Managementul Logisticii - Irina Iulia Salanta

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/336677080
MANAGEMENTUL LOGISTICII
Book · October 2011
CITATIONS READS
0 5,887
3 authors:
Ilies Liviu Emil Crisan

Babeş-Bolyai University Babeş-Bolyai University
26 PUBLICATIONS 301 CITATIONS 62 PUBLICATIONS 243 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Irina Salanță
Babeş-Bolyai University
30 PUBLICATIONS 158 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Non profit organizations management View project
Digital transformation View project
All content following this page was uploaded by Emil Crisan on 20 October 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Managementul logisticii 1
LIVIU ILIEŞ, EMIL CRIȘAN, IRINA-IULIA SALANŢĂ
2 LIVIU ILIEŞ, EMIL CRIŞAN, IRINA-IULIA SALANȚĂ
LIVIU ILIEŞ
EMIL CRIȘAN
IRINA-IULIA SALANŢĂ
Editura RISOPRINT
Cluj-Napoca, 2011
CUPRINS
CAPITOLUL I: LOGISTICA – CONCEPT ȘI EVOLUȚIE ............................................. 11
1.1. DENUMIREA DE LOGISTICĂ ÎN LIMBA ROMÂNĂ ....................................................... 11
1.2. LOGISTICA- DENUMIREA PE MAPAMOND............................................................... 12
1.3. DEFINIREA LOGISTICII ȘI A MANAGEMENTULUI LOGISTICII......................................... 13
1.3.1. Şcoala Europeană Continentală............................................................ 13
1.3.2. Şcoala Anglo-Americană ....................................................................... 15
1.3.3. Înţelesuri consacrate ale logisticii ......................................................... 17
1.3.4. Logistică sau managementul logisticii? ................................................ 20
1.4. CONCEPTE LEGATE DE DOMENIUL LOGISTICII .......................................................... 21
1.5. EVOLUŢIA LOGISTICII ......................................................................................... 23
1.5.1. Evoluţia domeniului logisticii în cadrul firmei ....................................... 23
1.5.2. Dezvoltarea ariei de cuprindere a logisticii........................................... 29
1.6. LOGISTICA ÎN PREZENT ...................................................................................... 30
1.7. ACTIVITĂȚILE DIN CADRUL LOGISTICII .................................................................... 32
1.8. LOGISTICA ŞI MANAGEMENTUL MATERIALELOR ...................................................... 39
1.9. EXTERNALIZAREA LOGISTICII FIRMEI...................................................................... 42
1.9.1. Scopurile externalizării.......................................................................... 42
1.9.2. Pașii externalizării ................................................................................. 43
1.9.3. Formele externalizării ........................................................................... 44
CAPITOLUL II: LOGISTICA ÎN CADRUL FIRMEI .................................................... 47
2.1. LOGISTICA – PARTE A SISTEMULUI FIRMEI .............................................................. 48
2.1.1. Serviciul către clienți ............................................................................. 49
2.1.2. Costul activităţilor logistice .................................................................. 51
2.2. NECESITATEA INTEGRĂRII ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE ................................................ 61
2.3. RELAŢIA LOGISTICĂ – MARKETING ........................................................................ 64
2.4. DOMENIILE ÎN CARE PERFORMANŢA SISTEMULUI LOGISTIC POATE FI ÎMBUNĂTĂŢITĂ ..... 68
2.5. ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC ŞI DE MARKETING ................................................... 71
CAPITOLUL III: LOGISTICA ȘI ABORDAREA PROCESUALĂ A FIRMEI .................... 75
3.1. NOŢIUNEA DE SISTEM ........................................................................................ 75
3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A FIRMEI ......................................................................... 78
3.3. ABORDĂRI PROCESUALE INTERNE ALE FIRMEI ......................................................... 82
3.4. LOGISTICA – PARTE A SISTEMULUI FIRMEI .............................................................. 95
3.5. LANŢUL VALORIC ŞI LOGISTICA ............................................................................. 97
CAPITOLUL IV: CANALELE DE DISTRIBUŢIE – COMPONENTĂ A

MANAGEMENTULUI LOGISTICII .......................................................................101
4.1. SISTEMUL DE DISTRIBUŢIE ŞI FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI ............................................. 101
4.2. INTERMEDIARUL ŞI FUNCŢIILE LUI....................................................................... 103
4.3. CANALELE DE DISTRIBUŢIE. ELEMENTE DEFINITORII ............................................... 108
4.4. FACTORII CARE DETERMINĂ EVOLUŢIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE .......................... 109
4.5. FUNCŢIILE EXERCITATE LA DIFERITE NIVELE DE DISTRIBUŢIE ..................................... 114
4.6. MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ..................................................... 116
4.6.1. Selectarea intermediarilor .................................................................. 116
4.6.2. Motivarea intermediarilor .................................................................. 120
4.6.3. Controlul intermediarilor .................................................................... 123
4.6.4. Comunicarea între producători şi distribuitori. .................................. 124
4.6.5. Evaluarea performanţelor distribuitorilor .......................................... 124
4.6.6. Determinarea strategiei firmelor de distribuţie.................................. 124
4.6.7. Analiza şi alegerea formelor de distribuţie ......................................... 124
4.7. STRUCTURA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ............................................................. 125
4.8. ALEGEREA ŞI UTILIZAREA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ............................................ 128
4.9. DECIZIILE ÎN ALEGEREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE .............................................. 131
4.10. ANALIZA PROFITABILITĂŢII CANALELOR DE DISTRIBUŢIE PE BAZA COSTULUI TOTAL DE
DISTRIBUŢIE .......................................................................................................... 136
4.11. MĂSURAREA PERFORMANŢEI CANALULUI DE DISTRIBUŢIE .................................... 139
CAPITOLUL V: SERVICIUL CĂTRE CLIENŢI .........................................................143
5.1. DEFINIREA SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI ............................................................... 143
5.2. ELEMENTELE SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI ............................................................ 145
5.3. METODE DE STABILIRE A NIVELULUI SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI .............................. 149
5.4.STRATEGIA SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI................................................................ 151
5.4.1. Analiza întrebărilor esenţiale .............................................................. 152
5.4.2. Analiza SWOT ..................................................................................... 153
5.4.3. Analiza portofoliului de activităţi ....................................................... 157
5.4.4. Modelul lui Michael E. Porter pentru analiză sectorială ..................... 157
5.5. METODE DE DETERMINARE A STRATEGIEI SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI ...................... 158
5.5.1. Reacţiile clienţilor la vânzări ............................................................... 159
5.5.2. Costul / venitul schimbărilor. .............................................................. 160
5.5.3. Analizele „ABC” ................................................................................... 161
5.5.4. Analiza bilanţieră a Serviciului către clienţi ........................................ 161
5.5.4.1. Bilanţul extern al Serviciului către clienţi. ................................... 162
5.5.4.2. Bilanţul intern al Serviciului către clienţi ..................................... 163
5.5.4.3. Identificarea soluţiilor potenţionale pentru îmbunătăţirea

Serviciului către clienţi ............................................................................. 164
5.6. ELABORAREA UNEI STRATEGII EFECTIVE A SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI ...................... 169
CAPITOLUL VI: TRANSPORTUL CA ACTIVITATE LOGISTICĂ................................173
6.1. IMPORTANŢA TRANSPORTURILOR ...................................................................... 173
6.1.1.Importanţa istorică .............................................................................. 173
6.1.2.Importanţa economică ........................................................................ 174
6.1.3.Importanţa ecologică .......................................................................... 176
6.1.4.Importanţa socială .............................................................................. 179
6.1.5.Importanţa politică .............................................................................. 179
6.2. SISTEME DE TRANSPORT ................................................................................... 180
6.2.1.Transportul auto (rutier) ...................................................................... 183
6.2.2.Transportul feroviar ............................................................................. 184
6.2.3.Transportul aerian ............................................................................... 186
6.2.4.Transportul pe apă .............................................................................. 187
6.2.5.Transportul prin conducte ................................................................... 188
6.2.6.Comparaţii ........................................................................................... 189
6.3.TRANSPORTUL INTERMODAL ............................................................................. 192
6.3.1.Definirea transportului intermodal ...................................................... 192
6.3.2.Logica apariţiei transportului intermodal............................................ 194
6.3.3.Tipuri de transport intermodal ............................................................ 196
6.3.4.Transportul intermodal – o viziune de ansamblu ................................ 197
6.3.5.Încărcătorii – identificare şi rol ............................................................ 201
6.3.6.Transportatorii locali ........................................................................... 203
6.3.7.Transportatorii principali ..................................................................... 203
6.3.8.Intermediarii din transport .................................................................. 205
6.3.9.Terminalele intermodale ..................................................................... 206
6.3.10.Unităţi de transport intermodal ........................................................ 212
6.3.11.Dezavantaje ale realizării transportului intermodal .......................... 230
6.4. ALEGEREA TEHNOLOGIEI DE TRANSPORT ............................................................. 231
6.4.1. Costurile cu ambalajele de transport .................................................. 234
6.4.2. Costurile cu manipularea .................................................................... 237
6.4.3. Costurile de transport ......................................................................... 238
6.4.4. Costurile de depozitare ....................................................................... 239
6.4.5. Costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de
transport ....................................................................................................... 240
6.4.6. Costurile datorate pierderilor şi degradărilor de produse în timpul
transportului ................................................................................................. 240
6.5. ALEGEREA TRANSPORTATORULUI ....................................................................... 241

6.6. MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR ................................................................ 246
6.7. OFERTA DE SERVICII DE TRANSPORT ................................................................... 250
6.8. METODE DE STABILIRE A TARIFULUI DE TRANSPORT .............................................. 252
6.9. CONTRACTAREA TRANSPORTURILOR................................................................... 253
CAPITOLUL VII: DEPOZITAREA .........................................................................257
7.1. DEPOZITAREA COMPONENTĂ A SISTEMULUI LOGISTIC............................................ 257
7.2. POLITICI DE DEPOZITARE .................................................................................. 259
7.3. DEPOZITAREA CA FUNCŢIE DE PRODUCŢIE ........................................................... 261
7.4. FOLOSIREA DEPOZITELOR ÎNCHIRIATE ................................................................. 263
7.5. FOLOSIREA DEPOZITELOR PROPRII ...................................................................... 267
7.6. FUNCŢIILE DEPOZITĂRII .................................................................................... 268
7.6. SISTEME DE PĂSTRARE ŞI MANIPULARE A PRODUSELOR ÎN DEPOZITE ........................ 271
7.8. SISTEME AUTOMATE DE DEPOZITARE .................................................................. 272
CAPITOLUL VIII: ORGANIZAŢIA LOGISTICĂ .......................................................275
8.1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE ÎN CADRUL FIRMEI ................................... 275
8.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN DOMENIUL LOGISTICII ............................ 278
8.3. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI LOGISTICE ................................................................... 282
8.4. FACTORII CE DETERMINĂ EFICIENŢA ORGANIZAŢIONALĂ ......................................... 285
8.5. ORGANIZAŢIA LOGISTICĂ OPTIMĂ. ELEMENTE DEFINITORII ..................................... 290
8.5.1. Strategia şi obiectivele generale ......................................................... 291
8.5.2. Structura organizaţională ................................................................... 291
8.5.3. Responsabilităţile funcţionale ............................................................ 291
8.5.4. Stilul de management ......................................................................... 292
8.5.5. Flexibilitatea ....................................................................................... 292
8.5.6. Sistemele Suport de Decizie (DSS) ....................................................... 293
8.5.7. Personalul ........................................................................................... 293
8.6. CRITERII DE MĂSURARE A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI LOGISTICE..................... 294
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................ 303
ANEXA 1 CHESTIONAR PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR DE TRANSPORT .......... 308
ANEXA 2 RESPONSABILITĂŢILE MANAGERULUI CU LOGISTICA ........................... 319
ANEXA 3 CRITERII DE APRECIERE A NIVELULUI SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI ...... 321
ANEXA 4 CRITERII DE APRECIERE ŞI ANALIZĂ A PERFORMANŢELOR SISTEMULUI
LOGISTIC ................................................................................................................ 333
CAPITOLUL I:
LOGISTICA – CONCEPT ȘI EVOLUȚIE
Obiective:
 definirea logisticii;
 identificarea şcolilor principale care au generat opinii
referitoare la logistică;
 prezentarea celor „şapte potriviri” ale logisticii;
 evidențierea principalelor etape din evoluția logisticii;
 prezentarea detaliată a activitățile logistice;
 prezentarea unor detalii legate de externalizarea activităților
logistice.
1.1. DENUMIREA DE LOGISTICĂ ÎN LIMBA ROMÂNĂ
Logistica a provenit în limba română, ca şi cuvânt, din limba franceză.

Dicționarul explicativ al limbii române (DEX)1 oferă două accepțiuni
termenului logistică:
1) Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare
care permit funcționarea unei armate;
2) Metodele şi mijloacele care se ocupă de organizarea funcționării
unui serviciu, a unei întreprinderi etc. /<fr. Logistique.
Se pot sublinia din aceste două definiții mai multe aspecte:
Logistica există în două domenii: militar şi economic;
Prima accepțiune o defineşte ca şi un ansamblu de operații, activități
de deplasare şi organizare îndeplinite în scopul funcționării unei
armate;
A doua accepțiune o defineşte ca şi un ansamblu de metode,
procedee, moduri de acțiune privind organizarea funcționării unei
întreprinderi.
Ca şi observații referitoare la explicarea termenului logistică în DEX,
se subscrie în această lucrare părerii că cele două accepțiuni sunt
oarecum neuniforme: prima explică termenul logistică printr-un set de
activități, iar a doua printr-un set de procedee. Se va evidenția
1
Noul dicționar explicativ al limbii române, Editura Litera Internațional,
Bucureşti, 2001, varianta electronică.
ulterior varianta corectă, conform definițiilor de specialitate străine

corespunzătoare acestui termen. Un aspect pozitiv al explicației din
dicționar este faptul că sugerează aplicabilitatea termenului în cele
două domenii: economic şi militar. Logistica are amintită această
latură militară datorită faptului că are rădăcini în doctrina războiului
(Gourdin, 2001). Lucrarea de față are ca şi subiect domeniul
economic, deci se va folosi în continuare termenul logistică referindu-
ne la logistica economică.
În limba engleză termenul de logistică din limba română îşi găseşte
corespunzător un substantiv cu formă de plural, anume “logistics”.
Acest termen surprinde clar faptul că logistica din limba română
înseamnă de fapt o multitudine de activități. O problemă legată de
crearea termenilor în limba română ar putea fi evidențiată şi în
domeniul logisticii. Termenul „management logistic” pare nepotrivit
căci subiectul acestui management ar fi logisticul şi nu logistica.
Varianta corectă ar părea „managementul logisticii”, denumire ce se
va utiliza în continuare în această carte și poartă titlul acestei cărți.
1.2. LOGISTICA- DENUMIREA PE MAPAMOND
Există mai multe păreri cu privire la apariția termenului logistică pe

mapamond. Prima este că acest cuvânt vine din limba greacă, din
cuvântul “logistikos” – care înseamnă a fi priceput, dibaci, în a face
calcule. Nu se ştie dacă acest cuvânt are vreo legătură cu termenul
actual de logistică, care îşi găseşte corespondent în mai multe limbi.
O altă părere ar fi că acest termen provine din limba latină, în care
“logista” însemna administrator. Oricum, utilizarea relativ târzie
(sfârşitul secolului al XVIII-lea sau începutul secolului al XIX-lea) a
termenului ar dovedi faptul că termenul logistică provine de fapt din
limba franceză (Thorpes, 1986). Acelaşi autor vine cu mai multe
amănunte, susținând faptul că termenul provine din termenul francez
”marechal” sau ”marechal-general des logis”, tradus responsabil de
campanie. Acesta avea atribuții administrative. După revoluția
franceză termenul militar a dispărut, în schimb a rămas cuvântul
”logistique”.
Primul autor care a utilizat termenul de logistică a fost baronul
elvețian Antoine Henry Jemini în cartea sa ”Sumar al artei războiului”
în anul 1838. Baronul, cu experiență în armata lui Napoleon, susținea
că logistica este unul din cei cinci piloni ai conducerii unui război,
alături de strategie, tactică superioară, inginerie şi tactică inferioară.

Logistica însemna a muta, a poziționa armatele şi toate materialele
necesare acestora.
Termenul a fost preluat de către americani în perioada Războiului Civil
din Statele Unite ale Americii. Europenii nu au ținut cont de cartea
baronului elvețian, în schimb americanii au utilizat termenul mai ales
în strategia militară navală. Prima utilizare a termenului în Statele
Unite ale Americii s-a realizat în anul 1870 (Thorpes, 1986).
Cu siguranță primul studiu important care viza logistica militară este
cel al lui maiorului George C. Thorpe din anul 1916: „Pure Logistics –
The Science of War Preparation” (Logistica absolută – Ştiința Pregătirii
Războiului). Scopul respectivei cărți era de a evidenția teoria militară
a logisticii (denumită „pure logistics”) şi nu partea aplicată a logisticii
(denumită de către autor „applied logistics”). Un lucru important
susținut de către Thorpes este caracterul de întreg a logisticii. El a
reuşit să dovedească prin exemple istorice eşuarea logisticii
neintegrate (Războiul lui Napoleon în Rusia - 1812, Războiul Prusiei în
Franța – 1870-1871).
Odată publicată cartea lui Thorpes, termenul de logistică, deşi nu a
reuşit să se impună în strategiile militare ale vremii, a reuşit să îşi
capete un loc mai important în domeniul militar. După al doilea război
mondial domeniul logisticii militare devine un domeniu mai pe larg
studiat.
1.3. DEFINIREA LOGISTICII ȘI A MANAGEMENTULUI

LOGISTICII
Utilizarea în cadrul firmelor a termenului logistică este relativ

recentă. Doar în anii 1960 se apreciază că acest termen a fost preluat
şi utilizat în firme cu sensul de activități şi mijloace de organizare a
materialelor necesare într-o firmă (Langevin & Riopel, 2005).
La nivel mondial au fost perpetuate pentru mai mult timp diferențe de
opinii referitoare la subiectul logisticii economice (Delfmann & Albers,
2001). Există totuşi două şcoli principale care au generat opinii
referitoare la logistică:
1.3.1. Şcoala Europeană Continentală
În cadrul acestei şcoli, logistica se referea în anii 1960 la activitățile
de transfer fizic al bunurilor, cuprinzând astfel toate mijloacele şi
metodele utilizate în cadrul realizării acestor activități. Scopul

principal era realizarea transferului temporal şi spațial – adică
scopurile principale ale logisticii – crearea utilității de timp şi spațiu
(Ilieş, 2003). Aceste activități erau în principiu: transportul,
ambalarea, depozitarea produselor, în comparație cu activitățile de
producție, care aveau ca scop transformarea bunurilor.
Ulterior, în anii 1970 (Moeller, 1996), termenul de logistică primeşte
noi înțelesuri prin prisma abordării procesuale a organizațiilor. Astfel,
logistica primeşte un caracter de generalizare la nivel de
întreprindere. Prima înțelegere a logisticii reprezintă doar un nivel din
cele trei nivele noi relevate de către această şcoală:
 Sistemele logistice – toate structurile şi procesele
implicate în crearea utilității de timp şi de spațiu –
coincide astfel cu primul sens al conceptului, al anilor
1960;
 Managementul logisticii – planificarea eficientă şi
eficace, controlul şi implementarea sistemului logisticii;
 Filozofia logisticii – modul specific de realizare a
managementului logisticii.
Astfel, logistica nu mai este privită ca şi o simplă funcție în cadrul
unei organizații cu scopul de a realiza transferul, ci devine o
adevărată teorie şi o nouă abordare a managementului, care ar
implica următoarele concepte:
 Abordarea integrativă – costul total – încearcă să
anihileze ineficiența managementului tradițional,
fragmentat, care tinde să ignore interdependența
activităților. Cazul concret este cel al costului total al
activităților logistice din cadrul unei firme – abordarea
fragmentată a costurilor pe activități ar putea duce la
realizarea unui sub-optim în comparație cu abordarea
integrativă organizațională a acestora;
 Abordarea pe fluxuri – inspirată din fluxurile bunurilor
în cadrul organizațional prin intermediul activităților
logistice, orientarea pe flux la nivel general ar
presupune o schimbare de optică de la abordarea
verticală ierarhică pe funcțiuni la o abordare orizontală,
orientată pe procese, ducând uneori chiar la ieşirea din
perimetrul organizațional;
 Abordarea orientată pe client şi serviciu – nu doar

clientul final va reprezenta scopul activităților firmei,
dar şi clienții direcți ai firmei – furnizorii şi cumpărătorii
– trebuie tratați cu aceeaşi seriozitate.
1.3.2. Şcoala Anglo-Americană

Şcoala Anglo-Americană a identificat tot timpul logistica la primul
nivel operațional, evidențiat şi de către europeni, recunoscând prin
termenul de logistică: transportul, managementul depozitării şi
controlul stocurilor. Chiar dacă în anul 1963 era înființat National
Council of Physical Distribution Management (NCPDM – Consiliul
Național al Managementului Distribuției Fizice)2, chiar dacă au existat
mai multe modalități de referire la logistică (Delfmann & Albers, 2001
conform Coyle, J., Bardi, E., Langely, J., The Management of Business
Logistics, Fourth Edition, West Publishing, New-York, 1988]
(distribuție fizică, marketingul logisticii, managementul materialelor,
ingineria logisticii, logistica firmei, managementul logistic,
managementul integrat al logisticii, managementul aprovizionării,
managementul distribuției), se poate spune că referirile vizează
acelaşi conținut al termenului.
O primă definiție dată de către americani este cea dată de către
Heskett, Ivie şi Glaskowsky (Moeller, 1996): logistica cuprinde
„managementul tuturor activităţilor realizate în sensul generării
fluxului de bunuri şi coordonării lanţului de distribuţie în crearea
utilităţii de timp şi spaţiu”.
În 1986 apare prima definiție dată de către Council of Logistics
Management (CLM) logisticii: “Logistica este procesul de planificare,
implementare şi control al fluxurilor şi depozitării eficiente şi eficace
a materiilor prime, stocurilor în curs de producţie, produselor finite,
şi a informaţiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la
punctul de consum al acestora, cu scopul conformării cerinţelor
consumatorilor.”
Se poate afirma că această definiție cuprinde primele două nivele
relevate de Şcoala Continental-Europeană. O altă evoluție nu a existat
2
NCPDM a devenit în 1985 Council of Logistics Management (CLM – Consiliul
Managementului Logistic), iar CLM a devenit în anul 2005 Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP – Consiliul Profesioniştilor Managementului
Supply Chain-ului).
în cadrul acestei şcoli. În locul aducerii logisticii la nivel de filozofie,

Oliver şi Weber (Delfmann & Albers, 2001, Woxenius, 1998) introduc
ideea de management al supply chain-ului (Supply Chain Management -
(SCM)). Cei doi motivează ulterior această evoluție (Delfmann &
Albers, 2001, conform Oliver, K., Webber, M., Supply chain
management: logistics catches up with strategy in: Logistics. The
strategic issues, Christopher, Martin, Editura Chapman&Hall, Londra,
1992, pag. 63-75): “ce au fost considerate până acum doar probleme
logistice au evoluat mai mult ca şi probleme importante ale
managementului strategic... Aveam nevoie de o nouă perspectivă, şi,
în consecință, o nouă abordare, supply chain management.”
Europa S.U.A.
Nivel 3 Filozofie
Nivel 2 Management logistic Supply chain management

Management logistic
Nivel 1 Activități logistice Activități logistice
Logistică Logistică
Figura 1.1. Evoluția conceptului de logistică în cadrul celor două
şcoli – şcoala americană şi şcoala europeană
Sursa: Delfmann & Albers, 2001, p.9
Ei propun de fapt un alt tip de integrare al activităților, un alt mod de

atingere al celui de al treilea nivel evidențiat de cealaltă şcoală.
Oricum, în anul 1998 apare o nouă definiție pentru logistică din partea
CLM, sub influența acestei noi abordări strategice – SCM:
“Logistica este acea parte a procesului supply chain-ului care
planifică, implementează şi controlează fluxul şi depozitarea
eficientă şi eficace a bunurilor, serviciilor şi informaţiilor referitoare
la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, în sensul
îndeplinirii cerinţelor consumatorilor.”
Americanii şi englezii nu blochează noile tendințe ale logisticii, ci le
dau denumirea de SCM. În acelaşi timp, americanii şi englezii i-au
acuzat pe continentali de incapacitatea de a înțelege SCM din moment
ce ei înțeleg prin logistică ceea ce înseamnă la americani SCM.
Se pot sublinia următoarele:
 Ambele opinii se referă inițial la aceleaşi aspecte şi

înțeleg acelaşi lucru prin logistică: activitățile din cadrul
firmei care asigură transferul şi depozitarea bunurilor3;
 Integrarea activităților logistice se face simțită în
opiniile ambelor şcoli – dacă şcoala continental-
europeană dezvoltă o filozofie logistică, şcoala anglo-
americană dezvoltă SCM.
1.3.3. Înțelesuri consacrate ale logisticii

Cel mai răspândit înțeles al logisticii este cel conform căruia logistica
are ca scop realizarea celor şapte potriviri: produsul potrivit, în
cantitatea potrivită, în condiții potrivite, la locul potrivit, la timpul
potrivit, clientului potrivit, cu costul potrivit.
Inconsistențele privind perceperea conceptului de logistică s-au
perpetuat de-a lungul timpului şi în ceea ce priveşte perceperea altor
concepte legate de acesta: managementul logisticii, supply chain
managementul. Inclusiv definițiile date de către CLM par destul de
inconsistente. Definiția dată în anul 1986 corespunde logisticii, deşi
Lambert, Stock şi Ellram folosesc aceeaşi definiție pentru
managementul logisticii (Pretorius, 2002, conform Blanchard, B.S.,
Logistics Engineering and Management, Editura John Wiley and Sons,
New-York, 1998: 3). Se poate vorbi fără îndoială de o inconsistență a
terminologiei din domeniu.
Alături de definițiile şi înțelesurile date până în acest moment, se
cuvine să fie prezentate şi alte puncte de vedere referitoare la
logistică.
Logistica a fost privită până în acest moment prin prisma activităților
pe care le conține (primele definiții date de către americani şi
europeni), prin prisma obiectivelor atinse prin realizarea acestor
activități (ultima definiție dată de către CLM surprinde scopul esențial
al logisticii – realizarea cerințelor consumatorilor).
Poate cea mai cuprinzătoare abordare în ceea ce priveşte logistica
este abordarea sistemică dată de către Lambert, Stock şi Ellram în
1998. În cadrul respectivei abordări se poate observa diferențierea
dintre managementul logistic, activitățile logistice, scopurile
activităților logistice şi resursele utilizate în cadrul activităților
3
Vezi Figura 1.1. Evoluția conceptului de logistică în cadrul celor două şcoli
logistice, importanța strategică a logisticii. Conform figurii de mai jos,

este evident că activitățile logistice reprezintă un domeniu al
managementului, numit managementul logisticii. Scopul acestui
management este acela de a utiliza eficient intrările în sistemul
logistic în scopul transferului eficient de la furnizori la clienți a tuturor
materiilor prime, produselor în curs de execuție, produselor finite.
Eficiența se măsoară în utilitatea creată – de timp şi spațiu, în
mulțumirea clienților. În acelaşi timp, sistemul logistic poate crea
avantaj competitiv şi generează transferul posesiei bunurilor. Deşi
Lambert, Stock şi Ellram folosesc figura de mai jos pentru
managementul logisticii, de fapt este reprezentat sistemul logistic,
sau mai simplu, logistica firmei.
Acţiunile Managementului Logistic
Planificare Implementare Control
Ieşirile în
Managementul
Logistic
Intrările în
Managementul Orientare de
Logistic marketing
Utilitate de timp şi
Resurse materiale spaţiu
Resurse umane Furnizori Managementul logistic Mişcare (deplasare)
Resurse financiare Clienţi
eficienţa către
Vânzători Materiale brute Proces fabricaţie Produse finite
Resurse client
informaţionale Investiţii
Activităţile Managementului Logistic

- serviciu către clienţi - amplasarea fabricilor şi depozitelor
- prognoza cererii - achiziţionarea
- distribuţia comunicaţiilor - ambalarea
- control şi inventariere - manipularea produselor finite
- manipularea materialelor - transport
- proces de management (decizii) - depozitare
- suport de servicii şi servicii - valorificarea şi eliminarea rebuturilor
Figura 1.2.: Componentele Logisticii

Sursa: D.M. Lambert, J.R. Stock (1993), p. 8
Se va înțelege prin logistică întregul sistem detaliat mai sus. Se va

considera logistică ansamblul de activități logistice care au ca scop
realizarea fluxurilor de materiale, băneşti, informaționale, dar şi
activitățile de management care au ca şi scop îmbunătățirea
performanțelor activităților logistice.
Totuşi există şi alte puncte de vedere care merită amintite:
Logistica poate fi privită ca şi o ştiință (Cristopher, 1992) : „ştiința
care se ocupă cu organizarea strategică a aprovizionării, distribuției şi
depozitării materialelor (asociată cu fluxul de informații), alegerea
celor mai potrivite canale de marketing (distribuție) care să aducă
acum şi în viitor profit maxim cu costuri efective cât mai mici”. Ca şi
ştiință, logistica poate fi interpretată în mai multe feluri: este fie o
disciplină de management – astfel se accentuează pe îmbunătățirea
performanțelor logistice ale firmei, fie o disciplină de inginerie –
ingineria este legată mai ales de problemele de modelare ale
sistemului logistic, problemele mijloacelor utilizate în acest sistem.
Logistica poate fi privită ca şi un instrument de marketing. Ca
instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor
potrivite, în cantitățile potrivite, la locul potrivit, la momentul
potrivit, cu costuri minime, ceea ce înseamnă maximizarea nivelului
serviciului către clienți şi minimizarea costurilor de distribuție fizică
(Ilieş, 2003). În figura de mai jos se poate observa legătura dintre
marketing şi logistică. Marketingul are ca şi scop stabilirea strategiei
de marketing, compusă din cei 4P: produs, preț, promovare, plasare
(sau distribuție). Plasarea sau serviciul către clienți poate fi observat
mai jos ca şi punctul de intersecție a celor două domenii ale firmei.
Marketingul este cel care stabileşte nivelul potrivit al serviciului către
clienți, dar logistica este elementul activ care îl realizează.
Activitățile logistice sunt reprezentate în figură prin intermediul
costurilor pe care le presupune realizarea fiecăreia. Este important să
se țină cont de legăturile care există între activitățile logistice,
deoarece alternativa de a încerca să se minimizeze costurile
individuale legate de realizarea fiecărei activități în parte poate fi o
alternativă ce nu asigură optimul. Nivelul ridicat al serviciului către
consumator poate implica stocuri mari de produse, transporturi
multiple, depozite numeroase şi apropiate de piețe, în timp ce un
serviciu de nivel redus s-ar caracteriza prin stocuri reduse,
transporturi rare la clienți, depozite localizate la depărtare de piețe.
Se poate observa din aceste descrieri cât este de importantă
colaborarea dintre cele două departamente. Marketingul trebuie să

țină cont de capacitățile logistice ale firmei în momentul în care se iau
decizii privind lansarea de noi produse, de noi campanii publicitare, în
timp ce logistica trebuie să fie conştientă de faptul că orice probleme
ale serviciului către clienți duc până la urmă la eşecul de marketing şi
cel organizațional. Se poate observa accentul deosebit pus pe
activitățile logistice realizate de către firmă cu scopul distribuției
produselor în cadrul acestei abordări.
Figura 1.3. Legătura dintre marketing şi logistică

Sursa: Horvath: 2001: 40, preluat din Lambert şi Stock, Strategic Logistics
Management, 3rd Edition, Irwin Mc-Graw Hill, 1993: pag.422
1.3.4. Logistică sau managementul logisticii?

Întrebarea care rămâne în urma celor expuse mai sus este următoarea:
logistica include sau nu activități de management? Este logistica doar
fluxul fizic de bunuri legat de activitatea firmei, sau includem în
conceptul de logistică și managementul acestor activități? Părerile
diferă după cum se poate observa – există autori care consideră
logistica un domeniu al managementului, alții care o consideră o
disciplină a managementului. Credem că cel mai simplu pentru a
putea înțelege aceste concepte, pentru a putea ulterior să fie

asimilate alte concepte legate de logistică, cât și a unor metode de
management, este să folosim abordarea similară altor domenii ale
managementului. Resursele umane ale firmei au managementul
resurselor umane, contabilitatea are managementul contabilității,
logistica va avea managementul logisticii. Logistica să o percepem ca
flux de bunuri efectiv, iar managementul să fie cel care utilizează
instrumente, metode, tehnici pentru a stabili obiective, misiuni,
strategii să le implementeze, să coordoneze, respectiv să controleze
realizarea acestora legat de logistica firmei. Sau mai simplu: logistica
este stadionul iar managementul este fotbalul care se joacă pe teren.
Conform definiției din 1986 a CLM, managementul logisticii “este
procesul de planificare, implementare şi control al fluxurilor şi
depozitării eficiente şi eficace a materiilor prime, stocurilor în curs
de producţie, produselor finite, şi a informaţiilor referitoare la
acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu
scopul conformării cerinţelor consumatorilor”, iar logistica ar
reprezenta “fluxurile şi depozitarea materiilor prime, stocurilor în
curs de producţie, produselor finite, şi a informaţiilor referitoare la
acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora”.
1.4. CONCEPTE LEGATE DE DOMENIUL LOGISTICII
O consecință directă a inconsistenței la nivel mondial în ceea ce

priveşte perceperea termenului logistică este fără îndoială
inconsistența în ceea ce priveşte perceperea celorlalți termeni din
domeniu. Ceea ce se propune în acest subcapitol este integrarea
termenilor din domeniu într-un cadru general.
Terminologia din domeniu poate fi împărțită în trei domenii principale
ale firmei pe care le abordează: orientarea spre lanțul de distribuție
(spre client), orientarea spre producție şi orientarea spre furnizori. O
altă clasificare a acestor termeni ar fi nivelul de planificare pe care îl
vizează, putând fi termeni care vizează orientarea operațională a
firmei sau orientarea strategică a acesteia. În consecință, construirea
unei „hărți” ai termenilor întâlniți în domeniul logisticii precum cea de
mai jos este destul de dificilă. Mulți termeni dintre cei din figura de
mai jos nu sunt termeni unanim acceptați în limba română.
Orientarea Logistica internațională

strategică
Supply chain management Logistica de marketing
Managementul logisticii (integrat)
Managementul resurselor Managementul distribuției

materiale
Manage- Manage- Manage- Manage- Distribuția

mentul mentul mentul mentul fizică
achizițiilor stocurilor depozitării transporturilor
Manipularea materialelor
Orientarea Ingineria logistică

operațională
Orientarea spre aprovizionare cu materiale Orientare spre client
Figura 1.4. Concepte legate de domeniul logisticii

Sursa: Moeller, 1996, p.26
Se va încerca în continuare evidențierea fiecărui termen conform

figurii de mai sus:
Ingineria logistică sau ingineria logisticii ar avea o orientare
operațională, privind desfăşurarea activităților logistice ale firmei. S-
ar ocupa cu planificarea de zi cu zi a acestor activități, cu optimizarea
şi analiza acestora. Acest termen vizează mai degrabă activitatea
internă a firmei şi nu se poate vorbi de o orientare către exterior, fie
ea în aval sau în amonte.
Manipularea materialelor sau managementul fluxului materialelor în
cadrul firmei are un pronunțat caracter operațional de asemenea, şi ar
viza optimizarea fluxurilor ca şi întreg în cadrul firmei, neavând
impact asupra relației cu exteriorul.
Următoarele cinci concepte sunt poziționate tot în zona operațională,
dar vizează şi legăturile cu exteriorul ale firmei:
Managementul achizițiilor sau aprovizionării are o orientare către

furnizori (către aprovizionare), vizează activitățile logistice de
achiziționare a bunurilor.
Managementul stocurilor, depozitării, transporturilor sunt toate
domenii care pot avea fie o orientare spre furnizori, fie spre client,
dar se pot interfera până şi cu activitățile interne de producție.
Următoarele două concepte ne introduc în sfera strategică a
logisticii, unul vizând aprovizionarea cu materiale (managementul
resurselor materiale), iar celălalt distribuția bunurilor (uneori
managementul relațiilor cu clienții – varianta românească a „Customer
Relationship Management” - CRM). Fiecare dintre aceste concepte
cuprind mai multe activități din cele cinci de rang inferior amintite
anterior.
Managementul logisticii sau managementul integrat al logisticii ar
cuprinde ambele concepte anterioare şi reprezintă un concept
strategic superior.
Se poate observa faptul că următoarele două concepte sunt strategic
superioare managementului logisticii – pe de o parte supply chain
managementul – care vizează colaborarea dintre mai multe firme şi
deci combinarea strategiilor acestora – printre care şi strategiile
logistice, iar pe de cealaltă parte logistica este inferioară din punct de
vedere strategic marketingului – marketingul fiind cel care stabileşte
nivelul de output al logisticii.
1.5. EVOLUȚIA LOGISTICII
Logistica nu a fost abordată dintotdeauna cum este abordată în acest

moment. Nici nu se va opri aici evoluția acestei ştiințe. Primele
abordări ştiințifice în cadrul domeniului logisticii au fost realizate
înainte de apariția termenului de logistică în domeniul economic.
1.5.1. Evoluția domeniului logisticii în cadrul firmei
Se prezintă în următorul tabel principalele evenimente legate de

domeniul logisticii:
Tabel 1.1: Evenimente importante în evoluția logisticii

Surse: Moeller, 1996, p. 28, Ilieş, 2003, p.10-12
An Eveniment Importanță
1901 John F. Crowell, „Report of the Prima publicație ce tratează
Industrial Commission on the costurile şi factorii care
Distribution of Farm Products”, vol. influențează distribuția
6 produselor agricole
1954 Primul lider care evidențiază
necesitatea unei abordări
Paul D. Converse, “The Other Half ştiințifice atât pentru mediul
of Marketing”, 26. Boston academic, cât şi pentru cei din
conference on Distribution practică a distribuției fizice ca şi
parte a marketingului
1956 Howard T. Lewis, James W.
Introduce pentru prima dată
Cullington & Jack D. Steele, “The
conceptul de analiză a costului
Role of Air Freight in Physical
total de distribuție
Distribution”
1960 Michigan State University and Ohio Primul program educațional
State University Institute construit pentru pregătirea
undergraduate and graduate logisticienilor – atât profesori,
programs in logistics cât şi practicieni
1962
Peter Drucker, “The Economy’s Recunoaşte importanța
Dark Continent”, Fortune 65, No. 4 distribuției în Statele Unite
1969 Donald J. Bowersox, “Physical
Lansează conceptul de logistică
Distribution Development, Current
integrată
status and Potential”, Journal of
Marketing, Vol. 33, No. 1
1976 Douglas M. Lambert, “The Identifică principalele
Development of Inventory Costing componente de cost referitoare
Methodology: A Study of the Costs la distribuția unui produs şi
Associated with Holding Inventory”, dezvoltă o metodologie de calcul
NCPDM a acestor costuri
1976 Primul studiu de anvergură
Bernard J. LaLonde & Paul H.
referitor la serviciul către
Zinszer, “Customer Service:
consumatori oferit de către
Meaning and Measurement”, NCPDM
marile companii americane
1978 A.T. Kearney, Inc. “Measuring Primul studiu de anvergură

Productivity in Physical referitor la măsurarea
Distribution”, NCPDM productivității logisticii
1984 Identifică nevoia
managementului superior de a
Graham Sharman, “The recunoaşte importanța logisticii
Rediscovery of Logistics” Harvard în cadrul firmei. Oferă o analiză
Business Review, Vol. 62, No. 5 a creşterii rolului logisticii în
stabilirea strategiei firmei şi a
planificării tactice.
1985 William D. Harris & James R.
Studiu istoric privind
Stock, “The Reintegration of
reintegrarea logisticii şi
Marketing and Physical Distribution:
marketingului.
A Historical and Future
Perspective”, 2. workshop in
historical research in marketing
Se poate observa preocuparea principală asupra costurilor de
distribuție înaintea apariției conceptului de logistică în domeniul
economic.
Conceptul de logistică aşa cum este cunoscut astăzi este rezultatul
evoluției mai multor concepte. Logistica este rezultatul schimbării
industriale de-a lungul timpului, cât şi a schimbărilor la nivel de
logistică. Noi concepte au apărut şi au integrat conceptele vechi. În
figura de mai jos poate fi observată această evoluție.
Fragmentarea logisticii Spre integrare Integrarea totală

1960 1980 2000
Planificarea cererii
Achiziții
Planificarea necesarului
de materiale
Managementul
materialelor
Planificarea şi gestiunea
stocurilor de produse
finite
Depozitarea
Manipularea materialelor Managementul

integrat al logisticii
Ambalarea
Planificarea distribuției
Procesarea comenzilor Managementul

distribuției
Transportul
Serviciul către
consumatori
Figura 1.5. Evoluția logisticii în cadrul firmei

Sursa: Moeller, 1996, p.29
Logistica a apărut în domeniul economic ca şi termen în anii 1960.

Activitățile logistice erau separate, cum se poate observa în figura de
mai sus. După introducerea conceptului de analiză a costului total al
activităților logistice, noi modele referitoare la distribuția produselor
sunt introduse şi astfel apare conceptul de management al distribuției.
Pe partea intrării produselor în cadrul firmei apare un conceptul de
management al materialelor sau al resurselor materiale. In acelaşi
timp al integrării activităților logistice apar primele organizații care au

ca scop activitățile logistice, prima dintre ele fiind NCPDM. Se poate
observa în definiția dată de către NCPDM faptul că activitățile logistice
nu erau integrate, deşi aveau un sens comun :
”Mulțimea de activități implicate în transferul eficient al produselor
finite de la punctele de producție la consumator, şi, în unele cazuri a
materialelor de la furnizor la unitățile de producție. Acestea sunt:
transportul, depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea,
gestiunea stocurilor, selectarea locațiilor fabricilor şi depozitelor,
procesarea comenzilor, previzionarea cererii şi serviciul către
clienți”4.
Această definiție exclude producția ca şi activitate logistică şi, în plus,
dă o formulare mai puțin precisă referitoare la activitățile de
aprovizionare ale firmei. Anii 1960 erau dominați de creşterea
diversității produselor oferite către piață, cât şi de un nivel ridicat al
stocurilor. Nivelul stocurilor era principalul instrument utilizat pentru
oferirea unui nivel adecvat al serviciului către clienți.
În aceeaşi ani, datorită marilor nivele ale stocurilor a fost introdus
conceptul de logistică a firmei (”business logistics” în engleză)
(Moeller, 1996, conform Heskett, Ivie & Glaskowsky, Business Logistics
Management of Physical Supply and Distribution, 1964):
„managementul tuturor activităților care asigură transferul şi
coordonarea aprovizionării şi distribuției în sensul creării utilității de
timp şi spațiu”. Această definiție reuşeşte să sublinieze scopul logisticii
firmei, dar şi să surprindă aceste activități ca şi un ansamblu. Din
punctul de vedere al potențialului activităților logistice, ele sunt
privite în această perioadă ca şi costuri, fără a aduce niciun plus
firmei.
Anii 1970 au fost dominați de o stagnare a evoluției economiilor
occidentale. Creşterea costurilor activităților logistice determinate în
principal de creşterea prețului petrolului, creşterea costurilor de
finanțare a firmelor au determinat această evoluție. Oricum,
dezvoltarea administrării fluxurilor de materiale cu ajutorul sistemelor
bazate pe utilizarea calculatorului a adus în prim plan în cadrul
logisticii coordonarea necesarului de materiale al activităților de
producție. Introducerea sistemelor de tip MRP (Material Requirements
Planning) a dus şi la o creştere a integrării acestor activități. Se pune
4
Definiție dată în anul 1962 de către NCPDM.
astfel mare accent pe managementul materialelor, deşi în anii 1960

principalul scop al logisticii era managementul distribuției produselor
finite. Accentul se pune tot pe costurile legate de activitățile logistice.
Anii 1980 sunt caracterizați de o revoluție majoră în ceea ce priveşte
dezvoltarea sistemelor de administrare bazate pe calculator. Sistemele
MRP au devenit regula şi nu excepția anilor 1970. Schimbările majore
erau influențate şi de noile sisteme japoneze de producție. Apare în
anul 1986 definiția dată de către CLM care înglobează practic
tendințele logisticii acelor ani: “Logistica este procesul de planificare,
implementare şi control al fluxurilor şi depozitării eficiente şi eficace
a materiilor prime, stocurilor în curs de producţie, produselor finite,
şi a informaţiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la
punctul de consum al acestora, cu scopul conformării cerinţelor
consumatorilor.”
Această definiție pune accentul pe planificarea, implementarea,
controlul, deci pe activitățile de management desfăşurate în cadrul
logisticii.
În anii 1990 apare competiția, iar logistica devine o puternică armă
concurențială, conform CLM (Moller, 1996). Apar mai multe tendințe:
globalizarea activității firmelor, parteneriatele dintre firme,
abordarea ecologică a activităților. Totuşi, se sugerează faptul că
timpul este cel mai important factor al vieții economice. Alte tendințe
ar fi cele de creştere a cerințelor consumatorilor – tendință
transferată la nivel de industrie prin producția la comandă, scurtarea
ciclurilor de viață ale produselor. În logistică acestea sunt traduse în
nevoia unui răspuns rapid față de cerere, o flexibilitate mai mare a
sistemului. Se amintesc şi alte tendințe:
 Specializarea activităților firmei;
 Externalizarea unor activități ale firmei;
 Creşterea numărului de parteneriate;
 Creşterea nivelului de informatizare al firmelor, chiar şi
a celor de mărimi medii şi mici;
 Creşterea nivelului de specializare al angajaților;
Pentru a sintetiza evoluția logisticii până în acest moment a fost
realizat tabelul de mai jos:
Tabel 1.2: Tendințe ale logisticii

Sursa: Moller, 1996, p.32
Perioadă Tendințele Preocupările Orientarea logisticii
economiei industriale
1950 Orientarea spre Costurile Stocurile
volum
1960 Vânzări/Marketing Nivel serviciu Managementul Distribuției
1970 Stagnare Profitabilitate Managementul Materialelor
1980 Competitivitate Calitate Achiziții/Producție/Vânzări
1990 Globalizare, Timp Integrarea activităților –
Parteneriate, procese
Ecologie
1.5.2. Dezvoltarea ariei de cuprindere a logisticii

O altă abordare a evoluției logisticii s-ar referi la aria pe care o
vizează logistica în cadrul firmei. Frazzelle susține că logistica şi-a
lărgit aria în cinci etape (Frazzelle, 2002), anume:
Faza I : Logistica locului de muncă – apărută în cadrul dezvoltării
ingineriei industriale în timpul celui de-al doilea război mondial, cât şi
după încheierea acestuia. Acest tip de logistică viza coordonarea
mişcării angajaților în utilizarea maşinilor, în buna funcționare liniilor
de producție, asigurarea acestora cu necesarul de materiale, cât şi cu
dotările corespunzătoare. Acest concept de logistică a locului de
muncă este acum cuprins în ceea ce numim ergonomie.
Faza II : Logistica unității – vizează mişcarea materialelor în cadrul
unei locații, fie ea unitate de producție, depozit, centru de
distribuție. Acest tip de logistică este identificat azi prin termenul
manipularea materialelor. Denumirea îşi are proveniența din perioada
producției de masă a anilor 1950 şi 1960.
Faza III: Logistica corporativă – odată cu apariția sistemelor
informatice se dezvoltă capabilitățile de analiză şi coordonare a
firmelor pe funcțiuni. În anii 1970 şi 1980 se poate identifica
funcțiunea logistică, care are ca şi principal scop realizarea unui nivel
adecvat al serviciului către clienți.
Faza IV: Logistica supply chain-ului (Supply Chain Managementul) –
vorbim despre o evoluție a logisticii la nivel interorganizațional, a
întregului lanț de firme care duc la realizarea unui produs. Această

tendință este prezentă începând cu anii 1990.
Faza V: Logistica globală - cel mai înalt nivel al logisticii vizează
fluxurile globale ale economiei mondiale. Odată cu dezvoltarea
tehnologiilor informaționale, a internetului ca mijloc de promovare şi
achiziționare a produselor, se pare că logistica asigură un lanț mult
mai larg decât supply chain-ul. Putem vorbi de logistica furnizorilor
furnizorilor şi clienților clienților, deci despre o logistică globală, care
nu mai ține cont de barierele naționale.
1.6. LOGISTICA ÎN PREZENT
Cea mai cuprinzătoare analiză referitoare la evoluția logisticii regăsită

de către autorii acestei cărți este dată de către Moeller în 1996. În
ceea ce priveşte prezentul logisticii, acesta subliniază trei paradigme
care circulă în acest moment referitoare la logistică. Se subscrie
acestor paradigme şi se propune o detaliere pe scurt a acestora.
Paradigmele reprezintă viziuni ale unui domeniu susținute de către o
comunitate ştiințifică. Prin paradigmă se vor înțelege atât teoriile
referitoare la un domeniu, cât şi problemele relevante, dar şi soluțiile
la aceste probleme ridicate de către o comunitate de cercetători.
Paradigmele au ca scop evidențierea locului cercetării în cadrul unui
domeniu de cercetare– de cele mai multe ori prea larg pentru a fi
observabil dintr-o singură direcție. În logistică circulă in acest moment
trei paradigme (Moeller, 1996):
 Paradigma clasică: în anul 1956 capacitatea de luare a deciziilor
era limitată de lipsa mijloacelor de calcul performante. Aceste
limite au dus la apariția conceptului de cost total al activităților de
distribuție. Alegerea tehnologiei de transport era realizată prin
calculul matematic al sumei costurilor fiecărei alternative (costuri
de transport, manipulare, ambalare etc.). Această paradigmă are
susținători mai ales în Statele Unite ale Americii, unde logistica
este un domeniu clar definit, distinct de activitățile de producție.
Majoritatea articolelor din domeniul logisticii sunt asociate acestei
şcoli, care are şi instituții precum CSCMP care a promovat această
abordare a logisticii.
Firma este văzută ca şi un sistem în care problemele logistice sunt
legate de alegerea locației sau de fluxul materialelor în cadrul
sistemului. Cele două mari domenii ale cercetării în cadrul acestei
paradigme sunt formularea unor modele care cer o anumită

cantitate de date referitoare la sistemul logistic şi găsirea unor
algoritmi de rezolvare a acestor modele.
Implementarea soluțiilor este de asemenea un domeniu al acestei
şcoli. Dintre soluțiile la probleme se amintesc: modelarea
economică matematică (vizează probleme decizionale referitoare
la stocuri, locații, fluxuri), modelarea stocastică (probleme
decizionale complexe precum evaluarea performanțelor sistemului
logistic), metode euristice (au caracter individual, fiind construite
special pentru problema expusă – inteligența artificială, utilizate in
rezolvarea problemelor complexe).
Această paradigmă are ca şi puncte slabe limitările legate de
modelare: nu se ține cont de toți factorii din realitate, modelele
sunt de cele mai multe ori sisteme închise. Dintre punctele forte
ale acestei şcoli este cercetarea relativ dezvoltată a domeniului
dar şi utilizarea acestor metode de către marile companii
americane.
 Paradigma generică: a apărut la sfârșitul anilor 1960 şi este legată
de dezvoltarea ciberneticii şi informaticii. Aceste două ştiințe au
adus la nivel de logistică baza teoretică pentru o nouă paradigmă.
De cele mai multe ori soluțiile referitoare la problemele logistice
sunt modele pe calculator sau chiar programe informaționale. Se
folosesc baze de date care cuprind detalii despre activitatea
firmei, cât şi programe de tip MRP (Material Requirements
Planning) / DRP (Distribution Resource Planning), ERP (Enterprise
Resource Planning). Această paradigmă se dezvoltă o dată cu
introducerea noilor tehnologii informaționale. Sistemele
informaționale sunt create prin descompunerea sistemului firmei în
subsisteme, numite funcțiuni generice ale firmei (Fui-Hoon, 2002).
Ele pot fi adaptate astfel încât să poată rezolva problemele
oricărei funcțiuni generice a firmei. Soluțiile oferite de aceste
sisteme problemelor sunt practicile cele mai bune întâlnite în
domeniu şi înregistrate de către program.
Spre deosebire de cealaltă paradigmă, toate programele
informatice oferă soluțiile generice din domeniu. Astfel nu se
parcurge calea de analiză a sistemului în profunzime, ci mai
degrabă se optează spre introducerea sistemului organizațional în
modele ce există dinainte. Modelele generice ale fiecărei funcțiuni
sunt practic ansambluri de sarcini, activități de control, intrări şi

ieşiri din sistem.
Ceea ce susține practic această paradigmă este faptul că există
probleme generice, precum şi soluții generice. Accentul nu se pune
pe optimizarea sistemului firmei, ci pe culegerea informațiilor.
Problemele sunt rezolvate de către softuri. Soluțiile paradigmei
clasice sunt încorporate în aceste softuri. Se poate afirma că
această paradigmă reprezintă ”practica momentului”. Nici o firmă
nu îşi mai permite să piardă timpul necesar analizei sistemului într-
o manieră clasică.
Există şi slăbiciuni ale acestei paradigme legate de faptul că de
cele mai multe ori cuplul probleme – soluții generice este depăşit
de starea de fapt a situației din cadrul firmei. Un exemplu este
faptul că acest cuplu este construit de cele mai multe ori după
modelul tradițional al firmei, bazat pe funcțiuni, fără a se ține
cont de legăturile puternice pe care firmele le au în acest moment
cu furnizorii, clienții.
 Paradigma conceptuală
Când o problemă nu este abordată într-o manieră adecvată, când
soluțiile nu satisfac starea de fapt a lucrurilor, este nevoie de
inventarea unor noi concepte, dezvoltarea unor noi soluții
„generice”. Dezvoltarea conceptuală a logisticii este realizată cu
ajutorul termenului supply chain management. Acest termen
asigură umplerea slăbiciunii paradigmei generice. Principala
calitate a acestui nou concept este faptul că dă posibilitatea
abordării logisticii într-o manieră integrată mult mai avansată
decât abordarea tradițională pe funcțiuni.
Acest subiect este subiectul principal al cercetării din domeniu.
Cercetătorii din cadrul acestei comunități sunt mai degrabă
persoane cu o cunoaştere organizațională avansată.
Scopul principal al acestei paradigme este acela de a găsi legături
între logistică şi strategia de ansamblu a firmei. Paradigma poate fi
observată cel mai bine în cazul lanțului valoric al lui Porter.
Paradigma conceptuală reprezintă „arta momentului”.
1.7. ACTIVITĂȚILE DIN CADRUL LOGISTICII
Logistica, potrivit definițiilor date în subcapitolele precedente,

cuprinde o serie de activități care sunt legate de transferul produselor
de la punctele de producție către punctele de consum. Potrivit

definițiilor date, domeniul logisticii cuprinde următoarele activități:
 serviciul către clienți;
 procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare;
 distribuția comunicațiilor;
 controlul şi inventarierea stocurilor;
 prognoza cererii;
 transferul;
 depozitarea şi stocarea;
 selecția amplasării fabricilor şi depozitelor;
 manipularea;
 achiziționarea;
 executarea serviciilor post-vânzare;
 ambalarea;
 valorificarea şi eliminarea rebuturilor;
 restituirea bunurilor.
1. Serviciul către clienţi.
Pe tot mai multe piețe, puterea mărcii s-a diminuat, iar consumatorii
au acceptat produse substituibile, chiar şi diferențierea tehnologiei
dintre produse s-a schimbat, astfel încât este din ce în ce mai greu să
se mențină competitivitatea prin produsul în sine. În această situație,
serviciul către client este hotărâtor pentru promovarea diferențierilor
între oferta unei firme şi cea a competitorilor săi. T. Peters şi R. H.
Waterman, în cartea cea mai bine vândută. „In Search of Excellence”
(1982), a alertat managerii prin adevărul simplu, că clienții generează
vânzările, iar firmele care au înregistrat succes pe piață sunt acelea
care aduc majoritatea clienților şi-i păstrează.
Creşterea importanței serviciului către clienți ca şi o armă ofensivă de
marketing, este determinată pe de o parte de creşterea exigenței
clienților pe fiecare segment de piață, iar pe de altă parte de tranziția
înceată, dar inexorabilă spre piețele de mărfuri, în condițiile în care
puterea mărcii se diminuează în favoarea produselor substituibile.
Studiile care au examinat arta serviciului către clienți în marile firme,
îl definesc „ca o filosofie orientată către client, care include şi
analizează toate elementele mixului de marketing şi legătura lor cu
activitățile logistice, pentru a obține un cost optim”.
Serviciul către clienți, componentă a programului de marketing, poate
fi folosit pentru a diferenția produsul sau a influența prețul pieței,
dacă clienții sunt dispuşi să plătească mai mult pentru un serviciu mai
bun.
Specialiştii în marketing deseori evaluează nivelul serviciului către
clienți, în cadrul canalelor de distribuție, cu ajutorul următorilor para-
metri: accesibilitatea; ciclul de comandă; comunicațiile între vânzător
şi clienții finali.
Accesibilitatea constituie cea mai importantă măsură a Serviciului
către clienţi. Se referă la stocurile care fac obiectul unui ciclu de
comandă pe o perioadă determinată de timp. Accesibilitatea stocurilor
se exprimă cu ajutorul următorilor indicatori: (a) numărul produselor
ieşite din stoc față de numărul total al produselor stocate, (b) produsele
transportate ca procent față de numărul de produse comandate; (c)
valoarea produselor transportate, ca procent față de valoarea
produselor comandate; (d) numărul comenzilor complete transportate,
ca procent față de numărul total de comenzi comandate.
Indicatorul (a) nu ține seama de viteza lentă sau rapidă a ieşirii
produselor din stoc şi de valoarea produselor stocate. Indicatorul (b)
nu dă posibilitatea cunoaşterii importanței produselor pentru consu-
mator. Unele produse au rate de profit diferite, iar pierderea
vânzărilor unora din acestea vor avea un impact deosebit asupra pro-
fiturilor firmei. Indicatorul (c), bazat pe cunoaşterea valorilor
produselor comandate, pare mai bun decât primele două, dar nu
înlătură subiectivismul. Indicatorul (d) este cel mai potrivit, întrucât
reflectă cerințele consumatorului, ținând seama de serviciul care i se
oferă. Cea mai bună măsură a nivelului serviciului către clienți se
referă la importanța produsului pentru clienți şi importanța clienților
pentru firmă.
Ciclul de comandă se referă la durata de timp între lansarea comenzii
clientului şi momentul primirii produsului. Abilitatea în respectarea
ciclului de comandă influențează mărimea stocurilor existente în
canalul de distribuție, la fel ca şi viteza şi consistența derulării ciclului
de comandă. Mulți clienți preferă un serviciu consistent față de un
serviciu mai rapid.
Comunicaţia se referă la abilitatea firmei de a furniza informații
prompte referitoare la: conținutul comenzii, transportul, condițiile de
returnare a comenzii, substituirea produsului, depozitarea şi infor-
mațiile de produs necesare pentru clienți. Folosirea sistemelor infor-
maționale computerizate determină uneori apariția unor erori în
transport, ridicarea mărfurilor, şi etichetare etc. Abilitatea membrilor
canalului de distribuție în realizarea unor sisteme bune de comunicații

constituie un factor important al structurii canalului.
2. Procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare.
Procesul de comandă, poate fi comparat cu sistemul nervos central al
corpului omenesc, el declanşează procesul de distribuție, orientând
toate activitățile acestuia spre satisfacerea cererii existente.
Elementele procesului de comandă se grupează astfel:
 elemente operaționale, care cuprind ordonarea comenzilor şi in-
formațiilor primite, programarea şi pregătirea loturilor de transport şi
al facturilor;
 elemente de comunicație care constau în modificările procesului de
comandă, corecturi, urmărirea şi expedierea produselor, corectarea
erorilor şi cererile de informare legate de produs;
 elemente de credit şi încasări, ce includ verificarea creditelor şi a
deconturilor, găsirea celor mai potrivite forme de decontare.
Viteza şi acuratețea procesului de comandă al firmei influențează
nivelul serviciului către clienți. Sistemele avansate, computerizate pot
reduce substanțial timpul dintre ordinul de livrare şi cel de transport
de la depozite sau magazii. În multe cazuri, ordinele sunt transmise de
la computerul cumpărătorului către cel al vânzătorului. Sistemele
avansate, scumpe la început, pentru firmă, pot îmbunătăți atât viteza
cât şi acuratețea procesului de comandă, şi timpul necesar pentru a
onora comanda. Aceste elemente determină nivelul serviciului către
consumator.
3. Distribuţia comunicaţiilor. Succesul în domeniul afacerilor de astăzi
necesită un sistem complex de comunicații. Comunicarea trebuie să
ocupe locul dintre:
 firmă, clienți şi furnizorii săi;
 componentele funcționale majore ale firmei – marketing, fabricație
(producție), logistică, finanțe şi contabilitate;
 varietatea activităților logistice, cum ar fi: serviciul către clienți,
transportul, depozitarea şi stocarea, inventariere şi control;
 componentele variate ale fiecărei activități logistice (de exemplu
controlul şi inventarierea cuprinde: controlul intern al intrărilor,
controlul pe flux şi controlul în domeniul depozitelor).
Comunicarea reprezintă componenta vitală care face legătura dintre
procesul logistic complet şi clienții firmei. Comunicarea atentă şi
promptă este condiția de succes a managementului logisticii, el
trebuie integrat în sistemul informatizat de management computerizat
(MIS). Exemplu: Compania Benetton – Italia, care produce îmbrăcă-

minte sport, dispune de 5000 de magazine în 60 de țări. Pentru a face
față eficient cerințelor consumatorilor şi-a îmbunătățit activitățile de
producție şi distribuție pentru 50 milioane articole pe an. Durata
medie a livrărilor, în întreaga lume, nu depăşeşte o săptămână pentru
produsele finite aflate în depozite şi patru săptămâni dacă se include
şi fabricația. Comenzile de la magazine sunt prelucrate de computer,
realizându-se produsele cerute, ca stiluri şi culori. Produsele
nefinisate, semifabricatele sunt în aşteptare până la primirea
comenzilor de la magazine, ca stil şi culoare. Operațiunile se
caracterizează printr-un lanț complet între magazine, intermediari,
terți, depozite şi fabrici, pentru a asigura livrarea produselor potrivite
la magazinele potrivite şi la timpul potrivit.
Sistemul de comunicații al firmei este sofisticat, el se bazează pe un
sistem informațional de management computerizat.
4. Control şi inventariere. Activitatea de control şi inventariere a
stocurilor de materii prime, piese, subansamble şi produse finite, este
foarte importantă. Imobilizarea acestor stocuri, înseamnă atât spațiu
în depozite, cât şi cheltuieli, respectiv capital imobilizat. O
importanță deosebită are dimensionarea corectă a stocurilor,
respectiv minimizarea costurilor de control şi gestiune.
5. Prognoza cererii constă în estimarea cantităților de produse şi a
serviciilor, pe diferite piețe, pe orizonturi de timp diferite. Această
prognoză de marketing a cererii cuprinde strategiile promoționale,
strategiile de preț, efortul de realizare a vânzărilor şi activitățile de
studiu a piețelor.
Prognozele managementului logisticii privind cererea constau în
determinarea cantităților de produse, pe sortimente de fabricație, ce
vor trebui distribuite (transportate) pe diferite piețe, posibilitățile de
plasare şi depozitare pe fiecare crenel de piață. Cunoaşterea nivelelor
cererii pentru viitor, permite managerilor din domeniul logisticii să-şi
dimensioneze şi să-şi aloce resursele (bugetele) pentru activitățile
adecvate. Metodele sofisticate computerizate, analizele trendului,
estimarea vânzărilor sau alte metode, pot ajuta la realizarea unor
asemenea prognoze.
6. Transportul. O componentă majoră a procesului logistic, o
constituie deplasarea bunurilor de la locurile de producție către
locurile de vânzare şi de consum, iar în unele cazuri chiar şi
returnarea lor. Cuprinde activități cum ar fi: alegerea tehnologiei de
transport (auto, cale ferată, aerian, conducte, apă, combinate); ale-

gerea rutelor de îndrumare şi transport potrivit reglementărilor şi
uzanțelor locale şi internaționale; informarea operativă. În multe
cazuri, costul cel mai ridicat în procesul logistic îl are activitatea de
transport, fapt ce impune organizarea ei cât mai eficientă.
7. Depozitarea. Produsele trebuie să fie stocate, depozitate în
întreprinderi sau în diferite alte locuri, pentru vânzare şi consum. Cu
cât este mai mare timpul dintre momentul terminării producției şi cel
al consumului, cu atât este mai mare volumul şi durata depozitării.
Depozitarea cuprinde activități legate de organizarea şi gestionarea
spațiului necesar pentru stocurile de materii prime, piese şi produse
finite. Activitățile specifice legate de depozitare cuprind deciziile
legate de posibilitățile proprii, de necesitatea închirierii spațiilor
necesare, şi totodată de activitățile de proiectare şi amplasare a
depozitelor, sistemele de securitate, pregătirea personalului etc.
8. Selecţia locurilor de amplasare a fabricilor şi depozitelor. Chiar
dacă terenul este propriu, închiriat sau arendat, localizarea fabricii şi
/ sau a depozitelor este extrem de importantă. Amplasarea strategică
a fabricilor şi depozitelor cât mai aproape de piețele de desfacere,
poate servi la îmbunătățirea serviciilor oferite clienților firmei şi
poate contribui la reducerea distanțelor de transport.
Alegerea locurilor de amplasare a fabricilor şi depozitelor, va influența
decisiv activitățile logistice şi deci costul acestora. Factorii de care
trebuie să se țină seama, pentru realizarea fabricilor şi depozitelor
sunt: amplasarea (localizarea) piețelor firmei; localizarea furnizorilor
de materii prime, semifabricate şi subansamble; serviciile de
transport; taxele plătite; securitatea, legalitatea; costul terenului şi
disponibilitatea de utilități; factori locali etc.
9. Manipularea, este legată de fluxul materiilor prime,
semifabricatelor şi produselor finite şi de tehnologiile de transport
utilizate. Obiectivele activităților de manipulare se referă la:
 eliminarea manipulărilor inutile şi mecanizarea celor care rămân;
 gruparea mărfurilor în unități de manipulare şi transport;
 utilizarea mijloacelor de grupaj;
 reducerea pierderilor, degradărilor şi furturilor etc.
Manipularea joacă un rol important în reducerea stocării, scăderea
costurilor i creşterea productivității.
10. Achiziţionarea. Fiecare întreprindere se bazează pe materiale şi
servicii furnizate de alte firme. Cea mai mare parte din industria
diferitelor țări, cheltuieşte între 40-60% pentru achiziționarea de

materiale şi contractarea de servicii din surse externe. Achiziționarea,
reprezintă cumpărarea de materiale şi servicii necesare asigurării
eficienței fabricației şi proceselor logistice ale firmei. Ea cuprinde:
selectarea surselor de aprovizionare; determinarea formei în care
materialele pot fi achiziționate şi alegerea tehnologiilor de transport
şi manipulare, informarea privind prețul materiilor prime şi a
produselor; controlul de calitate etc. Are rol important în schimbarea
surselor de aprovizionare cu resurse materiale şi reducerea costului
acestora.
11. Servicii post-vânzare. Pe lângă mişcarea (deplasarea) materiilor
prime, semifabricatelor şi produselor finite, stocare şi depozitare,
logistica trebuie să se ocupe şi de activitățile de organizare şi
executare a reparațiilor pentru clienți, după vânzarea produselor,
asigurarea cu piese de schimb sau componente atunci când consuma-
torul are nevoie. Întreprinderile de construcții de automobile, de
exemplu, trebuie să aibă departamente eficiente de prestări de
servicii care să ofere reparații auto complexe. Furnizarea adecvată a
pieselor de schimb şi a unor subansamble este vitală în activitatea de
„service” şi reparații, logistica ocupându-se tocmai de asigurarea
acestora la timpul şi locul dorit de către consumator. Asigurarea
activităților post-vânzare face obiectul efortului de marketing, iar
organizarea executării acestor servicii face parte din activitățile
managementului logisticii.
12. Ambalarea, are două funcții principale: funcția comercială de
marketing şi funcția logistică.
Ambalarea ca funcție a marketingului este o formă de promovare şi
reclamă pentru produsele fabricate. Mărimea, greutatea, culoarea şi
informațiile tipărite pe ambalajul comercial, atrag clienții şi le oferă
informații despre produs.
Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. În primul rând,
ambalajul protejează produsul împotriva deteriorării pe timpul
depozitării, transportului şi manipulării. În al doilea rând, ambalajul
poate face depozitarea şi transportul mai uşoare, prin eliminarea
manipulărilor inutile şi reducerea costurilor acestora, ca urmare a
mecanizării şi automatizării.
Ambalarea trebuie să țină seama de complexitatea şi particularitățile
proceselor de distribuire şi transport a produselor.
Ambalarea ridică mai multe probleme întreprinderilor care exportă.

Produsele la export parcurg distanțe mai lungi şi necesită mai multe
operații de manipulare, în condiții uneori mai puțin favorabile. Din
această cauză, pentru produsele care se exportă, se iau măsuri
adecvate de ambalare pentru transport (ambalaje mai rezistente şi
mai scumpe).
13. Valorificarea şi eliminarea rebuturilor. Un produs necorespunzător
din punctul de vedere al fabricantului şi al procesului logistic este
considerat un material irosit. Dacă acest material nu mai poate fi
folosit pentru a realiza alte produse, el trebuie valorificat. Logistica se
va ocupa de tratarea acestui material, de transport şi vânzare. Dacă
rebuturile sunt reutilizabile sau reciclabile, logistica va organiza
transportul lor către procesul de recondiționare.
14. Restituirea bunurilor. Restituirea bunurilor este considerată de
multe ori o contradicție logistică, ea reprezentând o componentă a
procesului logistic.
Cumpărătorii pot restitui (înapoia) produsele vânzătorilor din diferite
motive (produse defecte, termene de valabilitate depăşite, sortimente
necomandate etc.).
Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura
restituirea produselor pe un canal de întoarcere. Costul returnării
poate fi mult mai mare decât deplasarea de la producător la
consumator. Reversul logisticii trebuie considerat important în
evaluarea cererii consumatorilor, corelat cu politici favorabile de
returnare.
1.8. LOGISTICA ŞI MANAGEMENTUL MATERIALELOR
Aşa cum se observă în figura 1.2, managementul materialelor

reprezintă intrarea în sistemul logistic. Mulți specialişti definesc mana-
gementul materialelor ca un concept de organizare şi management,
care include planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
controlul tuturor activităților şi personalul antrenat în asigurarea
eficienței fluxului de materiale în cadrul firmei.
Unele firme folosesc termenul de managementul materialelor pentru a
defini logistica, dar există multe firme care utilizează acest termen
pentru a descrie managementul materialelor de la origini până la
punctul de consum. În acest caz se utilizează des termenul de
„managementul aprovizionării”.
Chiar dacă managementul materialelor, respectiv managementul

aprovizionării nu se interferează direct cu consumatorii finali, disponi-
bilitatea materiilor prime, părților componente şi subansamblelor
determină disponibilitatea produselor finite pentru consumatori, fapt
ce demonstrează că deciziile din domeniul managementului materi-
alelor determină nivelul serviciului către consumatori, nivelul vân-
zărilor şi profitabilitatea.
Fără un management al materialelor eficient şi eficace firma nu poate
oferi produsele dorite în cantitățile dorite, la prețurile dorite la locul
şi momentul cerut de către clienți.
În ultimii ani firmele au extins rolul managementului materialelor,
care se adaptează mai mult cerințelor pieței decât cerințelor
producției. Acest fapt a avut ca efect integrarea managementului
materialelor în funcțiunea logistică la cele mai multe din firme de
succes din Europa şi SUA.
În cadrul firmelor în care managementul materialelor este integrat în
managementul aprovizionării, ca funcție distinctă, managerii din
logistică trebuie să înțeleagă impactul acestuia asupra legăturii cost –
utilitate şi să coopereze eficient cu managerii departamentului de
aprovizionare.
Cu toate că obiectivele de bază ale logisticii şi aprovizionării sunt
reducerea costurilor şi asigurarea unor nivele înalte ale serviciului
către clienți, vor trebui luate în considerare şi alte probleme şi
priorități cum ar fi: orientarea globală, ciclu scurt de viață al
produselor, nivel scăzut al stocurilor, procesarea electronică a datelor
şi focalizarea pe piață, respectiv pe clienți.
Activitățile de bază ale managementului materialelor sunt
următoarele:
 anticiparea cererilor de materiale;
 alegerea surselor materialelor şi modul de achiziție;
 introducerea materialelor în cadrul firmei (fluxul fizic al
materialelor);
 monitorizarea situației materialelor ca active curente.
Competiția intensă de pe piață şi creşterea exigențelor cumpărătorilor
determină producerea unor sortimente diversificate de produse cu
ciclu scurt de viață, obținute pe baza unor tehnologii înalte, fapt ce
determină asigurarea unor cerințe adecvate atât în domeniul
producției cât şi al distribuției, respectiv a logisticii.
Astfel producția trebuie să se bazeze pe loturi mici, costuri scăzute şi

flexibilitate înaltă, fapt ce constituie premisa unui proces de transport
rapid, stocuri reduse, nivel înalt al serviciilor către clienți, care
reprezintă componentele procesului logistic.
Obiectivele managementului materialelor sunt: costuri scăzute, nivel
ridicat al serviciilor, asigurarea calității materialelor, nivel scăzut al
capitalului imobilizat etc. cu efecte importante în sporirea profitului.
Optimizarea fluxului materialelor, respectiv a aprovizionării se poate
face numai prin administrarea eficientă a următoarelor activități:
achiziționarea, transportul, stocarea, controlul stocurilor şi
depozitarea, care reprezintă toate activități logistice. În acest caz
putem arăta că diferențele principale dintre managementul materi-
alelor şi distribuția fizică, ca obiect principal al logisticii se referă
direct la obiectul de activitate. În cazul managementului materialelor
acesta este dat de fluxul de materii prime, materiale şi subansamble,
iar în cel al distribuției fizice este dat de fluxul produselor finite.
Având în vedere aceste aspecte cât şi faptul că între modul de
abordare a activităților ce fac obiectul managementului materialelor
şi cele logistice nu există diferențe metodologice importante, putem
afirma că o soluție eficientă pentru realizarea obiectivelor firmei este
integrarea managementului materialelor în funcțiunea logistică.
Cei care susțin că managementul materialelor trebuie tratat distinct
față de logistică pornesc de la adevărul că clienții acestuia sunt
producția sau departamentul de producție mai degrabă decât clientul
intermediar din cadrul distribuției sau clientul final de pe piață.
Producția la rândul său impune anumite nivele de servicii furnizorilor
de materii prime (exemplu producția în sistem JIT) la fel ca şi clienții
de pe piețele țintă.
Managementul materialelor trebuie să administreze adecvat o
varietate de activități, incluzând transportul, depozitarea, stocarea,
controlul stocurilor etc. pornind de la adevărul că cererea care are
originea în producție este mult mai previzibilă şi stabilă decât cererea
pieței, care este nesigură şi fluctuantă, punându-şi amprenta pe
modul de soluționare a activităților logistice. De exemplu în cazul
transportului, deciziile luate de managerul materialelor nu sunt
aceleaşi cu cele luate de managerii din domeniul distribuției fizice, a
logisticii. De asemenea managerul materialelor va fi preocupat mai
mult de transportul materiilor prime în vrac, care impun condiții
specifice de manipulare şi pierderi şi / sau caracteristici ale daunelor,
care pot influența întregul proces de alegere a tehnologiei de

transport şi a firmelor transportatoare. Cu toate aceste deosebiri în
modul de tratare şi rezolvare a problemelor, atât managerii
responsabili cu fluxul produselor finite (logistici) cât şi managerii
materialelor, trebuie să cunoască variatele moduri de transport,
combinațiile modale, intermodale şi intramodale disponibile firmei
lor, problemele care pot afecta transportatorii folosiți de firmă,
deciziile de contractare, modul de evaluare a performanțelor
transportatorilor, şi costul determinat de produsele ce sunt returnate.
1.9. EXTERNALIZAREA LOGISTICII FIRMEI
1.9.1. Scopurile externalizării

În practică, activitățile logistice sunt integrate într-o măsură mai mare
sau mai mică într-o funcțiune logistică distinctă. Se cunosc cazuri în
care firmele apelează la externalizare, respectiv la furnizori de
servicii logistice deoarece doresc fie să se concentreze pe
competențele de bază, fie să realizeze activitățile logistice la un nivel
calitativ înalt și cu costuri mai reduse.
Externalizarea se poate realiza la nivelul activităților logistice de
bază, la nivelul unei părți a sistemului logistic, la nivelul unor pachete
de procese logistice complexe din sistemul logistic. Externalizarea o
putem defini ca achiziționarea de la furnizori externi a unor servicii
pentru o funcțiune a firmei în mod tradițional desfășurată în cadrul
companiei.
În logistică externalizarea se referă la activități de transport,
depozitare, procesare comenzilor, management stocuri și logistică
inversă (returnarea produselor). În practică s-a observat că de cele
mai multe ori se externalizează transportul, depozitarea și procesarea
comenzilor. Managementului stocurilor este externalizat într-o
proporție mai redusă. S-a constatat că externalizarea are un efect
deosebit de mare asupra creșterii performanțelor logistice ale firmelor
care apelează la această strategie.
Principalele motive pentru care firmele recurg la externalizare se
referă la reducerea costurilor, câştigarea accesului la tehnologii de
vârf, creșterea nivelului serviciului către clienți, reducerea riscurilor,
creșterea competitivității și accesul la ultimele inovații din domeniul
logisticii. Studiile în domeniu arată că externalizarea este realizată în
primul rând pentru reducerea costurilor. La aceasta se adaugă și
strategiile de externalizare a activităților logistice orientate spre

inovare. Pentru succesul externalizării activităților logistice este
nevoie de o analiză strategică a beneficiilor și riscurilor.
1.9.2. Pașii externalizării

Primul pas în externalizare este definirea obiectivelor externalizării
activităților logistice, pas care are ca rol controlul continuu al
performanței acestei decizii. Obiectivele trebuie să fie măsurabile,
referindu-se la elementele serviciului către clienți, acestea trebuie
menționate în contractul de externalizare. Pe durata desfășurării
contractului, datele obținute în urma măsurării performanțelor
furnizorilor de servicii logistice vor fi comparate cu obiectivele
anterior stabilite.
Aceste obiective vor deveni repere în evaluarea și selecția furnizorilor
de servicii logistice. Cele mai multe firme care externalizează
activități logistice apelează la criterii de evaluare și alegere a
furnizorilor de servicii logistice precum: calitatea serviciului furnizat,
prețul, termele de plată, condițiile de livrare, frecvența și siguranța
livrărilor. Totodată, considerăm necesar ca în procesul de selecție a
furnizorilor de servicii logistice să se ia în considerare și alte criterii
cum ar fi: nivelul și expertiza în domeniu, reputația și stabilitatea
financiară, folosirea tehnologiilor de vârf și capacitatea de dezvoltare.
La baza strategiilor de externalizare a activităților logistice trebuie să
stea contractul de externalizare, care cuprinde nu doar aspecte
juridice, ci și aspecte economico-financiare, elemente de performanță
și aspecte referitoare la resursele umane. Firmele care implementează
strategii de externalizare a activităților logistice, trebuie să acorde o
atenție sporită contractului de externalizarea, respectiv să se asigure
că acesta conține garanții clare cu privire la asigurarea calității. Firma
client trebuie să se asigure de faptul că tipul de contract de
externalizare folosit este compatibil cu sistemul de contabilitate al
costurilor, respectiv de faptul că stabilirea costurilor directe se face
fără dificultate.
Dacă analizăm bunele practici în domeniu externalizării activităților
logistice, vom constata faptul că contractul de externalizare cuprinde
clauze de confidențialitate, clauze de aplicare a unor penalizări în
cazul unor servicii necorespunzătoare, clauze de reziliere
conjuncturală pentru situația în care relația devine neprofitabilă.
Pentru succesul externalizării multe firme apelează la consultanță
juridică pentru întocmirea contractelor de externalizare. Contractele

de externalizare trebuie să fie întărite printr-o relație de încredere cu
furnizorul de servicii logistice, motiv pentru care în multe cazuri
contractele de externalizare cuprind soluții alternative de rezolvare
pe cale amiabilă a posibilelor conflicte.
Condițiile de exercitare a drepturilor de proprietate asupra bunurilor
patrimoniale curente corespunde ambelor părți. Drepturile de
proprietate intelectuală (brevete, invenții, secrete profesionale și
copyright) cuprinse în contractul de externalizare sunt resurse
strategice, care asigură clientului un avantaj concurențial durabil.
În procesul de externalizare firma poate să asigure o parte din
echipamente, alături de personalul de specialitate. Decizia de
externalizare se bazează nu doar pe criterii de ordin economic și
financiar, ci și în funcție de gradul de control pe care firma își
propune să îl aibă asupra activităților logistice.
Operaționalizarea externalizării activităților logistice trebuie să se
realizeze prin negocierea directă cu furnizorii de servicii logistice sau
prin apelarea la intermediari, atunci când este nevoie de competențe
specifice. Cel mai sensibil aspect este cel al negocierii tarifelor în care
partenerii trebuie să recunoască profitul ca fiind o funcție a ambelor
părți. Succesul pe termen mediu și lung depinde de modurile de
cooperare și colaborare cu furnizorii în procesul de externalizare a
activităților logistice, respectiv de modul în care firma client dezvoltă
relații de tip parteneriat cu furnizorii de servicii logistice.
Comunicarea între client și furnizor asigură buna relație între părți.
1.9.3. Formele externalizării

