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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Sumrio
Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso ............................................................................................................................................................... 4 Capital Intelectual no balela de RH. Valor.................................................................................................................................................................................... 6 Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas .................................................................................................................................................................. 8 Motivao para Alta Peformance ...................................................................................................................................................................................................... 10 Valor dos Funcionrios -> Valor da Empresa ..................................................................................................................................................................................... 13 RH 2.0: O Fim da Apatia e o Incio da Revoluo ............................................................................................................................................................................... 15 Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ................................................................................................................................................................... 18 A Meritocracia que Funciona ............................................................................................................................................................................................................. 20 O Crepsculo de Talentos .................................................................................................................................................................................................................. 23 Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................................... 25 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinmico e as Verdadeiras Learning-Organizations ...................................................... 28 Modelos modernos de gesto de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 30 RH.com ............................................................................................................................................................................................................................................... 32 O Treinamento Corporativo e Sua Importncia Estratgica .............................................................................................................................................................. 35

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Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso

O mercado arde. A cada dia a competio nos aumenta diversos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre so os maiores inimigos. Legislaes, novas regulamentaes, presses dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilncia da mdia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inovaes e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes histricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isolados neste mar de ameaas. Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos so a base da resposta. O Capital Humano certamente o ativo mais relevante para o sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o intangvel mais controverso e mais disputado. Uma das razes para isso que, sem ele, nenhum outro Capital Intangvel pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucional no se constri o Capital de Relacionamentos no acontece, o Capital Organizacional no funciona e o Capital Intelectual no existe. Empresas so pessoas, em essncia. Pessoas organizadas em uma determinada estrutura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas estratgias e prticas para se diferenciarem e vencerem a concorrncia em mercados e segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a prpria empresa (ou seja, para as pessoas). Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como tornar uma empresa cidad, scio responsvel, sem pessoas? Impossvel. Talentos so necessrios, condio basal para as empresas existirem, sua matriaprima mais importante. Em nosso sculo, informaes qualificadas (conhecimento) e pessoas preparadas o segredo das melhores empresas. Informaes so quase abundantes. Pessoas, ao contrrio, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos de mdia-gerncia para cima e de algumas expertises mais tcnicas ou especializadas, como tecnologia. E todos sabemos da Economia bsica, o que acontece com os preos, quando a matria-prima mais importante torna-se rara e disputada. Os altos custos do crebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Gerao XY, s faz piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, est com tudo, mais caro do E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Direto para o CEO: Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso 4

que nunca, impondo e exigindo condies, formatando trocas e modelos diferenciados de trabalho, compensao e condies com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mudando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso s deve se intensificar nos prximos anos. Esta preconizada ausncia de talentos pode ser uma enorme barreira a principal talvez para o desenvolvimento e sucesso das corporaes nos prximos anos. Principalmente as globais, principalmente as de servios, conhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam em mercados altamente competitivos e democrticos, que exigem alta performance. A soluo para essa questo passa por aes internas, como identificar, valorizar e reter os talentos disponveis, construir

modelos de gesto e sucesso atrativos, desenvolver modelos de compensao interessantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa tambm por aes setoriais (micro), como desenvolver redes de formao e captao de talentos com universidades, associaes setoriais e concorrentes, dentre outros. E passa por aes macro, como participar dos processos nacionais de investimentos em educao, desafio mais agudo dos governos, principalmente nos pases emergentes, como o Brasil. Sem dvida todos reconhecemos que os talentos so um ativo de valor inquestionvel. Perder talentos perder competitividade (fora os riscos de migrao destes talentos para a concorrncia... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratgias e operaes da empresa). Talentos so ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos so parte do valor das empresas, como os demais intangveis. Perder bons talentos perder valor da empresa. A Apple, com os rumores da doena de Steve Jobs, que o diga.

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Capital Intelectual no balela de RH. Valor.

Apesar do considervel avano competitivo trazido pela tecnologia da informao, padronizaes/normativas de qualidade e polticas de governana, dentre outros, um fator se destaca pelo poder de diferenciao aportado. A qualidade das pessoas. As decises que requerem Inteligncia, capacidade de anlise crtica e integrada de variveis tangveis e intangveis ainda so exclusividade do ser humano. A Sociedade do Conhecimento no poderia estar mais bem representada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias no so mais diferenciais sustentveis, produtos apresentam pouca diferenciao entre si e servios tendem a uma comoditizao pela padronizao de qualidade de gesto. Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em evidncia o binmio crebro/mente e personalidaA guerra pelos recursos intelectuais est cada vez mais acirrada. A captao e, principalmente, a reteno de talentos um dos principais desafios das empresas. Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da McKinley entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e mdio porte e descobriram que: Est difcil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difcil atrair pessoas talentosas do que h trs anos; Est mais difcil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difcil mant-las; Escassez talentos significa perder negcios: apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em nmero suficiente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negcios e Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam entre as melhores na administrao de talentos superam a mdia de seu mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais.

de/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras pessoas, estabelecer relaes, enfim, efetivamente fazer a diferena quando as outras variveis esto equilibradas com seus concorrentes.

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O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a favor da organizao, necessita de condies e ambientes propcios ao seu desenvolvimento. A capacidade humana potencializada quando existem recursos, organizao, estrutura e relacionamentos abertos e produtivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padres de qualidade e formalidades necessrias para a boa gesto, em contraposio flexibilidade necessria para a manifestao criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteligente, analtica, etc) e decisria do intelecto um desafio que poucos gestores esto aptos a compreender e gerenciar.

O conhecimento o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando utilizado e, principalmente, compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor empresa e seus acionistas, a partir da correta gesto do ativo talentos, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigao, o debate, que consigam capturar como insumo para melhores decises a riqueza advinda da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemticas eficazes de identificao, treinamento, potencializao, teste, valorizao e premiao da aplicao competitiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturao.

