PROIECT DE MANAGEMENT SIGURANTA I SATISFACTIA PACIENTULUL DIN CADRUL SPITALULUI JUDETEAN DE URGENTA y DR.CONSTANTIN OPRIS” BAIA MARE “Calitatea ‘ingrijirilor de sintate reprezinti acele Ingrjii care se asteapta si_maximizeze dimensionarea bundstitii pacienfilor, lund in considerare echilibrul cAstigurilor si pierderitor asteptate, care apar in toate etapele provesului ingrijirior de sinatate.” DonabedianCuprins LDescrierea situafiei actuale a spitalului 1.1. Tipul gi profilul spitalului.. 1.2, Struetura organizatoricd 1.3. Situatia dotirii eu aparatur medicala. 1.4, Resursele umane 1.5. Activitatea spitalului. 1.6. Analiza chestionarelor de satisfactie a pacientilor. 1.7. Finantarea serviciilor medicale. 1.8, Situafia economico-financiara a spitalului 2. Analiza SWOT a spitaluli. 3. Indentificarea problemelor critice 4, Selectionarea problemelor prioritare, cu motivarea alegerii cute 5, Dezvoltarea proiectului de management pentru problemele prioritare.. 4), Rezultate asteptate ¢) Indicatori evaluare, monitorizare 6. Legislatia relevant...LDescrierea situafiei actuale a spitalului 1.1. Tipul gi profilul spitalutui Spitalul Judetean de Urgen{a "Dr. Constantin Oprig" Baia Mare reprezint unitatea sanitar& cea ‘mai mare si mai complexd a judetului Maramures, asigurind asisteni medical de specialitate peste 300.000 Joouitori din municipia! Baia Mare, respectiv judeful Maramures. Pentru unele specialitifi (cardiologie interventionala, neurochirurgic, chirurgie vasculeri perifericd, radioterapie, neurologie ) Spitalul Judejean de Urgen{a "Dr. Constantin Oprig” Baia Mare deserveste si bolnavii din judejele limitrofe, indeplinind totodati si functia de spital de urgenta. Spitalul funcfioneazi ca unitate subordonat’ Consiliului Judefean Maramures, ce asiguré managementul asisten{ei medicale acordata in unitate, conform OUG nr.162/2008 privind transferul ansamblului de atribujii $i competenfe exercitate de Ministerul Sénatajii Publice catre autoritifile administrafiei publice locale. Spitalul are autorizatie de functionare aprobatti de Direcfia de Snatate Publica a Judefului Maramures. Spitalul este clasificat de citre Ministerul Sinatatii ca spital de gradul ITI potrivit prevederilor Ordinul nt, 323/2011 privind aprobarea metodologiei si a criteriilor minime obligatorii pentru clasificarea spitalelor in functie de competent, certficat standardelor SR EN 1SO 9001:2015- Sistem de management al calitdtii pentru activitati de sistent’ spitaliceasc& specializati, Ceringe SR EN 1S 72000:2005- Sistem de management al siguranfei alimentelor, de asemenea spitalul se afla tn etapa de evaluare de c&tre Autoritatea National de Management al Calitapii in Sandtate. Populajia deserviti este predominant sfracd, provenind din zona minjeri reprezentind segmentul peste 65 de ani, dar si segmentul 18-65 de ani, in porfiunea lui superioara. 1.2. Structura organizatorica {n conformitate cu Hotérarea 231/15.12.2020 a Consiliului Judefean Maramures structura functional este urmatoarea : = 920 paturi spitalizare continua "20 paturi insojitori = Sectia Pediatrie: 17 paturi Sectia Chirurgie Pediatriod: 3 paturi * 70 paturi spitalizare de zi, din care — Structura spitalizare de zi parter: 37 paturi ‘Structura organizatoricd pentru objectivul situat in Baia Mare, str. George Cosbuc, m Seofia Medicina Intern’, din care: 88 paturi - Comp. Gastroenterologie 10 patuti Sectia Hematologic 25 paturi Sectia Diabet Zaharat, Nutritie $i Boli Metabolice 20 paturi ‘Compartiment Endocrinologie 2 paturi Sectia Cardiologie, din care: 60 paturi ~ Comp, USTACC 10 paturi ‘Compartiment Reumatologie 3 paturi Sectia Neurologie, din care: 60 paturi - Comp. UAVCA 4 pata Seofia Ortopedie si Traumatologic 35 patuti Sectia Chirurgie si Ortopedie Pediatricd, din care. 30 paturi - Comp. Ortopedie Pediatrics 10 paturi Sectia Chirurgie Generala, din care: 90 paturi = Comp, Chirurgie Toracia 10 paturi Seofia Neurochirurgie 25 paturi Seofia Urologic 31 patuti Seotia ORL, din care: 30 paturi = Comp. Chirurgie Oral si Maxilo-Faciala 5 paturi Compartiment Oftalmologie 15 paturiScotia ATI 34 paturi Secfia Chirurgie Plasticd, Microchirurgie Reconstructiv’, din care: 25 paturi ~ Comp. Argi (in curs de amenajare) 6 paturi Seotia Pediatrie, din care: 85 paturi = Comp. Gastroenterologie 10 paturi = Comp. Neuropsihiatrie infantil 5 paturi = Comp. Diabet Zeharat, Nutriie si Boli Metabolice 4 patuti = Comp. Recuperare Pediatric 5 paturi Sectia Obstetrica-Ginecologie, din care. 80 paturi = Comp. Gineco-Oncologic 5 paturi Seofia Neonatologie, din care. 45 paturi + Comp. Terapic Intensiva 10 pat = Comp. Prematuri 10 paturi Sectia Oncologie Medicalé, din care: 57 paturi = Comp. Radioterapie 10 paturi Compartiment Nefrologie 20 paturi Compartiment Chirurgie Cardiovascular 4 paturi Compartiment Chirurgie Vascular 6 paturi Sectia de Hemodializa 6 aparate Unitate Primire Urgente (UPU) - SMURD — Cabinet medicina dentara de urgenta Unitate de transfuzie sanguin Farmacie Bloc Operator Sali de nasteri Sterilizare Serviciul de Anatomie Patologic& cu compartimentele: Compartiment Histopatologie, Compartiment Citologie, Prosectura Laborator Analize Medicale eu compartimentele: Microbiologie, Biochimie medical, Hematologie, Diagnostic molecular Laborator angiografie, cateterism cardiac si cardiologie interventional Laborator Radiologie si Imagistica Medical: Computer Tomograf, RMN Laborator Radioterapie Laborator Explorari Funefionale Compartiment Endoscopie digestiva Servieiul Judefean de Medicina Legala avand Cabinet Medicina Legal Sighctu Marmatici Compartiment de prevenire a infectillor asociate asistenjei medicale Cabinet diabet zaharat, nutriie si boli metabolice Cabinet Oncologie medical Ambulatoriul integrat spitalului, cu cabinete in specialititile: ~ Medicind Interna, Cardiologie, ORL, Oftalmologie, Chirurgie General, Obstetrica-Ginecologic, Neurologic, Ortopedie gi Traumatologie, Dermatovenerologie, Hematologie, Endocrinologie, Urologie, Gastroenterologie, Neftologie, Neurochirurgie, Reumatologic, Chirurgie Plastics, ‘Microchirurgie Reconstructiva, Alergologie si Imunologie, Chirurgie Vascular, Medicina Muncii, Psihiatrie, Chirurgie Toracied, ORL — copii, Oftalmologic ~ copii, Pediatrie, Chirurgie si Ortopedie pediatric’, Neuropsihiatrie pediatrick/logopedie, Pneumologie, Geriatric si Gerontologie, Chirurgie Orala $i maxilo-faciala, Aparat funcional: Spalatorie; Bloc alimentar; La nivelul spitalului funcfioneaz4 Centrul Judefean de Diabet zaharat, nutritie si boli metabolice. 