Externalizarea este foarte des întâlnită în relațiile comerciale. Pe
lângă vânzător şi cumpărător, de cele mai multe ori aceştia apelează
la participanții de ordin secundar (2PL) pentru anumite activități
(transport, manipulare, depozitare, completare acte, informatizare).
Este o relație de externalizare simplă. Fie vânzătorul, fie
cumpărătorul apelează la un astfel de prestator.
Dacă firma apelează în mod continuu la aceste firme partenere,
vorbim de o relație de externalizare integrată (3PL), firma apelând la
o altă firmă pentru a realiza un anumit transfer între două destinații.
Diferența dintre 2PL şi 3PL constă în amploarea parteneriatului dintre
cele două firme. Dacă la externalizarea simplă poate să fie doar
apelarea o dată într-un an la un transportator pentru efectuarea unei
curse, în externalizarea integrată firma va încredința unui

transportator realizarea transferului de mărfuri între un furnizor şi
firmă (exemplu 1), între toți furnizorii şi firmă (exemplul 2), sau
acelaşi lucru pe partea de distribuție, pe o anumită perioadă.
În cadrul externalizării simple adesea firma nu dispune de informații
despre prestatorii de servicii logistice. În acest caz apelează la
intermediarii clasici care le furnizează informații despre prestatori.
Există intermediari care funcționează sub forma unui site informatic
(exemplu etransport.ro sau bursatransport.ro), există intermediari mai
puternici din punct de vedere financiar, capabili să achiziționeze
diferite capacități de transport pe care le revând clienților. Indiferent
de modul în care acționează, intermediarii puri nu realizează activități
logistice pe cont propriu şi sunt denumiți participanți de ordinul 4
(4PL).
Întrebări de verificare:
1. Cum definiți logistica?
2. Care sunt cele două şcoli principale care au generat opinii
referitoare la logistică?
3. Care sunt cele „şapte potriviri” ale logisticii?
4. Enunțați cinci evenimente din evoluția logisticii.
5. Care sunt cele cinci faze în dezvoltarea ariei de cuprindere
a logisticii?
6. Enumerați activitățile logistice pe care le cunoaşteți.
7. Care este cel mai important parametru în evaluarea
nivelului de servire a clientului?
8. Care credeți că sunt activitățile de bază în managementul
materialelor?
9. Care sunt principale motive ale externalizării?
10. Care este diferența dintre 2PL, 3PL și 4PL?
CAPITOLUL II:
LOGISTICA ÎN CADRUL FIRMEI
Obiective:
 Identificarea principiilor urmăririi costurilor activităților
logistice;
 Prezentarea metodelor de calcul pentru costul total al
logisticii;
 Prezentarea metodelor utilizate în stabilirea costurilor
logistice;
 Definirea conceptului de management integrat al logisticii;
 Delimitarea relației dintre logistică şi marketing;
 Conştientizarea domeniilor în care performanța sistemului
logistic poate fi ameliorată.
Logistica, aşa cum o demonstrează mulți autori, are un impact

important în viața economică şi socială, influențând direct sau indirect
activitățile organizațiilor economice şi sociale, cât și activitățile
umane în general.
Organizațiile economice se confruntă deseori cu probleme de tipul:
 neajunsuri provocate de către furnizori în sistemul de aprovizionare
„just în time”, (JIT) cu efecte nedorite legate de întârzierea sau
întreruperea activităților de producție;
 întârzieri, uneori foarte mari, în livrarea produselor către clienți;
 multe erori în procesul de comandă şi livrare;
 costuri mari de distribuție provocate de: ambalarea produselor;
tehnologii de transport neadecvate, manipulări inutile; degradări,
pierderi şi furturi de produse etc.;
 canale de distribuție ineficiente etc.
Atât organizațiile cât şi oamenii vor să găsească produsele dorite, în
cantitățile dorite, la locul dorit, la timpul dorit, la prețuri acceptabile
şi fără deteriorări.
Dacă organizațiile economice doresc să-şi mențină competitivitatea pe
piață este important să asigure nivele acceptabile ale serviciului către
consumatori, pornind de la dorințele şi aşteptările acestora, fapt ce
impune abordarea logisticii într-o concepție de marketing.
Impactul logisticii în viața oamenilor a ieşit în evidență de-a lungul

timpului prin războaie câştigate sau pierdute datorită strategiilor
logistice, motiv pentru care termenul de logistică este asociat deseori
domeniului militar.
2.1. LOGISTICA – PARTE A SISTEMULUI FIRMEI
Dacă la nivel de firmă ceea ce determină stabilirea misiunii firmei sunt

expectanțele clienților, adaptarea firmei la noile cerințe de piață –
sau într-un cuvânt cererea, la nivel de departament logistic, ceea ce
guvernează activitatea este tocmai misiunea firmei – strategia
acesteia (Waters, 2003).
Dacă o firmă are o strategie “cel mai mic preț de pe piață”, atunci
departamentul logistic va trebui să realizeze pe lângă reducerea
costurilor logistice și investiții reduse, iar dacă firma va avea o
strategie bazată pe serviciul ridicat către clienți, atunci logistica va
funcționa în același context. Trebuie să înțelegem faptul că misiunea
la nivel de firmă este stabilită împreună de toți managerii de vârf și
cei de nivel mediu – deci implicit participă la realizarea ei și managerii
din cadrul departamentului logistic.
Lucrurile concrete pe care managementul departamentului logistic
trebuie să le ia de la nivel de management de vârf al firmei – cadrul
desfăşurării activităților logistice la nivel de firmă sunt datele
referitoare la nivelul cererii – implicit cantitatea de transferat prin
intermediul sistemului logistic, costurile estimate pentru activitățile
logistice, respectiv nivelul serviciului pe care logistica trebuie să-l
realizeze. De ce? Fiindcă acestea trei sunt rezultatul esențial şi în
acelaşi timp aportul esențial pe care îl aduce logistica firmei.
Cantitate
transferată
Nivel
serviciu
Nivel
costuri
Figura 2.1 Direcții principale de realizare a activităților logistice la

nivel de firmă
Rolul logisticii la nivel de firmă este de a transfera bunurile, în

anumite condiții ale nivelului serviciului, respectiv de cost.
2.1.1. Serviciul către clienți

Serviciul către clienți reprezintă elementul plasare din mixul de
marketing, respectiv rezultatul activităților logistice realizate în
cadrul firmei. Pe scurt, putem măsura serviciul către clienți prin
nivelul utilității de timp şi a celei de spațiu create de către firmă –
este produsul la timpul potrivit clientului? Este produsul la locul
potrivit clientului? (Lambert, James, 1998).
O vizualizare mai clară a serviciului către clienți poate fi realizată prin
intermediul conceptului de utilitate. Utilitatea este capacitatea unui
produs de a satisface o nevoie. În momentul în care achiziționăm un
produs îl cumpărăm fiindcă ne poate ajuta – ne va folosi la o anumită
activitate sau în satisfacerea directă a unui scop – deci este util în sine
– are o utilitate formală. Cumpărăm de fapt mult mai mult pe lângă
acest produs: este util faptul că este prezent – deci are o utilitate de
spațiu, este util faptul că e prezent în acest moment – deci are
încorporată o utilitate de timp, este util faptul că ne satisface

cerințele noastre de imagine – are deci o utilitate de posesie
încorporată. Logistica este acea activitate a firmei care contribuie
decisiv la realizarea utilității de posesie și a celei de timp, contribuind
și la realizarea utilității formale prin faptul că aprovizionează și pune
la dispoziția producției materialele și materiile prime necesare.
Fig.2.2 Utilitățile cuprinse într-un produs
Managementul firmei trebuie să țină seamă de valoarea adăugată prin

intermediul utilității de timp şi spațiu, deoarece orice raționalizare a
activităților din domeniul logisticii se reflectă în profitul
întreprinderii. Desigur că importanța logisticii este mai mare la firmele
la care costurile logistice au o pondere mare în valoarea adăugată.
Astfel, costurile logistice au următoarele ponderi în valoarea
adăugată: produse petroliere 43%, produse chimice 38%, produse
alimentare 35%, hârtie 30%, produse lemn 28%, metale neferoase 22%,
echipament electric 14%, textile 12%, tutun 9% etc.
Serviciul către clienți este o percepție a clientului indiferent de
măsurile stabilite de către firmă. Dacă firma stabileşte ca indicator
disponibilitatea stocului, clientului poate i se pare important să
măsoare livrările la timp. Este foarte important ca firma să definească
serviciul către clienți prin prisma clientului.
Serviciul către clienți este tratat pe larg în capitolul 5 al acestei cărți.
2.1.2. Costul activităților logistice
Poirier afirmă că o firmă de producție pune de obicei logistica pe al

doilea loc în ceea ce privește costurile operaționale pe care le
generează în cadrul firmei, după bunurile materiale și serviciile
achiziționate (Poirier, 2004). Din cifra de afaceri, Poirier afirmă că
logistica poate consuma în mod normal între 5 și 15 procente. Zentes
şi colaboratorii (Zentes şi colaboratorii, 2007) dovedesc cum logistica
poate crea valoare prin reducerea costurilor. Orice produs final vândut
unui client are cel puțin două costuri încorporate: Pvz  C p  Cl , unde
Pvz este prețul de vânzare, C p este costul realizării produsului, iar Cl
este costul realizării activităților logistice legate de produs. Dacă
firma reuşeşte să reducă din costul activităților logistice, firma câştigă
un avantaj competitiv, iar valoarea câştigată devine valoare adăugată
pentru firmă. Acesta este și motivul pentru care credem că una dintre
cele trei dimensiuni pe care managementul de vârf al logisticii trebuie
să o definească este costul activităților logistice.
Peter F. Drucker, cu mai mult de trei decenii în urmă a susținut că
„îmbunătățirile în activitățile de marketing şi logistică, reprezintă
pentru viitor, o cale importantă pentru obținerea produselor la costuri
economice. O cale importantă pentru îmbunătățiri substanțiale o re-
prezintă sporirea performanțelor în realizarea funcțiilor de distribuție
fizică, ale căror costuri reprezintă o pondere importantă în costurile
totale de marketing”. Druker, arată că aproape 50 de cenți din fiecare
dolar al Americii este cheltuit pentru activitățile ce apar după ce
bunurile au fost fabricate, după asamblarea şi finisarea produselor.
Distribuția fizică are rolul de a atrage clientul către produs.
Dacă unii nu sunt de acord cu cei 50 de cenți, estimați de Druker,
costul datorat adăugării utilității de timp şi spațiu, este substanțial.
După unele estimări, aceasta poate fi reprezentată în figura de mai
jos:
Prețul de vânzare 100%

Costuri de Costuri de Profit
Costuri logistice 20%
marketing 25% fabricație 51% 4%
Utilitate de Utilitate de
Utilitate formală
timp şi spațiu posesie
Figura 2.3. Structura costurilor majore, în derularea unei afaceri
tipice
Potrivit figurii de mai sus, logistica deține al treilea loc ca mărime a

costului, în derularea afacerilor pentru o firmă tipică. Drept urmare,
controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o
pondere importantă, constituie o preocupare majoră a managemen-
tului de vârf, cu consecințe importante asupra rezultatelor economico-
financiare. Spre exemplu, îmbunătățirea funcției logistice la o
întreprindere industrială prin analiza şi raționalizarea activităților
logistice are ca efect: reducerea numărului total de depozite;
reducerea numărului de personal ocupat direct în activitățile logistice,
creşterea capacității de depozitare, reducerea cheltuielilor cu
vânzarea; reducerea timpului de aprovizionare etc.
Rezultatele obținute demonstrează importanța logisticii în activitățile
de aprovizionare, transport, depozitare, manipulare, serviciu către
clienți etc., cu efecte importante asupra reducerii costurilor de
distribuție, atu important în creşterea competitivității firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităților sale, nu
poate fi copiat, imitat de către competitorii săi. Realizarea acti-
vităților logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei produse
la termene cât mai scurte şi la costuri scăzute, creează o serie de
avantaje în aria pieței, față de competitori. Firma va căuta deci, să
vândă produse la prețuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienței
logisticii, ori să îmbunătățească nivelul serviciului către consumatori,
ceea ce îi măreşte competitivitatea pe piață.
Ne putem da seama din aceste afirmații de faptul că logistica este
prezentă la nivel de firmă și prin intermediul costurilor, nu doar prin
serviciul pe care îl generează. Cu siguranță contabilii și oamenii de
finanțe ai firmei percep mai ușor această parte a logisticii, uneori
ignorând serviciul realizat către clienți și cantitățile transferate.
O analiză strategică asupra costurilor activităților logistice se poate
efectua dacă managementul departamentului logistic are suportul
contabilității firmei în urmărirea acestor costuri. Există mai multe

aspecte referitoare la costurile logistice care trebuie menționate
înainte de a prezenta modelele concrete de evaluare a costurilor
logisticii firmei:
Costul poate fi perceput ca valoarea consumată pentru a realiza o
activitate, un produs (costul monetar sau cel financiar), în cazul
nostru valoarea consumată de către firmă pentru a realiza activitățile
logistice.
Principiile urmăririi costurilor activităților logistice – sunt principii de
care trebuie ținut cont în momentul realizării analizei costurilor
logistice:
Costurile activităților logistice trebuie privite prin prisma costului
logistic total – conceptul de cost logistic total a apărut în domeniul
logisticii datorită interdependenței dintre activitățile logisticii. Costul
logistic total cuprinde costul tuturor activităților logistice din cadrul
firmei. Orice decizie luată la nivel de sistem logistic trebuie privită din
punctul de vedere al costurilor prin prisma costurilor tuturor
activităților logistice (Rushton şi colaboratorii, 2006).
De exemplu, creșterea frecvenței de servire a clienților va duce la
nivel de firmă la o diminuare a costurilor cu depozitarea – firma își va
putea permite să stocheze cantități reduse în vederea efectuării
transportului, dar în același timp va duce la o creștere a costurilor cu
transportul. Întrebarea care trebuie pusă din punctul de vedere al
costurilor este: cum influențează decizia situația costurilor
activităților logistice în ansamblu? Alte exemple ne sunt date de către
Christopher (Christopher, 2005): modificarea politicii firmei
referitoare la cantitatea minimă acceptată pentru o comandă, sau
modificarea programului producției.
Rushton (Rushton şi colaboratorii, 2006) exemplifică modul în care
conceptul de cost logistic total trebuie utilizat în luarea deciziilor
logistice – practic fiecare decizie este un compromis de creștere a
costurilor în una sau mai multe arii și descreștere a costurilor în una
sau mai multe arii (el definește ariile în care costul logistic total
trebuie calculat: în cadrul aceleași funcțiuni logistice (un depozit sau
mai multe depozite), între funcțiunile logistice (depozitare sau
transport), între funcțiunile firmei (logistică sau producție), între
firme (furnizorii sau producătorii).
Costurile activităților logistice trebuie să reflecte fluxul materialelor

în sistem, și mai ales să reflecte serviciul prestat către clienți
(Christopher, 2005).
Urmărirea costurilor logisticii trebuie efectuată corelat cu analiza
veniturilor din urma realizării acestor costuri (Christopher, 2005), -
pe tipuri de clienți, pe canale de distribuție – același Christopher
spune că trebuie evitată utilizarea mediilor de cost și venit care nu
reflectă de cele mai multe ori realitatea – alte analize – explicate mai
jos – dovedind acest lucru.
Metoda ABC de urmărire a costurilor – este o metodă generică de
urmărire a costurilor. Această metodă a apărut ca alternativa la
metoda clasică – contabilă – de urmărire a costurilor, și este mai
apropiată de nevoile managementului departamentului logistic decât
de necesitățile contabile ale firmei (Pohlen şi LaLonde, 1994). ABC,
față de urmărirea tradițională a costurilor aduce în plus mai multă
siguranță şi mai multă precizie la nivel de organizație. Costurile legate
de realizarea unui produs sau serviciu sunt alocate în funcție de
consum pe activitățile executate pentru realizarea produsului.
Activitățile realizate în cadrul firmei pentru un produs sunt cumulate
sub denumirea de procese – de aceea metoda ABC se mai numește
calculația costurilor de proces. Se poate obține astfel un cost al
produsului sau al serviciului mult mai relevant decât prin repartizarea
globală clasică. Orientarea spre activități duce la nivel de organizații
la diminuarea costurilor cu acele activități care nu aduc un plus de
valoare. În figura de mai jos se pot observa diferențele între metodele
tradiționale de calculație a costurilor şi cele bazate pe ABC:
Calculația tradițională Calculația tip ABC

Costuri pe
centre de
$ $ $ $ $ $ cost $ $ $ $ $ $
Alocare în funcție de consum
Colectare generală Activitate Activitate Activitate
Alocare în funcție de consum

Repartizare globală
Produse, servicii Produse, servicii
Figura 2.4 ABC versus metodele tradiționale de calculație costuri
Aplicarea metodei se bazează pe identificarea purtătorilor de cost

pentru fiecare activitate (inductorii de cost sunt cei care determină
costurile). Ca exemple de inductori de cost – în domeniul logisticii
avem la nivel de costuri legate de culegerea comenzii costul mediu de
culegere al unei comenzi, la transport costul mediu pe kilometru sau
pe comandă, la nivel de depozitare costul mediu pe unitate standard
de stocare. Avantajul la nivel de sistem logistic este faptul că se pot
vizualiza mult mai relevant costurile pe fiecare client în parte ținând
cont de mult mai multe detalii legate de comenzile acestuia decât în
cazul metodei tradiționale. Această metodă permite atât la
vizualizarea costurilor pe produse, cât și pe clienți, asigurând o
flexibilitate crescută a modalității de urmărire a costurilor activităților
logistice – fiind practica din domeniu la nivel internațional care
permite aplicarea mai multor metode pentru urmărirea nivelului
costurilor logisticii. Aceste metode sunt prezentate în paragraful
următor.
Conceptul de cost logistic total
Analiza costului total constituie elementul cel mai important al
conducerii funcției logistice. Managementul firmei trebuie să
urmărească mai mult minimizarea costului total al activităților
logistice decât reducerea costului fiecărei activități în parte.
Încercările de a reduce costul activităților individuale pot avea ca

efect creşterea costului total. De exemplu, concentrarea desfacerii
produselor finite într-un număr mic de centre de distribuție va avea ca
efect reducerea costurilor cu controlul şi inventarierea stocurilor şi a
costurilor de depozitare, dar poate conduce la creşterea semnificativă
a costurilor de transport sau realizarea unui volum mic de vânzări ca
urmare a reducerii nivelului serviciului către clienți. Economiile
rezultate din creşterea volumului de bunuri achiziționate pot fi mai
mici decât cheltuielile suplimentare de stocare şi depozitare.
Economii reale de costuri pot fi realizate numai prin abordarea
logisticii ca un sistem integrat şi prin minimizarea costului total.
Costul total va cuprinde: nivelul serviciului către consumatori (costul
vânzărilor nerealizate); costul de transport; costul de depozitare;
costul procesului de comandă şi al informatizării; costuri de stocare,
costuri cantitative legate de volumul producției:
1. Nivelul serviciului către clienţi
Costul asociat nivelelor alternative ale serviciului către clienți este
costul vânzărilor nerealizate, fie datorită neîntâlnirii cererii de pe
piață sau al serviciilor inadecvate. Mulți oameni de afaceri consideră
că acest cost este foarte dificil de a fi măsurat. Din această cauză
managementul firmei trebuie să urmărească minimizarea celorlalte
componente ale costului total.
Pe termen scurt managementul firmei poate îmbunătăți profita-
bilitatea pentru un volum dat al vânzărilor, prin reducerea
cheltuielilor alocate componentelor programului de marketing mix sau
prin reducerea nivelului serviciilor către consumatori.
Deşi „costul vânzărilor nerealizate”, asociate unui nivel determinat al
serviciului către clienți este foarte aproximativ, deciziile cele mai
eficiente pot fi luate numai dacă se ia în considerare legătura dintre
nivelul serviciului către clienți şi celelalte componente ale
programului de marketing.
Scopul managementului firmei este de a determina costul total logistic
prin intermediul celorlalte componente ce pot fi măsurate mai uşor
prin luarea în considerare a unui anumit nivel al serviciului către
clienți.
2. Costurile de transport
Costurile asociate activităților de transport pot fi identificate la
nivelul firmei, fie pe total, fie pe segmente de piață şi categorii de
servicii (aprovizionare cu materii prime, desfacere, tipuri de teh-

nologii, categorii de produse, tipuri de canale de distribuție).
Detalierea costurilor de transport pe categorii de servicii şi pe relații
distincte de transport, este necesară pentru a pune în evidență
modificarea acestora în funcție de schimbările în sistemul logistic.
3. Costurile de depozitare
Costurile de depozitare reprezintă toate cheltuielile care apar în
procesul logistic ca urmare a folosirii depozitelor, respectiv a facili-
tăților de depozitare. În legătură cu această categorie de costuri
există o mare confuzie în literatura de specialitate, mulți consideră că
cheltuielile cu depozitarea se includ în cheltuielile cu stocarea. Este o
concepție greşită, aceste cheltuieli nu depind de nivelul stocurilor, ele
influențează costurile specifice de stocare. În cazul depozitelor
închiriate sau proprii, costurile cu depozitarea sunt în general fixe, dar
o anumită categorie a acestora, cum ar fi salariile, sunt o parte vari-
abile şi o parte fixe. De exemplu: o întreprindere are nevoie de un şef,
un funcționar şi patru muncitori pentru a folosi un depozit. Dacă însă
rotația mărfurilor în depozit creşte, cu efect asupra măririi cantității
de produse care trece prin depozit, într-o perioadă determinată de
timp, vor fi angajați noi muncitori, salariile muncitorilor fiind cheltu-
ieli variabile depind de cantitatea de mărfuri care intră şi ies din
depozit. Deci volumul vânzărilor va afecta aceste costuri variabile, dar
nivelul stocurilor va afecta mai puțin această categorie de cheltuieli.
Costurile de depozitare se pot separa în două categorii distincte:
costuri de depozitare asociate cu volumul (cantitatea) produselor care
vor fi vândute pe o piață dată, ca urmare a mişcării acestora prin
depozitele proprii şi costuri datorate controlului stocurilor care pot fi
neglijabile într-un depozit propriu. În cazul unor nivele semnificative
ale acestora, vor fi tratate distinct.
4. Costul proceselor de comandă şi de informatizare.
Costurile procesului de comandă şi de informatizare includ. costul de
transmitere al comenzii, intrarea, procesul de comandă, costuri cu
prelucrarea informațiilor şi cu comunicațiile interne şi externe ale
firmei. Când se determină aceste costuri, managementul firmei
trebuie să includă în analize numai acele costuri care au legătură
directă cu deciziile logistice adoptate.
5. Costurile cantitative legate de fabricaţie
Costurile cantitative legate de fabricație se referă la costurile de
achiziționare (cumpărare) precum şi la alte categorii de cheltuieli care
se modifică ca urmare a schimbărilor în sistemul logistic al firmei.

Mulți specialişti consideră că în această grupă se pot include:
a) costuri de pregătire, a fabricației: programarea calendaristică,
inspecția (controlul), costuri suplimentare datorate neexecutării la
timp a reparațiilor, valorificarea rebuturilor etc.;
b) costuri suplimentare datorate capacității „pierdute” prin exe-
cutarea reparațiilor;
c) costuri cu planificarea şi expedierea materialelor.
Primele două categorii de costuri sunt accesibile în majoritatea
firmelor prelucrătoare. O firmă poate estima aceste costuri prin
împărțirea lor pe grupe de activități. Prin folosirea analizei
regresionale se pot delimita componentele fixe şi variabile ale acestor
costuri.
6. Costurile de stocare
Costurile cu variația stocurilor sunt cel mai dificil de determinat, după
costul vânzărilor nerealizate. Costurile cu variația stocurilor cuprind
acele categorii de cheltuieli care sunt în funcție de nivelul stocurilor.
Ele se pot grupa astfel:
 costul de capital, care cuprinde investițiile materializate în stocuri;
 costuri cu serviciile necesare (exemplu: asigurarea şi taxe de
control a stocurilor);
 costul spațiului de depozitare;
 costurile de risc ale stocurilor, care includ costurile de învechire,
pagube, furt etc.
Metode pentru stabilirea nivelului costurilor logisticii
Există în teorie și practică mai multe metode de urmărire și de
stabilire a costurilor activităților logistice:
Urmărirea financiară a costurilor logistice – vizează identificarea
costurilor logistice la nivel de firmă prin intermediul mai multor
indicatori financiari:
Tabel 2.1 Indicatori financiari pentru costurile logisticii

Indicator Notație Formulă de Notații utilizate în
financiar logistic calcul formulă:
Cheltuieli CL CL=CS+Te+S CS- cheltuieli salariale,
logistice +Co+T+Ch+A Te – telecomunicații, S-
servicii terți, Co-
combustibili, T- taxe, Ch
– chirii, A- amortizări
Valoarea VAL - -
activelor
logisticii
Rotația activelor RCL RCL=CA/VAL CA- cifra de afaceri
logisticii
Costul CCL CCL=VAL*CC CC- costul capitalului
capitalului firmei
logisticii
Cheltuieli CLT CLT=CL+CCL -
logistice totale
Rata costurilor RCL RCL=CLT/CA -
logistice din CA
Evident, la nivel de firmă se pot calcula mulți alți indicatori financiari

legați de activitățile logistice - și implicit costurile logistice. Aceștia
vizează stabilirea unor obiective de cost generale, la nivel de
departament logistic. Dezavantajul acestor indicatori este faptul că
este foarte greu să fie legați de activitatea zilnică astfel încât să
permită o urmărire operațională a atingerii acestor obiective. De
altfel, nu urmăresc nici rezultatul realizat de către costuri – serviciul
către clienți. Pentru acest aspect sunt utilizate și alte metode
amintite mai jos.
Urmărirea costului pe activități logistice – deși costul logistic total
oferă un punct de control la nivel de sistem logistic, costul detaliat pe
activități logistice oferă siguranța la nivel operațional. Majoritatea
autorilor insistă pe detalierea costurilor pe activități logistice:
transport, depozitare, manipulare, stocuri, cu scopul de a putea
realiza o utilizare eficientă a resurselor pentru fiecare funcțiune
logistică în parte.
Urmărirea costului pe misiuni logistice și a profitabilității asociate

(Christopher) – este o metodă de urmărire și stabilire a costurilor
activităților logistice care se bazează pe conceptul de misiune
logistică pe care Christopher (Christopher, 2005) îl definește ca un set
de obiective legate de serviciul către clienți realizat de către firmă
pentru o piață, produs. Această metodă presupune ca prim pas
identificarea activităților pe care firma le parcurge pentru realizarea
misiunii respective. Al doilea pas ar consta în identificarea costurilor
incrementale (adiționale) implicate de fiecare activitate pentru
realizarea respectivei misiuni – este foarte important să se identifice
costurile incrementale și nu costurile efective – căci există costuri care
sunt realizate de către firmă chiar dacă se renunță la misiunea
respectivă. Ar trebui să se caute răspunsul la întrebarea: dacă nu am
mai realiza această misiune, ce costuri am evita – costuri legate de
transport (cu cât ne-ar scădea costurile de transport dacă nu l-am mai
servi pe acest client?), de depozitare etc. De obicei aceste costuri
incrementale vor fi sub valoarea costurilor medii de realizare a servirii
unui client deoarece în logistică există multe costuri fixe și multe
costuri împărțite de mai mulți clienți sau mai multe produse (mulți
clienți mici se consideră adesea neprofitabili dacă se ține cont de
costul mediu al servirii unui client, dar dacă ținem cont de faptul că
mijlocul de transport care realizează serviciul deservește și alți clienți
mari în zonă, ne putem da seama că avem de a face cu clienți mici
profitabili pentru firmă). Astfel, în unele cazuri, urmărirea costurilor
incrementale ale servirii unui grup de clienți poate să dovedească
profitabilitatea unor clienți.
Analiza profitabilității clienților (Christopher, 2005) – deși avem ca
scop stabilirea costurilor, practic costurile sunt realizate de către
firmă în sensul obținerii unui profit. Pentru calcularea profitabilității
ar trebui să se țină cont de prețul plătit de către client (inclusiv
reducerile acordate), respectiv de toate costurile implicate în servirea
lui (costul bunurilor, costul logisticii, costul marketingului). Pentru a
evita problema alocării costurilor fixe, se pot utiliza veniturile
incrementale (ce venituri voi pierde dacă nu mai vând acestui client),
respectiv costurile evitabile (ce costuri voi evita să realizez dacă
renunț la acest client). Oricare din abordări ar trebui să ajungă la
stabilirea mai multor categorii de clienți. Se poate construi o matrice
profitabilitate – cost serviciu care să releve ce clienți are firma și cum
realizează serviciul către aceștia:
Ridicat
Protejează Atenție
la
costuri
Profit
net pe
client
Construiește
Zonă
periculoasă
Scăzut
Scăzut Cost serviciu client Ridicat
Figura 2.5 Matricea profitabilitate – cost serviciu
O astfel de matrice este foarte utilă pentru analiza efort – efect a

serviciului realizat de către departamentul logistic, respectiv la
stabilirea unor limite acceptabile a nivelului costurilor logistice pe
anumite categorii de clienți.
Analiza directă a profitabilității produselor (Christopher, 2005,
Rushton și colaboratorii, 2006) este similară analizei profitabilității
clienților și ar avea un scop similar: stabilirea unor limite acceptabile
a nivelului costurilor logistice pe anumite categorii de produse (se mai
numește Direct Product Profitability – DPP).
2.2. NECESITATEA INTEGRĂRII ACTIVITĂȚILOR

LOGISTICE
O economie incertă, marcată de dezechilibre determinate de
globalizarea industriei, de costuri mari energetice şi pentru materii
prime, de ratele înalte ale dobânzilor, de raționalizarea capitalului,
de nivelul scăzut al productivității şi de fenomenul inflaționist,
determină multe firme să studieze posibilitățile de menținere a
creşterii profitului şi de recuperare a investițiilor ce se realizează în

condiții dificile. Managementul firmei va trebuie să investigheze
metodele alternative de obținere a profitului şi de reducere a
costurilor. Între domeniile potențiale pentru creşterea profitului se
remarcă domeniul logisticii, costurile logistice depăşind la ora actuală
25% din prețul de vânzare al multor produse.
Managementul logistic integrat se bazează pe analiza costului total.
Aceasta înseamnă că la un anumit nivel determinat al serviciului către
clienți trebuie să se minimizeze costurile logistice totale mai mult
decât să se încerce minimizarea costurilor activităților individuale,
componente ale logisticii.
Din experiența firmelor cu sisteme logistice avansate se pot identifica
domeniile cele mai semnificative pentru reducerea costurilor şi/sau
creşterea productivității muncii. Acestea sunt:
 serviciile către consumatori;
 programarea producției şi livrărilor;
 cercetarea şi dezvoltarea produselor;
 controlul canalelor de distribuție;
 structura organizatorică a funcției de marketing;
 cercetări de piață;
 promovarea vânzărilor;
 distribuția fizică;
 managementul personalului în activitatea de vânzări;
 relațiile cu publicul;
 controlul bugetar al activităților de marketing;
 extinderea creditului către clienți.
Multe firme găsesc dificilă reducerea costurilor de fabricație şi
marketing, motiv pentru care îşi îndreaptă atenția asupra logisticii ca
sursă de realizare a unor reduceri semnificative de costuri cu impact
asupra profitabilității, comparativ cu strategia de sporire a volumului
de vânzări.
Firmele care nu au integrat activitățile logistice sub tutela unui
consiliu executiv, acestea fiind dispersate în întreaga organizație, au
constatat că au cheltuit aproape dublu comparativ cu firmele similare
care şi-au integrat aceste activități la un nivel executiv logistic
subordonat managementului de vârf. La aceasta se adaugă. eliminarea
activităților care se repetă, controlul mai bun, creşterea importanței
activităților logistice pentru managementul de vârf.
Datorită faptului că în majoritatea firmelor creşteri semnificative a

volumului de vânzări nu sunt posibile, managementul de vârf îşi
revizuieşte oportunitățile de reducere a costurilor prin integrarea
managementului logisticii în activitatea firmei.
În ultimii ani logistica a fost tratată ca o disciplină dinamică şi
distinctă. Cei care au recunoscut importanța logisticii au plasat
responsabilitatea pentru aceasta la nivelul managementului de vârf
(vicepreşedinte, director).
Conceptul de „management integrat al logisticii”, se referă la
administrarea variatelor activități logistice ca un sistem integrat. În
cadrul firmelor în care nu s-a adoptat o modalitate de sistem integrat,
logistica reprezintă o mulțime de activități fragmentate şi adesea
necoordonate, răspândite (împrăştiate) în cadrul variatelor funcțiuni
ale organizației, fiecare funcțiune individuală având un buget propriu,
programe şi priorități specifice.
Un număr mare de firme de succes, au constatat faptul că, costurile
totale de distribuție pot fi reduse prin integrarea activităților care
compun „serviciul către clienți”, respectiv a activităților: de
transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comandă şi
livrare, programarea producției, aprovizionare şi sisteme informați-
onale.
Fără abordarea sub forma unui sistem integrat a activităților logistice
apar o serie de dificultăți în procesul de afaceri la interfața dintre:
 furnizori – aprovizionare;
 aprovizionare – producție;
 producție – marketing;
 marketing – distribuție;
 distribuție – intermediere (angrosist şi/sau detailist);
 intermediere – consumatori (utilizator sau beneficiar).
În cadrul firmelor producătoare de bunuri aceste dificultăți apar din
următoarele motive:
 managementul aprovizionării este interesat de aprovizionarea cu
materii prime la prețuri cât mai mici şi de calitate cât mai bună;
 managementul producției îşi propune realizarea unor costuri reduse
de fabricație;
 vânzătorilor le place să aibă o prezență bună pe piață prin pre-
zentarea unei varietăți de produse, pe cât posibil cât mai aproape de
cumpărători; reducând timpul aferent servirii acestora;
 în multe firme transportul este singurul cost logistic evidențiat.
Datorită costurilor ridicate ale energiei, forței de muncă şi taxelor

ridicate, managerii ce se ocupă de transport urmăresc să folosească
acele tehnologii de transport care le asigură cele mai mici costuri
ținând seama de relațiile de trafic şi a canalelor de distribuție (de
exemplu: dintre producător şi angrosist (detailist).
 atât consumatorii cât şi intermediarii încearcă să reducă stocurile
prin cumpărări frecvente, ceea ce determină producătorii să suporte
costurile de stocare (atunci când intermedierii doresc decontări cash).
În multe cazuri când se doreşte reducerea costurilor de transport şi
stocare se urmăreşte eliminarea eforturilor organizaționale supli-
mentare determinate de fragmentarea unor activități. De exemplu.
departamentul de aprovizionare negociază transportul materiilor pri-
me, iar departamentul de distribuție (vânzări) negociază transportul
produselor finite, paralelism ce poate fi eliminat prin existența unui
singur departament care va negocia toate transporturile, mai ales în
aceiaşi zonă geografică.
2.3. RELAȚIA LOGISTICĂ – MARKETING
Progresele înregistrate în domeniul tehnologiilor şi organizării

producției nu mai permit găsirea unor posibilități semnificative de
reducere a costurilor, în condițiile în care specialiştii în marketing au
tendința să pună accentul pe promovarea şi dezvoltarea produselor,
neglijând operațiile de distribuție fizică (transport, depozitare, stocuri
etc.), respectiv activitățile logistice.
Necesitatea rezolvării problemelor de distribuție fizică, respectiv a
reducerii costurilor de distribuție în condițiile asigurării unui înalt
nivel a serviciilor către clienți determină creşterea responsabilității
firmei pentru managementul întregului canal de distribuție, coope-
rarea acestora pentru a asigura succesul firmei.
Marea provocare pentru managerii din domeniul logisticii şi
marketingului nu este de a elimina conflictul, ci de a scădea nivelul
conflictual printr-o gestionare eficientă a interdependentelor dintre
acestea. Pe lângă cooperarea eficace dintre cele două departamente,
o soluție ar putea fi proiectarea sistemului informațional. P.B. Schary
(1984) arată în acest sens „ca sistem logistica transcende limitele
firmei, şi de aceea nu se supune proiectului organizațional conven-
țional, structurile ierarhice de autoritate şi responsabilitate nu pot fi
extinse la fiecare funcțiune inclusă în sistem. Soluția pare să fie nu la
nivelurile ierarhice, ci în sistemele de informație. Dacă deciziile sunt

adoptate acolo unde sunt disponibile suficiente informații, atunci
dezvoltarea şi controlul fluxului de informații devine nu numai un
substitut al organizației ci şi o modalitate de a gestiona mai eficient
un set de activități şi de factori de decizie”. Astăzi firmele de succes
folosesc tehnologii informaționale de comunicație sofisticate, în
domeniul logisticii şi marketingului, pentru a gestiona împreună
activități care în trecut erau surse de conflict permanent.
Firmele care conştientizează faptul că funcțiile de marketing şi
logistică reprezintă resurse strategice vor obține un avantaj strategic
competitiv, fără a fi neapărat necesară schimbarea structurilor organi-
zaționale sau ale responsabilităților.
Logistica influențează efortul de marketing al firmei prin asigurarea
celor mai eficiente modalități de distribuție a produselor către
consumatori. Ca şi componentă a efortului de marketing, în cadrul
firmelor, logistica joacă un rol important în satisfacerea cerințelor
clienților, în asigurarea profitabilității şi mărirea cotei de piață.
Legătura dintre logistică şi marketing poate fi evidențiată prin:
 satisfacerea cerințelor clienților;
 efortul integrat;
 maximizarea profitului şi a cotei de piață
Satisfacerea cerinţelor clienţilor, la ora actuală, nu se poate realiza
fără îmbunătățirea utilității de timp, spațiu şi posesie, care depinde
de clienții firmei, de intermediari şi de furnizori. Rolul logisticii este
de a asigura servicii către clienți ținând seama de oportunitățile de
marketing, care vizează între altele maximizarea vânzărilor pe diferite
segmente de piață cu costuri reduse de distribuție.
Efortul integrat, înseamnă coordonarea tuturor activităților de
marketing într-un program coerent (mixul de marketing) care să ducă
la maximizarea profitului şi a cotei de piață la un cost cât mai redus,
în condițiile asigurării unui anumit nivel calitativ al serviciilor către
client. Cheia adevăratei integrări o constituie conceptul de „cost total
de distribuție” care cuprinde atât costurile logistice cât şi pe cele de
marketing aferente distribuției. Se cunoaşte că abilitatea logistică de
a asigura un nivel acceptat al serviciilor către clienți asociată cu
abilitatea de marketing în generarea şi realizarea vânzărilor creează
avantaj competitiv pe piață.
Maximizarea profitului şi a cotei de piaţă presupune realizarea unui
nivel acceptat al serviciilor către clienți. Dintr-o perspectivă
financiară maximizarea profitului nu se poate realiza fără o diminuare

a costurilor, în care oportunitățile de reducere a costurilor logistice
joacă un rol important. În acelaşi timp trebuie să subliniem faptul că
maximizarea profitului atât la firmele transnaționale cât şi la cele
care acționează pe piețele interne, la ora actuală, se realizează în
proporție sporită şi prin mărirea cotei de piață.
D. M. Lambert şi J. R. Stock (1993) constată că logistica nu este
altceva decât un marketing orientat, care derivă din conceptul
fundamental de marketing şi definită ca „o filosofie de management
care constă în stăpânirea realizărilor organizaționale ce depind de
dimensiunea nevoilor, necesităților de pe piață şi de satisfacerea
efectivă a acestora cu eficiență sporită față de competitori”. În acest
context rolul logisticii în cadrul firmei este de a adăuga valoare
bunurilor şi serviciilor prin intermediul utilității de timp şi spațiu şi
realizarea unui nivel cât mai înalt al serviciilor către clienți.
Analiza mediului de afaceri demonstrează că nu este recomandabil
pentru firme să pună în aplicare strategiile care urmăresc realizarea
programului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica
deține un rol tot mai important în activitatea firmelor, ea se află
într-o conexiune permanentă cu producția, vânzarea, marketingul şi
servirea clienților. Firmele trebuie să-şi propună obținerea unui
avantaj din utilizarea logisticii ca armă competitivă. O organizare
eficientă a logisticii poate aduce o contribuție reală la sporirea
profitabilității firmei şi a cotei de piață.
Nu se pot obține rezultate bune doar prin minimizarea costurilor de
distribuție fizică fără a ține seama de cerințele clienților.
Domeniile cele mai importante de interacțiune între logistică şi
marketing sunt:
 proiectarea produsului;
 stabilirea prețurilor;
 prognoza vânărilor;
 strategiile de servire a clienților;
 numărul şi amplasarea depozitelor;
 gestionarea stocurilor;
 procesarea comenzilor;
 suportul de servicii post-vânzare;
 alegerea canalelor de distribuție etc.
Clienții sunt întotdeauna interesați de nivelul serviciilor furnizate,
fapt ce impune departamentului de logistică să coopereze eficient cu
cel de marketing, şi cu celelalte departamente din cadrul firmei

pentru satisfacerea cerințelor acestora şi realizarea unor performanțe
de costuri şi acoperire a pieței, superioare.
Managementul firmei trebuie să țină seama de faptul că valoarea
adăugată prin intermediul utilității de timp şi spațiu influențează în
mare măsură profitabilitatea. Orice raționalizare a activităților din
domeniul logisticii se reflectă în profitul firmei, iar calitatea
activităților logistice poate determina şi creşterea cotei de piață.
Desigur că importanța logisticii este mai mare la firmele la care
costurile logistice au o pondere mai mare în costurile totale sau în
valoarea adăugată.
Relația dintre logistică şi marketing este influențată şi de ciclul de
viaţă al produselor, ca şi concept esențial de marketing. Sprijinul
logistic necesar marketingului variază în diferite etape ale ciclului de
viață al produselor. În etapele de început satisfacerea promptă şi cu
costuri convenabile a comenzilor este o condiție majoră a acceptării
produsului în faza inițială. Pe măsură ce vânzările se reduc, iar pro-
dusul trece în etapele de maturitate şi saturație, atenția se va
îndrepta către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă față
concurenței puternice de preț şi presiunilor ulterioare asupra
profitului. Dacă managerii logistici nu cooperează cu departamentul
de marketing, ei nu vor putea să ofere nivele acceptabile de sprijin
logistic pentru efortul de marketing.
Mediul tot mai dinamic determină firmele să dezvolte o interfață
eficientă între logistică şi marketing, care va permite implementarea
unor politici JIT care:
 se axează pe eliminarea pierderilor în procesul de producție;
 produc articolele cerute la timpul şi în cantitatea cerută de clienți;
 asigură o mărime optimă a stocurilor de materiale pentru a fabrica
produsele cerute de clienți la locul potrivit şi la timpul potrivit;
 elimină activitățile care nu adaugă valoare pentru orice operațiune
care are ca obiectiv producerea unor bunuri de calitate ridicată („zero
defecte”), nivele înalte de productivitate, nivele scăzute de stocuri,
spații reduse de depozitare, şi dezvoltă relații pe termen lung cu
membrii canalului de distribuție.
Experiența firmelor care au implementat sistemul JIT pune în evidență
următoarele avantaje:
 reducerea stocurilor;
 spații de depozitare reduse;
 servicii mai bune către clienți;

 reducerea numărului centrelor de distribuție;
 timp de producție redus.
Alte avantaje au fost:
 reducerea costurilor de distribuție;
 reducerea costurilor de transport;
 calitatea mai bună a produselor;
 reducerea numărului transportatorilor;
 reducerea numărului de furnizori;
 reducerea numărului de vânzători, etc.
Scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, ritmul inovațiilor
tehnologice şi costul capitalului determină firmele să găsească alte
moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care presu-
pun stocuri mari de produse. Firmele trebuie să răspundă exigențelor
unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care comandă
frecvent cantități mai mici şi care cer o promptitudine în livrare, în
caz contrar, ele vor înregistra o reducere a profitabilității şi a cotei de
piață.
2.4. DOMENIILE ÎN CARE PERFORMANȚA SISTEMULUI

LOGISTIC POATE FI ÎMBUNĂTĂȚITĂ
Îmbunătățirea performanțelor sistemului logistic în cadrul firmelor se

poate realiza în cadrul unor activități specifice: serviciul către clienți;
transportul; depozitarea; managementul stocurilor; procese de
comandă şi sisteme informaționale; prognoza cererii; programarea
producției şi aprovizionarea.
1. Serviciul către clienţi
În mediul afacerilor, caracterizat astăzi printr-o înaltă compe-
titivitate, serviciul către clienți constituie un obiectiv important al
programului de marketing.
Un element important al serviciului către clienți este „comunicarea”,
care are rolul de a facilita transmiterea informațiilor în cadrul
canalului de distribuție între vânzători şi clienți. Serviciul către
consumatori poate fi de asemenea îmbunătățit prin îmbunătățirea
tehnicilor de gestionare a stocurilor, pentru mărirea accesibilității
produselor şi prin perfecționarea sistemului de comunicații în cadrul
proceselor de comandă şi de transport, care pot determina reducerea
ciclului de realizare a comenzilor.
2. Transportul
Costurile de transport ocupă ponderea cea mai mare în cadrul
costurilor logistice. Dacă firma dispune de un program adecvat de
transport, poate realiza economii importante. Eficiența sistemului de
transport este condiționată de existența unui sistem avansat de
procesare a comenzilor.
Managementul firmei va trebui să ia decizii privind alegerea diferitelor
tehnologii de transport, compatibile cu operațiile de ambalare,
manipulare, depozitare şi de alegere a transportatorilor.
3. Managementul stocurilor
Stocurile la multe firme pot ajunge la 35% din active. Îmbunătățirea
gestiunii stocurilor poate elibera capital, care poate fi folosit la alte
investiții. Dacă luăm în considerare asigurarea, taxele, costurile de
risc, atunci costurile de stocare pot depăşi 40% din valoarea stocurilor.
Nivelul stocurilor se poate reduce fie prin îmbunătățirea sistemului de
procesare a comenzilor, fie prin folosirea computerelor în gestiunea
stocurilor. Economii la cheltuielile de stocare pot fi realizate prin
reducerea cheltuielilor cu salariile ocazionate de gestiunea stocurilor
şi prin reducerea numărului de comenzi returnate, respectiv a
costurilor datorate returnării ca urmare a comenzilor incomplete sau a
neîncadrării în timpul specificat în comandă. O politică arbitrară a
producătorului de reducere a nivelului stocurilor prin creşterea vitezei
de rotație, în absența unor modificări corespunzătoare în sistemul
logistic, poate determina creşterea costurilor de transport şi/sau a
costurilor de producție, reducerea ariei de piață, vânzări nerealizate.
4. Procese de comandă şi sisteme informaţionale
Comanda este elementul esențial care determină funcționarea
întregului sistem logistic, ea determină fluxul produselor către
consumatori şi al numerarului către firmă. Multe firme nu au făcut
investiții în noile tehnologii din cadrul proceselor de comandă şi al
sistemelor informaționale aferente. Folosirea sistemelor avansate de
procesare a comenzilor poate avea ca efect îmbunătățiri semnificative
a serviciului către clienți, reducerea costurilor datorate eliminării,
erorilor şi degradărilor şi îmbunătățirea fluxurilor financiare. Sistemul
proceselor de comandă şi livrare a produselor oferă oportunități
semnificative în creşterea profitabilității firmei.
Prin modificarea procesului de comandă şi livrare dublată de
perfecționarea sistemului informațional, o firmă poate realiza
următoarele performanțe:
 îmbunătățirea nivelului serviciului către clienți;

 stocuri reduse;
 sortare rapidă;
 puține comenzi de transport îndrumate greşit;
 costuri reduse de transport şi depozitare;
 îmbunătățirea programării producției şi realizarea unor prognoze cu
o mai mare acuratețe;
 îmbunătățirea fluxurilor financiare şi de plăți.
5. Prognoza cererii
Prognoza cererii de produse este necesară în activitatea de planificare
şi programare a producției şi în mişcarea stocurilor către cumpărători
prin accesibilitatea acestora la locurile cerute de către cumpărători.
Dacă logistica optimizează costurile datorate utilității de timp şi
spațiu, managementul firmei trebuie să prognozeze fiecare element
din aria pieței pe perioade determinate de timp. La ora actuală
metodele de prognoză îmbunătățite oferă un potențial semnificativ
pentru creşterea eficienței sistemului logistic şi de producție al firmei.
6. Programarea producţiei şi aprovizionarea
Programarea producției şi aprovizionarea reprezintă două componente
majore ale costului datorat mărimii loturilor.
Programarea producției care determină eşalonarea calendaristică a
fabricării produselor şi cantitățile ce vor trebui fabricate, reprezintă o
componentă a funcției logistice în multe firme.
De asemenea, aprovizionarea este o altă activitate pe care firmele o
includ cu succes în funcția logisticii. Politicile de aprovizionare şi
procedeele folosite influențează stocurile de materii prime,
programarea producției precum şi accesibilitatea produselor finite.
7. Depozitarea
Multe din metodele de management folosite în cadrul fabricației
(exemplu, cost standard, bugete flexibile) sunt aplicabile şi în
activitatea de depozitare. Sistemele de gestiune a depozitelor pot
îmbunătăți performanța acestora, respectiv creşterea cantităților de
produse depozitate pe perioade de timp determinate şi reducerea
costurilor pe unitate de produs depozitată.
8. Ambalarea
Multe din ambalajele de transport sunt grele, scumpe şi consumatoare
de material lemnos, cu efecte în creşterea costurilor globale de
transport. Proiectarea unor ambalaje mai puțin rezistente şi ieftine cu
dimensiuni modulate cu dimensiunile mijloacelor de transport,
respectiv a mijloacelor de grupaj, va permite o mai bună utilizare a

capacității mijloacelor de transport şi reducerea costurilor. Economiile
vor fi cu atât mai însemnate cu cât firma va alege cele mai potrivite
tehnologii de transport, manipulare şi depozitare.
2.5. ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC ŞI DE MARKETING
O cerință importantă a implementării cu succes a managementului

integrat al logisticii este elaborarea unui model de analiză a
activităților de marketing şi logistică. Managementul firmei va trebui
să efectueze analize curente ale acestor activități, la intervale de
timp care diferă de la o firmă la alta. În multe cazuri managementul
firmei va trebui să realizeze studii speciale care nu vor trebui să
înlocuiască analizele curente.
Analizele curente ale sistemului logistic şi de marketing sunt necesare
pentru a evidenția modul în care firma se adaptează schimbărilor
apărute în mediul afacerilor. Pentru aceasta, managementul firmei va
trebui să evalueze obiectivele şi sarcinile firmei atât pe piață (mediul
extern) cât şi în interior (mediul intern).
Elementele care trebuie incluse în analiza de piață, respectiv în
analiza mediului extern al firmei sunt:
1. Nivelul serviciului către client:
 Ieşirea din stoc/comenzi complete;
 Durata de realizare a comenzii, flexibilitatea;
 Precizia, acuratețea sistemului;
 Calitatea informației.
2. Cerinţele pieţei:
 Calitatea produselor, diversificarea gamei de sortimente;
 Preț/promovare;
 Segmentele de piață accesibile;
 Elasticitatea cererii.
3. Concurenţa:
 Nivelul serviciului către clienți realizat de concurență;
 Punctele tari;
 Punctele slabe;
 Politicile de distribuție.
După efectuarea analizei privind piața, mediul extern al firmei, etapa
următoare este efectuarea unei analize a sistemului logistic şi de
marketing intern, care trebuie să cuprindă: analiza nivelului existent
al serviciului către clienți, transportul, operațiile de depozitare,

procesele de comandă, considerații privind mărimea loturilor de
livrare şi gestiunea stocurilor
Elementele analizei interne ale activităților logistice şi de marketing
sunt următoarele:
1. Nivelul serviciului către clienţi:
– Ieşiri din stoc / comenzi complete;
– Durata de realizare a comenzii / flexibilitatea;
– Precizia, acuratețea sistemului;
– Calitatea informației.
2. Transportul:
– Modalități de transport;
– Volumul de transport;
– Vehiculele utilizate;
– Costul;
– Refuzurile şi returnările / erori.
3. Operaţii de depozitare:
– Capacitatea;
– Gradul de automatizare / sistem folosit;
– Calitatea operațiilor de predare şi primire;
– Erori / deteriorări.
4. Procese de comandă:
– Grad de automatizare;
– Timpul de realizare a unei comenzi;
– Costul comenzii;
– Întârzieri / erori în comandă.
5. Consideraţii privind mărimea loturilor de livrare:
– Număr de agenți de vânzare;
– Mărimea loturilor comandate;
– Prognoza vânzărilor
– Costul modificărilor importante în producție;
– Identificarea problemelor privind programarea producției.
6. Gestiunea stocurilor
– Investiția în stocuri / capital imobilizat;
– Cantități în stoc;
– Balanța intrărilor şi ieşirilor din stoc;
– Reducerea timpului de stocare,
– Sistemele de gestiune a stocurilor.
Desigur, analiza internă a activităților logistice, auditul intern va lua

în considerare şi alte elemente specifice (Anexa 4).
Întrebări de verificare
1. Explicați cum influențează logistice utilitatea unui produs.
2. Care sunt principiile urmăririi costurilor activităților logistice?
3. La ce se referă metoda ABC de urmărire a costurilor?
4. Ce cuprinde costul total al logisticii?
5. Care sunt metodele utilizate în stabilirea costurilor logistice?
6. La ce credeți că se referă conceptul de management integrat al
logisticii?
7. Explicați relația dintre logistică şi marketing.
8. Identificați domenii în care performanța sistemului logistic
poate fi ameliorată.
9. Ce elemente considerați că trebuie incluse în analiza de piață,
respectiv în analiza mediului extern al firmei?
10. Care considerați ca sunt elementele analizei interne ale
activităților logistice şi de marketing?
CAPITOLUL III:
LOGISTICA ȘI ABORDAREA
PROCESUALĂ A FIRMEI
Obiective:
 Înțelegerea noțiunii de sistem;
 Definirea proceselor firmei;
 Identificarea şcolilor de gândire referitoare la supply chain
management;
 Definirea lanțului valoric.
3.1. NOȚIUNEA DE SISTEM
Putem defini sistemul în mai multe feluri (Helms, 2006):

 Un set de componente ce acționează ca şi un întreg pentru
a atinge un scop;
 Un software care operează pentru a coordona o serie de
activități;
 Designul unei organizații ca un set de procese alcătuite din
seturi de activități.
Întâlnirea conceptului de sistem sub aceste accepțiuni se datorează
utilizării interdisciplinare a acestuia. Noțiunea de sistem este una
dintre cele mai cuprinzătoare idei ale gândirii umane. Conceptul de
sistem apare în forma embrionară în filozofia greacă. Afirmând că
“întregul este mai mult decât suma părților”, Aristotel dă o primă
definiție a noțiunii de sistem care se va dezvolta şi va evolua în timp
de peste două mii de ani, pentru a ajunge la forma actuală, abia la
începutul secolului nostru.
Wasson dă o definiție cuprinzătoare a sistemului (Wasson, 2006): „un
set de elemente inter-operabile, fiecare cu scopuri proprii specifice,
care se compun sinergetic pentru a realiza procese ce creează
valoare, în măsură să permită unui utilizator să satisfacă nevoi, prin
operații cunoscute, cu ieşiri prestabilite şi anumite probabilități de
succes”.
Alături de această definiție, Wasson detaliază fiecare componentă a
definiției:
Setul integrat de elemente se referă la elemente fizice, entități sau

componente ale sistemului, situate ierarhic în cadrul sistemului.
Interoperabilitatea vizează compatibilitatea elementelor ca şi formă,
funcții.
Scopurile specifice fiecărui element se referă la faptul că fiecare
element în sine este prezent în sistem pentru a crea o plus-valoare
întregului sistem. Fiecare element are aceste scopuri prestabilite şi
măsurabile, astfel încât să se poată analiza, testa, proiecta, dezvolta,
verifica, valida fiecare element de sine stătător sau ca parte a
sistemului integrat.
Compunerea sinergetică a elementelor vizează obținerea unor
performanțe superioare prin integrarea elementelor sub forma unui
sistem, decât dacă acestea ar fi funcționat ca şi elemente separate.
Procesele care adaugă valoare se referă la transformarea în condiții
de eficacitate şi eficiență a intrărilor sistemului în ieşiri.
Prin utilizatorul care orientează funcționarea sistemului pentru
satisfacerea nevoilor (stake-holderilor5) se referă la mai multe
aspecte: fiecare sistem are unul sau mai multe obiective, fiecare
sistem creează de fapt o anumită valoare pentru mai multe categorii
de utilizatori, fiecare sistem răspunde de fapt comenzilor unui
utilizator (în domeniul economic unui manager sau altor structuri de
conducere).
Sistemul are operații prestabilite, are căi prestabilite pentru a atinge
scopul existenței sale.
Prin ieşirile specifice se vor înțelege rezultatele aşteptate de către
stakeholderi, specificate sub diferite forme cuantificabile.
Probabilitățile de succes denotă caracterul de incertitudine al
atingerii rezultatelor prestabilite ale unui sistem. Există mai multe
măsuri ale gradului de succes al unui sistem: fiabilitatea,
independența, durabilitatea.
Mulțimea relațiilor dintre componentele unui sistem, precum şi a
relațiilor dintre componente şi ansamblu formează structura
sistemului. Mulțimea caracteristicilor unui sistem la un moment dat
determină starea sistemului. Starea unui element este identificată
prin intermediul unui atribut sau variabilă de stare. Relațiile sau
conexiunile dintr-un sistem apar ca urmare a faptului că acesta din
5
Grupuri şi indivizi afectați direct sau indirect de politicile, procedurile şi
acțiunile unei organizații (Helms, 2006)
urmă nu include decât elemente care au legătură între ele. Relațiile

între elemente pot fi secvențiale, reciproce şi polare. La un moment
dat starea unui sistem este identificată cu ajutorul ansamblului
stărilor elementelor sale, dar aceste stări se pot transforma din
diverse rațiuni, exprimând astfel funcționarea sistemului.
Sistemele construite de oameni sunt semicontrolabile (Taylor:
2003). Deşi ele sunt construite pentru a fi controlate (mai ales la
intrările din cadrul sistemului) şi monitorizate (sub forma sistemelor
de performanțe de la ieşirile din sistem), există intrări necontrolabile
şi ieşiri nemăsurabile. Pe unele intrări în sistem se pot pune
„robinete” – cum se poate observa în figura de mai jos pentru
ultimele două intrări în sistem (a doua intrare este deschisă, iar a
treia închisă), iar pe unele nu se pot pune aceste „robinete” – avem de
a face astfel cu elemente necontrolabile precum ciclicitatea
economiei, dezastrele.
Referitor la ieşirile din sistem se poate afirma că avem de a face cu o
situație similară – putem observa faptul că ieşirea din mijloc nu este
măsurată. Astfel de situații sunt de exemplu cazurile în care nu putem
măsura ieşirile din sistemele intermediare, respectiv valoarea pe care
o adaugă fiecare sistem intermediar de producție. Uneori se evită
măsurarea tuturor ieşirilor din cauza lipsei justificării economice a
acesteia. Se apelează la o măsurare a ieşirilor relevante din sistem.
Intrări Sistem Ieşiri
Figura 3.1. Reprezentarea simplificată a unui sistem

Sursa Taylor, 2003, p183
Un sistem poate fi deschis sau închis în funcție de intensitatea

relațiilor pe care le întreține cu alte sisteme care îi sunt exterioare.
Astfel sistemele închise nu au nici o relație, iar sistemele deschise
suferă influența sau influențează alte sisteme cu care sunt în relație şi
care constituie mediul lor. Un sistem comunică cu mediul său prin
intermediul variabilelor de intrare sau de ieşire.
3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A FIRMEI
Există şapte nivele ale sistemelor vii (reale) (Haines şi colaboratorii,

2005), conform Boulding, K., The meaning of the 20th century, 1964):
 Celulele: elementul principal al vieții;
 Organele: organele din corpurile noastre;
 Organismele: insecte, bacterii, mamifere, peşti, păsări,
oameni;
 Grupurile: familii, echipe, departamente, unități;
 Organizațiile: firme, companii, private, publice, şi
organizații non-profit;
 Comunitatea sau societatea: ecosisteme, regiuni,
comunități, state, oraşe, provincii;
 Sisteme supranaționale: continente, planeta Pământ.
Conform acestei clasificări, se poate observa faptul că organizațiile ar
reprezenta al cincilea nivel al sistemelor vii. Ceea ce presupune
autorul în anii 1960 este faptul că organizațiile ar fi părți ale
comunității, ale statelor, în timp ce în perioada actuală, dominată de
globalizare, această clasificare îşi pierde din relevanță, unele
companii desfăşurându-şi activitatea pe teritoriul mai multor țări.
Abordarea tehnică (funcțională) a firmei ca sistem
Abordarea ierarhică, descriptivă, de la mic la mare a sistemelor se mai
numeşte abordare tehnică. Această abordare este caracteristică
anilor 1950-1980 (Woxenius, 1998) şi vizează crearea acestor ierarhii
între sisteme şi subsisteme, fiecare sistem putând fi definit prin
prisma părților componente, dar şi a sistemului superior din care face
parte (relativitatea sistemelor). Principalul susținător al acestei
abordări este Churchman (Woxenius: 1998). Ca şi aplicații ale acestei
abordări a sistemelor ar fi designul sistemelor (prin specificarea clară
şi logică a performanțelor de atins a subsistemelor ca părți şi

sistemului per ansamblu se viza atingerea unor anumite obiective), dar
şi posibilitatea analizei sistemelor (insistându-se asupra relațiilor
dintre componentele unui sistem). Analiza părților unui sistem pentru
a formula ipoteze pentru întregul sistem este intitulată „ceteris
paribus” şi este considerată o abordare greşită deoarece nu ține cont
de contextul desfăşurării relațiilor dintre componente şi uneori chiar
ignoră unele relații.
Transferată la nivel de firmă, abordarea tehnică se concretizează prin
abordarea pe departamente (de cele mai multe ori corespunzătoare
funcțiunilor) a firmei. Bowersox şi colaboratorii sugerează că această
abordare pe funcțiuni a firmei a dominat mai bine de un secol
managementul (Bowersox, 2002). Această abordare a influențat
dezvoltarea structurilor organizaționale, sistemelor de măsurare a
performanțelor organizaționale. Managementul pe funcțiuni al firmei
este considerat unul defectuos, în timp ce managementul viitorului
pare a fi managementul integrat al proceselor din cadrul firmei.
Managementul pe funcțiuni este considerat mai degrabă un mijloc
didactic folosit în explicarea conceptului de firmă (Stoica, 2005). În
România, principalele cauze ale acestei abordări ar fi lipsa metodelor
şi mijloacelor de abordare sistemică procesuală (autorul nu face
distincția între abordarea tehnică şi cea procesuală, dar din context se
poate constata că este împotriva abordării atomiste a sistemelor).
Tratarea intuitivă a problemelor de către manageri este tot o
consecință a abordării simpliste a factorilor ce influențează fenomenul
economic.
Fragmentarea informațiilor din întreprindere în limita unor
componente funcționale şi concentrarea acestora la nivelele
superioare ale conducerii pe baza unor indicatori sintetici nu poate
asigura o conducere care să asigure o eficiență economică ridicată
deoarece întreprinderea funcționează ca un sistem unitar ale cărui
componente sunt riguros asamblate, şi nu ca o colecție de unități
funcționale, distincte, corelate sumar numai la nivelele superioare ale
conducerii.
Această abordare sistemică a întreprinderii bazată pe funcțiuni se mai
numeşte abordarea complexității prin detalii (Pretorius, 2002).
Forester remarcă (Stoica, 2005): “Până acum, o mare parte din
practica şi instruirea în management se ocupa numai de componente;
contabilitatea, producția, finanțele, tehnologia, relațiile umane sunt
predate ca si cum ar fi subiecte separate. Sistemul industrial este însa

aşa de complex, încât o cunoaştere a părților componente nu este
suficientă. În management, interconectările şi interacțiunile dintre
componentele sistemului sunt cu mult mai importante decât
componentele luate separat.“
Management
P1
Marketing (comercial)
Contabilitate-Finanțe
Cercetare-Dezvoltare
Procesele firmei
Producție
Personal
P2
...
Pn
Funcțiunile firmei
Figura 3.2. Abordarea firmei pe funcțiuni versus abordarea

procesuală
În figura de mai sus se pot observa cele două abordări sistemice ale
firmei. Funcțiunile întreprinderii sunt (Lazăr şi colaboratorii, 2004):
contabilitate – finanțe sau financiar – contabilă, producție, comercială
sau de marketing, cercetare-dezvoltare şi de personal. Spre deosebire
de abordarea sistemică funcțională a întreprinderii, se poate observa
abordarea sistemică procesuală a întreprinderii, care nu ține cont de
existența departamentelor (funcțiunilor) firmei, ci de procesele
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei (Lazăr şi
colaboratorii, 2004). Referitor la procesele ce se desfăşoară într-o
firmă, figura de față sugerează faptul că în cadrul firmei se desfăşoară

un număr n de procese, specific fiecărei firme în parte.
Abordarea procesuală a firmei ca sistem

Interconectările şi interacțiunile între componentele sistemului sunt
mult mai importante decât componentele în sine, remarca Forester.
Bowersox şi colaboratorii sunt de părere că integrarea activităților pe
funcțiuni în cadrul unei firme este ineficientă şi susține o integrare
procesuală a acestora (Bowersox, 2002).
Sistemele tehnice sunt de fapt sisteme integrate vertical, pe
ierarhia organizațională – vezi figura de mai sus, în timp ce sistemele
procesuale sunt sisteme integrate orizontal.
Referitor la abordarea procesuală a firmei, se va parcurge în cadrul
acestui subcapitol următorul demers: definirea conceptului de proces,
concepte legate de această abordare, exemple ale abordării
procesuale a firmei, evidențierea avantajelor şi dezavantajelor
abordării procesuale a firmei.
Definirea conceptului de proces
Harrington (1991) definea procesul ca o activitate sau o serie de
activități care iau o intrare, îi adaugă valoare, transformând-o în ieşire
pentru clientul intern sau extern al sistemului. Procesele utilizează
resursele organizației pentru a realiza ieşiri cuantificabile (Palmberg,
2005). Isaksson (2004) dă o definiție mai concisă termenului: procesul
este o rețea de activități care, prin utilizarea resurselor, creează în
mod repetat rezultate pentru stakeholderi.
Concepte legate de abordarea procesuală a firmei
Managementul proceselor firmei (Business Process Management) –
conceptul a fost introdus în anii 1980 şi a devenit popular în anii 1990
după apariția cărților lui Hammer şi Champy referitoare la
managementul proceselor firmei (Lambert, 2005, Helms, 2006).
Primul înțeles al acestui tip de management este că acesta conține o
regândire a afacerii (business redesign) cu scopul de a îmbunătăți
rezultatele sistemului firmei față de clienți. Prin combinarea
îmbunătățirii performanțelor sistemelor informaționale şi a
managementului proceselor se ajunge la următoarele rezultate:
îmbunătățirea performanțelor de timp ale activităților, îmbunătățirea
performanțelor în ceea ce priveşte costurile, îmbunătățirea calității
produselor firmei (Lambert, 2005).
Al doilea înțeles al conceptului este legat de tendința de integrare

inter-organizațională, manifestată în anii 1990 prin apariția mai multor
concepte: supply chain management, management integrat al
logisticii, marketing relațional.
Explicațiile lui Lambert referitoare la evoluția managementului
proceselor aduc în evidență faptul că managementul proceselor are ca
obiect de studiu procesele din cadrul firmei, dar şi managementul
proceselor interorganizaționale (procese orientate spre client).
Un concept legat de cel de management al proceselor este cel de
îmbunătățire a proceselor firmei (Business Process Improvement).
3.3. ABORDĂRI PROCESUALE INTERNE ALE FIRMEI
Primele abordări procesuale ale firmei au vizat firma ca şi entitate

separată. Dintre cele mai importante abordări, se vor detalia viziunea
lui Porter – lanțul valoric, viziunea lui Kaplan şi Norton - procesele
firmei ca şi sursă a performanței organizaționale.
Lanțul valoric al lui Porter
Printre primele abordări procesuale ale firmei este cea a lui Porter din
anul 1980, care introduce conceptul de lanț valoric (Stadler şi Kigler,
2005).
Construit pentru a evalua sursele de avantaj concurențial ale firmei,
modelul lui Porter pune accent pe procesele (activitățile) din cadrul
firmei, evitând astfel evaluarea avantajului concurențial prin analiza
funcțiunilor firmei. Pentru a analiza sursele de avantaj concurențial
este necesară o modalitate sistematică de examinare a tuturor
activităților pe care firma le execută şi a modului în care
interacționează unele cu altele (Ilieş, 2003).
Lanțul valoric se compune din totalitatea activităților întreprinse de
firmă pentru proiectarea, producerea, vânzarea, livrarea şi susținerea
produselor şi serviciilor realizate. Fiecare activitate utilizează şi
creează informații şi adaugă valoare, fapt ce constituie baza
avantajului competitiv.
Lanțul valoric se compune din procese primare şi activități de sprijin –
Activitățile primare sunt acele activități care înseamnă crearea fizică
a produselor / serviciilor, vânzarea şi transferul fizic la cumpărători,
precum şi asistența post-vânzare. Activitățile de sprijin ajută
activitățile primare şi se ajută reciproc, prin furnizarea materiilor
prime, a tehnologiei, a resurselor umane şi asigurarea a diverse funcții
INFRASTRUCTURA Sprijinul conducerii superioare în domeniul desfacerii
FIRMEI Dotări de exploatare care întăresc imaginea firmei
Calitate superioară a sistemului informatic de gestiune
Calitate superioară a Politici în direcţia unei forţe Stimulente pentru reţinerea Instruire exten-
instruirii personalului de muncă stabile celor mai buni agenţi de sivă a tehnicie-
MANAGEMENTUL Programe de calitate a vieţii vânzări nilor de service
RESURSELOR profesionale Recrutarea de personal de
UMANE Programe pentru atragerea celor vânzări şi service mai bine
MAR
mai buni ingineri şi cercetători calificat
JĂ
Calitate superioară a Caracteristici unice ale Programe cu caracter de Sprijin din partea compartimen- Tehnici avansate de
tehnologiei de manipulare produsului unicat a vehiculelor tului de proiectare a aplicaţiilor service
şi sortare a materialelor Introducerea rapidă a modelelor Software Calitate superioară a analizei V AL
OR I
DEZVOLTAREA
C
Echipament de asigurare a Proces de producţie cu caracter Vehicule sau containere de media

Ă
TEHNOLOGIEI calităţii în regim de unic sau utilaje unicat uz special Realizare foarte rapidă a ofertei
proprietate exclusivă Proceduri automatizate de de preţ pentru modelele de
Managementul logisticii
inspecţie comandă
Transport foarte sigur pentru Materii prime de cea mai bună Depozite în cele mai bune Plasamente media cât mai Piese de schimb de înaltă
livrările de aprovizionare calitate amplasamente oportune calitate
APROVIZIONAREA Furnizori care reduc la minimum
Compomente de cea mai bună Poziţionarea şi imaginea
calitate reteriorarea în timpul transportului produsului
tehnologiei, aprovizionarea).
Manipulare a intrărilor care Conformare strictă cu specifica- Livrare rapidă şi la timp Nivel cantitativ şi calitativ Instalare rapidă
reduce la minimum dete- ţiile Preluare a comenzilor ridicat al publicităţii Service de înaltă calitate
riorarea sau degradarea Aspect exterior atrăgător al corectă şi receptivă Grad înalt de acoperire şi Aprovizionarea distribui-
Coordonarea în timp a produsului Manipulare care reduce la calitate a activităţii de vânzare torilor din teren cu stocuri
aprovizionăriicu procesul Receptivitate la modificările minimum deteriorarea Relaţii de natură personală cu complete de piese de
de producţie aduse specificaţiilor canalele de distribuţie sau schimb
Rată scăzută a produselor cu cumpărătorii Grad extins de acoperire
defecte Calitate superioară a materia- teritorială în materie
MAR
Durată mică de producţie lelor tehnice de prezentare de service

şi a celorlalte materiale Instruire extensivă a
JĂ V
auxiliare de vânzare cumpărătorilor

ALO
Promovare cât mai extensivă

RIC
Nivel cât mai extensiv de

Ă
creditare a cumpărătorilor
sau cau canalelor de distribuţie
LOGISTICA OPERAŢIUNI DE LOGISTICA MARKETING

SERVICE
INTRĂRILOR EXPLOATARE IEŞIRILOR ŞI VÂNZĂRI
Figura 1.4.
3.3 Surse reprezentative de diferenţiere în lanţul valoric
Sursa: Michael E. Porter, Avantaj Concurenţial,

Editura Teora, Bucureşti, p. 126
la nivel de firmă (managementul resurselor umane, dezvoltarea
83
Activitățile primare, prezentate în figură sunt: logistica intrărilor,

operațiuni de exploatare, logistica ieşirilor, marketing şi vânzări,
service (conform Ilieş, 2003).
 Logistica intrărilor. Activități asociate cu recepționarea, depo-
zitarea şi distribuirea elementelor care intră în crearea produsului,
cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, gestiunea
inventarului, programarea în timp a vehiculelor şi returnările către
furnizori.
 Operaţiuni de exploatare. Activități asociate cu transformarea
elementelor de intrare în forma finală de produs, cum ar fi prelu-
crarea, ambalarea, asamblarea, întreținerea instalațiilor, supunerea la
probe şi încercări, tipărirea şi operațiunile de exploatare a dotărilor.
 Logistica ieşirilor. Activități asociate cu preluarea, depozitarea şi
distribuirea fizică a produsului către cumpărători, cum ar fi
depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, exploatarea
vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor şi programarea
operațiunilor.
 Marketing şi vânzări. Activități asociate cu distribuția produsului şi
atragerea cumpărătorului, cum ar fi publicitatea, promovarea,
personalul de vânzări, ofertarea, alegerea canalelor, relațiile cu
distribuitorii şi stabilirea prețurilor.
 Service. Activități asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea
sau menținerea valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare,
reparații, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb şi reglare a
produsului.
Porter accentuează crearea avantajului competitiv prin urmărirea de
către management a acestor activități, a acestor procese. Procesele
sunt legate în acest fel de crearea valorii față de consumatori.
Procesele interne conform Kaplan şi Norton
O altă paradigmă care conține detalii referitoare la procesele
organizaționale este cea creată de către Kaplan şi Kaplan în anul 1996,
odată cu lansarea cărții „The Balanced Scorecard – Translating
Strategy into action”.
Cei doi autori aveau ca scop construirea unui nou model de evaluare a
performanțelor organizaționale, model care să includă pe lângă
aspectele financiare surprinse de către majoritatea modelelor deja
existente şi alte aspecte. Unul dintre aspectele aduse în vizor de către
cei doi sunt tocmai procesele firmei.
Cum scopul lucrării de față este de a evidenția procesele din cadrul

firmei, nu se va insista asupra modelului, ci doar asupra proceselor pe
care cei doi le evidențiază ca importante pentru managementul
firmei.
Cei doi subliniază în primul rând faptul că procesele relevante pentru
manageri trebuie să fie cele care sunt relevante pentru îndeplinirea
obiectivelor legate de clienți şi acționari (Kaplan şi Norton, 1996).
Ei consideră că cele trei mari procese organizaționale sunt: inovarea
(cercetarea nevoilor consumatorilor, crearea produselor conform cu
nevoile identificate), operațiile (realizarea produsului sau serviciului şi
livrarea acestuia), şi serviciile post vânzare.
Figura 3.4. Procesele firmei conform Kaplan şi Norton

Sursa: Kaplan şi Norton, 1996, p.96
Procesul de inovare este văzut ca un proces important, proces ce se

află în spatele creării valorii de zi cu zi. Identificarea pieței este
foarte importantă, datele identificate referitoare la piața aleasă fiind
foarte importante pentru următoarea fază, anume crearea produsului
sau serviciului. În faza conceperii produsului firma îndeplineşte de fapt
mai multe activități: cercetarea propriu-zisă în crearea produsului,
cercetarea tehnologiilor noi de pe piață, cercetări referitoare la
aducerea de alte produse pentru acelaşi segment de piață.
Procesul operațional este declanşat de primirea comenzilor şi se
încheie cu livrarea produselor sau serviciului clientului. Aceste
activități cuprinse în cadrul procesului au un caracter repetitiv.
Procesul post-vânzare cuprinde activitățile legate de asigurarea
garanției produselor, procesarea încasărilor, administrarea creditelor.
Procesele conform Supply Chain Managementului
Vorbind despre evoluția managementului proceselor, Lambert
identifică o nouă tendință legată de analiza proceselor unei firme,
legată de managementul relațiilor din cadrul supply chain-ului

(Lambert, 2005).
El identifică mai multe abordări ale proceselor legate de supply chain.
Prima ar fi cea dată de Forumul Global al Supply Chain-lui (The Global
Supply Chain Forum - GSCF6) în 1994. Specialiştii care au dezvoltat
această viziune sunt Lambert, Cooper şi Pagh. A doua abordare este
adusă de către Consiliul Supply Chain-ului (Supply Chain Council –
SCC7) în anul 1996 şi se numeşte SCOR (Supply Chain Operations
References). A treia abordare este adusă în anul 1999 de către
Shrivastava, Shervani şi Fahe. Bowersox, Closs şi Stank aduc în acelaşi
an o nouă abordare, dar foarte asemănătoare cu SCOR (Lambert,
2005). Ultima abordare amintită de către Lambert este cea a lui
Mentzer din anul 2001. Din păcate această abordare nu cuprinde o
delimitare a proceselor din cadrul supply chain-ului.
Pentru această lucrare se vor detalia primele două abordări, care par
a fi cele mai relevante. Prima este cea adusă de către GSCF, iar a
doua este SCOR – realizată de către SCC.
Înainte de a începe prezentarea celor două modele de abordare ale
proceselor la nivel interorganizațional, se vor da detalii despre supply
chain management.
Supply Chain Managementul
Dat fiind faptul că Supply Chain Managementul a devenit unul dintre
cele mai populare concepte utilizate în prezent atât în managementul
logistic, cât şi în cadrul celui strategic, este foarte greu să se găsească
o definiție acceptată de către toți specialiştii din domeniu. S-a amintit
anterior faptul că şcoala americană, prin intermediul lui Oliver şi
Weber au introdus acest concept pentru a putea surprinde dezvoltarea
logisticii la nivel strategic.
Poate că o abordare adecvată a acestui subiect ar fi să se înceapă cu
înțelegerea termenului de supply chain, supply chain-ul fiind obiectul
managementului cu acelaşi nume. Wisner şi colaboratorii recurg la
acelaşi demers pentru a defini supply chain managementul. În figura
de mai jos se poate observa supply chain-ul în concepția lui Wisner. Se
poate observa faptul că supply chain-ul este o rețea de furnizori de
6
Forum a fost înființat în anul 1995 şi este condus în prezent de către Douglas
Lambert
7
Forumul a fost înființat în anul 1996 şi are printre obiective tocmai dezvoltarea
modelului SCOR ca şi model de evaluare al proceselor din cadrul supply-chain-
ului.
materii prime, producători de componente, producătorul produsului

finit, distribuitorii, care au ca scop principal realizarea şi livrarea
produselor serviciilor către consumatorul final. Alături de acest flux
principal al supply chain-ului, se poate observa fluxul invers al
produselor (sub formă de rebuturi sau pentru reciclare – în literatura
anglo-saxonă „reverse logistics”), dar şi fluxurile care susțin aceste
fluxuri principale: planificarea, informarea, integrarea activităților.
Este important să se sublinieze rolul activităților de transport şi
depozitare – leagă membrii supply chain-ului (conform Wisner şi
colaboratorii, 2005).
Frazzelle dă şi el o definiție supply chain-ului, dar accentuează asupra
laturii logistice a acestuia. Pornind de la menționarea faptului că
logistica este „jocul care se joacă în arena denumită supply chain”,
acesta defineşte supply chain-ul ca o rețea de locații (depozite,
unități de producție, terminale, porturi, magazine, case), mijloace de
transport (avioane, trenuri, camioane, maşini) şi sisteme logistice
informatice conectate la nivelul furnizorilor şi a furnizorilor
furnizorilor firmei, dar şi la nivelul clienților şi clienților clienților
firmei în cauză.
Totuşi, Bowersox şi colaboratorii săi (Bowersox şi colaboratorii, 2002)
vin şi definesc supply chain-ul ca şi un lanț al valorii sau un lanț al
satisfacerii cererii de către mai multe firme.
Cât priveşte conceptul de supply chain management, Delfmann şi
Albers încearcă într-o lucrare amplă să discute locul acestui concept în
prezent. Ei pornesc de la enumerarea celor patru şcoli de gândire
referitoare la supply chain management identificate anterior de către
Bechtel şi Jayaram în 1997 (Delffman şi Albers, 2001):
Prima şcoală amintită este cea a conştientizării lanțului funcțional, a
cărei definiție este dată de Houlihan în 1988: „supply chain
managementul asigură fluxul de bunuri de la furnizor la producător,
distribuitor şi consumator final.” Se accentuează deci pe fluxul
materialelor, dar şi pe actorii implicați în acest flux. Rădăcinile
acestei viziuni se află în cadrul lanțului valoric al lui Porter (Delffman
şi Albers, 2001).
Şcoala relațiilor sau cea a logisticii este cea de a doua amintită.
Conform Turner în 1993: SCM este o tehnică ce include toate relațiile
în cadrul lanțului între furnizori, diferite nivele de producție,
depozitare şi distribuție până la consumatorul final”. Frazzelle, prin
definiția sa, se poziționează în cadrul acestei şcoli.
Fluxul de bunuri şi servicii
Reciclare, returnare rebuturi
Furnizori Distribuitori
de materii Producători Distribui- en-detail
prime de tori en-
componente gross
Producătorul
produsului
finit
Clientul final
Activități de
depozitare şi
transport
Informare, planificare, integrare activități
Figura 3.5. Supply chain generic