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleo e compensao de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua viso, valores, cultura, polticas e diretrizes corporativas pea chave para a correta execuo de qualquer estratgia ou plano de ao e atingimento dos objetivos e metas planejadas. Tais modelos de seleo devem derivar da viso e dos valores corporativos; porm, a desestruturao e o isolamento interno das reas (feudos), a ausncia de gesto integrada e de controles em nvel corporativo e a falta de senso estratgico levam incorreta execuo dos processos bsicos relacionados ao capital humano nas empresas. As consequncias nefastas so representadas por habilidades core no atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funes inadequadas, indivduos de desempenho pfia em cargos crticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente demanda.

Segundo o livro Execuo de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) o elemento chave para unir os processos de estratgia e os processos de operaes. Sem essa cola, a estratgia fica no papel, a operao segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas impossibilitada de: 1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda, 2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana, 3. Preencher o pipeline de liderana com base no plano de sucesso. Os autores no deixam explicito o objetivo Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente sua performance e resultados atingidos como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados. Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prmio Intangveis Brasil (PIB) na gesto sistmica do ativo Talentos. A cultura corporativa da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores amparada por todos os processos de seleo, avaliao e compensao neces-

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srios para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da mdia receber o bnus devido. No lado oposto, o mercado est repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades bsicas para entregar a estratgia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posies e zonas de conforto. Em essncia, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mnima e burocracia saudvel que resulte em benefcios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas no um argumento motivador para ningum (a no ser que voc seja o prprio acionista).

Em primeiro lugar o funcionrio deve remunerar a si mesmo, de forma tangvel (onde est meu pagamento?) e intangvel (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva? me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida empresa vale a pena?). Se estas questes no estiverem muito bem resolvidas em cada indivduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal. claro que no responsabilidade da rea de recursos humanos cuidarem do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e no o considere uma tortura cotidiana. Porm, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equao. O individualismo e o interesse pessoal esto na base das relaes humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivao dos colaboradores da empresa o desafio central dos gestores de pessoal.

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Motivao para Alta Peformance

Potencializar a motivao orientada alta performance do time de colaboradores tornou-se um dos desafios corporativos mais agudos, seja para os profissionais responsveis pela gesto corporativa de talentos humanos (rea de RH, que suporta horizontalmente as demais), seja para os heads de outras reas e lderes de equipes e projetos (responsveis diretos pela gesto e resultados dos colaboradores). No preciso pesquisar muito para encontrar funcionrios trabalhando num mesmo nvel organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, com ndices de desempenhos e satisfao diferentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job discription, em empresas com culturas, filosofias e prticas de gesto diferentes, apresentando resultados totalmente dspares. Muitas das respostas sobre o porqu de certas pessoas trabalharem e performarem de um jeito e outras de outro completamente diferente, mesmo que supostamente submetidas s mesmas condies externas, encontram-se dentro dos domnios internos da motivao humana. O trip backround (histrico, origem, criao, cultura, crenas, mind-set, experincias pregressas, etc), necessidades e aspiraes do indivduo fornecem as melhores pistas para seu modelo ideal de motivao. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse trip num indivduo, motivao no cincia linear. Fato que as necessidades das pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangveis ou intangveis, reais ou imaginrias, cabveis ou descabeis... enfim, podem ter origens diferentes, como fisiolgicas, psicolgicas ou mesmo emocionais. As discrepncias entre essas variveis background-necessidades-aspiraes e o que o indivduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente acerca de seu ambiente de trabalho (seu nvel de satisfao de expectativas) so os vetores que estruturam um modelo contnuo de tenso dinmica altamente dicotmico em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliao do indivduo sobre sua satisfao no trabalho, uma vez que resulta de alternncias (nem sempre conscientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, crticas e elogios, aceitao e negao, alta performance e prostrao, etc... Para uns, essa tenso dinmica potencialmente geradora de estmulos e desafios. Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse querer interior que as leva a empreender aes na direo de seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatria E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Motivao para Alta Peformance 10

Para outros, viver (n) essa tenso altamente pernicioso e danoso, sendo o desestmulo responsvel por resultados pfios, geralmente embalados por atitude passiva ou vitimizada. A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, planeja, gerencia e recompensa o lidar de cada indivduo (e do grupo) com essa dicotomia o entorno que determina a real motivao dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangveis como salrios, recompensas, premiaes, punies, etc, so apenas parte do composto que forma este entorno. No limite, essa cultura corporativa, em grau direto ou indireto, o principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades (predisposies e aes) dos indivduos. A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivao no trabalho: (i) fatores fisiolgicos e (ii) fatores de motivao. O primeiro grupo se relaciona aos fatores que no so parte integrante do contedo do trabalho propriamente dito do funcionrio. Eles so, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remunerao adequada, a segurana no trabalho e as condies de trabalho. O segundo grupo, que trata dos fatores de motivao, pode ser considerado como a causa principal das insatisfaes no traba-

lho. Esses fatores so intrnsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o contedo do trabalho performance de cada um. Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e nveis diferentes de cada um destes fatores de motivao. Dentre os pontos que compem esse grupo esto elementos como: conhecimento, utilidade, evoluo pessoal, status, qualidade do time, qualidade na inter-relao com o grupo de trabalho, etc. Tratar esse desafio com competncia requer do gestor de talentos a habilidade de integrar diversos componentes na equao individual de motivao de cada colaborador. Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforo (validadores) desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a capacidade, formao, escopo de responsabilidades, aspirao e backround de cada um. Alguns exemplos so: Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionrio de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importncia no processo. A aquisio de novas responsabilidades, principalmente atravs do ato de se delegar funes a um funcionrio, passa uma maior sensao de confiana em seu trabalho. Delega-se responsabilidade, mas tambm autoridade. Reconhecimento: reconhecer o esforo do funcionrio, mesmo quando o objetivo principal no foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invs de falhas.