17 Structura organizatoricd pentru obiectivul situat in Baia Mare, sir. Progresulul, Compartinent Medicina Muncit 7 patur ‘Compartiment Pneumologie 8 paturiSectia Recuperare, Medicina Fizic& si Balneologie, din care: 35 paturi = Recuperare neurologic’ 12 paturi ~ Recuperare ortopedicd 10 paturi = Recuperare bronho-pulmonara 8 paturi = Recuperare reumatologic& 5 paturi Cabinet ambulatoriu Medicina Muneli Laborator recuperare, medicina fizica gi balneologie (baza de tratament) Centru de Sanitate Mintala (CSM) ~ copii: stajionar de zi eu 5 locu Cabinet Planificere Familial’ farinescu, nr.3 Cabinet de medicin& sportiva Cabinet dezvoltare fizio’ si nuttifi Cabinet exploriri functionale Vestiar, Figier, Spafii anexe ‘Sursa de date: Anexa 1 la HCJ MM nr, 231/15.12.2020 1.3. Situafia dotirii cu aparaturi medical Dotarea cu aparaturti medicalé a Spitalu Mare raspunde nivelului de competengi a spitalului tn ceea ce priveste dotarea cu aparatura de inalté performanti necesar’ interventiilor si investigatiilor medicale, ‘Sursa de date: site-ul spitalului -dotarea cu aparatura medicala la 27.01,2021 judejean de Urgenfi "Dr. Constantin Oprig” Baia 1.4. Resursele umane Resursa uman’ reprezinti cea mai important resursi, 0 component esenfiald pentru buna functionare si pentru imbunatitirea performanfei spitalului. O forté de munc’ motivatt gi pregatiti este tun element de baz pentru a furniza servicii de calitate in sinatate, Ea este compust din: Medici de specialitate- 267 ‘Alt personal medical cu studi superioare (izioterapeuti, farm: personal asimitat personalului medical)- 65 Personal sanitar mediu (asisten|i medicali, registratori)- 915 Personal sanitar auxiliar (infirmiere, ingrijitoare de curatenie brancardieri, supraveghetori)- 483 ‘TESA, muncitori, aparat functional- 367 Total personal- 2097 in organigrama spitalului numérul total de posturi este de 2510 ca normativ legal, din analiza efectuati reulti un numér de 413 posturi vacante, adic 16.45%. i psihologi, chimisti, biologi, alt Figura nr. Resurse umane Resurse Umane Sursa de date: site-ul spitalului ~ raport semestrul 1 2020 privind activitatea consiliului de etic’ si HG 87/17.05.2021 a Consiliului Judefean Maramures,1.8. Activitatea spitalulut Tabel nr 1- Indicatori de performanga ei Spitalului Judefean Baia Mare { Denumire indicator ‘an 2020 [an 2019 ‘A [Indicatori de management al resurselor umane 1 Proportia medicilor din totalul personalului 12.75% | 12.40% 2 | Proportia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului 66.06% | 65.44% 3 | Proportia personalului medical cu studi superioare din totalul personalului medical 30.80% | 30.66% 4 [ Numar mediu de consultafii7 medic ambulatoriu 5209 8752 B | Indicatori de utilizare a serviciilor 1 | Numar de bolnavi externati 728230 | _35754_] 2 | Durata medie de spitalizare pe spital 5.9 6.07 3 | Rata de utilizare a paturilor (%) 30.00% | 65.00% 4 | Indicele de complexitate al cazurilor pe spital 1.6095 | 1.5163 | 5 | Procentul bolnavilor cu interventi chirurgicale din totalul | bolnavilor extemati din secfiile chirurgicale 88.68% | 86.89% 6 | Proportia boinavilor internaji cu programare din totalul | bolnavilor internat pe spital si pe fiecare sectie 12.92% | 19.38% _| 7 | Proporfia urgentelor din totalul bolnavilor internafi pe spital 69% 70.85% _| 8 | Proporfia bolnavilor internaji cu bilet de trimitere din totalul bolnavilor interna. pe spital 25% | 28.93% 9 [ Numdrul consultatitlor acordate tn ambulatoriu 280366 | ~ 350097 10 | Proportia serviciilor medicale spitalicesti acordate prin spitalizare de zi din totalul serviciilor medicale spitalicesti acordate, pe spital si pe fiecare secfic. 37.86% | 43.34% C| Indicatori cconomico-financiari 1 | Executia bugetara fata de bugetul de cheltuieli aprobat 99.28% 98.70% 2 | Procentul cheltuielifor de personal din totalul cheltuielilor spitalului 65.79% 65.90% 3} Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor italulwi 17.07% 14.10% 4 | Costul mediu pe zi de spitalizare pe total 1507.00 _| 1351.00 5 | Procentul veniturilor proprii din total veniturilor spitalului 19.57 22.44 D | Indicatori de calitate T [ Rata mortalita{iiintraspitalicest, pe total spital 490% | 408% 2 | Rata infectiifor nozocomiale - pe total spital 0.76% {0.62% 3 | Rata bolnavilor reinternati itervalul de 30 de zile de la externare B11% 8.74% | Indicele de concordanta intre diagnosticul la intemare gi diagnosticu! fa extemare 64.07% | 66.02% 5 | Procentul bonavilor transferafi catze alte spitale din totalul bolnavilor internaji 432% 2.18% 6 | Numérul de reclamafii/ plangeri ale pactenfilor inregistrate i 2 Coneluzii: Numérul mediu de consultatii in anul 2020 a scazut fata de anul 2019 in context pandemic, la fel gi numarul pacientilor externayi din spital, De remarcat ci in anul 2020 s-a lucrat Ja 0 capacitate de 50% iar in 2019 la 0 capacitate de 65%, denoti faptul cd spitalul este supradimensionat din punct de vedere al numirului de paturi. Rata medic optima de ocupare a patului aeceptatt este de 80% peniru secfiile de acuti respectiv 290 zile si 88% pentru secfiile de cronici respeotiy 320 zile.Din punct de vedere al indicelui de complenitato al cazurilor chiar dact in anal 2021 a erescut ( s-au internat cazurile cele mai grave ) riméne totusi un ICM relativ mic pentru un spital judefean , cu multe secfii de chirurgie @ se vedea ICM an 2019- Spital de Boli Infectiose si Dermatovenerice Baia Mare 1.9771 si ICM an 2019 Spital de Pneumoftiziologie Baia Mare- 1.4785. Sunt incomparabile costurile si gravitatea cazurilor care se adreseazi celor 3 spitale din Baia Mare. Din indicatorii de calitate eleva faptul cE nu exist un sistem de fnregistrare si rezolvare a reclamatiilor / plingerilor, si nu exista 0 cultur& pentru depistarea, inregistrarea si raportarea infecfiilor asociate asitentei medicale, Sursa de date: documente eliberate de