Sursa: Wisner, 2005, p.6
Şcoala informațională pune accent pe fluxul informațiilor din cadrul

supply chain-ului. Johansson dă o definiție a SCM în 2004: „SCM cere
înainte de toate ca toți membrii supply chain-ului să fie bine
informați. Cu SCM fluxul informațiilor devine element critic al
performanței per ansamblu a supply chain-ului”.
Şcoala integrării sau procesuală trece de diferiții participanți la
supply chain şi pune accent pe procesele realizate de-a lungul supply
chain-ului. Cooper, Lambert şi Pagh dau o definiție în 1997: „
integrarea proceselor în cadrul supply chain-ului este ceea ce

denumim supply chain management”. Bowersox şi colaboratorii
surprind şi ei acest aspect: „SCM este colaborarea dintre firme pentru
a îmbunătăți poziția strategică şi eficiența operațională a
ansamblului”. Ei văd SCM ca o alternativă strategică pentru o firmă,
orice firmă putând alege această alternativă de integrare şi
dependență informațională şi managerială. Logistica - folosind
analogia sportivă a lui Frazzelle – ar putea fi reprezentată ca unul din
jocurile care se joacă pe stadionul numit supply chain management. Ei
definesc logistica în acest sens: „logistica este munca realizată pentru
mişcarea şi poziționarea stocurilor în cadrul supply chain-ului, deci
creatorul de utilitate de timp şi spațiu în cadrul supply chain-ului.
Ca şi concluzii referitoare la supply chain management, se poate
afirma că scopul acestei discipline este acela de a asigura buna
funcționare a supply chain-ului, a părților şi a întregului. Abordările
supply chain managementului ca managementul logisticii extins la
nivel de supply chain nu sunt deloc relevante mai ales în momentul în
care autorii amintiți mai sus vorbesc de supply chain ca şi o prelungire
a proceselor firmei, deci a tuturor, nu numai a logisticii.
Se va urmări în continuare evidențierea abordării procesuale în cadrul
supply chain managementului, prin intermediul modelului lansat de
GSCF, cât şi prin intermediul modelului SCOR.
Modelul realizat de GSCF
Forumul Global al Supply Chain-ului (Global Supply Chain Forum)
identifică opt procese esențiale ale supply chain-ului. În figura de mai
jos se poate observa funcționarea supply chain-ului pentru operarea
unei comenzi (livrarea ei) din momentul în care a fost înregistrată şi
până la livrare. Pot fi observate cele două aspecte ale proceselor
supply chain-ului: toate procesele pot fi analizate la nivel strategic,
dar şi la nivel operațional.
Se poate observa faptul că procesele pot fi identificate cel mai bine
prin intermediul fluxurilor: fluxul informațional (comunicarea
comenzii, introducerea comenzii, procesarea ei, realizarea
documentației legate de comandă), fluxul materialelor (culegerea
produselor din cadrul comenzii şi livrarea ei), respectiv fluxul invers
de achitare a comenzii şi a serviciilor post vânzare şi informaționale.
Figura 3.6. Modelul GSCF

Sursa: Stadler şi Kigler, 2005, p.41
Scopul principal al modelului este de a se construi sisteme de

măsurare a performanțelor proceselor din cadrul supply chain-ului. Un
alt scop ar putea fi acela de a modela mai uşor procesele din cadrul
supply chain-ului.
Procesele evidențiate în cadrul acestui model sunt următoarele:
Managementul relației cu clienții – realizează structura de
relaționare cu clienții – atragerea şi păstrarea, informarea lor
referitoare la noile contracte de servicii şi produse între firmă şi
clienți (Product and Service Agreements – PSA);
Managementul serviciului către clienți – asigură interfața către
client, asigurând sursele de informare pentru client;
Managementul cererii – asigură echilibrul între cerințele clienților şi
resursele supply chain-ului prin identificarea nevoilor consumatorilor,
previzionarea vânzărilor şi chiar livrarea comenzilor;
Managementul fluxurilor de producție – include toate activitățile

necesare fluxului de materiale prin unitățile de producție în scopul
obținerii şi managementului flexibilității supply chain-ului;
Managementul relației cu furnizorii – realizează structura creării şi
menținerii relației cu furnizorii, incluzând transferul de einformații
între firmă şi furnizori referitoare la noile condiții ale produselor şi
serviciilor;
Dezvoltarea produselor şi comercializarea – favorizează aducerea pe
piață a noilor produse şi servicii, în colaborare cu partenerii din cadrul
supply chain-ului;
Managementul fluxurilor inverse sau returnărilor – include toate
activitățile legate de returnări de bunuri în cadrul lanțului, atât de la
client la producător, cât şi de la producător la furnizor.
Oricum, cel mai important model realizat de către specialişti este
modelul SCOR (Stadler şi Kigler, 2005), care este detaliat în
continuare.
Modelul SCOR
SCOR (The Supply Chain Operations Reference Model) a fost dezvoltat
de către Consiliul Supply Chain-ului (Supply Chain Council – SCC). SCC
a fost înființat de către AMR research, o companie non-profit, de către
firma de consultanță Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) şi de
către 69 de companii, în anul 2003 având mai mult de 800 de membrii,
marea lor majoritate din practică.
Modelul este un model de vizualizare a supply chain-urilor, o
paradigmă, nu oferă mijloace de optimizare, ci se vrea mai degrabă un
mijloc de standardizare a felului în care specialiştii privesc supply
chain-ul şi supply chain managementul (Stadler şi Kigler, 2005).
Sursele care stau la baza detalierii modelului în cadrul acestei lucrări
sunt următoarele: Stadler şi Kilger (2005), Poirier şi Walker (2005) şi
Bolstorff şi Rosenbaum (2003). Toate cele trei surse recunosc
relevanța modelului SCOR în ceea ce priveşte analiza supply chain-
ului.
Procesele identificate în cadrul supply chain-ului cu ajutorul acestui
model ar fi în primul rând procesele primare (planificare,
aprovizionare, producție, livrare, returnare) identificate în
următoarea figură:
Planificare
Furnizori
Aprovizionare Producție Livrare
Clienți
Returnare Returnare
Figura 3.7. Procesele primare identificate cu SCOR

Surse: Stadler şi Kilger, 2005, p.42, Poirier şi Walker, 2005, p.14, Bolstorff şi
Rosenbaum, 2003, p.5
Toate sursele detaliază acelaşi model impus de către SCC, cu mici

influențe. Referitor la procesele primare evidențiate în cadrul figurii
de mai sus, se pot remarca următoarele:
Planificarea asigură crearea unui plan de punere în echilibru a
resurselor şi cererii existente, dar şi comunicarea de-a lungul supply
chain-ului referitoare la planurile de producție, cererile clienților.
Alte detalii pot privi managementul stocurilor şi transportului.
Conform figurii planul mare poate fi detaliat în planificarea
aprovizionării, producției, livrării şi a returnărilor.
Aprovizionarea vizează identificarea şi selecția furnizorilor,
măsurarea performanțelor acestora, planificarea livrărilor de către
furnizori, dar şi a managementul stocurilor şi a rețelei de furnizori.
Producția se referă la planificarea detaliată a producției, asigurarea
materialelor necesare producției, monitorizarea fluxului de producție
până la produse finite. Împachetarea bunurilor este inclusă în cadrul
acestui proces primar, dar şi managementul stocurilor produselor în
curs de execuție.
Livrarea cuprinde activități precum primirea comenzilor, planificarea
comenzilor de trimis, culegerea comenzilor, consolidarea comenzilor,
generarea de documente referitoare la comandă, dar şi livrarea
comenzii la client – recepționarea comenzii, punerea în funcționare a
bunurilor unde este cazul.
Returnarea sau fluxurile inverse vizează returnarea produselor
neconforme şi a celor în plus de la client. Acest proces vizează
următoarele activități: planificarea returnărilor, primirea produselor,

înlocuirea lor, probleme legate de stocurile generate de returnare.
Alături de o această detaliere primară, modelul SCOR este detaliat la
un nivel mai detaliat – procesele secundare.
Acestea reprezintă detalieri ale primei abordări. Se pot urmări în
figura de mai jos următoarele procese:
Procese de planificare: planificarea aprovizionării, planificarea
producției, planificarea producției, planificarea returnării şi a supply
chain-ului per ansamblu. În timp ce Poirier şi Kigler detaliază aceste
procese în funcție de gradul de integrare al unei companii (vezi Poirier
şi Walker, 2005), accentuând faptul că avansul integrării firmelor în
cadrul supply chain-ului aduce o tot mai pronunțată dificultate în ceea
ce priveşte realizarea planificării, Stadler şi Kilger accentuează
periodicitatea acestor procese. Procesele de planificare influențează
în mod direct flexibilitatea supply chain-ului față de cerere (Stadler şi
Kilger, 2005).
Procese de execuție: aprovizionare, producție, livrare, returnare.
După cum se poate observa în figura de mai jos, primele trei supra-
procese de execuție sunt detaliate în funcție de modul în care a fost
generată execuția: la stoc (conform previziunilor), la comandă
(conform comenzilor certe), la proiectare (produse special comandate
de anumiți clienți).
Alături de procesele de execuție, se mai pot detalia activitățile de
susținere a execuției. Poirier şi Walker detaliază aceste activități
(Poirier şi Walker, 2005): stabilirea şi managementul politicilor din
cadrul supply chain-ului, asigurarea performanței, managementul
informațiilor, managementul stocurilor, managementul activelor,
managementul transporturilor, managementul configurației supply
chain-ului, managementul rezolvării plângerilor clienților şi alte
elemente specifice supply chain-ului. Stadler şi Kigler susțin că aceste
procese ar sta în spatele celorlalte procese, asigurând fluxul de
informații între ele, dar şi fluxurile materiale.
Procesele nedetaliate în cadrul figurii de mai sus sunt cele legate de
ingineria supply chain-ului, amintite de către Poirier şi Watson
(Poirier şi Watson, 2005): managementul portofoliului de produse,
designul produselor, configurarea informațiilor referitoare la produs,
designul proceselor şi instrumentelor utilizate, managementul
schimbării şi reactualizării produselor.
CLIENȚI
Returnare produse defecte, MRO şi

la
Livrarea la stoc, la
aprovizionare,
Returnare livrări
proiectare
comandă,
Plan. livrării
Livrare
planificare,
Planificarea supply-chain-ului
Producția la stoc,
la comandă, la
Plan. producției
surplus
Producție
Returnare
proiectare
aprovizio
producție, livrare, returnare

susținere:
nări
defecte, MRO şi
Returnare produse
Planificare
stoc, la comandă,
Aprovizionarea la
Plan. aproviz.
de
Aprovizionare
la proiectare
Activități
surplus
FURNIZORI
Figura 3.8. Procesele secundare identificate cu SCOR

Sursa: adaptat după Stadler şi Kilger, 2005, p.44, Poirier şi Walker, 2005, p.15.
Cele trei surse merg mai departe şi detaliază cum poate fi utilizat
modelul SCOR la construirea unui sistem de măsurare a performanțelor
supply chain-ului. Se poate considera că prezentarea actuală a
modelului este suficientă dat fiind scopul acestui subcapitol –
evidențierea modurilor de abordare sistemică a firmei. Evidențierea
proceselor în cadrul acestei paradigme are un caracter mai practic,
dovadă fiind şi aplicarea modelului în evaluarea supply chain-urilor.
3.4. LOGISTICA – PARTE A SISTEMULUI FIRMEI
Se pot identifica două direcții de studiu ale logisticii în acest sens:

identificarea logisticii ca şi parte a sistemului superior – firma,
respectiv identificarea subcomponentelor acestui sistem – sistemul în
cauză – cel logistic.
Logistica, ca şi parte a sistemului firmei, a evoluat de la nivel de
activități logistice dispersate la nivel de funcțiune logistică şi ulterior
se poate constata o tendință de descentralizarea a activităților
logistice în noul cadru al proceselor firmei.
Referitor la identificarea logisticii ca şi funcțiune a firmei, literatura
de specialitate evită să includă logistica printre funcțiunile de bază ale
firmei. În literatura românească de specialitate se pot observa câteva
contradicții în acest sens. Contradicțiile în acest sens sunt legate fără
îndoială de perceperea logisticii în cadrul firmei Se poate observa
faptul că logistica nu este tratată individual ca funcțiune. Ea este
cuprinsă în cadrul funcțiunii comerciale sub diferite forme.
Managementul logistic integrat evidențiat de Moeller anterior în
această carte, în teza sa, este evidențiat şi de Bowersox şi
colaboratorii în cadrul cărții lor (Bowersox şi colaboratorii, 2002):
Evoluția logisticii în cadrul firmei
Structură Primul pas Al doilea Al treilea Al patrulea Al cincilea

funcțional spre pas spre pas spre pas: pas:
ă fragmen- gruparea gruparea gruparea integrarea integrarea
tată funcționa- funcționa- funcționa procesuală a informațio-
lă lă -lă funcțiunilor nală
Activități Integrarea funcțională Integrarea

fragmentate procesuală
Figura 3.9. Evoluția logisticii în cadrul firmei de la activități

fragmentate la procese integrate
Sursa: adaptat după Bowersox şi colaboratorii, 2002, p.522
Bowersox şi colaboratorii susțin că activitățile logistice au evoluat de

la activități dispersate în funcțiune logistică, şi ulterior tendința este
ca aceste părți ale logisticii să fie integrate în cadrul diferitelor
procese ale firmei. Evoluția este detaliată în cadrul aceleiaşi surse:
Structura funcțională fragmentată a logisticii este caracteristică
perioadei anilor 1950 şi începutului anilor 1960. Autorii dau exemple
cum activitățile logistice erau dispersate fie în cadrul funcțiunii
financiare, a celei de producție, sau a celei de marketing (Bowersox şi
colaboratorii, 2002).
Primul pas înspre gruparea funcțională a activităților logistice poate
fi observată la începutul anilor 1960. Această schimbare ar însemna de
fapt gruparea unor activități logistice sub forma unor grupuri de
activități, anume aprovizionarea cu materii şi materiale, respectiv
desfacerea produselor. Unele activități logistice rămân la fel –
dispersate în cadrul altor funcțiuni, cum ar fi cea de producție.
Al doilea pas înspre gruparea funcțională ar putea fi identificat în
perioada de sfârşit a anilor 1960, respectiv începutul anilor 1970. Este
de remarcat faptul că Bowersox şi colaboratorii construiesc o figură cu
noile funcțiuni generice ale firmei – corespunzătoare anilor 1970, în
care apare o nouă funcțiune: distribuția fizică a produselor. Aceasta
este forma sub care activități logistice apar pentru prima dată ca
funcțiune a firmei. Grupul de activități referitor la aprovizionarea cu
materii prime şi materiale rămâne tot sub umbrela funcțiunii de
producție.
Bowersox şi colaboratorii vorbesc ulterior de organizația logistică, ca
şi ultim pas care încheie evoluția logisticii înspre funcțiune a firmei
la începutul anilor 1980 (Bowersox şi colaboratorii, 2002). Tendința
era de integrare a tuturor activităților de planificare şi a celor
operaționale din domeniul logisticii sub o singură autoritate, un singur
departament, deci funcțiunea logistică. Această etapă ar corespunde
figurii 1.2. din cadrul primului capitol al acestei lucrări, în care
logistica este prezentată ca şi un sistem.
Trecerea de la această formă de organizare la o nouă orientare,
anume organizarea procesuală este motivată de competiție, de
informatizare şi de dezvoltarea cerințelor clienților. Încercarea
evidențierii activităților care creează valoare pentru consumator nu
mai poate fi efectuată decât sub forma proceselor din cadrul firmei. O
activitate există dacă aduce valoare consumatorului. În plus,
necesitatea realizării procesului de creare şi livrare a bunurilor nu
depinde de apartenența departamentală a activităților, activitatea

trebuind să fie desfăşurată indiferent de funcțiunea firmei căreia îi
este alocată. Ultima sugestie a autorilor este că sinergia nu putea fi
realizat decât prin procese. Cum altfel se poate urmări realizarea
valorii către consumator de către firmă? Integrarea procesuală a
activităților din cadrul firmei duc de fapt la un nou mozaic
organizațional.
Integrarea informațională a proceselor este posibilă prin intermediul
tehnologiei (Bramel şi Simchi-Levi, 1997). Nu mai este necesar să
existe structuri departamentale complexe pentru a realiza un anumit
proces, deoarece legătura între mai multe activități se poate realiza
virtual. Avem de a face astfel cu performanță integrată între diferite
structuri de diferite dimensiuni, şi nu structuri organizatorice
complexe.
3.5. LANȚUL VALORIC ŞI LOGISTICA
Pentru a analiza sursele de avantaj concurențial este necesară o

modalitate sistematică de examinare a tuturor activităților pe care
firma le execută şi a modului în care interacționează unele cu altele.
Ca instrument fundamental de analiză Michael E. Porter (2001)
introduce noțiunea de lanț valoric.
Lanțul valoric se compune din totalitatea activităților întreprinse de
firmă pentru proiectarea, producerea, vânzarea, livrarea şi susținerea
produselor şi serviciilor realizate. Fiecare activitate utilizează şi
creează informații şi adaugă valoare, fapt ce constituie baza
avantajului competitiv.
Fiecare firmă reprezintă o sumă de activități care se execută pentru a
proiecta, a produce, a promova pe piață, a livra şi a sprijini cu servicii
de asistență produsul firmei. Toate aceste activități pot fi
reprezentate cu ajutorul unui lanț valoric.
Abordarea avantajului concurențial prin prisma lanțului valoric este
mai potrivită decât prin intermediul conceptului de sistem al
activității economice, potrivit căreia firma este un şir de funcțiuni:
cercetare-dezvoltare, producție, marketing, logistică, personal,
financiar-contabilă, iar analiza modului în care este îndeplinită
fiecare, comparativ cu concurenții, poate furniza concluzii utile, dar
bazate mai mult pe funcții generale decât pe procese sau activități,
fără a face distincție între tipurile de activități sau să evidențieze
raporturile dintre ele. Drept urmare conceptul nu face o legătură

specifică, nici cu avantajul concurențial, nici cu domeniul
concurențial.
Lanțul valoric se compune din activități primare şi activități de sprijin
– Activitățile primare sunt acele activități care înseamnă crearea fizică
a produselor / serviciilor, vânzarea şi transferul fizic la cumpărători,
precum şi asistența post-vânzare. Activitățile de sprijin ajută
activitățile primare şi se ajută reciproc, prin furnizarea materiilor
prime, a tehnologiei, a resurselor umane şi asigurarea a diverse funcții
la nivel de firmă (managementul resurselor umane, dezvoltarea
tehnologiei, aprovizionarea).
Sursele reprezentative de diferențiere în cadrul lanțului valoric sunt
prezentate în fig. 3.3.
Activitățile primare, prezentate în fig. 3.3. sunt: logistica intrărilor,
operațiuni de exploatare, logistica ieşirilor, marketing şi vânzări,
service.
 Logistica intrărilor. Activități asociate cu recepționarea, depo-
zitarea şi distribuirea elementelor care intră în crearea produsului,
cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, gestiunea
inventarului, programarea în timp a vehiculelor şi returnările către
furnizori.
 Operaţiuni de exploatare. Activități asociate cu transformarea
elementelor de intrare în forma finală de produs, cum ar fi prelu-
crarea, ambalarea, asamblarea, întreținerea instalațiilor, supunerea la
probe şi încercări, tipărirea şi operațiunile de exploatare a dotărilor.
 Logistica ieşirilor. Activități asociate cu preluarea, depozitarea şi
distribuirea fizică a produsului către cumpărători, cum ar fi
depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, exploatarea
vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor şi programarea
operațiunilor.
 Marketing şi vânzări. Activități asociate cu distribuția produsului şi
atragerea cumpărătorului, cum ar fi publicitatea, promovarea,
personalul de vânzări, ofertarea, alegerea canalelor, relațiile cu
distribuitorii şi stabilirea prețurilor.
 Service. Activități asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea
sau menținerea valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare,
reparații, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb şi reglare a
produsului.
Fiecare din acest activități poate fi esențială pentru avantajul

concurențial, în funcție de sectorul de activitate şi de domeniu în care
se manifestă. Pentru un distribuitor, logistica intrărilor şi cea a
ieşirilor sunt cele mai importante, pe când pentru o bancă, activitățile
de marketing şi vânzări reprezintă elementul esențial pentru a obține
avantaj concurențial.
Importanța logisticii este diferită de la firmă la firmă. Astfel pentru un
angrosist logistica intrărilor şi cea a ieşirilor sunt cele mai importante
în timp ce pentru un detailist importanța acestor activități este
redusă. În acelaşi timp se constată că influența logisticii diferă, atât
de la firmă la firmă, cât şi de la produs la produs, analizând ponderea
costurilor logistice în volumul vânzărilor. De exemplu cele mai mari
ponderi le întâlnim la materiile prime neprelucrate, (țiței, cărbuni,
produse de carieră şi balastieră etc.) comparativ cu produsele
industriale cu grad înalt de prelucrare, fapt ce determină ca logistica
să fie privită diferit ca importanță în cele două categorii de firme.
1. Ce înțelegeți prin noțiunea de sistem?
2. Descrieți abordarea tehnică (funcțională) a firmei ca sistem?
3. Explicați ce înțelegeți prin abordarea procesuală a firmei ca
sistem?
4. Care sunt procesele firmei conform lui Kaplan şi Norton?
5. Care sunt cele cinci şcoli de gândire referitoare la supply chain
management?
6. Enunțați cele opt procese esențiale ale supply chain-ului
identificate de GSCF (Global Supply Chain Forum).
7. Detaliați evoluția logisticii în cadrul firmei.
8. Din ce este compus lanțul valoric?
9. Ce înțelegeți prin activități primare şi activități de sprijin?
CAPITOLUL IV:
CANALELE DE DISTRIBUȚIE –
COMPONENTĂ A
MANAGEMENTULUI LOGISTICII
Obiective:
 Definirea distribuției, distribuitorului, identificarea funcțiilor
distribuitorului;
 Identificarea criteriilor utilizate în alegerea intermediarilor;
 Identificarea canalelor de distribuție;
 Alegerea canalelor de distribuție;
 Măsurarea performanțelor canalului de distribuție.
4.1. SISTEMUL DE DISTRIBUȚIE ŞI FUNCȚIILE

DISTRIBUȚIEI
Distribuția cuprinde totalitatea activităților realizate de către

producător, cu sau fără ajutorul altor organizații, prin intermediul
cărora un produs (bun material sau serviciu), rezultat al unui proces
de producție, intră în posesia consumatorului sau utilizatorului. Deci
distribuția are rolul de a asigura transferul produselor de la producător
la consumatorul final. Ea creează utilitate de spațiu şi timp prin
intermediul unor activități specifice, care formează obiectul politicii
de distribuție. În coordonatele de spațiu şi timp, se realizează o serie
de operații de vânzare, cumpărare, transport, manipulare, depozitare,
etc., care presupun o serie de fluxuri, care leagă participanții la
procesul de distribuție: producători, intermediari, consumatori
(utilizatori).
Orice sistem de distribuție integrează canalele de distribuție şi
formulele de distribuție într-un ansamblu eficient, realizând derularea
următoarelor fluxuri:
 fluxul negocierilor şi tranzacțiilor;
 fluxul proprietății (titluri de proprietate), transferul succesiv al
acestuia cu ocazia fiecărei vânzări şi cumpărări;
 fluxul informațional, se realizează în ambele sensuri şi se referă la

dimensiunea, structura, rezultatele financiare şi formele de
distribuție;
 fluxul promoțional (mesaje şi mijloace promoționale ce susțin
produsul); fluxul fizic sau operațiile fizice de distribuție;
 fluxul finanțării şi al riscului;
 fluxul plăților (decontărilor).
Distribuția produselor este un proces complex cu o structură eterogenă
şi o diversitate mare de participanți. Are un rol important, pentru că,
în primul rând, finalizează activitățile economice ale firmei care, în
calitate de ofertant, recuperează sub formă bănească mijloacele
investite în producerea şi comercializarea produselor, asigurând şi
realizarea unui profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor
necesare.
Distribuția are rolul de ajustare dintre cerere şi ofertă, ea este în
acest sens creatoare de servicii. Dispersia geografică şi diversitatea
nevoilor consumatorilor, din punct de vedere calitativ (înmulțirea
mărcilor, condiționări, servicii ce însoțesc produsele), contrastează cu
raționalizarea şi concentrarea producătorilor.
Serviciile care însoțesc produsele în procesul de vânzare, impun
intermediarilor să opereze multe transformări. În general, se
consideră trei categorii de transformări care adaugă valoare:
transformări materiale şi fizice. formarea loturilor de livrare,
transportul şi stocarea, (sunt considerate transformări de natură
industrială);
transformări spațiale şi temporale, ele fiind considerate ca
funcții de distribuție propriu zise şi constau în aducerea unui produs în
starea sa de loc, lot, sortiment, termen;
transformări psihologice şi comerciale, care permit
armonizarea dintre starea cererii din amonte şi aval.
Valoarea adăugată produsului în activitățile de distribuție care se
adaugă la costul de fabricație, face obiectul utilizării în timp şi spațiu,
influențând direct costurile totale şi deci profitul firmei.
În timp ce în sistemul de distribuție se adaugă utilitatea de timp şi
spațiu, marketingul, prin celelalte componente ale sale (politica de
preț, promovare, produs), asigură utilitatea posesiunii produselor,
care cuprinde valoarea adăugată a unui produs, prin atragerea
clientului pentru cumpărarea acestui produs.
Distribuția oferă o serie de avantaje. Ea permite diminuarea numărului

de tranzacții şi îmbunătățirea serviciilor către client. Distribuitorii au
posibilitatea să grupeze produsele oferite de mai mulți producători,
realizând economii la costurile totale de distribuție, comparativ cu
situația în care fiecare producător s-ar fi ocupat de distribuția ofertei
sale. Funcția „distribuție” permite şi ameliorarea sortimentului oferit
consumatorului. Loturile oferite de către distribuitori pot fi compuse
din produsele mai multor producători, depăşindu-se astfel restricțiile
de ordin tehnic şi financiar al fiecăruia dintre ei, care limitează
numărul de produse fabricate.
De multe ori producătorii apelează în cadrul sistemului de distribuție
la prestatorii de servicii auxiliare (asigurare, transport, instituții
financiare etc.).
Un distribuitor (intermediar) nu va rezista într-un circuit de distribuție
(constituit din ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui un
produs) decât atât timp cât alți parteneri consideră că acesta exercită
mai bine decât ei sau alți parteneri exteriori circuitului existent,
serviciile la care se angajează.
4.2. INTERMEDIARUL ŞI FUNCȚIILE LUI
Intermediarul este considerat din ce în ce mai mult ca un agent activ

al vânzării, capabil să studieze (sondeze), să stimuleze şi să orienteze
cererea, capabil să facă presiuni asupra ofertei şi să modifice
condițiile de vânzare. La ora actuală asistăm la lărgirea funcțiilor
distribuitorului (intermediarului), ceea ce determină schimbări în
structura şi funcționarea sistemului de distribuție.
Funcțiile distribuitorului (intermediarului) se pot grupa astfel:
 funcții clasice,
 funcții moderne.
Funcțiile clasice sunt următoarele:
 cumpărarea de la producători a produselor cerute de clienți;
 fracționarea loturilor mari, livrate de către producători, în loturi
reduse, conform dorinței şi aşteptărilor consumatorului;
 reunirea într-un loc dat, punctul de vânzare a sortimentului cerut
de către consumatori, asortarea loturilor de produse;
 stocarea produselor la toate nivelele intermediare ale distribuției
până la locurile de vânzare;
 vânzarea către consumatori;
 alte servicii (livrarea la domiciliu, servicii post – vânzare, ordine de

finanțare, informarea consumatorului).
Funcțiile moderne se referă mai mult la îmbunătățirea metodelor
comerciale, şi vizează concepția operațiilor de distribuție. Acestea
sunt:
 distribuția fizică a produselor, logistica (folosirea tehnologiilor
integrate de transport, bazate pe utilizarea mijloacelor de grupaj, pe
automatizarea proceselor de manipulare, raționalizarea metodelor de
stocare etc.)
 tehnici de fracționare, regrupare şi condiționare a produselor
(pachete, ambalaje de protecție, noi forme de ambalaje adaptate
formelor de vânzare prin autoservire etc.)
 promovarea metodelor de vânzare (generalizarea autoservirii,
inclusiv de către angrosişti, utilizarea vânzărilor cu ajutorul
telefonului catalogului şi a trimiterilor prin poştă);
 metode de studiu şi de acțiune comercială cu utilizarea de către
intermediarii însăşi a studiilor de piață, a panelelor, a zonelor
frecventate de aceiaşi clienți, acțiuni de promovare a vânzărilor, de
publicitate, de relații cu publicul, crearea de mărci în numele
distribuitorului, informarea consumatorului;
 utilizarea tehnicilor de gestionare şi exploatare a magazinelor
comerciale, potrivit principiilor de marketing.
La ora actuală, sub influența efectelor conjugate ale concurenței,
manifestate cu intensitate deosebită la fiecare nivel al distribuției, al
progreselor tehnologice care determină diferențieri în calitatea şi
prețul serviciilor, al exprimării din ce în ce mai diversificate şi mai
fine a nevoilor consumatorilor, funcțiile îndeplinite de către firmele
de distribuție s-au modificat în următoarele direcții:
 dimensiunea gamei de servicii, prin apariția aşa ziselor „noi
servicii”, sau oferirea aceluiaşi serviciu la un nivel de calitate şi
eficiență superior;
 definirea unor „arii” de servicii şi oferirea lor consumatorilor,
capabile să ofere o diversificare a acestora în ochii consumatorului, ca
urmare a intensificării concurenței la toate nivelele distribuției;
 perfecționarea organizării şi tehnicilor de gestionare în domeniul
distribuției, promovarea unor structuri şi metode noi de funcționare.
Aceste modificări vizează domeniul distribuției în toată complexitatea
sa, ele nu s-au realizat cu aceeaşi rapiditate în toate formele de
distribuție, ceea ce a determinat abandonarea unora şi redefinirea sau
urgentarea altora. Inerția unor distribuitori a avut drept efect

eliminarea lor de pe piață, în timp ce alți distribuitori, integrând
eforturile de marketing s-au dezvoltat, devenind mai competitivi.
Având în vedere funcțiile distribuitorului, trebuie să arătăm că anumiți
distribuitori se specializează şi preiau puține funcții, pentru a realiza
costuri cât mai scăzute posibil, pe când alții preferă să preia cât mai
multe funcții, respectiv să ofere cât mai multe servicii, justificând
astfel un preț mai mare al cuplului „produs-serviciu”.
Pornind de la funcțiile distribuitorului, respectiv de la funcțiile pe care
şi le atribuie fiecare, se pot negocia marjele de profit între
participanții la sistemul de distribuție, prin intermediul politicilor de
comision.
Necesitatea apelării la intermediari se datorează următoarelor rațiuni.
1. Intermediarii apar în procesele de schimb, deoarece ei pot mări
eficiența procesului, prin crearea utilității de timp, spațiu şi posesie,
ca urmare a reducerii contactelor pe piață. De exemplu, considerăm 3
producători, specializați în fabricația unui produs. şi 10 consumatori
Numărul tranzacțiilor, respectiv numărul contactelor de piață este de
30. În cazul folosirii unui intermediar numărul contractelor de piață
este de 13 (3 x 1 + 1 x 10). Avantajul unei intermedieri devine mult
mai evidentă dacă numărul producătorilor şi consumatorilor creşte. De
exemplu la un număr de 10 producători specializați şi 100 de
consumatori, numărul contactelor de piață este de 1000. În cazul
folosirii a 2 intermediari, numărul contactelor de piață se reduce la
220, cu 78% ceea ce înseamnă şi reducerea costurilor de distribuție a
produselor.
2. Intermediarii pot asigura pentru clienții lor realizarea unor
sortimente complete, în condițiile unor producători eterogeni şi a
omogenității clientului, prin realizarea unor procese de „sortare”.
Procesele de sortare cuprind: aranjarea, ordonarea şi depozitarea
bunurilor eterogene în stocuri separate de produse relativ omogene;
acumularea, stocurilor similare într-un stoc mare omogen, alocarea,
aşezarea produselor omogene în loturi mici, asortarea, asocierea
produselor similare pentru a fi vândute (angrosiştii asociază bunurile
pentru detailişti, iar aceştia din urmă pentru consumatori).
Aranjarea şi acumularea este întâlnită în special la produsele agricole
şi la cele ale industriei extractive, iar alocarea şi asortarea predomină
în comercializarea produselor finite, fabricate, deoarece sortimentele
de bunuri şi servicii cerute de consumatori pot fi mai largi decât
sortimentația realizată de un singur producător. Specializarea dezvoltă

procesul de schimb pentru a reduce costurile de distribuție. Din
această cauză, discrepanța de sortimentație îl determină pe
producător să contracteze intermediari pentru a lua legătura cu
consumatorii, cu efect direct asupra creşterii eficienței distribuției.
3. Intermediarii pot asigura pentru clienții lor vânzarea unor produse
complementare gamei lor de fabricație pentru rentabilizarea rețelelor
de distribuție, când producătorii nu dețin în mod obişnuit această
competență.
4. Folosirea unor canale proprii de distribuție necesită costuri mari de
investiții, cu efecte negative în sporirea costurilor de distribuție.
Alte avantaje ale utilizării unor firme specializate în distribuție, ca
intermediari, sunt identificate de John L. Gottorna (1999). Acestea
sunt următoarele:
 capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost
acceptabil;
 reducerea capitalului alocat în procesul de distribuție;
 mai multă flexibilitate;
 contact mai bun cu clienții;
 creşterea cotei de piață;
 acoperirea mai bună a pieței;
 costuri de operare mai mici, atât pe ansamblu, cât şi în zonele
periferice;
 împărțirea riscurilor implicate de relațiile de afaceri;
 disponibilitatea serviciilor specializate;
 abilitatea de a redistribui resursele de management;
 reducerea riscurilor totale;
 solicitarea procesului de cercetare a pieței etc.
Pe lângă aceste avantaje pot apărea şi dezavantaje care
contracarează într-o anumită măsură aceste avantaje. Acestea sunt:
 pierderea controlului direct asupra produsului;
 lipsa unor informații adecvate pentru verificare şi control;
 reducerea rotației stocurilor;
 creşterea nivelului stocurilor şi a costurilor aferente;
 renunțarea la stabilirea priorităților;
 lipsa de flexibilitate în a răspunde cererilor speciale;
 costuri variabile mai mari;
 cresc costurile datorate pierderilor şi deteriorărilor de produse din
stoc;
 probleme de comunicare cu clienții etc.

Valorificarea mai bună a avantajelor oferite de intermediari şi
contracararea dezavantajelor poate fi realizată printr-un management
eficient şi prin abordarea relațiilor cu aceştia într-un sistem de
parteneriat adecvat, care va îmbunătăți relațiile între organizațiile
care acționează în cadrul canalului de distribuție. Aceasta va însemna
adoptarea conceptului de „marketingul parteneriatului” care îşi
propune sporirea avantajelor partenerilor implicați într-o alianță
liberă. Alianțele presupun coordonarea sau folosirea în comun a
lanțurilor valorii în vederea lărgirii competenței efective a lanțului
valorii fiecărei firme (Michael E.Porter, 2001). Firmele care încheie
alianțe în acest domeniu de activitate pot obține avantaj concurențial
prin executarea activităților de importanță strategică mai ieftin sau
mai bine decât concurenții săi. Aceasta înseamnă înțelegerea nu doar
a lanțului valoric al unei firme, ci şi modul în care firma se încadrează
în sistemul de ansamblu al valorii, respectiv contribuția relativă pe
care o poate aduce la creşterea utilității unui produs sau serviciu
pentru client.
Obiectul parteneriatului în domeniul distribuției poate fi cooperarea
într-o serie de domenii de interes comun, cum ar fi:
 îmbunătățirea imaginii unor intermediari care-i comercializează
produsele;
 proceduri de comandă;
 condiții de comercializare şi acorduri de creditare;
 folosirea de ambalaje speciale şi dimensiunile acestora;
 modularea dimensiunii ambalajelor de transport care să asigure o
utilizare mai bună a capacității mijloacelor de transport şi să uşureze
manipularea şi depozitarea produselor constituite în unități de
încărcătură şi manipulare;
 asistență în vânzare;
 logistică de tipul „just în time” (JIT),
 distribuția comunicațiilor;
 adoptarea unor standarde în servirea clienților;
 publicitate şi promovare comună etc.
Pentru ca parteneriatul să fie eficient, trebuie ca unul din membrii săi
să preia inițiativa pentru a-l dezvolta în acele zone în care se poate
asigura un avantaj competitiv comun. Firma care îşi va asuma rolul de
lider va trebui să aibă experiență în domeniul marketingului şi / sau
cea mai mare putere în cadrul canalului de distribuție.
Parteneriatele în domeniul distribuției permit dezvoltarea unor planuri

integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi programe
comune, cu efecte asupra scăderii costurilor pentru servirea clienților,
creşterii profiturilor şi a satisfacției clienților.
Acordurile de cooperare în cadrul parteneriatelor în domeniul
distribuției implică şi schimburi de informații confidențiale şi
încredere în integritatea firmelor fapt ce impune un management care
să pună accentul pe participare, sprijin şi discreție în derularea
activităților.
4.3. CANALELE DE DISTRIBUȚIE. ELEMENTE

DEFINITORII
Un canal de distribuție, poate fi definit ca un sistem compus din
elemente organizatorice care au responsabilitatea de a asigura
disponibilitatea bunurilor şi serviciilor la nivelul consumatorilor Prin
intermediul canalului de distribuție, se realizează funcțiile „mar-
ketingului pe produs”, care includ: cumpărarea, vânzarea, transportul,
sortarea, finanțarea, asumarea riscurilor pe piață şi colectarea
informațiilor de marketing.
Principalele tipuri de canale de distribuție posibile sunt redate în
figura 4.1.
PRODUCĂTORI
ANGROSIŞTI
1 2 3 4
DEMI ANGROSIŞTI
DETALIŞTI
CONSUMATORI
Figura 4.1. Tipuri de canale de distribuţie

Se disting astfel:
 canal 1 – vânzări directe producător / consumator;
 canal 2 – vânzări cu un singur intermediar,
 canal 3 – vânzări care traversează un circuit format din angrosişti şi
detailişti;
 canal 4 – în care pe lângă angrosişti şi detailişti intervine şi o
treaptă de semi angrosişti (mici angrosişti), în special când rețeaua
detailiştilor este foarte dispersată.
Parametrii care definesc canalele de distribuție, respectiv
dimensiunile acestora sunt:
1. Lungimea canalului, numărul de verigi intermediare prin care
produsele trec de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. În
funcție de această dimensiune deosebim:
 canale directe (producător-consumator);
 canale cu intermediari, scurte sau lungi.
2. Lăţimea canalului, numărul unităților prin care se asigură distri-
buirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvențe) a rutei de
distribuție.
3. Adâncimea canalului, exprimă măsura apropierii distribuitorului de
punctele efective de consum (cel mai adânc canal este acela care
presupune aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului).
4.4. FACTORII CARE DETERMINĂ EVOLUȚIA

CANALELOR DE DISTRIBUȚIE
Canalele de distribuție tipice pentru bunurile de consum şi pentru

bunurile industriale sunt prezentate în fig. 4.2, 4.3, 4.4.
Aceste scheme ale canalelor de distribuție pun în evidență circuitele
produselor şi circuitele informaționale care se desfăşoară în fiecare
canal de distribuție. Se remarcă faptul că circuitele produselor se
realizează numai după declanşarea circuitelor informaționale, care
cuprind nivelul vânzărilor şi rezultatele cercetării de piață fapt ce
ajută producătorii să cunoască mai bine cerințele consumatorilor. Alte
informații se pot referi la: mărimea stocurilor la fiecare nivel de distri-
buție, cerințele serviciului către consumatori, programele de livrări,
destinațiile produselor, mărimea loturilor de livrare etc.
Producător Producător Producător Producător
Comandă prin Magazin

Detalist
poştă propriu
Consumator Consumator Consumator Consumator
Figura 4.2. Alternative de canale de distribuție scurte pentru

bunuri de consum
Producător Producător Producător Producător
Agent de vânzări Reţele ale Reţele ale

sau broker producătorului producătorului
Angrosist Angrosist Angrosist
Detalist Detalist Detalist Detalist
Consumator Consumator Consumator Consumator
Figura 4.3. Alternative de canale lungi pentru bunuri de consum

Producător
Centru de distribuţie Depozite specializate Depozite consolidate
Agenţi de vânzare Agenţi proprii

independenţi de vânzare
Consumatori
Circuitele produselor
Circuitele informaţionale
Figura 4.4. Canale de distribuție pentru produse

industriale
Furnizor
Furnizor
Fabrica 1
Altă fabrica 2
Depozite
Angrosişti Lanţ de magazine Unităţi consumatoare
Detalişti
Consumatori
Circuitele produselor
Circuitele informaţionale
Figura 4.5. Canale de distribuție pentru produse alimentare
În scopul îmbunătățirii profitabilității şi a reducerii riscurilor

producătorii doresc să transfere intermediarilor (angrosişti şi deta-
ilişti) stocuri cât mai mari de produse, iar aceştia din urmă doresc
să-şi asume cât mai puține riscuri şi să lase mai multă responsabilitate
producătorului. Calitatea şi viteza informațiilor permit reducerea
stocurilor de produse la fiecare nivel a canalului de distribuție. Pentru
a fi eficient sistemul informațional producătorii îşi proiectează
propriile canale de comunicații direct cu consumatorii, întrucât se
cunoaşte că problemele legate de produs se manifestă cel mai bine
atunci când produsele ajung la consumatorii finali.
Dacă consumatorii finali au canale de comunicație directe cu firmele
producătoare, există puține şanse de insucces. Producătorii vor fi
informați atât despre defectele produsului, lipsuri în activitatea de
„service” cât şi despre problemele legate de politica promoțională şi
de accesibilitatea produsului pe piață.
Managementul trebuie să coordoneze strategia logistică a firmei cu
celelalte componente ale programului de marketing mix pentru
implementarea cu succes a strategiei generale de marketing. În unele

cazuri, canalele de distribuție existente pot determina tipurile de
produse ce trebuie vândute şi prețurile şi metodele promoționale ale
acestora.
Distribuția fizică a produselor (canalul logistic) şi schimbul legal al
produselor (canalul de tranzacție) ocupă un loc important în succesul
canalului de distribuție.
Referitor la evoluția canalului de distribuție, specialiştii sunt de
părere că atunci când managerii distribuției sunt întrebați referitor la
determinarea structurii canalului de distribuție curent, răspunsurile
tipice sunt următoarele:
 „acest canal a fost folosit atâta timp cât produsul a fost distribuit la
scară națională”;
 „canalele noastre de distribuție nu s-au schimbat niciodată prea
repede, încât eu să sesizez acest lucru”;
 „nu ştiu cu siguranță, dar canalul utilizat acum este cel pe care
l-am utilizat întotdeauna”;
 „canalul curent a evoluat în timp”;
 „schimbările în distribuția fizică au fost determinate de
competiție”,
 „canalul cel mai important al firmei a folosit posibilitățile de
desfacere cu amănuntul propriu campaniei şi această politică a fost
adoptată cu mulți ani în urmă” etc.
Practica curentă pune în evidență lipsa planificării, respectiv luare în
considerare a tuturor alternativelor canalului de distribuție, pentru
negocierea aranjamentelor structurale. Identificarea aranjamentelor
structurale ale canalului de distribuție permite realizarea unor
schimbări structurale care vor avea ca efect creşterea profitabilității.
Chiar dacă a fost selectat cel mai bun canal, schimbările neanticipate
ale mediului pot face necesară reconsiderarea structurii canalelor de
distribuție. Factorii de mediu pot include: schimbările în cerințele
consumatorilor, piețe, produse, situația competiției (concurenței),
mediul economic şi reglementările guvernamentale. Pentru a răspunde
schimbării oricăruia din factorii arătați, conducătorul canalului
(producător, angrosist sau detailist) trebuie să decidă modificarea
canalului existent sau dezvoltarea unui sistem multicanal.
Strategia de canal trebuie să se bazeze pe obiectivele generale şi de
marketing. Obiectivele şi performanțele canalului trebuie să fie
stabilite în termeni operaționali (exemplu. modul de acoperire a
pieței, volumul vânzărilor, formele de vânzare, profitabilitatea,

recuperarea investițiilor etc.). Strategia de canal include decizii
referitoare la: intensitatea distribuției, utilizarea canalelor directe sau
indirecte, serviciile intermediarilor pe fiecare zonă geografică.
O firmă trebuie să-şi proiecteze canalul de distribuție când pătrunde
pe piață cu un nou produs sau când canalele existente nu corespund
obiectivelor de performanță. Proiectarea şi determinarea configurației
canalului de distribuție, ca proces, presupune următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuție;
2. Formularea unei strategii de canal de distribuție;
3. Determinarea alternativelor structurilor de canal de distribuție;
4. Evaluarea alternativelor structurilor de canal de distribuție;
5. Selectarea structurii canalului de distribuție;
6. Determinarea alternativelor pentru membrii individuali ai canalului
de distribuție;
7. Evaluarea şi selectarea membrilor individuali ai canalului de dis-
tribuție;
8. Măsurarea şi evaluarea performanței canalului de distribuție;
9. Evaluarea alternativelor de canal atunci când obiectivele de perfor-
manță nu sunt realizate;
Producătorul, angrosistul sau detailistul trebuie să conducă
procesul de alegere a structurii canalului ținând seama de puterea re-
lativă pe piață (cota de piață) de resursele financiare şi de accesibili-
tatea la membrii canalului de distribuție.
4.5. FUNCȚIILE EXERCITATE LA DIFERITE NIVELE DE

DISTRIBUȚIE
Funcțiile exercitate la diferite nivele ale canalelor de distribuție sunt

următoarele:
 Stocarea (depozitarea) mărfurilor (S);
 Expedierea mărfii către clienți finali (E);
 Efectuarea publicității pentru produs (P);
 Contractul cu clienții finali (C).
Aceste funcții sunt exercitate fie prin intermediul producătorului fie
prin distribuitori. Fiecare nivel de distribuție poate să-şi atribuie
aceste funcții în diferite moduri combinații, după cum urmează:
1 2 3 4 5
0000 C000 CE00 CES0 CESP
0E00 C0S0 CE0P
00S0 C00P C0SP
000P 0ES0 0ESP
0EP0
00SP
Prima situație 0000 corespunde cazului în care nivelul considerat de

distribuție nu are nici o funcție, a doua coloană corespunde situației în
care unui anumit nivel de distribuție îi revine doar o singură funcție. A
treia coloană corespunde situației în care nivelului considerat îi revin
2 funcții, a patra coloană corespunde cazului cu trei funcții, iar a
cincea coloană corespunde situației în care nivelului considerat îi revin
cele patru funcții. Dacă luăm în considerare toate combinațiile
posibile pentru fiecare nivel de distribuție există 16 posibilități de
atribuire a funcțiilor. Dacă considerăm un canal de distribuire cu 3
nivele (producător-angrosist-detailist), există 163 sau 4096 posibilități
de repartiție a funcțiilor între cele trei nivele.
Un exemplu clasic privind repartizarea acestor funcții:
Producător Angrosist Detailist
0E0P 0ES0 C000
Producătorul asigură o parte din distribuția fizică expediția (spre
angrosist) şi publicitatea (pentru clienți sau pentru detailişti).
Angrosistul asigură continuarea expedierii produsului spre detailişti şi
stocarea (depozitarea). Detailistul are ca sarcină principală contractul
cu clienții finali (funcția de stocare la detailist este neglijabilă).
În cazul distribuției prin intermediul marilor magazine, circuitul se
caracterizează astfel:
Producător Angrosist Detailist
0ES0 0000 C0SP
Producătorul realizează expedierea spre marile magazine şi îşi asumă
o parte din funcția de stocare (depozitare). Marile magazine îşi asumă
contactul cu clienții finali, o parte din stocare în depozitele sale
proprii şi a publicității spre marele public.
Un circuit scurt pentru produsele de lux, în care producătorul vinde
direct la o clientelă selecționată de detailişti, poate fi caracterizat
astfel:
Producător Angrosişti Detailişti

0ESP0 000 C000
Acest circuit corespunde şi distribuției produselor de elită.
Circuitul de distribuție ce corespunde unei firme (case) de vânzare
prin poştă este caracterizat astfel.
Producător Angrosist Detailist (Casă de E0S0
0000 vânzare prin poştă)C00P
Sunt firme de vânzare prin poştă care preiau toate cele patru funcții,
producătorul neavând nici o funcție, el se ocupă doar de producție.
La atribuirea funcțiilor diferitelor nivele ale distribuției se va urmări
asigurarea unei concurențe în realizarea acestora, precum şi o
repartizare justă a marjelor de profit între participanți.
4.6. MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUȚIE
Din punctul de vedere al analizei economice, distribuția are ca scop

pentru agenții economici principali, producători şi consumatori, să
maximizeze profiturile lor, respectiv utilitatea lor, delegând anumite
funcții intermediarilor, care le asigură cu un cost mai mic.
Managementul canalelor de distribuție are ca obiect de activitate:
 Selectarea intermediarilor;
 Motivarea intermediarilor;
 Controlul intermediarilor;
 Asigurarea unui sistem eficient de comunicare între producător şi
distribuitor;
 Evaluarea performanțelor distribuitorului;
 Determinarea strategiei firmelor de distribuție;
 Analiza formelor de distribuție.
4.6.1. Selectarea intermediarilor

Procesul de construire a canalelor de distribuție este dificil de
realizat. Multe firme au pierdut piețe importante în comerț datorită
lipsei de abilitate în realizarea unui sistem de distribuție adecvat, res-
pectiv în selectarea intermediarilor.
Fizionomia şi eficiența unui canal de distribuție se află în strânsă
legătură cu numărul, felul şi identitatea intermediarilor care-l alcă-
tuiesc. Mecanismul liber al pieței a creat teren prielnic pentru pro-
liferarea intermediarilor, pentru adâncirea specializării şi diversificării
lor.
Selectarea intermediarilor în cadrul canalelor de distribuție, analiza

tipologică a acestora, presupune gruparea şi clasificarea lor după
anumite criterii, cum ar fi:
1. Natura funcţiilor care alcătuiesc activitatea în cadrul canalului de
distribuție. Unii intermediari vor realiza mai multe funcții (de regulă
angrosiştii), alții se limitează la funcții mai puține, ajungând chiar la o
specializare (agenți, brokeri etc.) în exercitarea unei categorii de
funcții.
2. Locul ocupat în lungimea canalului de distribuţie, împarte
intermediarii în angrosişti şi detailişti (în unele țări se întâlnesc şi o
categorie de mijloc „demiangrosişti” sau „uniangrosişti”). Această
clasificare, cuprinde mai multe tipuri distincte de intermediari, în
cadrul fiecărei categorii. Astfel, în sfera circulației mărfurilor de „en –
gros” distingem: brokeri, case de import; firmă comercială „en gros”.
Unii dintre aceştia sunt specializați în comerț exterior, alții în opera-
țiuni pe piața internă, o parte a angrosiştilor au o specializare mai
îngustă (operațiuni de export, import, de bursă), alții cumulează mai
multe activități operative, la acestea adăugându-se şi specializarea pe
anumite categorii de mărfuri.
În comerțul cu amănuntul există o mare varietate de tipuri de
detailişti specializați pe feluri de mărfuri şi pe forme de comer-
cializare (magazine, case de vânzare prin poştă etc.).
Atât pe piața internă cât şi pe piața internațională au apărut mulți
intermediari cu profil complex, firme comerciale angajate atât pe
piața internă, cât şi pe piețele externe, cu funcții integrate, realizând
deopotrivă comerț cu ridicata şi comerț cu amănuntul.
3. Gradul de independenţă al intermediarilor, este un criteriu
important în formularea politicii de marketing a distribuției. Inter-
mediarul poate lucra în numele lui şi în contul său sau al altuia, poate
dobândi sau nu proprietatea ori posesia mărfii care formează obiectul
tranzacției, poate avea sau nu latitudinea stabilirii prețului, formele şi
condițiile de vânzare, acțiunile publicitare. Este vorba de raporturi
juridice între producător şi distribuitor, prin care aceştia beneficiază,
după caz, de un grad mai scăzut ori mai ridicat de independență unul
față de celălalt, ca şi între distribuitorii plasați în succesiunea fluxului
de mărfuri.
Din aplicarea acestui criteriu, fiind vorba de o multitudine de aspecte
şi deci de un număr mare de combinații posibile între acestea, rezultă
o arie largă de intermediari şi o desfăşurare a lor pe o scară cu mai
multe trepte, sub raportul gradului de independență. Astfel, pe

treptele de jos, care marchează o dependență totală față de alții, se
plasează reprezentanțele şi agențiile producătorilor, ale cumpără-
torilor ori chiar ale unor intermediari (distribuitori) independenți.
Acestea funcționează doar ca oficii de contactare a partenerilor, în
numele celor care îi reprezintă. Tot la acest nivel, dar ca tipuri
distincte, pot fi plasate unitățile cu funcții complexe (angrosişti,
detailişti), cu statut juridic adecvat, dar care patrimonial şi organi-
zatoric aparțin producătorilor. Urmează apoi o mulțime de
comisionari, brokeri, jobberi etc., care sunt simpli mijlocitori, cu o
libertate mare de mişcare, între clienții finali şi vânzători. Cu un grad
ceva mai ridicat de independență se înscriu în continuare, concesio-
narii, remizerii, mandatarii, deşi este vorba de firme independente
juridic, lor le sunt impuse după caz, de producător sau de angrosist
unele condiții de comercializare a produselor, cum ar fi prețul şi
crenelul de piață în care vor activa etc. Mai aproape de nivelul de sus
a scalei de preț vor fi aşezate firmele comerciale cvasiindependente,
este vorba de unități economice distincte, acționând în general
independent, dar care se asociază unele cu altele (centre de aprovi-
zionare, grupuri cooperatiste etc.), pentru a realiza mai eficient unele
operațiuni şi pentru a rezista concurenței. Pe treapta cea mai de sus,
se situează firmele de comerț (angrosiştii şi detailiştii), care sunt
absolut independente față de ceilalți membrii ai canalului de
distribuție (din amonte sau aval) şi realizează funcțiile din segmentul
canalului în care sunt plasați (uneori distribuitorii independenți îşi
subordonează în forme şi grade diferite anumiți intermediari sau
producători).
Pe lângă criteriile arătate, în selecția intermediarilor se va ține seama
şi de alți factori (criterii) cum ar fi: mărimea unităților intermediare,
vechimea lor, prestigiul, zona de acțiune etc.
În selecția unui anumit tip de intermediar se vor lua în considerație,
simultan, toate criteriile care permit o departajare a lor. Un tablou
sintetic al intermediarilor este deosebit de important în analizele de
piață premergătoare stabilirii politicii de distribuție a firmei
producătoare şi mai ales în operaționalizarea ei. Dintre caracteristicile
şi atribuțiile intermediarilor ce vor contura tabloul situației, sintetic,
cele mai importante sunt:
 proprietatea asupra mărfii;
 posesia asupra mărfii;
 gradul de control;
 autoritate în fixarea prețului;
 pe cine reprezintă;
 tipul de mărfuri comercializate;
 contribuția la promovarea produsului;
 informația de piață pe care o asigură.
Serviciile de marketing ale marilor firme producătoare, stabilesc
criterii pentru selectarea intermediarilor şi pentru construirea cana-
lelor de distribuție. Desigur, o problemă importantă este prețul
intermedierii şi funcțiile şi responsabilitățile pe care le transferă
intermediarilor din diferitele canale de distribuție. De exemplu, dacă
firma îşi propune să găsească un agent exclusiv pentru import sau
vânzare pe o anumită piață, construirea canalului nu este dificilă, de
multe ori este tratată chiar ca o operație de rutină. Dacă însă se
merge până la nivelul demiangrosist sau chiar detailist, problemele se
complică foarte mult.
Selectarea viitorilor intermediari trebuie să se bazeze pe studii de
piață şi pe determinarea criteriilor şi standardelor de performanță în
funcție de care se va face evaluarea intermediarilor ce acționează pe
o anumită piață. Lista de criterii ține seama de politica şi strategia de
distribuție, de tipul de intermediari folosiți, de funcțiile pe care le
preiau la diferite nivele de distribuție etc. Aceste criterii trebuie să
acopere multe aspecte printre care: volumul vânzărilor, forța finan-
ciară, capacitatea şi modalitățile de plată, riscul şi natura afacerii.
Pentru selectarea intermediarilor, firmele trebuie să dispună de
informații în acest sens. Acestea pot fi obținute consultând o serie de
surse, cum ar fi: camerele de comerț, principalele publicații comer-
ciale, consultarea altor producători care realizează bunuri similare dar
neconcurențiale, asociații de intermediari, publicații de afaceri, con-
sultanți în managementul afacerilor, respectiv în logistică,
transportatori particulari, case de expediție internațională etc.
Selectarea intermediarilor, după ce aceştia au fost identificați, este o
problemă dificilă, întrucât mulți condiționează un anumit volum de
vânzări, alții au o forță financiară şi capacitate de plată slabă, iar pur
şi simplu alții nu prezintă încredere. Trebuie să ținem seama că mai
ales pe piețele externe producătorul nu este bine cunoscut, iar în
această situație imaginea intermediarului devine imaginea producă-
torului, deci o alegere inadecvată a intermediarului poate crea multe
greutăți producătorului, acesta putând înregistra eşec pe piața

respectivă.
Contractul cu intermediarii se face în următoarea succesiune: o
scrisoare care să cuprindă informații despre produsul oferit şi referiri
la calitățile pe care trebuie să le întrunească distribuitorul, respectiv
funcțiile pe care le poate prelua. Se întocmeşte şi se trimite fiecăruia
dintre viitorii intermediari posibili; urmărirea celor mai bune
răspunsuri pentru a obține informații privind canalele de distribuție,
acoperirea pieței, dimensiunea firmei de intermediere, verificarea
credibilității şi seriozității intermediarului prin luarea de referințe de
la alți clienți şi consumatori ai viitorilor intermediari. Dacă este posibil
se va face o verificare (contact) personală cu viitorii intermediari,
chiar în faza de pretranzacție. Mulți specialişti consideră că
deplasarea şi luarea contactului cu intermediarii şi cu utilizatorii finali
ai produsului este absolut necesară.
După selectarea viitorului intermediar, se va trece la întocmirea în
detaliu a contractului cu acesta. Dacă până în acest moment firma
producătoare s-a aflat în calitatea de cumpărător a serviciilor de
distribuție, acum firma va trece în calitatea de vânzător şi negociator,
încercând să determine intermediarul să distribuie produsele şi să
accepte contractul de distribuție pe care îl preferă firma. Contractele
trebuie să cuprindă în detaliu responsabilitățile specifice
producătorului şi intermediarului precum şi limitele minime de vânzări
la care se angajează intermediarul.
Unele firme cu experiență recomandă ca semnarea contractului să se
facă pentru o perioadă de un an, iar reînnoirea contractului să se facă
numai în cazul în care rezultatele primului an sunt satisfăcătoare.
4.6.2. Motivarea intermediarilor

După selectarea intermediarilor se va elabora un program de
promovare care are rolul de a realiza şi menține un interes ridicat
pentru produsele firmei. O mare parte a bugetului (fondului) de
reclamă trebuie alocat canalului de comunicații, respectiv distribuției
comunicațiilor.
Trebuie să se țină seama că succesul sau insuccesul produselor pe
diferite piețe, dacă acestea sunt accesibile şi de calitate, depinde de
intermediari. Practica a dovedit că la toate nivelele distribuției există
o corelație clară între motivația intermediarului şi volumul vânzărilor.
Tehnicile motivaționale, care pot fi folosite pentru menținerea
interesului intermediarului şi susținerea produsului, se pot grupa în

felul următor: stimulente (recompense) financiare, stimulente psiho-
logice, distribuția comunicațiilor şi informațiile; acordarea de sprijin
din partea firmei, raporturi de parteneriat.
O problemă esențială se referă la recompensa financiară acordată
intermediarilor. Limitele comisioanelor trebuie să țină seama de
dorințele intermediarului şi de situația de pe piață. Ele pot varia în
funcție de volumul vânzărilor şi de nivelul serviciilor oferite.
Atât personalul intermediarului cât şi agenții de vânzări au nevoie şi
de recompense psihologice, de recunoaştere a muncii pe care o fac.
Publicitatea prin firme de mediatizare şi în ziarele locale îi stimulează
şi încurajează pe intermediari.
În toate cazurile firma trebuie să mențină în mod permanent o amplă
comunicare, de obicei în scris, cu toți intermediarii săi. Este
recunoscut faptul că o legătură mai strânsă între producător şi inter-
mediar, bazată pe o comunicare operativă şi eficientă, determină o
performanță mai bună din partea intermediarului, conflicte mai puține
şi relații de muncă foarte bune.
O firmă îşi poate susține intermediarii prin: oferirea unor credite
avantajoase şi informații adecvate despre produs, asistență tehnică şi
„service”. Un astfel de sprijin dă intermediarului încredere în produs.
O atenție considerabilă va trebui acordată stabilirii unei relații strânse
de parteneriat între firmă şi intermediarii săi, respectiv dezvoltarea
alianțelor de tipul „producător-intermediar”. Atât producătorii cât şi
intermediarii doresc ca relațiile dintre ei să fie nonconflictuale, fapt
ce a determinat dezvoltarea relațiilor între aceştia, cu efecte asupra
sporirii profitabilității canalelor de distribuție. Desigur că, în cazul
apariției unor conflicte, acestea vor trebui rezolvate cu multă abili-
tate şi diplomație.
O problemă importantă de care trebuie să țină seama firma
producătoare este renunțarea la intermediari. Acest fapt se impune
fie atunci când intermediarii nu realizează standardele de
performanță promise fie atunci când situația de pe piață se schimbă,
determinând firma să-şi restructureze distribuția şi să încheie relațiile
cu intermediarii sau cu un anumit tip de intermediari. Renunțarea la
intermediari nu este întotdeauna o problemă simplă, întrucât aceştia
se bucură de unele protecții legale. Chiar dacă se renunță la
intermediari, producătorii trebuie să-i despăgubească pe aceştia
pentru investițiile făcute în stabilirea contactelor cu consumatorii şi
crearea unei imagini bune pe piață., pentru produsele acestora. Multe

hotărâri judecătoreşti, în multe țări, stabilesc că despăgubirea
acordată unui intermediar la care s-a renunțat, trebuie să fie egală cu
nivelul comisioanelor percepute în mod obişnuit de către acesta, pe
timp de un an. Aceste restricții de ordin financiar, în cazul renunțării
la intermediari, afectează firmele producătoare, făcând distribuția
foarte dificilă, mai ales pentru firmele care furnizează.
Din această cauză se recomandă ca încheierea contractelor cu
intermediarii să se bazeze pe o informare competentă asupra legis-
lației. Practica a dovedit că cel mai bine pentru producător este să
evite renunțarea la intermediari printr-o atentă selecționare. O
alegere slabă a intermediarului poate afecta sau chiar anula eforturile
de vânzare, în cazul viitoarelor afaceri.
Managementul firmei va trebuie să țină seama că este mult mai dificil
să controlezi distribuitorii independenți decât pe cei care dețin pro-
prietatea (vânzători angajați de societate). Distribuitorul independent
îşi concentrează serviciile atât pentru clienții săi cât şi pentru
producător. El este mai puțin interesat de a-şi asimila tehnicitatea
produsului fabricat de un producător.
Pentru a motiva distribuitorii independenți, trebuie bine înțelese
psihologia şi comportamentul lor. Referitor la acest aspect Philip
Mc.Vey, propune patru aspecte de care trebuie să se țină seama:
 distribuitorul nu este o verigă într-un lanț sudat al unui producător
şi la întreaga sa dispoziție, el constituie mai degrabă o piață
independentă;
 distribuitorul este mai mult un agent de cumpărare pentru clientul
său decât un agent de vânzare pentru furnizorul său (producător);
 distribuitorul caută să utilizeze produsul unui producător, pentru el,
incluzându-l în acel asortiment dorit de clientul său. Eforturile sale de
vânzare sunt orientate pentru vânzarea „ansamblului”, în primul rând
şi mai puțin pentru vânzarea unui anumit articol (obiect) din acel
„ansamblu”,
 distribuitorii nu sunt direct interesați în elaborarea unui set de
informații privind vânzările, pentru producători. În general, infor-
mațiile oferite producătorilor sunt incomplete.
Toată arta este de a ajunge să motivezi bine distribuitorii, fără a le da
nici un avantaj din ceea ce face concurența.
4.6.3. Controlul intermediarilor

Lungimea uneori foarte mare a canalelor de distribuție face controlul
intermediarilor foarte dificil, pentru a elimina această dificultate.
Unele firme producătoare înființează propriile lor sisteme de
distribuție sau recurg la distribuția exclusivă, în efortul de a menține
un control eficient asupra canalului de distribuție şi a intermediarilor.
Pentru a asigura controlul distribuției, firmele producătoare vor trebui
să definească obiective comune, cât mai explicit, şi să stabilească
standarde de performanță pentru serviciile oferite de intermediari.
Standardele de performanță vor trebui să includă. volumul vânzărilor,
acoperirea pieței, repartizarea marjei de profit, bilanțul zonal,
stabilitatea prețului, calitatea publicității. Cu cât aceste standarde
sunt mai bine definite, particularizate, cu atât mai uşor se poate
urmări şi controla distribuția.
În business-ul internațional se practică atât controlul asupra sistemului
(canalului) de distribuție cât şi asupra intermediarilor.
Controlul asupra sistemului de distribuție îşi propune să descopere
actele de competiție „neloială”, ca urmare a îndrumării produselor pe
alte piețe decât cele convenite. Aceste acțiuni pot intra în conflict
direct cu contractele exclusive, încheiate cu distribuitorii din alte țări,
având ca efect deteriorarea relațiilor producătorului cu sistemele de
distribuție. Controlul sistemului de distribuție are în vedere şi modul
în care se repartizează funcțiile la diferitele nivele ale canalului de
distribuție, modul cum acesta afectează profitabilitatea canalului.
Alt tip de control este cel efectuat la nivelul intermediarilor. Atunci
când este posibil, firma va trebui să controleze activitățile
intermediarului referitor la: volumul de vânzări, acoperirea pieței,
nivelul serviciilor oferite, prețurile, publicitatea şi reclamă, moda-
litățile de plată şi chiar profitul. Nu toate nivelele unui canal de
distribuție pot fi controlate în aceiaşi măsură sau prin aceleaşi
metode, dar rapoartele de analiză (bilanțurile) şi vizitele personale
din partea firmei producătoare, pot fi eficiente în organizarea şi
desfăşurarea activităților intermediarilor la orice nivel al canalului.
Atunci când controlul nu îşi atinge scopul, iar interesele majore ale
firmei nu sunt realizate, trebuie să se renunțe la intermediar, chiar
dacă acest lucru este neplăcut şi costisitor.
4.6.4. Comunicarea între producători şi distribuitori.

Ridică întotdeauna probleme, ea se realizează rapid şi eficient de la
producători la distribuitori, dar lent şi incomplet pe circuitul invers.
4.6.5. Evaluarea performanțelor distribuitorilor

Managementul firmei trebuie să definească foarte exact şi de comun
acord, performanțele aşteptate de la un distribuitor pentru a realiza o
cooperare eficientă. Un indicator important, ce reflectă relația celor
doi (producător, distribuitor) este volumul vânzărilor la care se adaugă
marja de profit şi nivelul serviciilor către clienți asigurat, în cadrul
canalului de distribuție. A.I.El-Ansary, propune măsurarea
productivității canalului de distribuție prin intermediul a patru
concepte. eficacitatea, în raport cu aşteptările consumatorului,
echitatea, capacitatea canalului de distribuție de a servi în aceleaşi
condiții pe toți consumatorii; eficiența financiară, sau rentabilitatea
activelor; eficiența canalului de distribuție (raportul între prestația
canalului şi mijloacele utilizate).
4.6.6. Determinarea strategiei firmelor de distribuție

Se realizează în concordanță cu obiectivele pur manageriale, în scopul
cooperării între membrii canalului şi eliminării stărilor posibile de
conflict dintre aceştia.
4.6.7. Analiza şi alegerea formelor de distribuție

La acelaşi nivel al canalului de distribuție, ținând seama de nivelul
serviciilor către consumator, alegerea formelor de distribuție depinde
de:
 marja de profit practicată;
 asortiment;
 ciclul de viață al produsului etc.
Formele de distribuție adoptate sunt o rezultantă a combinațiilor de
preferințe ale consumatorului „preț – serviciu – sortiment – calitate –
tehnică de vânzare”.
4.7. STRUCTURA CANALELOR DE DISTRIBUȚIE
Structura unui canal de distribuție este determinată de funcțiile

specifice care sunt îndeplinite de diferiți intermediari. Unele unități
organizatorice din cadrul canalului de distribuție, realizează funcții
singulare (transportul, depozitarea etc.), alții, cum ar fi angrosiştii,
realizează funcții multiple (expediție + transport + depozitare sau
reclamă + contactul cu clienții etc.).
Structura canalului de distribuție influențează: controlul
performanțelor în realizarea funcțiilor, viteza de comunicare şi livrare
a produselor, costul operațiilor fizice care compun distribuția.
Astfel putem arăta că un canal direct de distribuție producător –
consumator (utilizator) oferă posibilitatea managementului de a
controla eficient funcțiile de marketing în domeniul distribuției, dar
costurile de distribuție sunt cele mai mari, ceea ce determină firma
producătoare să folosească acest canal în cazul unui volum mare de
vânzări sau la o concentrare a acestora pe un segment de piață.
În cazul folosirii canalelor indirecte, instituțiile sau agenții externi
(angrosişti, detailişti) îşi asumă mai multe riscuri, dar producătorul
realizează un profit mai mic. Structura canalelor de distribuție este
influențată de: caracteristicile clienților, caracteristicile produselor,
caracteristicile intermediarilor, caracteristicile concurenței
(competiției), şi caracteristicile firmei producătoare. Ca factori
adiționali sunt. factorii tehnologici, culturali, sociali, politici.
În general se consideră că nu există o structură perfectă a canalului de
distribuție valabilă pentru toate firmele producătoare de produse
similare. Managementul firmei trebuie să determine structura
canalului de distribuție ținând seama de trăsăturile specifice ale
firmei, de obiectivele de marketing, de punctele tari şi slabe ale
firmei şi de infrastructura proprie de fabricație şi depozitare. Dacă
firma abordează mai multe segmente de piață, managementul
acesteia va trebui să dezvolte canale multiple pentru a servi eficient
aceste piețe, respectiv un circuit de distribuție adecvat. Circuitul de
distribuție, pentru o categorie de produse, este construit din
ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui acest produs. Exemplu:
un circuit de distribuție pentru jucării va cuprinde. vânzarea directă
(canal direct), centre de cumpărare – hipermagazine, angrosişti,
detailişti.
Abordarea structurii canalelor de distribuție, respectiv al factorilor

care îl influențează este diferită. Dintre diversele modalități de
abordare a structurii canalelor de distribuție cele mai importante
sunt:
 structura canalului de distribuție este o funcție a ciclului de viață al
produselor, sistemelor logistice şi canalelor efective de comunicații,
 structura canalelor de distribuție este o funcție a caracteristicilor
produselor;
 structura canalelor de distribuție este abordată în relația directă cu
mărimea firmei,
 structura canalelor de distribuție se bazează pe conceptele de
amânare şi speculație.
Cea mai detailată teorie a structurii canalelor de distribuție a fost
realizată de L.P.Bucklin (1966). El a pornit de la faptul că obiectivul
oricărui canal de distribuție este satisfacerea cerințelor
consumatorilor, luând în considerare şi rezultatele sale (mărimea
lotului, livrarea la timp şi piață descentralizată, la un cost minim).
Consumatorii determină structura canalului prin cumpărarea
combinată a bunurilor şi serviciilor ce li se oferă. Teoria lui Bucklin se
bazează pe conceptele de amânare şi speculație. Costurile pot fi
reduse prin: amânarea schimbărilor de formă şi de identitate a
produsului până la ultimul nivel a procesului de marketing şi prin
amânare (întârziere) în constituirea stocurilor (în acest caz riscul şi
incertitudinea creşte, iar produsul devine diferențiat) Amânarea
determină reducerea costurilor, deoarece apropie procesul de
fabricație de momentul vânzării, când cererea este mai uşor de
estimat, reducând costurile de risc şi incertitudine. Costurile de
distribuție pot fi reduse prin „sortarea” produselor în loturi mari.
Firmele pot folosi amânarea pentru a transfera riscurile vânzării
bunurilor fabricate de la o firmă la alta. Un producător poate refuza să
producă înainte de primirea comenzilor ferme, un intermediar poate
deci să cumpere de la un vânzător ce îi oferă o livrare rapidă sau să
cumpere numai atunci când vânzarea se va realiza, iar consumatorii
pot pretinde să cumpere de la vânzătorii care au produsele în stoc.
Poate cele mai bun exemplu de amânare este aşa numita „amestecare
a nuanțelor” la nivelul comerțului cu amănuntul. În loc să prognozeze
cu exactitate „culorile” pe care consumatorii le doresc (le vor
cumpăra), detailistul „prepară” orice „culoare” pe care cumpărătorul
doreşte să o cumpere în momentul vânzării.
Speculația este inversa amânării, distribuitorul poate să accepte acele

schimbări în forma şi expediția bunurilor care trebuie realizate, în
momentul cel mai devreme posibil, constituind stocuri şi beneficiind
de reduceri de preț. În acest caz, un intermediar (distribuitor) mai
bine îşi asumă riscul decât să-l transfere. Speculația poate contribui la
reducerea costurilor de producție, a costurilor determinate de
plasarea de comenzi mari, etc. Existența stocurilor speculative poate
fi acceptată de un canal indirect, dacă intermediarul care preia riscul
are cheltuieli cu stocurile mai mici decât producătorul. Costurile de
distribuție pot fi reduse, în primul rând la canalele directe, unde avem
de-a face cu stocuri nespeculative.
Configurația canalului de distribuție, potrivit lui B. Mollen (1977)
trebuie să țină seama de următoarele aspecte, considerate secundare,
dar care derivă din teoria amânării şi speculației: – un producător va
transfera o serie de funcții ale distribuției către un intermediar, dacă
acesta din urmă le poate realiza mai eficient; – orice schimbare în
structura canalului de distribuție trebuie să aducă economii în mod
continuu; – dacă un producător este mai eficient pe o anumită piață,
acesta îşi va îndeplini singur funcția de studiere a pieței. Dacă pe altă
piață intermediarul este mai eficient, i se va transfera acestuia
funcția. Dacă nu se realizează economii prin creşterea ariei pieței,
este recomandat ca mai multe firme să folosească acelaşi canal de
distribuție.
Factorii adiționali ce influențează structura canalului de distribuție
sunt următorii: factori tehnologici, culturali; sociali şi politici; factori
fizici (geografici). aria pieței, localizarea clienților şi a centrelor de
producție; concentrarea populației; legi locale şi statale; variabilele
sociale şi de mediu.
În concluzie pentru afirma că analiza canalelor de distribuție trebuie
să pună accentul şi pe conceptele de „puterea distribuitorilor”,
cooperarea sau conflictul dintre membrii canalului de distribuție şi de
asemenea pe conceptele operaționale de management, cum ar fi:
rentabilitatea investițiilor de capital, volumul vânzărilor, poziția pe
piață etc. Aceste analize aşa-zise „manageriale”, iau în considerare
sistemul obiectivelor firmei, strategiile producătorilor, a altor membri
ai canalului de distribuție, reacțiile consumatorilor (a pieței).
4.8. ALEGEREA ŞI UTILIZAREA CANALELOR DE

DISTRIBUȚIE
Alegerea canalelor de distribuție se bazează pe trei teorii:

 prima porneşte de la rolul distribuitorului, rol determinat de către
producător;
 altă teorie integrează rolul unor variabile economice, cum ar fi:
cererea, costurile distribuției, profit etc.;
 a treia teorie integrează obiectivele firmelor de distribuție.
Distribuitorii, ca agenți activi pot declanşa activități ce permit
evoluția canalului.
Elementele de bază care condiționează alegerea canalelor de
distribuție sunt următoarele:
1. Caracteristicile clienţilor. Când numărul clienților finali este mare
este convenabil a se recurge la circuite lungi (indirecte). Acest lucru
este valabil şi în cazul unei dispersii geografice mari a clienților şi
pentru cazurile în care frecvența de cumpărare a clienților finali este
mare.
Canalul selectat determină costul realizării unui nivel acceptat al
serviciului către consumator. Serviciul către consumatori este un
subiect complex, o componentă a programului de marketing, el poate
fi folosit pentru a diferenția produsul sau a influența prețul pieței. El
poate fi apreciat pornind de la nivelul de accesibilitate a produsului;
viteza şi consistența ciclului de comandă al consumatorului; şi
comunicațiile dintre vânzător şi consumatori.
2. Caracteristicile produselor. Alegerea, respectiv adoptarea structurii
unui canal de distribuție va trebui să țină seama de caracteristicile
produsului, cum ar fi. valoarea, gradul de tehnicitate, gradul de
acceptabilitatea pe piață, gradul de substituire, volumul produsului,
perisabilitatea, gradul de concentrare al pieței, amploarea şi
profunzimea liniei de produs.
a) Valoarea. Produsele cu un cost unitar ridicat necesită o investiție
mare pentru stocare. Producătorii cu resurse limitate transferă de
obicei o parte din riscuri intermediarilor disponibili. În asemenea
cazuri, ponderea mare a acestor cheltuieli determină alegerea unor
canale directe de distribuție. În cazul valorii unitare reduse a
produselor se alege de obicei canalul indirect, exceptând cazul când
volumul vânzărilor este suficient de mare pentru a suporta cheltuielile
ocazionate de folosirea canalelor directe (în general se foloseşte

distribuția intensivă).
Valoarea produselor influențează de asemenea deciziile de alegere a
tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare. În general
produsele cu valoare unitară mică pot fi transportate pe cale ferată şi
apă, pot fi depozitate, în timp ce produsele cu valoare unitară mare
pot folosi cu succes transportul aerian, pentru a minimiza cheltuielile
de tranzit şi manipulare, prin depozitarea lor în depozite centrale de
distribuire.
b) Tehnicitatea. Produsele de înaltă tehnicitate impun folosirea, în
general, a canalelor directe şi politici de distribuire selectivă sau
exclusivă, întrucât impun folosirea unor vânzători specializați, cu o
calificare adecvată.
c) Acceptabilitatea pe piață determină mărimea efortului cerut pentru
vânzare. În cazul noilor produse pentru care se face o reclamă
semnificativă, acceptabilitatea pe piață este mare, iar intermediarii
vor dori să vândă produsul. Dacă noile produse au un grad redus de
acceptabilitatea pe piață şi o probabilitate mică de identificare,
atunci se va recurge la o „agresivitate” în vânzarea acestora la fiecare
nivel al canalului. Dacă intermediarul nu este de acord să susțină linia,
atunci producătorul trebuie să recurgă la agenți de vânzare sau la
detailişti, folosind canale scurte, directe.
d) Substituirea. Substituibilitatea produselor este redusă la produsele
uzuale (de conveniență) şi ridicată la bunurile speciale. Când
preferința este mică, produsul este substituibil şi este necesară
distribuția intensivă. Pentru a câştiga mai mult sprijin din partea
intermediarilor (angrosişti sau detailişti), producătorul poate oferi
marje de profit mai mari decât cele „normale” pentru vânzarea
produselor speciale. Distribuția exclusivă sau selectivă este reco-
mandată în acest caz, respectiv utilizarea canalelor scurte
(producător-detailist).
e) Volumul. În general produsele cu valoare mică şi greutate ridicată
sunt restricționate pe piețe. Aceste produse necesită de obicei multă
îndemânare la manipulare, ceea ce determină folosirea unor canale
scurte (care evită manipulările).
f) Perisabilitatea. Se referă la determinarea fizică sau învechirea,
demodarea produsului, cauzate de schimbarea modalităților de
cumpărare a clienților şi de tehnologia de transport – manipulare şi
depozitare. Produsele perisabile sunt vândute de obicei printr-o bază
directă (canal scurt), pentru a reduce timpul de livrare şi pierderile

potențiale ale stocării.
g) Concentrarea pieţei. Când piața este concentrată pe o arie
geografică, canalele directe pot fi cele mai eficiente. Când piețele
sunt dispersate este necesară specializarea intermediarilor, respectiv
folosirea unor agenți de desfacere pentru produsele care fac obiectul
vânzării pe acestea.
h) Sezonalitatea. Anumite grupe de produse ating apogeul în volumul
vânzărilor în anumite perioade ale anului (jucării pentru sărbătorile de
iarnă), altele, cum ar fi materiile prime vegetale şi fructele, sunt
accesibile numai în anumite perioade specifice. Toate acestea implică
stocarea. Producătorii trebuie să investească în depozite sau să
apeleze la intermediari care să realizeze funcția de stocare
(producătorii pot oferi reduceri de prețuri în sezon pentru angrosiştii
sau detailiştii care acceptă o livrare timpurie).
i) Amploarea şi profunzimea liniei de produs, influențează structura
canalului. Un producător de bunuri cu valoarea unitară mică, poate
folosi distribuția intensivă cu vânzări directe dacă linia produsului este
suficient de amplă pentru a permite un volum relativ mare de vânzări.
În cazul în care linia de produs este limitată va folosi canalele
indirecte pentru a realiza acoperirea pieței la un cost rezonabil.
3. Caracteristicile intermediarilor
Angrosiştii fac posibilă eficientizarea utilității de posesie, de timp şi
spațiu. Ei se justifică din punct de vedere economic pentru că
îmbunătățesc realizarea distribuției, realizează asortări de bunuri şi
finanțează detailiştii şi consumatorii industriali (utilizatorii).
Puterea financiară a angrosiştilor şi detailiştilor determină numărul
funcțiunilor de marketing pe care le îndeplinesc. Fiecare funcțiune
reprezintă o oportunitate de profit precum şi un cost şi un risc asociat.
Prezența sau absența altor firme ce oferă servicii asemănătoare
influențează puterea pe piață a angrosiştilor individuali.
Detailiştii există în canalul de distribuție atunci când pot furniza
sortimentul de produse convenit la un preț accesibil, potrivit
preferințelor consumatorului. Posibilitățile financiare şi mărimea
detailistului determină gradul de influență asupra celorlalți membri ai
canalului de distribuție.
În general, produsele industriale de înaltă tehnicitate impun folosirea
intermediarilor specializați. Lipsa de pricepere a intermediarilor poate
avea efecte negative asupra volumului vânzărilor şi deci asupra

mărimii profitului.
Pornind de la cerințele consumatorului şi de la tipul de distribuție
determinată, managementul firmei va trebui să selecteze
intermediarii. Folosirea pe scară largă a comercializărilor diversi-
ficate, respectiv a canalelor de distribuție netradiționale, face această
sarcină destul de dificilă (exemplu. magazine alimentare care vând şi
produse nealimentare). Alți factori pot diminua accesibilitatea inter-
mediarilor la un canal de distribuție, cum ar fi:
 resursele financiare limitate ale unor intermediari;
 nevoia de facilități specializate;
 condiția de acoperire a pieței;
 liniile de produs;
 gradul de susținere al produsului;
 posibilitățile logistice;
 abilitatea în afaceri a intermediarilor.
4. Caracteristicile concurenţei determină pe unii producători să aibă
în vedere canalele de distribuție ale principalilor concurenți.
5. Caracteristicile firmei producătoare.
Un producător cu putere pe piață poate folosi intermediarii în mod
profitabil, respectiv un circuit lung, în timp ce un mic producător,
dintr-un domeniu puțin cunoscut, întâmpină dificultăți în distribuirea
mărfurilor directe la detailişti pentru vânzare. Resursele financiare
determină abilitatea producătorului în îndeplinirea funcțiilor de
marketing. Pentru un producător mic, costul unui canal direct poate fi
prohibitiv, el implică cheltuieli fixe mari şi cheltuieli variabile mici, în
timp ce un circuit lung implică cheltuieli fixe mici şi cheltuieli
variabile mari.
4.9. DECIZIILE ÎN ALEGEREA SISTEMULUI DE