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Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avanar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. Ambiente Integrado: as pessoas tm necessidade de expressar suas opinies, (in) satisfaes pessoais e/ou profissionais. Tm necessidade de serem ouvidas. Esta uma base importante para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de confiabilidade e transparncia e, consequentemente, engaj-las num ambiente propcio de trabalho. Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos alternativos de remunerao, novos papis internos, participao em processos estratgicos, treinamento especial, etc, devem ser pensados segundo a estratgia de Gesto de Talentos da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da

aplicao da Estratgia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Corporativa). Independente de qualquer outro fator, a verdade que a empresa, por mais que invista ou aperfeioe suas prticas de motivao, tem um papel limitado na capacidade de motivar seus colaboradores. Pessoas so auto motivadas, mais do que motivadas. Talvez o segredo para se conseguir encontrar o tom/estratgia/modelo correto de motivao para os indivduos numa empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2 partes e compreender que motivao motivar para a ao, ou seja, explicitar de forma transparente e realista o que se espera do colaborador, porque ele faz o que faz, porque isso importante para a empresa, para os outros e para ele, qual seu papel no ecossistema corporativo, do que esse papel depende, que recursos ter sua disposio, como ser avaliado e o que ele ganha em desempenh-lo bem e o que perde em desempenh-lo mal.

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Valor dos Funcionrios -> Valor da Empresa

Qual o valor de um funcionrio motivado, comprometido e engajado? Proatividade e competncia tm preo? Qual o diferencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequentemente treinado? Alguma dvida de que um corpo de funcionrios eficiente e interessado um ativo intangvel diretamente ligado performance da empresa e seu sucesso? Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt no h nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital Index Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos para isso a excelncia no recrutamento, regras claras de premiao, integrao da comunicao e uso prudente dos recursos disponveis. Outro estudo, da consultoria McKinsey, tambm deixa claro o potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro lquido das duas mil maiores empresas americano subiu de US$ 570 bilhes para US$ 1,393 trilho. E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Valor dos Funcionrios -> Valor da Empresa 13 No cenrio atual, beneficiamento, interpretao e aplicao competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, so os principais responsveis pela diferenciao de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionrios e parceiros) - que gera, prov, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento - sua fora motriz. Quando gerido corretamente, o conhecimento no vai embora com as pessoas, fica na empresa. No mesmo perodo, o seleto grupo das megacorporaes americanas (as 150 maiores) elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o nmero de funcionrios avanasse na mesmo proporo em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%. Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o nmero de empregados, estas empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado apenas empregando e estimulando os mais talentosos. Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking Talent Management Index, realizado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concorrentes no perodo analisado.

Se uma vantagem competitiva, no pode ficar isolado; deve ser a prpria organizao, disponvel em modelos e processos formalizados capazes de fornecer aos seus funcionrios o que necessitam para performar mais e melhor. As pessoas, e suas habilidades, no aparecem em balanos contbeis ou em declaraes de resultados; no entanto, so condutores administrveis e, normalmente, quantificveis da criao de valor corporativo. O valor das pessoas pode ser intangvel, mas seu impacto no negcio no. E elas sabem disso. Tm conscincia de sua relevncia, de que seu conhecimento, competncia e talento so difceis de serem copiados ou substitudos, principalmente no curto prazo. Por isso lderes valem tanto; por isso profissional com expertises nicas so cisnes negros; por isso, cada vez mais, fundos de investimentos, acionistas e atores de mercado querem sa-

ber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem o management desta empresa, quais seus skills, experincias, compromissos, modelo de compensao, programas de trabalho, dentre outros. J ultrapassamos o momento da histria dos negcios em que as pessoas eram vistas apenas como recursos produtivos ou custos indispensveis. Hoje, precisam ser vistas como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o apelo de mercado, reputao e performance das empresas que representam. Em outras palavras, na economia dos intangveis, a empresa to boa quanto as pessoas que nela trabalham. to boa quanto parece ser. Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Balanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangveis dos talentos est no quanto as pessoas esto aptas a suportar, implementar, gerenciar e entregar a estratgia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto as habilidades destas pessoas esto em sintonia com o perfil da empresa e o quanto podem somar aos processos crticos do mapa estratgico. Para Kaplan, estratgia e pessoas alinhadas o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, no?

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RH 2.0: O Fim da Apatia e o Incio da Revoluo

Esqueamos por ora das discusses acerca de Governa Corporativa, Crescimento ou Inovao. Isso quase secundrio frente emergncia de uma nova prioridade nas agendas executivas Como repensar a funo RH tendo em vista fatores como Apago de Talentos, Gerao Y, Internacionalizao das Empresas Brasileiras e Sustentabilidade? http://www.flickr.com/photos/trisarahhtops/3840635491/sizes /l/in/photostream/ Para fortalecer tais tendncias, um conjunto de foras econmicas, culturais, tecnolgicas e polticas esto convergindo para alterar a maneira como as pessoas e as suas organizaes se relacionam. hora de fazer perguntas espinhosas e fornecer novas solues. urgente explorar o modo como esses problemas podem evoluir e como as organizaes precisam se adaptar a isso. Antes, algumas tendncias. 1. Colaborador 2.0 que utiliza redes sociais para gerar mdia, interagir com outros colaboradores, comparar situaes e aumentar sua influncia. 2. Dilema do Empowerment EU S.A. medida que colaboradores ganham poder decisrio e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a viso da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisrio? 3. Gerao Y e suas expectativas que questionam os modelos de trabalho, remunerao e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia. 4. Aumento da importncia de fit entre valores pessoais dos talentos e a agenda de responsabilidade social das empresas. E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH 2.0: O Fim da Apatia e o Incio da Revoluo 15