c&tre spital- Indicatori de performanfa ai Spitalului Judeyean Baia Mare In ceea ce priveste activitatea spitalului in anul 2020 comparativ cu anul 2019, situatia se prezinta astfel: Tabel nr 2- Adresabiltate spital Tip spitalizare Numér pacienfi +/efata dean 2019 An 2019 An 2020 Spitalizare continua 35754] 28230 21.08% Spitalizare de zi 27356 __17203 “37.11% ‘Numir de Consultajii Ambulator | 350097] 208366 | 40.48% Tabel nr 2- Fx. paraclinice ‘Numiir investigafii ‘Tipul investigatiei in +/-fata de an 2019 An 2019 | 2020 ‘Computer tomograt(CT) 23963 | 30058 25.44% Mamografii 797 |__ 71 3.26% Examene radiologice 43963 |_29927, =31.93% Ecografit 23174] 14104 =39.14% Angiografit 3547 [_2753 22.39% Osteodensiomeirie 1738 [497 -71.40% RMN 5179 | 4499 =13.13% 93566 Analize medicale 1011899 1 -171.42% Histopatologie 7495 | 3953 20.57% Explorar funefionale 25005 | 13545 45.83% Din aceste date rezultd ci existé scdideri considerabile ale activitaitii medicale spitalicesti, a ambulatoriului edt gi a laboratoarelor de investigatii pareclinice in contextul pandemiei cu virsul SARS CoV 2. Sursa de date: site-ul spitalului si documente eliberate de spital- indicatori realizaji in anul 2019 si 2020 6. Analiza chestionarelor de satisfactie a pacienfilor Aprecierea satisfactiei pacienfilor reprezinti un indicator important asupra calitéii ingrijirilor pe care spitalul o oferi. Rezultatele raportului de prelucrare a chestionarelor de satisfacfie a pacientului permit formarea unei opinii generale asupra gradului de mulfumire al pacientilor fata de serviciile prestate si, de esemenea, luarea unor decizii de imbunatafire a scrviciilor medicale oferite, in ‘cunostinti de cauzi.Jn anul 2019 au fost internafi 63110 pacienti in spitalizare continua gi de zi din care respondenti la. chestionarele de satisfactie au fost in numar de 12198 pacienti, adic 19,33% din pacientil internati. in anul 2020 au fost intemafi 45433 pacienti in spitalizare continua si de zi din care respondent la chestionarele de satisfacfie au fost in numar de 10981 pacienti, adic& 24,17% din pacientii internati. Urmirind raportul de prelucrare al chestionarelor de satisfactie, care cuprinde 14 intrebari pe anul 2019-2020 se observ c& pacientii in general sunt mulfumifi si foarte mulfumifi, tinzdnd catre 95% rispunsurile acestora vis a vis cele 12 intrebari derulate in chestionar,de exemplu care a fost prima impresie care gi-au fiicut-o cand au intrat in aceast§ unitate, starea de spirit, de informatiile primite despre regulile de comportament in spital, dac& cunose regulile de igient in spital, dact plamul terapeutic a fost explicat pe injelesul tuturor, dact au fost informati cu privire 1a modalitaica de depunere a sugestilor si reclamatiilor, dact! Ia internare au fost insojifi de la biroul de internéri pana la salon de catre personalul desemnat, dacd au fost primifi cu amabilitate, daca calitatea meselor servite si distribuirea acestora este in regula, calitatea conditiilor de cazare, calitatea grupurilor sanitare, curatenia in ansamblu, etc. Chestionarul de satisfacfie oferé oportunitatea pacientului si isi spun si opinia in privinta ‘imbunatafirii serviciilor fumnizate de cite spital cAt si recomandarea unor observatii gi sugestii pentru conducerea spitalului. in raport se observa neconcordanfe intre rispunsurile la setul de intrebari de la nr. 1-12 care tind spre multumire de aproape 95% cu rispunsurile de Is intrebarile nr. 13 si 14 unde luni de tuna ta Compartimentul Spitalizare de zi pacientii reclama durati mare de asteptare de Ia biroul de interna, precum si pacienti internati in sptalizare continua nemulfumiti de mancerea de calitate inferioar, taxa TV mare, lipsa personalului. Pe parcursul a doi ani nu se vede nicio tmbundtafire in aceast& privinta. Sursa de date: documente eliberate de c&tre spital- Report de prelucrare a chestionarelor de satisfactie a pacientului 1,7. Finanfarea serviciilor medicale Spitalul Judefean de Urgenji ., Dr.Constantin Oprig “ Baia Mare are incheiat contracte de prestari servicii medicale ou Casa Judeteand de Sandtate Maramures. Procedeul de finantare pentru spitalizare continua este reptezentat de numtirul de extemiri/an contraetate pentru secfiile de scuji precum si finanfare pe zi de spitalizare pentru compartimentele/sectiile de croni Finantarea cazurilor externate pentru sectiile de acufi se face in functie de TCP (tarif pe caz ponderat si ICM (indice de complexitate a cazurilor). Pentru anul 2021 TCP este 1600 lei, {CM-ul 1.5182, tariful pe caz rezolvat fiind de 2429.12 lei. La Spitalizarea de zi finanfarea se face in functic de numfrul cazurilor medicale/chirurgicale contractate cu tarifele din anexa 22 din normele de aplicare a contractului cadru pentru anii 2021-2022 Finanfarea pentru ambulatoriul de specialitate se face la _numarul de consultatii si servicit realizate in funetie de programul medicilor in ambulatoriu, cu o valoare a punetului de 4 lel conform anexei 7 din normele de aplicare a contractului cadru pentru anii 2021-2022 Laboratoarele spitalului (laborator de analize medicale si laborator de radiologic gi imagistics medicald, laborator de exploriri funcfionale, laborator de radioterapie, laborator angiografic si cateterism cardiac, laborator de recuperare medicina fizicd si balneologie) deservese atat pacientii internati ct si cei din ambulatoriu, finanfarea acestora se face fn funcfie de suma contractati pe fiecare sector $i pachetul de bazii din normele de aplicare a contractului cadru (enexa 17). Sursa de date:site-ul spitalului gi Ordinul Ministrului Sinatafi gi al presedintelui Casei Nationale de Asigur&ri de Sanitate nr, 1.068/627/2021 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare in anul 2021 a Hotardrii Guvernului nr. 696/2021 pentru aprobarea pachetelor de servieii si 2 Contractulu cadru care reglementeaz’ conditiile acordaii asistenfei medicale, a medicamentelor si a dispozitivelor medicale, tehnologiilor si dispozitivelor asistive in cadrul sistemului de asigurari sociale de stindtate pentru anii 2021—20228, Situafia economico-financiara a spitalului 1.8.1 Execufia_bugetului de venituri si cheltuieli a) Veniturile totale incasate in anul 2020 au fost de 145.992.245 lei fata de 131.689.532 lei in aceeasi perioada a anului precedent, realizand un plus de 14.302.713 lei, reprezentind o crestere de 10.86%. Pe surse gi pe tipuri de ser anul treout: ‘Tabel nr 4- Sursele de venit avem urmatoarele realiziri, comparativ cu aceeasi perioada din SURSELE DE VENIT AN 2019 AN 2020 tle (%) ‘Venituri din contractele cu CAS 33.10.21 131,689,532. 