DISTRIBUȚIE
Serviciile de marketing trebuie să acționeze de o asemenea manieră,

încât bunurile să ajungă în mâinile consumatorilor, ele trebuie să
aleagă între o distribuție directă fără intermediari, sau apelarea la
intermediari, pentru o parte sau pentru întregul volum de produse ce
vor fi vândute.
Circuitul de distribuție, respectiv canalele de distribuție din

componența sa, diferă în funcție de: dimensiunea pieței, competiție,
intermediarii de distribuție disponibili etc.
Elementele definitorii ale procesului decizional în alegerea sistemului
de distribuție adecvat trebuie să includă:
 activitățile de distribuție preluate de intermediari, obligațiile
acestora, eficiența cu care sunt executate;
 prețul serviciilor de intermediere, disponibilitatea;
 întinderea şi eficiența controlului exercitat de către
producător asupra activităților preluate de către intermediari.
Cu toate că strategia globală de marketing a firmei încorporează
obiectivele de profit ale acesteia pe termen scurt, mediu şi lung, se
consideră că strategia de distribuție ca şi componentă a strategiei de
marketing are elemente specifice. Acestea sunt următoarele: cost,
capital, control, acoperire (coverage), caracter, continuitate.
Pentru realizarea strategiei de distribuție, care presupune alegerea
sau proiectarea circuitului de distribuție, respectiv a canalelor de
distribuție, vor trebui luate în considerare cele şase elemente:
1. Costul. Se întâlnesc două tipuri de costuri ale circuitului de
distribuție. capitalul sau costul investiției pentru dezvoltare şi chel-
tuielile (costurile) de exploatare şi menținere a canalelor de
distribuție. Acest cost de exploatare şi menținere se poate exprima
sub forma unor cheltuieli de menținere a forței de vânzare a firmei
sau sub forma sporurilor sau comisioanelor oferite diferiților inter-
mediari. Ele reprezintă ponderea cea mai mare şi se determină ca
diferență între prețul de fabrică al bunurilor şi prețul pe care clientul
final îl plăteşte pentru produs. Costurile de intermediere includ.
transportul, depozitarea, manipularea, circuitul documentelor,
folosirea creditului, reprezentarea vânzărilor, negocieri etc.
Multe firme ar putea realiza economii, dacă ar alege canale de
distribuție cu cheltuieli reduse, prin asumarea funcțiilor interme-
diarilor, dar vor fi obligate să-şi restructureze sau să proiecteze noi
canale de distribuție dacă economiile sperate nu se vor realiza.
Multe exemple demonstrează că apelarea la intermediari este
profitabilă. Un studiu de caz, referitor la o firmă producătoare de
bunuri de larg consum, care vinde pe piața (internațională) arată că
din variantele posibile de canale de distribuție, care includ vânzările
în afiliere, cea mai eficientă este vânzarea directă la distribuitorul din
țară, iar cea mai puțin profitabilă este vânzarea directă (exportul
direct) către clienți.
În contrast cu vechile convingeri, potrivit cărora intermediarii se pot
elimina, dar nu se pot înlătura (nu se poate face abstracție), funcțiile
şi costul acestora trebuie să permită realizarea de economii la
costurile de distribuție. În multe cazuri, serviciile de marketing pot
descoperi că există posibilități de reducere a costurilor, folosind
canale de distribuție mai scurte.
Se constată însă şi un fenomen invers. Multe firme obişnuite să
folosească propriile forțe pentru vânzare pe piețele interne de mare
volum, au descoperit că trebuie să-şi lungească canalele de distribuție
pentru a menține costurile la nivelul unor piețe externe.
2. Referitor la necesarul de capital, putem să arătăm că implicațiile
financiare ale politicii de distribuție sunt deseori scăpate din vedere.
Elementele ce trebuie avute în vedere sunt: necesarul de capital şi
modelele „cash-flow”, asociate unui anumit tip de intermediar.
Investiția maximă este de obicei necesară, fie la înființarea firmei fie
atunci când aceasta îşi stabileşte propriile sale circuite de distribuție,
propriile forțe de vânzare. Folosirea distribuitorilor (intermediarilor)
poate micşora investiția cash, dar producătorii furnizează de obicei
stocul inițial în regim de consignație, împrumut, sub cuvânt de onoare
sau altă modalitate. Folosirea intermediarilor poate să nu necesite
investiții din partea firmei, dar uneori ei sunt subvenționați în
perioada de început. Agenții comerciali nu furnizează nici un
„cash-flow” producătorului până când tranzacțiile cu ultimul
cumpărător nu s-au încheiat. Distribuitorii şi dealerii (comercianții cu
amănuntul) furnizează „cash-flow-ul” imediat ce au achiziționat
produsele.
3. Controlul. Întreprinderile se implică adesea puternic în distribuția
propriilor bunuri pentru a-şi îmbunătăți controlul asupra rezultatelor
de marketing. Este general acceptată ideea că propriile forțe de
vânzare, ale producătorului, permit un control maxim, chiar dacă se
înregistrează costuri suplimentare.
Fiecare decizie privind alegerea canalelor de distribuție, respectiv
fiecare intermediar, prezintă un anumit grad de susceptibilitate
(nesiguranță) ce trebuie controlat. Pe măsură ce canalele de
distribuție se lungesc, capacitatea de a controla prețul, volumul,
metodele promoționale şi ieşirile (vânzările) se diminuează.
Multe firme exclud orice încercare de a controla destinația finală a

produselor lor, ele se mulțumesc cu plasarea produselor la
intermediari, care le comercializează pe diferite piețe. Aceste firme
nu cunosc consumatorii finali şi cerințele piețelor, ceea ce conduce la
efecte negative pe termen mediu şi lung asupra afacerilor.
4. Acoperire. Un element important al deciziei de distribuție este
acoperirea pieței (full-market) care implică stabilirea volumului optim
de vânzări ce pot fi realizate pe fiecare piață, asigurarea unui
segment de piață sigur; realizarea unei penetrări sigure a pieței.
Acoperirea poate fi evaluată geografic, ținând seama de multitudinea
segmentelor de piață. O acoperire adecvată poate presupune
schimbări semnificative în sistemul de distribuție, care este diferit pe
zone geografice, țări şi în perioade diferite. Este greu să se realizeze
acoperirea în acelaşi timp atât a piețelor mari, zonelor dezvoltate, cât
şi a piețelor mici, dispersate, în primul caz din cauza competiției
acerbe, iar în al doilea caz din cauza canalelor de distribuție
inadecvate (ineficiente şi greu de controlat).
Multe firme nu încearcă acoperirea totală (full-market) a pieței,
căutând să penetreze în mod semnificativ zonele intens populate. În
unele țări, două sau trei oraşe constituie majoritatea puterii naționale
de cumpărare (exemplu: în Japonia 60% din populație locuieşte în zona
comercială Tokyo-Nagoya-Osaka, ale cărei funcții principale sunt cele
ale unui oraş gigant).
De asemenea, acoperirea include şi conceptul de reprezentare totală,
cuprinzând toate segmentele de piață pe care firma doreşte să vândă.
Uneori, distribuitorii folosesc cele mai rentabile segmente de piață,
neglijând sau refuzând chiar să comercializeze alte produse pe care
producătorul vrea să le pună în valoare sau să penetreze pe alte
segmente de piață. De multe ori o firmă, pentru a realiza o acoperire
totală, trebuie să utilizeze o gamă largă de intermediari, folosind
toate canalele de distribuție, dacă este cazul.
5. Caracter (specificitate). Tipul de canal de distribuție ales (selectat)
trebuie să corespundă cu specificul firmei şi piețelor pe care se fac
vânzările. Anumite caracteristici ale produselor, adesea luate în
considerare cu prioritate, cum ar fi: perisabilitatea, volumul, comple-
xitatea, valoarea, determină metodele şi circuitul de distribuție ales.
A ține seama, în acelaşi timp, atât de caracteristicile producătorului
cât şi de cele ale intermediarilor este o problemă dificilă, îmbinarea
uneori a celor două „caractere” este atât de dificilă încât este mai
uşor să renunți la piețe decât să renunți la unele „principii” care ar

realiza acordul celor doi. În multe cazuri folosirea exclusivă a
canalului local de distribuție a avut consecințe nefavorabile asupra
sistemului de distribuție. Conducătorii circuitului de distribuție trebuie
să accepte ideea că modelele canalelor se schimbă, pentru a realiza o
corelare eficace între membrii canalului. Marea Britanie, de exemplu,
a simbolizat distribuția bazată pe tipuri specializate de intermediari:
angrosişti, detailişti, care au lucrat în limitele (perimetrul) zonelor
specializate pe produs. Firma care neglijează dezvoltarea service-ului
propriu, sau îl desconsideră, poate descoperi că a pierdut mari
segmente din piața proprie, deoarece canalele de distribuție nu
reflectă specificul pieței.
6. Continuitatea. Canalele de distribuție pun de cele mai multe ori
probleme de lungime. Cele mai multe firme de agenți de intermedieri
tind să fie de dimensiuni mici. Când una se retrage sau îşi depăşeşte
limitele atribuțiilor sale, firma producătoare poate să-şi piardă
distribuția, respectiv vânzările în acea zonă. Angrosiştii şi mai ales
detailiştii nu dau dovadă întotdeauna de continuitate, în cadrul
canalelor de distribuție. Cei mai mulți intermediari au puțină
încredere în vânzătorii lor. Aceştia comercializează produsele în „peri-
oada bună”, atunci când afacerea aduce bani (profit), dar le retrag
imediat ce aceste produse nu reuşesc să fie vândute în timpul
sezonului sau anului. Distribuitorii sunt cei mai loiali intermediari, dar
chiar şi cu aceştia producătorii trebuie să încerce să construiască
puncte de sprijin (încredere) în avalul circuitului de distribuție pentru
a evita ca intermediarii să le trădeze interesele în favoarea altor
întreprinderi sau altor stimulente.
O condiție esențială pentru eficiența distribuției este ca circuitul de
distribuție să se caracterizeze prin continuitate, din acest motiv multe
firme caută să-ți creeze şi dezvolte propriile organizații de control ale
distribuției.
Deciziile de marketing pornind de la elementele sale definitorii, se
concretizează în marile întreprinderi internaționale de comerț în
modele de distribuție. Alegerea modelelor de distribuție cu care se va
confrunta întreprinderea în „lumea piețelor” o obligă la utilizarea
intermediarilor atunci când îşi elaborează propria strategie de
distribuție, atât pe piață internă cât şi pe cea externă. Structura
canalelor de distribuție utilizate pe piață internă şi externă seamănă
în multe cazuri, dar a le considera identice sau similare este o
greşeală. Generalizarea modelelor interne de distribuție ale diferitelor

țări este considerată de specialişti la fel de dificilă ca şi generalizarea
obiceiurilor unui segment din populație, pe întreg globul.
Cu toate că există anumite modele de distribuție asemănătoare, cu
multe similitudini, structura canalelor de distribuție nu este aceeaşi în
întreaga lume. De exemplu, metodele de marketing şi modelele de
distribuție, „luate de bune” în SUA sunt rare în alte țări. O problemă
generală, întâlnită în multe țări, se referă la dimensiunile
intermediarilor. Se constată că aceştia sunt ori foarte puternici şi
influenți, ori foarte mici. Angrosiştii de talie medie şi detailiştii nu pot
supraviețui la unul din cele două nivele, în multe țări.
4.10. ANALIZA PROFITABILITĂȚII CANALELOR DE

DISTRIBUȚIE PE BAZA COSTULUI TOTAL DE
DISTRIBUȚIE
Profitabilitatea constituie criteriul cel mai important în determinarea,

respectiv în alegerea canalului de distribuție. În tabelul 4.1 se
prezintă modelul de analiză pentru alegerea alternativelor şi
structurilor canalului pe baza analizei estimative de cost şi profit
(D.M.Lambert, 1978). Managementul firmei poate utiliza cercetarea de
piață pentru a estima profitul pe fiecare alternativă de structură a
canalului.
Tabel 4.1. Analiza estimativă de cost și profit
TOTAL ALTERNATIVE DE CANAL
INDICATORI
FIRMĂ Tip A Tip B Tip C
1. vânzări
2. reduceri, rebuturi,
returnări
3. vânzări nete (r.1-r.2.)
4. costul mărfurilor
vândute
5. contribuția
producătorului (r.3-r.4)
6. costuri variabile de
distribuție, din care:
comisioane vânzări
costuri de transport
costuri de manipulare
TOTAL ALTERNATIVE DE CANAL

INDICATORI
FIRMĂ Tip A Tip B Tip C
ambalaje transport
depozitare
costuri proces de
comandă, livrare
investiții în sume de
primit
7. contribuția marginală în
canalul de distribuție
(r.5-r.6)
8. costuri fixe de
distribuție,
specifice segmentului
salarii
reclamă
debitori neserioşi
promovare
vânzări (merchandising)
alte costuri
9. contribuția netă a
segmentului din cadrul
canalului de distribuție
(r.7-r.8)
10. contribuția netă în
volumul de vânzări
(r.9:r.1).
Pentru a estima costurile totale ocazionate de realizarea unui volum

de vânzări, se vor identifica şi estima mai întâi costurile variabile de
fabricație pentru diferite nivele de activitate şi costurile variabile
logistice şi de marketing, cum ar fi. comisioanele vânzărilor,
transportul, depozitarea, procesul de comandă, punându-se în evi-
dență şi costurile posibile. Managementul firmei trebuie să țină seama
şi de sumele neîncasate. Trebuie, de asemenea, să adauge fiecărei
alternative de canal costurile nonvariabile (fixe) ce apar la fiecare
segment al canalului de distribuție, cum ar fi: cheltuieli cu debitorii
neserioşi, promovarea vânzărilor, salariile şi costurile de manipulare a
stocurilor.
La acestea se vor adăuga şi cheltuielile aferente activelor folosite de
fiecare segment. Mărimea contribuției nete a segmentului va permite
alegerea celei mai bune structuri alternative a canalului, pentru a

realiza o performanță financiară.
Multe firme folosesc sistemul costului total prin repartizarea costurilor
fixe segmentelor individuale, luându-se ca şi criteriu elemente
arbitrare ale activității, ceea ce face ca informația asupra costurilor
controlabile şi de comportament ale segmentului să fie deformată.
Pornind de la aceste elemente, managementul firmei va determina
impactul în profit, a alternativei de canal selectate, respectiv dacă
formele de vânzare alese sunt deservite de către angrosişti sau
demiangrosişti. Analizele de profitabilitate întocmite la firmele
importante, evidențiază o serie de dezavantaje, cum ar fi:
 Costuri mari de fabricație folosite în calcularea costurilor bunurilor
vândute;
 Costuri de operare, cum ar fi: dezvoltarea, vânzarea şi admi-
nistrarea au fost alocate în totalitate produselor, de cele mai multe
ori, pe baza aplicării unui procent din cifra de vânzări;
 Costuri cum ar fi. transportul, depozitarea, comisioanele la vânzare
şi promovarea vânzărilor, nu au fost evidențiate distinct pe produs;
 Costurile de marketing şi logistică explicit identificate, au fost
repartizate produselor pe baza unui coeficient (procent) aplicat asupra
volumului de vânzări;
 Inconsecvență în utilizarea terminologiei;
 Costurile de oportunitate legate de variația stocurilor, costul
activelor angajate nu au fost folosite în rapoartele de profitabilitate;
 Analizele întocmite pentru perioade mai mari de un an sau mai mult
nu au ținut seama de situația inflației;
 Analizele nu au ținut seama de costurile de replasare a produselor.
În concluzie, putem afirma că folosirea analizei costurilor, ca factor
independent, poate denatura în mod semnificativ profitabilitatea
segmentului. Costurile denaturate, referitoare la produs, pot
determina managerii să aleagă o strategie inadecvată, care să conducă
la insucces pe piață. Acest fapt se datorează lipsei surselor alternative
de informare, pentru a şti când costurile produselor sunt denaturate.
Folosirea, de exemplu, a costurilor medii poate schimba situația
profitabilității. Aplicarea unor costuri medii, ca procent asupra
volumului de vânzări, aşa cum se practică adesea în multe firme,
conduce la rate de profit egale pe fiecare alternativă de canal.
4.11. MĂSURAREA PERFORMANȚEI CANALULUI DE

DISTRIBUȚIE
Literatura de marketing s-a preocupat mai puțin de măsurarea

performanțelor canalului de distribuție. Explicațiile posibile sunt:
 Măsurarea performanțelor canalului de distribuție este dificilă;
 Unele aspecte ale performanței canalului pot fi dificil de
cuantificat, realizarea unor performanțe unificate este dificilă;
 Standardele publicate nu sunt accesibile pentru comparabilitatea
diferitelor domenii de activitate.
D.A. Revzan (1961) a sugerat fazele necesare pentru începerea
analizei de măsurare a performanței unui canal de distribuție, urmată
de o serie de studii speciale. Acesta sunt:
Măsurarea mărimii ariilor potențiale de piață;
Creşterea vânzărilor potențiale pentru fiecare din aceste arii;
Determinarea măsurilor (1) şi (2) pe fiecare grupă de produse, iar dacă
este necesar, se vor propune măsuri pentru penetrarea pe piață;
Determinarea măsurilor (1), (2) şi (3) pe clienți şi pe zone geografice,
pentru a cunoaşte modul cum trebuie serviți clienții de către
vânzători;
Estimarea costurilor pe grupe de produse, teritorii, vânzători etc., cu
evidențierea distinctă a cheltuielilor variabile şi fixe;
6. Determinarea alternativelor de costuri la măsura (5) pentru substi-
tuirea alternativelor posibile de canal;
7. Determinarea costurilor estimative pentru măsurile (5) şi (6) pe
categorii de clienți;
Compararea vânzărilor curente, a costului şi profitului cu
potențialul bugetului de venituri şi cheltuieli, punerea în evidență a
factorilor care au determinat îndeplinirea sau nu a bugetelor estimate
de firmă.
O măsură a performanței canalului de distribuție este modul în care
piața principală a firmei este satisfăcută, respectiv modul în care sunt
realizate obiectivele firmei. Măsurile potențiale efective de canal,
care urmăresc satisfacerea clientului, potrivit lui A.I. El-Ansary (1982)
sunt.
Mărimea lotului. produs accesibil în cantități cerute?
Timpul de livrare: produs accesibil, când este cerut?
Căutare: produs accesibil în magazinul aşteptat, determină un timp
rezonabil de căutare?
Asortare: produs accesibil ca model, mărime, culoare dorită şi cu

caracteristici dorite?
Serviciul către clienți: vânzare adecvată?; livrare realizată; dacă este
cerută?; accesibilitate financiară?, garanție onorată?; remediere
făcută dacă sunt deficiențe de calitate?
Puterea imaginii legată de marcă.
Managementul firmei va trebui să analizeze şi modul în care strategia
de distribuție a fost implementată în canalul de distribuție, eficiența
cu care s-a realizat aceasta. Pentru a măsura eficiența structurii
canalului de distribuție, se folosesc o serie de criterii, cum ar fi:
– numărul de nivele în cadrul canalului de distribuție;
– numărul de piețe de desfacere (ieşiri) pe fiecare nivel;
– costul de distribuție rezultat prin deplasarea funcțională în canal;
– costul substituirii funcționale în canal şi costul schimbărilor
funcționale;
– costurile de „amânare” în canal;
– costurile de „speculație” în canal;
– accesibilitatea politicilor de distribuție asupra activităților funcți-
onale. nivelul stocurilor, transport, depozitare, servicii către clienți,
politica de prețuri şi comisioanele (adaosurile), promovarea;
– mărimea cifrei de afaceri pentru membrii canalului;
– puterea financiară a membrilor canalului;
– puterea competițională a canalului de distribuție;
Pentru evaluarea structurii canalului de distribuție, trebuie să se
compare abilitatea firmei în realizarea funcțiilor de marketing, inter-
ne, cu abilitatea membrilor canalului în îndeplinirea acestor funcții.
Aspectele cantitative şi calitative care stau la baza măsurării
performanțelor canalului de distribuție au fost evidențiate de A. I.
El-Ansary şi M. B. Cooper (1978). Ele sunt următoarele:
– costul total de distribuție pe unitate;
– costul de transport pe unitate;
– costul de depozitare pe unitate;
– costul de producție pe unitate;
– costuri asociate stocurilor eliminate sau diminuate;
– ponderea procentuală a produselor ieşite din stoc;
– ponderea produselor stocate învechite sau demodate;
– ponderea debitorilor neserioşi;
– serviciul către consumatori pentru produs pe fiecare segment de
piață;
– acuratețea prognozelor de vânzări;

– numărul de erori în procesul de comandă şi livrare;
– număr de noi piețe pe care au penetrat produsele;
– ponderea vânzărilor pe noile piețe;
– numărul intermediarilor din care noii distribuitori;
– ponderea procentuală a bunurilor sustrase şi deteriorate;
– ponderea transporturilor îndrumate greşit;
– mărimea comenzilor;
– abilitatea de a utiliza noile tehnologii;
– ponderea diferitelor sisteme de transport modale (auto, cale ferată,
aerian, naval, conducte) sau intermodale (transporturi containerizate
auto-cale ferată, auto-naval, auto-naval-cale ferată, transportul
remorcilor pe vagon etc.;
– număr de reclamații de la clienți.
Aspectele calitative pe care managerii le pot folosi în evaluarea
performanțelor canalului de distribuție şi a membrilor acestuia sunt
următoarele:
– gradul de coordonare între membrii canalului;
– grad de cooperare;
– grad de conflict;
– număr de acorduri în domeniu;
– recunoaşterea obiectivelor cele mai importante;
– grad de dezvoltare al leadership-ului canalului;
– modul de transmitere a informațiilor în canal;
– gradul de duplicitate funcțională a unor membrii din canal;
– modul de împărțire a puterii;
– grad de flexibilitate şi accesibilitate la informații legate de: stocuri,
structura prețului, caracteristicile produsului, cifre promoționale
(personal vânzător, reclamă, amplasarea punctelor de cumpărare, alte
activități specifice), condiții de piață, schimbări organizaționale;
– asimilarea de tehnologii noi;
– inovația în distribuția generală în canal;
– extinderea competiției intramarcă;
– extinderea rutinizării în activitățile canalului;
– extinderea folosirii de standarde (mărimi) optime pentru stocuri;
– relații cu asociații comerciale;
– relații cu grupuri de consumatori.
Pornind de la obiectivele canalului de distribuție, şi ținând seama de
aspectele cantitative şi calitative, managementul firmei va evalua
performanța realizată şi o va compara cu performanța dorită şi de

asemenea se vor stabili măsurile pentru evoluția canalului în viitor.
Ținând seama de cele arătate, considerăm că cea mai bună măsură a
performanței canalului o constituie profitabilitatea, dar aceasta nu
înseamnă că se pot neglija celelalte aspecte care influențează atât
nivelul serviciului către consumatori cât şi poziția pe piață.
1. Care considerați că sunt funcțiile moderne ale
distribuitorului?
2. Identificați principalele avantaje ale utilizării unor firme
specializate în distribuție ca intermediari.
3. Care sunt în viziunea dumneavoastră parametrii ce definesc
canelele de distribuție?
4. Care sunt cele nouă etape în proiectarea configurației unui
canal de distribuție?
5. Care sunt criteriile în alegerea intermediarilor?
6. Cum considerați că vor fi motivați intermediarii?
7. Care sunt cele trei teorii pe care se bazează alegerea
canalelor de distribuție?
8. Cum se realizează măsurarea performanțelor canalului de
distribuție?
CAPITOLUL V:
SERVICIUL CĂTRE CLIENȚI
Obiective:
 Definirea serviciului către clienți;
 Identificarea elementelor serviciului către clienți;
 Identificarea metodelor de stabilire a nivelului serviciului către
clienți;
 Conceperea strategiei serviciului către clienți ;
 Realizarea analizei SWOT;
 Identificarea soluțiilor de îmbunătățire a serviciului către
clienți.
5.1. DEFINIREA SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI
În multe firme, serviciul către clienți poate fi definit în una din

următoarele modalități:
1. Serviciul către clienţi este o activitate care trebuie condusă şi
organizată la fel ca şi procesul de comandă şi livrare, cuprinzând fac-
turarea şi rezolvarea reclamațiilor clienților (livrarea la timp a
produselor solicitate de către clienți, inclusiv livrarea la timp a
facturilor).
2. Serviciul către clienţi este o măsură a performanțelor sistemului
logistic. De exemplu, abilitatea de a asigura transportul produselor
într-un timp foarte scurt.
3. Serviciul către clienţi este asociat cu încrederea şi oportunitatea de
a furniza materialele către clienți în concordanță cu aşteptările
acestora.
4. Serviciul către clienţi reprezintă satisfacerea totală a cererii,
comunicațiile cu clienții, transporturile şi reparațiile necesare.
5. Serviciul către clienţi – este un element al „filosofiei” calității
totale mai mult decât o activitate sau un set de măsuri care vizează:
performanța L. M. Douglas şi J. M. Stock (1993) definesc serviciul către
clienți ca „procesul care ocupă locul dintre client (cumpărător),
vânzător şi o terță parte, având drept scop, rezultat, valoarea
adăugată produsului sau serviciului care face obiectul tranzacției.
Valoarea adăugată se împarte între terți participanții la tranzacțiile de
vânzare cumpărare, în funcție de abilitatea acestora şi de efortul

depus. Serviciul către clienți este un proces care adaugă un profit
semnificativ la valoarea produsului şi serviciilor, în lanțul ofertanților,
ținând seama de costurile efective”.
Un număr de elemente sunt asociate cu serviciul către clienți, dar
gradul lor de importanță, variază de la firmă la firmă, în funcție de
nevoile consumatorilor.
P.Gilmour arată că serviciul către clienți se caracterizează prin
următoarele elemente:
1. Disponibilitatea produsului, reprezintă abilitatea producătorului de
a satisface comenzile consumatorului în decursul unei perioade de
timp determinate şi acceptate de către acesta (exemplu, livrarea unei
piese de schimb pentru un utilaj complex în 3 săptămâni).
2. Serviciul post-vânzare şi asigurarea acestuia, trebuie realizat cu o
anumită viteză pentru înlocuirea produselor defecte, deteriorate,
asigurarea asistenței tehnice pentru produse complexe dacă clientul
nu este experimentat. Urmărirea ulterioară a produselor pentru a
obține informații, referitoare la măsura în care clienții sunt mulțumiți
de produsele cumpărate.
3. Utilizarea eficientă a telefonului, faxului, internetului pentru
comenzi şi alte informații privind produsul se bazează pe
disponibilitatea personalului din organizație pentru rezolvarea
problemelor mai delicate ridicate de clienți, de natură tehnică sau
privind accesibilitatea prețului sau referitoare la comenzile timpurii.
4. Oportunitatea comenzii, eficiența, acuratețea şi simplificarea
documentelor necesare pentru a confirma legalitatea şi integrarea lor
în sistemele logistice ale firmei producătoare şi a clienților.
5. Reprezentanţi tehnici competenţi, implică instruirea, cunoştințe de
specialitate şi abilitate în contractul cu clienții.
6. Termenul de livrare, este termenul afectat unei proceduri necesare
pentru realizarea comenzii şi primirea produselor de către client.
7. Siguranţa, înseamnă angajamentul producătorului (furnizorului) de
a menține programul de livrare promis şi informarea clienților din
timp, despre eventualele întârzieri ce pot să apară în comenzile
ulterioare.
8. Încercarea produselor, a echipamentelor, se referă la faptul că
producătorul oferă posibilitatea clienților potențiali să examineze
produsele sau piesele de schimb, ce vor face obiectul contractului de
vânzare-cumpărare. Aceasta include, de asemenea, bunăvoința şi
competența personalului de a face demonstrații pentru prezentarea

produselor fără o comandă fermă de cumpărare.
Accesibilitatea materialelor publicitare.
5.2. ELEMENTELE SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI
Deși majoritatea autorilor susțin că serviciul către clienți nu poate fi

definit decât particular pentru fiecare produs, există autori care au
încercat să evidențieze ce ar cuprinde acest concept greu tangibil. Vor
fi expuse în continuare: modelul tranzacțional, modelul serviciului de
bază, nivelul livrărilor perfecte:
Modelul tranzacțional – este cel mai utilizat model, a fost propus de

către La Londe și Zinszer, preluat ulterior de către Ilieş (Ilieș, 2003),
(Christopher, 2005), (Lambert şi colaboratorii, 1998), (Rushton şi
colaboratorii, 2006). Modelul evidențiază elementele serviciului către
clienți în funcție de momentul realizării tranzacției între vânzător și
cumpărător – de aceea se mai numesc elemente tranzacționale ale
serviciului către clienți. Etapele tranzacției sunt: pretranzacție,
tranzacție propriu-zisă, posttranzacție. Expunem în cele ce urmează
modelul lui La Londe și Zinszer:
 Elementele pretranzacției serviciului către clienți se referă la
stabilirea unei politici a firmei referitoare la serviciul către clienți
înainte de încheierea unei tranzacții. Aceste elemente trebuie
concepute – stabilite înainte de realizarea serviciului către clienți –
înainte de desfășurarea activității:
1. Politica serviciului către clienţi – trebuie să conțină detalii
legate de nivelul serviciului către clienți – inclusiv indicatori de
performanță referitoare la realizarea acestuia, frecvența de
măsurare. Sunt stabiliți și responsabilii pentru implementarea
acestei politici.
2. Angajamentul scris față de client – firma trebuie că comunice
nivelul serviciului clienților. Acest lucru reduce neplăcerile
dacă clientul se aşteaptă la performanțe nerealiste. De
asemenea, stabileşte modul în care clientul va comunica cu
firma, în cazul schimbului reciproc de informații sau dacă
nivelele de performanță specificate nu sunt atinse.
3. Structura organizaţională va trebui stabilită în aşa fel încât să
asigure două scopuri: să favorizeze implementarea cu succes a
politicii serviciului către clienți şi să faciliteze o comunicare şi

cooperare între şi de-a lungul funcțiilor implicate în realizarea
acestei politici, respectiv să asigure comunicarea cu clienții –
primirea feedbackului referitor la realizarea serviciului.
4. Politica de flexibilitate a sistemului – trebuie stabilit ce se
întâmplă în cazuri extreme, de urgență, cum reacționează
sistemul, cum se asigură serviciul către clienți (exemple de
cazuri extreme: calamități naturale, lipsă de materie primă sau
energie, greve etc.)
5. Serviciile de management asociate – respectiv consultanța
asigurată individual şi organizat în sensul ajutării clientului să-şi
îmbunătățească modelele de gestiune şi de comandă, oferite
gratuit, sunt aspecte care trebuie clar precizate.
 Elementele tranzacției includ elementele percepute cel mai des şi
de către client ca serviciu – ar trebui să reflecte necesitățile
acestuia:
1. Nivelul lipsei stocurilor – reprezintă o măsură a accesibilității
produsului. Nivelul lipsei stocurilor trebuie măsurat pe produse
şi pe clienți, pentru a urmări eventualele probleme ce pot să
apară. În astfel de cazuri firma trebuie să ofere alternative
potrivite pentru client – aprovizionarea din alte surse sau
livrarea cu titlu de urgență în momentul în care stocurile sunt
completate;
2. Informațiile referitoare la comenzi, se referă la abilitatea de a
informa clienții, rapid şi exact despre probleme legate de
caracteristicile comenzii, data de livrare. Un element dorit de
toți clienții este să poată vizualiza comenzile întârziate la
livrare din diferite cauze – de care firma ține cont.
3. Acurateţea sistemului – pe lângă cantitatea și disponibilitatea
informațiilor, un lucru important este corectitudinea –
acuratețea informațiilor. Ele trebuiesc notate, înregistrate,
rezolvate, măsurate. Erorile înregistrate în cadrul sistemului
referitoare la cantități comandate, produse comandate,
facturare etc., reprezintă costuri suplimentare atât pentru
producători, cât şi pentru clienți. Se pot calcula ca procent în
numărul total de comenzi.
4. Consistența ciclului comenzii, unde ciclul comenzii se referă la
timpul total necesar de a onora comanda, respectiv timpul
scurs dintre momentul intrării comenzii formulate de client
până la livrarea acesteia. Componentele individuale ale

circuitului comenzii includ: comunicarea comenzii, procesul de
comandă, înregistrarea şi livrarea. Clienții sunt mai interesați
de consistența ciclului comenzii decât de durata efectivă a
acestuia. Este importantă monitorizarea şi sincronizarea
componentelor circuitului, pentru a putea determina cauzele
eventualelor abateri. Ciclul comenzii reprezintă și el în sine un
indicator al serviciului către clienți.
5. Livrarea încărcăturilor speciale se referă la acele încărcături
care nu sunt livrate prin sistemul de livrare normal. Cu toate că
expedierile speciale provoacă costuri mari, costul pierderii unui
client poate fi mai mare. Este important pentru firmă să
selecționeze clienții pentru care este oportun să se promoveze
această politică. Se vor avea în vedere clienții care contribuie
semnificativ la profitabilitatea firmei.
6. Transferarea încărcăturilor se referă la transferarea
încărcăturilor între mai multe locații ale firmei pentru a evita
lipsa stocurilor. Firma trebuie să-și stabilească politici de
transfer astfel încât să se evite apariția comenzilor întârziate la
livrare sau comenzilor livrate cu titlu urgent.
7. Comoditatea punerii comenzii, se referă la comoditatea pe
care clienții le pot întâlni când pun o comandă. Clienții sunt
nesatisfăcuți atunci când utilizează formulare de comandă
nestandardizate, când trebuie să aştepte mult la telefon, cu
efecte asupra înrăutățirii relațiilor cu clienții. Problemele
legate de comenzi trebuie eliminate prin comunicarea directă
cu clienții.
8. Produs substituibil. Substituția apare atunci când produsul
comandat este înlocuit cu unul asemănător în mărime diferită
sau cu un alt produs care are aceleaşi caracteristici sau mai
bune. Pentru a dezvolta o politică corespunzătoare de
substituire a produselor, producătorul trebuie să coopereze cu
clienții pentru a-i informa şi pentru a le obține acordul. Un
program eficient de substituire necesită o bună comunicare
între producător şi clienți.
 Elementele posttranzacției au rolul de a asigura folosirea
produselor după vânzare. Ele sunt:
1. Instalarea, asigurarea garanţiei, repararea, modificarea,
disponibilitatea pieselor de schimb. Aceste elemente pot
constitui factori importanți în decizia de cumpărare, ele

trebuie măsurate, evaluate în mod similar ca şi elementele
tranzacției. Pentru realizarea acestor funcții sunt necesare
următoarele: asistență tehnică pentru a stabili dacă produsul
funcționează corespunzător în folosință, accesibilitate pentru
înlocuiri şi / sau reparații, asigurarea documentației pentru
măsurarea şi pentru furnizarea pieselor de schimb
corespunzătoare, stabilirea modului de validare a garanțiilor.
2. Trasabilitatea – se referă la urmărirea produselor din stadii
anterioare producției, producției, distribuției, utilizării de
către client cu scopul de a elimina produsele cu defecte sau
necorespunzătoare, pentru a evita litigiile cu clienții.
3. Reclamaţiile clienţilor, cererile clienţilor, returnările. În
principiu, sistemele logistice sunt proiectate pentru deplasarea
produselor într-o direcție şi anume către client. Aproape
fiecare producător are returnări de produse, ceea ce afectează
cheltuielile totale de distribuție. O politică corespunzătoare a
serviciilor către clienți, trebuie să cuprindă modul în care vor fi
rezolvate cererile, reclamațiile sau returnările. Firma trebuie
să aibă evidențe clare privind aceste probleme, pentru a
furniza informații departamentelor (compartimentelor) de
dezvoltare, marketing, logistică şi altele care sunt implicate.
4. Înlocuirea temporară a produsului se referă la oferirea unui alt
produs pentru utilizare temporară în timp ce produsul
achiziționat de către client este în service. Acest element al
serviciului către clienți are ca scop creşterea loialității
clienților.
Serviciul de bază către clienți – este un model stabilit de către
Bowersox și colaboratorii (Bowersox și colaboratorii, 2002), realizat
prin prisma percepției clienților. Un client poate percepe următoarele
elemente:
1. Disponibilitatea stocului – se referă la existența stocului când îl
cere clientul. Oricât de curios pare, există firme care înregistrează
cerere de la clienți dar nu pot să livreze deoarece nu au utilizat fie
bani (pentru a avea stocuri), fie informații pentru a putea pune la
dispoziția clienților stocurile necesare. Disponibilitatea nu se
bazează pe măsurarea mediei nivelului stocurilor, ci pe indicatori
precum: frecvența lipsei stocurilor (măsurată în funcție de numărul
de zile în care stocul unui anumit produs este 0), nivelul livrării
(măsoară impactul lipsei stocurilor asupra livrării către clienți și se

măsoară ca raport între cantitățile livrate și cantitățile ce trebuiau
livrate – pe produse, pe clienți), nivel comenzi livrate complete
(raport între numărul comenzilor livrate complete și numărul
comenzilor primite de către firmă);
2. Performanța operațională – se referă la performanțele livrării,
precum timpul livrării – măsurat prin intermediul ciclului comenzii
(timpul scurs de la lansarea comenzii la livrarea ei), consistența
ciclului comenzii (procent livrări în termenul prevăzut al ciclului
comenzii), flexibilitatea – capacitatea de a se adapta unor cerințe
specifice ale clienților (mai greu de măsurat), remedierea erorilor –
capacitatea de a remedia problemele legate de servirea clientului;
3. Exactitatea serviciului – capacitatea firmei de a livra comanda
completă, fără erori, la timp, la locația convenită, sau chiar de a
anunța din timp întârzierile pentru a permite remedierea situației
de către client la nivel intern;
Măsurarea la nivel de firmă per ansamblu se poate realiza și prin
intermediul nivelului livrărilor perfecte – rezultat de ansamblu al
serviciului către clienți – care încorporează atât disponibilitatea, cât și
performanța operațională și exactitatea serviciului.
5.3. METODE DE STABILIRE A NIVELULUI SERVICIULUI

CĂTRE CLIENȚI
Există mai multe metode de stabilire a nivelului serviciului către

clienți:
Segmentarea pe nivele ale serviciului prin consultarea clienţilor –
Christopher – datorită faptului că firma oferă o mulțime de produse
mai multor clienți este foarte important ca firma să perceapă faptul
că clienții au nevoi diferite referitoare legate de nivelul serviciului
către clienți. Împărțirea clienților pe categorii de serviciu către clienți
se realizează în mai multe etape (Christopher, 2005):
1. Identificarea componentelor cheie ale serviciului către clienți aşa
cum sunt percepute de către clienți. Acest lucru este realizat în
primul rând prin identificarea decidentului achizițiilor din cadrul
firmei client. Ulterior se realizează interviuri cu aceştia şi se
încearcă aflarea importanței serviciului către clienți, alături de
celelalte elemente ale mixului de marketing. Astfel sunt definite
aspectele cheie ale serviciului către clienți şi se poate observa care
aspect este mai important decât altul – la care este dispus clientul
să renunțe cel mai uşor?;
2. Stabilirea importanței relative a elementelor serviciului către
clienți – se poate realiza prin chestionarea responsabililor cu
achizițiile din cadrul firmelor-clienți. Chestionarele pot cuprinde
scenarii referitoare la ce ar alege dintre un element sau altul al
serviciului către clienți. Interpretarea chestionarelor se poate
realiza cu ajutorul calculatorului;
3. Identificarea segmentelor de clienți cu preferințe similare legate
de serviciul către clienți – pe baza informațiilor rezultate din
interpretarea chestionarelor, dar şi cu ajutorul softurilor
informatice se vor identifica grupurile de clienți cu preferințe
comune.
Stabilirea nivelului de bază a serviciului – Bowersox și colaboratorii –
acest model se bazează pe elementele serviciului către clienți
identificate de către Bowersox și colaboratorii (Bowersox și
colaboratorii, 2002) și vizează stabilirea unor nivele ale serviciului în
cele trei direcții: disponibilitate stoc, performanță operațională,
exactitate serviciu prin două metode: utilizarea benchmarkurilor din
industrie sau generarea nivelului acestor variabile din strategia de
marketing a firmei. O abordare similară o are Christopher:
Stabilirea nivelului livrărilor perfecte – Christopher – (Christopher,
2005) se bazează pe direcția principală pe care o are de realizat
logistica – livrări complete, la timp, fără eroare (referitor la
documentația aferentă livrării, daunelor la transport). Livrările
perfecte sunt cele care îndeplinesc toate cele trei condiții. Managerul
departamentului logistic ar trebui să stabilească nivelele pentru
fiecare element: 90%  70%  80%  50,4% . Se poate observa că dacă
livrările sunt complete în 90% din cazuri, la timp în 70% din cazuri și
fără eroare în 80% din cazuri, atunci nivelul livrărilor perfecte este de
doar 50,4%.
Stabilirea nivelului serviciului pe grupe de clienți și produse utilizând
analiza ABC – Ilieş (Ilieș, 2003), Christopher (Christopher, 2005),
Lambert şi colaboratorii (Lambert şi colaboratorii, 1998) se bazează pe
împărțirea clienților și produselor pe categorii în funcție de
profitabilitatea acestora. Se pot stabili ulterior strategii ale serviciului
către clienți pentru mai multe grupe de clienți – în tabelul de mai sus
grupele fiind 1-5, 6-10, 11-15 respectiv 16-20, fiecare grupă având
cupluri produse-clienți de importanță apropiată pentru firma care

stabileşte nivelul serviciului către clienți.
Tabel 5.1 Grupe de clienți şi produse în funcție de profitabilitate

Categorii produse A B C D
Categorii clienți
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Se pot utiliza pentru stabilirea nivelului serviciului către clienți pentru

fiecare grupă oricare dintre cele trei metodologii expuse mai sus.
În concluzie, se poate afirma că stabilirea unui cadru cuprinzător la
nivel de firmă referitor la serviciul către clienți este o activitate
destul de complexă, alegerea metodei de utilizat depinzând foarte
mult de caracteristicile serviciului către clienți pe care firma îl
furnizează clientelei.
Serviciul către clienți, reprezintă ieşirea din sistemul logistic,
constituind în acelaşi timp o componentă importantă a mixului de
marketing al firmei. Este o măsură a eficienței sistemului logistic în
crearea utilității de timp şi spațiu a produselor. Nivelul acceptabil al
serviciului către clienți asigură păstrarea clienților efectivi ai firmei şi
determină şi aria clienților potențiali, care vor deveni pe viitor clienții
firmei, pe segmente de piață distincte, prin intermediul costurilor
logistice totale, influențând direct profitabilitatea firmei. Toate aces-
tea demonstrează faptul că serviciul către clienți constituie o parte
integrantă a oricărui sistem logistic.
5.4.STRATEGIA SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI
Strategia serviciului către clienți poate fi definită ca un plan

cuprinzător şi general conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe
termen lung ale organizației logistice, ea este rezultatul final al
planificării strategice.
Pentru managerii organizației logistice o problemă foarte importantă
este elaborarea unei strategii logistice, în care serviciul către clienți
ocupă locul central, care să asigure realizarea obiectivelor generale
ale firmei şi cele specifice ale organizației logistice. Aceasta înseamnă

stabilirea modalităților adecvate de acțiune pentru îndeplinirea
obiectivelor organizației logistice pentru atingerea scopului
organizației Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt
prezentate de Samuel C. Certo (2002). Acestea sunt:
 analiza întrebărilor esențiale;
 analiza SWOT;
 analiza portofoliului de activități;
 modelul lui Porter pentru analiza sectorială.
5.4.1. Analiza întrebărilor esențiale

Reprezintă o sinteză a ideilor diferiților specialişti în domeniul
logisticii, care sugerează că elaborarea unei strategii adecvate a
serviciului către clienți, este de fapt o analiză a întrebărilor esențiale,
de răspuns la o serie de întrebări importante de bază, cum ar fi:
 Care sunt scopurile şi obiectivele firmei?
 În ce direcție se îndreaptă în prezent firma?
 În ce tip de mediu funcționează în prezent firma?
 Ce poate fi făcut pentru a îndeplini mai bine în viitor obiectivele
firmei?
Analiza acestor întrebări stă la baza elaborării strategiei serviciului
către clienți, dar pentru concretizarea acestei strategii se vor analiza
şi răspunsurile la diferite întrebări specifice de tipul:
1. Care sunt elementele serviciului pentru clienți pe care clienții le
consideră importante când iau decizia de cumpărare?
2. Care sunt standardele sau obiectivele de performanță?
3. Cum se determină modul în care clienții percep serviciul către
clienți oferit de firmele cele mai puternice pe piață?
4. Cum percep managerii modul prin care clienții definesc serviciul
către clienți?
5. Care sunt părerile referitor la modificarea sau îmbunătățirea
serviciului către clienți?
6. Cât este durata ciclului de livrare – transport către clienți?
7. Care este procentul de executare a comenzii pentru fiecare client
sau grup de clienți?
8. Care este procentul de comenzi care au depăşit scadența?
9. Care este numărul stocurilor de produse epuizate, rezultate din
livrări întârziate?
10. Cantitățile de produse care lipsesc din stoc pe diferite segmente

de piață?
11. Care este volumul (valoarea) produselor determinate, furate în
timpul procesului de transport?
12. Care au fost costurile de transport? etc.
5.4.2. Analiza SWOT

Este o analiză diagnostic, un instrument de concepere a strategiei,
care pune de acord atuurile şi slăbiciunile organizației logistice cu
oportunitățile şi amenințările externe.
În raport cu nivelul şi modul de aplicare, se distinge:
 analiza SWOT a poziției față de concurență a organizației logistice
sau a unui serviciu;
 analiza SWOT pentru diagnosticarea şi aprecierea performanței
organizației logistice.
Pe parcursul procesului de planificare strategică, fie că este vorba de
firmă, sau de organizația logistică, trebuie aleasă cel puțin o
alternativă de strategie. Această alegere se realizează pe baza
analizei mediului intern şi extern al firmei.
În această etapă, analiza SWOT este foarte utilă, ne ajută să
răspundem la întrebări ca: Unde ne aflăm în prezent?, Unde vrem să
ajungem?. Se va acorda importanță atât modului şi gradului de satis-
facere a necesităților clienților cât şi poziției firmei față de principalii
concurenți.
Este o metodă simplă şi uşor de realizat pentru manageri, dar există
pericolul de a face o analiză SWOT foarte generală şi imprecisă care
oferă aproape orice în afară de o perspectivă clară asupra viitorului
organizației sau firmei.
Pentru aplicarea cu eficiență a acestei metode se impun următoarele:
 Identificarea şi concentrarea analizei SWOT, în cazul planificării
strategice, asupra problemelor sau ariilor specifice care pot influența
în viitor situația firmei. De exemplu: se poate alege un anumit
segment de piață, un eşantion de clienți sau un anumit concurent.
Pentru a obține o imagine generală (globală) a organizației logistice,
se va face analiza pe fiecare din domeniile importante din cadrul
acesteia.
 Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de către o echipă de
specialişti, întrucât analiza SWOT se pretează mai bine la munca în
echipă decât la cea individuală. Astfel, munca în echipă permite
colectarea şi prelucrarea unui volum mai mare de informații, iar

deciziile de grup vor exprima mai fidel imaginea firmei şi relația ei cu
mediul.
 Orientarea către clienți (consumatori): acest fapt necesită o atenție
deosebită, mai ales pentru identificarea şi analiza punctelor tari şi
slabe ale firmei, sau organizație logistice. Această abordare
stimulează angajații să țină seama de cerințele consumatorilor,
respectiv de nevoile sale. De exemplu, o apreciere de genul „noi
reprezentăm un nume în domeniu”, se poate exprima prin următoarele
puncte tari:
 oferă o gamă diversificată de servicii;
 reputația noastră foarte bună constituie o garanție pentru clienți;
Aceasta poate fi reprezentată şi de puncte slabe, cum ar fi: birocrație,
lipsa comunicării personale cu clienții, etc.
 Analiza obiectivă a mediului – amenințările şi oportunitățile sunt
reale dacă provin în totalitate din exteriorul firmei (mediul extern),
adică dacă ele există independent de existența sau dispariția firmei.
Există pericolul ca angajații să pună în evidență oportunități,
reprezentate de idei, tactici şi strategii deja cunoscute dar prezentate
drept noutăți.
Ținând seama de aspectele arătate, analiza SWOT permite realizarea a
două tipuri de strategii (fig. 5.1.)
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Trebuie recunoscute
de către clienţi Strategii
Strategii
de schimbare
combinate
Strategii de
Există în mediu pentru schimbare sau
eliminare
că existăm noi
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Figura 5.1. Tipuri de strategii în cadrul analizei SWOT

Strategii combinate: Acordă importanță modului de combinare a
punctelor tari cu oportunitățile mediului. Nu trebuie exclusă nici
posibilitatea combinării unui punct slab cu o amenințare, întrucât o
astfel de situație reflectă o situație nefavorabilă, care nu trebuie să

găsească firma nepregătită.
Strategii de schimbare sau de eliminare: Se concentrează asupra
punctelor slabe şi a amenințărilor, căutând modalități eficiente de
eliminare sau de schimbare a lor în puncte tari şi în oportunități.
În tabelul 5.2. este prezentat un exemplu de analiză SWOT a poziției
concurențiale pentru o organizație logistică.
Tabel 5.2. Exemplu analiză SWOT a poziției concurențiale a

logisticii
Situația existentă Situație viitoare
Puncte tari: Oportunități:
 accesibilitatea stocurilor de  existența unui
produse; segment de piață
 ciclu scurt de comandă; sensibil la calitatea
 timp de transport redus; serviciilor oferite,
 costuri de transport; neexploatat,
 puterea competițională a o nouă lege de
canalului de distribuție; diminuare a unor
 flexibilitatea serviciilor; taxe pentru
 expedierea încărcăturilor urgente; produsele şi
BUNĂ serviciile care se
 corectarea rapidă a erorilor;
comercializează
 abilitatea rezolvării comenzilor;
folosirea tehnologiilor computerizate
în procesarea comenzilor.
Puncte slabe: Amenințări:
 comunicațiile: abilitatea firmei de  schimbări
a furniza informații prompte referit- posibile în viitor a
oare la conținutul comenzii; contractelor cu
 număr mare de depozite folosite; clienții;
 ponderea procentuală a bunurilor  creşterea
REA sustrase şi deteriorate; numărului de
 urmărirea produsului în concurenți
exploatare; specializați în exe-
 rezolvarea reclamațiilor. cutarea serviciilor
logistice;
 adâncirea crizei
economice etc.
2. Analiza SWOT pentru diagnosticarea şi evaluarea performanţei

organizaţiei logistice.
În cazul în care dorim să diagnosticăm şi să evaluăm performanțele.
organizației logistice, analiza SWOT se dovedeşte utilă. În acest caz
modul de abordare este diferit, prezentând următoarele
particularități:
 analiza se referă numai la mediul intern al firmei, nu se referă la
oportunități şi amenințări în raport cu concurenții sau cu clienții;
 analiza se face la nivelul organizației logistice sau firmei.
În tabelul 5.3. se prezintă un exemplu de analiză SWOT pentru
aprecierea şi evaluarea performanțelor organizației logistice.
Tabelul 5.3. Exemplu analiză SWOT performanță logistică

Situația Situația existentă Situația viitoare
Puncte tari: Oportunități:
 personal competent;  crearea unui departa-
 manageri profesionişti; ment de logistică;
BUNĂ  lipsa birocrației. mijloace fixe cu grad
redus de folosire
(mijloace de transport şi
depozite proprii)
Puncte slabe: Amenințări:
 relații ineficiente cu  reducerea bugetului
clienții; pentru activitățile
REA
 lipsa prelucrării logistice;
informațiilor computerizat; produsele firmei sunt în
 management autoritar. faza de declin etc.
Analiza SWOT constituie doar un punct de pornire, un cadru pentru

analiza mai detaliată a activităților logistice care determină nivelul
serviciului către clienți. Pentru elaborarea unei strategii eficiente a
serviciului către clienți vor trebui analizate şi elementele specifice
care influențează performanțele organizației logistice. Acestea pot fi
grupate astfel:
Organizare:
 structura organizatorică;
 stil de management;
 metode de luare a deciziilor;
 programarea şi sistemele de control etc.

Personal:
 calitatea personalului;
 abilitatea managerilor;
 atitudinea angajaților;
 instruirea etc.
Marketing:
 cunoaşterea nevoilor clienților;
 imaginea pe piață;
 segmentarea pieței etc.
Producţie:
 tehnologii de fabricație;
 cercetarea tehnologică;
 calitatea produselor serviciilor etc.
Finanţe:
 puterea financiară a firmei;
 vânzări pe segmente de piață;
 investiții în noile tehnologii etc.
5.4.3. Analiza portofoliului de activități

Este o tehnică folosită pentru elaborarea strategiei organizației, care se
bazează pe filosofia că organizațiile trebuie să-şi elaboreze strategiile
în maniera în care gestionează investițiile. Pentru o bună gestionare a
resurselor financiare şi a investițiilor, organizația trebuie să-şi dezvolte
acele activități în domeniul logisticii pentru care dispune de
competențe tehnologice şi profesionale. Activitățile problemă trebuie
trecute în planul doi sau chiar transferate unor intermediari specializați
pentru a oferi un nivel înalt serviciilor către clienți. Dintre
instrumentele portofoliului de activități cele mai des folosite amintim:
„Matricea creştere – cotă de piață, Boston Consulting Group (BCG) şi
Matricea multifactorială a portofoliului firmei General Electric (GE).
5.4.4. Modelul lui Michael E. Porter pentru analiză

sectorială
Michael E. Porter, expert în managementul strategic a elaborat un
model pentru conceperea strategiei. Esența elaborării strategiei
concurențiale constă în raportarea firmei la mediul în care îşi
desfăşoară activitatea. Pentru firmă, elementul central al acestui

mediu este reprezentat de sectorul (sectoarele) în care concurează.
Structura unui sector de activitate are o puternică influență în
stabilirea regulilor concurențiale şi în elaborarea strategiei firmei. Nu
trebuie neglijate nici forțele externe care influențează toate firmele
din sectorul de activitate. Firmele dispun de capacități diferite pentru
a face față acestor forțe externe (fig.5.2.)
Modelul sugerează că pentru a concepe strategii eficiente, managerii
trebuie să cunoască şi să reacționeze la acele forțe din sectorul de
activitate care determină nivelul de concurență din respectivul sector
de activitate.
Amenințarea din Concurenți potențiali Amenințarea

partea produselor venita din partea
sau a serviciilor noilor intrați
substituente
Concurenți existenți la nivel
Putere de de sector de activitate Putere de
negociere a negociere a
furnizorilor cumpărătorilor
Clienți
Furnizori
i
Rivalități între firmele
existente
Produse
substituente
Figura 5.2. Forțele care influențează concurența dintr-un sector

de activitate.
Sursa: Michael E.Porter, Strategii concurențiale, Ed.Teora, Bucureşti, 2001, p. 17
5.5. METODE DE DETERMINARE A STRATEGIEI

SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI
Programul, respectiv efortul de marketing al unei firme poate deveni
ineficient datorită politicilor serviciului către clienți, concepute
defectuos. Serviciul către clienți, este o componentă vitală a mixului
de marketing, este de multe ori bazat pe norme industriale, pe

concepția managementului sau chiar pe practici învechite, nu pe ceea
ce doresc clienții sau pe necesitatea maximizării profitului. Se pune
firesc întrebarea: Care este avantajul unui produs bine studiat,
necesar, cu un preț avantajos la vânzare şi cu o bună promovare, dacă
clienții nu-l pot găsi expus la nivelul detailistului sau al comerțului cu
amănuntul. Dacă serviciul către clienți se situează la un nivel prea
înalt, profitul firmei poate să scadă. Este foarte important ca firma să
adopte o politică a serviciului către clienți care să se bazeze pe
nevoile clienților, ce constituie un element al strategiei de marketing,
şi care să asigure un profit pe termen lung.
Pentru stabilirea unei strategii profitabile a serviciului către clienți, se
utilizează mai multe metode, dintre care cele mai frecvente sunt:
determinarea nivelului serviciului către clienți în cadrul canalului de
distribuție, pe baza informațiilor privind reacțiile clienților la vânzări;
costul / venitul schimbărilor; analizele ABC; analiza bilanțieră.
5.5.1. Reacțiile clienților la vânzări

În firmele producătoare de bunuri de consum, nivelele serviciilor către
clienți se măsoară pentru producător şi intermediari săi. Clientul, ca
persoană ce cumpără produsul la nivelul comerțului en-detail
(amănuntul) este exclus de la această măsurare.
Una din posibilitățile de stabilire a serviciilor către clienți care trebuie
realizate la nivelul angrosiştilor şi detailiştilor, este de a determina
dorințele consumatorului în eventualitatea unei vânzări.
În multe situații, cumpărătorul va trebuie să decidă dacă este dispus
să caute produsul preferat în alt magazin, sau să îl înlocuiască cu alt
produs similar (altă marcă) dacă nu îl găseşte. Pentru unele produse,
cumpărătorul este dispus să aştepte şi să emită o comandă specială,
ceea ce va influența costurile logistice ale firmei. Consumatorii vor
căuta la unele produse să înlocuiască magazinul, sau să apeleze la un
produs cu aceeaşi marcă, dar de altă mărime (exemplu: nu găseşte
şampon în sticluțe mici, va cumpăra aceeaşi marcă în sticluțe mari).
Desigur, ultima opțiune a cumpărătorului este să înlocuiască marca, el
va prefera altă marcă la un preț mai mare sau mai mic. Substituirea
produsului este avantajoasă pentru detailist, care nu pierde clienții
(vânzarea). Dacă producătorul cunoaşte faptul că consumatorul
doreşte să înlocuiască mărimea produsului, trebuie să determine
angrosiştii şi detailiştii să accepte aceste modificări. Atunci când
consumatorul înlocuieşte marca, producătorul va pierde un anumit

volum de vânzări şi profitul corespunzător.
Producătorul va căuta să prevină înlocuirea mărcii, întrucât marca pe
care o va alege cumpărătorul, poate deveni prima alegere pentru
viitor a clientului, cu efecte asupra reducerii vânzărilor viitoare ale
producătorilor, greu de evaluat.
5.5.2. Costul / venitul schimbărilor.

Sumele cheltuite pentru activitățile logistice cum ar fi: transport,
depozitare, sisteme informatice şi de procesare a comenzilor,
achiziționarea şi gestiunea stocurilor, pot fi considerate ca şi cheltuieli
ale firmei pentru serviciul către clienți. Pentru a obține cele mai mici
costuri logistice, managementul trebuie să minimizeze costurile
logistice totale, la un nivel stabilit al serviciului către clienți. În
consecință, costurile asociate cu creşterea nivelului serviciului către
clienți, pot fi comparate cu creşterea volumului de vânzări necesar
pentru a acoperi costurile suplimentare. Pentru a determina măsura în
care creşterea nivelului serviciului către clienți influențează rentabi-
litatea firmei, va trebui să evaluăm costurile suplimentare necesare
pentru această creştere precum şi volumul vânzărilor suplimentare
realizate pe segmentul de piață luat în considerare. Creşterea
volumului de vânzări trebuie să asigure atât recuperarea cheltuielilor
logistice considerate normale cât şi costurile suplimentare şi obținerea
de profit. Pentru firmă este important să determine nivelele serviciilor
către clienți pe care le poate accepta, fără a influența negativ
profitabilitatea.
O altă metodă de determinare a influențelor în cost / venituri a
nivelului serviciilor către clienți este de a lua în considerare scăderea
nivelului serviciilor către clienți datorat unor evenimente deosebite,
cum ar fi: furtuni de zăpadă, depăşirea termenelor de livrare,
distrugerea produselor etc.
Performanțele atinse în vânzarea anumitor produse la nivelul detailist
(amănuntul), înainte, în timpul şi după aceste evenimente, îl ajută pe
producător să înțeleagă impactul diferitelor nivele ale serviciului către
clienți în vânzări. Scopul final al producătorului trebuie să îl constituie
cunoaşterea produselor pe care le doreşte consumatorul final,
producătorii fiind în rare cazuri angajați în tranzacții directe cu
clienții. De cele mai multe ori, aceştia apelează la intermediari
(angrosişti, detailişti), ceea ce pune şi problema cunoaşterii reacțiilor

angrosiştilor şi detailiştilor la un serviciu defectuos.
Pentru a evalua costurile şi profiturile politicilor corespunzătoare
variatelor nivele ale serviciilor către clienți, producătorul va trebui să
determine reacțiile clienților săi.
5.5.3. Analizele „ABC”

Analizele ABC, sunt utilizate pentru îmbunătățirea eficienței serviciilor
către clienți, ele sunt similare cu analizele ABC folosite în controlul
stocurilor. Se bazează pe faptul că unii clienți şi unele produse sunt
mai profitabile decât altele. Firma va trebui să mențină nivelele cele
mai înalte ale serviciilor către clienți, pentru cele mai profitabile
combinații client – produs.
Determinarea contribuției şi evoluția acesteia în profitabilitatea
firmei, trebuie să fie măsurată cu ajutorul matricei contribuției
„client – produs”, care clasifică clienții şi produsele în funcție de
influența lor asupra profitului. Această metodă urmăreşte asigurarea
unor nivele înalte a acestui serviciu pentru cei mai profitabili clienți,
cu cele mai profitabile produse.
O metodă de a mări profitabilitatea serviciilor către clienți, este de a
limita (reduce) timpul de transport către clienți şi de încasare a
comenzilor.
5.5.4. Analiza bilanțieră a Serviciului către clienți

Se cunoaşte că nu există un singur sistem logistic eficient (cel mai
bun) pentru toate firmele datorită faptului că fiecare firmă are
caracteristici unice privind produsele, piețele şi clienții. Fiecare firmă
individuală trebuie să-şi dezvolte un sistem logistic optim, atât prin
costuri, cât şi prin performanțele serviciilor oferite. Fiecare
componentă a sistemului logistic trebuie analizată.
Analiza bilanțului serviciului către clienți, este folosită pentru a evalua
nivelul serviciilor către clienți al firmei, ca nivel de performanță,
pentru a determina impactul schimbărilor logistice în politica
serviciului către clienți. Bilanțul este întocmit cu scopul de a
identifica elementele importante ale serviciului către clienți, modul în
care se realizează comunicațiile firmei şi sunt controlate perfor-
manțele.
Un bilanț al serviciului trebuie realizat periodic, el trebuie să asigure

firmei posibilitatea evaluării eficienței şi eficacității atât a sistemului
logistic, ca întreg, cât şi a fiecărei componente în parte a acestuia.
Bilanțul serveşte managementului firmei să identifice şi să stabilească
domeniile importante în adoptarea deciziilor logistice.
În elaborarea bilanțului serviciului către clienți, firma trebuie să
examineze atât aspectele legate de cost cât şi cerințele impuse
serviciului către clienți. Tematic deciziile logistice sunt simple, ele
răspund la întrebarea. Cum pot fi realizate activitățile logistice către
clienți? Realitatea demonstrează însă că răspunsul la această întrebare
este mult mai dificil, din cauza complexității problemelor pe care le
implică servirea clienților la standardele aşteptate şi acceptate.
Clienții comandă produse diferite, în cantități diferite, la standarde
diferite, legate de utilizarea de timp şi spațiu. Alți factori sunt multi-
tudinea punctelor de expediție a produselor, nivelul stocurilor, ca-
racteristicile transportatorilor, modalitățile diferite de comandă etc.
O firmă trebuie să considere mulți factori cum ar fi realizarea,
implementarea şi controlul sistemului logistic. Standardele impuse
diferitelor activități şi servicii logistice trebuie să fie compatibile cu
cerințele clienților. Este important ca fiecare firmă să identifice
soluțiile de îmbunătățire a performanțelor sistemului logistic şi să
ofere cele mai bune servicii la costurile cele mai mici posibile.
Metoda analizei bilanțiere cuprinde:
 întocmirea unui bilanț extern;
 întocmirea unui bilanț intern;
 identificarea soluțiilor potențiale pentru îmbunătățirea performan-
țelor firmei;
 determinarea nivelului serviciului către clienți.
5.5.4.1. Bilanțul extern al Serviciului către clienți.

Scopul bilanțului extern al serviciului către clienți este să identifice
acele elemente pe care clienții le consideră importante atunci când
iau decizia de cumpărare şi de a determina modul în care aceştia
percep serviciul oferit de către firmele cele mai puternice de pe
piață.
Primul pas în întocmirea bilanțului extern, este identificarea
caracteristicilor serviciilor către clienți, cele mai importante pentru
ei. Cele mai importante caracteristici ale serviciilor către clienți puse
în evidență pentru bunurile de larg consum sunt: modul de rezolvare a
comenzilor, modul de respectare a datelor de livrare, informații

privind derularea transportului, numărul de depozite şi durata
depozitării, gradul de mecanizare şi automatizare a manipulării
produselor, mărimea stocurilor pe diferite piețe, durata ciclului de
comandă şi transport, competitivitatea prețului, modul de tratare a
reclamațiilor, consistența şi acuratețea sistemului informațional etc.
5.5.4.2. Bilanțul intern al Serviciului către clienți

Bilanțul intern ajută la determinarea acelor caracteristici ale
serviciului către clienți care reprezintă cele mai bune oportunități de
creştere a profitabilității şi a cotei de piață, respectiv de asigurare a
unui avantaj competitiv. Pentru aceasta este nevoie de a evidenția
importanța şi performanțele interne ale firmei, ceea ce va ajuta la
evaluarea percepțiilor clienților referitoare la serviciul oferit.
Întocmirea bilanțului intern înseamnă de fapt o analiză a practicilor
curente ale firmei, care determină un anumit nivel al serviciilor către
clienți, precum şi modul în care diferite schimbări vor influența
strategia serviciilor către clienții. Această analiză urmăreşte obținerea
răspunsului la următoarele întrebări:
 Cum se măsoară în mod curent serviciile către clienți în cadrul
firmei?
 Care sunt unitățile de măsură folosite?
 Care sunt standardele sau obiectivele de performanță stabilite?
 Cum se obțin măsurile de performanță din circuitele informaționale,
şi din sistemul de procesare al comenzilor?
 Cum poate fi definit sistemul intern al serviciilor către clienți?
 Rolul fiecărei funcțiuni în cadrul serviciilor către clienți?
 Care este relația dintre domeniile funcționale în cadrul comunica-
țiilor şi a controlului?
Rolul bilanțului intern este de a identifica necorelările dintre
practicile firmei şi aşteptările clienților, ținând seama de percepțiile
acestora.
Un element esențial care determină eficacitatea controlului serviciilor
către clienți în firmă este sistemul de comunicații bazat pe un sistem
informațional adecvat. Aceasta va permite evaluarea şi controlul
activităților care compun serviciile către clienți, concomitent cu
identificarea posibilităților de îmbunătățire a comunicațiilor între
firmă şi clienți.
Modul în care este organizat şi condus sistemul de comunicații,

respectiv eficacitatea acestuia poate influența semnificativ atât
profitabilitatea firmei cât şi gradul de acoperire a pieței.
O modalitate des folosită pentru îmbunătățirea sistemului de
comunicații, între firmă şi clienți, este intervievarea managerilor din
sistemul logistic şi din celelalte domenii funcționale. Interviurile vor
permite şi aprecierea modului în care managerii diferitelor funcțiuni
percep serviciile către clienți. Ele vor cuprinde:
 Definirea responsabilităților;
 Mărimea şi structura organizațională;
 Autoritatea şi procesul adoptării deciziilor;
 Măsurarea rezultatelor şi a performanțelor;
 Definirea serviciilor către clienți;
 Păreri privind modificarea sau îmbunătățirea serviciilor către
clienți;
 Comunicațiile interfuncționale;
 Comunicațiile intrafuncționale;
 Comunicațiile cu clienții, transportatorii şi furnizorii etc.
Managementul firmei trebuie să evalueze sistemul de măsurare,
urmărire şi raportare al serviciilor către clienți, pentru a determina
standardele de performanță la care se angajează firma. De asemenea
este important de a înțelege modalitățile în care clienții obțin
informații de la firmă.
5.5.4.3. Identificarea soluțiilor potențiale pentru îmbună-

tățirea serviciului către clienți
Bilanțul extern şi intern dă posibilitatea managementului firmei să
elaboreze şi să modifice strategiile de marketing al serviciului către
clienții, cu scopul de a îmbunătăți profitabilitatea firmei şi compe-
titivitatea pe piață.
Folosirea acestui tip de analiză dă posibilitatea determinării
oportunităților în obținerea unui avantaj competitiv, raportate la cele
mai bune practici în domeniu.
Identificarea soluțiilor potențiale pentru îmbunătățirea serviciilor
către clienți, presupune o metodologie de evaluare a importanței şi
performanțelor elementelor serviciului către clienți, respectiv de
determinare a competitivității firmelor producătoare. Această meto-
dologie înseamnă elaborarea următoarelor matrici:
 Matricea poziției competitive;
 Matricea evaluării performanței;

 Matricea oportunităților strategice.
Matricea poziției competitive

Are ca scop determinarea diferențelor dintre evaluarea
caracteristicilor serviciului către clienți ale firmei şi evaluarea acestor
caracteristici la firma considerată cea mai competitivă.
Matricea cuprinde 9 căsuțe (pătrate) care pot fi grupate astfel (fig.
5.3.):
Dezavantaj Competitivitate Avantaj
competitiv egală competitiv
7 Dezavantaj mare Putere mare
MICĂ
1:3 2:3 3:3
5
IMPORTANŢA
MEDIE
1:2 2:2 3:2
1:1 2:1 3:1

MARE
Dezavantaj mic Putere mică
1 –3,0 -1,0 +1,0 +3,0
PERFORMANŢĂ RELATIVĂ
Figura 5.3. Matricea poziției competitive
1. Avantaj competitiv:
(3.3) – putere mare: importanță mare, performanță relativă mare;
(3:2) – putere medie: importanță medie, performanță relativă mare;
(3:1) – putere mică: importanță mică, performanță relativă mare;
2. Competitivitate egală:
(2:3) – importanță mare, performanță relativă medie;
(2:2) – importanță medie, performanță relativă medie;
(2:1) – importanță mică, performanță relativă medie;
3. Dezavantaj competitiv:
(1:3) – dezavantaj mare: importanță mare, performanță relativă mică;
(1:2) – dezavantaj mediu: importanță medie, performanță relativă mică;
(1:1) – dezavantaj mic: importanță redusă, performanță relativă mică.
Cea mai importantă parte a matricii este căsuța (3:3) „puterea mare”
a firmei, unde la elementele cele mai importante ale serviciilor către
clienți, firma are performanța relativă cea mai ridicată. Este
considerată situația cea mai bună. Căsuța (1:3), dezavantaj mare,
arată că firma la elementele cele mai importante al serviciului către
clienți înregistrează performanța relativă cea mai redusă, motiv
pentru care trebuie să facă eforturi mari pentru a îmbunătăți
performanțele sau să convingem clienții că elementele cuprinse aici
nu sunt importante, în caz contrar firma va înregistra eşec. Căsuța
(1:1) „dezavantaj mic” cuprinde acele elemente pe care firma le face
cu performanță relativă redusă, dar clienții le consideră cele mai puțin
importante. În această situație firma trebuie să-şi îmbunătățească
performanțele sau să reducă costurile aferente acestor elemente.
Căsuța (3:1) „puterea mică” cuprinde elementele considerate de
clienți cu importanța cea mai mică, dar au performanță relativă
ridicată. În această situație firma va trebui să se concentreze pe
reducerea costurilor acestor elemente.
Matricea poziției competitive poate fi construită prin mai multe
modalități. Cele mai importante sunt:
 Firma poate fi comparată cu media competitorilor de pe piața
produsului;
 Firma se compară cu media competitorilor de pe fiecare segment
de piață.
Această din urmă modalitate este mai avantajoasă întrucât permite să
se elaboreze strategii specifice pe fiecare segment de piață şi pentru
păstrarea clienților firmei.
Îmbunătățirea poziției competitive a firmei la elementele cuprinse în
căsuțele cu dezavantaj competitiv sau în cele cu egalitate competitivă
se poate face prin:
 Îmbunătățirea performanțelor actuale mai bune sau prin
schimbarea percepției clienților;
 Schimbarea importanței unui element prin convingerea clientului

de ce un element trebuie să fie, după caz, mai mult sau mai puțin
important.
Matricea evaluării performanței

Practica a dovedit că este insuficient să folosim doar matricea poziției
competitive la identificarea poziției strategice pentru câştigarea
avantajului competitiv. De aceea, este necesară şi întocmirea matricei
evaluării performanței, care pune în evidență două dimensiuni:
evaluarea performanțelor şi importanța acordată de client. Matricea
potrivit fig. 5.5., cuprinde 9 căsuțe după cum urmează:
7 Îmbunătăţire Menţinere
clară (precisă) îmbunătăţire
MARE
1:3 2:3 3:3
5
Îmbunătăţire Menţinere Reducere/
IMPORTANŢĂ
menţinere
MEDIE
1:2 2:2 3:2
3
Menţinere Reducere/ Reducere/
menţinere menţinere
1:1 2:1 3:1 MICĂ
1
1 3 5 7
EVALUAREA PERFORMANŢEI
Figura 5.4. Matricea evaluării performanței
(3:3) - Menținere / îmbunătățire: importanță mare, performanță mare;

(3:2) - Reducere / menținere: importanță medie, performanță înaltă;
(3:1) - Reducere / menținere: importanță mică, performanță mare;
(2:3) - Îmbunătățirea serviciului: importanță mare, performanță medie;
(2:2) - Menținere: importanță medie, performanță medie;
(2:1) - Reducere / menținere: importanță mică, performanță medie;
(1:3) - Îmbunătățirea clară: importanță mare, performanță mică;
(1:2) - Îmbunătățire: importanță medie, performanță mică;

(1:1) - Menținere: importanță mică, performanță mică.
După poziționarea fiecărui element pe cele două dimensiuni
importanță acordată de client şi performanță pe o scală de la 1 la 7,
se vor identifica elementele la care firma nu a întâlnit aşteptările
clienților, cu toate că sunt evaluate cu importanța cea mai mare de
către aceştia. Firma la aceste elemente trebuie să facă eforturi pentru
îmbunătățirea ceea ce va însemna şi creşterea costurilor. Este vorba
de căsuțele (2:3) şi (1:3). De exemplu, la elementele la care firma
înregistrează performanțe ridicate, dar care prezintă importanță mică
pentru clienți, matricea sugerează posibilitatea reducerii costurilor,
rezultând o putere competitivă relativă (căsuțele 2:1 şi 3:1).
Pentru a ajunge la concluzii corecte nu este suficientă doar utilizarea
matricii evaluării performanțelor, motiv pentru care ea va fi folosită
doar împreună cu matricea poziției competitive.
Matricea oportunităților strategice
Matricea oportunităților strategice are aceeaşi structură ca şi matricea
poziției competitive (fig.5.5), ea îşi propune să evidențieze
elementele serviciilor către clienți care pot deveni puteri competitive
relative, respectiv la care se pot îmbunătăți performanțele pentru a
ajunge „putere mare”, respectiv surse de avantaj competitiv.
Elementele cu importanță medie şi mică pentru a deveni, „putere
mare” prin îmbunătățirea performanțelor, trebuie ca clienții să fie
convinşi că acestea sunt mai importante pentru ei. Analiza
segmentelor de piață (căsuțele) poate evidenția elementele care
trebuie transformate în „putere mare” pentru clienții profitabili. În
caz contrar pot fi menținute unele servicii către clienți sau pot fi
transformate chiar în dezavantaj mic.
Dezavantaj Competitivitate Avantaj

competitiv egală competitiv
7 Dezavantaj mare Putere mare
MICĂ
5
IMPORTANŢA
MEDIE
3
MARE
Dezavantaj mic Putere mică
1 –3,0 -1,0 +1,0 +3,0
PERFORMANŢĂ RELATIVĂ
Figura 5.5. Matricea oportunităților strategice
Matricea oportunităților strategice constituită pe baza celor două

matrici prezentate mai înainte, permite dezvoltarea unei strategii
logistice care să aducă un avantaj competitiv. În cazul unor schimbări
importante în nivelul serviciului către clienți, mixul de marketing va
trebui reconsiderat.
5.6. ELABORAREA UNEI STRATEGII EFECTIVE A

SERVICIULUI CĂTRE CLIENȚI
Multe firme nu au o strategie efectivă pentru serviciul către clienți.