5. Reviso das fronteiras entre vida profissional e vida pessoal. 6. Desafio de integrar, gerir e motivar equipes globais e transnacionais que trabalham sob ordens de valores, culturas e cdigos diferentes. 7. Reviso dos Modelos de Negcio e Competitivos e Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo. 8. Necessidade de Gesto de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders 9. Demandas crescentes por Inteligncia do Negcio e Conhecimento Ready to Use 10. Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaborao, Convergncia e Redes Sociais. A Funo RH precisar voltar s origens Um RH passivo, aptico e responsivo no faz sentido para empresas com desafios globais e tampouco para aquelas interessadas em discutir seriamente algumas das tendncias retratadas acima. O destino do RH ser semelhante ao do Marketing (http://www.slideshare.net/domstrategy/2010-call-to-actionnovomarketing?from=ss_embed). RH, como o conhecemos hoje, dever aceitar o seu destino e assumir de vez a necessidade de se dividir em dois. De um lado, o RH Transacional pagamentos, gesto de benefcios, demisses, aspectos trabalhistas e o resto papelada poder muito bem ser terceirizado, j que, a partir de uma viso de processos, o que importa ao final do dia a qualidade de procesE-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH 2.0: O Fim da Apatia e o Incio da Revoluo 16

samento e custos reduzidos. Assim como o resto dos processos (TI e Negcios), esse novo departamento seria de responsabilidade do COO. De outro lado, RH Talentos recrutamento, seleo, desenvolvimento, reteno, change management, avaliaes de performance e afins diretamente ligado ao CEO e formado por mentes brilhantes oriundas da Responsabilidade Social Corporativa, Finanas, Governana, Marketing e, claro, do RH. Esse departamento responder diretamente ao CEO e ter um papel ativo na implementao da estratgia. Caber ao Diretor de Talentos fazer com que RH volte suas origens, isto , lidar com pessoas. Alm disso, duas outras atividades sero absolutamente fundamentais: 1. RH Talentos ser o evangelizador da agenda de responsabilidade social dentro da empresa. 2. RH Talentos ir auxiliar Marketing em sua misso de implementar um postura de Customer Centric nas empresas medida em que refora os pilares de Reputation e Influence Marketing.

(O Reputation Marketing refere-se a aes globais e institucionais pautadas em valores como sustentabilidade, governana, transparncia, tica, causas e bandeiras). O Influence Marketing trata do Marketing Holstico e v a empresa como parte de diversas redes com diversos stakeholders que podem ajudar a construir ou destruir produtos ou marcas. Para saber mais, clique aqui: http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/marketing-o-fim-dadesgovernanca/?searchterm=mkt/2) . Concluso Como vimos, h fortes presses externas sobre as organizaes atualmente e a funo RH precisar ser repensada em face disso. O RH tem o ditame de se reinventar e voltar s origens. Para tanto, ele sofrer uma ciso onde as funes transacionais sero terceirizadas e as atividades de valor i.e. gesto de talentos sero responsveis por conduzir as empresas a nveis superiores de desempenho, atravs do auxlio na implementao da estratgia e tambm da defesa do foco no cliente e da Sustentabilidade. Especular sobre o futuro interessante e instigante. No entanto, ainda mais importante se preparar para ele. Sendo assim, gostaramos de convid-lo para debater esses e outros temas em nosso blog corporativo http://thedomnetwork.com.br/.

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Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo

Tornou-se senso comum dizer que a evoluo humana dos ltimos 50 anos dificilmente se compara com outros momentos histricos em termos da quantidade e qualidade do conhecimento e das inovaes desenvolvidas, sejam elas nas relaes humanas ou nos meios, ambientes e experincias que a suportam, especialmente quando falamos de tecnologias. Tanta evoluo e crescimento curiosamente contrasta com a utilizao de ferramentas de gesto de desempenho, performance, resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrs. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a evoluo dos modelos de negcio e modelos culturais; porm tal evoluo aconteceu de forma paralela e independente. Mas, curiosamente, a aderncia entre os valores pessoais dos funcionrios de uma empresa e sua cultura corporativa (viso, misso, valores, etc) fator crtico para o sucesso atual das corporaes. Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa de gerar engajamento, energia e motivao de seus funcionrios em atingir um determinado objetivo, por E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo 18 Assim como o Capital Humano a base para todos os ativos ditos intangveis de uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo de Gesto de Pessoas a base para a construo de todo e qualquer valor de uma Um elemento no vive sem o outro: no h empresa apenas com modelo cultural aperfeioado e funcionrios no identificados, que o encaram como um sonho ou utopia descolada da realidade ou pior, como discurso vazio e at hipcrita e nem funcionrios competentes e profissionais sem vnculos culturais e crenas que os uma e oriente. mais ambicioso ou impossvel que este possa parecer em um primeiro momento. O ponto timo dessa relao se d tanto pelo tipo de modelo cultural construdo em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspiraes e comportamentos, quo alinhada com os aspectos relevantes da identidade de cada indivduo, de sua sociedade e pas, dentre outros. A integrao e correlao do modelo cultural com o modelo de negcio da empresa fator determinante. Porm, no basta possuir um amplo arcabouo conceitual, terico, filosfico e antropolgico se a matria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionrios da empresa, no tiverem o perfil (identidade), maturidade e competncias necessrias.

empresa. Tal valor seja tangvel ou intangvel, em ltima instncia, o objetivo maior de qualquer organizao com fins lucrativos. Conforme as empresas evoluem na compreenso de seu papel e impacto no entorno de negcios, a Sustentabilidade - como o conceito que representa e traduz a compreenso sistmica (da empresa e conseqentemente do funcionrio) sobre si mesmo como instituio/indivduo, em relao aos seus diversos papis e em seus relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores, acionistas ou demais funcionrios assume claramente o papel

fundamental de potencializar este valor corporativo e de seus talentos. Um modelo de Gesto do Valor dos Talentos, que considere variveis como novos modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa-funcionrio, transparncia e comunicao eficaz, mensurao de performance, associao de ganhos empresafuncionrio, multiplicidade de papis, maximizao do uso do conhecimento, desenvolvimento de redes colaborativas, dentre outros, no mais um ideal ou tendncia a ser avaliada. Ao contrrio, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratgia corporativa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evoluo como organizao social e produtiva.