145.992.245, 10.86 Venituri din contractele cu DSP din bugetul de Sao 35.037.388] 38.784.332 10.69 ri din eontractele ov instiuujile de a legal 33.10.32 3.349.657 4.274.472 27.61 i sponsoriziei 37.10.01 136556 36909 | __ F083 Veniturl proprit_33.10.0 6518.648| 5421.24] __-16.83| = stimulant de rise de la bugetul de stat 42.10.82 0 72,500. 100} i de Ia bugetul local pentru finenjarea sesouoo ice aon a wr curente 43.10.10 ‘Subventii de Ia bugetul local pentru finanjarea cheltuielilor de capital in domeniul sinktatii 2.932.000 3.378.897 15,24 43.10.14 Subvenfiide Ia FNUASS ptacoperirea drepturitor salariale 43.10.33 94.152.410 104,021,268 10.48 ~ stimulant de rise de la alte administraji 43.10.40 0 1.365.000 100 ‘Sume din bugetul de stat cftre bugetcle locale 7 pt.finanfarea cheltuielilor de capital 43.10.16.02 3.121.000 ° tad Sume din bugetul de stat eftre bugetee locale ptfinantarea aparaturii medicale de urgent 6,029,000] 3.010.000] 50.07 43.10.16.01 Suime din bugetul de sat elie bugetele Tosale pt.finanfarea altor invest in stnatate 3.730.000 ° 100 43,10.16.03 ‘Subventii de la bugetul de stat din fd.extemne 7 nerambursabile (FEN) 42.10.70 tiene fete eee ‘Sume primite de la UE -FEDR in contul platilor cefectuate in anil anterior’ 48,10.01.02 . eee me TOTAL + ss 292.381.963 | _313.952.063 7.38 ‘abel nr d- Cheltuieli spital 1.8.2 Cheltuielile in cifre absolute, pe destinatii, 2020 cu anul 2019 sunt. urméatoarele: [ DESTINATIA CHELTUIELILOR AN AN Dif+/- 2019 2020 %) | Cheltuieli totale — din care: _ 294.119.628 | _315.554.280 7.29 - Cheltuieli de personal — total — din care: 193.829.215 | 207.602.979 WAL = chetuieli cu salarile ty bani 189.559.776 | 202.570.920| 6.86 = vaucore de vacant 0 0 0 ~ stimulent de rise 0 505.000 100. = contribufii 4260.439 | 4.527.564| 6.05 - Cheltuieli cu bunuri gi servi 80.909.603 | 98,294,642 21.49care cele cu 0 pondere importanta ee - materiale de curifenie 1.018.603 | _1.005.399 | -1.30 = utilitagh [3309438] 4.112.654 [24.27 = alimente {7 1.987.670 | __ 1.603.270 | =19.34 = medicamente,materiale | 7 sanitare,reactivi,dezinfectanti ease aeeate [le ances atte > reparatii curente | 58.502 290.925 | 397.29 “materiale gi servieil cu caracter funcfional 7.832.008| 2.942.291 3.89 ~alte cheltuieli cu bunuri gi servieti a ‘ | peintretner gi funotonare 6842.727| 5.965.861 -12.81 ~ abiecte de inventar 7.231,905 | 1.069.583 | -12.47 walle cheltuieli (reclama,prime de asigurare ete) 355.062 431.897 |___21.64 = Sume aferente persoanelor cu handicap 987.134 | 1.033.699 472 Cheltuieli de capital ~ total ~ din care: 18,393,676 | 8.622.960 | -53.12 ~masini,echipamente mijloace transport 10.173.499 | 7.277.798 | __-28.46 - mobilier,aparatura biroticd gi alte active 9.358.006 163.557 | “98.25 corporale ~reparafil capitale 8220177] 1.181.605] -85.63 Total cheltuieli 7294.119.628 | 315.554.280 7.29 Nivelul cheltuiolilor cu bunuri si servieii fnregistreazd un nivel mai ridicat fata de anul precedent, inregistrand o crestere de 7.29%, dar cu toate acestea se observa o scddere semnificativa la alimente in suma de 384.400 li respectiv 19.34% fata de anul 2019. Ponderea cheltuielilor cu alimente din total cheltuieli reprezint& doar 5.08% in anul 2020 fafa de 6.76% in anul 2019, cea ce denoti faptul c& nu s-au luat mésuri de citre Comitetul Director pentru a asigura un meniu diversificat i indestulétor din punct de vedere a caloriilor caleulate pe i pentru fiecare pacient. Sursa de date: documnte eliberate de spital- bugetul de venituri si cheltuieli $i execufia bugetard 2. Amaliza SWOT a spitalului ‘Managementul unui spital se bazeazi in actul de conducere pe decizii uate pomind de la o buna cunoastere a factorilor interai si extemi, care ar putea influenja activitatea desfisurati si obiectivele strategice. Un instrument deosebit de important folosit in managementul modern este tehnica SWOT (Strengths/ Weaknesses, Opportunities/Threats) care prezint& punctele forte si oportunititile pe care le poate exploata spitalul, punctele slabe, dar si eventualele ameninffri cu care s-ar putea confrunta in vederea elaborarii unei analize a situatiei generale actuale a spitalului, dupa cum urmeaza: > Punete tari: SI -Posibilitatea atragerii de resurse financiare extrabugetare pr operationale regionale si europene; 82- Existenta specialistilor care abordeazA intreaga patologie in mod integrat in concordangai cu nevoile de ingrijire a paciengilor; S3- Notorietate gi reputatie pozitiva; S4- Situafie financiara relativ bund, lipsa datosiilor; 85+ Derularea multianuala a programelor najionale de sinditate si contractului cadru eu CAS, care confera predictibilitate ati furnizorilor din sistem ct si pacienfilors ‘S6- Increderea din partea autoritatii publice locale; ‘S7-Informatizarea tuturor serviciilor fumizate; > Punete slabe: WI-Rezistenfa la schimbare a celor care lucreazé in sistem; W2- Personal medical insuficient tn anumite sectoare de a accesarea de fonduti prin programe tates 10W3- Personal suprasolicitat, Incireatur% mare pentru pesonalul medico-sanitar; xganizationale privind recunoastere si raportarea evenimentelor adverse asociate W5- Lipsa unei politici de marketing si promovare a serviciilor medicale publice: W6- Deficient e in formarea profesionala continua a personalului existent, orientare si pregitire pentru personalul nou angajat; W7- Absenta unei politici de comunicare cu pacientul unitarg, impusé Ja nivel organizational, W8- Lipsa unei culturi in privinta unui mediu de lucru in care invaaree continua si calitatea ridicati sunt objective comune tuturor (personal medical-pacient); W9- Lipsa unui sistem de integistrare gi rezolvare a reclamatilor / plangerilor; W10. Adresabilitate scazuta la nivetul unor specialitatis W11 Lipsa unor politici corecte in managementul resurselor umane; W12 