Chiar şi cele mai eficiente firme, din punct de vedere a eficienței
manageriale, pot înregistra o serie de neajunsuri referitoare la:
 Nedefinirea sau definirea incompletă a serviciilor către clienți;
 Neluarea în considerare a influenței serviciilor către clienți asupra
profitabilității firmei;
 Utilizarea unor politici nerealiste referitoare la serviciul către
clienți;
 Eşecul cercetărilor;
 Neluarea în considerare a costurilor serviciului către clienți;

 Folosirea excesivă a serviciului către clienți pentru stimularea
vânzărilor;
 Arii de autoritate şi responsabilități insuficient definite;
 Angajarea de personal nepregătit sau necompetitiv;
 Necunoaşterea suficientă a pieței;
 Urmărirea unor activități distincte, mai mult decât sistemul
serviciilor către clienți;
 Corelarea politicii de depozitare şi stocare cu cerințele serviciului
către clienți.
De multe ori firmele producătoare evită să ofere (promită)
anumite nivele ale serviciilor către clienți pentru a nu înregistra o
creştere a costurilor de distribuție. În anumite cazuri, vânzătorii pot
abuza de serviciile către clienți prin promiterea unei livrări rapide
pentru a obține anumite comenzi, dar trebuie să se țină seama de
faptul că mulți clienți apreciază fermitatea şi calitatea procesului de
derulare al comenzii mai mult decât viteza de livrare. Atunci când
vânzătorii nu țin seama de politicile serviciului către clienți
referitoare la transport: termene, puncte (locuri) de transport, moduri
de transport, ei pot pierde comenzile clienților ceea ce determină
creşterea costurilor logistice.
Standardele serviciului către clienți ale firmei sau performanțele
aşteptate sunt afectate în mod semnificativ de mediul competitiv.
Este important ca managementul firmei să cunoască şi să înțeleagă
standardele serviciului către clienți din diferite domenii de activitate
(exemplu: pentru produsele industriale dintr-o anumită ramură) şi
costurile necesare realizării unui nivel înalt al serviciului către clienți.
Multe firme ignoră măsurarea eficienței nivelului serviciului către
clienți şi nu dispun de căi efective de determinare a nivelelor
competitive ale acestuia.
Dacă ținem seama de cheltuielile efectuate de diferitele firme
pentru cercetare, dezvoltare şi reclamă, este de neconceput neluarea
în considerare a nivelului serviciului către clienți, care să conducă la
creşterea afacerilor profitabile. Pentru îmbunătățirea nivelelor servi-
ciului către clienții, firmele pot acționa în următoarele direcții:
1. Cercetarea în detaliu a întregului sistem al dorințelor consu-
matorilor.
2. Adoptarea unor nivele ale serviciului către clienți care permite

stabilirea unui raport echitabil între venituri şi cheltuieli.
3. Utilizarea celor mai noi tehnologii în sistemul proceselor de
comandă şi livrare.
4. Măsurarea şi evaluarea performanțelor activităților logistice in-
dividuale.
O strategie efectivă a serviciului către clienți trebuie să se
bazeze pe înțelegerea modului în care clienții definesc serviciul către
consumator. Din această cauză, considerăm că bilanțul serviciilor
către clienți şi intervievarea clienților sunt imperative.
Mulți clienți care sunt intervievați demonstrează faptul că
aceştia definesc serviciul către clienți în mod diferit față de furnizori
şi că preferă un serviciu mai puțin rapid, dar mai sigur, comparativ cu
ceea ce li se oferă. Din această cauză, îmbunătățirea serviciului către
clienți se va realiza ținând seama de dorințele clienților şi de
necesitatea realizării unor costuri reduse, eliminând variantele de
îmbunătățire a acestui serviciu prin măsuri unilaterale (arbitrare).
După determinarea punctelor de vedere ale clienților privind
serviciul către clienți, managementul firmei trebuie să selecteze o
strategie a serviciului către clienți care să fie compatibilă cu
obiectivul de profitabilitate pe termen lung al firmei şi cu recuperarea
investițiilor. Trebuie să se țină seama de faptul că nivelul optim al
serviciului către clienți nu este întotdeauna nivelul cu costul cel mai
mic. Nivelul optim este acela care asigură „păstrarea” clienților cu
costurile cele mai mici posibile şi care dă posibilitatea promovării unei
politici de dezvoltare a firmei. Desigur că, odată definit nivelul optim
al serviciului către clienți, managementul firmei va căuta să reducă
costurile unor activități logistice pentru asigurarea unui avantaj
competitiv.
Mulți specialişti consideră că nivelul optim al serviciului către
clienți este acela care permite păstrarea clienților „buni” sau „doriți”.
Multe firme utilizează o tehnologie învechită pentru realizarea
proceselor de comandă şi livrare, din această cauză, folosirea
computerelor în acest domeniu oferă o oportunitate semnificativă
pentru îmbunătățirea acestui serviciu. Folosirea tehnologiilor compu-
terizate în procesarea comenzilor, permite reducerea timpului afectat
ciclului de comandă. Apelarea la aceste tehnologii este oportună
pentru firmele la care, pe lângă siguranța unui ciclu de comandă, este

foarte importantă şi durata acestuia.
Cele mai multe firme preferă să ofere clienților o serie de
oportunități în îmbunătățirea serviciului către clienți, legate de
realizarea unor activități logistice, cum ar fi: transportul, depozitarea,
costurile de stocare, programarea operativă a producției etc.
Folosirea sistemelor automate computerizate în procesul de co-
mandă şi livrare are ca efect îmbunătățirea serviciului către clienți
prin realizarea următoarelor avantaje: accesibilitate mai bună a
produselor, facturare mai precisă şi îmbunătățirea accesului la
informații, sporirea abilității firmei în rezolvarea elementelor din
cadrul fazelor de tranzacție şi posttranzacție.
Realizarea şi implementarea unui program efectiv al serviciului
către clienți presupune stabilirea standardelor acestui serviciu, către
clienți care să țină seama de: punctele de vedere ale clienților,
asigurarea unor măsuri şi obiective de performanță a serviciului către
clienți, stabilirea unor acțiuni corective din partea managementului
firmei.
1. Cum putem defini serviciul către clienți?
2. Prin ce se caracterizează serviciul către clienți conform lui
P. Gilmour?
3. Care sunt elementele serviciului către clienți?
4. Prin ce metode se poate stabili nivelul serviciului către
clienți? Detaliați una din metode la alegere.
5. Care au fost instrumentele pentru conceperea strategiei
serviciului către clienți concepute de Samuel C. Certo?
6. La ce se referă analiza SWOT?
7. Dintre metodele de determinare a strategiei serviciului
către clienți, descrieți ce înțelegeți prin reacțiile clienților
la vânzări.
8. Ce matrice vom elabora pentru identificarea soluțiilor de
îmbunătățire a serviciului către clienți?
CAPITOLUL VI:
TRANSPORTUL CA ACTIVITATE
LOGISTICĂ
Obiective:
 Prezentarea importanței transporturilor conform mai multor
aspecte;
 Identificarea principalelor trăsături a sistemelor de transport;
 Definirea transportului intermodal;
 Identificarea tipurilor de transport intermodal
 Prezentarea modalităților de alegere a tehnologiilor de
transport în funcție de costuri
 Prezentarea modalităților de stabilire a tarifului de transport
6.1. IMPORTANȚA TRANSPORTURILOR
Transportul este un rău necesar al vremurilor noastre. Aceasta ar fi

concluzia pe care am putea-o desprinde observând toate beneficiile şi
toate problemele pe care le cauzează activitatea de transport.
Expunem în cele ce urmează importanța transportului asupra omenirii
din cinci puncte de vedere: istoric, economic, social, ecologic şi
politic.
6.1.1.Importanța istorică
Impactul transportului este deosebit asupra întregii omeniri.
Dezvoltarea civilizației umane este strict legată de activitatea de
transport. Consumăm şi avem acces la o gamă de servicii datorită
dezvoltării tehnologiilor de transport.
Din punct de vedere economic, ar fi util să observăm că în primul rând
transportul este un cost. Reducerea costurilor nu înseamnă altceva
decât surplus (Garrison și Levinson: 2006, p.375, conform Alfred
Marshall) pentru grupurile de interese. Transportul nu numai că a
reuşit să creeze o utilitate de timp şi spațiu produselor, făcându-le
disponibile pentru consum şi utilizare (ducând implicit la o diminuare
a costurilor de producție odată ce cantitățile transportate au crescut),
dar, făcând parte din costul produselor, odată cu îmbunătățirea
tehnologiei, a dus la diminuarea costurilor şi la realizarea mai multor

produse pentru mai mulți utilizatori. Transportul a influențat astfel
istoria. Disponibilitatea materialelor şi materiilor prime le-a permis
oamenilor să îşi construiască în primul rând locuințe, să realizeze
agricultură, să gândească diferite instrumente necesare traiului de zi
cu zi, dar şi arme. Transportul a permis mişcarea oamenilor pe
teritorii întinse şi crearea imperiilor. Tot el a favorizat apropierea
altor popoare şi războaiele.
6.1.2.Importanța economică
Transporturile au o importanță deosebită în economie, fără ele
activitățile umane sunt imposibil de organizat şi realizat. Dacă ținem
seama că transporturile înseamnă deplasarea produselor (materii
prime, materiale, piese, subansamble, produse finite) de la locurile de
producție la locurile de consum, atunci putem afirma că transporturile
reprezintă una din activitățile importante ale economiei. Deplasarea
în spațiu sau distanța creează valoare sau utilitatea spațiului.
Utilitatea de timp este creată sau adăugată în principal prin
intermediul activităților de depozitare şi stocare, dar şi transporturile
au un rol important în crearea utilității de timp, ele determină viteza
de deplasare a produselor (timpul de deplasare) şi siguranța. Dacă un
produs nu ajunge la destinație la timpul dorit sau impus de clienți, pot
rezulta o serie de consecințe neplăcute (pierderea vânzărilor,
insatisfacția clienților, timp pierdut). Multe firme de succes, îşi
mențin competitivitatea pe piață numai dacă sunt capabile să-şi
mărească utilitatea de timp şi spațiu, pentru produsele dorite de
clienții lor.
Sectorul transporturilor, în majoritatea economiilor industrializate,
are un impact deosebit asupra tuturor activităților economice.
Cheltuielile de transport, reprezintă astăzi 9-14% din costurile totale
ale bunurilor şi serviciilor. Transportul reprezintă o bună parte din
prețul produselor pe care le achiziționăm.
La nivel de firmă transportul are mai multe influențe: influențează
competitivitatea, contribuie la costuri şi prețuri, este o pârghie asupra
profitului, are impact asupra altor activități logistice (principiul
costului logistic total), influențează alte activități ale organizației
(proiectare, producție, localizare unități ale firmei) (Bălan: 2006,
p.126-128).
Deciziile majore de business, afectate de activitățile de transport, se

pot clasifica astfel: decizii de produs, decizii privind acoperirea pieței
(localizarea); decizii de cumpărare; decizii de amplasare; decizii de
preț.
1. Deciziile de produs, se referă la lansarea unor produse în
fabricație, ele vor ține seama şi de costul, accesibilitatea şi
acceptabilitatea acestora la transport;
2. Decizii privind acoperirea (localizarea) pieței. După luarea
deciziei de fabricare a unui produs, managementul firmei va
trebui să ia decizia referitoare la locul unde produsul va fi
vândut, decizie afectată de asemenea, de accesibilitatea,
acceptabilitatea şi costul transportului, precum şi de
caracteristicile fizice ale produsului;
3. Decizii de cumpărare. Orice firmă, indiferent de producător,
angrosist, detailist, sau firmă de servicii, trebuie să ia decizii
referitoare la: „ce, unde şi când”, să cumpere, decizii care vor
fi influențate de accesibilitatea, acceptabilitatea şi costul
transportului, pentru bunurile materiale: materii prime, piese
de schimb, produse finite pentru revânzare;
4. Decizii de amplasare a întreprinderilor, depozitelor,
magazinelor şi altor unități. Acestea vor fi influențate de un
complex de factori economici, sociali şi politici, dintre care
realizarea activităților de transport ocupă un rol important.
Accesibilitatea unităților firmei este decisivă în alegerea
amplasării acestora (Russo, et al.: 2001, p.3);
5. Decizii de preț. Transportul influențează direct costul produse-
lor, în operațiile de business, el poate influența deciziile de
preț adoptate de firmele de afaceri, în special de firmele care
au o politică orientată pe preț. Modificarea tarifelor de
transport, influențează în mod direct prețurile produselor
dintr-o serie de ramuri ale economiei, în special la produsele
unde costul transportului are o pondere semnificativă în costul
total al produsului.
Problema transporturilor, raționalizarea acestora este mai importantă
la firmele la care ponderea costului transporturilor este mai mare în
costul total al produselor. Managementul firmei este afectat de
activitățile de transport atât prin costurile de intrare (achiziționarea
de materii prime, materiale, piese de schimb), cât şi prin costurile de
ieşire (transportul produselor finite la clienți).
6.1.3.Importanța ecologică
Transportul este una dintre cele mai importante surse de poluare a
mediului. Impactul transportului se manifestă sub forme multiple de la
nivel local la nivel global, la nivel de calitate a aerului, utilizarea
energiei, producția de deşeuri, şi chiar influențând sănătatea
oamenilor (Bergqvist și Esping: 2003, p.27-37). Prezentăm în cele ce
urmează substanțele şi alte efecte negative pe care le generează
activitatea de transport:
Tabel 6.1 Impactul transportului asupra mediului

Sursa: Bergqvist și Esping: 2003, p.27-37
Impact asupra mediului Contribuția transportului
Substanțele CO2, N2O (+NOX sub
Schimbări climatice formă de vapori, SO2, eliminat ca
element nears în aviație)
Subțierea stratului de ozon Elimină substanțe care diminuează
stratul de ozon
Aciditate sporită Substanțe SOX, NOX
Afectarea solului oxizi de azot Substanțe NOX, NH3
sau amoniac
Crearea ozonului la nivelul Substanțe NOX, VOC (Volatile
solului organic compounds)
Poluarea aerului în zonele Substanțe NO2, PM (Particulate
urbane afectând respirația şi matter), PAH (Polyciclic
cauzând cancer şi boli acute Aromatique Hidrocarbons),
benzen, etc.
Poluarea prin zgomot LAeq- zgomotul continuu, LAmax –
intensitatea zgomotului cauzat de
transport
Impactul asupra peisajului Ocuparea spațiului, fragmentarea
spațiului
Deşeuri şi alte riscuri Poluarea solului şi apelor cu
diferite substanțe
Deşi transportul poluează mediul şi exploatează resursele, majoritatea

oamenilor cred că beneficiile sunt mult peste costuri.
Se poate observa din tabelul de mai sus faptul că transportul a ajuns

să fie măsurat ca poluator cu ajutorul unor metodologii foarte bine
puse la punct. Toate metodologiile vizează acelaşi lucru: poluatorul să
plătească (European Conference of Ministers of Transport: 2005, p.82).
Acest principiu vizează includerea costurilor aşa-zise externe în cadrul
tarifului de transport.
Se poate observa de-a lungul timpului următoarea problemă:
Fig. 6.1. Relația dintre economie, transport şi poluare
Lucrul îngrijorător este că poluarea creşte o dată cu creşterea

nivelului de transport. Tendințele la nivel internațional sunt înspre a
reduce puterea acestei legături liniare dintre cele trei variabile.
Reducerea legăturii dintre nivelul economic şi nivelul transportului ar
trebui să se realizeze prin conceperea unor strategii la nivel național
bazate pe o economie mai verde, a serviciilor, dar şi pe o mai bună
gestionare a producției de bunuri. Deşi din punct de vedere social
distribuirea unei operații precum realizarea unui subansamblu în
fiecare oraş reprezintă o soluție bună (aşa-zisa specializare
geografică), creându-se mai multe locuri de muncă, din punctul de
vedere al mărfurilor, lucrurile stau cu totul altfel. Mărfurile trebuie să
circule, atât materiile prime, cât şi subansamblele trebuie să circule
dinspre unitățile producătoare, respectiv înspre fabricile care le vor
include într-un produs finit. În acest sens strategiile de echilibrare a
balanței de trafic în teritoriu trebuie să fie implementate. Întrebarea
pe care şi-o pun cercetătorii este: cum să producem mai multe bunuri
sau la fel de multe bunuri, dar să diminuăm numărul de mijloace de

transport de pe autostrăzi şi cantitățile transportate ca ansamblu?
Principalele elemente de mediu influențate de transport sunt
următoarele:
 Calitatea aerului – poluarea este un efect secundar al
transportului datorită utilizării pe scară largă a motoarelor cu
combustie internă. Transportul este un poluator important,
fiind responsabil pentru 57% din cantitatea de monoxid de
carbon din aer (consumul de benzină pare să fie cel mai mare
poluator (Goulias: 2003, p.30), 33% din cantitatea de compuşi
organici volatili, 43% din cantitatea de oxizi de azot şi 50% din
cantitatea de particulele din aer;
 Ploile acide – datorită adăugării dioxidului de sulf, oxizilor de
azot şi compuşilor organici volatili în aer, ploile devin acide,
sistemele acvatice, terenurile arabile, pădurile, sănătatea
viețuitoarelor şi vizibilitatea fiind afectate;
 Schimbările climatice – transportul participă la crearea
efectului de seră prin generarea gazelor care afectează stratul
de ozon;
 Mediul marin şi calitatea apei – datorită scurgerilor de
carburanți, pierderii unor încărcături, mediul maritim şi
calitatea apei sunt afectate. Unii văd totuşi partea plină în
astfel de pierderi. Pierderea containerelor a fost folosită
pozitiv în sensul că a ajutat la stabilirea adâncimii unor mări şi
oceane;
 Nivelul de zgomot – zgomotul generat de motoarele maşinilor
şi de elementele de rulare ale mijloacelor de transport este
supărător atât prin intensitate, cât şi prin durata lui;
 Siguranța – nimic nu poate fi mai dureros decât pierderea a mii
de vieți (în anul 2005 în EU25 au murit 41.274 persoane
decedate din cauza accidentelor de transport (European
Comission: 2007, p.5) datorită transportului, dar şi grava rănire
a altor mii de oameni. Accidentele, exploziile sunt din ce în ce
mai dese şi cumulate cu problemele de ordin politic pot duce la
adevărate catastrofe.
Pe termen lung, pentru a reduce impactul transporturilor asupra
mediului este necesară stabilirea unor direcții de dezvoltare a unor
mijloace de transport cât mai puțin poluatoare, repararea drumurilor
în sensul diminuării congestiei și implicit a consumului de combustibil

(Garrison:2006, p.62).
6.1.4.Importanța socială
Importanța socială de referă la impactul transportului asupra
societății, adică asupra grupurilor de oameni care trăiesc împreună.
Dacă ar fi să utilizăm ierarhia nevoilor lui Maslow să vedem ce impact
are transportul asupra societății, am putea constata următoarele:
Dacă unii sunt angajați în domeniul transporturilor, ceilalți depind de
transport în realizarea activității. Un prim factor pe care îl
influențează transportul este aria în cadrul căreia persoană îşi va
căuta un loc de muncă. Accesibilitatea mijloacelor de transport şi
disponibilitatea mijloacelor de transport pentru populație este
decisivă. Visul fiecărei noi familii este de a avea o casă cât mai
departe de aglomerația urbană şi totuşi de avea un serviciu cât mai
bine plătit, lucru ce se poate întâmpla de cele mai multe ori doar în
centrul marilor oraşe. Acest lucru duce adesea la ruralizare sau sub-
urbanizare, dar şi la un consum de carburanți pentru această viață
dublă. Este practic un nou mod de a trăi, deoarece în secolele trecute
se muncea şi se dormea sub acelaşi acoperiş.
Referitor la grupele de nevoi identificate de către Maslow, pe care
omul le poate satisface doar după ce a investit în activități de
transport pentru a câştiga un salariu, transportul este un factor şi
uneori chiar o metodă de satisfacere a nevoilor.
Starea unui sistem de transport poate influența sănătatea unei națiuni.
Lipsa sau prezența căilor de transport special-amenajate pentru
biciclete, prețul carburanților sau mărimea taxelor incluse în acestea,
prețul biletelor de transport pe mijloacele de transport în comun,
toate acestea pot favoriza sau inhiba un mod de viață sănătos.
6.1.5.Importanța politică
Construirea şi mentenanța căilor de transport depind de cele mai
multe ori de implicarea statului. Pentru susținerea dezvoltării
economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu
prin crearea şi dezvoltarea infrastructurii, a rețelei de drumuri,
autostrăzi, căi ferate, porturi şi aeroporturi.
Contra taxelor plătite de către transportatorii de marfă şi de către
persoane, statul este cel care trebuie să acopere costurile legate de
funcționarea sistemelor de transport pe care nu le pot acoperi

principalii utilizatori.
Un rol important îl are statul în realizarea noilor căi de transport, de
cele mai multe ori acționând în numele binelui majorității, obligând
mai multe familii să îşi mute domiciliul.
Transportul este din punct de vedere politic unul din principalele
subsisteme ale sistemului național de apărare. Dezvoltarea acestui
sistem de transport cu scop de apărare se realizează adesea în relație
directă cu sistemele civile de transport.
În concluzie, credem că starea sistemului de transport al unei națiuni

în ansamblu şi al unei firme în particular sunt direct corelate cu
nivelul economic al țării aparținătoare. Transportul a influențat locul
fiecărei națiuni în lume, stare care se manifestă acum economic.
Transportul are influențe pozitive asupra economiei, asupra dezvoltării
sociale, dar are şi efecte negative, precum poluarea. De cele mai
multe ori, transportul este oglinda spiritului antreprenorial al
guvernului unei țări: mai multe căi de transport, mai bine puse la
punct, nu înseamnă altceva decât pregătire pentru viitor. Marile
probleme pe care le are momentan sistemul de transport sunt legate
totuşi de diminuarea legăturii dintre creşterea economiei şi creşterea
cantităților transportate, respectiv dintre creşterea cantităților
transportate şi nivelul poluării. Transportul va rămâne important astfel
şi pentru viitor, la fel cum a fost important şi pentru trecut.
6.2. SISTEME DE TRANSPORT
Scopul acestui subcapitol este de a prezenta principalele mijloace şi

moduri de transport, evidențiind principalele dezavantaje şi avantaje
pe care le are fiecare. Un accent deosebit se va pune pe prezentarea
transportului intermodal.
Ținând cont de forma legală de transport (Wisner, et al.: 2005, p.277),
transportul poate fi:
 Public, înțelegând prin acesta transportul oferit de către
transportatori tuturor celor interesați, cu tarife prestabilite
pentru diferite rute. Acest mod de transport este oferit fără
discriminare tuturor firmelor interesate;
 Contractual, acest tip de transport nu se adresează întregului

public, ci diferiților clienți cu care se încheie contracte
specifice de prestare a acestui serviciu;
 Special, acest tip de transport fiind specific din punctul de
vedere al mărfii transportate – pentru diferite mărfuri nu există
taxe de plătit către stat (Wisner dă exemplul transportului
cerealelor din SUA);
 Privat, acest transport fiind realizat pentru şi de către
compania care deține parcul auto – se transportă propriile
bunuri, crescând astfel flexibilitatea transportului, controlul
asupra acestuia, cu posibilitatea diminuării uneori a costurilor
de transport.
În funcție de locul realizării transportului, putem vorbi de transport
local, metropolitan, național sau internațional (Garrison și Levinson:
2006, p.5). La aceste nivele există mai multe căi de transport –
infrastructură de transport la care se poate apela:
Local
Căi auto
Autostrăzi
Sisteme locale Mările

– metrou, Oceanele
Căi ferate Aerul
tramvai etc.
Canale
artificiale
Râuri
Metropolitan Internațional
Național
Fig. 6.2. Infrastructura de transport utilizată în funcție de locul

realizării transportului
Sursa: Garrison și Levinson: 2006, p.5
De cele mai multe ori însă, transporturile sunt clasificate în funcție de

mijlocul de transport folosit8. O firmă poate alege în realizarea
deplasării bunurilor dintre mai multe alternative de transport, cât şi o
combinație dintre acestea (transport intermodal). În principiu
caracterizarea sistemelor de transport are ca scop evidențierea
avantajelor şi dezavantajelor fiecărui mijloc de transport în scopul
alegerii celei mai bune combinații dintre acestea (de cele mai multe
ori se recurge la transportul intermodal), astfel încât echilibrul dintre
nivelul serviciului către clienți şi costurile de transport să fie realizat.
Caracteristicile cele mai importante ale mijloacelor de transport ce
afectează nivelul serviciului către clienți sunt: dependența de
caracteristicile traseului; durata (timpul) de transport; acoperirea
pieței, manifestată în abilitatea de a realiza transportul direct din
„poartă în poartă”; flexibilitatea; volumul pierderilor, deteriorărilor şi
furturilor; abilitatea transportatorului (transportatorului) de a realiza
mai mult decât un simplu serviciu de transport, devenind un
participant activ al realizării programului de marketing al firmei
expeditoare de mărfuri.
Totuşi, cel mai important criteriu de alegere a modalității de transport
este costul activității de transport. În anumite cazuri alegerea
mijlocului de transport este influențat şi de varietatea de servicii pe
care transportatorii le pot oferii pentru clienții lor, ce cuprind
rezolvarea multor probleme legate de transportul, depozitarea,
întocmirea documentelor de transport, vamă şi asigurare, servicii
informatizate legate de transport.
Vom caracteriza în continuare principalele tipuri de transport în
funcție de mijlocul de transport: transportul auto (rutier), transportul
feroviar, transportul aerian, transportul pe apă şi transportul prin
conducte. Principalele aspecte urmărite în această caracterizare sunt:
realizarea unui profil al modalității de transport (ce mărfuri sunt
transportate, pe ce distanțe, ce caracteristici au bunurile
transportate), avantajele pe care le are modul de transport în
comparație cu celelalte, dezavantajele, cu ce tip de transport
concurează, respectiv cum poate fi îmbunătățit (creşte performanța)
modul de realizare al transportului. O secțiune distinctă este dedicată
ulterior transportului intermodal.
8
Ne referim la următorii autori, enumerați în ordine alfabetică: Bălan (2006),
Bowersox (2002), Frazzelle (2001), Lambert (1998), Waters (2003), Wisner(2005).
6.2.1.Transportul auto (rutier)

Transportatorii rutieri asigură deplasarea a peste 75% din volumul total
de transport, în SUA acest mod de transport reprezintă 80% din totalul
transporturilor (Wisner, et al.: 2005, p.278).
Transportatorii rutieri sunt specializați în mai multe categorii:
 Transportatorii de încărcături complete (TL), înțelegând prin
această denumire transportatori pe distanțe mari;
 Transportatorii de încărcături parțiale (LTL), respectiv
transportatori pe distanțe reduse;
 Transportatorii de încărcături mici – firmele de curierat de
genul DHL, UPS, Fast Courrier, Cargus. Aceşti transportatori pot
fi confundați cu transportatorii de încărcături parțiale, dar au
anumite caracteristici specifice, inclusiv servirea directă a
consumatorilor, operarea unor linii de transport pe cale rutieră
şi uneori chiar aeriană. Sunt mult mai mari decât
transportatorii ce activează pe distanțe reduse;
 Transportatorii de containere, specializați în transportul
containerelor de la şi la porturi sau terminale feroviare. În SUA
transportul containerelor pe uscat este o adevărată piață
separată de celelalte transporturi, datorită caracteristicilor
acesteia: tarife extrem de stabile, rată de câştig redusă pentru
transportatori.
O altă clasificare care se mai poate face pentru transportatorii rutieri
este în funcție de bunurile pe care le pot transporta: ei pot fi
transportatori generali (pentru orice tip de încărcătură),
transportatori specializați (pentru diferite categorii de mărfuri, cu
dimensiuni specifice, caracteristici specifice).
Profil: transporturi din poartă în poartă (door-to-door) pentru orice tip
de încărcătură pe distanțe mai mici de 1000 de km, folosit în
distribuția produselor la scară largă.
Avantaje:
 Flexibilitate ridicată;
 Accesibilitate datorită rețelei de drumuri dezvoltată la nivel
internațional;
 Cheltuieli reduse la punctele inițiale şi finale ale procesului de
transport, pentru operații de garare, încărcare – descărcare şi
livrare;
 Viteză mare de servire, siguranță, pierderi şi pagube reduse în

timpul deplasării;
 Posibilitatea transportării unor bunuri variate de la bunuri
refrigerate până la utilaje, maşini;
 Pierderi şi degradări reduse;
 Costuri reduse legate de realizarea infrastructurii – de cele mai
multe ori statul este cel care realizează infrastructura – taxele
de drum putând fi considerate costuri cu infrastructura pe care
le suportă transportatorii;
Dezavantaje:
 Poluarea, consumul de carburanți ridicat raportat la cantitățile
transportate;
 Influența vremii poate duce la dereglări serioase;
 Costuri variabile pe kilometru mai mari decât în cazul
transportului feroviar datorită existenței unei singure unități de
tracțiune, respectiv a unui sigur şofer;
În concurență cu:
 Transportul pe calea ferată pentru încărcături vagonabile care
sunt transportate pe distanțe mici şi medii;
 Transportul aerian pentru încărcăturile mici de valoare pe
distanțe medii.
Posibilități de îmbunătățire:
 Utilizarea unor mijloace de transport mai puțin poluante, cu
consum mai redus de carburanți;
 Transportul intermodal.
6.2.2.Transportul feroviar
Acest mijloc de transport este tot mai puțin utilizat atât în România,
cât şi în SUA (Wisner sugerează că doar 6% din bunuri sunt transportate
prin această metodă în SUA (Wisner, et al.: 2005, p.279). Cu toate
aceste scăderi a procentului de mărfuri transportat, se pare că la nivel
internațional congestia din traficul de pe autostrăzi duce la creşterea
tarifelor de transport auto, reducând în acelaşi timp productivitatea
orară a mijloacelor auto. Viitorul sună bine pentru transportul
feroviar. Există deja alternative de transport feroviar a mijloacelor de
transport rutier în unele țări, România aflându-se şi ea în fața acestui
pas pentru ruta Bucureşti-Nădlac.
Profil: transporturi pe distanțe medii şi lungi pentru cantități mari,

voluminoase, vagonabile.
Avantaje:
 Costuri mai mici decât transportul rutier sau aerian;
 Costuri de operare reduse;
Dezavantaje:
 Flexibilitate redusă;
 Ponderi relativ mari ale pierderilor şi degradărilor de mărfuri
față de celelalte modalități de transport;
 Timp de tranzit mai mare decât la transportul pe calea rutieră;
 Frecvența redusă a realizării transportului;
 Utilizarea mai redusă a mijloacelor de transport decât în
transportul rutier;
 Neoferirea serviciului din poartă în poartă pentru majoritatea
clienților;
 Costuri fixe ridicate datorită costurilor de achiziție a
echipamentelor, amenajare a terminalelor – există la nivel
internațional acuzații din partea firmelor private de transport
feroviar înspre firmele de transport rutier referitoare la
subvențiile indirecte pe care statul le face în transportul rutier
prin subvenționarea construcției de autostrăzi. În schimb,
transportatorii feroviari, pe lângă faptul că îşi întrețin singuri
infrastructura, sunt obligați şi la plata de taxe pentru utilizarea
infrastructurii;
 Infrastructura învechită;
 Control redus asupra desfăşurării activității de transport de
către expeditor sau destinatar;
 Se observă la nivel internațional o diminuare accelerată a
accesibilității oferite de către sistemul de transport feroviar.
Urmărind eficientizarea rutelor, transportatorii feroviari aleg să
realizeze transport de mărfuri doar pe acele rute pe care
mijloacele de transport îşi au acoperită capacitatea de
transport. În acest sens, mulți transportatori renunță la rutele
mai puțin profitabile.
 Transportul pe calea rutieră pentru încărcături vagonabile care
sunt transportate pe distanțe mici şi medii;
 Transportul maritim pentru distanțe mici şi medii, încărcături

mari.
 Combinarea cu transportul rutier pentru a oferi servicii din
poartă în poartă (Bowersox dă exemplul UPS (United Parcel
Service) – cel mai mare utilizator al căii ferate din SUA
(Bowersox, et al.: 2002, p.341) – acest lucru este condiționat de
dotarea terminalelor cu echipamente speciale pentru
manipulare, achiziționarea de vagoane speciale specifice
transportului containerizat;
 Utilizarea sistemelor informatice şi noilor tehnologii
informaționale pentru creşterea controlului asupra încărcăturii;
 Utilizarea trenurilor de marfă de mare viteză (o performanță
relevantă ar fi transportul pe ruta Paris – Londra a mărfurilor în
doar 2 ore şi jumătate cu ajutorul acestor mijloace – exemplul
Eurostar (Oliver și Barkham: 2007);
 Subvenționarea de către start a rutelor mai puțin rentabile, în
sensul menținerii nivelului de accesibilitate al mijloacelor de
transport feroviar.
6.2.3.Transportul aerian
Transportul aerian de mărfuri a fost inițiat la începutul secolului 20 în
SUA. El se manifestă actualmente sub trei forme: transportul de
corespondență (mail), transportul expres de coletărie gen FedEx (nivel
sporit de urgență, ajunge peste noapte), respectiv transportul de
mărfuri generale (în mare parte containerizat) (Wensveen: 2007,
p.321).
Transportatorii aerieni de mărfuri se pot împărți în trei categorii:
transportatori integratori (numiți şi expres, asigură transportul de
mărfuri din poartă în poartă, exemple: FedEx, DHL, UPS, TNT),
transportatorii ce combină transportul de mărfuri cu transportul de
pasageri (contractează intermediarilor capacitățile de transport, care
le vând mai departe firmelor sau chiar persoanelor fizice), respectiv
transportatorii aerieni de mărfuri generale (specializați pe transportul
de mărfuri, pot să lucreze fie prin intermediari, fie să contracteze
direct capacitatea de transport).
Profil: cantități mici, valoroase, transportate pe distanțe medii şi
mari.
Avantaje:
 Cel mai rapid mijloc de transport;
 Siguranță sporită;
 Costuri fixe mici de infrastructură în comparație cu transportul
auto sau cel feroviar;
Dezavantaje:
 Costuri variabile ridicate în comparație cu celelalte mijloace de
transport;
 Frecvența redusă a realizării transportului în comparație cu
calea rutieră dacă transportul se realizează odată cu
transporturile de pasageri;
 Influența vremii poate duce la dereglări serioase ale traficului;
 Dependența de celelalte mijloace de transport pentru a se
putea realiza un transport din poartă în poartă;
 Transportul pe calea rutieră pentru încărcături mici care sunt
transportate pe distanțe medii şi mari;
 Creşterea capacității de transport a mărfurilor prin utilizarea
aeronavelor doar pentru transportul mărfurilor (Bowersox dă
exemplul FedEx, United Parcel Air, DHL, Airbone Express, care
au introdus astfel de linii (Bowersox, et al.: 2002, p.345).
6.2.4.Transportul pe apă
Transportul pe apă este cel mai vechi mod de transport, împărțindu-se
în două categorii distincte:
 transport fluvial (râuri, canale, lacuri);
 transport maritim (mări şi oceane).
Profil: pe apă se transportă semifabricate, materii prime în cantități
mari transportabile pe distanțe mari, încărcabile, descărcabile
eficient. Acest tip de transport nu se poate realiza decât cu suportul
transportului feroviar sau al celui rutier, accesibilitatea acestuia fiind
redusă.
Avantaje:
 Cel mai mic cost de transport;
 Capacitate de transport foarte mare;
 Poluare redusă.
Dezavantaje:
 Viteză de transport redusă;
 Realizarea acestui tip de transport depinde într-o măsură mai
mare de factorii geografici decât mijloacele de transport
rutiere şi ferate;
 Costuri ridicate fixe;
 Frecvența redusă a realizării transportului în comparație cu
calea rutieră;
 Transportul feroviar şi cel prin conducte;
 Transportul aerian pentru distanțe mari pentru produse finite;
 Dezvoltarea sistemului de canale pentru realizarea acestei
modalități de transport din punctul de vedere al accesibilității;
6.2.5.Transportul prin conducte

Profil: transportă un număr limitat de produse: gaze naturale, țiței
brut, produse petroliere, apă, chimicale etc. În multe țări prin
conducte se transportă şi cărbunii, care sunt transportați într-o pudră
amestecată cu apă, iar la destinație sunt readuşi la forma inițială
pentru folosire. Având în vedere dependențele crescânde ale țărilor
lumii de produsele energetice, conductele vor rămâne şi în continuare
o modalitate importantă de transport (Ilieş: 2003, p.174).
Dezavantaje:
 Realizarea transportului prin acest mijloc implică cele mai mari
costuri fixe legate de punerea în funcțiune (inclusiv achiziția
echipamentelor (Bowersox, et al.: 2002, p.345);
Avantaje:
 Transportul prin conducte se realizează 24 de ore din 24, 7 zile
pe săptămână, neexistând întreruperi;
 Costuri reduse de transport (costuri inițiale conducte, costuri
utilizare);
 Pierderi şi degradări rare a materialelor transportate;
 Nu există restricții climatice în ceea ce priveşte transportul
produselor;
 Nu necesită forță de muncă intensivă;
Dezavantaje:
 Costuri ridicate pentru investițiile inițiale în dezvoltarea

sistemului de conducte;
 Transportul feroviar şi cel maritim;
 Dezvoltarea sistemului de conducte pentru realizarea acestei
modalități de transport.
6.2.6.Comparații
Există mai multe comparații între modalitățile de transport la nivel
internațional. Vă prezentăm în continuare un grafic referitor la
utilizarea modalităților de transport în funcție de două variabile:
mărimea încărcăturii transportate şi distanța pe care trebuie să fie
transportate bunurile, conform detaliilor menționate mai sus pentru
fiecare modalitate de transport:
Mare
Transportul pe apă
Transportul pe calea Transportul prin

Mărime încărcătură
ferată conducte
Transportul AUTO
Transportul aerian
Mică
0 km 1000 km peste 1000

km
Distanța de realizare a transportului
Fig. 6.3. Utilizarea modalităților de transport în funcție de distanță

şi mărime încărcătură
Se poate observa că cel mai utilizat mijloc de transport la nivel

internațional şi național este calea rutieră, Pe distanțe mari sunt
utilizabile două modalități: transportul aerian şi cel maritim.
Un clasament al modalităților de transport în funcție de mai multe
variabile (variabile utilizate de către noi în caracterizarea fiecărei
modalități de transport) (Bowersox, et al.: 2002, p.347) operaționale
este prezentat în cele ce urmează. Variabilele operaționale utilizate
sunt:
 Viteza de transport – timpul raportat la distanța parcursă (cel
mai bun scor îl obține transportul aerian – scorul 1, conductele
obținând cel mai slab scor);
 Accesibilitatea – cât de accesibil este fiecare mijloc de
transport celor care au de transportat bunuri (cel mai bun scor
îl obține transportul rutier – scorul 1, conductele obținând cel
mai slab scor);
 Variația – cât de mult poate varia timpul prestabilit de livrare a
bunurilor (cel mai bun scor îl obține transportul prin conducte –
scorul 1, transportul aerian obținând cel mai slab scor);
 Capabilitatea – cât de capabil este un mijloc de transport să
transporte o gamă cât mai variată de încărcături (cel mai bun
scor îl obține transportul pe apă – scorul 1, transportul aerian
obținând cel mai slab scor);
 Frecvența de transport – cât de des se pot realiza transporturi
(cel mai bun scor îl obține transportul prin conducte – scorul 1,
transportul pe apă fiind cel mai slab cotat în funcție de
frecvență).
Tabel 6.2 Comparație modalități de transport în funcție de

caracteristicile operaționale
Sursa: Bowersox, et al.: 2002, p.346
Caracteristici Feroviar Rutier Apă Conducte Aerian
operaționale
Viteză 3 2 4 5 1
Accesibilitate 2 1 4 5 3
Variația 3 2 4 1 5
Capabilitatea 2 3 1 5 4
Frecvența 4 2 5 1 3
Scor total 14 10 18 17 16
În concluzie, putem afirma că cea mai des utilizată modalitate de

transport este transportul rutier, fapt datorat numeroaselor avantaje
pe care le oferă (scorul din tabelul de mai sus sugerează numeroasele
performanțe pe care le asigură această modalitate de transport în
comparație cu celelalte mijloace – este “pe podium” în funcție de
toate criteriile.
O evaluare a mijloacelor de transport din punctul de vedere al
costurilor fixe şi variabile pe care le au în realizarea transportului este
prezentată în tabelul următor:
Tabel 6.3 Comparație modalități de transport în funcție de costurile

fixe şi variabile implicate
Sursa: Bălan (Bălan: 2006, p.149)
Modul de Costuri
transport Fixe Variabile
Feroviar Costuri mari Costuri mici
(echipamente, terminale,
linii de cale ferată etc.)
Rutier Costuri mici (crearea şi Costuri medii (combustibili,
întreținerea căilor de salarii, întreținere mijloace
transport este realizată de de transport)
instituții publice)
Pe apă Costuri medii (mijloacele Costuri mici
de transport şi
echipamentele)
Aerian Costuri mici (aeronavele, Costuri mari (combustibilul,
sistemele de manipulare) forța de muncă, întreținerea)
Prin Costurile cele mai mari Costurile cele mai mici
conducte (construirea şi întreținerea (costuri nesemnificative cu
conductelor) forța de muncă)
Nu credem că este rolul managerului să clasifice aceste mijloace de

transport şi să ajungă la concluzia că unul dintre ele mai bun decât
altul. Această întrebare are un sens în momentul în care sunt asociate
acestei întrebări mai multe detalii concrete: ce se transportă, în ce
cantitate, cu ce frecvență, ce caracteristici de transport sunt
necesare. Aceste detalieri – departajări anterioare au un caracter de
informație utilizabilă în analize concrete.
Cel mai adesea se recurge la transportul intermodal (combinat). În

continuare vom detalia sistemul de transport intermodal. Sunt puține
cazurile în care un transport se realizează prin utilizarea unui singur
mijloc de transport mai ales la nivel internațional.
6.3.TRANSPORTUL INTERMODAL
Adesea transportul intermodal este prezentat ca un mod de transport
obişnuit, alături de celelalte 5 deja expuse. Am ales să dedicăm un
subcapitol distinct acestui subiect datorită faptului că este unul mult
mai complex față de celelalte deja expuse.
În cadrul acestui subcapitol includem mai multe elemente referitoare
la transportul intermodal, anume:
 definirea transportului intermodal;
 logica apariției transportului intermodal;
 tipurile de transport intermodal;
 sistemul de transport intermodal, cuprinzând o schemă
detaliată a sistemului de transport intermodal, actorii implicați
în realizarea transportului intermodal, împreună cu activitățile
realizate în cadrul transportului intermodal, respectiv
infrastructura utilizată în transportul intermodal, incluzând aici
atât terminalele, cât şi diferitele tehnologii utilizate în cadrul
acestora, dar şi tehnologiile şi infrastructura specifică utilizată
în transport;
 dezavantajele realizării transportului intermodal;
 barierele în calea realizării transportului intermodal.
6.3.1.Definirea transportului intermodal

Termenul intermodal vine din combinarea a două cuvinte de origine
latină: inter, însemnând între, și modus, care înseamnă mod (Capelle
și Russel: 1994, p.3). Cel mai uşor ar fi astfel să definim transportul
intermodal în felul următor: transportul care utilizează mai multe
moduri de transport a unei mărfi sau persoane. Pentru transportul de
mărfuri am putea particulariza: transportul intermodal constă în
îmbinarea a două sau mai multor moduri de transport pentru
realizarea transportului între punctul de origine şi cel de destinație al
mărfurilor. Transportul de acest tip se mai numește combinat,
coordonat Bălan (Bălan: 2006, p.151). Există și termenul de transport
multimodal, dar acesta se referă la capacitatea unui transportator de
a realiza transferul mărfurilor prin intermediul mai multor moduri de

transport.
În cele ce urmează, detaliem câteva aspecte referitoare la termenul
intermodal şi la transportul intermodal:
 Utilizarea mai multor moduri de transport este posibilă încă din
antichitate. Transportul maritim şi cel terestru erau încă
prezente de atunci. Încă de atunci erau persoane şi mărfuri
care utilizau două moduri de transport pentru a ajunge la o
destinație. Credem că un accent deosebit trebuie pus pe
realizarea integrată a transportului intermodal. În fond, scopul
apariției intermodalismului este creşterea eficienței din punctul
de vedere al costurilor şi timpului, respectiv oferirea clienților
serviciilor din uşă în uşă, integrat. Nu orice deplasare a unei
încărcături de la o destinație la alta se poate numi transport
intermodal. Pot să treacă luni şi ani până când aceasta va
ajunge la destinația finală;
 Containerele au favorizat realizarea unui transport între două
destinații fără a recurge la ruperea încărcăturii, crescând astfel
eficiența transportului prin diminuarea numărului de manipulări
şi a duratei acestora. Transportul intermodal presupune
utilizarea containerizării sau a mijloacelor de transport
specifice care să permită transportul fără ruperea încărcăturii;
 Deşi apărute containerele, există şi transporturi ne-
containerizate care sunt socotite intermodale. Nu doar
containerele au fost decisive, ci şi terminalele utilizate în
transportul intermodal, care permit transferul mărfurilor
containerizate sau ne-containerizate într-un timp record astfel
încât să asigure o eficiență sporită în comparație cu mijloacele
tradiționale de transport. Majoritatea specialiştilor din
transporturi afirmă că problema transportului intermodal nu
este managementul utilizării mijloacelor de transport, cât mai
ales a terminalelor intermodale. Problema transferului este
decisivă. Infrastructura şi tehnologiile utilizate în transportul
intermodal sunt specifice acestuia;
 Utilizarea mai multor moduri de transport nu este
întâmplătoare. Transferul unei încărcături de pe un mod de
transport pe alt mod de transport este posibil datorită
standardizării şi adaptării mijloacelor de transport pentru
transportul intermodal.
În cadrul conferinței miniştrilor de transport din Europa, din anul

1993, transportul intermodal a fost definit ca acel transport care
constă în utilizarea unei singure şi aceleiaşi unități de încărcătură şi a
mai multor moduri de transport, astfel încât schimbările referitoare la
unitatea de încărcătură să nu presupună transferul produselor cuprinse
în aceasta. Unitatea de încărcătură poate să fie un vehicul sau o
unitate de transport intermodal (Intermodal Transportation Unit –
ITU), de exemplu un container standard de douăzeci de picioare (TEU –
twenty-foot equivalent unit) sau unul de 40 (FEU – forty-foot
equivalent unit) (Bergqvist și Esping: 2003, p.42). Principiul utilizării
ITU ar fi acela de a se forma cât mai devreme, de preferință la
încărcător, respectiv să fie ruptă (desfăcută) cât mai târziu în lanțul
de transport, de preferință la destinatar.
6.3.2.Logica apariției transportului intermodal

Factorii care au impus apariția şi dezvoltarea transporturilor
intermodale sunt:
 factorii geografici – unele mijloace neputând asigura
transportul din poartă în poartă, transportul intermodal
contribuie la realizarea servirii adecvate a clienților. Utilizarea
mijloacelor de transport rutier în transportul intermodal este
un lucru care a sporit nivelul de accesibilitate al mărfurilor
transportate;
 cooperarea rutieră – feroviară impusă de necesitatea
rentabilizării căilor ferate. Datorită diminuării continue a
cantităților transportate pe calea ferată, s-a încercat
revigorarea acestui sistem ținând cont de principalele avantaje
pe care le are în comparație cu transportul rutier: o eficiență
mai ridicată, respectiv un nivel de poluare mai redus;
 utilizarea mijloacelor de transport ținând seama de sfera
(distanța) economică de utilizare a lor şi de volumul de
transport (exemplu: transporturile auto sunt rentabile pe
distanțe scurte şi medii sau transporturile pe apă sunt rentabile
pe distanțe lungi şi foarte lungi, pentru volume importante de
mărfuri);
 apariția şi dezvoltarea tehnologiilor de transport standardizate
(Bălan: 2006, p.151), bazate pe utilizarea mijloacelor de
grupaj, de forma paletelor şi marilor containere (dimensiunile
standardizate ale containerelor de mare capacitate stau la baza
proiectării şi construcției mijloacelor de transport şi manipulare

specializate cum ar fi: vagoane portcontainer; semiremorci
portcontainer, transtainere şi portainere), dezvoltarea
tehnologică a echipamentelor de manipulare, de transport, spre
exemplu realizarea semi-remorcilor capabile să transporte câte
două containere standard (TEU) a permis dezvoltarea
transportului intermodal;
 dezvoltarea sistemelor informaționale care au permis
colaborarea între membrii aceluiaşi lanț de transport
intermodal şi rezolvarea problemelor legate de transport în
timp real;
 legiferarea transportului unei încărcături pe baza unui singur
conosament (foi de expediție) pe mai multe mijloace de
transport – în SUA această legiferare s-a realizat în anul 1984;
 apelarea la transportul intermodal datorită faptului că duce la
reducerea aşa-ziselor efecte externe ale transportului clasic,
poluarea. Unul din beneficiile pe care le aduce transportul
intermodal este apelarea la mijloacele de transport mai puțin
poluatoare (transportul feroviar în locul celui rutier, transportul
maritim în locul celui rutier);
 transferul mărfurilor în cazul transportului intermodal se
realizează cu mai puține pierderi în manipulare decât în cazul
transferului clasic de pe un mijloc de transport pe altul.
Dezavantajele utilizării mijloacelor de transport tradiționale se
regăsesc fără nicio problemă şi în cadrul transportului intermodal:
congestia şi poluarea în cazul transportului rutier, costurile ridicate în
cazul transportului aerian, viteza mai redusă în cazul transportului
maritim sau feroviar sunt prezente. Mai degrabă am ajuns să
beneficiem de avantajele unor mijloace de transport: accesibilitate şi
viteză în cazul transportului rutier, viteză superioară în cazul
transportului aerian, costuri reduse, capacitate sporită, poluare mai
redusă în cazul transportului feroviar, respectiv capacitate sporită în
cazul transportului maritim. Transportul intermodal valorifică mai bine
punctele tari ale fiecărui mijloc de transport. Din păcate, pentru a
scăpa de punctele slabe este nevoie în continuare de cercetare,
investiții, resurse, colaborare la nivel global.
6.3.3.Tipuri de transport intermodal

Scopul acestui paragraf este o familiarizare a cititorului cu transportul
intermodal. Transportul de mărfuri este considerat intermodal atunci
când în cadrul aceluiaşi proces tehnologic sunt utilizate două sau mai
multe mijloace de transport.
Cele mai utilizate modalități de transport intermodal de mărfuri sunt:
auto-cale ferată; auto-cale ferată – naval; auto – naval; cale ferată –
naval; auto – aerian. Aceasta poate fi considerată cea mai utilizată
clasificare a transportului intermodal.
În funcție de unitățile de transport intermodal utilizate în realizarea
transportului, putem vorbi de următoarele tipuri de transport
intermodal:
 Transport intermodal containerizat – standardizarea
containerizării prin utilizarea containerelor ISO (Organizația
Internațională de Standardizare) standard TEU şi FEU permite
actualmente transferul uşor şi rapid al bunurilor de pe un
mijloc de transport pe altul. Transportul cu ajutorul TEU şi FEU
se mai numeşte şi transport containerizat de mare capacitate,
utilizat pentru toate modurile de transport. Tot transport
containerizat este considerat şi transportul în cadrul căruia sunt
utilizate containere mai mici sau de alte dimensiuni;
 Transport intermodal cu utilizarea semiremorcilor (utilizate în
transportul auto) pe vagoane platformă (utilizate în transportul
feroviar) sau pe nave – un mod de a evita utilizarea
containerului, utilizat în combinația auto-feroviar, dar şi
împreună cu transportul aerian. În funcție de adaptările pe care
le suferă semiremorcile, există mai multe tipuri9;
 Transportul intermodal cu utilizarea paletelor – fie doar pe
baza utilizării paletelor, fie în combinare cu transportul
containerizat sau cu utilizarea semiremorcilor, transportul
paletelor este întâlnit la toate mijloacele de transport;
 Transportul altor unități de transport intermodal (ITU). În
funcție de necesitățile fiecărui încărcător sau transportator se
poate apela la orice alt mod de realizare a transportului
intermodal. În principiu, aceste noi modalități se bazează pe
9
Detalii se regăsesc în prezentarea utilajelor utilizate în transportul intermodal
utilizarea unei unități de transport intermodal, altfel scăzând

prea mult eficiența realizării transferului de pe un mijloc de
transport pe altul.
În funcție de numărul mijloacelor de transport folosite în cadrul
aceleaşi tehnologii de transport există transporturi în care sunt
implicate două mijloace, respectiv trei mijloace de transport. Se
remarcă faptul că transporturile combinate navale-aeriene sau cale
ferată-aeriene au şanse mai reduse de aplicabilitate. În schimb,
combinația auto-aerian este utilizată din ce în ce mai mult în practică,
transportul rutier asigurând servirea locală, precum în cazul
combinațiilor auto-cale ferată şi auto-naval.
O altă clasificare ține cont de gradul de specializare al mijloacelor de
transport, folosite în cadrul unui proces combinat.
 Transporturi nespecializate. Într-o primă fază se pot combina
în cadrul unui proces tehnologic de transport, mijloace care au
fost proiectate şi construite inițial ca să lucreze separat, în
acest caz se consideră ca transporturi intermodale
nespecializate. Acestea sunt transporturi clasice în general, la
care se adaugă acelea care folosesc transbordarea mecanizată
a mărfurilor cu ajutorul mijloacelor de grupaj (paletă,
containere);
 Transportul specializate. Dacă unul sau mai multe mijloace de
transport sunt specializate, atunci transporturile intermodale
se consideră specializate. Dacă numai unul din mijloacele de
transport este specializat, avem de-a face cu transportul
intermodal simplu specializate, în cazul în care amândouă
mijloacele de transport, care participă la un proces tehnologic
de transport, sunt proiectate şi construite pentru a lucra
împreună, transportul respectiv este dublu specializat.
Transportul containerizat poate fi considerat triplu specializat
întrucât utilizează nave speciale, vagoane speciale şi vehicule
rutiere speciale combinate în cele mai diverse moduri, conform
necesităților, chiar dacă de multe ori sunt angrenate numai
două sau un singur mijloc de transport.
6.3.4.Transportul intermodal – o viziune de ansamblu

Înainte de a intra în detalii utile legate de transportul intermodal,
trebuie să mărturisim că lipseşte la nivel internațional o abordare
logică şi integrată a acestui subiect astfel încât cititorul să perceapă
clar starea lucrurilor din acest domeniu. Am fi putut apela la statistici

internaționale, am fi putut apela la detalii tehnice referitoare la
transportul intermodal containerizat, la detalii economice legate de
îmbunătățirea ratei de utilizare a mijloacelor de transport şi a ITU, a
ratei profitului în urma utilizării tehnologiilor intermodale.
Am ales în schimb să prezentăm sistemic sistemul de transport
intermodal, menționând adesea în explicarea şi prezentarea părților
sistemului detalii statistice, economice şi inginereşti. Prezentăm în
cele ce urmează abordarea sistemică de tip rețea referitoare la
transportul intermodal conform Woxenius (Woxenius: 1998, p.86-93).
Aceasta este utilă atât economiştilor, cât şi inginerilor. Se bazează pe
simplificarea transportului intermodal, se face referire la o singură
relație între un încărcător10 şi un destinatar11. Se enumeră paşii
necesari realizării unui transport intermodal. Este o relație generică
dat fiind numărul ridicat de tipuri de transport intermodal.
Abordarea sistemică clasică presupune identificarea logică a intrărilor,
proceselor şi ieşirilor unui sistem, în timp ce modelul de față
presupune identificarea activităților (proceselor), resurselor (intrărilor
sistemului), respectiv principalilor actori implicați. Ieşirea sistemului
este evidentă: realizarea transportului de mărfuri intermodal.
Activitățile sunt de 6 categorii:
 Transportul rutier la şi de la terminal (transport pe care noi îl
vom numi în continuare local12);
 Manipularea în cadrul terminalului (încărcare-descărcare);
10
Folosim termenul de încărcător referindu-ne la cel care încarcă marfa. În
literatura anglo-saxonă se utilizează consignor, adică expeditor, dar dat fiind
faptul că în literatura românească de specialitate este consacrat termenul de
expeditor internațional, care corespunde termenului anglo-saxon “freight
forwarder”, nu putem să utilizăm termenul de expeditor pentru cel care trimite
marfa, ci cel de încărcător, care este utilizat în întreaga carte.
11
Putem în schimb utiliza termenul destinatar. Normal ar fi fost utilizarea
relației: expeditor-destinatar, dar actualmente vorbim de relația încărcător -
destinatar, sau vânzător – cumpărător, cum am utilizat anterior.
12
Unii specialişti din domeniu utilizează termenul intern în loc de local. Îl
considerăm un termen nepotrivit datorită faptului că transportul intermodal este
inter-țări, iar unele terminale intermodale, în special cele maritime, deservesc
mai multe țări decât cea pe teritoriul căreia se află terminalul.
 Transportul între terminale (fie el rutier, feroviar, maritim sau

aerian, noi îl vom denumi în continuare transport principal – se
poate apela la mai multe mijloace de transport în realizarea
acestui transport principal pentru o singură încărcătură);
 Activitățile suport (inspectare, curățire, reparare, depozitare,
lucru cu documente) ITU;
 Pregătirea întregului lanț de transport;
 Marketing la destinatar (se referă mai mult la traficul
internațional de mărfuri, nu este detaliată în cadrul acestei
cărți, aparținând mai degrabă domeniului marketingului).
Resursele utilizate sunt următoarele:
 ITU – unități de transport intermodal;
 Camioane pentru transportul rutier local;
 Mijloace de transport utilizate pentru transportul principal
(auto, feroviar, maritim, aerian);
 Terminalele utilizate în transportul intermodal cu toate
tehnologiile incluse;
 Sistemele informatice.
Principalii actori implicați în proces sunt:
 Încărcătorii;
 Intermediarii din transport;
 Companiile de transport intermodal;
 Transportatorii simplii;
 Operatorii terminalelor;
 Administrația locală.
Acest sistem este expus în figura următoare:
Intermediarii Companiile de
Încărcător
din transport transport intermodal
Management Management
şi control şi control
Sisteme Sisteme
informatice informatice,
Transportator ITU
Transport la auto
Camion terminal
Operator Operator
Transportator
terminal terminal
principal
Transfer Transport Transfer

încărcătură principal încărcătură
Terminal Transportator
Mijloace de Terminal auto
transport
intermodal Transport de
la terminal
Camion
Legendă:
Caractere aldine Actori
Caractere normale Activități
Caractere cursive Resurse
Destinatar
Fig. 6.1. Sistemul de transport intermodal

Sursă: conform lui Woxenius: 1998, p.92
În cele ce urmează insistăm asupra principalilor actori, activități şi

resurse utilizate în transportul intermodal, insistând mai ales asupra
celor specifice acestui mod de transport:
1. Insistăm în prima parte asupra încărcătorilor. Sunt prezentate
detalii referitoare la identificarea acestora, respectiv la rolul lor în
cadrul transportului intermodal;
2. În următorul subcapitol sunt prezentate detalii referitoare la
transportatorii locali;
3. Partea următoare este destinată transportatorilor principali,

prezentându-se principalele tehnologii pe care aceştia le
utilizează;
4. Intermediarilor din transport le este rezervat un subcapitol
pentru prezentarea tipurilor şi rolurilor pe care le joacă aceştia în
realizarea transportului intermodal;
5. În cadrul următorului subcapitol sunt prezentate detalii referitoare
la terminalele intermodale – care sunt principalele tipuri de
terminale intermodale şi cine le operează, ce operații se
desfăşoară în cadrul unui terminal intermodal, ce structură are un
terminal intermodal, ce utilaje sunt utilizate;
6. Dat fiind faptul că unitățile de transport intermodale sunt
decisive pentru realizarea transportului intermodal, un subcapitol
distinct este destinat prezentării acestor tehnologii, uneori
accentuându-se pe modele economice;
7. Ultima parte destinată transportului intermodal se referă la
tehnologiile informaționale din transportul intermodal. Acestea au
jucat un rol important în optimizarea şi managementul acestei
ramuri a transportului de mărfuri.
6.3.5.Încărcătorii – identificare şi rol

Încărcătorii sunt cei care creează cererea pentru transport (Taylor:
2008, 28-6). Aceştia decid practic modul de transport, ei luând decizii
la nivel operațional, tactic şi strategic privind realizarea transportului.
Încărcătorii sunt cei care încarcă marfa. O problemă majoră la nivel
internațional este relația comercială între două organizații, în cadrul
căreia marfa se poate afla în posesia cumpărătorului chiar înainte de a
fi încărcată în container de către vânzător. De altfel, la nivel
internațional, există condițiile Incoterms referitoare la obligațiile
vânzătorilor şi cumpărătorilor privind derularea contractului de
vânzare internațională referitor la livrarea mărfurilor, repartiția
cheltuielilor, transferul riscurilor şi formalitățile documentare privind
trecerea mărfurilor de la vânzător la cumpărător13. Vom înțelege prin
încărcător acea organizație care se face responsabilă de încărcarea
mărfurilor conform condițiilor stabilite între vânzător şi cumpărător
(unde transferul mărfurilor se face între două organizații), iar în cazul
13
Condițiile INCOTERMS sunt detaliate în cadrul capitolului 2 referitoare la
transportul internațional de mărfuri.
transportului internațional de mărfuri încărcătorul trebuie să fie

identificat conform condițiilor comerciale Incoterms. Încărcătorul
poate să fie deci şi cumpărătorul mărfurilor, în cazul în care
contractul de vânzare-cumpărare dintre vânzător şi cumpărător prevăd
că vânzătorul nu are nicio obligație referitoare la încărcarea
mărfurilor pe mijlocul de transport.
Cea mai importantă decizie pe care o iau încărcătorii, şi mai ales în
ceea ce priveşte transportul intermodal, este modul de transport. Mai
mulți factori influențează această decizie, costul transportului,
caracteristicile serviciului oferit de către diferiți prestatori14.
De cele mai multe ori viziunea încărcătorilor referitoare la transportul
intermodal este similară transportului clasic (Taylor: 2008, 28-6).
Aceştia percep serviciul de transport ca un serviciu integrat, similar
transportului rutier de exemplu. Dat fiind faptul că aceştia nu
consideră factori precum poluarea sau congestia decât în momentul în
care sunt transformate în costuri (fie taxe pentru poluare, fie costuri
suplimentare pentru transport în momentul în care congestia obligă la
staționare în trafic a mijloacelor de transport), face ca transportul
intermodal să nu fie o prioritate pentru ei – nu îl vor adopta în niciun
caz de bunăvoie şi nici nu vor face un scop în sine din utilizarea
acestui tip de transport. Nu au niciun interes să dezvolte acest tip de
transport atât timp cât celelalte moduri de transport se încadrează în
nivelul de costuri şi serviciu prestabilite.
Din acest punct de vedere, transportatorii intermodali trebuie să se
asigure că nivelul servirii nu lasă de dorit: informațiile puse la
dispoziția încărcătorilor – dacă se poate informații în timp real despre
încărcătură, durata realizării serviciului de transport, tarifele de
transport, toate acestea trebuie să fie mai bune decât în cazul
transportului tradițional.
O altă problemă care poate să apară la încărcători referitoare la
transportul intermodal este percepția legată de unele mijloace de
transport utilizate în cadrul transportului intermodal. Studiile arată că
în SUA transportul rutier este preferat celui feroviar, iar că în Europa
nu există preconcepții legate de transportul feroviar, cel mai
important aspect fiind calitatea serviciului, necontând cu ce mijloc
este efectuat (Taylor: 2008, 28-9). În ceea ce priveşte România, nu
14
Detalii concrete referitoare la alegerea mijlocului de transport se regăsesc în
capitolul 3, Managementul transportului de mărfuri.
avem statistici referitoare la preferințele încărcătorilor români.

Credem în schimb că părerea despre transportul feroviar de mărfuri nu
este una extraordinară, de aceea apelarea la transportul intermodal
bazat pe transportul feroviar poate să constituie o problemă.
Cel mai important în ceea ce priveşte încărcătorii şi transportul
intermodal este capacitatea transportatorilor de a realiza şi promova
acest serviciu complex. Odată convinşi de beneficiile transportului
intermodal, încărcătorii nu au nici un motiv să renunțe la acesta.
Dintre operațiile pe care le efectuează încărcătorii în procesul de
transport intermodal, amintim încărcarea mărfurilor în unitatea de
transport intermodal, realizarea documentației.
6.3.6.Transportatorii locali
Ne referim în cadrul acestui subcapitol atât la transportul către
terminalul intermodal, cât şi la transportul de la terminalul
intermodal.
Până să ajungă la terminalul intermodal, unde vor fi transferate pe un
mijloc de transport mai eficient sau mai rapid decât mijloacele
tradiționale utilizate pentru transferul aceleiaşi încărcături, mărfurile
sunt transportate de la încărcător la terminal cu mijloace de transport
locale. Similar se întâmplă în cazul transportului de la terminal la
destinatar.
Dată fiind accesibilitatea sporită a transportului rutier, de cele mai
multe ori se apelează la acest tip de transport. Fie că vorbim de
transportul intermodal în care mijlocul de transport principal este cel
feroviar sau cel maritim, transportul rutier este cel utilizat în principiu
pentru a transfera mărfurile de la încărcător la terminal. Principala
problemă a acestor operatori este infrastructura adecvată
transportului intermodal (şi în principiu containerizat). Atât în
transportul feroviar, cât şi în transportul rutier existența unor
mijloace capabile să transporte containere este decisivă.
6.3.7.Transportatorii principali
Referitor la transportatorii principali, în prima parte expunem
diferența care există între transportatorii dedicați şi cei care
realizează transport consolidat. Ulterior, expunem principalele
mijloace de transport utilizate în funcție de modul de transport.
Transportul dedicat versus transportul consolidat
Există mai multe tipuri de transport principal: transport dedicat –

destinat unui singur client, respectiv transport consolidat (mărfurile
funcționează pe principiul consolidare-şi-deconsolidare,
corespondentul în română pentru hub-and-spoke) (Taylor: 2008, 28-4).
Transportul dedicat clasic este cel al încărcăturilor complete camion,
când un singur mijloc de transport preia marfa de la încărcător şi o
duce direct până la destinatar. Ulterior, mijlocul de transport este
trimis pentru a efectua alt transport complet între două destinații.
Transportul particular realizat utilizând şi ajutorul mijloace de
transport aerian, dar şi a celor maritime. În multe cazuri transportul
dedicat se dovedeşte a fi ineficient datorită incapacității unui client
de a acoperi volumul sau frecvența asigurată de mijloacele de
transport dedicate. Consolidarea şi deconsolidarea se dovedeşte a fi în
acest caz alternativa eficientă. Consolidarea este practicată de
companiile care transportă colete mai mici de la mai mulți clienți,
cum ar fi firmele de coletărie, sau firmele care transportă încărcături
parțiale de camion de la mai mulți clienți. Diferența constă în
mărfurile transportate. Consolidarea poate fi realizată pentru toate
mijloacele de transport sub forma compunere şi descompunere:
3 Punct de origine sau

2
destinaţie
1 Terminal
A 4
5
C
6
7
Fig. 6.2. Sistemul de transport de tip consolidare-şi-deconsolidare
Conform Taylor: 2008, p.28-4.
Astfel, încărcăturile sunt transportate în funcție de cerere de la

încărcător, ajung la terminal, de la terminal sunt încărcate pe un
mijloc de transport care circulă frecvent pe ruta principală, sunt
transportate la destinație cu ajutorul transportului local. Transportul
local în cadrul acestor rețele nu este regulat, realizându-se în funcție
de cererea din partea clienților, în timp ce transportul dintre
terminale este regulat.
Cea mai mare economie se face prin faptul că este utilizată la un nivel
ridicat capacitatea mijloacelor de transport. Mijloace de transport cu
dimensiuni reduse pentru transportul local, pentru cantități reduse,
respectiv mijloace de transport de dimensiuni mari pentru transportul
între terminale. Evident, ca dezavantaj principal față de transportul
dedicat se poate sublinia faptul că durata de transport este mai
crescută. Oricum, datorită faptului că transporturile dedicate şi mai
ales cele rutiere erau preferate s-a ajuns la situații în care congestia
duce la o întârziere mai mare în cazul transportului dedicat, în timp
ce incertitudinea clientului referitor la momentul primirii mărfurilor
este crescută. Costurile sunt de asemenea mult mai mari.
6.3.8.Intermediarii din transport

Există mai multe confuzii în ceea ce priveşte identificarea
intermediarilor din transport şi din logistică. Deşi în funcție de părțile
care sunt implicate în realizarea transferului mărfurilor se discută de
participanți principali, secundari (2PL), terțiari (3PL) sau de ordinul 4
(4PL) la realizarea transferului de mărfuri, în literatura legată de
transportul internațional se discută despre expeditorul internațional
pentru a identifica acel agent care acționează în numele vânzătorului
sau cumpărătorului pentru a contracta diferite activități legate de
realizarea transferului de mărfuri. Din punctul nostru de vedere,
expeditorii internaționali pot să fie participanți secundari (dacă firma
apelează la aceştia doar temporar pentru a acționa în numele acesteia
pentru o destinație), respectiv participanți terțiari (dacă firma
apelează mereu – are deja o relație strânsă cu acest agent pentru o
destinație pentru a externaliza o anumită activitate). Mai multe detalii
referitoare la intermediarii din transport sunt regăsite în primul
capitol al acestei cărți în secțiunea referitoare la externalizare.
Intermediarii pot acționa în diferite moduri:
1. Cumulare de oferte de mijloace de transport şi transmitere
mai departe (Malone: 2007, p.169). Aceşti intermediari pot să
se ocupe de alegerea modului de transport, contractând în

numele clientului transportatorul şi asigurându-se de realizarea
transportului în condițiile convenite cu clientul. Nivelul
serviciului este destul de ridicat în aceste condiții. Se poate
recurge inclusiv la mijloace de urmărire în timp real a realizării
transportului, la realizarea transparentă (chiar pe internet) a
unui deviz înainte de realizarea transportului. Site-urile, pe de
altă parte nu fac decât să reunească oferte şi cereri de
transport, nivelul serviciului fiind extrem de redus;
2. Oferirea de resurse informatice pentru firme (Malone: 2007,
p.170). Există la nivel internațional o tendință de oferire de
softuri informatice pentru companii. Adesea web-based,
acestea ajută firmele care realizează logistică rezolvarea
problemelor legate de vizibilitate, transportul fără sarcină.
Softurile sunt aşa-zisele soluții generice (dezvoltate de către
diferiți specialişti pentru rezolvarea generică a unei probleme)
pe care firma le poate implementa. Practic, intermediarul
vinde de această dată soluții legate de managementul logisticii,
adesea aceste softuri fiind transformate în soluții la nivel de
supply chain;
6.3.9.Terminalele intermodale
În continuare sunt expuse detalii referitoare la terminalele
intermodale: categoriile de terminale existente, activitățile
desfăşurate, mijloacele de manipulare de care acestea pot dispune.
Categorii de terminale, activități desfăşurate şi proprietarii
terminalelor
Principala activitate desfăşurată în cadrul terminalelor este
transbordarea – mutarea mărfii vrac sau containerului de pe un mijloc
de transport pe altul. În ceea ce priveşte transportul maritim vorbim
despre transferul conținutului containerelor oceanice în containere
interne sau pe semiremorci direct. Containerele interne pot să fie
transportate mai departe fie pe semiremorci, fie pe mijloace de
transport feroviar.
Printre operațiunile din cadrul terminalului se includ: sortarea şi
consolidarea încărcăturilor, consolidarea, respectiv deconsolidarea
acestora. Unele terminale maritime sau aeriene pot asigura realizarea
vămuirii, controale privind imigrația şi securitatea la intrarea într-o
țară a mărfii. Astfel terminalele au dispozitive speciale de scanare a
mărfurilor. Adesea, aceste operații sunt cele care pot creşte sau
diminua eficiența operațiilor principale de încărcare-descărcare.
În funcție de proprietarii lor, terminalele pot fi (Taylor: 2008, 28-12)
deținute de un transportator sau administrate de o firmă privată sau
de stat. Rolul principal al acestor terminale este de a asigura spațiul şi
echipamentele necesare pentru încărcarea-descărcarea unităților
intermodale, respectiv pentru depozitare. În traficul containerizat
principala sarcină este transferul containerelor şi nu al mărfurilor pe
care le conțin.
Terminalele sunt de mai multe categorii:
 Terminale maritime – porturi – sunt cele mai mari terminale
intermodale din lume. De cele mai multe ori operatorii acestor
terminale intermodale nu au naționalitatea portului pe care îl
operează datorită globalizării acestor servicii (Malone: 2007,
p.165). Acestea asigură transferul containerelor în cel puțin
două mijloace de transport (maritim-rutier de exemplu),
ajungând uneori şi la patru (maritim –rutier – feroviar – aerian);
 Terminalele terestre. Terminalele terestre cuprind atât
terminalele feroviar-rutier, cât şi cele rutier-rutier sau
feroviar-feroviar (ultimele două categorii pot să apară în unele
cazuri).
Terminalele utilizate în transportul intermodal
Terminalele terestre
Transferul containerelor între transportul rutier şi cel feroviar are loc
la terminalele feroviar-rutiere. Odată sosite la terminal, containerele
pot fi direct transbordate pe mijloacele de transport feroviar sau pot
să fie stocate. Ulterior, containerele sunt încărcate pe trenuri de
marfă. În mod similar se realizează operația inversă.
Principalele operații realizate la nivel de terminal feroviar sunt
(Taylor: 2008, 28-12):
 Clasificarea (sortarea vagoanelor de transport);
 Alcătuirea trenurilor de marfă prin cuplarea mai multor
vagoane;
În funcție de designul rețelei de transport intermodal, există mai
multe tipuri de terminale rutier-feroviar (Woxenius: 1998, p.123):
 Terminale pentru conexiunile directe – terminalele din rețelele
care nu au terminale centrale, terminalele fiind poziționate cât
mai aproape de punctul de origine şi de cel de destinație al
mărfurilor. Volumul manipulat de aceste terminale este limitat
de durata şederii trenurilor de marfă în terminalele respective.

În Europa practica este cea a descărcării dimineața şi încărcării
seara a mărfurilor, terminalele făcând astfel față din punctul
de vedere al capacității. Aceste terminale sunt dotate cu
macarale sau mijloacele de transport dispun de astfel de
macarale. De cele mai multe ori accesul la mărfuri este limitat
de faptul că vagoanele sunt toate staționate pe o linie;
 Terminale pentru coridoarele de transport. Coridoarele de
transport sunt grupuri de destinații cu mare trafic de mărfuri
cuplate între ele prin mijloace feroviare. Ca exemplu, valea
Rinului din Germania. Fiecare tren de marfă trece prin mai
multe terminale zilnic. Timpii de transfer din terminal trebuie
păstrați la minimum, lucru de care trebuie să se țină cont în
alegerea tehnologiilor din cadrul terminalelor. Aceste terminale
sunt cele mai mari consumatoare de capital, în comparație cu
celelalte tipuri de terminale. Se estimează că aceste coridoare
economice se vor dezvolta mai ales pe distanțe scurte;
 Terminale pentru design de tipul consolidare-şi-deconsolidare.
Caracteristic acestor modele de design este trecerea tuturor
mărfurilor printr-un terminal central. Acest terminal central
are o capacitate mai mare şi trebuie să fie capabil să
manipuleze mai multe dimensiuni de containere. Transferul
semiremorcilor prin aceste terminale se poate realiza doar dacă
timpii de transport sunt menținuți scăzuți. Terminalele satelit
pot să fie locuri simple în cadrul cărora există doar nişte
macarale. Franța este exemplul clasic al acestui tip de design,
mai multe companii de transport apelând la acest mod de
operare, dar există şi companii din Germania, Austria şi alte
țări care au apelat la un astfel de design al rețelei intermodale;
 Terminale pentru rute fixe – au aceleaşi cerințe precum
terminalele pentru coridoare, dar la un nivel mai redus. Timpi
reduşi pentru decuplarea vagoanelor, sau o bună organizare
pentru decuplarea ultimului vagon de fiecare dată. De cele mai
multe ori aceste terminale sunt utilizate redus în miezul zilei şi
în miezul nopții, fiind mai aglomerate dimineața şi seara;
 Terminale pentru rute flexibile – în acest design trenul de
marfă are o rută stabilită, unde se realizează mai multe
încărcări şi descărcări variate. Capacitatea de transfer este
limitată, cât şi varietatea de ITU transportate pe aceste rute.
Datorită rigidității programului de transport, actualmente

această alternativă este relativ puțin fezabilă. În schimb, odată
cu creşterea capacității de urmărire a containerelor, cu
creşterea capacității informaționale, acest design poate deveni
o alternativă viabilă pentru transporturile intermodale
feroviare.
Terminalele terestre sunt noduri de transport unde încărcătura
staționează temporar (Bergqvist și Esping: 2003, p.72) (Botha și
Ittmann: 2008, p.2). Această oprire aduce costuri suplimentare
transportului. De aceea este esențial ca în cadrul acestor opriri să se
adauge valoare încărcăturii: deconsolidare, sortare etc.
Spre deosebire de porturi, investițiile în terminalele terestre sunt mai
reduse, existând deja căi de acces, în timp ce echipamentele de
manipulare sunt mai ieftine şi de mai mici dimensiuni.
Terminalele terestre, pe lângă transferul mărfurilor de pe un mod de
transport pe altul pot să fie utilizate pentru a face transferul de la
distribuția de mare capacitate la sistemul de distribuție local.
Marile probleme legate de aceste terminale sunt stabilirea numărului
de terminale şi amplasarea acestora. Trebuie să se asigure un echilibru
între nivelul servirii asigurat clienților, respectiv nivelul costurilor de
utilare şi utilizare a terminalului (Mattfeld: 2006, p.4).
Deoarece costurile fixe legate de cumpărarea sau închirierea spațiului
necesar unui terminal, respectiv costurile cu utilajele necesare
terminalului reprezintă o valoare foarte mare, principala preocupare a
administratorilor acestor terminale trebuie să fie găsirea cât mai
multor clienți şi asigurarea unui volum cât mai mare de mărfuri. Doar
astfel se va realiza profit.
Terminalele terestre se dovedesc în prezent o alternativă viabilă
pentru transportul rutier aglomerat din jurul porturilor. În locul
deplasării mărfurilor din cadrul portului direct pe mijloace rutiere, se
practică la nivel internațional transportul feroviar până în mijlocul
zonelor deservite, de unde mărfurile sunt preluate rutier. Se evită
astfel congestia din jurul porturilor maritime, creându-se în acelaşi
timp avantaje de cost prin apelarea la această soluție.
Terminalele maritime
Terminalele maritime asigură facilități de transfer între nave şi
mijloacele de transport terestru, anume rutiere şi feroviare. Aceste
terminale sunt alcătuite din trei zone:

Zona maritimă este alcătuită din bazinul portului unde navele
ancorează şi zona macaralelor care încarcă-descarcă mărfurile;
 Zona de primire a trenurilor şi camioanelor, interfața dintre
mare şi uscat;
 Zona de depozitare, utilizată pentru stocarea containerelor
descărcate sau de încărcat, goale sau pline.
O reprezentare sumară a activităților desfăşurate la nivel de port
maritim poate fi văzută în următoarea figură (Kim și Günther: 2007, 3-
15):
Port
Macara Vehicule Depozit Vehicule Camion,

port- cu
container tren,
macara
macara
Navă port container
Fig. 6.6. Manipularea containerelor în port

Sursa: Kim și Günther: 2007, p.6.
Operațiile desfăşurate în cadrul unui port sunt de trei categorii:

 Prima categorie cuprinde legarea la chei, încărcarea şi
descărcarea navelor. Intervin aici mai multe probleme legate
de planificarea zonei de ancorare, a macaralelor de încărcare-
descărcare a navelor, a ritmului de încărcare-descărcare,
respectiv a zonei unde va fi încărcat-descărcat fiecare
container;
 A doua categorie de operații se referă la sosirea-plecarea

trenurilor şi camioanelor. Apar aici probleme legate de
planificarea sosirilor-plecărilor acestor mijloace de transport;
 A treia categorie de operații se referă la depozitarea
containerelor în cadrul zonei de depozitare. Stabilirea locului
containerelor ca grup sau individual, alocarea macaralelor în
această zonă sunt tot atâtea probleme ale managementului
portului.
Principala sarcină a administratorilor de porturi este de a atrage cât
mai mulți transportatori, punându-le la dispoziție echipamente şi
infrastructură cât mai performante. Odată cu creşterea nivelului
bunurilor transportate intermodal, porturile au intrat în competiție
fățişă, datorită faptului că clienții acestora nu mai sunt obligați să
aleagă un port anume. Alegerea între Constanța şi Burgas nu mai
depinde decât de costul total al realizării transportului. Datorită
faptului că intrarea şi staționarea într-un port a devenit tot mai
scumpă, transportatorii preferă sistemul consolidare-și-deconsolidare
aplicat şi în transportul rutier sau cel feroviar. Navele cresc în
dimensiuni iar porturile încearcă să se adapteze acestora.
Dacă înainte de containerizare şi intermodalism încărcătorii erau cei
care decideau portul, datorită servirii din poartă în poartă actual ceea
ce mai contează este timpul şi costul, deci vor fi preferate porturile
cu o încărcare-descărcare mai rapidă, respectiv cu costuri mai reduse.
De cele mai multe ori transportatorul decide acest lucru.
Porturile sunt într-o competiție acerbă pentru a-şi depăşi competitorii.
Shanghai, deja cel mai mare al treilea port din lume a deschis
terminalul adânc Yanghan (Malone: 2007, p.163). Se estimează să
devină cel mai mare port şi să ajungă la un trafic de aproximativ 20 de
milioane TEU anual. Se estimează că acest port va cheltui aproximativ
1.2 miliarde dolari anual în infrastructură în timp ce SUA cheltuiesc
anual 2 miliarde pentru toate porturile pe care le deține. Primele şase
porturi ca mărime se află în Asia, în timp ce Europa şi SUA au rămas
mult în urmă. În schimb infrastructura terestră este mult mai bine
pusă la punct în Europa şi SUA.
Terminalele aeriene
Terminalele aeriene sunt construite cu scopul schimbării piloților. Cel
mai mare terminal aerian de marfă din lume este Memphis, care, în
anul 2004 a manipulat 3.554.575 tone (Malone: 2007, p.162). Acest
terminal este sediul operațiilor FEDEX. Louisville este centrul
operațiilor pentru UPS. Acelaşi lucru este vizibil şi în celelalte țări.