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A Meritocracia que Funciona

O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competncias e da qualidade da execuo. o famoso consenso de se ter a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condies, ambientes, polticas e incentivos ideais para performar acima da mdia de seus pares e concorrentes. Conseguir exercer a prtica desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gesto de pessoas, que vai do alinhamento estratgico e da profunda compreenso de quais perfis de pessoas so necessrias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, at a existncia de modelos de seleo, gesto, incentivos, valorizao, reconhecimento e bonificao destes talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista simplicidade esta que pode ser muito complexa de Jack Welch gerir pessoas nada mais que saber desafi-las, remuner-las e celebr-las. Clemente Nbrega, em seu livro Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, acrescenta que estes trs verbos no tm sido bem No Brasil, um case de como fazer pessoas gerarem mais resultados o da Ambev, vencedora das edies do Prmio Intangveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria Talentos. A empresa brasileira reconhecida pela alta competitividade interna, mas exercitados nas empresas, pois a tal gesto de pessoas no consegue gerar os resultados esperados. No fundo, a resposta tanto simples, como incmoda: os atuais modelos de gesto de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictcia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, to valorizado nos programas tradicionais de motivao, qualidade de vida e relacionamento no trabalho. O ser-humano se sabota, porque inventa um anjo frgil, de ndole boa, que faria tudo certo se no estivesse desorientado e oprimido por um sistema injusto e massacrante. Isso, somado ao fato de as empresas no possurem processos claros de valorizao e bonificao dos melhores - da ausncia da meritocracia - abre espao para o protecionismo e para mecanismos de deciso viciados que contribuem para a criao de um clima de desmotivao, senso de injustia, falta de comprometimento, perda de foco e autossatisfao em se fazer apenas o bsico, ou seja, um ambiente em que h mais calor que luz.

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mais ainda pela - to perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A meritocracia tambm foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE. Vale a pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua cultura corporativa: Atramos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas: Pessoas excelentes e bem treinadas sero sempre o nosso diferencial competitivo mais importante. Alm disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente. Procuramos sempre recrutar gente melhor que ns. Preferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas. O ambiente AmBev de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e mantm pessoas excelentes. Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresam em velocidades condizentes com os seus talentos, esforos e resultados, sem nenhum tipo de restrio ou favorecimento: a meritocracia. Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as solues aplicveis. Compreendemos os erros ho-

nestos, aqueles cometidos em busca de inovaes e melhorias. Reconhecemos, celebramos e premiamos o xito. Encaramos o erro como oportunidade de aprendizado. Vemos a avaliao de desempenho como uma ferramenta para crescimento pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade de utiliz-la. Acreditamos que, alm da competncia tcnica e gerencial, o crescimento profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas. Agimos como donos e somos reconhecidos como tal. Queremos sempre ter donos em todas as reas da nossa empresa e no apenas executivos ou profissionais. O dono sempre decide melhor, pois a sua empresa que est em jogo. O nosso sistema de remunerao varivel nos d a sensao de donos do negcio: se a empresa vai bem, os que contriburam para isso vo bem; se a empresa vai mal, todos sofrem. Atuamos como lderes. Lideramos pelo exemplo pessoal. Acreditamos no velho ditado romano: as palavras convencem, mas o exemplo arrasta.

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 Para liderar preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se v. Seu programa de trainee goza de alto nvel de reconhecimento no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascenso profissional e j formou mais de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posies na cervejaria. Um detalhe: no j limite de nmero de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionrios. Cerca de 80% dos profissionais selecionados esto atualmente em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional tambm um mrito do programa, j que cerca de 25% dos funcionrios que atuam no exterior so extrainees.

Ao ser selecionado, o trainee j passa a integrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em trs fases: vivncia nas unidades fabris e comerciais, treinamento corporativo estratgico sobre a empresa e treinamento dirigido para rea que escolheu trabalhar. Para estimular a capacitao e garantir o aprimoramento contnuo da Gente Ambev como so chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. H cursos via elearning, em salas de aula e tambm a TV Universidade AmBev, que conta com tecnologia de comunicao integrada. A TV atinge funcionrios e parceiros em todo o pas e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do pas por meio de transmisses via satlite. Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - h anos sua taxa mdia de crescimento de dois dgitos pode ter como culpados uma cultura da meritocracia sem excees (o lema l tolerncia zero), a crena de que os funcionrios tm de se sentir donos do negcio e recompensa por resultados atingidos. H outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona pessoas trabalham por longos anos galgando postos.

