sries
temporais, modelagem, previso, anlise multivariada,
experimentao agronmica, segurana pblica, bioestatstica e
controle estatstico da qualidade. Professor do Instituto de
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 243



CinciasExataseNaturais(ICEN),daUniversidadeFederaldoPar
(UFPA).

EdsonPachecoPaladini

Doutor em Engenharia de Produo (UFSC, 1992), mestre em


Engenharia de Sistemas (UFPb Campina Grande 1979),
especializao em Administrao da Produo (UFPb, 1981) e
graduao em Matemtica (UFSC, 1975). Atua nas reas de
Engenharia,GestoeAvaliaodaQualidade.autorde11livros
sobre temas inseridos em suas reas de atuao e de artigos
tcnicos publicados em peridicos qualificados. Atualmente
integraoComitdeAvaliaodosProgramasdePsgraduaoda
CAPES na rea das Engenharias III. Foi coordenador do Programa
de Psgraduao em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). docente do Departamento de
EngenhariadeProduoeSistemasdaUFSC.

EugenioAndrsDazMerino
PossuigraduaoemDesenhoIndustrialpelaUniversidadeFederal
do Rio de Janeiro, mestrado e doutorado em Engenharia de
Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2000). pesquisador
CNPq e vem desenvolvendo projetos e pesquisas em nvel
nacional e internacional. professor da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC) e atua no Programa de Ps Graduao em
Engenharia de Produo e no Programa de Pos Graduao em
Design,atuandonasreasdeErgonomiaedesign.
EvanderDayandeMattosAlencar

Discente de graduao em Eng. de Produo da Universidade do


Estado do Par (UEPA). Pesquisador do Ncleo Integrado de
Logstica e Operaes (NILO/UEPA) e extensionista da Empresa
JniordeEngenhariaeTecnologiadaUEPAHolstica.
244| T p i c o s e A p l i c a e s

FbioJosHiplitoFerreira

Mestre em Estatstica formado pela Universidade Federal do Par


(UFPA). Possui experincia na rea de Probabilidade, Anlise de
Regresso e Controle Estatstico da Qualidade, com nfase em
Avaliao de Processos, Anlise Multivariada e Segurana Pblica.
ProfessordaredepblicadeensinodoEstadodoPar

RaphaelArajoBarbosa
Graduado em Engenharia de Produo UEPA (2010). Pesquisador
premiadopeloCNPQpelodesenvolvimentodomelhortrabalhode
iniciao cientfica do ano de 2009. Possui experncia na rea de
GestodeCustos,PCPeLogstica.

RenataMeloeSilvadeOliveira
Engenheira de Produo (UEPA, 2005). Mestre em Engenharia de
Produo e Sistemas (UFSC, 2007), na rea de Sistemas de
Produo com graduao na mesma rea. CoFundadora do
Ncleo de Pesquisa Aplicada ao Desenvolvimento Regional.
Coordenadora do Curso de Psgraduao em Engenharia de
Produo da UEPA (Lato Sensu). Conselheira da Cmara Industrial
do CREAPa. Pesquisadora do Ncleo de Estudos Aplicados ao
Desenvolvimento Regional (NUPAD) nas reas de Gesto
Econmica, Gesto do Conhecimento e Engenharia da
Sustentabilidade. docente da Unversidade do Estado do Par
(UEPA).
RenataPinheirodeAzevedo

EngenheiradeProduopelaUEPA(2006).Coordenadoradarea
de Planejamento e Controle de Manuteno da empresa
Concesso Metroviria do Rio de Janeiro Metr Rio. Mestre em
E n g e n h a r i a d e P r o d u o | 245



Engenharia de Transporte pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ). Atua na rea de Planejamento e Controle de
Manuteno e como pesquisadora em Transporte Pblico de
Massa.Possuiexperinciaemgestodeprocessos,programaoe
controle,indicadoresdedesempenhoegestofinanceira.

VanessaMayaraSouzaPamplona

EspecialistaemBioestatsticapelaUFPA.Atuacomopesquisadora
nas reas de Probabilidade e Estatstica, com nfase em Mtodos
e Modelos Matemticos, Economtricos e Estatsticos, atuando
principalmente nos seguintes temas: Estatstica, Anlise
Multivariada, Segurana Pblica, Bioestatstica e Controle
EstatsticodaQualidade.

VernicadeMenezesNascimentoNagata

EngenheiraCivil(UFPA).MestreemEngenhariadeProduocom
nfase na Gesto da Qualidade (UFSC). Auditora e Consultora de
Sistemas de Gesto da Qualidade. Atua como pesquisadora nas
reas de Gesto da Qualidade, Empreendedorismo e
Inovao.Consultora ad hoc do CNPq e Fundao de Apoio
Pesquisa do Estado do Par FAPESPA. Membro do Comit
avaliador de trabalhos do Simpsio em Engenharia de Produo
SIMPEP.

YvelyneBiancaIunesSantos

Doutoranda em Engenharia de Recursos Naturais da Amaznia


pela Universidade Federal do Par (UFPA). Mestre em Engenharia
Civil com nfase Pesquisa Operacional pela Pontifcia
Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUCRJ). Possui
experincia na rea de Engenharia de Produo, atuando
principalmente nas reas de otimizao de processos produtivos,
transportes e sustentabilidade. Professora da Universidade do
246| T p i c o s e A p l i c a e s

EstadodoPar(UEPA)edaUniversidadedaAmaznia(UNAMA).