Companiile mari de transport marfă aerian influențează decisiv
dezvoltarea unor astfel de terminale.
6.3.10.Unități de transport intermodal

Pentru reducerea costului manipulărilor în activitatea de transport se
poate acționa pe două căi şi anume eliminarea manipulărilor inutile în
cadrul proceselor de transport, respectiv formarea unor unități mari
de încărcătură manipulare pentru a evita ruperea încărcăturii
mărfurilor.
Dacă ne gândim că mărfurile pentru a ajunge la destinație sunt
transportate cu ajutorul diferitelor mijloace de transport rutiere,
feroviare, navale şi aeriene - iar la transbordarea lor de pe un mijloc
de transport pe altul este nevoie de cele mai multe ori de depozitare
în aşteptarea continuării transportului, de descărcare-depozitare şi
iarăşi încărcare - atunci ne putem imagina câte manipulări suportă
marfa în timpul procesului de transport.
Aceste manipulări costă, iar valoarea prestațiilor se adaugă la prețul
mărfurilor. Costul manipulărilor este destul de ridicat şi după unele
statistici, el reprezintă circa 40-50 % din cheltuielile de transport şi
depozitare. Cerințele economice actuale impun ca transportul
mărfurilor să se execute "din poartă în poartă" să asigure integritatea
perfectă a mărfurilor, o rapiditate în sosirea lor la destinatar, la
prețuri cât mai scăzute.
Realizarea acestor cerințe a fost favorizată de apariția tehnologiilor de
transport bazate pe utilizarea unităților de încărcătură, manipulare şi
transport (în vederea eliminării ruperii încărcăturii), respectiv prin
unitizarea încărcăturilor, adică plasarea împreună a mai multor
obiecte, produse sau colete de aceeaşi formă, pe una şi aceeaşi
unitate de încărcare-manipulare şi care poate fi mişcată de la un loc
la altul de depozitare fără ca obiectele, produsele sau coletele să fie
deranjate.
Astfel în procesul de manipulare-depozitare şi distribuire a mărfurilor
au apărut concepte noi cum ar fi: unitate de încărcătură, ruperea
încărcăturii, mijlocul de grupaj.
Unitatea de încărcătură sau de transport intermodal poate fi
definită ca o încărcătură coerentă de dimensiuni şi greutate potrivită
cu procesul de transport-manipulare, constituită prin gruparea mai
multor încărcături de dimensiuni şi greutăți mici, păstrând un caracter

de permanență de-a lungul întregului proces de transport.
Ruperea încărcăturii este o oprire a procesului de transport însoțită
de manipulări ale mărfurilor propriu-zise. În acest caz trecerea unui
mijloc de grupaj de pe un mijloc de transport pe altul nu reprezintă
ruperea încărcăturii, ci procesul de transbordare al mărfurilor. Dacă
prin procesul de transbordare al mărfurilor are loc împrăştierea ei de
pe mijlocul de grupaj, atunci avem de-a face tot cu ruperea
încărcăturii.
Mijloacele de grupaj sunt dispozitive de dimensiuni şi forme
prestabilite, apte de a fi manipulate cu ajutorul mijloacelor
mecanizate capabile de a purta sau cuprinde o anumită cantitate de
mărfuri ambalate sau neambalate. Sunt considerate ca mijloace de
grupaj, paletele, box-paletele, containerele de mică şi de mare
capacitate, semiremorcile adaptate transferului intermodal.
Dacă paletele, box-paletele şi containerele mici sunt folosite în
tehnologii clasice de transport, containerele de mare capacitate
presupun folosirea unei tehnologii proprii bazată pe utilizarea
mijloacelor specializate de transport-manipulare şi depozitare.
Prezentăm în continuare unitățile de transport intermodal, insistând
asupra containerului şi a beneficiilor economice pe care le-a adus
această tehnologie, detaliind însă şi alte mijloace de grupaj (unități
de transport intermodal), anume semiremorcile şi paletele.
Containerul
Definire container
Containerul este o cutie special construită pentru transportul de
mărfuri, rezistentă şi stocabilă, care permite transferul orizontal şi cel
vertical (Bergqvist și Esping: 2003, p.67). În România, traficul
containerizat este dezvoltat mai ales în portul Constanța. În 2007
traficul derulat a fost de 1,1 milioane TEU, pentru 2008 traficul fiind
de aproape 1,3 milioane TEU (Cojocariu: 2009). Constanța este al 14-
lea port din Europa în funcție de numărul de containere pe care le
procesează (Department for transport: 2008, p.14).
În plus, la nivel internațional, în anul 2006, se constată că aproximativ
90% din bunurile transportabile neambalate sunt transportate sub
formă containerizată (Levinson: 2006).
Din punct de vedere tehnic, containerul are mai multe caracteristici:
 Este suficient de puternic pentru a permite utilizarea repetată;
Are un design specific pentru transportul mărfurilor cu ajutorul

mai multor mijloace de transport, fără a necesita re-încărcări;
 Dotat cu dispozitive care îi permit transferul integral, în
particular de pe un mijloc de transport pe altul;
 Are un design specific astfel încât să fie uşor de încărcat /
descărcat;
 Este uşor de stocat;
 Are un volum mai mare de un metru cub;
 Este închis total sau parțial şi este destinat să transporte
mărfuri;
 Este construit într-o asemenea măsură încât poate fi umplut şi
golit cu uşurință;
 Interiorul său poate fi accesat cu uşurință în scopul inspecțiilor
vamale şi nu are compartimente unde mărfurile să poată fi
ascunse;
 Este echipat cu uşi sau alte echipamente de deschidere cu
dispozitive de siguranță care garantează inviolabilitatea sa de-a
lungul transportului sau depozitării, şi care permit plasarea de
timbre, sigilii vamale, sigilii de inspecție sau alte elemente de
securitate vamală;
 Este identificabil prin mijloace cum ar fi semne imprimate sau
numere care nu pot fi schimbate sau alterate cu uşurință şi care
sunt vopsite pentru o recunoaştere mai uşoară.
Durata de viață a unui container este între 10 şi 15 ani. După utilizare
multe dintre containere sunt utilizate în diferite moduri: spațiu de
depozitare, construcția de case, construcția de birouri, realizarea de
celule pentru prizonieri.
Tipuri de containere
Containerele folosite după greutatea brută sunt împărțite în trei
grupe şi anume:
 containere mici cu o greutate până la 1,5 tone;
 containere mari cu o greutate brută între 2-7 tone;
 containere de mare capacitate cu greutate brută între 10- 30
tone, denumite şi transcontainere.
Dacă containerele mici obişnuite nu au pus probleme deosebite
activității de transport, adaptându-se tehnologiilor clasice de
transport, containerele de mare capacitate utilizează tehnologii de
transport, radical diferite, ceea ce face ca definiția dată în general să
provoace destule confuzii ținând cont de marea diversitate a acestora

ce circulă pe piața containerelor în trafic intern şi internațional.
Se poate constata în general că, containerele de mare capacitate (10-
30 t) sunt recipiente de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de
mijlocul de transport în partea inferioară şi manipulabile, fără a avea
mecanism de rulare propriu. Întrucât este un purtător de sarcină
independent de vehicul, el se adaptează în mod special pentru
utilizarea lui în trafic combinat, deoarece marfa se transferă fără a fi
reambalată de la un mijloc de transport la altul, ca o unitate de
depozitare, manipulare şi transport. In cazul depozitelor intermediare
containerul poate prelua şi funcția de magazinaj.
În transportul intermodal sunt utilizate containerele ISO, de 20 (TEU),
respectiv de 40 de picioare (FEU). Standardele sunt de fapt
următoarele:
Dimensiuni: 8 X 8 X 10, 20, 30, 40 picioare
Greutate brută admisă: 10.16, 20.32, 25.4 şi 30.4 tone
Conform standardelor ISO, containerele sunt dotate cu dispozitive de
prindere în toate colțurile (de sus şi de jos). Acestea le permite să fie
manipulate uşor cu ajutorul macaralelor care dispun de dispozitive
potrivite pentru ridicare. Containerele pot să dispună şi de tunele sau
mânere pentru a putea fi manipulate cu motostivuitoare sau macarale.
Acestea mai sunt denumite şi containere de mare capacitate.
Containerul de mare capacitate reprezintă un utilaj, încăpere pentru
produse, care înlocuieşte cutia mijloacelor obişnuite de transport şi
care prin construcția lui de dimensiuni unificate şi standardizate poate
fi transportat cu mijloace feroviare, auto, navale şi aeriene,
manipularea acestora, încărcarea şi descărcarea, transbordarea şi
depozitarea impune folosirea utilajelor de ridicat şi transport speciale.
Au un volum interior de cel puțin 15 m3, asigură adăpostirea mărfurilor
nu numai în timpul transportului dar şi în perioadele de depozitare
provizorie a mărfurilor.
Transportul mărfurilor în containere de mare capacitate, cu
dimensiuni standardizate, tip ISO, constituie un proces unitar care
cuprinde: ambalarea, depozitarea, manipularea, transbordarea
(manipularea mecanizată a containerului şi nu a mărfurilor bucată cu
bucată) şi transportul propriu-zis din "poartă în poartă", astfel că
marfa introdusă în container nu mai este manipulată decât la
destinatar.
Există şi alte criterii de clasificare a containerelor:
După utilizarea containerelor avem containere pentru traficul

maritim şi containere pentru trafic continental. Fiind vorba de forme
noi de servire în traficul combinat auto-cale ferată, în traficul maritim
containerele se deosebesc de cele pentru traficul continental, prin
dimensiunile exterioare, care în general sunt mai mari şi în special
prin faptul că ele trebuie să fie mai rezistente datorită eforturilor la
care sunt supuse în timpul transportului maritim;
Din punct de vedere al mărfurilor transportate, containerele pot fi
adaptate pentru mărfuri ambalate în colete, mărfuri vărsate, lichide
sau gaze. Coletele pot fi de dimensiuni mici, mari, grele sau lungi;
După tipurile constructive realizate pentru a corespunde diferitelor
feluri de mărfuri transportate, containerele de mare capacitate se pot
clasifica astfel:
 Containere ISO uscate - utilizate pentru transport de mărfuri
generale. Încărcarea acestora se face pe la partea din spate.
Sunt complet închise si arată ca o cutie. Mai sunt cunoscute şi
sub denumirea de containere cub.
 Containere deschise deasupra, se pot acoperi cu prelată şi sunt
utilizate pentru bunurile care nu încap într-un container
standard acoperit (Rushton, et al.: 2006, p.381);
 Containerul cisternă, care este o cisternă prinsă într-un cadru
ce are dimensiunile egale cu cele ale unui container standard.
Acest container este utilizat pentru transportul lichidelor;
 Containere ISO izolate (termice) - sunt utilizate pentru
transportul mărfurilor reci sau congelate. De asemenea se
utilizează la transportul mărfurilor sensibile la diferențe de
temperatura. Acestea au pereți izolați fără a avea o instalație
de răcire;
 Containere ISO refrigeratoare - sunt construite ca cele de mai
sus având în plus o instalație de răcire;
 Containere ISO platformă - sunt utilizate pentru a transporta
încărcături grele. Nu au pereți laterali dar pot avea pereți de
capăt. Pereții existenți pot fi rabatați spre interior atunci când
nu există încărcătură.
Sistemul de transport containerizat în cadrul firmelor
Dezvoltarea sistemului de transport containerizat, necesită crearea
unei baze tehnico-materiale compusă din mijloace de transport-
manipulare şi depozitare specializate, un parc diversificat de
containere de mare capacitate standardizat, organizarea

corespunzătoare a terminalelor de containere etc.
Capacitatea de trafic a sistemului de transport în containere de mare
capacitate, reprezintă volumul maxim de transport, exprimat în tone
sau în containere TEU, ce se poate realiza într-o perioadă determinată
de timp, ținând seama de numărul, tipul şi caracteristicile mijloacelor
de transport şi manipulare specializate pentru acest trafic, de
condițiile de lucru, precum şi de caracteristicile curenților de mărfuri
în condițiile utilizării judicioase a bazei tehnico-materiale a acestuia.
Se determină folosind relația:
în care:
 - capacitatea de trafic a sistemului de transport
containerizat;
 - parcul containerelor de mare capacitate exprimat în
containere TEU;
 - rulajul containerelor (zile);
 - încărcătura medie statică pe container echivalent TEU
(tone/cant.);
 - coeficientul de utilizare a parcului de containere.
Aşa cum se poate observa din relația de mai sus, capacitatea de trafic
a sistemului de transporturi containerizate depinde, în primul rând, de
mărimea parcului de containere şi de structura acestuia; de mărimea
rulajului containerelor, care este în funcție de modul de organizare al
exploatării sistemului, precum şi de încărcătura medie pe container.
Pornind de la această relație şi de la factorii care influențează direct
capacitatea sistemului de transport în containere de mare capacitate,
putem evidenția căile principale de acțiune, pentru mărirea acesteia:
 mărirea parcului de containere şi diversificarea acestuia pentru
a putea atrage un volum cât mai mare de mărfuri la
containerizare;
 organizarea corespunzătoare a activității de întreținere şi
reparare a containerelor de mare capacitate, creşterea calității
reparațiilor;
 coordonarea activității tuturor factorilor ce participă la
realizarea transporturilor containerizate;
 proiectarea unor ambalaje uşoare şi rezistente care să permită

stivuirea şi aşezarea produselor în containere, să asigure
protecția lor, în vederea îmbunătățirii, utilizării capacității
containerelor, atât din punct de vedere al volumului cât şi al
greutății;
 îmbunătățirea indicatorilor tehnico-economici de utilizare, a
elementelor constitutive ale bazei tehnico-materiale ale
sistemului de transporturi containerizate;
 perfecționarea sistemului informațional de organizare şi
conducere a activității de transport în containere de mare
capacitate, prin generalizarea prelucrării automate a datelor.
O importanță deosebită în realizarea capacității de trafic a sistemului
de transport containerizat o are organizarea corespunzătoare a
activității de prelucrare a containerelor în terminale, respectiv
utilizarea judicioasă a capacității de trafic a acestora.
Capacitatea de trafic a terminalelor de containere de mare capacitate
reprezintă numărul maxim de containere, respectiv volumul maxim de
transport exprimat în tone, ce poate fi prelucrat (manipulat,
transportat şi depozitat) într-o perioadă determinată de timp (zi, lună,
an), în condiții normale de exploatare.
Se determină folosind relațiile:
(containere/zi)
(tone/zi)
(containere/an; tone/an)
în care:
 , - capacitatea medie zilnică şi anuală de manipulare,
transbordare din terminale;
 - numărul utilajelor principale din dotarea terminalelor;
 - durata medie a unui ciclu de lucru (secunde);
 - coeficientul de schimburi;
 - coeficientul tehnicii şi pregătirii profesionale al
operatorului de utilaje (este egal cu 1);
 - fondul de timp în care utilajele şi instalațiile sunt în stare
bună de funcționare (zile/an);
 - coeficientul de utilizare a capacității de manipulare al
utilajelor.
Pentru a se asigura utilizarea judicioasă a capacității de manipulare şi

transbordare a utilajelor principale din cadrul terminalelor de
containere, trebuie să se elaboreze tehnologii de lucru tipizate,
precum şi dotarea cu un număr suficient de utilaje complementare de
manipulare, transport intern şi depozitare.
O cerință esențială pentru deservirea traficului în containere de mare
capacitate, este analiza curenților de mărfuri serviți de către
terminale, în vederea corelării capacității de prelucrare a utilajelor
principale cu traficul mediu zilnic exprimat în număr de containere
primite-predate.
În cazul unui trafic intens de containere de mare capacitate, trebuie
să se asigure suprafețe de depozitare, de dimensiuni corelate cu
necesitățile impuse de lucrul în terminal. În acest scop, capacitatea
de trafic a platformelor pentru depozitarea containerelor se
calculează cu relația:
în care:
 - capacitatea de trafic anuală a suprafețelor de depozitare
în terminal;
 - suprafața platformei de depozitare (m2);
 - suprafața ocupată de un container convențional (m2);
 - număr de containere stivuite pe verticală;
 - coeficient de utilizare a suprafeței de depozitare;
 - timpul mediu de staționare a unui container pe platforma
de depozitare;
 - coeficient care ține seama de staționare containerelor,
pentru efectuarea operațiilor de întreținere şi reparații
curente.
Determinarea capacității de trafic a sistemului de transport în
containere de mare capacitate, precum şi dimensionarea elementelor
constitutive ale bazei tehnico-materiale ale acestui sistem are o
importanță deosebită în fundamentarea volumului de investiții
necesare dezvoltării bazei tehnico-materiale în pas cu cererea de pe
piața transporturilor.
Organizarea terminalelor de containere
Activitatea de transbordare a containerelor de pe un mijloc de

transport pe altul sau la teren şi invers se desfăşoară în centrele de
containere denumite "terminale".
Terminalul de containere poate fi definit ca locul de joncțiune dintre
două sau mai multe feluri de mijloace de transport, având dotările
necesare efectuării operațiilor de transbordare, transport intern şi
depozitare a containerelor, întreținerii şi reparării acestora, efectuării
operațiilor comerciale legate de traficul containerizat şi eventual a
unor operații auxiliare, vamale, de concentrare a traficului etc.
După numărul felurilor de mijloace de transport între care se face
legătura, terminalul poate fi:
 dublu (rutier-feroviar sau rutier-aerian);
 triplu (maritim – rutier – feroviar sau fluvial – rutier – feroviar)
 cvadruplu (maritim – fluvial – rutier – feroviar).
Capacitatea de trafic a terminalului, reprezintă numărul maxim de
containere ce pot fi (manipulate) transbordate într-o perioadă
determinată de timp. Ea depinde de capacitatea instalației principale
de transbordare, care este transtainerul, de capacitatea de depozitare
a platformelor amenajate în acest scop, precum şi de numărul
mijloacelor de transport ce deservesc activitatea din terminal.
Având în vedere dimensiunile traficului containerizat la noi în țară, la
finele anului 1998 existau peste 50 de terminale auto-cale ferată
definitive, utilate corespunzător, de asemenea există în cadrul
portului Constanța şi terminalul maritim – feroviar – rutier care
permite preluarea traficului containerizat în cadrul relațiilor de
comerț exterior al țării noastre. Are o dotare modernă compusă din
instalații specializate de mare randament. În anul 2009 CFR marfă mai
dispune de 24 de terminale intermodale, din care doar 5 au intrat în
modernizare (http://www.ccib.ro/afacerea/Stire-1652-.htm, accesat
la data de 5.09.2009).
În afara terminalelor auto-cale ferată şi navale, ca terminale pentru
servirea generală, a căror construcție şi dotare este asigurată de
Ministerul Transporturilor, s-au amenajat şi construit o serie de
terminale industriale cu trafic mare de containere expediate-sosite,
acestea din urmă fiind exploatate direct de către întreprinderile
interesate.
Funcțiile containerului
Analizând sistemul de transport manipulare şi depozitare bazat pe
folosirea containerelor de mare capacitate se constată că acestea au
următoarele funcții principale:
 unitate de transport-manipulare;
 unitate de depozitare;
 unitate de ambalaj - întrucât containerul menține intactă
marfa din interior pe tot parcursul transportului şi depozitării;
 unitate de producție, fiind folosite în transportul uzinal şi
stocajul în aşteptarea expedierii;
 unitate de inventariere, cu rolul de a simplifica operațiile
greoaie şi costisitoare de inventariere periodică, permițând o
urmărire uşoară a stocurilor existente;
 unitate de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor,
containerul simplificând facturarea şi actele respective, marfa
sosită putând fi înscrisă în documente în număr de containere.
 unitate de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor.
Proprietarii şi leasingul containerelor
Containerele sunt deținute în principiu de două mari categorii de
companii: transportatorii oceanici şi companiile de leasing. În anul
2001 transportatorii dețineau 7.4 milioane, companiile de leasing 6.8
milioane, în timp ce totalul de containere era de 15.1 milioane
(Prozzi, et al.: 2003, 3-20). Companiile de transport cu cele mai multe
containere sunt Maersk Sealand, P&O Nedlloyd, the Evergreen Group,
Hanjin/Senator, and Mediterranean Shipping Company. Maersk Sealand
avea aproximativ 700,000 TEU în 2001, urmat de P&O Nedloydcu
380,000 TEU.
Companiile de leasing cu cele mai multe containere sunt TransAmerica
Leasing, GESeaCo, Textainer Group, Triton Container International, şi
Interpool Group. Aceste companii dețin mai mult de jumătate din
toate containerele companiilor de leasing. TransAmerica Leasing şi
GESeaCo dețin fiecare mai mult de un milion TEU.
În unele circumstanțe este mai economic pentru transportatori să
închirieze sub formă de leasing containere decât să le cumpere.
Leasingul oferă un plus de flexibilitate, neobligând utilizatorul să
realizeze transferul containerului înapoi de la punctul de plecare.
Astfel, costurile cu repoziționarea containerelor goale nu mai apar.
Totuşi, costul zilnic al utilizării unui container prin leasing este cu 60-
70% mai mare decât deținerea unui container achiziționat (Prozzi, et

al.: 2003, 3-20).
Există mai multe alternative de leasing al containerelor:
 Leasingul punctual (de tip spot) – când un container sau un grup
de containere sunt închiriate pentru o perioadă scurtă, adesea
o singură expediție. Costul leasingului punctual variază mult
conform condițiilor pieței. De aceea, companiile care închiriază
(inclusiv transportatorii) evită să dispună de containere
neînchiriate în perioade cu preț redus al închirierii pe piață;
 Leasingul pe o anumită perioadă – utilizatorul are nevoie de
containere pe o anumită perioadă de timp. De cele mai multe
ori în cazul unei astfel de închirieri, utilizatorul va plăti
repoziționarea containerului la o altă destinație convenită cu
furnizorul;
 Leasing complex – utilizatorul plăteşte locatorului inclusiv
managementul parcului auto de containere (mentenanță,
reparații, repoziționare). Odată cu creşterea competiției între
locatori, tarifele la acest tip de leasing sunt uneori mai mici
decât costul deținerii unui container de către utilizatori.
Beneficiile transportului containerizat
Utilizarea containerelor de mare capacitate permite realizarea unor
beneficii incontestabile de care beneficiază atât transportorii, cât mai
ales, firmele beneficiare. În vederea obținerii beneficiilor pe care le
prezintă aceste tehnologii, firmele producătoare şi consumatoare
trebuie să asigure integrarea containerelor în circulația internă şi
depozitare, respectiv să-şi adapteze transportul intern şi depozitarea
la cerințele noii tehnologii de transport. Vorbim de beneficii pentru
toate grupele de interese ale activității de transport: operatorii
terminalelor, transportatori, clienți şi consumatorii finali.
Beneficii la nivel de terminal:
 Reducerea timpului de staționare în terminal datorită creşterii
vitezei de încărcare-descărcare datorită creşterii dimensiunii şi
posibilității de manipulare mai rapide. Containerele reduc
timpul de tranzit printr-o manevrare mai rapidă a mărfii, prin
reducerea numărului de piese individuale ale mărfii care
trebuie să fie manevrată.
 Reducerea numărului de persoane necesare pentru a realiza
transbordarea unui container;
 Creşterea protecției bunurilor de-a lungul încărcării, descărcării

ducând la o diminuare a costurilor cu pierderile din timpul
manipulării;
 Containerizarea înlătură nevoia de depozite acoperite,
containerele putând fi depozitate în aer liber, aceasta
reducând costurile cu depozitarea;
 Reducerea duratei de staționare a navei în port şi în consecință
utilizarea mai eficientă a danei;
 Reducerea cheltuielilor de pontaj la încărcare şi la descărcare;
Beneficii pentru transportator:
 Creşterea protecției bunurilor de-a lungul transportului,
descărcării ducând la o diminuare a costurilor cu pierderile din
timpul transportului;
 Eliminarea manipulărilor inutile şi mecanizarea celor care
rămân, ducând la o creştere a nivelului de competitivitate a
transportului intermodal;
 Asigurarea transporturilor de produse "din poartă în poartă" prin
una sau mai multe modalități de transport fără ruperea
încărcăturii, extinderea cooperării între diferite moduri de
transport cu efect asupra reducerii duratei şi costurilor
aferente;
 Reducerea duratei de staționare a navei în port şi în consecință
utilizarea mai eficientă a navei;
 utilizare mai eficientă a spațiului pe navă şi alte vehicule;
Beneficii pentru client:
 Scăderea tarifului de transport per ansamblu datorită
economiilor pe care le realizează transportul containerizat;
 Eliminarea totală sau parțială a ambalajelor obținute de
transport, ducând la economii de cost;
 Integrarea containerelor în procesele de producție şi distribuire
cu efecte asupra eliminării numărului de depozite intermediare
şi reducerea stocurilor, creşterea vitezei de circulație a
mărfurilor şi reducerea timpului de imobilizare a produselor în
timpul procesului de transport şi a costurilor aferente;
 Containerizarea înlătură nevoia de depozite acoperite,
containerele putând fi depozitate în aer liber, aceasta
reducând costurile cu depozitarea;
Beneficii pentru consumatori:
Reducerea duratei scurse între fabricarea produselor şi darea

lor în consum;
 Prețul mai mic pe care îl plătesc pentru produsele cumpărate.
În concluzie, se poate afirma că transportul containerizat reprezintă
cel mai utilizat mode de transport intermodal actual. Prezentăm în
continuare alternative de creare a unităților de transport intermodal
exceptând containerul.
Semiremorcile interşanjabile
Există o diferență între mijloacele de unitizare continentale (paletele
şi containerele), respectiv mijloacele de unitizare maritime
(containerele) (Bergqvist și Esping: 2003, p.61-65). Principala cauză a
utilizării reduse a mijloacelor de transport intermodal pe continent
este dată de utilizarea precară a spațiului unui container dacă se
utilizează paletele. La nivel continental în locul containerelor se
utilizează mai degrabă semiremorcile interşanjabile (swap-bodies),
corpuri de transport adaptate transportului feroviar şi celui rutier.
Acest lucru duce la o subdezvoltare a sistemului intermodal datorită
investițiilor divergente în două tipuri de tehnologii: una pentru
transportul terestru, una pentru transportul pe apă. Propunerea ce
există la nivel internațional este o nouă dimensiune pentru
containerele - semi-remorci (semiremorcile interşanjabile), de 13.600
mm lungime sau 7.450 mm lungime, care ar duce la o mai bună
depozitare a paletelor, dar în acelaşi timp, ar permite transportul
terestru şi cel maritim (Bergqvist și Esping: 2003, p.61-65). Oricum,
navele celulare vor trebui adaptate transportului acestor noi unități de
transport.
Semiremorcile interşanjabile pot fi considerate containere utilizate
pentru transportul bimodal, anume rutier-feroviar (Rushton, et al.:
2006, p.383). Au caracteristic picioarele de susținere (este un
container care se auto-susține), care pot fi retrase după caz. La nivel
internațional sunt prezente următoarele dimensiuni: 7,15, 7.45 şi 7,82
metrii. Semiremorcile interşanjabile sunt transferate de pe mijloacele
de transport rutiere pe cele feroviare sau invers cu ajutorul
macaralelor utilizând dispozitivele de prindere din partea superioară a
semiremorcilor.
Există şi cutii de 12, respectiv 13.6 metrii, care au exact lungimea
semiremorcilor normale. Acestea sunt mai degrabă containere clasice,
fără picioare, fiind montate pe platforme speciale atât pe mijloacele
de transport feroviar, cât şi pe cele de transport rutier, fiind stocabile

ulterior similar containerelor normale.
Semiremorcile adaptate transportului rutier şi celui feroviar
Semiremorcile interşanjabile sunt condiționate de existența unei
platforme atât pentru transportul rutier, cât şi pentru cel feroviar.
Acest dezavantaj se transmite financiar în costuri legate de transferul
acestor platforme, uneori fără sarcină. Din acest punct de vedere, s-
au dezvoltat mai multe soluții. Una dintre ele este semiremorca
adaptată transportului rutier şi celui feroviar (road-railer trailer).
Vorbim de transformarea unei semiremorci transportate rutier într-un
vagon transportabil feroviar. Acest lucru este realizat prin montarea
unui boghiu semiremorcii, un alt boghiu fiind montat pentru
următoarea semiremorcă din convoi. Acest procedeu este realizat
repetat pentru întregul convoi, roțile pentru transportul rutier fiind
retrase mecanic.
Semiremorcile neînsoțite
Tot pentru a diminua deplasările fără sarcină se pot utiliza
semiremorcile fără autotractor. Acestea devin astfel unități de
transport intermodal, fiind transferabile uşor prin rotire-sus rotire-jos
(RORO). Se reduce astfel lungimea mijlocului transportat pe feribot de
exemplu, şi costurile implicit. Pot fi încărcate, descărcate cu
autotractoare speciale, pentru transfer nefiind necesară ridicarea
picioarelor semiremorcilor.
Aceleaşi semiremorci neînsoțite pot fi urcate pe platforme feroviare.
Datorită faptului că semiremorca este mai înaltă în față, platformele
sunt special construite mai joase pentru roțile semiremorcii din spate.
Acest lucru face ca picioarele semiremorcii să stea pe platforma
feroviară mai sus decât roțile din spate, tehnica fiind denumită de
francezi cangurul deoarece se aseamănă unui cangur. Anglo-saxonii
numesc acest tip de transport simplu: semiremorcă pe platformă
(trailer on flatcar sau TOFC) sau piggyback. Este o modalitate de
transport şi nu un mijloc de unitizare, mijlocul de unitizare fiind
semiremorca neînsoțită.
Aceleaşi remorci neînsoțite pot fi transportate utilizând vagoane
feroviare schelet (spine rail vagon), construite special pentru a evita
problemele legate de picioarele şi roțile semiremorcilor. Picioarele şi
roțile sunt montate în acest caz pe un vagon feroviar schelet de o
parte şi de alta a acestuia. Se reduce astfel şi înălțimea încărcăturii.
Paletizarea
Definire paletă
Spre deosebire de containerele de mare capacitate şi semiremorci,
paletele se pot utiliza fie separat pentru realizarea transportului
intermodal (cu un randament mai mic decât în cazul transportului
intermodal bazat pe containere de mare capacitate sau semiremorci),
fie combinat cu containerele de mare capacitate sau semiremorcile.
Paleta este o platformă specială pentru transport şi depozitare, pe
care se aşează produsele, formând aşa numitele unități de încărcare,
respectiv, mijloace de grupaj. Paleta este utilizată în procesul
denumit paletizare. Este o metodă de facilitare a manipulării cu
ajutorul unor mijloace, a unor categorii de mărfuri, prin gruparea lor în
anumite cantități pe platforme speciale cu anumite dimensiuni,
confecționate din metal, lemn etc., spre a constitui o unitate, în
vederea stivuirii sau încărcării pe mijloace de transport pentru a fi
transportate.
Paleta este un dispozitiv pe podeaua căreia se poate grupa o anumită
cantitate de mărfuri spre a constitui o unitate de încărcătură în vederea
transportării, manipulării sau stivuirii ei cu ajutorul unor aparate
mecanice. Acest dispozitiv este format fie din două palete legate între
ele prin bare de legătură, fie dintr-o podea sprijinită pe picioare,
înălțimea totală fiind cât se poate de redusă şi să permită manipularea
cu cărucioare, elevatoare, cu furci sau cu cărucioare transpalete.
Tipuri de palete
În funcție de destinație, paletele pot fi împărțite în două grupe:
 palete universale, folosite pentru transportul unei game largi de
mărfuri;
 palete speciale, folosite pentru transportul unui fel de marfă sau a
unei grupe de mărfuri.
După materialul din care sunt confecționate paletele pot fi: din lemn,
metal, combinate (metal şi lemn), din carton presat sau din mase
plastice.
După posibilitățile de prindere cu furcile încărcătorului mecanic pot fi
palete cu două intrări, palete cu patru intrări, palete cu mai multe
intrări. Paletele cu mai multe intrări pot fi manipulate din orice poziție.
În funcție de numărul de fețe, paletele pot avea una sau două fețe. În
cazul celei cu o singură față încărcarea se face pe o singură suprafață,
iar sprijinirea paletele se face pe picioare sau grinzi. Cele cu două fețe
au o suprafață de încărcare şi una de sprijin, suprafața de încărcare
putând fi compactă sau cu gratii, iar suprafața de sprijin numai cu gratii

pentru a se putea face prinderea în vederea ridicării cu un mijloc
corespunzător (elevatoare cu furci, cărucioare, transpalete etc.).
În unele cazuri suprafețele de încărcare şi de sprijin sunt identic
construite, asemenea paletă numindu-se cu două părți sau reversibilă.
După caracteristicile constructive, paletele pot fi: plane, plate, cu
montanți, palete lăzi (box-paletă).
Paletele folosite la transportul mărfurilor în traficul internațional sunt
standardizate. ISO, în urma experiențelor pe care le-a făcut cu palete
recomandate de Uniunea Internațională a Căilor Ferate (U.I.C.) a ajuns
la concluzia standardizării paletelor plane obişnuite, la următoarele
dimensiuni:
- palete mici: de 800 mm x 1000 mm; 800 mm x 1200 mm şi 1000 mm x
1200 mm;
- palete mari: de 1200 mm x 1600 mm şi 1200 mm x 1800 mm.
Tipul de palete cu dimensiunile de 800 mm x 1200 mm este universal
recunoscut în traficul internațional, fiind şi paleta tip a Organizației
Europene de paletizare, paletă denumită şi europaletă. În porturi se
folosesc cu precădere palete mari de 1200 mm x 1600 mm. care
utilizează mai bine capacitatea de ridicare a încărcătoarelor şi a
macaralelor de cheu. O asemenea macara poate prelua, deodată, două
palete standard de 800 mm x 1200 mm. Paletele lăzi au lungimea şi
lățimea egală cu cea a paletele plane, respectiv 1200 mm x 800 mm., iar
în ceea ce priveşte înălțimea este şi ea standardizată, fiind de 1000 mm.
Capacitatea de încărcare, atât a paletelor plane cât şi a paletelor ladă,
este de 1000 kg.
Folosirea paletelor ca unități de încărcătură permite mecanizarea şi
automatizarea manipulării mărfurilor de-a lungul întregului lanț de
transport, între firma expeditoare şi consumatorul final, având în
vedere faptul că unitatea de încărcătură se poate forma chiar la
încărcător.
Dacă ținem seama de gradul (măsura) de paletizare, se poate distinge:
paletizarea parțială, paletizarea generală, pe întreg circuitul de
distribuție de la producător la consumatorul final în cazul utilizatorilor
industriali, respectiv la detailişti, în cazul vânzării bunurilor de
consum considerate obişnuite.
Sistemele de paletizare parțiale se pot clasifica:
 Paletizare în interiorul firmelor, care constă în manipularea,
depozitarea, şi transportul materialelor şi semifabricatelor grupate
în unități de încărcătură pe palete în cadrul proceselor tehnologice

ce au loc în atelierele, secțiile şi depozitele marilor firme
producătoare;
 Paletizare în exteriorul firmei, între firma producătoare şi magazia
transportatorului sau chiar a firmei destinatare care poate fi: cale
ferată, naval, aerian.
Paletizarea în exteriorul firmei are dezavantajul că presupune
existența unui schimb de palete între organizațiile participante
(producători, transportori, distribuitori sau clienți finali).
Desigur, paletizarea are un efect maxim atunci când este generalizată
pe întregul circuit între producători şi destinatari (distribuitori sau
utilizatorul final). Realizarea paletizării generalizate presupune, de
asemenea, existența unui schimb de palete între firma producătoare şi
firma de destinație şi transportator.
Avantajele paletizării
Principalele avantaje ale folosirii paletelor pe întreg circuitul de
transport prezintă următoarele avantaje:
1. Creşterea vitezei de circulație a produselor datorită posibilităților
de mecanizare şi automatizare a operațiilor de constituire a unități
de încărcătură cât şi a manipulării şi depozitării.
2. Folosirea mai bună a spațiilor de depozitare datorită posibilități de
stivuire pe verticală a paletelor (unități de încărcătură),
posibilitatea automatizării procesului de comandă, manipulare şi
livrare a produselor paletizate.
3. Păstrarea calității şi integrității mărfurilor în întreg procesul de
transport prin reducerea numărului de manipulări a mărfurilor
propriu-zise, eliminarea manipulărilor manuale.
4. Reducerea substanțială a ambalajelor de transport, folosirea unor
ambalaje ieftine, simple şi uşoare, în special în cazul folosirii
paletelor lăzi (box-palete) şi a paletelor cu montanți.
5. Eliminarea parțială sau totală a operațiilor costisitoare de
ambalare caracterizate prin consum ridicat de materiale şi forță de
muncă, prin înlocuirea după caz cu operații simple de aşezare şi
imobilizare pe palete.
6. Reducerea substanțială a staționării mijloacelor de transport la
operațiile de încărcare-descărcare.
7. Reducerea cheltuielilor cu imobilizarea mărfurilor în timpul
procesului de transport prin reducerea duratei totale a
transporturilor între expeditori şi destinatari.
8. Simplifică circulația, conținutul şi numărul documentelor de

gestiune, transport şi livrare pe tot circuitul produselor.
Paletizarea constituie, în prezent, un sistem organizatoric la nivel
național şi informațional care se încadrează perfect în sistemul logistic
al firmelor producătoare şi de distribuție, contribuind la transferul la
locul şi timpul potrivit şi cu cheltuieli minime a materiilor prime şi
produselor în cantitățile şi sortimentele cerute de către consumatori
(utilizatori).
Utilizarea paletelor este compatibilă şi cu folosirea tehnologiilor de
transport, manipulare şi depozitare bazate pe utilizarea containerelor
de mare capacitate. Avantajele în acest caz, sunt următoarele:
 reduce cheltuielile de manipulare la operațiile de manipulare a
produselor în şi din containere, prin posibilitatea mecanizării
acestora;
 elimină în mare măsură posibilitățile de deteriorare a produselor,
prin fixarea mai simplă şi eficientă a paletelor în interiorul
containerelor;
 reduce staționarea containerelor pentru executarea operațiilor de
încărcare-descărcare.
Desigur că utilizarea paletelor în traficul containerizat prezintă o serie
de dezavantaje, de care managerii logistici trebuie să țină seama, cum
ar fi:
 sporeşte coeficientul de tară al întregii încărcături în medie cu 10-
12%;
 necesită spații (capacități) de transport suplimentare, datorită
transportului paletelor în stare "goală" (fără marfă), în cazul
curenților de mărfuri neechilibrați.
 pentru înlăturarea acestor dezavantaje, s-au proiectat palete
uşoare, de tip pierdut, însă datorită costului ridicat, folosirea lor
este restrânsă.
Cu cât numărul magaziilor prin care trece expediția paletizată fără
refacere (încărcare sau descărcare) este mai mare, cu atât avantajul
transportului paletizat este mai mare. De asemenea, avantajul
transportului paletizat este mai mare cu cât numărul de colete care
compun expediția paletizată este mai mare.
În ultimele două decenii, transportul mărfurilor paletizate s-a dezvoltat
foarte rapid pe plan internațional datorită multiplelor sale avantaje.
Comparativ cu transportul obişnuit, la expedițiile de coletărie pe palete
rezultă următoarele avantaje:
reducerea cheltuielilor de manipulare prin mecanizarea

încărcării-descărcării cu 18 - 20 %;
 reducerea cheltuielilor pentru ambalaje cu 17 - 18 %;
 se elimină posibilitățile de pierderi, rătăciri, risipire şi în parte,
spargerea coletelor, îmbunătățind calitatea transportului;
 reduce volumul de muncă la operațiile de manipulare cu 55 - 75
%;
 îmbunătățeşte cu 68 % coeficientul de încărcare brută a
vagoanelor şi cu 58 % coeficientul de încărcătură net;
 sporeşte cu 33 % coeficientul de încărcare al tarei;
 reduce timpul de staționare, astfel:
a) la vagoane - cu 57 % la încărcare, cu 60 % la descărcare;
b) la autovehicule - cu 64 % la încărcare, cu 63 % la descărcare.
Avantajele oferite de paletizare sunt evidente şi practic verificate în
timp, motiv pentru care această tehnologie de manipulare-transport şi
depozitare a luat o amplă dezvoltare.
6.3.11.Dezavantaje ale realizării transportului intermodal

Chiar dacă am fi tentați să credem că este un mod de transport care
nu are nicio problemă în realizarea transportului de mărfuri, nu
trebuie să uităm de următoarele dezavantaje în comparație cu
utilizarea unui singur mod de transport de exemplu:
 Un control mai redus asupra bunurilor datorită faptului că trecerea
prin mai multe faze în cadrul lanțului intermodal de transport nu
poate fi urmărită atent de către beneficiar. Acest dezavantaj
poate fi eliminat prin îmbunătățirea tehnologiilor utilizate în
transportul intermodal, astfel încât beneficiarul să ştie în timp real
unde i se află încărcătura;
 Manipularea multiplă a încărcăturii poate cauza mai multe pierderi
pe durata transportului;
 Timpul mai lung pentru rutele scurte. Pentru transportul auto –
feroviar – auto de exemplu încărcarea pe mijloacele de transport
feroviar se realizează organizat, plecarea se realizează doar dacă
trenul de marfă este complet, lucru care se manifestă prin
creşterea timpilor morți. Acelaşi proces se repetă şi la destinație.
Oricum, s-ar putea ca pe viitor acest dezavantaj să fie mai puțin
important în comparație cu eficiența mai ridicată a transportului
feroviar în comparație cu transportul direct auto şi cu efectele

externe mai reduse;
 Flexibilitatea mai redusă la transporturile de tip auto – feroviar –
auto, datorită necesității acoperirii întregii capacități de transport
a mijloacelor de transport feroviar;
 Uneori inclusiv costurile pot să fie mai mari pe distanțe medii şi
mici datorită tarifelor ridicate plătite de către beneficiari pentru
operațiile realizate la nivel de terminale. De obicei, transportul
intermodal este rentabil pentru transportul pe distanțe de peste
1000 de kilometrii.
6.4. ALEGEREA TEHNOLOGIEI DE TRANSPORT
Tehnologia de transport se referă la operațiile fizice care au loc în

timpul deplasării bunurilor între furnizori şi clienți (ambalarea pentru
transport, depozitare, manipulare, deplasare sau transport
propriu-zis), cât şi la mijloacele de transport folosite fie în cadrul unui
singur mod de transport (transport modal) fie în combinație cu alte
tipuri de mijloace de transport, în combinații modale (transporturi
combinate). Se referă, de asemenea, şi la metodele şi mijloacele
tehnice folosite pentru realizarea operațiilor care se asociază trans-
portului propriu-zis (deplasarea) cum ar fi: utilaje şi tehnici de mani-
pulare, utilaje şi tehnici de depozitare, utilaje şi tehnici de ambalare,
unitățile de încărcătură şi manipulare, mijloace de grupaj etc.
Ținând seama de cerințele activității de transport, de tendințele de
organizare generală a transporturilor ca şi de concluziile studiilor şi
cercetărilor efectuate în domeniu, putem defini principiile care stau la
baza alegerii tehnologiei de transport. Acestea sunt următoarele:
 tratarea unitară a întregului proces de ambalare – transport –
manipulare şi depozitare;
 strânsa cooperare tehnico – organizatorică a diferitelor sisteme
(moduri de transport) în funcție de sfera economică de utilizare a lor;
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de manipulare şi a
sistemelor de depozitare;
 concentrarea operațiilor de încărcare – descărcare într-un număr
redus de puncte cu volume mari de încărcări şi descărcări;
 continuitate şi sincronizare a diferitelor operații pe toată durata
procesului de transport;
 reducerea consumului de muncă fizică la operațiile de ambalare,

transport, manipulare şi depozitare;
 consolidarea încărcăturilor;
 utilizarea unităților de ambalare cu dimensiuni modulate cu cele a
mijloacelor de transport şi a mijloacelor de grupaj (palete,
containere);
 asigurarea unor standarde de calitate înalte în realizarea procesului
de transport;
 costuri reduse;
 eliminarea pierderilor şi degradărilor etc.
Respectarea acestor principii ca premisă a proiectării unor tehnologii
de transport competitive nu este deloc simplă întrucât în afara
operațiilor fizice de manipulare, transport şi depozitare din interiorul
şi exteriorul firmelor în procesul de transport mai operează şi alte
elemente independente cu care să intercondiționează cum ar fi:
contractele de livrare şi transport, documentele de evidență şi
transport, tarife, protecția muncii, norme de circulație pentru
mijloacele de transport, concepția depozitelor, modul de ambalare,
organizarea distribuției, sistemul informațional, parteneriatele trans-
portator – firme de producție sau intermediari, standardizarea şi
tipizarea etc.
Complexitatea acestui proces determină schimbarea concepției
obişnuite a firmelor producătoare cu aşa numita „concepție logistică”,
care înseamnă realizarea tuturor activităților de distribuție fizică, deci
şi a procesului de transport, la nivelul de calitate aşteptat de clienți şi
cu costuri cât mai reduse.
Alegerea tehnologiei de transport cele mai adecvate reprezintă o
problemă complexă, având în vedere multitudinea de soluții posibile
considerate din punct de vedere tehnic, organizatoric şi economic
(durată de transport, integritatea produselor, costuri etc.).
În teorie, metoda cea mai bună de alegere a tehnologiei de transport
este de a examina fiecare alternativă în parte de a calcula costurile
totale a operațiilor fizice pe care le presupune, a compara rezultatele
şi a alege soluția cea mai bună, care să corespundă concepției
logistice de creare a unor sisteme şi tehnologii integrate de transport,
manipulare şi depozitare care presupun:
 mecanizarea şi automatizarea proceselor de manipulare şi
depozitare;
 folosirea unităților de încărcătură şi a mijloacelor de grupaj

standardizate;
 un cadru normativ şi organizatoric corespunzător etc.
Pentru a alege tehnologia de transport cea mai eficientă va trebui să
ținem seama de o serie de aspecte economice cuantificabile ale
procesului de transport. Acestea sunt următoarele:
 eliminarea totală sau parțială a ambalajelor obişnuite de transport,
care sunt grele, scumpe şi consumatoare de material lemnos;
 reducerea numărului de manipulări, mecanizarea şi automatizarea
celor care rămân;
 reducerea costurilor totale de transport;
 reducerea duratei de transport între expeditorul de mărfuri şi
destinatar cu efecte asupra reducerii costurilor de imobilizare a
mărfurilor în timpul procesului de transport;
 reducerea numărului de depozitări şi a costurilor de depozitare;
 reducerea volumului pierderilor şi degradărilor de produse.
Pornind de la aceste constatări, se poate construi un indicator global,
care să evalueze corect toate costurile pe întregul „lanț de transport”
de la expeditor la destinatar. Indicatorul „Costurile globale de
transport (CT) include costul tuturor operațiilor fizice care au loc pe
toată durata procesului de transport: ambalare, manipulare, transport
depozitare. Se determină astfel:
CTI = Cai + Cmi + Cti + Cdi + Cii + Cpi (lei/tonă)
în care:
Cai – costurile cu ambalajele de transport (lei/tonă);
Cmi – costurile de manipulare (lei/tonă);
Cti – costurile de transport propriu-zise (deplasare /, (lei/tonă);
Cdi – costurile de depozitare (lei/tonă);
Cii – costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de
transport (lei/tonă);
Cpi – costuri datorate pierderilor, degradărilor, furturilor (lei/tonă).
Desigur acest indicator se calculează pe tipuri de tehnologii de
transport, pe grupe şi subgrupe de mărfuri şi pe relații de transport.
Cunoaşterea lui de către toți participanții la procesul de transport
permite evidențierea tuturor avantajelor datorate folosirii diferitelor
tehnologii de transport şi care se regăsesc în proporții diferite la
aceştia.
Metodologia de calcul a acestui indicator este compatibilă cu
concepția de optimizare a fluxurilor de aprovizionare – distribuție, de
informatizare şi cu recomandările U.I.C. (Uniunea Internațională a
Căilor Ferate) privind modul de calcul a costurilor diferitelor

tehnologii de transport (exemplu: containerizarea).
6.4.1. Costurile cu ambalajele de transport
Se calculează în felul următor:

100 pa
Ca    k (lei/tonă) pa · k (lei/tonă)
Q n ne
în care:
Qn – cantitatea de produse pe unitate de ambalaj (kg);
pa – prețul mediu al unei unități de ambalaj (lei/bucată);
ne – numărul ciclurilor de refolosire a ambalajelor;
k – coeficient care exprimă costurile suplimentare datorate pierderilor şi de-
gradărilor unităților de ambalaj (k  1)
Firmele care expediază bunuri materiale folosesc o gamă diversificată
de ambalaje de tipul: cutii, lăzi, saci, butoaie etc., la care se adaugă
mijloacele de grupaj cu dimensiuni standardizate. Palete şi containere
de diferite tipuri şi mărimi.
Folosirea eficientă a capacității mijloacelor de transport ca o condiție
esențială a reducerii costurilor de transport impune creşterea
preocupării firmelor expeditoare pentru modularea dimensiunii
ambalajelor de transport, ținând seama de dimensiunile mijloacelor
de transport (dimensiunile interioare a spațiilor destinate încărcăturii
/ şi a mijloacelor de grupaj (palete, containere). În Europa modularea
dimensiunilor ambalajelor de transport a avut drept bază dimensiunile
paletelor de 800 x 1200 mm şi 1000 x 1200 mm. România a luat drept
bază paleta de 800 x 1200 mm.
Pornind de la dimensiunile celor două tipuri de palete pentru
proiectarea diferitelor tipuri de ambalaje multe firme au ales modulul
cu dimensiunile 400 x 600 mm, recomandat de Centrul de
Standardizare a Federației Europene privind problemele ambalajelor.
Dimensiunile ambalajelor vor fi multipli sau submultipli ai acestor
dimensiuni (tabelul 6.4.)
Tabel 6.4. Dimensiuni palete
Dimensiuni Dimensiuni
Modulul (mm)
mărite (mm) detaliate (mm)
600 x 400 1200 x 1000 600 x 400
1200 x 800 300 x 400
1200 x 600 200 x 400
800 x 600 150 x 400

120 x 400
600 x 200
300 x 200
200 x 200
150 x 200
120 x 200
600 x 133
300 x 133
200 x 133
150 x 133
120 x 133
600 x 100
300 x 100
200 x 100
150 x 100
120 x 100
Aceste dimensiuni permit folosirea eficientă a paletelor şi a

containerelor de mare capacitate.
Ținând seama de complexitatea problemelor pe care le ridică
utilizarea diferitelor tipuri de ambalaje de transport, constituirea
mărfurilor în unități de încărcătură, influența lor asupra gradului de
utilizare a capacității containerelor de mare capacitate, considerăm
utilă folosirea unei metode de evaluare a eficienței utilizării
diferitelor tipuri de încărcături.
Această metodă de evaluare va trebui să țină seama de următoarele
criterii:
 asigurarea utilizării cât mai complete a suprafeței podelei
containerelor;
utilizarea la maximum posibil a capacității volumetrice a
containerelor;
Pornind de la aceste criterii se poate determina un coeficient global
de utilizare a capacității containerelor (k), folosind relația:
K = ks·kv·kg (2.2.)
în care:
ks – coeficientul de utilizare a suprafeței podelei containerului. Se calculează
ca raport între suprafața de bază a încărcăturii şi suprafața podelei
containerului;
kv – coeficientul de utilizare a volumului. Se calculează ca raport între

volumul încărcăturii şi volumul interior al containerului;
kg – coeficientul de utilizare a tonajului. Se calculează cu un raport între
greutatea încărcăturii şi greutatea netă maximă admisă (greutatea maximă
minus tara).
Câmpul de variație normală a coeficientului global de utilizare a
capacității containerelor este cuprins între 0 şi 1. Un container gol,
fără marfă, va avea acest coeficient egal cu 0, iar în cazul utilizării la
maximum a capacității volumetrice şi tonajului, coeficientul va avea
valoarea 1.
Având în vedere caracteristicile mărfurilor ce fac obiectul
containerizării, trebuie să arătăm că situații favorabile se obțin când
acest coeficient se apropie de 1. El nu va fi egal cu 1 aproape
niciodată întrucât mărfurile ce se pretează la containerizare sunt
mărfuri voluminoase cu greutate specifică mică, (pot avea kv = 1 iar kg
 1, iar mărfurile grele pot avea kg = 1, iar kv  1).
Desigur că interesul către cei trei factori care condiționează
coeficientul global de utilizare a capacității containerelor este diferit,
el depinde de modul de transport al containerului şi în special de
metoda cu care este calculat tariful de transport. De exemplu, în
cazul transporturilor maritime când navlul (prețul transportului) este
calculat la volum, este foarte importantă obținerea unui coeficient de
utilizare a volumului cât mai mare.
Calcularea acestui coeficient de către firmele producătoare, va
permite alegerea de către acestea a ambalajelor de transport şi
constituirea unităților de încărcătură, de dimensiuni care să permită o
utilizare cât mai eficientă a capacității volumetrice şi tonajului
containerelor de mare capacitate.
Un alt avantaj al folosirii acestui coeficient este faptul că prin calculul
său se cunosc încă de la început spațiile neocupate de marfă (spații
goale), ceea ce permite elaborarea unui plan de încărcare optim şi
alegerea celor mai potrivite metode de arimare şi fixare a încărcăturii.
Având în vedere acțiunea de modulare a ambalajelor obişnuite de
transport şi de constituire a unităților de încărcătură, faptul că datele
necesare calculării coeficientului global de utilizare a capacității
containerelor se obțin relativ uşor, considerăm ca oportună acțiunea
de elaborare a unor nivele (limite) minime ale valorii acestui
coeficient, care să țină seama de felul mărfurilor, unitatea de
încărcătură şi tipul containerelor, cu efecte importante asupra

reducerii cheltuielilor globale de transport.
6.4.2. Costurile cu manipularea

Produsele în timpul procesului de transport sunt supuse operațiilor de
manipulare şi / sau transbordare pentru încărcare şi descărcare la
beneficiarii de transport, şi pentru transferul produselor de pe un
mijloc de transport pe altul, în cazul transportului combinat.
Operațiile de manipulare se referă la produsele constituite în diferite
unități de încărcătură sau la produsele în vrac. Se pot realiza manual,
mecanizat şi automatizat.
Operațiile de transbordare reprezintă operații de manipulare a
produselor constituite sub forma mijloacelor de grupaj, în special
containere de mare capacitate.
Costurile manipulării de-a lungul întregului lanț de transport cuprind
atât costurile operațiilor de manipulare, cât şi pe cele ale operațiilor
de transbordare. Nivelul lor depinde de numărul total al operațiilor de
manipulare şi de transbordare care au loc pe întregul lanț de transport
de la expeditor la destinatar şi de costurile medii ale operațiilor de
manipulare şi / sau transbordare pe unitate de produs, care depind la
rândul lor de tehnologiile de manipulare şi transbordare, respectiv de
costurile de exploatare a utilajelor de manipulare şi transbordare şi de
randamentul acestora.
Costurile de manipulare pe întregul lanț de transport între expeditor şi
destinatar se pot determina cu relația generală:
n p
Cm  nn  pm  tr tr (lei/tonă)
Is
în care:
nm – numărul total al operațiilor de manipulare; de la expeditor la
destinatar;
ntr – numărul total de transbordări ale mijlocului de grupaj;
pm – tariful mediu al unei operații de manipulare (lei / tonă);
ptr – tariful mediu al unei operații de transbordare (lei / tonă);
Is – încărcătura medie a mijlocului de grupaj (tone / mijloc de grupaj).
Desigur această relație va fi adaptată diferitelor moduri şi tipuri

de tehnologii de transport. În cele ce urmează vom exemplifica
calculul costurilor de manipulare pentru diferite situații:
 Transport auto direct de la expeditor la destinatar:
Cm = Nm · Pm (lei / tonă), iar Nm = 2 (1 operație de încărcare la +
expeditor + 1 operație de descărcare la destinatar).
 Transportul feroviar în vagoane complete:
Cm = Nm. Pm (lei / tonă).
Numărul de manipulări în vagoane complete varianta „linie publică –
linie publică”, este cuprins între 4 şi 6, în varianta „linie publică – linie
industrială de cale ferată” între 3 şi 4, iar în varianta „linie industrială
de cale ferată – linie industrială de cale ferată” este egal cu 2.
 În cazul transporturilor în containere de mare capacitate:
N P
Cm  Nm  Pm  tr tr (lei/tonă)
Is
în care:
Nm=2, la încărcarea şi descărcarea produselor în şi din container;
Ntr – este cuprins în 2 şi 4 operații de transbordare în funcție de
tehnologia de transbordare. (auto – vagon; vagon – auto sau auto – sol
– vagon; vagon – sol – auto).
Obținerea unor costuri acceptabile de manipulare presupune eforturi
pentru mecanizarea complexă şi automatizare alături de folosirea
mijloacelor de grupaj. Acest lucru presupune un efort investițional
pentru dotarea cu echipamente adecvate şi de mare randament atât
pentru efectuarea operațiilor de încărcare şi descărcare a mijloacelor
de transport şi a mijloacelor de grupaj de tipul containerelor de mare
capacitate, cât şi pentru preluarea în vederea operării lor sau pentru
folosirea ca spații temporare de depozitare.
6.4.3. Costurile de transport

Costurile de deplasare a produselor pe întregul lanț de transport se
pot determina cu relația:
n
Ct   Ctuj  Dmj (lei/t)
j1
în care:
Ctuj – tariful mediu de transport, în lei / tonă şi pe kilometru parcurs;

Dmj – distanța medie de transport; (km);
j – tipul sau modul de transport; este cuprins. 1  j  n, în care n –
reprezintă numărul mijloacelor de transport folosite. De exemplu în
cazul traficului auto direct j = 1.
Costurile de transport sunt influențate în mod direct de performanțele
tehnico – constructive ale mijloacelor de transport, de costurile de
exploatare şi de modul de organizare.
Pentru exemplificare vom considera:
 Transportul auto direct. Costurile de transport vor fi:
Ct = Ctua x Dma (lei / tonă)
în care:
Ctua – tariful de transport auto (lei / tonă x kilometru)
Dma – distanța de transport auto (km)
 Transport combinat auto – cale ferată (km).
Ct = Ctua x Dma + Ctucf · Dmcf (lei / tonă)
în care:
Ctucf – tariful de transport pe cale ferată (lei / tonă / km).
Dmcf – distanța de transport pe cale ferată.
6.4.4. Costurile de depozitare

Se determină în funcție de costul mediu de depozitare, de
numărul de depozite şi de durata depozitării, folosind relația:
n
Q
Cd   xtdj  Cdz j
j1 Is j
în care:
Q – cantitatea de produse depozitate (tone).
Isj – încărcătura specifică pe metru pătrat suprafață de depozitare;
Cdz – costul zilnic de depozitare sau chiria zilnică plătită în cazul
depozitelor închiriate (lei / m2)
td – timpul mediu de staționare a produselor în depozit.
n – numărul de depozite folosite.
j – tipul de depozit (j = 1 – n).
6.4.5. Costurile datorate imobilizării produselor în

timpul procesului de transport
Produsele care fac obiectul procesului de transport, în funcție de
condiția de livrare, reprezintă, fie pentru expeditor fie pentru
destinatar, capital imobilizat. Multe firme care expediază mărfuri în
condițiile în care încasarea valorii produselor expediate se face după o
anumită perioadă, care depinde direct de durata livrării respectiv de
durata totală a procesului de transport, sunt obligate să apeleze
deseori la împrumuturi bancare pe durată scurtă, care generează
costuri financiare. În acest caz costurile de imobilizare a produselor în
timpul procesului de transport se calculează cu relația:
Y  d'
Cim   Tt
365
V – valoarea produselor expediate (lei / tonă);
d – dobânda anuală încasată de bănci pentru împrumut pe termen scurt
(%);
Tt – durata totală de transport de la expeditor la destinatar, care
include şi staționările pe parcurs (aşteptare pentru încărcare,
depozitare pentru transfer de pe un mijloc de transport pe altul în
cazul transporturilor combinate). Se exprimă în zile.
În cazul în care firma care expediază mărfuri nu apelează la
împrumuturi bancare, reducerea duratei de transport va avea ca efect
obținerea unor venituri financiare mai mari prin încasarea la un
interval mai scurt a contravalorii produselor livrate.
6.4.6. Costurile datorate pierderilor şi degradărilor de

produse în timpul transportului
Această categorie de costuri se determină pe categorii de produse, pe
tipuri de mijloace de transport şi pe relații distincte de transport.
Pentru calculul acestor categorii de costuri se folosesc evidențe
statistice existente la transportatori şi la beneficiarii acestora. Se
calculează aplicând un procent asupra valorii mărfurilor expediate. De
multe ori se renunță la determinarea acestei categorii de costuri
întrucât evidențele existente fie sunt inexacte fie există rețineri în a
le folosi, datorită faptului că litigiile comerciale fac de multe ori
obiectul unor procese îndelungate.
6.5. ALEGEREA TRANSPORTATORULUI
Transporturile ca activitate logistică, ocupă aşa cum s-a mai arătat o

pondere importantă în costul total al distribuției, influențând în mod
direct atât competitivitatea cât şi profitabilitatea firmei, fapt ce le
obligă să aleagă cele mai eficiente decizii de alegere a tehnologiilor
de transport şi a transportatorilor.
Impactul transporturilor asupra nivelului serviciilor către clienți, prin
livrarea la timp, caracteristicile ambalajelor de transport,
depozitarea, consumul de energie, poluarea şi alți factori determină
firmele să elaboreze, să dezvolte şi să implementeze cele mai bune
strategii de transport.
Selectarea transportatorilor presupune rezolvarea următoarelor
aspecte:
 identificarea factorilor care determină alegerea transportatorului,
factorii geografici, accesibilitatea şi acceptabilitatea cererile
clienților, satisfacția sau insatisfacția față de un posibil mod de
transport, schimbări în modalitățile de distribuție a firmei;
 procesul de căutare a firmei de transport;
 procesul de selectare propriu zis;
 evaluarea finală.
Variabilele care determină performanțele transportatorilor, sunt
următoarele:
 servicii de „consolidare” a încărcăturilor mici în încărcături mari;
 folosirea tehnologiilor computerizate în procesarea comenzilor;
 posibilitatea de a transporta o gamă variată de bunuri;
 siguranță în respectarea standardelor privind timpul de transport;
 tarife competitive;
 grad de acoperire geografică;
 calitatea personalului: dispeceri, conducători auto;
 participarea activă la realizarea programului de marketing al firmei
expeditoare;
 existența capacității de transport;
 flexibilitatea tarifelor;
 cunoaşterea cerințelor clienților;
 siguranța serviciului de încărcare-descărcare etc.
Căutarea firmei de transport presupune existența unor surse de

informații care includ: experiența trecută, vocație pentru transport,
evidența transportului, clienții existenți şi potențiali ai firmei etc.
Selectarea transportatorului, înseamnă alegerea unei alternative din
mai multe modalități şi transportatori disponibili pe baza unor criterii
relevante.
Criteriile cele mai importante, pe care le regăsim la toate modurile de
transport includ:
 criterii economice: cost, acoperirea pieței, grad de competiție,
trafic predominant, distanța medie de transport, capacitatea de
transport etc.;
 caracteristici de serviciu: viteza de transport, durata transportului,
accesibilitate, consistență (variabilitatea timpului de livrare), pierderi
şi deteriorări de produse, flexibilitate la nevoile expeditorilor de
mărfuri etc.
La acestea se mai pot adăuga şi altele cum ar fi:
 reputația transportatorului;
 livrări la timp;
 modul de tratare şi rezolvare a reclamațiilor;
 calificarea;
 disponibilitate în negocierea tarifelor;
 securitatea încărcăturii;
 structura şi modul de acordare a discount-urilor;
 puterea financiară;
 abilitatea cărăuşului de a face livrări din „poartă în poartă”;
 consultanță în probleme de transport;
 răspuns prompt la cererile clienților etc.
Dacă luăm spre exemplificare transportul rutier, criteriile de
performanță ale transportatorilor, ce se referă la cele mai bine cotate
servicii către clienți în managementul logistic sunt prezentate în
tabelul 6.5.
Tabel 6.5. Cele mai importante criterii pentru evaluarea

transportatorilor rutieri.
 Calitatea (onestitatea) persona-  Timp de transport redus.
lului de expediție (dispeceri)  Calitatea vânzătorilor (ones-
 Preluarea încărcăturilor la timp. titate).
 Livrări la timp.  Asigurare satisfăcătoare.
 Tarife competitive.  Disponibilitate în ceea ce
 Facturare corectă priveşte informarea asupra
 Calitatea (onestitatea) persona- urmăririi transportului.
lului de bord (şoferi).  Abilitatea de a oferi livrare
 Răspuns prompt la reclamații. directă fără intermediari.
 Asistență din partea transporta-  Calitatea managementului
torului în tratarea pierderilor, operațional.
deteriorărilor şi reclamațiilor  Respectarea duratei de trans-
etc. port promise etc.
Criteriile pentru evaluarea transportatorilor maritimi şi aerieni sunt

prezentate în tabelele 6.6 şi 6.7.
Aşa cum se arată în tabelul 6.6, transportatorii rutieri trebuie să fie
capabili să asigure un personal calificat, echipamente şi servicii la
tarife competitive.
Comparând transportul maritim, vezi tabelul 6.6 cu cel rutier, putem
observa câteva diferențe în modul de selectare şi evaluare a
cărăuşilor. Aceste diferențe sunt inerente, date fiind caracteristicile
celor două moduri de transport şi a naturii produselor transportate de
fiecare în parte. Totuşi, chiar dacă problema tarifului este importantă
se constată că cea a calității personalului din transporturi şi a
serviciilor oferite, sunt criterii semnificative în selectarea şi evaluarea
expeditorilor internaționali.
Tabelul 6.6 prezintă criteriile cele mai importante referitoare la
serviciile în domeniul transportului aerian. Date fiind caracteristicile
acestui tip de transport, cum sunt: viteza, timpului de tranzit,
transportatorii aerieni pun un mare accent pe modul de prestare al
serviciilor.
De obicei tariful nu este atât de important, deoarece produsele
transportate pe cale aeriană au o valoare ridicată, sau sunt deseori
perisabile, cerând un timp cât mai scurt de transport.
Istoric privind situația, clienții au fost dispuşi mereu să plătească

tarife mai mari pentru transportul aerian în schimbul unei serviri
superioare calitativ asigurată prin această modalitate de transport.
Tabel 6.6. Cele mai importante criterii pentru evaluarea

transportatorilor maritimi.
Media timpului total de transport.
Atribute ale timpului Frecvența navigărilor.
serviciului prestat Încrederea în programare.
Facilități de acces în port
Echipamente / servicii
specializate.
Standardizarea containerelor /
Unităţi şi echipamente
echipamentului
Echipament de manevrare
Facilități de depozitare
Servicii complete
Porturi externe / interne
Servicii tarife Lipsa pierderilor / deteriorărilor
Viteza de aranjare
Urmărire, găsire, expediție.
Tarife „din poartă în poartă”.
Flexibilitatea tarifelor.
Preţuri şi tarife
Cele mai mici tarife complete.
Cele mai mici tarife „port-la-port”.
Materiale promoționale de vânzări.
Asistență tehnică.
Informații despre schimbarea programării
Procesarea tarifelor documentelor.
Servicii de marketing
Înțelegerea cerințelor transportului maritim.
Receptivitatea managerilor la nevoile
transportatorilor.
Conformarea la instrucțiuni specifice.
După analiza criteriilor de evaluare urmează selectarea modalității sau

a cărăuşului care satisface cel mai bine criteriile decizionale,
încărcătura urmând respectiva cale de transport.
În cazul în care o decizie similară poate să apară şi în viitor, cum ar fi
o comandă repetată de către un client, departamentul de
management logisticii poate stabili o modalitate de satisfacere a
comenzii, pentru a evita reluarea aceluiaşi proces de alegere. Rutina
realizării comenzii, elimină ineficiențele asociate creării repetate a

aceleaşi decizii.
Tabel 6.7. Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni.
Timp de livrare util
Timp total tranzit
Abilitatea transportatorului de a nu pierde încărcătura
Abilitatea transportatorului în a minimiza distrugerile
încărcăturii.
Capacitatea de urmărire, control.
Servicii de ridicare / livrare.
Capacitatea de a găsi spațiu de zbor când este nevoie
Satisfacerea promptă a cerințelor
Informații corecte privind tarifele.
Asumarea responsabilităților.
Tarife scăzute.
Reputația cărăuşilor în rândul transportatorilor
Convenabilitatea folosirii unui cărăuş folosit anterior
Diferențele care se constată între modalitățile de transport, sub

raportul criteriilor de evaluare prezentate, se datorează caracte-
risticilor acestora, precum şi a naturii produselor transportate de
fiecare. Aşa cum se observă, tariful de transport ocupă un loc mult
mai important pentru transportatorii rutieri decât pentru cei aerieni,
unde valoarea produselor transportate este mai mare, aceştia punând
accent mai mare pe viteza şi durata transportului şi pe modul de
prestare al serviciilor.
Evaluarea finală este făcută de către departamentul de transport al
firmei expeditoare sau de către intermediari sau terți nonoperatori
(expeditor, broker) pentru firmele mici, care nu au departament de
transport şi competența necesară, prin instituirea de proceduri de
evaluare pentru determinarea nivelului de performanță al trans-
portatorului ales.
Acest proces de evaluare după alegerea transportatorului poate fi
detaliat sau poate să nu fie făcut deloc. Multe firme folosesc şi alte
tehnici cum ar fi: analize de cost, audituri, verificarea performanțelor
de a realiza ridicarea şi livrarea potrivit standardelor acceptate,
analize statistice privind calitatea serviciilor etc.
În alegerea transportatorului un rol important îl joacă mecanismul de

feedback, care oferă informații ce pot proveni din alte surse decât
cele legate de măsurarea performanței.
Selectarea modului de transport şi a transportatorului este foarte
importantă pe măsură ce firmele expeditoare reduc numărul de
transportatori cu care au contracte de afaceri şi cu care îşi dezvoltă
relații de parteneriat, care le permite să valorifice mai bine
oportunitățile de piață.
Prin mărirea volumului încărcăturii transportate se pot obține
discount-uri mai mari, nivele mai bune ale serviciilor şi tarife mai
reduse. Transportatorii beneficiază de pe urma faptului că lucrează cu
mai puțini clienți, asigurându-şi volume mai mari de transport pe
perioade lungi.
Astăzi multe firme cer transportatorilor să se implementeze Sistemul
de Managementul Total al Calității şi să se supună procesului de
certificare a calității.
În Anexa nr. 1 prezentăm rezultatele unui studiu a Departamentului de
Management, Marketing şi Logistică a Universității North Florida,
Jacksonville, referitor la modul în care expeditorii selectează şi
evaluează transportatorii rutieri de mărfuri, materializat în elaborarea
unui chestionar privind calitatea serviciilor de transport care cuprinde:
 Partea A: factorii luați în considerare la evaluarea şi selectarea
transportatorilor auto.
 Partea B: măsurarea performanțelor de ansamblu.
 Partea C: performanțele aşteptate de la cărăuşi.
 Partea D: date de identificare a principalelor segmente de piață,
respectiv a firmei care apelează la transport.
6.6. MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR
Una dintre sarcinile majore ale managementului transportatorilor este

definirea, elaborarea şi implementarea strategiei de transport, ținând
seama de aşteptările clienților şi de mediul concurențial.
Transporturile reprezintă o componentă esențială a sistemului logistic
care influențează în mod direct nivelul serviciului către clienți. În
acest context putem spune că definirea unei strategii de transport
trebuie să țină seama atât de mediul extern al afacerilor şi
transporturilor cât şi de strategiile transportatorilor şi a clienților
acestora (figura 6.1). Strategiile privind transportul trebuie să exprime
atât legătura dintre producătorii – transportatori şi distribuitori pentru

a contribui la o cât mai bună satisfacere a clienților.
Rezultatele obținute de firmele de succes pun în evidență necesitatea
reanalizării rolului tradițional al transportului şi punerea accentului pe
modul în care deciziile logistice privind transportul pot contribui la
crearea unui avantaj competitiv. Firmele care au obținut performanțe
superioare în activitatea de transport au fost preocupate de
simplificarea evidenței şi a documentelor de transport; livrări „just în
time”, aprovizionarea şi selectarea furnizorilor, selectarea tehnologiei
de transport şi a transportatorilor, marketing – vânzări (standarde în
servirea clienților), procesarea comenzilor şi livrare, depozitare etc.
Aceasta înseamnă că managementul transporturilor trebuie să includă
mult mai multe aspecte decât administrarea deplasării produselor.
PRESIUNI EXTERNE STRATEGIIL STRATEGII INTERNE

CĂRĂUŞILOR
GENERALE
 Linie de afaceri – ansamblu de
Mediul afacerilor produs;
 Scop geografic;
Obiective de dezvoltare;
 Economic  Cale ferată  Obiective financiare;
 Strategie de marketing;
- producţie la comandă sau
 Concurenţi  Auto aprovizionare din stoc
- cerinţele serviciilor cu clienţii;
- termeni de negociere;
 Organizare şi personal.
 Clienţi  Apă
LOGISTICE
 Produsul „A face sau a cumpăra”;
 Vânzători/furnizori  Conducte  Fabrici: locaţie şi capacitate;
 Puncte vânzare: locaţie, număr,
capacitate;
 Aer  Stocul produselor finite: locaţie şi
Mediul nivel;
 Strategii pentru depozite;
transporturilor  Comanda sistemului de
 Intermediari procesare,
 Sistemul managementului
 Legislativ internaţional;
 Transport;
 Organizare şi personal.
 Normativ
 Intemodal TRANSPORT
 Serviciu de transport;
- alegere opţională;
 Legal
- selecţie cărăuşi;
- operaţiuni specifice;
Multimodal - sursele de echipament.
 Tehnologic  Achiziţie servicii de transport;
- contracte şi tarife;
- folosirea de intermediari;
 Economic - termeni de negociere.
 Resurse
- sisteme şi management
internaţional;
- organizare şi personal;
- utilităţi şi personal;
- utilităţi şi echipamente
financiare
Figura 6.7. Definirea strategiei transporturilor

Sursă: D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, 1993, p. 729
Managementul transporturilor într-o firmă producătoare de bunuri şi
servicii are o serie de funcțiuni specifice, printre care cele mai
importante sunt:
 Urmărirea tarifelor de transport a clasificării mărfurilor şi
menținerea acurateței documentației.
 Alegerea celor mai eficiente tehnologii de transport modale (auto,

cale ferată, naval, aerian, conducte) şi intermodale.
 Selecționarea transportatorilor ținând seama de nivelul serviciilor
oferite, de performanțele lor şi de alte criterii specifice fiecărui
mod de transport.
 Alegerea itinerarului de transport şi urmărirea respectării lui.
 Procesarea comenzilor şi „consolidarea” încărcăturilor.
 Verificarea documentelor şi efectuarea plății către transportatori.
 Auditarea activității de transport.
 Elaborarea documentației pentru constatarea distrugerii bunurilor
în timpul procesului de transport.
 Programarea transporturilor.
 Negocieri cu transportatorii pentru aplicarea şi modificarea
tarifelor şi acțiuni pentru creşterea calității serviciilor oferite de
transportatori etc.
Relația transportator / expeditor de mărfuri este importantă, întrucât
ea afectează în mod direct activitatea managerilor de transport în
alegerea modalităților de transport şi de selecționare a
transportatorilor, de încheiere a contractelor de transport, de folosire
a brokerilor şi de participare la parteneriate strategice.
O problemă importantă, cu care se confruntă managementul
transporturilor este programarea.
Luând în considerare investiția semnificativă de capital în
echipamente şi utilități şi cheltuielile de operare (încărcare –
descărcare), transportatorii au avut multe preocupări pentru o bună
programare a transporturilor şi alegere a rutelor în condițiile obținerii
unor nivele acceptabile de profitabilitate şi de satisfacere a clienților.
În ultimii ani acest domeniu a devenit mult mai important datorită
creşterii concurenței, a crizei economice care a determinat creşterea
prețurilor la combustibili, munca şi echipamente.
Multe firme împreună cu transportatorii au implementat sisteme de
alegere a rutelor şi de programare a transporturilor, atât pentru
activitățile de aprovizionare cât şi pentru cele de distribuție.
Aplicarea programelor JIT a determinat includerea transportatorilor în
programele de aprovizionare şi distribuție. Toate acestea au efecte
importante asupra reducerii costurilor de transport, ca urmare a
creşterii gradului de utilizare a mijloacelor de transport, chiar şi în
condițiile creşterii volumului de vânzări.
O firmă care beneficiază semnificativ de pe urma programării

transporturilor şi a alegerii rutelor obține o serie de avantaje rezultate
din:
 integrarea transporturilor interne cu cele externe;
 identificarea oportunității de consolidare a încărcăturilor;
 alegerea modalităților de transport şi a rutelor cu costurile cele mai
mici;
 determinarea unor standarde acceptabile pentru operațiile de
încărcare – descărcare a mijloacelor de transport, ambalare şi
manevrare.
Avantaje obțin de pe urma programării şi firmele de transport.
Acestea sunt:
 o utilizare mai bună a capacității mijloacelor de transport;
 creşterea calității prestațiilor (mai multă responsabilitate);
 reducerea costurilor de transport;
 creşterea randamentului mijloacelor de transport;
 reducerea investițiilor de capital în echipamente;
 posibilitatea folosirii sistemelor computerizate.
Aşa cum rezultă din cele prezentate, un management eficient al
transporturilor se poate materializa în economii importante, respectiv
în creşterea profitului.
6.7. OFERTA DE SERVICII DE TRANSPORT
Una din schimbările fundamentale, care s-au produs odată cu

liberalizarea transporturilor a fost colaborarea tot mai strânsă dintre
transportatori şi terții non-operatori sau intermediari pentru dez-
voltarea unei game largi de servicii suplimentare, care să corespundă
presiunilor concurențiale ce se manifestă pe piețele de vânzare pentru
îmbunătățirea nivelului serviciilor. Transportatorii au fost determinați
să dezvolte pachete de servicii către clienți, care să răspundă
cerințelor în continuă creştere. Astfel de îmbunătățiri au fost oferite
de intermediarii de transport intern, de brokerii şi de expeditorii
internaționali, determinând transportatorii să îşi îmbunătățească
performanțele şi profitabilitatea. Transportatorii şi, în special,
intermediarii de transport, au început să-şi extindă aria serviciilor în
domenii netradiționale cum ar fi: depozitare, consultanță logistică,
operațiuni de import – export. Transportatorii devin firme de servicii
logistice oferind: servicii de leasing, asigurare, operațiuni de brokeraj
intern şi internațional, contracte de transport, întocmirea şi

verificarea documentelor de transport.
Pentru a valorifica mai bine oportunitățile de pe piață s-au creat
parteneriate între transportatori şi firmele care expediază mărfuri, cu
efecte în îmbunătățirea nivelului serviciilor către clienți (livrare
directă, servicii intermodale, depozite de distribuție etc.)
Numai printr-o înțelegere completă a rolului transporturilor se pot lua
decizii de succes în domeniul logisticii.
Managementul transporturilor devine tot mai important în condițiile în
care relația transportator – expeditor îşi pune amprenta pe eficiența
procesului de distribuție cu implicații directe asupra satisfacției
clienților. Aceştia trebuie să se asigure că expeditorul de mărfuri
foloseşte cele mai potrivite modalități de transport acceptând astfel
costurile aferente care sunt incluse în prețul de vânzare al produselor.
În acelaşi timp şi transportatorii trebuie să-şi îmbunătățească
competențele într-o serie de domenii care contribuie la satisfacerea
cât mai bună a clienților şi la sporirea profitabilității. Ei trebuie să
înțeleagă afacerile clienților lor şi să devină conştienți de
oportunitățile şi amenințările de pe piață, să devină experți în arta
negocierilor şi în programarea rutelor, să cunoască criteriile de
alegere a tehnologiilor de transport şi de apelare la intermediari.
6.8. METODE DE STABILIRE A TARIFULUI DE

TRANSPORT
În general, există două mari categorii de tarife determinate de

transportator (cărăuş) şi anume: tarife pe distanțe de transport, tarife
accesorii.
1.Tarifele pe distanţe de transport sunt practicate pentru deplasarea
încărcăturii între două puncte, în funcție de distanță, respectiv de
dispersia geografică a celor doi parteneri (expeditorul sau încărcătorul
şi destinatarul sau beneficiarul).
2. Tarifele accesorii au rolul de a acoperi toate celelalte cheltuieli pe
care le suportă cărăuşii în timpul procesului de transport, exemplu:
manipulare, refacerea încărcăturii, depozitare, mijloace de grupaj
etc.
Tarifele pe distanțe de transport pot fi grupate astfel: tarife de clasă,
tarife de excepție, tarife curente, tarife mixte.
Tarifele de clasă grupează mărfurile (produsele) în clase, în funcție de
obiectivele de preț. Tipurile de clasă variază între limite maxime şi
minime, aferente grupelor de produse şi care iau în considerare gradul
de ocupare a capacității mijloacelor de transport folosite în acest scop
şi de tipul mijloacelor de transport folosite. Astfel, pe grupe de
încărcătură şi clase distincte se poate determina tariful între două
puncte între care se derulează transportul. Acest tip de tarife se
foloseşte în transportul feroviar, iar cu anumite modificări şi în
transportul naval.
Tarifele de excepţie, se referă la mărfurile exceptate de la
clasificare, permite expeditorului să beneficieze de tarife mai mici
decât tarifele de clasă publicate. Se stabilesc pentru a realiza un tarif
special pentru o arie specifică distinctă de piață, unde competiția sau
volumul de transport justifică tariful redus. În general, toate serviciile
asociate cu încărcătura sunt aceleaşi ca şi în cazul tarifelor de clasă,
atunci când folosim tarifele de excepție.
Tarifele curente se aplică atunci când o cantitate mare de produse
este transportată între două puncte, în mod regulat. Aceste tarife sunt
publicate, ele țin seama de distanța de transport şi de clasificarea
produselor. Odată cu creşterea competiției pe piața transporturilor şi
cu dereglările în sistemul de transport, transportatorii determină
multe tipuri de tarife, care se deosebesc în funcție de serviciul prestat
clienților. La ora actuală, creşterea utilizării tarifelor negociate
permise, a făcut ca această categorie de tarife să devină foarte

importantă.
Tarifele mixte se aplică în cazuri speciale, de exemplu, tarifele
contractate sunt acelea care se negociază între un cărăuş şi un
expeditor de mărfuri. Ele sunt acceptate de cei doi parteneri, prin
cuprinderea lor în înțelegerile contractuale. Creşterea numărului de
contracte de transport, în ultimii ani, pe piața mondială, determină
folosirea acestei categorii de tarife din ce în ce mai mult. Tarifele
negociate se aplică încărcătorilor, ținând seama de greutatea
acestora. Aceste tarife au devenit foarte frecvente pentru firmele
producătoare şi angrosişti, care transportă o varietate mare de
produse către detailişti sau consumatori în mod regulat.
Referitor la tarifele pe care transportatorii le percep, trebuie să
arătăm că nu există nici un sistem tarifar care să satisfacă toate
cerințele transportatorilor şi ale clienților lor.
Indiferent de modul de transport, respectiv de tehnologiile
intermodale sau intramodale folosite, un sistem tarifar pe deplin
acceptat şi eficient trebuie să satisfacă următoarele cerințe:
 un sistem de taxare simplu de înțeles şi de aplicat;
 tarife stabilite pentru o perioadă determinată de timp, cu
posibilitatea renegocierii;
 flexibilitate în aplicarea şi negocierea tarifelor;
 o facturare simplificată a transporturilor;
 asigurarea unui volum de lucru stabil pentru transportatori pe o
perioadă determinată de timp;
 abilitate în integrarea sistemului tarifar cu sistemele computerizate.
6.9. CONTRACTAREA TRANSPORTURILOR
Folosirea contractelor între expeditorii de mărfuri şi transportatori

este o practică larg răspândită.
Avantajele contractelor sunt numeroase. Contractele permit firmelor
care expediază mărfuri la transport să exercite un control mai mare
asupra procesului de transport, respectiv asupra respectării
standardelor convenite cu transportatorii. În acelaşi timp ei vor
beneficia de posibilitatea renegocierii tarifelor ori de câte ori se
impune aceasta, iar în cazul contractelor pe termen lung vor fi apărați
împotriva fluctuației tarifelor. Contractele de transport asigură
expeditorul, prin nivele garantate ale serviciilor prestate, ceea ce

reprezintă un avantaj competitiv.
Contractele expeditor – transportatori sunt avantajoase pentru ambele
părți, ele includ toate elementele relevante ale satisfacerii
expeditorilor. Contractele de transport au la bază legislația comercială
în domeniu. Formatul impus acestor contracte variază de la un mod de
transport la altul, el este impus la ora actuală pentru principalele
moduri de transport, mai ales în transportul internațional. De exemplu,
regulile uniforme pentru întocmirea contractelor de transport sunt
materializate în convenții tip. CIM, pentru transportul feroviar, CMR
pentru transportul auto, cunosamente în cazul transportului naval etc.
În toate cazurile contractele de transport trebuie să acopere
elementele esențiale ce reglementează executarea transporturilor.
Acesta sunt:
 descrierea mărfurilor şi ambalajelor ce vor fi folosite;
 date privind transportatorii, echipamente folosite etc.;
 date privind expeditorii şi destinatarii de mărfuri;
 documentele ce vor însoți transportul;
 obligațiile transportatorului pentru bunurile deteriorate, furate;
 compensații acordate de transportator expeditorului în cazul în care
o terță parte dă în judecată expeditorul pentru pagubele produse de
către transportator;
 clauza de forță majoră (calamități naturale, război);
 volum minim de marfă garantat;
 clauze privind plata taxelor de transport şi a taxelor accesorii;
 planificarea plăților către transportator;
 garantarea caracterului confidențial al contractului;
 clauze de asigurare a echipamentelor de transport şi a bunurilor;
 specificații privind modul de determinare a mărimii pierderilor,
respectiv a valorii de recuperare a bunurilor distruse;
 specificarea legilor care guvernează înțelegerea contractuală;
 timpul de transport, obiecțiile şi facilitățile acordate transpor-
tatorului etc.
1. Care este importanța transporturilor din punct de vedere
economic? Dar ecologic?
2. Comparați diferitele sisteme de transport din punctul de
vedere al eficienței economice a acestora.
3. Cum putem defini transportul intermodal?