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O Crepsculo de Talentos
O mercado arde. A cada dia a competio aumenta nos diversos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre so os maiores inimigos. Legislaes, novas regulamentaes, presses dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilncia da mdia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inovaes e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes histricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isolados neste mar de ameaas. Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos so a base da resposta. O Capital Humano certamente o ativo mais relevante para o sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o intangvel mais controverso e mais disputado. Uma das razes para isso que, sem ele, nenhum outro Capital Intangvel pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucional no se constri, o Capital de Relacionamentos no acontece, o Capital Organizacional no funciona e o Capital Intelectual no existe. Talentos so necessrios, condio basal para as empresas existirem, sua matriaprima mais importante. Em nosso sculo, informaes qualificadas (conhecimento) e pessoas preparadas o segredo das melhores empresas. Informaes so quase abundantes. Pessoas, ao contrrio, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos de mdia-gerncia para cima e de algumas expertises mais tcnicas ou especializadas, como tecnologia. E todo sabe da Economia bsica, o que acontece com os preos, quando a matria-prima mais importante torna-se rara e disputada. Os altos custos do crebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Gerao Y, s faz piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, est com tudo, mais caro do Empresas so pessoas, em essncia. Pessoas organizadas em uma determinada estrutura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas estratgias e prticas para se diferenciarem e vencerem a concorrncia em mercados e segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a prpria empresa (ou seja, para as pessoas). Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como tornar uma empresa cidad, scio responsvel, sem pessoas? Impossvel.

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que nunca, impondo e exigindo condies, formatando trocas e modelos diferenciados de trabalho, compensao e condies com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mudando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso s deve se intensificar nos prximos anos. Esta preconizada ausncia de talentos pode ser uma enorme barreira a principal talvez para o desenvolvimento e sucesso das corporaes nos prximos anos. Principalmente as globais, principalmente as de servios, conhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam em mercados altamente competitivos e democrticos, que exigem alta performance. A soluo para essa questo passa por aes internas, como identificar, valorizar e reter os talentos disponveis, construir

modelos de gesto e sucesso atrativos, desenvolver modelos de compensao interessantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa tambm por aes setoriais (micro), como desenvolver redes de formao e captao de talentos com universidades, associaes setoriais e concorrentes, dentre outros. E passa por aes macro, como participar dos processos nacionais de investimentos em educao, desafio mais agudo dos governos, principalmente nos pases emergentes, como o Brasil. Sem dvida todos reconhecemos que os talentos so um ativo de valor inquestionvel. Perder talentos perder competitividade (fora os riscos de migrao destes talentos para a concorrncia... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratgias e operaes da empresa). Talentos so ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos so parte do valor das empresas, como os demais intangveis. Perder bons talentos perder valor da empresa. A Apple, com os rumores da doena de Steve Jobs, que o diga.

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Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combusto as insatisfaes, aspiraes e vocaes de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. A crise destruiu as bases da confiana em um modelo econmico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenas e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. O que conhecemos no jargo como a Viso, Misso e Valores deixaro de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivao, satisfao pelo trabalho ou seja, nveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gesto de Recursos Humanos da organizao. Institucionalizao do Funcionrio 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influncia. Disseminao do trabalho remoto, aumentando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura); Empowerment compulsivo conforme a tomada de deciso demanda instantaneidade. Presena da Gerao Y nas corporaes exigindo adequao novas tendncias tecnolgicas e comportamentais; Crescimento de atividades globais e formao de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente; Quando os modelos atuais, de forma sistmica, j no so capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendncias sua estrutura, um movimento de reviso se faz necessrio. Como adequar a forma de atuao de Recursos Humanos aos seguintes elementos Movimentos de consolidao, fuso e aquisio de empresas e suas culturas;

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Poucas empresas foram hbeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e prticas de recursos humanos exceto s que j nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de prticas de Recursos Humanos: 1. RH como Shared Services: Atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com viso de curto prazo. Atividade prioritria no dia-a-dia de recursos humanos. 2. RH como Capital Intelectual: Atividades de caracterstica estratgico-ttica para a gerao e proteo de valor e criao de ativos intangveis e obteno de ganhos de competitividade no mdio e longo prazo atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. Em outras palavras: RH como Shared Services Atividades de Folha de Pagamento Processos de Admisso e Demisso

Processos de Treinamento e Capacitao Gesto de Benefcios Processos Mdicos e Gesto de Epidemias Etc. RH como Capital Intelectual Construo da Cultura Corporativa Proteo da Viso e dos Valores Corporativos Gesto da Performance atravs da Gerao de Conhecimento Estratgias de Remunerao, Incentivo e Bonificao Polticas de Recursos Humanos e Conhecimento Processos de Avaliao de pessoas de forma precisa e profunda. Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana. Preenchimento do pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso. Etc. Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recur-

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sos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica atravs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio. A deciso natural seria criar duas reas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a funo RH shared services rea de operaes ou shared services

propriamente dita). Porm, duas reas distintas de recursos humanos, uma com a viso ttica e a outra com o chapu estratgico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prtica. Nessa equao, o elemento Governana o que define o sucesso da atuao separada-integrada. Certamente este no o nico caminho. A soluo funcional, ou seja, reorganizar as atividades na prpria rea, com a criao de ncleos especficos e colaboradores com convocatria e atribuio para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porm deixaria aberta a possibilidade de as prticas de gerao e proteo de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

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Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinmico e as Verdadeiras Learning-Organizations

Podemos assumir que o principal ativo que as empresas possuem so as pessoas seus talentos, que muitas vezes assumem, simultaneamente, diversos papis, tais como: colaborador, gestor, lder, cliente/consumidor, influenciador, acionista, etc. Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como fator essencial para propiciar as condies competitivas capazes de gerar diferenciao e posicionamento destacado para as empresas em seus mercados de atuao. Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas corretas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consiste, atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de RH. De maneira geral, a boa gesto coordenada de RH deve instrumentalizar cada indivduo para que este trabalhe de forma harmnica e produtiva, a fim de alcanar os objetivos corporativos traados, em concordncia com seus objetivos pessoais (no mximo limite de possibilidade de alinhamento). Para tal, deve levar em considerao as diversas variveis tangveis e intangveis que permeiam a relao do indivduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os outros indivduos, tais como: motivao, interesses, formao, produtividade, liderana, clima organizacional, mudanas culturais, conflitos interpessoais, etc. Atrair, desenvolver e reter talentos so comumente e sabidamente 3 dos principais desafios enfrentados por uma gesto eficiente de pessoas. Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informao, do relacionamento, em que as novas plataformas e ambientes digitais facilitam sobremaneira o trfego de dados e informaes, facilitam a comunicao entre colaboradores e, acima de tudo, permitem que informaes e conhecimento antes tratados de maneira informal e no estruturada passem a circular em ambientes passveis de gesto, captao, beneficiamento, anlise e personalizao.