Lipsa unui feedback realist cu pacientit > Oportunititi 1- Spital bine pozifionat pentru o accesibilitate crescutts, 02- Sprijin din partea autoritiilor locale; 03- Oportunitatea dezvoltirii de proiecte comune cu administratia local 04- Prestarea de servicii medicale care mu se efectueaza in judefele limitrofe; 05- Cresterea veniturilor proprii prin sporirea numdrului de servicii medicale la cerere, contracte cu timp parfial pentru medicii care efectueaA consultatii in spitalul privat; 06- Relajii medicale complexe cu spitalele din regiune prin diversificarea serviciilor medicale contractate; O7- Atragerea de fonduri externe pentru achizitionarea de aparatura medical; 8 - Angajerea de personal medical, cresterile salariale suportate de oatre Casa de Asigurari de Sindtate far acoperire in serviciis 9- Posibilitates realizarii unor actiuni organizate legal, cu oamenii de afeceri din oras, in vederea strangerii de fonduri pentru spital > Amenintiri TI. Modificiri legislative aduse de Contractul cadru si Normele de aplicare a Contractului Cadru, cadru legislativ instabil in general; T2- Cresterea cerinjelor CNAS pentru a putea contracta servi contractabile in fiecare an; T3- Activititile medicale desffsurate in clinicile private pe specificul patologiei spitalului; F4- Concurenfi neloialZ, medicii din sisternul sanitar de stat trimit pacientii inspre secfiile din cadrul spitalelor private din care fac parte; TS- Majorarea preturilor la medicamente si materiale sanitare, sistemul de monapol pe anumite medicamente; T6- Neplata tuturor serviciilor prestate de spital, de citre Casa Judetean’ de Asiguriri de Sinatate MM; T7 - Insuficient procent din PIB alocat sinatatii (subfinanjare); 78- [mbitrinirea populatici. medicale, reducerea paturilor 3. Indentificarea problemelor critice 1. Deficit de personal medical de tngrijire in unele sectoare de activitate; 2. Existenfa evenimentelor advese asociate asisten{ei medicale (EAAAM) care pun in pericol siguranta pacientuluis 3. Nevoia de imbundtatire continu a mediului de ingrijire care se adreseaza: atitudinii personalului, condifiilor de cazare, conditiilor de tratament, accesibilitajii, siguranfei si demnitfii pentru pacienti si apartinatori; rts Necesitatea pregttirii profesionale, formarii profesionale continue a personalului existent, orientare gi pregatire pentru personalul nou angajat; Absente unei politici de comunicare cu pacientul unitard, impusd ta nivel organizational; Lipsa unui proces de feedback realist cu pacientii; fneadrarea intr-o categorie superioara de acreditare a spitalului in al U-lea cielu de acreditare ‘ANMCS; 8. Procedurile gi protocoalele implementate partial sau deloc; 9. ipsa unui sistem de tnregistrare gi rezolvare a reclamafiilor / plangerilor; 10. ipsa unor politici corecte in managementul resurselor umane. 4, Selectionarea problemelor prioritare, cu motivarea alegerii ficute PROTECT DE MANAGEMENT: SIGURANTA SI SATISFACTIA PACIENTULUL Problemele enumerate mai sus au fost introduse fntr-o matrice de prioritizare. Notarea s-a ftcut tn funcfic de timpul estimat pentru activitiile necesare diminuarii sau elimina problemei, precum gi de costurile implicite. | Existenta evenimentelor advese asociate asistentei medicale (EAAAM) care pun in pericol siguranta pacientuluis 2.Lipsa unui proces de feedback realist cu pacienti 3.Absenfa unei politici de comunicare cu paciental unitart, impusd la nivel organizational; 4.Lipsa unor politici corecte in managementul resurselor umane. Motivarea alegerii tem Problemele priotitare identificate Je reprezinta Siguranta si Satisfactia pacientului cu privire le servicitle medicale acordate in ambulatoriul, UPU, spitalizare continuti $i spitalizare de zi oferite de Spitalul Judefean de Urgenta ,.Dr. Constantin Opris” Baia Mare. Datorit® tendinjelor de dezvoltare a ocrotirii stnat3qi, sistemul sanitar devine din ce in ce mai mult o pia care functioneazX pe principiul cererii si ofertei. Pacientul devine consumator, se intereseaz’ de calitatea serviciilor medicale si doreste si fle plirtag la pistrarea si ameliorarea stiri de sindtate Siguranta si satisfactia pacientului sunt dou componente importante ale calititii serviciilor medicale, interconectate, care pot afecta rezultatele clinice, afirmatiile de malpraxis sau dimpotriva, fidelizeaz& pacientul gi dorinta lui de a reveni in aceeagi unitate sanitard crescdnd veniturile spitaluli Personalul trebuie si fie informat despre procesul misurarii satisfactiei pacientilor pentru cl informatiile rezultate pot atrage atenjia asupra unor puncte nefavorabile (fiind vorba de evaluarea serviciilor), angajatit se pot simti presati i stresaji, Mentinerea transparentei fafa de angajati cu privire 1a felul in care se va interpreta si acfiona tn urma rezultatelor se poate crea mediul de Iucru in care invifarca $i calitatea ridicati: sunt obicctive comune atat personalului cét si pacientului, parte din cultura organizational, Siguranfa pacientului este definité ca un complex de elemente structurale, procese, instrumente si metodologii bazate pe evidente stiinfific verificate care urmérese minimalizarea riscului de a suferi un eveniment advers pe durata procesului de acordare a asistentei medicale, maximizarea probabilitafi de interceptare atunci cand se intimpli, reactia adecvati fati de aparitia acestuia si atenuarea consecinelor sale Siguranta pacientului reprezintt libertatea de a mu fi supus vatimarii inutile, sau potentiale asociate cu asistenja medical’, Prin Ordinul 298/2020 al presedintelai ANMCS, tn conformitate cu tendinjele europene s-a instituit obligativitatea raportirii si monitorizitii urmétoarelor evenimente: Eveniment advers- eveniment considerat prevenibil, care reprezint& afectarca neintentionatd si nedorita a sinititii, rinirea, imbolnvitea, dizabilitatca temporar sau permanent sau chiar moartea pacientului, asociata asistentei medicele, Eveniment santineli- eveniment catastrofic soldat cu decesul sau invaliditatea permanent a pacientului stu necesitd o perioad’ lungl de recuperare post-eveniment, care reflect grave 2disfuncjionalitiyi la nivelul unitaqii sanitare i care necesit’ analizi gi masuri imediate, Eveniment