4. Prin ce se caracterizează transportul intermodal?
5. Prin ce metode se poate stabili tariful de transport? Detaliați
una din metode la alegere.
6. Care sunt criteriile după care trebuie judecați potențialii
furnizori de servicii de transport?
7. La ce se referă managementul transporturilor?
8. Care este rolul încărcătorilor?
9. Care sunt modurile în care pot acționa intermediarii?
CAPITOLUL VII:
DEPOZITAREA
Obiective:
 Identificarea funcțiilor depozitării.
 Identificarea avantajelor/dezavantajelor folosirii depozitelor
închiriate/folosirii depozitelor proprii.
 Identificarea avantajelor/dezavantajelor folosirii sistemelor
automate de manipulare
7.1. DEPOZITAREA COMPONENTĂ A SISTEMULUI

LOGISTIC
Depozitarea, ca funcție a producției şi distribuției, este parte

integrantă a oricărui sistem logistic, ea este o verigă importantă a
lanțului de distribuție între producător şi consumator.
Depozitarea are un rol cheie în strategia logistică, ea influențează în
mod direct nivelul serviciului către clienți şi costurile, respectiv
profitabilitatea firmei.
Acest rol strategic al depozitării în realizarea performanțelor de piață
şi a celor financiare determină din partea managementului firmei
găsirea celui mai eficient sistem de depozitare, care trebuie:
 să asigure reduceri la costurile de transport;
 să realizeze economii în procesul de distribuție;
 să mențină sursele de aprovizionare şi să eficientizeze fluxurile de
aprovizionare;
 să se adapteze condițiilor schimbătoare ale pieței: sezonalitatea,
fluctuația cererii, competiția;
 să atenueze diferențele de timp şi spațiu care există între
producători şi consumatori;
 să asigure sincronizarea mijloacelor de transport în cadrul
tehnologiilor intermodale ca urmare a diferenței de capacitate a
diferitelor moduri de transport. De exemplu: auto, cale ferată,
auto-cale ferată – naval etc.
 să realizeze economii în procesul de producție;
 să susțină programul JIT al firmelor producătoare, a distribuitorilor
şi consumatorilor.
Astăzi funcțiile depozitului sunt mult mai complexe, față de obiectivul

primar, care este acela de a depozita bunurile materiale. Sistemele de
depozitare actuale trebuie să se încadreze în sistemele moderne de
producție de tipul: MPR, DRP, JIT Kanban, contribuind la eficiența
acestora prin maximizarea utilității de timp, respectiv a costurilor de
depozitare şi stocare. Costurile depozitării reprezintă elemente
semnificative ale costului total de distribuție.
De-a lungul anilor depozitarea a evoluat, de la o funcție minimă în
sistemul logistic al firmei, până la a fi considerată una dintre cele mai
importante funcții ale acestuia.
Ca parte a sistemului logistic, depozitarea poate fi definită
„activitatea de păstrare a produselor la şi între punctele de producție
şi cele de consum şi oferirea de informații managementului firmei
despre situația, condițiile şi starea bunurilor păstrate”.
În literatura de specialitate s-a introdus termenul de „centru de
distribuție”. Depozitarea este un termen mai general, mai cuprin-
zător, pe când „centrul de distribuție” este definit în sens mai
restrâns; „ca un depozit de produse finite şi locul unde pot fi făcute
comenzi en-gros sau en-detail”.
Gerry Hatton în lucrarea „Managementul logisticii şi distribuției”
(1999) arată că pe lângă diferența de ordin semantic, folosirea
termenului de centru de distribuție înseamnă şi o schimbare de
concepție. Imaginea depozitului este asociată deplasării constante a
bunurilor către destinația finală, contribuind la maximizarea utilității
de timp, respectiv la minimizarea timpului de depozitare şi la
reducerea costurilor corespunzătoare.
Principalele funcții ale depozitării sau ale centrului de distribuție
sunt:
 recepţia: verificare a cantității şi calității bunurilor;
 depozitarea: păstrarea şi deplasarea bunurilor de la locul de
recepție la cel de păstrare şi manipularea;
 prelucrarea comenzilor: include prelucrarea comenzilor, verificarea
bunurilor, a ambalajelor şi a unităților de transport manipulare,
transportul de la locul de păstrare la cel de încărcare;
 expedierea bunurilor: stivuirea sau depozitara intermediară,
întocmirea documentelor de expediție, iar uneori transportul către
clienți.
Aşa cum se observă cele mai multe funcții de depozitare privesc
deplasarea şi manipularea bunurilor. Dacă se ia în considerare costul
total cu excepția costului de stocare, costul de depozitare propriu-zisă

(păstrare) are o pondere relativ redusă, de 20-30% din costul total al
depozitării bunurilor grupate în unități mici de manipulare şi
transport. Acest fapt a determinat specialiştii să considere depozi-
tarea ca o activitate dinamică şi nu una statică.
Depozitarea este folosită pentru stocarea bunurilor de-a lungul fazelor
procesului logistic.
Depozitarea permite expedierea unor produse de natură diferită unui
singur destinatar sub forma unei singure livrări sau divizarea şi
expedierea produselor în cantități mici la mai mulți consumatori
(clienți) sau combinarea unor expediții mici în cadrul unui transport
consolidat de volum mai mare.
7.2. POLITICI DE DEPOZITARE
Dacă ne referim la opțiunile pe care le are o firmă atunci când ia

decizia de depozitare are două mari alternative:
 să închirieze facilități, respectiv, depozite;
 să utilizeze facilitățile proprii sub denumirea de depozite proprii;
Există desigur şi firme care elimină depozitarea în lanțul logistic (de
distribuție fizică) în cazul expedierii directe a produselor între
producători şi consumatorii sau utilizatorii finali. De exemplu:
distribuție directă pe bază de comenzi ferme în cazul unor produse
industriale complexe sau de gabarit mare, vânzarea prin poştă pe bază
de catalog etc. Marea majoritate a firmelor optează pentru depozi-
tarea bunurilor alegând între cele două alternative.
Alegerea între cele două alternative de depozitare, depozite proprii
sau închiriate, trebuie să aibă la bază atât nivelul serviciului către
clienți cât şi aspectele financiare.
Un alt aspect al depozitării ca funcție a distribuției, este repartizarea
acesteia între organizațiile (membrii) din canalul de distribuție
(producători, angrosişti, detailişti) şi alegerea organizației care va
prelua această activitate la diferite nivele de distribuție.
Analizând orice canal de distribuție se poate constata că în general
depozitarea revine fie producătorului fie intermediarilor. Atât
repartizarea funcției de depozitare la diferite nivele de distribuție cât
şi alegerea alternativei şi organizației care va efectua depozitarea se
bazează pe principiul „costului minim al depozitării”.
Dacă luăm în considerare aspectele financiare, închirierea spațiilor de

depozitare este cea mai avantajoasă, întrucât nu necesită investiții în
facilitățile necesare depozitării bunurilor. Dacă luăm însă în
considerare nivelul serviciului către clienți, depozitarea în spații
proprii este mai avantajoasă, datorită facilităților şi echipamentelor
specializate şi a unei mai bune cunoaşteri a produselor firmei, a pieței
şi a clienților în special.
Există multe situații în care depozitele închiriate pot oferi servicii la
un înalt nivel calitativ. Literatura de specialitate evidențiază mai
multe tipuri de depozite închiriate, cum ar fi: depozite pentru mărfuri
generale; depozite frigorifice; depozite de siguranță; depozite de
bunuri de consum; depozite pentru mărfuri speciale; depozite de
consignație, depozite tranzitorii pentru a asigura echilibrarea
capacității diferitelor moduri de transport (acumularea încărcăturii în
porturi maritime datorită capacității mari a navelor față de mijloacele
de transport rutiere şi feroviare), depozite en-gros etc. Fiecare din
aceste tipuri de depozite oferă servicii specifice.
În cazul închirierii depozitelor există o variantă numită „depozitare
contractuală”, care se bazează pe un acord de parteneriat între cel
care foloseşte şi cel care oferă serviciul de depozitare. În depozitarea
contractuală, spațiul de depozitare, sistemele de software, munca şi
managementul, sunt preluate de sistemul logistic al expeditorului.
Resursele oferite şi nivelul serviciului trebuie să satisfacă cererile
specifice ale fiecărui client.
Firmele trebuie să examineze importanța şi cerințele serviciului către
clienți, precum şi aspectele financiare pentru a alege între a apela la
închirierea depozitelor sau a folosi depozite proprii. Dacă firma
foloseşte depozite închiriate atunci investițiile în facilități sunt nule
sau foarte mici. Din perspectiva serviciilor către clienți depozitarea
proprie oferă în general servicii la un nivel calitativ mai înalt, datorită
facilităților şi echipamentelor specializate şi datorită unei mai bune
cunoaşteri a produselor firmei, a clienților şi a piețelor. Oricum cele
două opțiuni trebuie examinate foarte atent. În unele cazuri şi
depozitele închiriate inovative, pot oferi servicii la un nivel înalt
calitativ, prin folosirea experților.
Alegerea alternativei, respectiv a politicii de depozitare a unei firme
tipice depinde de o serie de factori, cum ar fi:
 filosofia firmei;
 capitalul disponibil;
 caracteristicile produselor: perisabilitatea, mărimea liniei de pro-

dus, substituibilitatea;
 rata de depreciere morală;
 condițiile economice;
 concurența;
 sezonalitatea cererii;
 folosirea metodelor de conducere a producției de tip JIT, Kanban
etc.
 modul de transport, tehnologiile de transport;
 particularitățile firmei producătoare,
 nivelul serviciului către clienți;
 nivelul stocurilor etc.
7.3. DEPOZITAREA CA FUNCȚIE DE PRODUCȚIE
Depozitarea sprijină operațiile de producție, ea funcționează ca punct

de concentrare internă a materiilor prime, materialelor, pieselor şi
subansamblelor expediate de către furnizori.
Astfel, firma producătoare comandă materii prime, materiale,
semifabricate de la diferiți furnizori, care le expediază în cantități
mari la un depozit situat în incinta sa sau în apropierea ei, după care
acestea vor fi transferate de la depozit la locurile de producție în
cantitățile şi ritmul cerut.
Din punctul de vedere al distribuției fizice sau dintr-o perspectivă
externă, depozitarea poate fi folosită pentru asocierea produselor
cerute de clienți. Produsele adesea implică multiple locuri de
producție, din care acestea se expediază către un depozit central
mixt, unde se acumulează în stocuri mari omogene. În acest depozit
central, produsele se asociază şi se expediază către clienți în canti-
tățile cerute de către aceştia.
Când depozitarea este folosită într-un lanț de distribuție pentru a
asigura livrările către clienți a mai multor produse într-o singură
comandă, se apelează de asemenea la un depozit central, după care
se combină produsele în cantitățile cerute către clienți.
Depozitele en-gros sunt facilități care reunesc cantități mari dintr-un
produs, pe care le divizează în cantități mici către clienți situați în
aria geografică servită de depozitul respectiv.
Depozitarea produselor implică şi posibilitatea utilizării mai bune a
capacității mijloacelor de transport cu efecte directe în reducerea
costurilor de transport atât în fluxurile fizice de aprovizionare cât şi

de distribuție. Desigur o problemă importantă pentru raționalizarea
fluxurilor fizice şi a transporturilor este şi alegerea locurilor de
amplasare a depozitelor.
Amplasarea depozitelor şi capacitatea acestora trebuie să fie
compatibilă cu tehnologiile de transport modale, intermodale sau
intramodale. Creşterea calității prestațiilor de transport impun servi-
rea din „poartă în poartă”, fie sub forma unui transport auto direct
care elimină depozitarea fie sub forma unui transport combinat, în
care depozitarea îşi propune să asigure sincronizarea între diferitele
moduri de transport pentru a asigura transferul de pe un mijloc de
transport pe altul (exemplu: cale ferată – auto, auto – naval, cale
ferată – naval).
Se cunoaşte că o producție mică minimizează cantitățile de produse
imobilizate în sistemul logistic prin apropierea producției de momentul
cererii curente, dar cresc costurile asociate programării producției şi
riscurile în cazul schimbărilor de pe piață, mai ales la firmele cu un
ciclu lung de fabricație. Dacă programul de producție este apropiat de
capacitatea de producție, schimbările frecvente ale cererii pot afecta
capacitatea de reacție a producătorului la aceste schimbări şi
imposibilitatea satisfacerii acesteia. În acest caz costul „vânzărilor
pierdute” poate afecta în mod semnificativ profitabilitatea firmei.
Pe de altă parte, producția în cantități mari duce la un cost mediu de
fabricație mai mic şi la un grad mai bun de utilizare a capacității de
producție. Producția în cantități mari are ca efect creşterea cerințelor
de depozitare, având ca efect creşterea costurilor, ceea ce impune
corelarea economiilor rezultate din costul de fabricație cu creşterea
costurilor logistice, pentru a obține un cost total de producție şi
distribuție mai mic.
Depozitarea are un rol important în cazul distribuției bazată pe
conceptul de „speculație”, potrivit căreia producătorul se concen-
trează pe producția în cantități mari sub formă de stocuri preluate de
distribuitori în schimbul unor facilități de preț şi a altor facilități în
procesul de promovare şi vânzare a produselor. În această situație, se
folosesc canale indirecte lungi, iar funcția de depozitare se împarte
între producători şi distribuitori pe principiul costurilor minime.
(Bucklin, 1991).
Depozitarea este necesară şi în cazul în care firmele doresc să
beneficieze de avantajul reducerilor de preț pentru cantități mari de
materii prime, materiale şi semifabricate aprovizionate. Avantaje se

obțin şi în cazul în care firmele îndeplinesc şi funcția de expediție –
transport, prin reducerea costurilor de transport ca urmare a
volumului mare a expedițiilor. Aceste beneficii pot fi obținute atât de
producători cât şi de distribuitori.
Depozitarea se dovedeşte a fi necesară pentru a menține o sursă
importantă de aprovizionare. De exemplu, în perioadele de criză
trebuie să se mențină termenele şi cantitățile de aprovizionat pentru a
nu pierde furnizorii. De asemenea, este necesar să se păstreze în stoc
articolele care ar trebui aprovizionate în cantități prea mici ca
rezultat al pierderilor şi deteriorărilor în timpul procesului de
transport, epuizării stocului furnizorului sau în caz de grevă la acesta.
Politica de servire a clienților, standardele impuse proceselor de
livrare (de exemplu: 24 de ore durată de timp din momentul primirii
comenzii şi până la sosirea la client în 95% din total livrări) impune
existența unui număr de depozite pe diferite arii geografice de piață,
pentru a putea să se încadreze în aceste standarde. În multe cazuri
firmele un pot să prevadă exact cererea şi momentul comenzilor
făcute de distribuitori.
Păstrarea produselor în depozite pe diferite piețe oferă posibilitatea
firmelor de producție să răspundă rapid cererile neaşteptate. În
acelaşi timp păstrarea unor stocuri în depozite, pe diferite piețe,
permite satisfacerea comenzilor clienților şi atunci când livrările sunt
în întârziere.
Criteriile de eficiență şi competitivitate impun firmelor să folosească
depozitarea în condițiile realizării unor costuri logistice totale
scăzute, la un nivel acceptat al serviciului către clienți. Apelarea la
depozitare permite managementului firmei să selecteze modul,
respectiv tehnologia de transport şi nivelul stocurilor, care combinate
cu sistemul de comunicații şi cu cel de prelucrare a informațiilor şi cu
sistemul de producție, să asigure minimizarea costurilor totale de
producție şi distribuție şi un nivel înalt al serviciului către clienți.
7.4. FOLOSIREA DEPOZITELOR ÎNCHIRIATE

Principalele avantaje care pot fi realizate de o firmă care apelează la
închirierea spațiilor de depozitare sunt următoarele:
 conservarea capitalului;
 posibilitatea de a creşte spațiul de depozitare pentru a acoperi
cererea de vârf;
 reducerea riscurilor;
 economii în utilizarea spațiilor de depozitare;
 flexibilitate;
 avantaje în ce priveşte taxele;
 cunoaşterea costului păstrării şi manipulării bunurilor;
 minimizarea conflictelor de muncă etc.
Conservarea capitalului
Unul din avantajele majore ale depozitelor închiriate este acela că nu
sunt necesare investiții de capital din partea firmelor producătoare
sau chiar a distribuitorilor. Se evită astfel investiții în construcții,
teren şi echipamente, precum şi costurile asociate cu punerea în
operă a unei noi afaceri cu angajarea şi protecția personalului.
2. Adaptabilitatea la factorul sezonier.
Închirierea spațiului de depozitare în cazul unei activități sezoniere,
permite firmei să contracteze un spațiu de depozitare la nivelul
necesarului pentru a acoperi cererea în perioadele de vârf.
În cazul folosirii depozitelor proprii, pe de altă parte, există restricții
privind cantitatea maximă de produse ce poate fi depozitată şi există
probabilitatea de a nu asigura un grad corespunzător de folosire a
capacității de depozitare pe tot parcursul anului.
Firmele care se confruntă cu variații semnificative ale costurilor,
datorită sezonalității sau programării producției, promovării vânzărilor
sau altor factori, prin închirierea spațiilor de depozitare, obțin
avantaje clare în realizarea corelației între variația costurilor şi a
volumului de depozitare.
3. Reducerea riscurilor
Investițiile în depozite proprii înseamnă asumarea riscului că această
facilitate raportată la strategia de distribuție să se învechească
datorită schimbărilor în tehnologie sau a schimbării volumului afacerii.
4. Economiile în utilizarea spaţiilor de depozitare
Închirierea spațiilor de depozitare poate genera economii care nu sunt
accesibile firmelor mici, dar dă posibilitate să reunească
(concentreze) cererile de depozitare, în cantități mici ale mai multor
firme, asigurând o bună folosire a capacităților de depozitare şi costuri
rezonabile în folosirea echipamentelor şi de personal. În multe situații
ea poate oferi servicii specializate la costuri mai mici decât depozitele
proprii. Aceste servicii specializate includ:
 sortarea;
 împachetarea produselor pentru expediere şi etichetarea;
 reunirea produselor deteriorate şi a celor pe care producătorul le ia

înapoi sub forma unei încărcături complete a mijloacelor de transport;
 constituirea produselor în unități de transport – manipulare şi
depozitarea sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere);
 service-ul şi întreținerea echipamentelor;
 urmărirea stocurilor la produsele care prezintă variații importante a
vânzărilor pe piață;
 serviciul en-gros prin care producătorul combină comenzile dife-
riților clienți localizați pe o anumită piață şi le expediază unui depozit
central, unde comenzile sunt separate şi livrate fiecăruia.
Economii se pot obține şi prin unirea mai multor expediții în cantități
mici, care folosesc acelaşi depozit închiriat. Depozitele închiriate pot
uni cererile diferiților clienți într-o singură expediție, dând
posibilitatea reducerii costurilor. Clienții care îşi ridică comenzile de
la acest depozit, pot obține produsele de la mai mulți producători
dacă aceştia folosesc acelaşi depozit.
5. Flexibilitate
Un alt avantaj major oferit de către depozitele închiriate este
flexibilitatea. Deținerea sau închirierea pe termen lung a unui depozit
poate deveni (un inconvenient) o povară dacă afacerea impune
schimbarea locurilor de depozitare. Depozitele închiriate necesită
doar un contract pe termen scurt creând obligații numai pe termen
scurt. Contractele pe termen scurt pentru închirierea spațiului de
depozitare fac mai uşoară schimbarea amplasării depozitelor
determinată de schimbările de pe piață, modificării costurilor
diferitelor moduri de transport, a volumului de vânzări sau a situației
financiare a firmei. Depozitele închiriate oferă servicii suplimentare şi
personalul corespunzător.
Depozitele închiriate dau posibilitatea producătorilor să evalueze şi să
experimenteze diferite alternative privind amplasarea lor pentru a
optimiza sistemul logistic al firmei. Dacă această activitate nu oferă
avantajele programate, iar obiectivele propuse nu se realizează se
poate renunța uşor la depozitele închiriate.
6. Avantaje privind taxele
În cele mai multe țări o firmă are un avantaj sigur dacă nu deține
proprietăți în caz contrar ea trebuie să plătească multe impozite şi
taxe chiar substanțiale. În consecință, firma poate folosi depozitele
închiriate în mod avantajos. În unele state nu se plătesc impozite
pentru bunurile păstrate în depozite închiriate. Clauza de port-liber
permite păstrarea bunurilor în depozite închiriate, până la un an, fără

a se percepe taxe.
7. Cunoaşterea costului păstrării şi manipulării
Când un producător foloseşte spații de depozitare închiriate cunoaşte
cu exactitate costul depozitării şi manipulării pe baza actelor de plată
lunară pe care le primeşte, fapt ce-i permite să estimeze cu mare
exactitate costurile pentru diferite nivele de activitate, acestea fiind
cunoscute în avans. În cazul depozitelor proprii este de multe ori
dificil să se determine costurile fixe şi variabile şi modul lor de
variație.
8. Minimizarea conflictelor de muncă
Folosirea depozitelor închiriate are avantajul că fereşte sistemul de
distribuție al producătorului de conflictele de muncă.
Desigur pe lângă avantajele prezentate mai înainte, folosirea
depozitelor închiriate prezintă şi dezavantaje cum ar fi:
 comunicații ineficiente,
 lipsa serviciilor specializate,
 lipsa disponibilității spațiului de depozitare.
Comunicaţii ineficiente
Comunicaţiile efective pot fi o problemă în cazul folosirii depozitelor
închiriate, întrucât nu toate terminalele calculatoarelor şi sistemelor
sunt compatibile. Un operator cu greu este dispus să adauge un
terminal în plus pentru un singur client. Totodată lipsa standardizării
contractelor face dificilă comunicarea în acest domeniu.
Lipsa serviciilor specializate
Nu întotdeauna serviciile specializate pe care le doreşte clientul sunt
disponibile într-un anumit loc. Multe depozite închiriate oferă servicii
local, fapt ce constituie un inconvenient pentru firmele care au o
distribuție regională sau națională. În consecință, un producător cu o
rețea de distribuție națională, dacă apelează la un depozit închiriat,
va fi nevoit să aibă de-a face cu mai mulți operatori şi să urmărească
derularea mai multor contracte.
Lipsa disponibilităţii spaţiului de depozitare
Spațiul de depozitare pe care doreşte să-l închirieze o firmă poate să
nu fie disponibil în locul şi la momentul în care o firmă îl solicită. Criza
de spațiu de depozitare apare, periodic pe piețele foarte bune, fapt
ce poate afecta strategiile logistice şi de marketing ale firmei.
7.5. FOLOSIREA DEPOZITELOR PROPRII
Folosirea depozitelor proprii dau posibilitatea firmei să exercite un

control, mai mare. Firma are un control direct, dar şi respon-
sabilitatea păstrării integrității cantitative şi calitative până când
clientul intră în posesia lui sau până la livrare. Sporirea gradului de
control al firmei prin folosirea spațiilor proprii de depozitare permite
firmei să integreze funcțiile depozitării, mai uşor şi mai eficient, în
cadrul sistemului logistic.
Exercitarea controlului depozitelor dă posibilitatea realizării unui grad
de flexibilitate mai mare în proiectarea şi managementul acestora
pentru a corespunde nevoilor clienților şi caracteristicilor produsului.
Firmele ale căror produse au un grad de specializare ridicat,
necesitând manipularea şi păstrarea în condiții speciale, ar putea
descoperi că folosirea depozitelor închiriate nu este posibilă. În
această situație firma poate avea două opțiuni:
 să folosească depozite proprii;
 să expedieze produsele direct către clienți.
Depozitele proprii au avantajul că pot fi modificate şi adaptate
caracteristicilor produselor sau la nevoie pot fi transformate în spații
de producție sau chiar în birouri.
Un alt avantaj al folosirii depozitelor proprii este acela că pe termen
lung pot fi mai puțin costisitoare decât depozitele închiriate. La un
grad acceptabil de utilizare, costurile depozitării, în spații proprii pot
fi cu 15% până la 25% mai mici decât în cazul închirierii depozitelor.
Experiența firmelor industriale arată că este eficient să foloseşti
depozite proprii numai dacă poți asigura un grad de utilizare a
capacității acestora de cel puțin 75 – 80%, în caz contrar se poate
apela cu succes la depozite închiriate. Desigur un control eficient din
partea managementului firmei constituie o premisă pentru menținerea
costurilor depozitării în spații proprii în limite acceptabile.
Folosirea depozitelor proprii permite de asemenea o mai bună
utilizare a personalului de care dispune firma în acest domeniu. Firma
poate folosi de asemenea expertizele propriilor specialişti. În plus
angajații proprii vor lucra cu mai multă responsabilitate în
manipularea şi păstrarea produselor firmei. Desigur putem arăta că şi
unele depozite închiriate permit clienților lor să folosească angajați
proprii la manipularea şi păstrarea produselor.
O firmă poate de asemenea să beneficieze de avantaje în ceea ce

priveşte taxele atunci când dispune de depozite proprii. Uzura fizică şi
morală a clădirilor şi echipamentelor poate reduce substanțial
valoarea acestora.
Folosirea depozitelor proprii poate prezenta şi unele avantaje
intangibile, cum ar fi câştigarea încrederii clienților că firma poate
distribui în mod constant şi la standarde înalte de calitate produsele
prin acestea, creând astfel un avantaj competitiv.
Mulți specialişti consideră că dezavantajul major al folosirii
depozitelor proprii este faptul că mărimea şi capacitatea acestora este
limitată în condițiile în care nivelul cererii poate varia foarte mult. În
acelaşi timp se poate constata că folosirea depozitelor proprii este
prea costisitoare datorită mărimii costurilor fixe, în cazul în care
cererea se menține la nivele scăzute la care se adaugă şi
productivitatea scăzută. Un depozit propriu nu se poate restrânge sau
extinde în funcție de scăderea sau creşterea cererii pe termen scurt.
Dacă o firmă foloseşte numai depozite proprii, pierde flexibilitatea
privind amplasarea strategică a lor în condițiile în care schimbările în
mărimea, aşezarea şi preferințele pieței sunt adesea rapide şi
imprevizibile. O firmă care nu-şi poate adapta structura şi amplasarea
depozitelor acestor schimbări poate pierde ocazii valoroase de afaceri
prin scăderea nivelului serviciilor către clienți şi a vânzărilor.
Datorită costurilor mari, multe firme nu sunt capabile să genereze
capital suficient pentru a construi sau cumpăra un depozit. Investiția
în depozite proprii, pe termen lung, poate fi adesea riscantă având în
vedere procesul costisitor de angajare şi pregătire a personalului
precum şi datorită achiziționării de echipamente specializate. Un
depozit care se dovedeşte ineficient cu greu poate fi vândut datorită
amplasării sau gradului de specializare.
7.6. FUNCȚIILE DEPOZITĂRII
Depozitarea ca activitate logistică are trei funcții principale:

 mişcarea bunurilor materiale;
 păstrarea (depozitarea propriu-zisă);
 distribuția informațiilor.
1. Funcţia de mişcare la rândul ei se compune din mai multe activități:
primirea; transferul, selectarea comenzii şi expedierea.
Activităţile de primire includ: manipularea sau descărcarea produselor

primite de la transportator, înregistrarea la zi şi urmărirea stocurilor
depozitate, stabilirea degradărilor şi învechirii produselor în stoc,
verificarea înregistrărilor privind comenzile şi expedițiile şi
inventarierea.
Transferul include: deplasarea fizică a produselor în depozit spre
locurile specializate de sortare şi combinare a produselor şi pentru
expediție către clienți.
Selectarea comenzilor se referă la regruparea produselor în cantitățile
şi sortimentul dorit de clienți la care se adaugă şi ambalarea
produselor.
Expedierea, constă în constituirea unităților de încărcătură şi
manipulare sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere),
încărcarea mijloacelor de transport, verificarea expediției.
2. Ce-a de-a doua funcție a depozitării, păstrarea, poate fi realizată
temporar sau cu un grad mai mare de permanență. Păstrarea
temporară pune în evidență funcția de mişcare şi include: păstrarea
produselor necesare şi completarea stocurilor de bază datorită
fluctuației acestora. Desigur durata păstrării temporare a produselor
în stoc, care generează utilitatea de timp, depinde de modul de
proiectare a sistemului logistic, de experiența în ceea ce priveşte
variația cererii şi de particularitățile pieței. Păstrarea pe perioade
îndelungate cu grad ridicat de permanență, care înseamnă un exces de
stoc peste nivelul său normal, se justifică doar în condițiile constituirii
unui stoc de siguranță. Factorii care prevăd excesul de stoc sunt:
sezonalitatea cererii; variația cererii; condiționarea produselor cum
sunt cerealele, fructele, carnea etc.; specularea cumpărărilor
anticipate; înțelegeri contractuale speciale, cum ar fi reducerile de
taxe pentru cantități mari.
3. Distribuţia informaţiilor este a treia funcție majoră a depozitării,
ea apare simultan cu cea de mişcare şi păstrare. Managementul firmei
are întotdeauna nevoie de informații corecte şi la timp pentru
gestionarea activității de depozitare. Informații privind nivelul
stocurilor, locul de păstrare, expedierile interne şi externe, date
privind clienții, spațiul şi personalul folosit sunt vitale pentru o
depozitare eficientă.
Pornind de la operațiile şi funcțiile depozitelor, se pot identifica
principalele activități care sunt:
 Primirea şi descărcarea mijloacelor de transport;
 Aranjarea produselor;
 Păstrarea;
 Reaprovizionarea locurilor unde se formează loturile de livrare şi se
ridică comenzile;
 Selectarea comenzilor;
 Verificarea;
 Împachetarea şi marcarea;
 Combinarea produselor şi constituirea unităților de transport şi
manipulare sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere);
 Încărcarea şi expedierea;
 Activitatea de evidență şi administrare;
 Întreținerea şi repararea echipamentelor;
 Întreținerea depozitului.
Activităţile tipice şi speciale necesare în depozit sunt:
 Primirea produselor, descărcarea, organizarea, verificarea
cantităților;
 Păstrarea în cantități mari;
 Selectarea sau alegerea comenzilor ce urmează să fie expediate;
 Împachetarea şi marcarea pentru pregătirea produselor pentru
expediere.
 Constituirea unităților de încărcătură (palete, containere);
 Asigurarea şi combinarea în vederea expedierii. Are loc la locul de
încărcare;
 Lucrările administrative şi de birou.
Orice firmă care apelează la activitatea de depozitare este preocupată
de eliminarea deficiențelor ce pot apărea şi care afectează eficiența
sistemului logistic. Deficiențele pot apărea într-o varietate de forme,
de tipul: muncă excesivă în manipularea produselor, slaba utilizare a
spațiului de depozitare, costuri mari de întreținere a echipamentelor,
riscuri de primire şi expediere a produselor deteriorate şi învechite, o
folosire necorespunzătoare a spațiului de depozitare, folosirea de
echipamente necorespunzătoare, învechite, care necesită reparații
multe, respectiv costuri de întreținere mari, folosirea de tehnologii de
depozitare care nu sunt compatibile cu dimensiunile pachetelor şi
mijloacelor de grupaj, costuri mari cu personalul, slaba flexibilitate a
echipamentelor care nu fac față schimbărilor, sistemul de procesare a
comenzilor nu corespunde exigențelor clienților, slaba disponibilitate a
spațiilor de depozitare şi a serviciilor specializate etc.
7.6. SISTEME DE PĂSTRARE ŞI MANIPULARE A

PRODUSELOR ÎN DEPOZITE
Pentru manipularea produselor în depozite se pot folosi echipamente

pentru manipulare manuală şi pentru manipulare automatizată. Echi-
pamentele pentru manipulare manuală sunt considerate încă impor-
tante atât în cadrul depozitelor tradiționale, cât şi în depozitele
automate.
După funcția pe care o îndeplinesc, echipamentele din depozite se
clasifică:
 echipamente de păstrare şi sortare a comenzii;
 echipamente de sortare şi transport;
 echipamente de expediere.
Echipamentele de păstrare şi sortare a comenzilor includ: rafturi
etajere, suporturi, sertare, instrumente de măsură şi control, rafturi
(etajere, suporturi), pe care sunt păstrate încărcăturile aşezate pe
palete sau în unități de încărcătură mici (cutii) sau chiar obiecte lungi
(baloți, sculuri etc.). Rafturile ca şi componente de bază se găsesc în
cele mai multe depozite, acestea pot fi permanente sau temporare
fiind plasate în interiorul depozitelor pentru păstrarea produselor. Ele
sunt uşor accesibile.
Produsele de dimensiuni mici sunt depozitate într-un sistem de rafturi
dulap sau sistem modular de sortare. Ele oferă accesul uşor a
personalului la acestea şi costuri reduse.
Sistemele de păstrare pe rafturi, etajere şi sertare sunt „fixe”, dar în
anumite cazuri ele pot fi transformate în „mobile” (exemplu: sistemul
de rafturi dulap) cu efecte în asigurarea unui grad superior de utilizare
a suprafeței de depozitare.
Sortarea şi pregătirea comenzilor se poate face manual sau mecanizat
cu ajutorul unor echipamente electrice şi alte tipuri de aparate
(camionete cu lifturi, cu platforme, cărucioare, motostivuitoare,
electrostivuitoare etc.).
Echipamentele de expediere şi transport fac legătura între activitățile
majore de depozitare. Primire, păstrare şi expediere. Ele fac legătura
şi între activitățile de depozitare şi producție.
O problemă importantă o reprezintă alegerea corectă a echi-
pamentelor de depozitare, manipulare şi transport, ținând seama de
caracteristicile produselor depozitate, de compatibilitatea acestora şi
de cerințele clienților, ceea ce înseamnă costuri mici şi standarde

acceptate pentru acest serviciu.
Procesul de sortare manuală a comenzilor este o muncă intensă şi
laborioasă. Ea cuprinde separarea şi reunirea articolelor cuprinse în
comenzile clienților. Personalul examinează fizic articolele cerute de
clienți şi le aşează pe palete sau în containere pentru a fi expediate
către clienți. Înseamnă un mare consum de timp şi este supus
greşelilor umane, fapt ce determină multe firme să elimine pe cât
posibil sortarea manuală.
Expedierea produselor care fac obiectul depozitării, cuprinde pregătirea
produselor pentru expediere şi încărcarea lor în mijloace de transport.
Pregătirea produselor pentru expediere presupune folosirea unor
mijloace de grupaj de tipul palete şi containere şi a unor echipamente
de împachetat şi înfoliere, şi de manipulare pentru încărcarea şi
descărcarea mijloacelor de transport.
Operațiile de depozitare, manipulare, transbordare, ambalare şi
transport pot fi efectuate în sistem mecanizat, automatizat şi manual
sau adesea sunt folosite în diferite combinații impuse de
particularitățile procesului de distribuție.
7.8. SISTEME AUTOMATE DE DEPOZITARE
Sistemele de păstrare şi sortare automate, caruselurile, roboții,

sistemele sofisticate de supraveghere au devenit lucruri obişnuite în
diferitele tipuri de depozite, cu efecte în îmbunătățirea productivității
şi eficienței. De exemplu o firmă industrială care apelează la sisteme
automate de manipulare şi sortare a produselor poate uni (combina)
mai multe depozite separate într-un singur depozit mare sau centru de
distribuție.
Multe companii de succes au apelat la echipamente automate pentru
păstrarea, manipularea, sortarea şi transportul produselor cu efecte
importante în creşterea productivității muncii, îmbunătățirea
acurateței şi exactității în urmărirea nivelului stocurilor şi prelucrarea
comenzilor, scăderea ratei de deteriorare a produselor, reducerea
costurilor salariale, utilizarea mai bună a spațiului de depozitare etc.
Echipamentele automate sunt controlate computerizat asigurând
astfel o eficiență mai mare în programarea producției, eliminarea
manipulărilor manuale, utilizarea mai bună a spațiului din zona
locurilor de muncă şi reducerea costurilor pe lot de fabricație D. M.
Lambert şi J. R. Stock (1993) prezintă avantajele folosirii sistemelor

automate de manipulare. Acestea sunt următoarele:
 Reducerea costurilor salariale;
 Creşterea productivității muncii;
 Îmbunătățirea calității serviciilor;
 Reducerea costurilor de manipulare;
 Creşterea nivelului de acuratețe în urmărirea stocurilor;
 Disponibilitatea serviciilor;
 Îmbunătățirea vitezei de servire
 Compatibilitatea cu valorile existente experiența acumulată şi
nevoi;
 Uşurință şi exactitate în operare;
 Reducerea costurilor de capital;
 Reduceri în pierderea şi deteriorarea produselor;
 Creşterea nivelului de siguranță.
Trebuie arătat că, sistemele automate de manipulare au şi
dezavantaje cum ar fi: costurile ridicate de capital pentru achizi-
ționarea acestor echipamente, costuri mari de întreținere şi reparare,
flexibilitate redusă atunci când se impun modificări în sistem, inte-
grarea limitată în sistemul existent.
Automatizarea în adevăratul sens al cuvântului, sub forma unui centru
de distribuție, implică controlul automat al funcționării depozitului,
de la descărcarea automată a bunurilor la locul de primire, la
identificarea, sortarea, alegerea, păstrarea, împachetarea,
constituirea unităților de manipulare şi transport până la încărcarea
comenzilor în mijloacele de transport pentru expediere.
Sistemele de manipulare automatizate pot integra echipamentele de
control computerizat cu controlul manual al funcționării.
Sistemele de manipulare ale depozitelor, fie automatizate fi manuale,
constituie o componentă importantă a sistemului logistic al firmei. O
firmă care utilizează echipamente de manipulare de calitate şi sigure
poate beneficia de o serie de avantaje care includ:
 Creşterea productivității muncii;
 Reducerea costurilor;
 Utilizarea mai bună a echipamentelor
 Îmbunătățirea utilizării spațiului de depozitare;
 Reducerea pierderilor şi deteriorărilor de produse;
 Creşterea nivelului calitativ al serviciilor către clienți;
 Reducerea oboselii personalului operativ;
 Reducerea numărului de accidente de muncă;

 Eliminarea întreruperilor în fluxul operațiilor.
Realizarea beneficiilor sau avantajelor pe care le obține firma prin
utilizarea unor echipamente de calitate depind în mare măsură de
factori cum sunt: caracteristicile produselor, nivelul existent al
serviciilor oferite clienților, experiența şi nivelul de expertiză al firmei
în domeniu etc.
1. Identificați principalele funcții ale depozitării.
2. Ce factori vor considera firmele în alegerea închirierii
depozitelor sau utilizarea facilitățile proprii?
3. Detaliați cinci din avantajele folosirii depozitelor închiriate.
4. Enumerați cele mai importante avantaje ale folosirii
depozitelor proprii.
5. Care sunt funcțiile depozitării?
6. Ce înțelegeți prin echipamente de păstrare şi sortare a
comenzilor într-un depozit?
7. Care sunt avantajele folosirii sistemelor automate de
manipulare?
CAPITOLUL VIII:
ORGANIZAȚIA LOGISTICĂ
Obiective:
 Definirea misiunii organizației logistice;
 Identificarea factorilor ce determină eficiența organizațională;
 Identificarea elementelor definitorii ale organizației logistice
optime;
 Prezentarea criteriilor de măsurare a performanțelor
8.1. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE ÎN

CADRUL FIRMEI
Se cunoaşte că printr-o mai bună organizare se pot atinge obiectivele

firmei. Din momentul în care obiectivele firmei sunt cunoscute de
întregul personal, organizarea înseamnă „procesul de repartizare a
muncii între indivizi sau echipe de lucru şi coordonarea acțiunilor lor
în vederea realizării obiectivelor firmei”.
Dacă ne referim la domeniul logisticii, managementul firmei trebuie să
adopte măsuri pentru a asigura resursele materiale financiare, de
muncă şi informaționale, după care va proiecta structura
organizațională a logisticii, integrarea ei eficientă în structura
organizatorică a firmei.
În procesul managerial, structura organizatorică reprezintă un
instrument important, care potențează eforturile de realizare a
obiectivelor firmei, determină calitatea şi operativitatea sistemului
decizional, funcționalitatea sistemului informațional şi varietatea
metodelor şi tehnicilor manageriale.
Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de
management, P. F. Drucker, arată că o structură bună nu garantează
întotdeauna realizarea obiectivelor dorite, dar o structură inadecvată
determină ineficiența chiar şi a celor mai bune măsuri şi eforturi.
Începând cu anii 1980 calitatea serviciilor către clienți a devenit
obiectul central al managementului de vârf. Aplicarea conceptelor de
management al logisticii a constituit un pas important în elaborarea
strategiilor, planurilor şi programelor de dezvoltare, la nivele de
calitate ale serviciului către clienți aşteptate de către aceştia.
Un studiu efectuat de Cleveland Consulting Associates, la 200 de firme

de afaceri din SUA şi Europa în anul 1991 intitulat „Statutul calității în
logistică”, a pus în evidență importanța programelor de calitate
pentru asigurarea unui nivel înalt al serviciului către clienți. Studiul a
identificat câteva probleme importante pentru elaborarea şi
implementarea programelor de calitate referitoare la implicarea
angajaților, şi mărirea performanțelor organizației. Acestea sunt:
cultura organizațională, stabilirea unei viziuni comune în organizație,
implicarea tuturor angajaților în asigurarea calității, angajamentul
efectiv al managerilor executivi, pregătirea şi educarea angajaților,
dezvoltarea managerială., Toate acestea trebuie evidențiate distinct
atât în ceea ce priveşte rolul angajaților individuali cât şi a
departamentului de logistică în obținerea unor performanțe superioare
la nivelul întregii firme (D. M. Lambert, J. R. Stock, 1993).
Atât experiența firmelor de succes cât şi cercetările în domeniul
logisticii au arătat importanța grupării activităților logistice în cadrul
unei funcțiuni distincte, respectiv în funcțiunea logistică, sub forma
unei structuri organizatorice bine definite, bazată pe folosirea
tehnologiilor computerizate, asociată cu un buget consistent.
În ultimii ani managerii din domeniul logisticii se confruntă cu
probleme multiple şi dificile cauzate de instabilitatea economică,
inflație, scurtarea ciclurilor de viață al produselor, protecția mediului,
condițiile pieței, creşterea şi diversificarea cererii. Toate acestea fac
dificilă găsirea unui mod de organizare cât mai eficace şi mai eficient
a logisticii. La ora actuală, există multe firme din domeniul afacerilor
care dispun de o organizare logistică operativă şi eficientă, dar cu
toate acestea nu se poate vorbi de o structură organizatorică ideală
pentru toate firmele. Nu se poate vorbi de structuri tip şablon, dar şi
aşa principiile de elaborare a acestora sunt comune.
Proiectarea unei structuri organizatorice adecvate a logisticii va trebui
să țină seama de asigurarea unei bune funcționalități pentru realizarea
obiectivelor generale şi specifice cu costuri cât mai reduse şi la un
nivel cât mai înalt a serviciului către consumator. Desigur că şi
calitatea personalului angajat influențează eficiența şi eficacitatea
Eficiența şi eficacitatea structurii organizaționale presupune:
 o cultură organizațională;
 obiective comune la realizarea cărora să participe toți angajații.
 angajamentul efectiv al managerilor executivi;
 pregătirea şi educarea personalului.

Managementul firmei pornind de la strategiile elaborate, inclusiv
strategiile logistice, trebuie să proiecteze structura organizatorică a
logisticii. Obținerea unui echilibru între structura organizatorică şi
strategiile logistice este dificilă datorită greutății de obținere a unor
informații de calitate în mod operativ, prelucrării rapide şi luării unor
decizii în timp util.
O structură organizatorică adecvată trebuie să fie flexibilă în raport cu
schimbările în strategiile firmei, având în vedere că mai multe firme
urmăresc simultan obiective pe diverse probleme de afaceri sau pe
aceleaşi probleme, dar în situații diferite.
Structura organizației logisticii în cadrul firmei, trebuie să asigure
îndeplinirea obiectivelor generale şi specifice ale firmei concomitent
cu folosirea eficientă a resurselor umane, care prezintă grade de
segmentare destul de diversificate având în vedere multitudinea
obiectivelor firmei.
Având în vedere dinamica mediului şi complexitatea obiectivelor,
managementul firmei trebuie să dispună de o capacitate adecvată
pentru a schimba organizarea firmei şi a logisticii pentru a le compati-
biliza cu strategiile elaborate.
În mod tradițional, variatele activități logistice, sunt plasate în
diferite organizații structurale, fără un executiv individualizat, ca
departament sau divizie, cu responsabilități în coordonarea şi
conducerea procesului de distribuție.
Fiecare element de distribuție se află într-o posibilă stare de conflict
cu activitățile de marketing, producție şi finanțe-contabilitate, ce
poate rezulta din obiectivele existente în fiecare tip de organizație.
Doar managementul de vârf poate să vadă şi să coordoneze eficient
obiectivele de marketing cu cele de logistică, producție, finanțe-
contabilitate. Posibilele stări de conflict se datorează obiectivelor
existente. De exemplu, o structură tradițională a activităților logistice
generează stare de conflict între departamentul de marketing, care
are ca prioritate o bună servire a clienților, şi departamentul
financiar-contabil, care doreşte costuri cât mai reduse. În acest caz
obiectivele celor două departamente pot fi prezentate în tabelul 8.1.
Rolul executivilor logistici s-a materializat după 30 de ani de căutări,
în gruparea activităților funcțiunii logistice care la început erau
dispersate în întreaga organizație, sub forma unei structuri
organizatorice bine definite, bazată pe folosirea tehnologiilor

computerizate, asociată cu un buget destul de consistent.
Tabel 8.1. Prioritățile departamentului de marketing și a celui

financiar contabil
Departamentul de marketing Departamentul financiar-contabil
Stocuri mari de produse finite pe stocuri mici
diferite segmente de piață
Depozitare descentralizată. Mai mult Depozitare centralizată.
depozite proprii sau închiriate. Depozite proprii
Proces rapid de comandă şi livrare Proces ieftin de comandă şi livrare
Politici generoase de restituire a Politici mai stricte (rigide) de
produselor restituire a produselor
Transport rapid Transport cu costuri mici.
Expediții prompte la standardele Expediții fără excepții, cu costuri
cerute de clienți reduse.
În ultimii ani managerii executivului logistic s-au confruntat cu

probleme multiple şi dificile cauzate de instabilitatea economică,
inflația, scurtarea ciclurilor de viață a produselor, protecția mediului
înconjurător şi condițiile pieței, respectiv creşterea şi diversificarea
cererii. În aceste condiții, activitatea logistică devine din ce în ce mai
greu de coordonat şi controlat.
O problemă la care trebuie să i se dea răspuns de către managementul
firmei este aceea privind modul de organizare a logisticii în cadrul
unei firme şi modul de măsurare şi apreciere a eficienței. La ora
actuală multe firme dispun de o organizare logistică operativă şi
eficientă, dar nu se poate vorbi de o structură tip ideală pentru toate
firmele.
8.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN

DOMENIUL LOGISTICII
Managementul strategic presupune existența unor structuri

organizaționale în care resursele pot fi alocate şi care sunt capabile să
ducă la bun sfârşit strategia stabilită de factorii manageriali. Aşa cum
se cunoaşte din practica economică, structurile organizaționale
variază de la firmă la firmă, dar chiar în cazul în care două firme
dispun de aceiaşi structură organizatorică, există deosebiri în unele
aspecte principale, cum ar fi: calitatea personalului, costuri de

capital, stilul de management etc. Funcțiunea logistică, de cele mai
multe ori, este tratată la fel, în diferite firme, dar aşa cum s-a arătat
în capitolul 5 se pot folosi denumiri diferite pentru a o individualiza.
Managementul logisticii îşi propune să asigure realizarea efectivă şi
eficientă a procesului logistic. Din punct de vedere organizatoric,
managementul logistic se defineşte prin următoarele trăsături:
 managementul logistic de vârf, este prezentat prin vicepreşedinți
sau directori executivi în realizarea afacerilor;
 managerii activităților logistice sunt reprezentați de: managerul
sistemelor logistice, managerul controlului logistic, manager de
engineering logistic. La aceştia se adaugă un număr adecvat de
angajați cu pregătire corespunzătoare de specialitate;
 personalul din domeniul managementului operativ cum ar fi:
responsabili pentru centrele de distribuție, responsabili pentru
activitatea de transport şi pentru parcul propriu de mijloace de
transport, responsabili cu selecția, pregătirea şi supravegherea
personalului.
O problemă importantă a oricărei structuri organizatorice este
coordonarea variatelor activități logistice.
Firmele producătoare, angrosiştii şi detailiştii desfăşoară activități
logistice similare, dar fiecare reprezintă o organizație diferită. Firmele
producătoare pot utiliza, în proiectarea şi elaborarea structurilor
organizatorice, trei strategii: strategia bazată pe proces; strategia
bazată pe piață; strategia bazată pe canalul de distribuție.
Strategia bazată pe proces este concentrată pe coordonarea unui grup
principal de activități logistice, sub forma unui lanț care adaugă
valoare. Obiectivul principal al strategiei bazată pe proces este
obținerea unei eficiențe sporite din conducerea aprovizionării,
fabricației, programării operative a fabricației şi a distribuției fizice,
sub forma unui sistem integrat.
Strategia bazată pe piaţă este concentrată pe coordonarea
activităților logistice realizate împreună cu distribuitorii şi agenții de
vânzare.
Firmele care se bazează pe o strategie de canal de distribuţie, obțin
adesea avantaje prin dimensionarea stocurilor şi transmiterea
riscurilor între membrii canalului.
Angrosiştii sunt organizați diferit, comparativ cu firmele producătoare,
datorită poziției lor în canalul de distribuție şi naturii activităților pe
care le desfăşoară. Pe lângă funcțiunile tradiționale de depozitare,

transport şi sortare, angrosiştii sunt implicați direct sau indirect şi în
alte activități cum ar fi: asamblarea, procesul de comandă şi livrare,
gestiunea stocurilor, activității promoționale, preț.
Detailiştii, prin contactul direct cu consumatorii finali şi nivelul înalt
al competiției, de multe ori pun un accent mai mare pe stocuri,
depozitare, şi activități de servire către consumatori, comparativ cu
fabricanții. Ei tind să fie mai centralizați decât producătorii şi
angrosiştii, iar mulți detailişti sunt implicați în livrările directe produ-
cător-magazine.
Coordonarea variatelor activități logistice poate fi realizată sub forma
mai multor structuri organizaționale. Sistemele de bază utilizează o
serie de combinații:
 strategic contra operațional;
 centralizat contra descentralizat;
 liniar contra funcțional.
Raportul strategic-operațional se referă la nivelul la care activitățile
logistice sunt amplasate în cadrul firmei. Din punct de vedere
strategic, este important a determina poziția logisticii în ierarhia
comună, alături de: marketing, fabricație şi finanțe-contabilitate. La
fel de importantă este structura operațională a variatelor activități
logistice: depozitare, controlul stocurilor, proces de comandă şi
livrare, transport etc., aflate în subordinea executivului logistic.
Problema centralizării activităților logistice reflectă un sistem în care
acestea sunt coordonate de la un loc central tipic sau de către un
singur departament sau de un singur manager. Firmele cu produse şi
piețe omogene dispun de structuri organizaționale centralizate.
Descentralizarea activităților logistice poate fi eficientă pentru
firmele cu produse şi piețe diverse (grad înalt de eterogenitate), ea
poate determina realizarea unor nivele înalte ale serviciului către
clienți. Folosirea computerelor şi perfecționarea sistemelor
informaționale poate avea ca efect nivele înalte ale serviciului către
clienți, chiar şi în cazul centralizării activităților logistice.
Dacă ținem seama de tipurile fundamentale de structuri orga-
nizaționale, activitățile logistice pot fi organizate: ierarhic liniar,
funcțional şi ierarhic funcțional. Multe firme dispun de activități de
distribuție grupate, de tipul ierarhic liniar. În acest caz respon-
sabilitatea pentru realizarea muncii de distribuție revine unui singur
manager. În firmele cu structură funcțională, o serie de activități
logistice (exemplu: procesul de comandă şi livrare, transport, depo-

zitare) sunt subordonate producției marketingului sau funcțiunii
finanțe – contabilitate.
Având în vedere complexitatea procesului logistic şi creşterea
eficienței în organizarea acestuia, multe firme folosesc o structură
ierarhic-funcțională, care permite departamentului logistic să dea
dispoziții, iar compartimentele funcționale vor ajuta la îndeplinirea
sarcinilor ce rezultă din acestea.
În cadrul organizațiilor tipice de tip funcțional, logistica are un rol
consultativ, pe când în organizațiile de tip ierarhic liniar, responsa-
bilitățile logistice sunt operaționale, comunicațiile sunt facilitate în
ambele sensuri, deciziile se iau operativ, iar contradicțiile sunt rare.
Diferitele structuri organizaționale în cadrul firmelor producătoare,
includ logistica ca o funcțiune distinctă, ca un program sau sub forma
unei organizații tip matrice.
Mulți autori afirmă că tratarea logisticii ca o funcțiune distinctă, fără
a ține seama de alte activități cu care se interferează, nu va da
rezultatele aşteptate. Tratarea funcțională a logisticii complică legă-
turile între compartimente şi persoane, creşte complexitatea
comunicațiilor, se diluează responsabilitatea, dar are avantajul că
asigură o înaltă competență în luarea deciziilor şi există posibilitatea
folosirii mai bune a specialiştilor. Totodată, structurile funcționale
într-o organizație izolează „mecanismele fizice”, componentele
materiale, efectele psihosociale, elementele politico-legale, restricții-
le mediului înconjurător. În mod obişnuit, fiecare din aceste elemente
sunt optimizate, fără a ține seama de relațiile dintre ele.
Organizarea logisticii ca „program” înseamnă că activitatea de
distribuție îşi asumă rolul de elaborare şi coordonare a programului la
care participă întreaga firmă. Toate domeniile funcționale se
subordonează acestui program în problemele specifice care privesc
procesul logisticii.
Cerințele logisticii, materializate în reducerea costurilor distribuției,
au ca efect maximizarea profitului firmei, ce reprezintă obiectul cel
mai important al tuturor domeniilor funcționale din cadrul
organizației.
Avantajul acestui tip de organizare, constă în faptul că autoritatea şi
răspunderea sunt clar definite pe toate treptele ierarhice, iar
comunicațiile sunt rapide în ambele sensuri, iar dezavantajul constă în
faptul că managerul logistic nu poate intra în relație directă cu alte

compartimente sau persoane aparținând celorlalte funcțiuni.
Practica a dovedit că organizația logistică optimală se obține din
combinarea celor două: funcțională şi de program. Această modalitate
de organizare a fost denumită organizare de tip matrice.
DeHayes şi R.L.Taylor au descris acest tip de organizare astfel: „este o
structură organizatorică construită în jurul programelor specifice
reprezentate prin circuite orizontale”. Fiecare manager de program,
de exemplu, managerul logistic, este responsabil pentru programul lui,
pentru realizarea obiectivelor specifice, el are posibilitatea să devină
conducătorul principal a întregii serii de funcțiuni, pentru activitățile
ce intră în componența procesului logistic.
Managementul tip matrice accentuează necesitatea coordonării
activității ținând cont de ierarhia din organizație. Cu toate că se
bazează pe coordonarea programului de la nivelul cel mai înalt al
managementului, complexitatea acestui program creează dificultăți în
realizarea coordonării întregului proces logistic, respectiv a respon-
sabilităților care rezultă din acesta. Un manager de distribuție, va
putea răspunde şi întocmi rapoarte atât unui vicepreşedinte cu
logistica sau distribuția cât şi unui vicepreşedinte de marketing,
pentru a contribui la realizarea strategiilor de piață. Acest tip de
organizare presupune lucrul în echipă şi mult personal, precum şi
multe restricții pentru managerii regionali.
În general putem afirma că firmele pot avea succes prin utilizarea
uneia sau mai multor tipuri de structuri organizaționale. Găsirea acelei
forme optime pentru orice firmă este o problemă greu de realizat.
Chiar dacă vom lua câteva structuri organizaționale a câtorva firmei
de succes, va fi greu „să ne pronunțăm despre sistemele ideale”,
„optime”. Orice structură vom alege, este nevoie de a corela
funcționarea acesteia cu eficiența sau cu productivitatea sistemului,
respectiv cu cerințele maximizării acestora. Conducătorii executivi din
domeniul logisticii, pe lângă alegerea structurii organizaționale, vor
trebuie să determine şi să evalueze performanțele şi eficiența ei.
8.3. MISIUNEA ORGANIZAȚIEI LOGISTICE
Dacă ținem seama de costurile de distribuție înalte, precum şi de

creşterea presiunii din partea clienților pentru un serviciu mai bun,
organizația logistică din cadrul firmelor producătoare trebuie să se
implice şi să se adapteze noilor schimbări. Înțelegerea modului în care

diferiți factori influențează în mod efectiv organizația logistică este
absolut necesară pentru realizarea unui sistem optim al serviciilor
către clienți. Elaborarea strategiilor logistice presupune definirea
misiunii organizației logistice.
În general, misiunea reprezintă baza pentru care companiile dezvoltă
strategii, planuri sau tactici. Misiunea defineşte scopul de bază al unei
organizații, ea identifică parametrii de operare ai firmei, modul de
obținere a profitului.
Stabilirea unei misiuni logistice înseamnă:
 A asigura consensul asupra scopurilor organizației.
 A stabili standarde pentru resursele organizaționale.
 A stabili un climat de muncă corespunzător în organizație
 A motiva indivizii pentru realizarea scopurilor organizaționale.
 A facilita identificarea obiectivelor şi transformarea lor într-o
structură de lucru capabilă să le realizeze.
 A specifica scopurile organizației şi a le transforma pe acestea în
parametrii de timp, cost şi alți parametri de performanță, pentru a
putea realiza un control eficient.
Misiunea logistică serveşte la elaborarea şi dezvoltarea strategiilor de
business ale firmelor, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor
organizaționale şi la stabilirea sarcinilor pentru personalul logistic.
Componentele unei misiuni logistice în cadrul unei firme sunt similare
cu componentele unei misiuni generale. În cazul unei firme tipice,
misiunea logistică va cuprinde următoarele elemente definitorii:
 Specificarea clienților şi piețelor țintă. Cine sunt clienții firmei?
 Identificarea produselor/serviciilor principale. Ce produse sau
servicii realizează firma?
 Specificarea zonei geografice. Unde sunt localizate piețele firmei?
 A identifica tehnologiile de bază. Ce tehnologii utilizează firma?
 Expresia angajamentului de supraviețuire, de creştere şi profi-
tabilitate. Ce factori economici sunt considerați de firmă ca
importanți pentru a asigura viabilitatea economică?
 Specificarea elementelor esențiale în „filosofia” firmei. Care sunt
prioritățile cele mai importante ale firmei?
 Identificarea poziției pe piață. Care sunt punctele tari şi punctele
slabe ale firmei în cadrul competiției pe piață?
 A identifica imaginea publică a firmei. Care sunt responsabilitățile
sociale ale firmei şi ce imagine doreşte ea să-şi creeze?
Un studiu efectuat la 88 de firme producătoare din SUA, a scos în

evidență multe similitudini între misiunea generală a firmei şi
misiunea logistică. (D.M.Lambert, J.R.Stock, 1993). Ele se referă la:
1) Clienţii şi pieţele ţintă
Selectarea piețelor țintă şi dezvoltarea strategiilor de marketing în
atingerea acestora reprezintă o problemă vitală pentru firmă. O
examinare a misiunii logistice arată că 47% din firmele cu misiune
logistică formală au inclus clienții şi piețele țintă. Acestea înseamnă:
 A livra produse de bună calitate clienților în timp scurt cu cele mai
mici costuri posibile;
 A asigura servicii logistice integrate şi a facilita realizarea
comunicațiilor în mod operativ şi eficient.
2) Produse şi servicii principale
Mai mult de 65% din firme au inclus produsele şi serviciile în misiunea
lor logistică. Dintre exemplele de includere a acestora în misiunea
logistică arătăm:
 A asigura la timp şi eficient serviciile de depozitare şi comer-
cializare ale produselor finite şi a materialelor;
 A livra produsele firmei, clienților în asortimentul şi timpul cerut, în
modul cel mai eficient posibil.
3)Aria geografică
Doar 11% din firmele studiate au inclus în misiunea lor logistică
localizarea piețelor țintă.
4) Tehnologiile de bază
Puține firme (8%) au inclus mențiuni cu privire la tehnologiile de bază
în misiunea lor logistică, întrucât tehnologiile de fabricație sunt
diferite față de tehnologiile logistice.
5) Supravieţuire, creştere şi profitabilitate
Toate firmele includ în misiunea lor generală elementele de
supraviețuire, creştere şi profitabilitate. Întrucât nu toate firmele văd
o legătură directă între activitățile logistice şi profitabilitate, doar
56% din firmele anchetate au inclus aceste elemente în misiunea lor
logistică. În multe firme logistica este văzută în primul rând ca o cale
de a reduce costurile, decât de a îmbunătăți avantajul competitiv,
ceea ce reduce eficiența activității manageriale. Exemple de
cuprindere a elementelor de supraviețuire, creştere şi profitabilitate
în misiunea logistică:
 A asigura livrarea şi transportul în timp redus cu costuri reduse şi
întărirea poziției pe piață;
 A asigura un sistem de distribuție efectiv care să conducă la creş-

terea competitivității pe piață.
6) Filosofia firmei
Doar 9% din firmele studiate au inclus acest element în misiunea
logistică, creând avantaj competitiv. În acest scop logistica va include
strategii diferențiate, care creează avantaj competitiv, prin livrarea
produsului potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit şi la costul
potrivit.
7) Poziţia firmei pe piaţă este inclusă în misiunea logistică de 34% din
firmele studiate, ea se referă la modul în care fiecare firmă se vede
pe ea însăşi pe piață. Îmbunătățirea poziției pe piață înseamnă a oferi
clienților firmei produsele la calitatea de care au nevoie şi asigurarea
unui serviciu către clienți mai bun decât competitorii.
8) Imaginea publică a firmei
Peste 25% din misiunile logistice au cuprins acest element. Scopul este
de a întări imaginea firmei pe piață, prin îmbunătățirea nivelului
serviciului către clienți şi prin profesionalismul personalului care
lucrează în domeniul logistic. Realizarea unei distribuții fizice
eficiente contribuie la îmbunătățirea imaginii firmei pe piață.
Orice firmă are nevoie de un scop clar pentru a dezvolta combinații
optime de activități logistice, în operațiile curente. „Misiunea asigură
motivarea, direcția generală, imaginea şi filozofia necesară pentru a
orienta firma”. Misiunea logistică constituie un punct de pornire în
programarea şi controlul activităților logistice ale firmei.
8.4. FACTORII CE DETERMINĂ EFICIENȚA

ORGANIZAȚIONALĂ
Mulți factori pot influența eficiența organizației logistice, dintre

aceştia cei mai importanți pot fi considerați următorii: caracteristicile
organizaționale; caracteristicile mediului în care îşi desfăşoară
activitatea; calitatea angajaților (salariaților); politicile şi practicile
manageriale (tabelul 8.2.)
1. Caracteristicile organizaţionale
Structura şi tehnologia sunt componentele majore ale
caracteristicilor organizaționale ale firmei. Structura se referă la
relațiile ce există între diferite funcțiuni (producție, marketing,
financiar-contabilă, logistică, cercetare dezvoltare) sau
intrafuncțional (depozitare, transport, aprovizionare, serviciu către
clienți). Relațiile sunt cel mai frecvent reprezentate prin organizarea

firmei. Exemple de variabile structurale sunt: descentralizarea,
specializarea, formalizarea, controlul, mărimea organizației.
Tabelul 8.2. Factori care pot influența eficiența organizației
logistice
Sursa: Richard M. Steers, Organizational Effectiveness: A Behavioral View,
Goodyear Publishing, Santa Monica, 1977, p. 8).
Structură:
 Descentralizată
 Specializată
 Formalizată
 Grad de control
Caracteristici organizaţionale  Mărimea organizației
 Mărimea timpilor de muncă unitari
Tehnologia:
 Operații
 Materii prime, materiale
 Cunoştințe
Extern
 Complexitate
 Stabilitate
 Incertitudine
Caracteristicile mediului Intern
 Orientare
 Angajați
 Securitate / risc
 Sinceritate / defensivă
Loialitate faţă de organizaţie
 Atracție
 Respingere
Calitatea personalului  Angajament
(angajaţilor) Performanța în muncă
 Motivație, scopuri
 Abilitate
 Rol
 Scopul strategic
 Achiziția şi utilizarea resurselor
Politici şi practici  Crearea unui mediu performant
manageriale  Proces de comunicare
 Leadership şi adoptarea deciziilor
 Adaptarea organizației şi inovarea
Tehnologia se referă la mecanismele utilizate de către o organizație

pentru a transforma materiile prime în produse finite. Tehnologia
poate îmbrăca câteva forme incluzând schimbări atât în structura

materiilor prime şi materialelor folosite cât şi în cunoştințele tehnice.
2. Caracteristici ale mediului
Eficiența organizației este influențată de factorii interni şi externi ai
firmei. Factorii interni, care sunt de obicei controlați de executivul
logistic, sunt cunoscuți ca şi climat organizațional care poate fi definit
astfel: „ideea de climat organizațional apare în legătură cu un atribut
sau un set de atribute ale mediului ambiant de lucru”. Este greu de
perceput dacă această idee de climat organizațional implică atributele
organizaționale sau ale individului, definirea acesteia fiind foarte
ambiguă. Dacă se referă la organizație, atunci parametrii climatului
organizațional trebuie evaluați în termeni de acuratețe pentru
percepție. Dacă se referă la individ, atunci climatul organizațional va
cuprinde referiri diferite privind satisfacția în muncă sau atitudinea
angajaților. Climatul organizațional este legat de eficiența
organizației, care poate fi evidențiată numai la nivel de individ
(exemplu: atitudine, performanță, satisfacție, implicare în muncă).
În general, factorii externi de mediu se referă la elementele
necontrolabile, care includ mediul politic şi legal, mediul economic,
mediul cultural, mediul social etc.
3. Calitatea personalului (angajaților)
Factorul determinant al eficienței organizaționale îl reprezintă
personalul (angajații). Abilitatea individuală de respectare a
responsabilităților de muncă determină în mod semnificativ eficiența
generală a oricărei organizații.
Angajații au diferite scopuri, țeluri, nevoi, abilități şi păreri. Aceste
deosebiri între activitățile umane cauzează adesea diferite dorințe,
raportate la angajatul individual, iar uneori pot avea influență diferită
asupra eficienței organizaționale, respectiv asupra performanțelor în
muncă şi asupra loialității angajatului față de firmă. Fără loialitate şi
performanță eficiența organizațională nu este posibilă.
4. Politicile şi practicile manageriale
Politicile la nivel macroeconomic determină natura obiectivelor firmei
iar la nivel microeconomic influențează obiectivele specifice ale
diferitelor funcțiuni, cum ar fi: depozitarea, transportul, procesul de
comandă şi livrare, serviciul către clienți. Politicile macro şi micro
afectează metodele şi practicile manageriale în cadrul organizației.
Activitățile de previziune, coordonare, organizare şi antrenare, depind
de politicile şi practicile adoptate.
Pentru îmbunătățirea eficienței în organizație, managerii din sistemul

logistic, au în vedere următoarele aspecte:
 Rolul obiectivelor strategice.
 Achiziționarea şi utilizarea resurselor.
 Performanța mediului.
 Procesul de comunicații.
 Leadership-ul şi adoptarea deciziilor.
 Adaptarea organizației şi inovația.
Locul şi rolul obiectivelor strategice implică clasificarea acestora în
două grupe bine definite: obiectivele generale al organizației şi
obiectivele individuale ale angajaților. Ambele grupe trebuie să fie
compatibile cu maximizarea eficienței firmei şi a eficacității
individuale a angajaților. De exemplu: firma îşi propune să reducă
ciclul de comandă şi livrare cu 10%, dar pentru aceasta fiecare angajat
va trebui să-şi îmbunătățească calitatea prestației în acest proces.
Achiziționarea şi utilizarea resurselor include utilizarea resurselor
financiare, umane şi tehnologice pentru realizarea obiectivelor firmei
în condiții de eficiență maximă. Pentru aceasta este nevoie de o
pregătire corespunzătoare şi de experiență, personalului care este
ocupat în domeniul transportului cu mijloace proprii sau contracte în
domeniul depozitelor etc., pentru a putea valorifica oportunitățile din
cadrul procesului logistic.
Performanța mediului se referă la realizarea acelui climat
organizațional care să motiveze cu maximum de eficiență angajații şi
să realizeze în acelaşi timp şi eficiența funcției logistice. Strategiile
care urmăresc îmbunătățirea performanței mediului includ: selecția şi
repartizare potrivită a angajaților pe posturi, programul de pregătire
şi dezvoltare, stabilirea sarcinilor, evaluare performanței.
Procesul de comunicare este un factor deosebit de important în cadrul
oricărei organizații. Fără o comunicare bună, politicile şi practicile
logistice nu pot fi realizate eficient în cadrul firmei. Fluxurile de
comunicare în domeniul logisticii pot fi pe verticale în ambele sensuri
(manager-angajat, angajat-manager) sau orizontale (manager-mana-
ger, angajat-angajat). Pentru îmbunătățirea procesului de comunicații
se poate acționa în următoarele direcții:
Comunicații de sus în jos:
 Prezentarea clară a sarcinilor, instrucțiunilor de muncă ale
angajaților, pentru ca aceştia să înțeleagă precis ce se aşteaptă de la
ei.
 Se vor face eforturi pentru a explica angajaților cerințele

obiectivelor, pentru ca aceştia să înțeleagă de ce li se cere să
îndeplinească anumite sarcini.
 Managerul poate realiza un feedback mai bun în ceea ce priveşte
natura şi calitatea performanței, realizând o antrenare mai bună.
 Mesajele importante pot fi repetate pentru a asigura penetrarea lor
în cadrul personalului.
 Pot fi folosite canale multiple de comunicații pentru a mări şansele
ca mesajul să fie recepționat corespunzător.
 În multe cazuri este mai eficient să renunți la canalele de
comunicații formale şi mesajul să ajungă direct la cel care trebuie să-l
primească.
Comunicații de jos în sus
 Mesajele de jos în sus pot fi selectate astfel încât cele mai
relevante aspecte să ajungă la managementul de vârf.
 Managerii pot încerca să schimbe climatul organizațional.
 Managerii pot fi receptivi în colaborarea cu subordonații lor.
 Mesajele pot fi mai spontane şi mai eficiente prin eliminarea
„barierelor” dintre angajații diferitelor nivele.
Comunicații orizontale
 Pot fi făcute eforturi pentru a dezvolta abilitățile interpersonale
dintre membrii diferitelor departamente.
 Pot fi utilizate recompense pentru cooperarea interdepartamentală,
în vederea creşterii eficienței şi a eliminării situațiilor de criză.
 Pot fi folosite întâlniri şi legături interdepartamentale pentru a
furniza informații exacte.
 În unele cazuri, chiar organizarea poate fi modificată pentru a
realiza oportunități bune pentru contacte interdepartamentale.
Comparabil cu importanța unei comunicări eficiente într-o organizație
este calitatea leadership-ului şi luarea deciziilor de către managerul
logistic. Dacă executivul logistic de vârf este apreciat şi respectat,
dând dovadă de competență în luarea deciziilor, atunci organizația
logistică va fi cu mult mai eficientă.
Adaptabilitatea organizației şi inovarea constituie un atribut
important al eficienței organizațiilor. Mediul care înconjoară activi-
tățile logistice necesită o supraveghere constantă, datorită
schimbărilor dese, ceea ce impune logisticii o adaptare şi inovare
continuă, pentru a realiza costuri optime pe fiecare segment de piață
în parte. Schimbările mediului includ; schimbările regulamentelor de
transport, serviciul către clienți, gradul de competitivitate pe piețele

țintă ale firmei, schimbările economice şi financiare de pe piață şi
avantajele tehnologice în sectorul de distribuție. Nu se recomandă
adaptări şi inovări hazardate, care să nu fie studiate cu mare atenție
înainte de implementare. Este important ca organizarea efectivă a
logisticii să dea dovadă de stabilitate şi continuitate. Managementului
îi revine responsabilitatea de a menține un echilibru dinamic prin
diagnosticarea situației existente şi realizarea ajustărilor care sunt
mai potrivite pentru condițiile cerute.
Echilibrul dinamic al unei organizații presupune:
 O stabilitate suficientă pentru a facilita realizarea obiectivelor
curente.
 O continuitate suficientă pentru a asigura schimbarea ordonată.
 Suficientă adaptabilitate pentru a reacționa corespunzător la
oportunitățile şi cererile externe, precum şi la condițiile interne.
 Suficientă inovație pentru a permite organizației să fie activă.
8.5. ORGANIZAȚIA LOGISTICĂ OPTIMĂ. ELEMENTE

DEFINITORII
Majoritatea organizațiilor de logistice se dezvoltă efectiv, condiție

esențială a succesului firmei. Managerul logistic este eficient numai
dacă toată activitatea lui este îndreptată pentru realizarea
obiectivelor şi strategiilor firmei. Cunoscând că organizațiile se
dezvoltă şi se schimbă continuu, ceea ce înseamnă că pot exista mai
multe organigrame bune care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
firmei, ori de câte ori intervin schimbări semnificative în obiectivele
firmei sau în mediul extern, se va proceda la schimbarea organigramei
sau a structurii acesteia, pentru a reflecta aceste schimbări.
Dacă managerii intenționează să proiecteze o nouă organizație
logistică, sau să restructureze o organizație existentă, vor trebui
parcurse mai multe etape:
 Elaborarea strategiei şi a obiectivelor generale;
 Organizarea funcțiunilor într-o manieră compatibilă cu structura
generală;
 Definirea funcțiunilor pentru care managerii logistici sunt res-
ponsabili;
 Cunoaşterea stilului şi a metodelor de management;
 Flexibilitatea în funcționarea organizației;
 Cunoaşterea sistemelor „suport” accesibile;

 Identificarea şi programarea alocării resurselor umane, astfel încât
să permită atât realizarea obiectivelor individuale cât şi pe cele ale
organizației.
8.5.1. Strategia şi obiectivele generale

Strategia şi obiectivele generale dau posibilitatea stabilirii direcțiilor
de acțiune pentru activitatea logistică pe termen lung. Acestea asigură
de fapt, condițiile de realizare a fiecărei componente funcționale a
firmei: finanțe-contabilitate, marketing, producție, logistică etc.
Structura organizației logistice din cadrul firmei trebuie să fie
compatibilă cu cerințele de realizare a obiectivelor generale, precum
şi cu obiectivele specifice ale tuturor funcțiunilor firmei.
8.5.2. Structura organizațională

Structura organizațională specifică a activității logistice este afectată
de structura generală. De exemplu: într-o organizație puternic
descentralizată, activitatea logistică va fi structurată în mod
asemănător, iar dacă organizarea firmei este centralizată, logistica va
fi şi ea centralizată. Acest lucru este determinat de avantajele
inerente de ordin financiar, administrativ şi de personal ce rezultă din
uniformitatea organizațională. Trebuie să arătăm că există şi excepții
în organizarea activității logistice
Alte aspecte ale structurii generale care influențează organizația
logistică sunt: responsabilitatea coordonării personalului, mărimea
ariei de control, relațiile cu celelalte funcțiuni, în primul rând cu cea
de marketing.
8.5.3. Responsabilitățile funcționale
Problema cea mai disputată, care creează cele mai multe conflicte,
este definirea clară a funcțiunii organizației logistice, precum şi a
modului în care ea este creată, respectiv dacă organizația logistică
este restructurată dintr-o altă substructură cu responsabilități
tradiționale. Este important să se răspundă la întrebarea: dacă este
eficient să ai majoritatea subfuncțiunilor logistice, concentrate într-un
singur departament? Practica a confirmat că o structură
organizațională cu toate responsabilitățile funcționale va ajuta firma
să implementeze conceptul de management integrat al logisticii şi

costul total.
O cercetare a firmelor cu sisteme logistice dezvoltate arată că
activitatea logistică tipică are următoarele responsabilități impor-
tante. Transport extern, transport intern, depozitare, manipularea
materiilor prime şi gestiunea stocurilor. Întrucât acestea reprezintă
funcțiuni logistice de bază, este necesar ca acestea să fie administrate
(conduse) de manageri logistici. Alte funcțiuni importante dar nu
esențiale în realizarea misiunii logistice a firmei şi pentru care, de
multe ori, logistica nu are responsabilități, sunt: prognoza vânzărilor,
stocul de materii prime şi activitățile de distribuție internațională.
8.5.4. Stilul de management

Aproape la fel de importantă ca structura formală a organizației este
stilul de management al executivilor logistici. Multe firme
înregistrează schimbări semnificative în domenii cum ar fi personalul,
motivarea angajaților şi productivitatea, ca rezultat al schimbărilor în
managementul de vârf.
Stilul şi personalitatea managerilor logistici influențează atitudinea,
motivația şi etica muncii, precum şi productivitatea angajaților la
toate nivelele organizației. Stilul de management poate determina ca
două companii cu structură organizațională identică să realizeze
diferențe semnificative în ceea ce priveşte eficiența, productivitatea
şi profitabilitatea. Stilul de management este vital în succesul misiunii
logistice a firmei, el este unul din motivele pentru care structuri
organizaționale diferite pot fi efectiv egale. Important pentru
dobândirea unui „stil de management practic, sensibil şi flexibil, este
considerat filozofia care ține seama de toate inițiativele, o selectează
şi o susține pe cea mai bună”.
8.5.5. Flexibilitatea
Organizația logistică trebuie să dea dovadă de capacitate de adaptare
la schimbările care apar inevitabil. Lipsa capacității de adaptare are
ca efect diminuarea eficienței şi chiar pierderea ei după un anumit
interval de timp. Cu toate că este dificil să se anticipeze schimbările
de viitor în domeniul pieței firmei, organizația logistică trebuie să fie
receptivă la toate aceste schimbări şi să răspundă operativ şi eficient.
8.5.6. Sistemele Suport de Decizie (DSS)