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Mais especificamente em relao s pessoas, sabe-se que estas so as verdadeiras detentoras da maior - e talvez da mais importante - parcela deste conhecimento corporativo. A tecnologia da informao permite, potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite tambm a colaborao em projetos com participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e controlada, revele-se e compartilhe-se o conhecimento individual, ao mesmo tempo que potencializa o conhecimento corporativo. Vdeos, udio, animaes, textos e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouo de conhecimento da empresa e dos indivduos, de forma dinmica, interdependente e co-construda. Mobilidade, convergncia,

colaborao e co-criao so vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de capacitao, treinamento e desenvolvimento de indivduos e das prprias empresas. A Gesto de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnolgicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratgico dentro das organizaes. Critrios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento e isto s possvel com a informao adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no momento certo, da forma e na profundidade corretas. Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os colaboradores, sem dvida, trar benefcios mtuos, com ganhos significativos e sustentveis a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias colaborativas de conhecimento, os ecossistemas de aprendizado dinmico. Nascem tambm as learningorganizations de fato.

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Modelos modernos de gesto de RH: Crie o seu!

Toda crise geralmente representa a saturao de um modelo dominante vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinmica de foras e interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substitudo, sejam empresas ou indivduos, so significantemente impactados, seja de forma sistmica ou colateral. Quando pensamos na gesto de recursos humanos, no diferente. Com as fuses e aquisies multibilionrias e a ebulio cultural decorrente, falncia de conglomerados transnacionais e empresas centenrias, o estilo tradicional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de caixa, naturalmente) s tende a mudar significantemente, pois, agora, os interesses, de ambas as partes, so outros, a promessa outra e a troca, claramente, diferente. Apenas a natureza da troca se mantm e se manter perene, pois trata das verdades fundamentais das empresas, do comrcio e das relaes humanas. No h dvida de que uma rede de funcionrios e colaboradores integrada, sinrgica e com um Enquanto os novos modelos de negcio, trabalho e gesto de recursos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo) ainda no foi estabelecido, as questes permanecem no ar. Porm nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relaes de interesses no muda. Os conceitos derivados da anlise estratgica e competitiva, como diferenciao, inovao incremental e disruptiva, core business, proposta de valor, etc so universais e se aplicam neste contexto. A ausncia de consenso o status que impera e sua soluo tem como caminho central a identificao dos novos pontos crticos e sua negociao com os envolvidos. PorE-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gesto de RH: Crie o seu! 30 Quais as caractersticas desta nova relao? Qual o novo conjunto de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefcios intangveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacionamento, interao e formao de equipes? Como as novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como gerenciar tudo isso? objetivo em comum o ativo intangvel que mais diretamente impacta na performance da empresa e no seu sucesso. Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos de trabalho e na sua gesto tudo muda.

tanto, a definio de um novo modelo trabalho e de gesto de recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e o colaborador iro enfrentar at atingirem o status quo novamente. Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos novos modelos de gesto. Coloque tais itens na pauta da prxima reunio dos Comits Estratgicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo especifico para sua realidade. Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os padres corporativos. Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (mtricas de produtividade: esforo + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,

Aprendizado dos novos mtodos de trabalho e produo atravs dos ambientes e ferramentas colaborativas, Formalizao e disseminao do conhecimento gerado pelo trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriao corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos, Obteno sinergia e integrao, respeitando fusos-horrios, culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de passar o basto), Gerenciamento do tempo e conciliao da vida pessoal e profissional (disruptura do modelo 08-18h) Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construo do plano de carreira e capacitao profissional. Preservao e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

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RH.com
Esta provavelmente a pergunta que no s voc, mas quase todas as pessoas que trabalham em sua empresa j se fizeram. Pode ser que voc no tenha se perguntado de maneira to explcita como mostra o ttulo, mas, com certeza, j se analisou dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: motivao. Alcanar a motivao do time de colaboradores tornou-se um dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam. Alm disso, no preciso pesquisar muito para encontrar funcionrios trabalhando num mesmo nvel organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, porm com desempenhos e nveis de satisfao diferentes. Muitas das respostas sobre o porqu de certas pessoas trabalharem de um jeito e outras de outro completamente diferente encontram-se dentro do conceito de motivao humana. As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um modelo de motivao. Essas necessidades podem ser tanto fisiolgicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respirao), como psicolgicas (como aflio e autoestima). Elas criam uma tenso ou um estmulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um comportamento para satisfazer esse querer interior acabam por cometer aes que visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatria. Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivao no trabalho, so eles: (i) fatores fisiolgicos e (ii) fatores de motivao. O primeiro grupo se relaciona com os fatores que no so parte integrante do contedo do trabalho propriamente dito do funcionrio. Eles so, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remunerao adequada, a segurana no trabalho e as condies de trabalho. O segundo grupo, que trata dos fatores de motivao, pode ser considerado como a causa principal das insatisfaes no trabalho. Esses fatores so intrnsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o contedo do trabalho performance de cada um. Logicamente, sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e nveis diferentes de fatores de motivao. Dentre os pontos que compem esse grupo esto conhecimento, utilidade, evoluo pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relao com o grupo de trabalho. E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH.com 32