pre-santineli-eveniment care in absenta unei interventii prompte si adecvate ar fi putut duce la decesu! sau invaliditatea pacientului, care nu are efecte ce necesiti misuri speciale de recuperare, care reflect’ grave disfunctionalitati la nivelul unitaqii senitare gi care necesita analiza si m&suri imediate, Aceident-eveniment care a produs prejudicii tratabile pacientului si pentru a cdrui rezolvare a fost necesaré o interventie suplimentard asupra acestuia, Eveniment near-miss (sub- eveniment)- eveniment care nu a afectat pacientul, fird o interventic deliberath pentru evitarea si, care capacitate de a provoca vitimiri, Incident- eveniment survenit in cursul unui proces de ingrijire, fara ‘urmari asupra paciontului, care a fost identificat gi rezolvat inainte de a produce afectarea pacientului. Mediatizarea la nivelul Spitalul Judefean de Urgent "Dr. Constantin Oprig” Baia Mare @ necesititii recunoasterii si declararii firs caracter acuzator a evenimentelor adverse conduce la dezvoltarea culturii organizationale gi implicit siguranta pacientului., 5. Dezvoltarea proiectului de management pentru problemele prioritare a). Scop Scopul proiectului de management fl reprezinti asigurarea unui climat de siguranf& si cresterea gradului de satisfactie al pacientilor, care este o preocupare permanenti a Spitalului Judetean de Urgent’ Dr. Constantin Opriy” Baia Mare din momentul admiterii fn spital pan& le extemare, sau transfer, cu asigurarea transmiterli corecte a tuturor informatillor relevante despre starea de sindtate a pacientului si tratamentul necesar la urmitorul furnizor de sindtate. b). Principalele obiective Obicetivul 1. Cresterea siguranjei pacientului prin adoptarea unei politici de prevenire @ evenimentelor adverse asociate asistentei medicale (EAAAM), prin implementaree unui sistem de management al riscului. Obiectivul 2. Dezvoltarea unui proces de feedback realist cu pacientii si asigurarea unui grad ridicat de satisfuctie al acestora, Obiectiv 3, Cresierea nivelului de satisfacfie a pacientului ca si consumator de servicii de sindtate prin imbunatafirea comunic&rii si implicit a relafiei intre cadrele medicale (medic, asistent medical, infirmierd/ingrijitoare de curdtenie) si pacient. Obiectiv 4. Cresterea siguranfei pacientului prin adoptarea unor politic; corecte in managementul resurselor umane ©). Activitigi Activititi pentru Obicctivul 1: Cresterea sigurantei pacientului prin adoptarea unei politici de prevenite a evenimentelor adverse asociate asistentei medicale (EAAAM), prin implementarea unui sistem de management al riscului, Conform Ord. ANMCS. nr, 639 / 2016 evenimentul considerat prevenibil, reprezinta afectarea neintenjionaté si nedorité a sinataji, ranirea, imbolnivirea, dizabilitatea temporard sau permanenté sau chiar moartea pacientului, asociati asistenfei medicale. ¥ Revizia si implementarea procedurii privind recunosterea si raportarea EAAAM (evenimentelor adverse asociato asistontei medicale); ¥- Rovizia si implementarea procedurii privind managementul riseurilor; Y Mediatizarea la nivelul spitalului a necesitaii recunoasterii si declararii evenimentelor adverse asociate asistenfei medicale; V Investigarea gi analizarea evenimentelor adverse asociate asistentei medicale si a sub- ‘evenimentelor pentru invatare din erori, rolul invagirii din erori fir caracter acuzator; ¥ Formare profesional a tuturor angajajilor, tendinfa de schimbare a mentalitéfii profesionistilor din s&m&tate referitor la prevenirea riscurilor clinice gia cresterii eficacithti asistongei medicale; BY- Adopfarea de maisuri de prevenire $i limitare a efeotelor in caz de materializare a EAAAM; Resurse necesare: ¥ personal propriu, birotica/materiale nevesare, sistem informatic, intranet, Y buget $0,000 leis Responsabili: Comitet director, SMC, Sefi sectii / Coordonatori compartimente; Responsabilitigi: Comisia de analizi a EAAAM a SJUBM; Echipa de gestionare a riscului, SMC; Termen de realizare: | an, monitorizare permanent; ‘Rezultate agteptate: ¥ procedure faciliteaz’ identificarea si gestionarea riscurilor Intr-un mod efficient; ¥ se realizeazd o viziune de ansamblu a riscurilor prin registral de riscuris Y implementarea si verificareaimplementirii masurilor de control pentru limitarea potentialelor ameninfatis Y implementarea registrului riscurilor la nivelul fiectrei sectii/eompartiment/structuri care oferii.o imagine fideli asupra activititii care genereszi un risc si nivelul la care acesta este tinut sub control; Y actualizarea periodicd a registrului de riscuri; Indieatori de evaluare si monitoriza re: Yn. de BAAAM raportate /nr, de EAAAM identificate; Y procent de angajafi insiruifi si evaluafi care au obfinut calificativul fo/b la evaluarea privind riscurile din domeniul de activitate din care provin/nr. total de angajati; Y nr. de riscuri identificate si notate n registra de riscuri / an; ¥ nr. de riscuri auditate /an; i asigurarea Activitifi pentru Obiectivul 2: Dezvoltarea unui proces de feedback realist cu pacienti ‘unui grad ridicat de satisfactie al acestore, Pacientii de astizi solicitd timp, informagii si dorese rispunsuri la intrebirle pe care Te au, dar si politete, empatie si atenjie. Astfel, pacienjii se apropie din ce in ce mai mult de profilul consumstorului iar strategiile adoptate de unitajile medicale pentru satistacerea nevoilor acestei noi categorii de pactenfi, necesita planuri de marketing efictente, politict si practici adresate diferitelor segmente de pacienti. In realizarea acestui obiectiv este necesar a avea in vedere urmatoarele ipoteze: > modul de accesare a serviciului medical influenteazt satisfactia pacientuluis > satisfactia privind relatia cu personalul medical influen{eaz& in mod direct si pozitiv satisfuctia privind serviciile medicale de care pacientul a beneficiat in spital; > securitatea serviciilor medicale influenteza satisfactia pacientului > conditiile hoteliere gi alimentajia sunt esenjiale in satisfacia pactentului; > dotarea unitiii cu aparatura medical, echipamente si medicamente influenfeazi satisfactia pacientului; > integritatea, corectitudinea si onestitatea, politejea , empatia personalului medical infuenteaza covarsitor