Corespunzător naturii activității logistice, sistemele suport de decizie
sunt esențiale. Organizațiile logistice trebuie să dispună de un sistem
informațional adecvat şi de specialişti care să asigure realizarea
obiectivelor specifice ale sistemului logistic.
Sistemele Suport de Decizie (DSS) permit crearea deciziei, respectiv
alegerea celei mai bune alternative de acțiune managerială.
Principalele caracteristici ale DSS sunt: este un sistem bazat pe
computer, are capacitatea de a ajuta decizia, furnizează decizii
pentru faza operațională, de exploatare, cuprinde modele de decizie,
utilizează metoda regăsirii şi generării informațiilor. DSS-ul este un
sistem dinamic, care încorporează atât date cât şi modele, ajută
managerii în procesele decizionale, sprijină mai mult decât înlocuieşte
concepția managerială, îmbunătățind în acest mod procesul de luare a
deciziei, respectiv operaționalizarea acestora.
Un Sistem Suport de Decizie se compune din trei părți: mecanismul de
interfață, subsistemul de modele (programe, tabele de lucru, formate
predefinite) şi subsistemul de date care cuprinde informațiile,
programele sistem şi programe de procesare a tranzacțiilor
(comenzilor). Dintre funcțiile importante ale DSS-ului amintim: funcția
de stabilire a obiectivelor, funcția de analiză, funcția de simulare,
funcția de optimizare, funcția financiară. Avantajele DSS sunt:
abilitatea de a rezolva probleme complexe, răspunsuri rapide la situații
neprevăzute şi facilități în distribuția şi administrarea comunicațiilor,
care permit obținerea unor performanțe superioare în procesul
managerial şi constituie o garanție a luării unor decizii obiective.
8.5.7. Personalul
Personalul constituie cea mai importantă componentă a unei
organizații logistice. Angajații sunt cei care determină, în final, modul
de funcționare al organizației. Din această cauză este foarte important
ca abilitatea şi îndemânarea angajaților, programele de pregătire şi
modul de selecție a acestora să fie luate în considerare la proiectarea
şi restructurarea organizației logistice La elaborarea structurii
organizaționale trebuie să se țină seama şi de personalitatea indivi-
duală a fiecărui angajat. Trebuie să cunoaştem punctele tari şi slabe
ale angajaților şi să-i folosim acolo unde pot contribui cel mai bine la
realizarea obiectivelor. Deci, putem afirma că este important să
asigurăm un echilibru al structurii organizaționale, care să ia în

considerare „slăbiciunile şi puterile” resurselor umane.
Managerii logistici au un rol esențial în succesul organizației, ei
trebuie să conducă eficient angajații din subordine, P. R. Murphy şi R.
F. Poist (1991) arată că managerii logisticii trebuie să posede câteva
calități importante. Acestea sunt:
 Integritate / sensibilitate personală în etica afacerilor;
 Abilitate în a motiva personalul din subordine;
 Abilitate de a programa munca;
 Abilitate de a organiza;
 Motivație;
 Control managerial;
 Comunicare orală efectivă;
 Abilitate de a supraveghea;
 Abilitate de a rezolva problemele.
Organizațiile logistice care înregistrează succes sunt acelea care ştiu
să îmbine structura organizatorică cu procesul de programare, cu
politica de personal şi cu stilul de management.
Întrucât nu putem vorbi de o singură formă organizațională ideală
pentru toate firmele, este util să examinăm structurile organizaționale
a firmelor care înregistrează succes pe piață. Organigramele arată
modul cum domeniile funcționale ale firmei şi subfuncțiunile logistice
sunt coordonate, respectiv relațiile dintre ele. Compararea diferitelor
organigrame ale firmelor din diferite domenii de activitate,
demonstrează că nu putem vorbi de o structură unică ideală, cu toate
că există multe asemănări privind activitățile logistice din diferite
domenii de activitate, de exemplu în ramurile industriei.
8.6. CRITERII DE MĂSURARE A PERFORMANȚELOR

ORGANIZAȚIEI LOGISTICE
Performanța organizațională poate fi măsurată pornind de la mai

multe criterii. Exemple care pun în evidență mulțimea criteriilor de
performanță sunt prezentate de W. Weitzel, T. A. Mahoney şi N. F.
Grandall (1971). Acestea sunt:
 Flexibilitatea: pregătirea pentru rezolvarea problemelor mai
neobişnuite, găsirea de noi idei.
 Dezvoltare: participare la pregătire şi dezvoltare personală.
 Coeziune: lipsa reclamațiilor şi conflictelor
 Supraveghere democratică: participarea subordonaților la adop-

tarea deciziilor
 Siguranţă: perfecționare selecției şi repartizării sarcinilor.
 Delegarea: delegare de autoritate de către manageri.
 Negocierea. Înțelegerea cu alte unități organizatorice pentru
cooperare.
 Evidenţierea rezultatelor: rezultate, accent pe proceduri;
 Angajarea, flexibilitatea personalului în cadrul funcțiilor.
 Cooperare, coordonarea activității şi cunoaşterea responsabilită-
ților.
 Descentralizarea: adoptarea deciziilor la nivelele de jos.
 Conflictul: conflict cu alte unități organizatorice cu responsabilități
şi autoritate asemănătoare.
 Sprijinul managerilor. Managerii trebuie să-şi susțină subalternii.
 Programarea: orizont de timp corespunzător pentru programare şi
planificare.
 Productivitate: eficiență şi performanțe;
 Sprijin reciproc: între manageri şi subordonați;
 Comunicarea: modul de transmitere a informațiilor.
 Iniţiativă: îmbunătățirea inițiativei privind perfecționarea meto-
delor de muncă.
 Controlul: controlul performanțelor în muncă.
Identificarea acestor aspecte ale eficienței organizaționale nu este
suficientă, este punctul de pornire pentru a evalua nivelul de eficiență
atins de organizația logistică, respectiv de a stabili măsurile prioritare
pentru creşterea eficienței organizaționale. Timpul şi limitarea
bugetului constituie o piedică în colectarea şi prelucrarea tuturor
datelor necesare pentru evaluarea performanțelor organizației
logistice; din această cauză firma va selecta o serie de măsuri de
eficiență particulare organizației logistice.
Cel mai frecvent pentru a evalua eficiența organizațională este utilizat
indicatorul „costul logistic, ca procent în vânzări. Desigur, sunt multe
aspecte care trebuie clarificate. De exemplu: Ce funcții logistice au
fost incluse în costul total? Unde sunt incluse salariile
managementului? A fost inclus costul stocării? Au avut loc schimbări în
nivelul serviciilor către clienți? Răspunsurile la aceste întrebări, nu
sunt uşoare. Dacă firma a implementat conceptul de management
integrat al logisticii, este sigur că toate costurile relevante ale
activităților logistice sunt incluse în costul total.
Măsurile de evaluare a performanțelor managementului logisticii

trebuie să cuprindă:
Costul logistic ca procent (%) în vânzări:
- comparații interne (exemplu: între compartimente);
- comparații externe (exemplu: între firme similare);
Costul funcţiunilor specifice logistice, ca procent în vânzări sau în
costul logistic:
- comparații interne (exemplu: între compartimente);
- comparații externe (exemplu: între firme similare);
Performanţe:
- buget, exprimat în lei, ore muncă sau alte unități;
- productivitatea, ieşirile comparate cu intrările exprimate în unități
valorice sau fizice;
- serviciul realizat;
- timpul afectat ciclului de comandă şi facturare;
- dependență de timp;
- numărul reclamațiilor clienților;
- erori de facturare şi îndrumări greşite ale mijloacelor de transport;
Proiectarea unei structuri manageriale
- Limite de timp;
- Limite financiare;
- Profituri estimate / creşterea productivității.
Fiecare măsură identificată în acest tabel trebuie evaluată ținând cont
de standarde predeterminate. Standardul trebuie să rezulte din
interior, cel rezultat din evoluția firmei, pentru a fi compatibil cu alte
măsuri economico-financiare de performanță.
Unul din domeniile în care măsurarea performanțelor este deosebit de
dificilă este managementul personalului în organizația logistică.
Managerii pot fi evaluați pe baza a trei caracteristici:
1. Abilitatea managementului, se referă la abilitatea managerilor de a
conduce operațiile de zi cu zi ale departamentului şi de a realiza
obiectivele stabilite.
2. Abilitatea de a rezolva problemele, se referă la abilitatea de a
diagnostica problemele şi a identifica oportunitățile în vederea sporirii
profitabilității, îmbunătățirii serviciului către consumatori sau
creşterea eficienței investițiilor.
3. Abilitatea managementului de a proiecta, se referă la abilitatea de
a structura şi conduce proiectele adoptate pentru corectarea
problemelor, îmbunătățirea productivității şi creşterea profitului.
Desigur că firmele pot angaja şi alte măsuri, ca de exemplu, abilitatea de

a motiva şi pregăti salariații, dar ele nu sunt uşor de evaluat.
Multe firme din sectorul public şi privat folosesc o metodă cunoscută,
ca diagrama responsabilității, pentru a evalua managerii lor.
Adoptarea deciziilor de obicei implică mai mulți participanți. Când se
utilizează ca tehnică de diagnostic, diagrama responsabilității se vor
parcurge următoarele faze: definirea deciziilor (alternativelor de
decizie), definirea participanților, definirea tipurilor de participare,
descrierea rolurilor participanților, analiza rezultatelor. Având în
vedere faptul că rezultatele obținute sunt mai mult de ordin calitativ
decât cantitativ, cercetarea dă posibilitatea identificării modului cum
sunt luate deciziile, de asemenea, pune în evidență domeniile de
ambiguitate şi conflicte între participanți. Odată ce aceste probleme
sunt rezolvate, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient şi mai
operativ. Avantajele folosirii acestei diagrame sunt următoarele:
 Determină participanții să fie concişi şi să comunice clar referitor la
decizii;
 Creează un vocabular specific pentru descrierea tipurilor de
participare posibilă în adoptarea deciziilor;
 Stabileşte o bază explicită pentru renegocierea responsabilităților şi
a rolurilor dacă este necesar.
O altă metodă a fost folosită pentru a măsura eficiența organizațiilor
logistice de către firmele membre ale Consiliului Managementului
Logisticii (SUA). Modelul de eficiență organizațională a fost
perfecționat şi dezvoltat de Rensis Likert (1967) şi a fost folosit pentru
a analiza peste 100 de firme producătoare, de servicii şi detailişti.
Rensis Likert a identificat patru sisteme de organizare managerială:
 Explorativ – autoritar (sistemul 1)
 Binevoitor – autoritar (sistemul 2)
 Consultativ (sistemul 3)
 Grup participativ (sistemul 4)
Firmele care şi-au evaluat eficiența organizației logistice s-au bazat pe
considerarea rezultatelor în caracteristicile operaționale, care au fost
clasificate în următoarele categorii: leadership motivare, comunicare,
decizii şi obiective. (tabelul 8.3)
Tabelul 8.3.Categorii de caracteristici operaționale

LEADERSHIP:
Câtă confidențialitate este arătată la subordonați?
Cât de mult doresc subordonații să vorbească cu manageri despre munca
lor?
Sunt căutate şi folosite ideile subordonaților dacă sunt valoroase?
MOTIVARE:
Este folosit des cuvântul (1) frică, (2) amenințare, (3) pedeapsă, (4)
răsplată, (5) implicare?
A cui este responsabilitatea atingerii obiectivelor organizației?
COMUNICARE:
Ce fel de comunicare este potrivită pentru atingerea obiectivelor firmei?
Unde este direcționat fluxul de informații?
Cum este acceptată comunicarea?
Care este acuratețea comunicării?
Cât de mult cunosc managerii problemele subordonaților?
DECIZII:
La ce nivel sunt adoptate deciziile?
Care este originea cunoştințelor tehnice şi profesionale folosite la
adoptarea deciziilor?
Sunt implicați subordonații la deciziile privind munca lor?
De ce procesul de adoptare a deciziei contribuie la motivare?
OBIECTIVE:
Cum sunt stabilite obiectivele organizaționale?
Cât de mult acoperă obiectivele opoziția?
O organizație informată rezistă la una formală?
La ce sunt folosite cifrele privind costul, productivitatea, şi alte cifre de
control?
Tabelul 8.4. Determinarea unui profil al unei organizații logistice

1 2 3 4 5
Cost ineficient Cost eficient
Foarte inflexibil Foarte flexibil
Timp lung de luare a Timp scurt pentru luarea
deciziilor deciziilor
Management prin criză Management prin obiective
Provocarea bazată pe Provocare bazată pe rezultate
seriozitate şi loialitate
Responsabilitate individuală Responsabilitate individuală şi
şi autoritate neînțeleasă autoritate înțeleasă
Funcțiuni neintegrate Funcțiuni integrate
Necesitatea bunei Angajați nesupravegheați
supravegheri a angajaților
Stabilitate scăzută a Stabilitate mare a organizației
organizației
Productivitatea scăzută Productivitate ridicată
Mobilitate mare a Mobilitate redusă a angajaților
angajaților
Grad scăzut al moralității Grad înalt de moralitate a
angajaților angajaților
Comunicare ineficientă Comunicare eficientă
Coordonare slabă Coordonare bună
Conflicte substanțiale între Oamenii lucrează bine
oameni împreună
Cercetarea găseşte suportul percepțiilor managerilor, ca cel mai bun

fiind sistemul 4, acesta este mai productiv şi necesită cheltuieli mai
mici şi atitudini mai favorabile decât celelalte sisteme. Firmele care
folosesc sistemul 4 au productivitate mare, costuri reduse, atitudini
favorabile şi excelente relații de muncă. Sistemul nu este favorabil.
Studiul sugerează posibilitatea dezvoltării profilelor eficiente pentru
firmă, bazate pe domenii, mărimea firmei, locul firmei şi alți factori.
În acest mod managementul va putea compara firma cu alte firme
similare şi să facă îmbunătățirile necesare.
Alte studii referitoare la organizațiile logistice, au pus în evidență 15
factori pentru măsurarea eficienței organizaționale, printre care:
costul, flexibilitatea, orientarea managementului, mobilitatea şi
moralul angajaților, comunicarea, coordonarea şi conflictul în
organizație etc.
Un profil al unei organizații logistice se poate determina folosind
tabelul 8.4.
După măsurarea eficienței organizaționale, trebuie ca managementul
să inițieze acțiuni de îmbunătățire a eforturilor organizaționale.
Un studiu efectuat de către Consiliul Național al Managementului
Distribuției din SUA, a relevat faptul că firmele de succes, au folosit
10 modalități pentru a îmbunătăți eficiența organizațională:
1. Schimbarea organizaţională, are cel mai mare impact în eficiența
managementului logisticii. Numai prin recunoaşterea necesității unui
departament logistic care să asigure aplicarea managementului
integrat al logisticii, multe firme au reuşit o coordonare eficientă a
tuturor activităților. S-a constatat, în ultimii ani, că numai firmele
care au realizat îmbunătățiri logistice semnificative, au reuşit să-ți

creeze organizații logistice puternice şi eficiente.
2. Programele MPO, managementul prin obiective este sistemul cel
mai frecvent folosit. Pentru funcția logistică, aplicarea acestor
programe presupune determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanților, precum şi a standardelor de performanță pentru
variatele activități incluse în procesul logistic.
3. Programele MPE, au la bază managementul prin excepții, care
presupune un sistem care asigură motivul adecvat acestei metode şi
care asigură identificarea şi comunicarea situațiilor care reclamă
intervenția managerilor de la diferite nivele ierarhice. Se pune
problema ca managerii să primească numai informații relevante
privind activitățile din subordinea lor. Acest lucru presupune şi o
organizare adecvată a contabilității firmei.
4. Sisteme engineering. Aplicarea sistemelor engineering moderne în
activitatea de proiectare, planificare, programare şi control dă
posibilitatea îmbunătățirii proiectelor logistice în multe firme. Multe
firme resimt nevoia de a-şi asigura consultanța şi asistența unor
specialişti care să le asigure adoptarea unor tehnologii noi în sistemul
de distribuție şi o eficiență economică maximă.
5. Managementul investiţional, dezvoltarea şi utilizarea unor metode
performante în realizarea procesului logistic, care necesită fonduri de
investiții importante, trebuie să asigure recuperarea rapidă a
acestora.
6. Utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea
computerului de către managerii logistici la activitățile curente dă
posibilitatea ca aceştia să dispună de timp mai mult pentru elaborarea
şi adoptarea deciziilor. Computerul reprezintă un mijloc ideal pentru
analizele şi controlul logistic.
7. Utilizarea metodelor analitice. Utilizarea modelelor de planificare
şi programare logistică privind analiza alternativelor posibile, se
bazează tot mai mult pe metode analitice, înlocuind tehnicile manuale
de determinare a costului logistic.
8. Programe de stimulare. Pentru ca o activitate să fie eficientă,
trebuie ca angajații şi managementul să fie motivați. Motivarea anga-
jaților se face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de
câştiguri suplimentare bine cunoscute. Unele firme îşi mobilizează
managerii pentru a motiva angajații prin intermediul unor programe
de pregătire. Acest tip de program combinat ca un sentiment de
identitate şi importanță a angajaților poate să constituie mijlocul de a

realiza o motivare eficientă şi pentru creşterea performanțelor firmei.
9. Politica de personal. În vederea creşterii capacităților mana-
gementului logisticii, prin intermediul programelor de pregătire, multe
firme folosesc politici eficiente de selecționare a personalului pentru
managementul de nivel mediu şi superior, bazate pe metode de
evaluare corecte a calității personalului.
10. Îmbunătăţirea şi asigurarea unor activităţi logistice eficiente.
Multe firme au realizat succese importante în îmbunătățirea
activităților logistice în domenii cum ar fi. transportul, sunt valabile
pentru toate firmele, dar cea mai mare parte a acestora permite
eliminarea paralelismului şi realizarea de economii importante.
Pentru a măsura eficiența organizațională a firmei, managementul
trebuie să studieze o mare varietate de factori de influență. Aceştia
trebuie să fi măsurabili şi să dea posibilitatea stabilirii unor standarde
de performanță care să permită compararea cu alte firme similare din
acelaşi domeniu de activitate. Nu putem vorbi de o organizare tip,
ideală, pe care fiecare firmă să o adopte. Cercetarea organizării
activităților logistice la o firmă înseamnă cuantificarea şi înțelegerea
modului în care fiecare factor contribuie la îmbunătățirea
performanțelor organizaționale.
1. Identificați principalele tipuri de structuri organizatorice
utilizabile în domeniul logisticii.
2. Prezentați pe scurt cinci criteriile de măsurare a
performanțelor organizației logistice.
BIBLIOGRAFIE
1. ACKERMAN, K.B., Practical Handbook of. Warehousing. 3d ed. New York:

Van Nostrand, Reinhold, 1990.
2. BARBULESCU, C., GAVRILĂ, T., Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999.
3. BENDER, P.S., Logistic Sistem Design, în Naţional Council of Physical
Distribution Management (NCPDM), Distribution Handbook, New York,
Free Press, 1985.
4. BERNARD.J., LALONDE, ZINSZER, P., Meaning and Measurrement,
National Council of Physical Distribution Management, Chicago, 1976.
5. BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., COOPER, M.B., Supply Chain Logistics
Management, McGraw-Hill Boston, Mass, 2002.
6. BRAMEL, J., SIMCHI-LEVI, D., The logic of logistics, Springer New York,
1997.
7. BUCKLIN,L.P., Competition and Evaluation in the Distribution Trades,
New Jersey, Prentice Hall, 1972.
8. BURMAN, R., Manufacturing Management, McGraw-Hill, Booc Company,
London, 1995.
9. CATEORA, P.R., Internaţional Marketing, 6 ed., Homewood, Boston,
1990.
10. CAVINATO, J.L., Transportation – Logistics, Dictionary, 3 rd. Ed.
Washington, D.C., International Thompson Transport Press, 1989.
11. CERTO, S.C., Managementul Modern, Ed.Teora, Bucureşti, 2002.
12. CHARPENTIER, P., DEROY, X., UZAN, O., MARCINIAK, R., LUONG, S.,
SABLON, G., Organizarea şi Gestiunea Întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2002.
13. CHRISTOPHER, M., Logistics and Supply Chain Management: Creating
Value-Adding Networks, Third Edition, Financial Times/Prentice Hall,
2005.
14. CRISTOPHER, M., Logistics and Supply Chain Management, Pitman
Publishing London, 1992.
15. DELFMANN, W., ALBERS, S., Supply Chain Management in the Global
Context, Working Paper no.102, Universitat zu Koln, accesat la
http://www.uni-koeln.de/wiso-fak/planung/download , la 22.09.2006,
2001.
16. DRUCKER. P.F., Management Strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 2001.

17. EVERETT, E., JR., RONALD. J.E., Managementul Producţiei şi al
Operaţiunilor, Ed.Teora, Bucureşti, 2001.
18. FAWCET, P., McLEISH, R.E, OGDEN, L.D., Logistics Management, Pitman
Publishing London, 1992.
19. FRAZZELLE, E., Supply Chain Strategy, The Logistics of Supply Chain
Management, Ed. McGraw-Hill, New-York, 2002.
20. FUI–HOON, F., Enterprise Resource Planning Solutions and Management,
IRM Press, London, 2002.
21. GATTORNA, J. Managementul Logisticii şi Distribuţiei, Ed. Teora,
Bucureşti, 1999.
22. GOPAL, C., CAHILL, G., Logistics in Manufacturing, Business one Irwin,
Homewood, Illinois, 1992.
23. GOURDIN, K.N., Global logistics management: a competitive advantage
for the new millenium, Blackwell Publishers, 2001.
24. HAINES, St., ALLER-STEAD, G., MCKINLAY, J., Enterprise Wide-Change –
Superior results Through Systems Thinking, Ed. John-Wiley&Sons, San-
Francisco, 2005.
25. HARRINGTON, J.H., HARRINGTON, J.S., Managementul Total în Firma
Secolului XXI, Ed.Teora, Bucureşti, 2000.
26. HELMS, M., Encyclopedia of Management, 5th Edition, Ed. Thomson Gale,
Statele Unite ale Americii, 2006.
27. HIEBELER, R., KELLY. T.B., KETTEMAN, C., ANDERSEN, A., Cele Mai Bune
Practici: Cum reuşeşti în afaceeri prin strategii al căror element
central este clientul. Ed. Image, Bucureşti, 1998.
28. HORVATH, A., The relationship between logistics and customer
satisfaction, analysis of logistics customer service, teză de doctorat
Budapest University of Economics Sciences and Public Administration,
Budapesta, accesată la: http://www.lib.uni-
corvinus.hu/phd/horvath_annamaria_eng.pdf#-
search=%22Total%20Cost%20Approach%20Lambert%20Stock%2C%201993%
2C%20marketing%20logistics%20422%20figure%22, în 25.09.2006, 2001.
29. ILIES, L., IONESCU, GH., POPESCU, L., Sistemul de Transport
Containerizat, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1988.
30. ILIEŞ, L., Distribuţia şi Logistica Produselor, Ed. Biblioteca Revistei
Familia, Oradea, 1995.
31. ILIEŞ, L., Management Logistic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
32. ILIEŞ, L., Managementul Firmei, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2001.
33. ILIEŞ, L., Managementul Transporturilor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca,

2000.
34. ILIEŞ, L., OSOIAN, C., PETELEAN, A., Managementul Resurselor Umane,
Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
35. IONESCU, C., Excelenţă Industrială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
36. JOHNS, T., Relaţiile perfecte cu clienţii, Ed. Național, Bucureşti, 1998.
37. KAPLAN, R., NORTON, D., The Balanced Scorecard – Translating Strategy
into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
1996.
38. KEARNEY, A.T., Measuring, Productivity in Physical Distribution, Național
Council of. Physical Distribution Management, Chicago, 1984.
39. KOTLER, P., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
40. KUBR, M., Management Consulting, Ed. AMCOR, Bucureşti, 1992.
41. LALONDE, B.J., COOPER, M.C., NORDEWEIER. T., Customer Service. A
management Perspective, Conncil of Logistics Mmanagement, Chicago,
1988.
42. LAMBERT, D., GARCIA-DASTUGUE, S., CROXTON, K., An evaluation of
process-oriented supply chain management frameworks, Journal of
Business and Logistics, Vol. 26, Nr.1, 2005.
43. LAMBERT, D.M., JAMES, R., ELLRAM, L.M., Fundamentals of logistics
management, Irwin/McGraw-Hill Boston, 1998.
44. LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., Strategic Logistics Management, Richard
D.Irwin, inc, Boston, 1993.
45. LAZĂR, I., M. MORTAN, et al., Management general, Ed. Risoprint, Cluj-
Napoca, 2004.
46. LEENDERS, M.R., FEARON, H.E., ENGLAND. W.B., Purchasing and
Materials Management, 9th ed Homewood: Rrichard D.Irwin, 1989.
47. LIKERT R., The Human Organization: Its Management and Value,
McGraw-Hill, New York, 1967.
48. MIHUȚ, I., LAZĂR, I., POP, S.I., POPA, M., MORTAN., M. LUNGESCU, D.,
Management General, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
49. MOELLER, C., Logistics concept development : towards a theory for
designing effective systems, teză de doctorat Aalborg University,
Department of Production, 1996, accesată la
http://www.aub.aau.dk/phd/ la data de 24.09.2006.
50. NICOLESCU, O. (coordonator), Strategii Manageriale de Firmă, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996.
51. NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti,

1999.
52. PALMBERG, K., Experiences of process management, teză de licență,
Lulea University of Technology, accesată la http://epubl.ltu.se/1402-
1757/2005/74/LTU-LIC-0574-SE.pdf, la data de 12.10.2006, 2005.
53. PATRICHE, D., Economie Comercială, Inst. Național „Virgil Madgearu”,
Bucureşti, 1994.
54. POHLEN, T. L., LALONDE, B. J., "Implementing activity-based costing
(ABC) in logistics." Journal of Business Logistics 15(2): 1-23, 1994.
55. POIRIER, C. C., "Contemporary Logistics: from Manufacturing to
Acceptable Delivery." Computer Science Corporation, Waltham MA.
Available http://www. csc.
com/solutions/supplychainmanagement/knowledgelibrary/1210. shtml
accessed June, 2004.
56. POIRIER, C., WALKER, J., Business process management applied: creating
the value managed enterprise, J. Ross Publishing, United States of
America, 2005.
57. PORTER, M., Strategie concurenţială, Ed.Teora, Bucureşti, 2001.
58. PRETORIUS, P., A generic approach to integrated logistic support for
whole-life whole-systems, teză de doctorat University Of Pretoria,
accesată la http://upetd.up.ac.za/thesis/available/etd-09042003-
144215/ la data de 24.09.2006, 2002.
59. RENDER, B., HEIZER, J., Principles of Operations Management, Prentice
Hall, New Jersey, 1997.
60. RUSHTON, A., CROUCHER, P., et al. The Handbook of Logistics and
Distribution Management - 3rd ed., Kogan Page, 2006.
61. SCHARY, P.B., Logistics Decisions, New York: The Dryder Press, 1984.
62. STADLER, H., KILGER, C., Supply chain management and advanced
planning, Concepts, Models, Software and Case Studies, Third Edition,
Editura Springer, Berlin, 2005.
63. STOICA, M., Proiectarea sistemelor tehnico-economice, Biblioteca
Virtuală a Academiei de Studii Economice Bucureşti, 2005, accesată la
adresa http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=76&idb=, la data
de 12.10.2006.
64. TAYLOR, D., Supply Chains: A manager’s guide, Ed. Addison Wesley, New
York, 2003.
65. THORPE, G., Pure Logistics, The Science of War Preparation, NDU Press,
Washington DC, 1986.
66. WASSON, C., Systems Analysis, Design and Development, - Concepts,

Principles and Practices, Ed. John Wiley&Sons, New Jersey, 2006.
67. WATERS, D., Logistics: An Introduction to Supply Chain Management,
Palgrave Macmillan, 2003.
68. WELD, L.D.H., The Marketing of. Form Products, Macmillan, New York,
1992.
69. WOXENIUS, J., Development of small-scale intermodal freight
transportation in a systems context, Report 34 Chalmers University of
technology, Department of transportation and logistics, Goteborg,
1998.
70. ZENTES, J., MORSCHETT, D. et al. Strategic Retail Management: Text and
International Cases, Gabler Germany, 2007.
ANEXA 1
CHESTIONAR PRIVIND CALITATEA
SERVICIILOR DE TRANSPORT
Chestionarul îşi propune să pună în evidență factorii care stau la baza
evaluării calității serviciilor de transport şi modul în care expeditorii
selectează cărăuşii (transportatorii) rutieri. Cuprinde două părți:
Prima parte implică evaluarea clienților asupra diverşilor factori
implicați în selectarea de către firma clienților a unui nou cărăuş auto sau
când evaluați performanța cărăuşilor folosiți în acel moment. Se
încercuieşte pe o scală de la 1 la 7 numărul care exprimă cel mai bine
importanța acestor factori pentru firmă. Dacă un factor nu intervine în
evaluare se va încercui nr.1 (neimportant). Dacă un factor nu este
prezent la respectivul cărăuş, se va evalua importanța acestuia dacă ar fi
fost disponibil. Nota 7 (foarte important) se acordă acelor factori care ar
putea decide prin importanța lor o reevaluare a volumului de afaceri
încheiate cu un cărăuş sau chiar îl determină pe client să renunțe la un
cărăuş dacă acesta nu corespunde cerințelor.
A doua parte este de a evalua performanța a trei cărăuşi auto
folosiți în acel moment. Enumerați, sub Cărăuş A, B şi C, trei din cei mai
des folosiți cărăuşi de firmă. În continuare, folosind scala Performanță
percepută vă rugăm înscrieți un număr între 1 şi 7 care exprimă cel mai
bine percepția dvs. referitoare la performanța cărăuşilor folosiți. Dacă
considerați că performanța este slabă înscrieți cifra 1. Păstrați cifra 7
pentru performanțe excelente. Pentru servicii inexistente precizați:
nedisponibil (N).
PARTEA A. Factorii luați în considerare la selectarea şi evaluarea

cărăuşilor auto.
Importanța
Performanțe
Factori implicați Neimportant – foarte important percepute
1 2 3 4 5 6 7 A B C
1.Reputația cărăuşului privind
pierderile/deteriorările 1 2 3 4 5 6 7
2. Notificarea adecvată a
1 2 3 4 5 6 7
schimbărilor de tarife
3. Oferta de livrări în aceaşi zi 1 2 3 4 5 6 7
4. Livrări la timp 1 2 3 4 5 6 7
5. Reacție rapidă la reclama-
1 2 3 4 5 6 7
țiile privind serviciile oferite
6. Calificarea/calitatea perso-
nalului din firma de transport
-cunoaşterea abilităților că-
1 2 3 4 5 6 7
răuşului
-informarea promptă asupra
1 2 3 4 5 6 7
schimbărilor de program
-onestitate 1 2 3 4 5 6 7
-cunoaşterea afacerii clientu-
1 2 3 4 5 6 7
lui
- implicare/interes 1 2 3 4 5 6 7
- amabilitate 1 2 3 4 5 6 7
7. Departamentul de vâzări al
firmei transportatoare oferă
asistență/consultanță în:
-alegerea tehnologiei de
1 2 3 4 5 6 7
transport
- managementul stocurilor 1 2 3 4 5 6 7
-rapoarte pentru client
1 2 3 4 5 6 7
(analiza timpului de tranzit)
- sisteme interne „JIT” 1 2 3 4 5 6 7
- tarife, taxe 1 2 3 4 5 6 7
-programe de pregătire
1 2 3 4 5 6 7
logistică
-probleme legate de „serviciul
1 2 3 4 5 6 7
clienți”
-ambalare pentru reducerea
1 2 3 4 5 6 7
deteriorărilor
8. Tarife competitive 1 2 3 4 5 6 7
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
9. Disponibilitatea tarifelor pe
1 2 3 4 5 6 7
dischetă
10.Asigură întâlnire cu
cărăuşul pentru a rezolva
1 2 3 4 5 6 7
problemele legate de
operațiuni
11. Structura tarifară simplă
1 2 3 4 5 6 7
şi uşor de înțeles
12. Interfață electronică (on-
time) pentru:
- ridicări (preluări/marfă) 1 2 3 4 5 6 7
- facturări 1 2 3 4 5 6 7
- monitorizări 1 2 3 4 5 6 7
13.Frecvența ofertelor de
transport de vânzări primite
1 2 3 4 5 6 7
de client de la reprezentantul
cărăuşului
14. Cele mai mici tarife 1 2 3 4 5 6 7
15. Majorări – reduceri oferite
în cazul neplății sau plăților 1 2 3 4 5 6 7
înainte de scadență
16. Cărăuşii să aibă înțelegeri
1 2 3 4 5 6 7
interne adecvate
17. Informații disponibile din
partea cărăuşilor:ghid rutier, 1 2 3 4 5 6 7
tarife
18. Existența tarifelor „reduse” 1 2 3 4 5 6 7
19. Asistența din partea
cărăuşului în cazul
1 2 3 4 5 6 7
reclamațiilor referitoare la
pierderi/deteriorări
20. Respectarea timpului de
1 2 3 4 5 6 7
ridicare a mărfii
21. Calitatea metodelor de
facturare:
- cunoaşterea modalităților de
1 2 3 4 5 6 7
facturare folosite de cărăuş
-urmărirea promptă a
1 2 3 4 5 6 7
acestora
- onestitatea 1 2 3 4 5 6 7
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
- cunoaşterea afacerii 1 2 3 4 5 6 7
- interes 1 2 3 4 5 6 7
22. Posibilitatea de a asigura
livrări directe fără 1 2 3 4 5 6 7
intermediari
23. Informații oferite la
ridicarea mărfii:
- timp prevăzut pentru
1 2 3 4 5 6 7
ridicarea mărfii
- timp prevăzut pentru livrare 1 2 3 4 5 6 7
- informații referitoare la tarif 1 2 3 4 5 6 7
24. Ridicări la timp 1 2 3 4 5 6 7
25. Codare prin cod de bare
1 2 3 4 5 6 7
pentru facilitarea urmăririi
26. Garanția oferită de cărăuş
1 2 3 4 5 6 7
de către cărăuş
27. Atitudinea generală a
cărăuşului față de
1 2 3 4 5 6 7
problemele, reclamațiile
clientului
28. Programe ale cărăuşilor
pentru prevenirea şi evitarea
reclamațiilor (alarme auto,
1 2 3 4 5 6 7
echipamente de supra-
veghere, control statistic de
proces)
29. Soluționarea promptă a
1 2 3 4 5 6 7
reclamațiilor
30. Explicații prompte şi clare
1 2 3 4 5 6 7
la întrebări legate de tarife
31. Cadouri promoționale
(căni de cafea, mingi de golf, 1 2 3 4 5 6 7
calendare etc.)
32. Dacă serviciul clienți răs-
1 2 3 4 5 6 7
punde adecvat
33. Disponibilitate în nego-
1 2 3 4 5 6 7
cierea tarifelor
34. Durata timpului de trans-
port garantat de la ridicare la 1 2 3 4 5 6 7
livrare
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
35. Dacă este posibil,
informarea prealabilă a
întârzierilor de trafic (vreme, 1 2 3 4 5 6 7
defecțiuni ale
echipamentului)
36 Cărăuşul verifică lista de
1 2 3 4 5 6 7
încărcare
37. Prezentarea regulată a
1 2 3 4 5 6 7
şoferilor pentru ridicări
38. Rezolvarea problemelor
de facturare printr-o singură 1 2 3 4 5 6 7
întâlnire cu cărăuşul
39. Securitatea încărcăturii 1 2 3 4 5 6 7
40. Frecvența serviciilor în
1 2 3 4 5 6 7
punctele cheie
41. Facturi de transport
1 2 3 4 5 6 7
complete, lizibile, legale
42. Valoarea profesională a
şoferilor:
- cunoaşterea capacităților
1 2 3 4 5 6 7
cărăuşului
- abilitatea de a rezolva
1 2 3 4 5 6 7
probleme
- onestitate 1 2 3 4 5 6 7
- disponibilitatea de a
1 2 3 4 5 6 7
răspunde la întrebări
- dorința de a ajuta 1 2 3 4 5 6 7
- amabilitatea 1 2 3 4 5 6 7
- acceptarea de a face livrări
1 2 3 4 5 6 7
interne
- reputație 1 2 3 4 5 6 7
- uniforme 1 2 3 4 5 6 7
43. Disponibilitatea promptă a
informațiilor legate de:
- urmărirea transportului 1 2 3 4 5 6 7
- livrare 1 2 3 4 5 6 7
- transporturi intermodale
44. Disponibilitate pentru
1 2 3 4 5 6 7
firmă şi clienții ei
45. Asigurarea de o manieră 1 2 3 4 5 6 7
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
rapidă a tarifelor noi şi a
reducerilor
46. Posibilitatea cărăuşului de
a face ridicări:
- înainte de masă 1 2 3 4 5 6 7
- după ora a17:00 1 2 3 4 5 6 7
47. Structura discount-urilor
bazată pe:
- mărimea încărcăturii 1 2 3 4 5 6 7
- volumul total anual al
1 2 3 4 5 6 7
încărcăturilor
48. Calitățile forței de
vânzare:
- cunoaşterea capacităților
1 2 3 4 5 6 7
cărăuşului
- urmărire promptă 1 2 3 4 5 6 7
- onestitate 1 2 3 4 5 6 7
- interesul 1 2 3 4 5 6 7
- amabilitatea 1 2 3 4 5 6 7
- cunoaşterea afacerii firmei dvs. 1 2 3 4 5 6 7
- înțelegerea afacerii
1 2 3 4 5 6 7
clientului dvs.
49. Răspunderea în timp util
la cererea de asistență din
1 2 3 4 5 6 7
partea reprezentantului de
vânzări al cărăuşului
50. Acoperire geografică
adecvată:
- origini/destinații importante
pentru traficul necesar 1 2 3 4 5 6 7
clientului
- regiuni ce nu pot fi
1 2 3 4 5 6 7
acoperite
51. Răspuns prompt şi la obiect
1 2 3 4 5 6 7
la ofertele concurenței
52. Acuratețe în răspunsuri la
probleme legate de urmărirea 1 2 3 4 5 6 7
transportului
53. Curățenia echipamentului
1 2 3 4 5 6 7
folosit de cărăuş
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
54. Reputația cărăuşului 1 2 3 4 5 6 7
55. Condiția financiară a
1 2 3 4 5 6 7
cărăuşului
56. Abilitatea cărăuşului în a
face livrări:
- înainte de masă 1 2 3 4 5 6 7
- după ora 17:00 1 2 3 4 5 6 7
57. Abilitatea cărăuşului de a-
şi adapta serviciile pentru a
răspunde nevoilor
caracteristice şi/sau unice:
- livrarea în regim de urgență 1 2 3 4 5 6 7
- respectarea unor
instrucțiuni speciale de 1 2 3 4 5 6 7
transport
- schimbarea rutei
1 2 3 4 5 6 7
programului
58. Cărăuşul deține asigurare
1 2 3 4 5 6 7
satisfăcătoare
59. Prietenii cu personalul
1 2 3 4 5 6 7
firmei de transport
60. Abilitatea cărăuşului de a
1 2 3 4 5 6 7
livra bunurile nedeteriorate
61. Facturare clară/corectă 1 2 3 4 5 6 7
62.Transporturi segmentate
efectuate cu o frecvență 1 2 3 4 5 6 7
redusă
63. Disponibilitatea dovezii
livrării odată cu factura de 1 2 3 4 5 6 7
transport
64. Înştiințarea din timp
1 2 3 4 5 6 7
asupra întârzierilor
65. Politica cărăuşului în ce
priveşte transportul 1 2 3 4 5 6 7
refuzat/returnat
66. Timp de tranzit
1 2 3 4 5 6 7
corespunzător
67.Abilitatea cărăuşului de a
răspunde întrebărilor
clienților privind:
Importanța
Performanțe
1 2 3 4 5 6 7 A B C
- un singur contact 1 2 3 4 5 6 7
- răspuns imediat 1 2 3 4 5 6 7
68. Abilitatea de a stabili şi
1 2 3 4 5 6 7
realiza întâlniri pentru livrare
69. Evaluare corectă
70. Abilitatea de a opera
1 2 3 4 5 6 7
cererile înaintea livrărilor
71. Evaluare sigură 1 2 3 4 5 6 7
72. Abilitatea
reprezentantului de vânzări 1 2 3 4 5 6 7
de a negocia tariful
73. Abilitatea cărăuşului de a
oferi rapoarte oficiale privind:
- acuratețea facturării 1 2 3 4 5 6 7
- experiența în ceea ce
1 2 3 4 5 6 7
priveşte reclamațiile
- livrări în timp util 1 2 3 4 5 6 7
- ridicări în timp util 1 2 3 4 5 6 7
- timpi de transport 1 2 3 4 5 6 7
Cărăuşii clientului sunt notaţi astfel:

Cărăuş A (cea mai mare parte din serviciile de transport este păstrată de
acesta).
Cărăuş B (a doua parte ca şi mărime din totalul serviciilor de transport).
Cărăuş C (are ponderea cea mai mică din totalul serviciilor de transport).
PARTEA B. Măsurarea performanței de ansamblu.

1. Se specifică procentul pe care fiecare cărăuş îl are în cererea anuală
de transport precum şi procentul pe care clientul ar dori să îl aibă în
condiții ideale.
Procent actual (%) Procent ideal (%)

Cărăuş A
Cărăuş B
Cărăuş C
Alții
2. Se va marca printr-un punct care să reprezinte cel mai bine nivelul

satisfacției dvs. vis-a-vis de cărăuş. Dacă sunteți foarte nemulțumit de
prestația cărăuşului atunci punctați sub „Slabă”, iar dacă sunteți foarte
satisfăcut punctați sub „Excelentă”.
Performanță de ansamblu a cărăuşului

Slabă Satisfăcătoare Excelentă
Cărăuş A
Cărăuş B
Cărăuş C
3. Ați recomanda cărăuşul folosit de dvs. altor expeditori?

Cărăuş A Cărăuş B Cărăuş C
______Da ______Da ______Da
______Nu ______Nu ______Nu
4. Ați semnalat vreodată cărăuşului dvs. probleme legate de serviciile

oferite?
Cărăuş A Cărăuş B Cărăuş C
______Da ______Da ______Da
______Nu ______Nu ______Nu
5. Ce procentaj din totalul serviciilor „la timp” dețin cărăuşii dvs.

principali în totalul unei luni?
Cărăuş A ridicări _____% livrări______%
Cărăuş B ridicări _____% livrări______%
Cărăuş C ridicări _____% livrări______%
6. Pentru cei trei cărăuşi evaluați, dați celui mai mic tarif 0 %. Celorlalți
acordați-le procentul corespunzător tarifului plătit pentru servicii.
Cărăuş A__________%
Cărăuş B__________%
Cărăuş C__________%
PARTEA C: Performanţele aşteptate de la cărăuşi:
Vă rugăm oferiți informațiile următoare ținând cont de nivelul de servicii

pe care îl cereți de la cărăuşii d-voastră:
1. De câte ori e contactat într-o lună departamentul d-voastră de
transporturi de către principalul cărăuş?
_________________ față în față ______________ telefonic
2. Câte contacte ați dori să aveți lunar cu cărăuşul d-voastră cel mai
important?
3. Care e numărul minim de contacte necesare cu cărăuşul d-voastră cel

mai important?
4. Care este timpul de răspuns ideal pe care îl aşteptați de la cărăuşul d-

voastră?
a. În situații de urgență _______minute
b. În situații obişnuite _________ore
5. Cu cât timp înainte ați dori să aveți notificările legate de modificarea

tarifelor?
____________zile.
6. În cât timp ați dori să fie preluată o comandă de către cărăuş după ce
aceasta a fost făcută?
____________ore
7. Care e numărul maxim de ore pe care îl puteți considera întârziere

acceptabilă după timpul promis de livrare?
___________ore
8. Care sunt termenii de plată oferiți de principalul d-voastră cărăuş?

__________ % reducere pentru plata în avans
__________ % reducere
9. Ce procentaj din totalul transporturilor este livrat la data promisă?

______%
10. Cu ce frecvență evaluați performanțele cărăuşului?
Constant_____ Săptămânal_____ Lunar_____

Trimestrial_____ Anual____ Niciodată___
11. Care este procentajul livrărilor la timp pe care îl aveți din partea
cărăuşului d-voastră principal?
Ridicări______% livrări__________%
12. Ce majorare de tarif ați fi dispus să suportați în condițiile în care

cărăuşul v-ar satisface întocmai nevoile?
___________%
PARTEA D: date de identificare a clientului

Aceste informații sunt necesare pentru identificarea principalelor
segmente de piață şi pentru a oferi analize mai minuțioase asupra părților
anterioare. Se vor folosi date aproximative dacă în unele cazuri datele
exacte sunt indisponibile:
1. Care este volumul anual total de vânzări al firmei d-voastră?
2. Care a fost profitul mediu sau cifra de afaceri a firmei, în ultimii 5
ani?
3. Care este valoarea aproximativă a facturilor de transport?
4. De câte locuri de producție dispune firma d-voastră?
5. Câte transporturi are de expediat societatea d-voastră într-o lună
normală?
_____transporturi interne _________transporturi externe
6. Care este greutatea unei încărcături obişnuite? ____________ tone
7. Care este valoarea medie a unui transport / încărcături? ________
8. În ce domeniu activează societatea la care lucrați?
Auto____________% Echipamente medicale_________%
Chimicale________% Militară_____________________%
Computerelor_____% Petrol_______________________%
Bunuri de consum__% Farmaceutice_________________%
Alimentară________% Telecomunicații_______________%
Echipamente industriale____% Alte (specificații) ______________%
Comerț______________________%
9. Ce funcție ocupați d-voastră în firmă?
10. Alte date relevante despre client
Sursa: Departamentul de management, marketing şi logistică. University of North
Florida, Jacksonville. D.M. Labmert Ph. d. and J. R. Storm Ph. D., Strategics
Logistics Management, p. 251
ANEXA 2
RESPONSABILITĂȚILE
MANAGERULUI CU LOGISTICA
Poziție: Vicepreşedinte logistică
Responsabilități generale:
 Conducerea şi controlul funcțiunii logistice şi reprezentarea logisticii
în procesul comun de luare a deciziilor la nivelul managementului de
vârf.
Responsabilități specifice:
 Angajarea, pregătirea şi motivarea personalului necesar pentru rea-
lizarea superioară a activităților;
 Planificarea activităților şi bugetelor corespunzătoare, pe fiecare an
şi pentru perspectivă;
 Stabilirea obiectivelor şi metodelor manageriale pentru toate acti-
vitățile logistice;
 Dezvoltarea şi implementarea unei distribuții eficiente a produselor,
care să determine creşterea profitabilității şi reducerea costurilor;
 Cooperarea organizatorică cu toți factorii interesați pentru realizarea
unui proces logistic economic şi eficient. Folosirea de noi modalități
de gestiune a stocurilor şi pentru realizarea unui nivel înalt al
serviciului către clienți, raționalizare fluxurilor generale ale
produselor.
Responsabilități detaliate:
 Planificarea anuală şi de perspectivă (3-5 ani);
 Programarea bugetului anual;
 Angajarea personalului;
 Autorizarea cheltuielilor şi a măririi capitalului necesar;
 Autorizarea noilor tehnologii în procesul logistic;
 Coordonarea activității de transport, atât în interiorul firmelor cât şi
în afară;
 Calculul şi autorizarea modalităților de plată pentru mărfurile
transportate;
 Conducerea parcului propriu de mijloace de transport;
 Alegerea tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare;
 Conducerea negocierilor în activitatea de contractare a transportu-
rilor;
 Dezvoltarea sistemelor de îmbunătățire a activităților de conducere
operative şi de control în cadrul procesului logistic;
Alte responsabilități:
 Participă la luarea deciziilor privind selectarea sursei de aprovizi-
onare, ambalare şi alte decizii cantitative privind realizarea
fluxurilor de intrare pentru materii prime şi materiale;
 Participă la decizii privind gestiunea stocurilor şi realizarea
serviciului către consumatori, găsirea celor mai bune alternative ale
canalului de distribuție şi estimarea costurilor totale de distribuție;
 Participă la organizarea şi efectuarea de studii privind prognoza
vânzărilor;
 Apelează la consultanță din exterior atunci când se impune.
Sursa: D. D. Grumhaus, Organising the Distribution Function, 1983, p. 7

ANEXA 3
CRITERII DE APRECIERE A
NIVELULUI SERVICIULUI CĂTRE
CLIENȚI
Criteriile de apreciere a nivelului Serviciului către consumator stau la
baza metodologiei de alegere a furnizorilor.
Aceasta se realizează cu ajutorulunui chestionar care cuprinde două
părți:
Prima parte se referă la factorii pe care firma dvs. îi are în vedere
atunci când îşi caută un nou furnizor de produse „P” sau când evaluează
performanțele unui furnizor actual. Se va încercui pe scara de la 1 la 7,
numărul care exprimă cel mai bine importanța pe care firma dvs. o
acordă fiecăruia dintre aceşti factori. De exemplu, dacă unul dintre aceşti
factori nu este folosit sau are o foarte mică importanță în evaluarea
furnizorului, vă rugăm să încercuiți numărul 1. Numărul 7 (foarte
important) - factorilor care ar determina modificarea volumului afacerilor
încheiate cu furnizorul respectiv sau chiar renunțarea la acel furnizor.
Partea a doua cuprinde evaluarea performanțelor actuale a trei
furnizori majori. Se va nota în dreptul „Furnizor A”, „Furnizor B” şi
„Furnizor C” trei dintre cei mai importanți furnizori de produse „P”. Se
completează apoi pe coloana „Performanțe deosebite” cu un număr de la
1 – 7. Dacă rezultatele furnizorului sunt slabe, se trece nr.1, iar dacă
performanțele sunt deosebite, nr.7. Dacă serviciile respective nu sunt
oferite de către furnizor, treceți N.
Chestionarele specifică cei mai importanți furnizori de produse „P”:
Furnizorul A (de la care vă aprovizionați cu cantitatea cea mai mare) ______
Furnizorul B (al doilea în ordinea cantității aprovizionate) ___________
Furnizorul C (al treilea în ordinea cantității aprovizionate) ___________
EXEMPLU:
PARTEA A: Factori luaţi în considerare la evaluarea şi selectarea
furnizorilor:
1. Reduceri acordate pentru plata înainte de termen sau plata an-
ticipată;
2. Instruire tehnică sponsorizată de furnizori:
- la beneficiar;
- la furnizor;
- la locul de distribuție;
3. Reducerile de preț în raport cu cantitatea aprovizionată anual;

4. Dacă folosiți un distribuitor, acesta poate să vă ofere ajutor tehnic
din partea producătorului.
5. Posibilitatea de a obține informații statistice despre controlul
procesului de la furnizor;
6. Informații avansate despre produsele noi.
7. Posibilitatea de a plăti produsul după vânzare.
8. Corectarea rapidă a eventualelor erori la calculul prețului.
9. Existența unui personal tehnic care să inspecteze şi să analizeze
echipamentele (de la producător) pentru a evalua interacțiunea
dintre produsul furnizat şi echipamentele folosite.
10. Politica furnizorului, comanda minimă se bazează pe:
 valoarea în unități monetare;
 numărul de produse.
11. Furnizorul oferă toate tipurile şi mărimile de produse.
12. Identificarea / etichetarea adecvată a ambalajelor de expediere.
13. Facturarea corectă şi la timp.
14. Reclama în reviste naționale este făcută de furnizor.
15. Furnizorul acordă un termen mai mare de 60 de zile pentru plată.
16. Furnizorul înlocuieşte întregul lot distribuit atunci când există un
produs defect.
17. Respectă cu acuratețe comanda primită (expediază exact produsul
dorit).
18. Calitatea ambalajelor.
19. Nivelul de performanță al produsului (caracteristici de folosire,
starea produsului).
20. Persistența performanței produsului (de la o livrare la alta). Aceleaşi
ca şi la punctul 19.
21. Furnizorul este înțelegător şi răspunde rapid la comenzile de urgență.
22. Asistență oferită de furnizor privind creditele de livrare, manage-
mentul şi gestiunea stocurilor.
23. Furnizorul supune la teste produsele noi înainte de a le livra pe
piață.
24. Prețuri scăzute.
25. Comanda de livrare se face automat prin calculator (prin internet)
26. Durabilitatea produselor.
27. Dezvoltarea unor noi tehnologii de către furnizor.
28. Dorința (disponibilitatea) furnizorului de a lucra cu producătorul la
dezvoltarea unor noi produse şi accesorii.
29. Competitivitatea prețurilor.
30. Caracteristicile asistenței tehnice:

 onestitatea serviciilor;
 accesibilitatea;
 receptivitate (promptitudine);
 capacitatea de a rezolva problemele;
 experiență în domeniu:
 cunoştințe privind produsul.
31. Frecvența livrărilor (loturi mari de livrare cu frecvență redusă sau
loturi mici cu frecvență mare).
32. Caracteristicile forței de vânzare:
 accesibilitate;
 corectitudine;
 informare (cunoştințe) asupra produsului;
 date tehnice;
 experiență;
 informare asupra concurenței;
 orientare promptă;
 abilități de comunicare.
33. Reduceri de preț în funcție de mărimea comenzii individuale.
34. Livrare (transport) fără defecte.
35. Disponibilitate în livrarea noilor produse.
36. Experiență în ceea ce priveşte distribuția produselor.
37. Furnizorul combină diferitele produse livrate în calculul reducerilor
de preț; în funcție de cantitățile comandate.
38. Personalul care se ocupă de preluarea şi procesarea comenzilor se
află:
 în localitatea unde se află firma;
 în altă localitate din țară.
39. Răspunsul prompt al reprezentantului de vânzări al furnizorului la
cererile de asistență tehnică.
40. Calitatea produselor:
 protejarea integrității produselor în timpul transportului;
 facilități de depozitare pe termen lung;
 rezistența la impact;
 protejarea produselor de praf, mizerie;
 protejarea produselor de umezeală;
 ambalaje proiectate astfel încât să se minimizeze spațiul de
depozitare (modularea dimensiunii ambalajelor) etc.
41. Furnizorul suportă cheltuielile de transport când se află în situația

unei epuizări de stoc.
42. Furnizorul oferă analiză tehnică în cazul deficiențelor produselor.
43. Anunțarea din timp a schimbărilor de prețuri.
44. Consistența calității produselor livrate de furnizor după evaluarea
inițială a mostrelor.
45. Flexibilitatea procesului de creditare în scopul rezolvării situațiilor
speciale.
46. Capacitatea furnizorului de a oferi asistență tehnică în cazul unor
proiecte.
47. Durabilitatea produsului
48. Anunțarea din timp a întârzierii livrărilor (transportului).
49. Asistență acordată de vânzător în cazul pierderii la transport şi
solicitarea de despăgubiri.
50. Reprezentantul furnizorului vă va comunica prețul pe cantitate chiar
dacă cumpărați mai puțin.
51. Rezolvarea rapidă a reclamațiilor datorate termenului de
valabilitate lipsurilor sau transporturilor îndrumate greşit.
52. Anunțarea promptă a rezultatelor expertizei tehnice.
53. Materiale disponibile prin poştă de la furnizor:
 materiale tehnice;
 anunțarea unor noi produse;
 prețuri;
 informații privind personalul.
54. Furnizorul oferă următoarele mijloace de promovare a produselor:
bazate pe calitatea de produse:
 excursii;
 produse gratuite;
 rabaturi; (reduceri) etc.
55. Disponibilitatea informațiilor cu privire la stadiul comenzii.
56. Acuratețe în informarea prealabilă şi respectarea termenului de
livrare (a transportului).
57. Participarea furnizorului la expoziții comerciale.
58. Intervalul de timp promis de la comandă la livrare:
 comenzi obişnuite;
 comenzi de urgență.
59. Acceptarea de către furnizor a condițiilor speciale de transport.
60. Reprezentanții de vânzări pot oferi stocuri de produse în cazuri de
urgență.
61. Furnizorul reține un stoc de produse la cererea clientului său în

vederea cumpărării.
62. Furnizorul reacționează rapid la scăderile de preț de pe piață.
63. Disponibilitatea de a oferi loc de testare pentru evaluarea noilor
produse.
64. Răspuns prompt şi cuprinzător la concurență.
65. Furnizorul oferă literatură de specialitate la zi.
66. Mod de ambalare – număr de unități de produs în ambalajul de
transport;
- asigură protecție adecvată pentru praf, mizerie, etc.
67. Furnizorul oferă o perioadă adecvată de grație după anunțarea
creşterii prețului.
68. Posibilitatea de a onora comenzi de cumpărare complete.
69. Posibilitatea de a prelua produsele directe de la depozitul furni-
zorului.
70. Numărul de telefoane legate de vânzări pe care le-ați primit
personal, pe lună, de la reprezentantul de vânzări al furnizorului.
71. Consecvența furnizorului în respectarea datei de livrare promisă.
72. Disponibilitatea de a publica lista de prețuri
73. Acționează în urma plângerilor referitoare la modul de livrare şi la
transportul comenzii.
74. Furnizorul oferă ambalaje pentru expediere şi depozitare.
75. Produsele se comportă satisfăcător în funcție de mediu:
 umiditate,
 temperaturi extreme;
 praf. etc.
76. Calitatea produsului este peste standardele acceptate.
77. Longevitatea produsului (produsele se comportă satisfăcător după o
perioadă lungă de păstrare).
78. Reprezentantul de vânzări al furnizorului are autoritatea de a
negocia prețuri speciale.
79. Furnizorul vă oferă cadouri promoționale (tricouri, căni de cafea
mingi de golf etc.).
80. Nu se impune un volum minim al cantității comandate.
81. Posibilitatea de înlocuire a persoanei care se ocupă de vânzări dacă
aceasta nu este disponibilă.
82. Posibilitatea ca furnizorul să schimbe la cerere datele de livrare.
83. Furnizorul are o politică realistă, consecventă de prețuri de-a lungul
timpului.
84. Furnizorul satisface nevoi de livrare specifice şi / sau unice ale

clienților individuali.
85. Depozitele furnizorului sunt localizate în imediata apropiere a
producătorului.
86. Tipul de cod de bară folosit.
87. Locul inscripționării codului de bară:
- pe ambalajul de transport;
- pe ambalajul fiecărui produs;
- chiar pe produs.
88. Furnizorul suportă cheltuielile de transport şi manipulare a măr-
furilor returnate datorită unor stricăciuni sau expedieri greşite.
89. Procent din comandă inclusă în primul transport.
90. Relații contractuale pe termen lung (mai mult de 1 an) cu furnizorul.
91. taxe pentru transport:
 plătite de furnizor;
 plătite de producător.
92. Furnizorul pune la dispoziția clienților o linie telefonică gratuită
pentru primirea comenzilor.
93. Posibilitatea de a selecta cărăuşii.
94. Unități de încărcătură prin care să se asigure manipularea uşoară a
produsului. Personalul care se ocupă de preluarea comenzilor poate
furniza informații cu privire la:
 caracteristicile produsului;
 detalii tehnice;
 disponibilitatea stocului;
 data stabilită pentru expediție, transport;
 data stabilită pentru livrare;
 produse substituibile disponibile etc.
PARTEA B. Evaluarea performanţelor generale.
1. Vă rugăm să indicați procentul pe care fiecare furnizor îl are în prezent

în volumul anual al aprovizionării cu produse „P”, de asemenea, procentul pe
care a-ți prefera să îl aibă fiecare în viitor (totalul trebuie să fie 100 %).
ACUM % ÎN VIITOR %
F. A (cantitatea cea mai mare) _______% __________%
F. B(al doilea în ordinea cantității) _______% __________%
F. C (al treilea în ordinea cantității) _______% __________%
Alții _______% __________%
Total 100 % 100 %
2. Vă rugăm să faceți un semn, oriunde pe liniile de mai jos, care să

exprime cât mai bine gradul în care sunteți mulțumiți de furnizorul
respectiv. Dacă sunteți extrem de nemulțumiți de furnizorul respectiv,
semnul va fi făcut cât mai la stânga, şi invers.
F. nemulțumit Satisfăcător F. Mulțumit
F.A. ____________ ___________ ___________
F.B. ____________ ___________ ___________
F.C. ____________ ___________ ___________
3. Ați recomanda furnizorii respectivi altor firme?

F.A. F.B. F.C.
_____Da ______Da ______Da
_____Nu ______Nu ______Nu
4. Ați comunicat vreodată acestor furnizori problemele pe care le-ați

avut cu serviciile prestate de ei?
F.A. F.B. F.C.
_____Da ______Da ______Da
_____Nu ______Nu ______Nu
5. Furnizorii au răspuns adecvat pa problemele sesizate de dvs.?

F.A. F.B. F.C.
_____Da ______Da ______Da
_____Nu ______Nu ______Nu
6. În ce procent se livrează marfa la timp de la aceşti furnizori, pe

perioada unei luni tipice?
F.A. F.B. F.C.
_____% ______% ______%
7. Dacă cel mai important furnizor al dvs. este distribuitorul, care

este motivul principal pentru care cumpărați de la el? (marcați o singură
variantă)
__________livrare rapidă ___________prețul
__________serviciile locale ___________altele (specificați)
8. Pentru aceşti trei furnizori evaluați, vă rugăm acordați furnizorului

care are prețul cel mai mic scorul 0 %. Pentru ceilalți indicați procentul în
plus pe care îl plătiți pentru serviciile lor. Dacă doi sau mai mulți
furnizori au acelaşi preț, acordați-le acelaşi scor. (Exemplu: F.B. are cel
mai mic preț – scorul 0; prețul F.A. este cu 2 % mai mare decât cel al F.B.
atunci la F.A. se va trece 2 %. F.C. are acelaşi preț cu F.A. şi va avea tot
2 %. Dar dacă F.C. are un preț cu 3 % mai mare decât al F.B., se va trece
3 %).
F.A. F.B. F.C.
_____% ______% ______%
PARTEA C. Nivelul de performanţă dorit (aşteptat).
Furnizorul A este identificat ca fiind furnizorul de la care vă

aprovizionați cu cea mai mare cantitate de produse „P”.
1. Cât de multe contacte privind vânzările are departamentul dvs. cu
F.A. în timpul unei luni (an) tipice?
____________față în față pe lună (directe) _______pe an
____________prin telefon pe lună _______pe an
2. Cât de multe contacte privind vânzările ați dori să aveți cu F.A.

de-a lungul unei luni (an) tipice?
____________directe pe lună _________pe an
____________prin telefon pe lună _________pe an
3. Ce timp de reacție aşteptați de la F.A. în:

a) Situații de urgență __________ore
b) Situații normale __________ore
4. Cu cât timp înainte ați dori să fiți informat de F.A. de schimbarea

prețurilor? ______zile.
5. De obicei, cu cât timp înainte sunteți informat de F.A. de

schimbarea prețurilor? ________zile.
6. În condiții normale, cât de des transmiteți comenzi F.A.?

a) De câte ori pe zi___________ d) Odată pe săptămână_______
b) O dată pe zi_____________ e) De câteva ori pe lună______
c) De câteva ori pe săpt._____ f) Odată pe lună________
g) Altele (specificații)________
7. Vă rugăm indicați procentajul de comenzi transmise F.A. prin unul

din următoarele mijloace:
a) Poştă _________%
b) Fax sau computer _________%
c) Telefon (plătit de furnizor) _________%

d) Telefon (plătit de dvs.) _________%
e) Direct în mâna reprezentantul de vânzări ______%
f) Atele (specificați) ________________________%
8. În condiții normale, care este durata de timp care trece din

momentul comenzii şi până la primire, în zile calendaristice?
a) ați dori să fie _________zile
b) este _______zile
9. Care este durata maximă în zile întârziere de la data promisă a

livrării pe care o considerați acceptabilă? ________zile.
10. Care este rata minimă acceptată a comenzii de care aveți nevoie
de la F.A. (% din comandă inclus în transportul inițial). _____%.
11. Care este rata comenzii pe care o primiți de la F.A. (% din

cantitatea comandată). ________%.
12. O dată ce ați lăsat o comandă F.A. în cât timp o să primiți o

notificare care să vă comunice data livrării? (Vă rugăm specificați numărul
de minute, ore sau zile sau dacă nu e cazul, răspundeți N.)
___________minute ___________ore __________zile
13. Pentru produse care pot fi procurate de la mai mulți furnizori, vă

rugăm specificați procentul de timp al următoarelor alternative, în
situația în care comanda nu este onorată la data stabilită pentru livrare.
a) Renunțați (aşteptați până când toate produsele sunt disponibile(şi
cereți să le livreze toate o dată_________%.
b) Renunțați la produsele care nu sunt disponibile şi le primiți pe restul la
data stabilită__________%
c) Despărțiți livrările (să vă trimită separat produsele pe măsură ce
acestea devine disponibile)_________%.
d) Renunțați la comandă şi vă adresați la un alt furnizor __________%.
e) Vă adresați unui alt furnizor numai pentru produsele care nu sunt
disponibile. ________%.
f) Altele (specificați) ___________%.
14. Câte comenzi lansați F.A. într-o lună tipică? ________comenzi.

15. Ce procent din comenzile dvs. sunt comenzi de urgență şi necesită

servicii de urgență?________%.
16. Ce condiții de plată vă sunt oferite de către cei mai importanți

furnizori ai dvs.?
Reducere Termen Reducere
termen de plată Nr. zile
plată% Nr. zile
F.A.________ __________ __________
F.B.________ __________ __________
F.C. _______ __________ __________
17. De ce condiții de plată beneficiați în momentul de față, în cazul

F.A.? nr. de zile ______% de reducere pentru plata anticipată
____________.
18. Ce procent în plus ar trebui un furnizor să vă impună la preț în

cazul comenzilor de urgență? _________%.
19. Care este valoarea medie, tipică, în unități băneşti a comenzilor

către F.A.? __________.
20. Care este cea mai mică valoare a comenzii acceptate de F.A.?
___________unități băneşti.
21. În ce procent sunt satisfăcute comenzile la data promisă de către

F.A.? ________%.
22. În realitate, în ce proporție aveți nevoie de comanda respectivă nu

mai departe de:
- aceeaşi zi _____________%
- 1 zi____________%
- 3 zile __________%
- 5 zile __________%
- 7 zile __________%
- 10 zile sau mai mult ________%.
23. Ce procent din produse sosesc fără deteriorări la destinație?

________%
24. Dvs. evaluați furnizorul folosit?

a ______oficial b ______ neoficial
25. Cât de frecvent evaluați performanțele furnizorului?

a) constant_______; b) săptămânal ______; c) lunar_______;
d) trimestrial______; e) anual_______; f) niciodată_____.
26. În evaluarea performanțelor furnizorului, care din următorii

factori îi aveți în vedere?
a) cât de completă e prima livrare;
b) timpul necesar livrării;
c) variabilitatea timpului necesar livrării;
d) stricăciuni, deteriorări;
e) întocmirea corectă a facturilor (acuratețea facturilor);
f) calitatea produselor.
27. Considerați disponibile toate tipurile de produse? Vă rugăm

indicați procentul fiecărui tip în totalul aprovizionării. Indicați aceste
procente pentru următorii trei ani (totalul trebuie să fie 100 %).
PARTEA D: Date demografice.
Aceste informații sunt necesare pentru a identifica principalele

segmente de piață şi pentru a se putea face o analiză cât mai bună a
secțiunilor anterioare. Vă rugăm folosiți date aproximative dacă cele
exacte nu sunt disponibile.
1. Care a fost rata de creştere a achizițiilor de produse „P” la firma
dvs. în ultimii cinci ani? _________%
2. Care este aproximativ bugetul dvs. anual pentru produsele „P”?

________unități băneşti.
3. Care este numărul mediu de zile necesar livrării cu produse „P”?

_________zile.
4. Câți furnizori noi ați folosit şi la câți ați renunțat în ultimele 12

luni, 2 ani şi 5 ani?
ultimele 12 luni ultimii 2 ani ultimii 5 ani
Furnizori noi ___________ __________ ___________

Furnizori la
care s-a
renunțat ___________ __________ ___________
5. Dacă sunteți un utilizator final, ce procent din costuri este

reprezentat de aprovizionarea cu produsele „P”? _________%
6. Dacă sunteți un distribuitor, ce procent din vânzările dvs. en-gros

îl reprezintă produsele „P”? _______%
7. Vă rugăm indicați evaluarea dvs. globală pentru fiecare furnizori:

Informații insuficiente foarte foarte
pentru evaluare defavorabil favorabil
Produs
achiziționat _____________ 1 2 3 4 5 6 7
8. Care este poziția sau funcția dvs. în firmă?

___________
9. Indicați tipul de afacere care reflectă cel mai bine ceea ce faceți
dvs.
10. Indicați şi un număr de telefon la care vă putem contacta.
Sursa: Departamentul de marketing, University of South Florida, D.M. Lambert Ph. D.

and J.R. Stock Ph. D., Strategic Logistics Management, 1993, p. 151.
ANEXA 4
CRITERII DE APRECIERE ŞI
ANALIZĂ A PERFORMANȚELOR
SISTEMULUI LOGISTIC
A. Aspecte privind analiza serviciului către clienţi
Analiza Serviciului către clienți ca principală activitate logistică

trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
1. Existența unei politici scrise a Serviciului către clienți.
2. Înştiințarea clienților referitor la politica Serviciului către clienți
(clienții primesc o copie a acesteia).
3. Definirea Serviciului către clienți din perspectiva firmei.
4. Definirea standardelor (nivelurilor) serviciilor oferite clienților.
5. Proceduri de modificare a standardelor serviciilor oferite către
clienți.
6. Numărul de persoane care lucrează în acest domeniu. Descrieți
principalele responsabilități ale acestor persoane.
7. Cărui departament i se subordonează acest domeniu.
8. Descrierea posturilor incluse în relațiile cu clienții.
9. Modul şi intervalul de timp la care se monitorizează ciclul comenzii.
10. Centralizarea sau descentralizarea procesării comenzii.
11. Mărimea unei comenzi obişnuite (număr de produse, valoare).
12. Procentul comenzilor clienților oferit agenților de vânzare ai firmei.
13. Metode de realizare a comenzii. Procentul fiecărei metode (poştă,
telefon, fax, altele).
14. Tipizarea formularelor pentru comenzi. Modul de procesare (manual,
computerizat).
15. Conținutul activității de procesare a comenzii: verifică creditul şi
disponibilitatea stocului; repartizează comanda pe stoc; stabileşte
prețul; confirmă data livrării; consolidează încărcăturile etc.
16. Fişiere de referință manuale sau computerizate:
 Clienți;
 Pliant cu produsele firmei;
 Prețuri;
 Promovarea produselor;
 Stocurile;
 Programul de transport;
 Tarife de transport;
 Programul de producție;
 Credit etc.
17. Modul de transmitere a informațiilor de cel care preia comenzile: -
secției (departamentului) de transport pentru a alege rutele şi a
întocmi programul de transport; - depozitului pentru ambalarea şi
pregătirea loturilor de livrare.
18. Informarea clienților despre modul de derulare a comenzii.
19. Contactul cu clienții. Modul de primire a reclamațiilor şi rezolvarea
acestora.
20. Dacă se pune la dispoziția clienților un număr de telefon pentru a
primi reclamațiile.
21. Dacă există un sistem de comunicare cu clienții referitor la
aspectele de după preluarea comenzii.
22. Calculație de cost pentru anularea comenzii, returnarea comenzii.
23. Calculație de cost pentru epuizarea stocului de produse (costul
vânzărilor pierdute).
24. Procedurile folosite în alegerea rutelor de transport, tehnologiilor de
transport şi transportatorilor.
25. Modul de tratare a cererilor pentru un transport special sau pentru
schimbarea programării transporturilor.
26. Diferențierea serviciilor în funcție de tipurile de clienți (criterii,
priorități).
27. Specificări din partea compartimentului de marketing referitor la
standardele serviciilor oferite clienților, respectiv a standardelor pe
care le pretind diferiți clienți, grupuri de clienți.
28. Aprecierea modului de organizare şi programare a producției. Ce
date referitoare la programarea producției sunt necesare.
29. Dacă firma încurajează programe de livrare pentru transporturi
bazate pe utilizarea mijloacelor de grupaj.
B. Analiza activităţii de expediţie şi transport
Aprecierea performanțelor activității de expediție şi transport ca şi

componentă a sistemului logistic are la bază următoarele aspecte:
1. Costurile totale anuale pentru activitatea de transport din care:
 transport auto;
 transport feroviar;
 transport fluvial, maritim;
 transport aerian;
 transport prin conducte;
 transporturi combinate containerizate etc.
2. Compartimentul care se ocupă cu activitatea de transport. Numărul
şi descrierea posturilor.
3. Modul de selectare a rutelor de transport, tehnologiilor de transport
şi a transportatorilor.
4. Existența parcului propriu de mijloace de transport. Număr de
autovehicule. Grad de acoperire a pieței.
5. Contracte de transport. Conținut.
6. Informații privind tarifele de transport. Negocierea tarifelor.
7. Apelarea la intermediari (expeditori, brokeri) pentru expedierea
produselor şi / sau negocierea tarifelor de transport.
8. Existența parteneriatelor producători – transportatori. Rolul şi
importanța lor în eficiența logisticii.
9. Sunt identificate costurile pe diferite moduri de transport.
10. Modul în care modificările comenzilor şi comenzile urgente
influențează procesul de selectare a modului de transport şi a
transportatorului.
11. Existența informațiilor privind oportunitățile de consolidare a
încărcăturilor.
12. Modul de negociere a tarifelor de transport.
13. Numărul de transportatori cu care firma are relații pe bază de
înțelegeri, comenzi şi contracte de transport.
14. Modul de primire şi tratare a reclamațiilor privind transportul
produselor.
15. Existența unui program de livrare şi transport. Ponderea trans-
porturilor care nu se încadrează în standardele acceptate.
16. Ponderea şi volumul pierderilor şi deteriorărilor produselor în timpul
procesului de transport.
17. Modul de prelucrare a documentelor de transport.
18. Ponderea produselor transportate pe diferite moduri de transport:
 auto;
 cale ferată;
 naval;
 aerian;
 conducte;
 transporturi combinate etc.
19. Dacă au loc modificări de rute se vor specifica:
 frecvența;
 cauzele;
 tipurile de decizii.
20. Monitorizarea expedițiilor de produse şi măsurile care se iau în cazul
întârzierilor. Cum se comunică acestea clienților.
21. Costurile de transport sunt incluse în prețul produsului sau sunt
plătite separat de către clienți.
22. Măsura şi situațiile în care clientul alege modul de transport şi
transportatorul.
23. Condițiile de livrare impuse pentru expedițiile de mărfuri în trafic
național şi internațional.
24. Modul de contabilizare şi urmărire a costurilor de transport pentru
autovehiculele proprii.
25. La ce tip de transport sunt folosite autovehiculele proprii:
 transport în cadrul firmei;
 transporturi pentru clienți.
26. Costurile suportate datorită blocării produselor în depozit şi a
întârzierilor la transport.
27. Analiza cauzelor întârzierilor la transport.
28. Termenele de plată impuse clienților pentru produsele expediate.
29. Ponderea produselor expediate prin transportatori specializați.
30. Managementul activității de transport. Analiza activității de
transport:
 parcursul mărfurilor în tone km sau tone mile;
 ponderea transporturilor fără marfă;
 gradul de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport.
31. Proceduri de alegere a rutelor de transport.
32. Gradul de utilizare a transporturilor consolidate pentru expediții
mici.
C. Aspecte privind analiza activităţii de depozitare
Analiza activității de depozitare ca şi componentă a managementului

logisticii trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:
1. Politica firmei în domeniul depozitării.
2. Depozitele folosite:
 numărul şi tipul lor, din care cele proprii şi închiriate;
 localizarea;
 suprafața totală (m2);
 capacitatea depozitelor proprii.
3. Organizarea depozitelor proprii. Număr de posturi, personal.

Echipamente folosite.
4. Procentul produselor prelucrate şi materiilor prime depozitate.
5. Timpul mediu de staționare a materiilor prime şi produselor
prelucrate în depozite.
6. Criterii de selectare a amplasării depozitelor.
7. Criterii de alegere a modului de depozitare în depozite proprii sau
închiriate.
8. Modul de calcul a costurilor de depozitare:
 manipulare;
 echipamente de lucru;
 utilaje;
 salarii administrative;
 costuri fixe (închiriere clădiri, taxe şi impozite, utilități etc.);
 întreținere (echipamente, clădiri);
 procesarea datelor.
9. Măsura în care costurile de depozitare se pot identifica pe m2
suprafață de depozitare, pe unitate de produs, costuri salariale
variabile pe total şi pe unitate de produs, costurile fixe.
10. Modul de organizare şi control a principalelor activități de
depozitare:
 descărcarea mărfurilor primite;
 despachetare;
 împachetare;
 formarea loturilor de livrare;
 încărcarea mărfurilor în mijloacele de transport;
 procesarea mărfurilor returnate de la clienți;
 prelucrarea comenzilor;
 facturarea;
 verificarea stocurilor.
11. Costurile de depozitare din care.
 depozite din interiorul firmei;
 depozite din exteriorul firmei: proprii şi închiriate.
12. Cum sunt tratate deteriorările de produse în timpul procesului de
transport.
13. Proceduri şi sisteme de operare utilizate pentru distribuirea produselor
diferitelor locații de depozitare şi pentru scoaterea lor din stoc.
14. Criterii de amplasare şi aranjare a produselor în depozite.
D. Aspecte privind analiza performanţelor globale ale sistemului

logistic.
Pentru analiza globală a activităților logistice din cadrul firmei se

porneşte de la standardele stabilite pe fiecare tip de activitate pe care le
compară cu performanțele realizate de sistemul logistic pentru:
 serviciul către clienți;
 transport;
 depozitare;
 procesarea comenzii;
 gestiunea stocurilor etc.
Aspectele principale pentru aprecierea performanțelor globale ale
sistemului logistic sunt următoarele:
1. Costuri totale din care costuri logistice.
2. Costurile logistice: evidențiere, contabilitate, structură
3. Volumul de vânzări anuale. Creşterea volumului de vânzări pe care
firma l-a înregistrat în ultimii 3 ani.
4. Profitul net anual. Ponderea lui în total vânzări în ultimii 3 ani.
5. Rata profitului față de cifra de afaceri, față de total active şi față
de capital.
6. Totalul activelor şi structura lor pe ultimii 3 ani (valoric şi în
procente):
a) active curente:
 numerar;
 sume de încasat;
 stocuri
 alte active curente;
b) active fixe:
 suprafețe de teren;
 mijloace fixe şi echipament (neamortizate).
Sursa: Departamentul de marketing, University of South Florida, D.M. Lambert Ph. D.

and J.R. Stock Ph. D., Strategic Logistics Management, 1993, p. 753.
View publication stats

Managementul Logisticii - Irina Iulia Salanta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Logisticii - Irina Iulia Salanta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Book · October 2011

Ilies Liviu Emil Crisan

SEE PROFILE SEE PROFILE

Non profit organizations management View project

Digital transformation View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

LIVIU ILIEŞ, EMIL CRIȘAN, IRINA-IULIA SALANŢĂ

CAPITOLUL IV: CANALELE DE DISTRIBUŢIE – COMPONENTĂ A

5.5.4.3. Identificarea soluţiilor potenţionale pentru îmbunătăţirea

6.5. ALEGEREA TRANSPORTATORULUI ....................................................................... 241

1.1. DENUMIREA DE LOGISTICĂ ÎN LIMBA ROMÂNĂ

Logistica a provenit în limba română, ca şi cuvânt, din limba franceză.

ulterior varianta corectă, conform definițiilor de specialitate străine

1.2. LOGISTICA- DENUMIREA PE MAPAMOND

Există mai multe păreri cu privire la apariția termenului logistică pe

alături de strategie, tactică superioară, inginerie şi tactică inferioară.

1.3. DEFINIREA LOGISTICII ȘI A MANAGEMENTULUI

Utilizarea în cadrul firmelor a termenului logistică este relativ

metodele utilizate în cadrul realizării acestor activități. Scopul

 Abordarea orientată pe client şi serviciu – nu doar

1.3.2. Şcoala Anglo-Americană

în cadrul acestei şcoli. În locul aducerii logisticii la nivel de filozofie,

Nivel 2 Management logistic Supply chain management

Ei propun de fapt un alt tip de integrare al activităților, un alt mod de

 Ambele opinii se referă inițial la aceleaşi aspecte şi

1.3.3. Înțelesuri consacrate ale logisticii

logistice, importanța strategică a logisticii. Conform figurii de mai jos,

Activităţile Managementului Logistic

Figura 1.2.: Componentele Logisticii

Se va înțelege prin logistică întregul sistem detaliat mai sus. Se va

colaborarea dintre cele două departamente. Marketingul trebuie să

Figura 1.3. Legătura dintre marketing şi logistică

1.3.4. Logistică sau managementul logisticii?

putea înțelege aceste concepte, pentru a putea ulterior să fie

1.4. CONCEPTE LEGATE DE DOMENIUL LOGISTICII

O consecință directă a inconsistenței la nivel mondial în ceea ce

Orientarea Logistica internațională

Supply chain management Logistica de marketing

Managementul logisticii (integrat)

Managementul resurselor Managementul distribuției

Manage- Manage- Manage- Manage- Distribuția

Orientarea Ingineria logistică

Orientarea spre aprovizionare cu materiale Orientare spre client

Figura 1.4. Concepte legate de domeniul logisticii

Se va încerca în continuare evidențierea fiecărui termen conform

Managementul achizițiilor sau aprovizionării are o orientare către

1.5. EVOLUȚIA LOGISTICII

Logistica nu a fost abordată dintotdeauna cum este abordată în acest

1.5.1. Evoluția domeniului logisticii în cadrul firmei

Se prezintă în următorul tabel principalele evenimente legate de

Tabel 1.1: Evenimente importante în evoluția logisticii

1978 A.T. Kearney, Inc. “Measuring Primul studiu de anvergură

Fragmentarea logisticii Spre integrare Integrarea totală

Manipularea materialelor Managementul

Procesarea comenzilor Managementul

Figura 1.5. Evoluția logisticii în cadrul firmei

Logistica a apărut în domeniul economic ca şi termen în anii 1960.

timp al integrării activităților logistice apar primele organizații care au

astfel mare accent pe managementul materialelor, deşi în anii 1960

Tabel 1.2: Tendințe ale logisticii

1.5.2. Dezvoltarea ariei de cuprindere a logisticii

întregului lanț de firme care duc la realizarea unui produs. Această