A Internet, como ambiente do conhecimento em lgica de redes, possui total condio de ser encarada como aceleradora do processo de motivao pessoal e formao individual/profissional. Para cada elemento componente do processo motivacional das equipes, na lgica tradicional e histrica das empresas, existe uma possibilidade bastante real de valorizao eficiente na Web. Seno, vejamos alguns exemplos de elementos motivacionais: Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionrio de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importncia no processo. A aquisio de novas responsabilidades, principalmente atravs do ato de se delegar funes a um funcionrio, passa ao mesmo uma maior sensao de confiana em seu trabalho. Delegase responsabilidade, mas tambm autoridade. A Internet possibilita a experimentao e o erro. Atribuir responsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem como toda e qualquer deciso ou ao que tomem seja executada tambm ou somente na Internet, pelo menos como simulao, um benefcio tanto para o colaborador, como para a

empresa, que ganha em eficincia operacional, comunicao interna, conhecimento, etc. Reconhecimento: reconhecer o esforo do funcionrio, mesmo quando o objetivo principal no foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invs de falhas. A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicaes internas voa e-mail, at inseres nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiaes, distribuio de bnus tambm podem ser executadas pela Internet. Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avanar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. . Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital um fator preponderante na evoluo das carreiras. Alm disso, a Internet proporciona desafios novos a cada momento. Desde novos modelos de negcios, at novas formas de se executar tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora. efetivamente o mundo da informao, que gera a oportunidade de incrementar conhecimentos e desenvolv-los atravs das experincias no trabalho. Treinamento distncia, E-Learning e demais processos de educao remota e contnua so exemplos claros de evoluo profissional via Internet. Ambiente Integrado: as pessoas tm necessidade de expressar suas opinies, (in)satisfaes pessoais e/ou profissionais. Tm necessidade de serem ouvidas. Esta E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | RH.com 33

uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, consequentemente, engaj-las num ambiente propcio de trabalho. A Internet propicia, atravs de seu conceito de redes, a integrao ativa e constante entre pessoas. Fruns, chats, orkuts, messengers, vdeo-conferncia, enfim, ferramentas de formao e

gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a qualquer momento. Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratgia de Gesto de Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, ento este conhecimento precisa ser motivado. Tambm na nova ordem econmica, e cada vez mais, tudo se resume a seres humanos.

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O Treinamento Corporativo e Sua Importncia Estratgica

A combinao de apago de talentos, crescimento econmico e aumento da complexidade dos negcios fizeram com que os programas de treinamento corporativo passassem a ter importncia estratgica em muitas empresas. O mesmo pode ser dito sobre as pessoas que trabalham em tais organizaes. Afinal, seus job descriptions cada vez mais requerem um conjunto de habilidades, conhecimentos e capacidades de lidar com novas ferramentas e tecnologias em um ambiente caracterizado pela incerteza e mudana. Breve Histrico da Educao Executiva e a Parceria entre Empresas e Instituies de Ensino A histria da educao executiva remonta ao final do sculo XIX quando as business schools de Wharton e Harvard foram criadas com o objetivo de prover educao prtica (em oposio educao formal e terica da poca) sobre finanas, marketing, RH e produo. As principais modificaes so: Da educao teortica para a educao experimental E-BOOKS Pessoas Talentos Empresas DOM Strategy Partners 2011 | O Treinamento Corporativo e Sua Importncia Estratgica 35 Esses eram programas do tipo one-size-fits-all que atendiam principalmente s necessidades de indivduos em oposio s necessidades das organizaes nas quais eles trabalhavam. Isso vem mudando, a partir do momento em que as empresas passaram a desenvolver parcerias com diversas instituies de educao executiva. Dessa forma, passaram a incluir os programas de educao executiva em seu mix de treinamento corporativo. Essas parcerias tm sido revistas com o objetivo de atualizar os programas de treinamento corporativo. Essa reviso busca desenvolver programas que sejam ao mesmo tempo teis, mensurveis, eficientes e integrados s necessidades das companhias. Tais programas englobam um mix de atividades que incluem, dentre outros, imerso, coaching, mentoring e cursos formais. A Nova Cara dos Programas de Treinamento Corporativo Alm da reviso do mix de atividades, a parceria entre instituies de ensino e empresas tem levado modificao do currculo dos programas para alinh-los s necessidades das organizaes.

 Do passivo (escutar) para o ativo (fazer) Do aprendizado ditado pelo professor para o aprendizado ditado pelos estudantes Da abordagem genrica para a abordagem customizada Da memorizao para o brainstorming Dos exames baseados em questes para exames baseados em projetos Do passar nos testes para o aprendizado por toda a vida Da transferncia de conhecimento para a co-criao de conhecimento Do aprendizado competitivo para o aprendizado colaborativo No passado, o foco do treinamento corporativo era ensinar as habilidades funcionais bsicas como estratgia, finanas e mar-

keting, por meio do aprendizado terico, estudos de caso e palestras de professores. Hoje, o treinamento corporativo aborda temas como globalizao, liderana, diversidade de empregados, alianas organizacionais, e-commerce, cadeias globais de suprimento, impacto de novas tecnologias e afins e maximizado e tangibilizado em seu quotidiano com as chamadas Universidades Corporativas. Concluso A importncia estratgica dos programas de treinamento corporativo cada vez maior. A razo disso que empresas e funcionrios reconhecem a necessidade de desenvolver competncias e habilidades que os permitam lidar com o alto grau de incerteza e complexidade caractersticas de muitos setores. Em razo disso, novo modelos, tcnicas e ferramentas tm sido desenvolvidas para melhorar o treinamento corporativo. Ademais, a estrutura do processo de treinamento dentro das organizaes e seus diferentes modelos e formatos, a base curricular, o mix de atividades e as parcerias entre instituies de ensino e empresas tambm tm sido revistos de modo a garantir um melhor alinhamento entre as necessidades das organizaes e os programas de treinamento corporativo.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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