perceptia serviciilor medicale. Y Posibilitatea completirii chestionarului de satisfactie a pacientului in format electronic direct pe site-ul spitaluhuis Y Identificarea factorilor care influenteazA satisfactia pacientilor (difuzarea chestionarelor de satisfactie tuturor pacientilor, analizarea chestionarelor de satisfactie @ pacientilor, luarea mésurilor in consecinji, monitorizarea implementtrii msurilor); ¥ Evaluarea si luarea mésurilor vizavi de reclamafiile si plangerile existente Ia nivelul spitalulu venind In Intérapinarea pacien{ilor, aparfinitorilor sau a angajafilor asigurdnd condifii pentru ca acestia s8 poata depune sau sesiza anumite aspecte sau doleanfe care fi nemulfumese sau care considera c& ar trebui sé se intémple la nivelul spitalului (emplasarea cutiilor speciale la vedere, unde persoanele interesate pot depude sesiziri, punerea la dispozitic a registrelor in care persoanele interesate pot si scrie sesizari sau pot reclama anumite aspecte din spital). 14 | | | |Resurse necesare: ¥ personal propriu, birotici/materiale nocesare, sistem informatic, intranet, ¥ buget 20,000 lei; 1 Director, $efi secfii/Cooréonatori compertimente; Responsabilitiji:, SMC, Comisia de analizi a reclamatiilor; ‘Termen de realizare: 3 luni, monitorizare permanen Rezultate asteptate: Cresterea gradului de satisfacte al pacientilor; Indicatori de evaluare gi monitorizare: ¥" i, chestionare satisfactie respondente / nr. chestionare satisfucte distribuite; nr, misuri de imbunditifire implementate / nr, mAsuri de imbundtjire propus. ¥ graclul de satisfacfie al pacienfilor; numa de reclamayii, sesizari inregistrate cu privire la insetisfectia pacientilor. Activiti{i pentru Obiectivul 3: Cresterea nivelului de satisfactic a pacientului ca gi consumator de servieii de sinitate prin imbunatéjirea comunicirii i implicit a relatiei ntre cadrele medicale (medic, asistent medical, infirmieri/ingrijitoare de curtfenie) si pacient. Comunicarea este cel mai important lueru in stabilirea relatiei cu pacientul, cu apartinatorii $i cu ceilalti membri si cchipei medicale, Studiile efectuate araté ci 0 comunicare insuficienta. este principalul motiv de insatisfactie al consumatorului de servicii de stndtate. Deoarece pacientul nu are risura direct obiectiva a calitfii serviciilor oferite, in cele mai multe cazuri percepe doar modul in care a fost tratat gi starea sa de bine sau de ri Y Promovarea comunicirii cu pacientul ca si atitudine permanent, parte integrant& a culturii organizationale (salut, zimbet, compasiune,respect); ¥ Formares persoanelor de la receptic, accasta find prima interfata a spitalului cu pacientul; Y Definirea unor standarde cu privire Ja timpul maxim de rispuns la telefon, modul de adresare, stabilirea sau revizuirea procedurii de triaj sau programare; Adoptarea unui cod de reguli de conduita in comunicare; Organizarea de cursuri de comunicare, de psihologia comunicat spitaluluis ¥ Campanii/postere “Intreabi-ne! Aga putem s ta aici si fie ct mai confortabilal” a4 pentru intreg personalul 4i satisfacem mai bine nevoile pentru c& sederea Resurse necesare: Firme training personal in comunicare si psihologia comunicati, materiale suport, buget 35,000 lei; Responsabili: Comitet Director, Sefi sectii/Coordonatori compartimente; Responsabiliti fi: ineg personalul angst al spitaulu; Termen de realizare: 6 luni , monitorizare permanenté; Reaultate asteptate: Cresterea gradului de satisfuctie al pacientilor; Indicatori de evaluare si monitorizare: Yr. de personal instruit/ an Y rumarde reclamatii, sesiz2ri inregistratecu privire la comunicarea cu personatul unitifi. Activitdfi pentru Obicetivul 4: Cresterea sigurantei pacientului prin adoptarea unor polittici corecte in managementul resurselor umane Principiile esengiale ale managementului resurselor umane sunt: 1, Aprecierea factorului uman ca o resursé vitala; 2, Corelarea, intt-o manierd integrati, a politicilor gi sistemelor privind resursele umane cu mistunea si strategia organizajiei; 3. Dezvoltarea unei culturi organi ¥ Recrutare gi selectie de personal, acope tate a posturilor vacante, tn conformitate cu legislatia tn vigoare, in V- Adoptarea unei politic de distribuire a personalului in functie de gradul de dependenta al pacientului si in concordanta cu nevoia de ingrijires 15Y Dezvoltarea profesional si personalit a angajafilor pe toat’i durata angajari Y Gestionarea salarizaii, 2 compensaliilor $i a beneficiilor; Y Suport in evaluerea angajatilor si managementul performantei; v v Aofiuni disciplinare, daca este cazul ; Acfiuni pentru asigurarea condifiilor corespunzitoare de mune&, a sinitatii si sigurantei angajatilor; ¥ Relatia cu sindicatele; ¥ Recunoasterea meritelor gi contributiei angajatilor. Resurse necesare: BVC- fondul de salari, buget afocat pentru formare profesionala Responsabili: Comitet director Responsabilitati : sef RUNOS, SMC, Sefi sec} Coordonatori compartimente ‘Termen de realizare: permanent , monitorizare trimestriala Rezultate agteptate: Cresterea satisfactici personalutui medical angajat prin: = crearea unui mediu optim pentru dezvoltarea educationala si profesionala pentru intreg personalul medical, asigurarea coerentei in formarea, dezvoltarea si alocerea rosurselor umane; ~ respectarea legislatiei privind salarizarea personalului - acoperirea cu personal de specialitate a posturilor vacante, in conformitate cu legislayia in vigoare, in limita bugetului ~ stimularea non financiard a personalului angajat ( prezenta unui set de reguli foarte clare, respectarea angaj lor, sefului de oameni ca persoane, nu numai ca angajati, sedinteeficiente, attmosfera colegialé dintre angajati, respectul intre angejat, seful trateaza in mod corect angajati, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeazA obieotive realist, seful aplica masuri stimulative, geful acorda ineredere angajatilor, sefil nu-i minte, existenta unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, si ai posibilitatea ca angajat si inveti lucruri noi, s& apreciat pentru ceea ce faci, sf fi criticat doar cu motiv intemeiat, s& stiiclar ce sarcini ai de indeplinit, s& ai un nivel de autoritate satisfacator, s& existe un sistem salarial transparent, si-t fie ascultate parerile, si ai colegi care-¢i fac treaba bine). Indicatori de evaluare si monitorizare: Cresterea gradului de ocupare a posturilor vacantefan ‘Numar de participa la cursuri, pe tip de formare si categorii de personal/an Gradul de satisfactie al personalului GRAFIC GANTT Figura nr.2- Graficul Gantt Activithfi obicetiv 1: resterea [7 qa et Mi] V [vifix [xX | Xt [ar wt “pacientului prin adoptarea unei politici de prevenire a evenimentelor sigurant [adverse asociate asistenfei_medicale (EAAAM), prin implementarea unui sistem de management al riseul Revizia procedurii privind recunosterea gi raportarea (evenimentelor adverse asociate asistentei medicale); | si implementarea EAAAM Revizia procedurii riscurilor Mediatizarca Ia nivelul spitalului 51 implementarea privind managemental jii_rocunoasterii_gi z ideclaririi evenimentelor adverse asociate asistenfei medicale; Tnvestigarea gi analizarea evenimentelor adverse asociate asistentei_medicale si a sub evenimentelor pentru invajare din erori, rolul invafdri caracter acuzator; Formare profesional a tuturor angajetilor, tendinta de schimbare a mentalititii profesionistilor din sénitate referitor Ia prevenirea riscurilor clinice sia cresterti ‘Adoptarea de misuri de prevenire si limitare a efectelor tn caz de materializare a EAAAM; satisfactie al acestora chestionarului de satisfactie a pacientului in format electronic direct pe site-ul spitaluluis Tdentificareafactorilor care ifluenteazt satisfactia pacienjilor Gifwzarea chestionarelor de _satisfaetie futuror pacientilor, _analizarea chestionarelor de satisfactie a pacientilor, Iuarea masurilor tn consecings, ‘monitorizarca implementarii misurilor); Dezvoltarea unui proces de feedback realist cu pacienfii si asigurarea unui grad ridieat de Evaluarea si luarea_misurilor vizavi de reclamatiile gi plingerile existente . [a nivelul spitalufui, venind in intampinerea pacientilor, apartinitorilor sau a angejatilor asigurand — conditii pentru ca acestia s& poatt depune sau sesize anumite aspecte sau doleanfe care ti nemulfumese sau care consider’ ci ar trebui sti se jntémple 1a nivelul —spitatului {amplaserea cutiilor speciale la vedere, unde —_persoanele interesate pot depude sesiziri, punerea la dispozitie a registrelor jn care persoanele interesate pot si sorie sesizari sau pot reclama anumite aspecte din spital). firmicrd/ingrijitoare de cursitenie) Cresterea nivelului de satisfacfie a pacientul ‘imbundtifirea comunicarii si implicit a relafiei intre cadrele medicale (medic, asistent medical acient. v7 ca $i consumator de serviell de sindtate prinPromovareacomunic&rii cu atitudine parte integrantt a zambet, compasiune,respect); organizationale (salut, Formarea persoanclor de la recepfie, aceasta find prima interfaja a spitalului cu pacientul; Definirea unor standarde cu privire la timpul maxim de ispuns la telefon, modul de adresare, stabilirea sau revizuirea procedurii de trigj- sau programare; ‘Adoptarea unui cod de reguli de conduit in comunicares [Organizarea de cursuri de comunicare, de —_psihologia comunicarii pentru intreg personalul spitaluluis Campanii/postere —“Tntreabi-nel Aga putem si-ji satisfacem mai aici si mai confortabila!” bine nevoile pentra ca sederea ta f resurselor umane Recratare gi selectie de personal, acoperirea cu personal de specialitate a posturilor vacante, {in conformitate cu legislafia in vigoare, in limita bugetului, ‘Adoptarea unuei politici de distribuite a personalului in functie de gradul de dependenta al pacientului si in concordanta cu nevoia de ingrijire Dezvoltarea profesional i personal a angajatilor pe toatt durata angajariis Gestionarea—_salariziri compensatiilor sia ben: Suport in evaluarea angajajilor gi ‘managementul performantei Aofiuni disciplinare, daca este azul 5 ‘Acfiuni pentru asigurarea condigiilor corespunzitoare de muncé, a sinatitii si siguranfei angajatilor; Relatia cu sindicatele. Reounoasterea—meritelor sf contributiei angajatilor; 1B corecte in managementul4), Rezultate asteptate Imbunatitirea sigurantei pacientului; Imbunititirea imaginii spitalului si cresterea gradului de satisfactie a pacientului: fmbundtitirea calitiji actului medical, a ingrjirilor medicale; Diminuarea semnificativa a friotiunilor perceptive existente intre cele doud “tabere” (personal mnedical-pacient) prin infelegerea siguranfei pacientuluis wiviviV ©) Indicatori - evaluare, monitorizare Numarul de EAAAM care au afectat siguranta pacientilor; Gradul de satisfacyie al pacientitor, numiirul de reclamati, sesizari solugionate Numa de personal instruit si evaluat in ceea ce priveste comunicarea personal-pacient Gradul de satisfectie al personalului Pentru a urméri eficienta obicctivelor stabilite in acest proiect este nevoie de monitorizare permanent’ si de evaluarea rezultatelor activitatilor intreprinse prin intermediul Comitetului Director . Monitorizatea realizirii obiectivelor se va face prin implemetaree sistemului managerial fisa scotului echilibrat- Balanta Score Card. Figa scorului echilibrat Balamta Score Card coreleazi indicatorii de performanta din patra perspective Perspectiva financiara Perspectiva pacientului Perspectiva operajionald - interna Perspectiva personalului Acest instrument rispunde a 4 fntrebiri esenfiale: 1, Cum ne percep pacient 2. Ince operatiuni medicale trebuie si excelm? 3. Cum putem s& ne perfectiontim gi s& creim plus valoare? 4, Cum ne percep cetafenii care investese in sistemul social de asigurari sociale de sanditate? Figura nr.3 Balanta Score Card enpesive ni eonoice | Paspecta pela Peapenie pa a | Repeats pean el Acest proiect de management va deveni un document de lueru, care va fi actualizat ori de ete ori este necesar, deoarece strategia Este abia initiatd gi este departe de a fi perfect; Reflect dezvoltarea culturii organizationale la un nivel superior in cadrul spitalului; Recunoaste importanfa spitalului pentru asigurarea servicitlor medicale, ia in calcul modificarile mediului extern la nivel local, regional si national (obiective care necesitt ajustiri sau modificr - revizuitea si actualizarea continu’ a procedurilor de lucru, a deciziilor, ete); > Recunoaste rolul cheie pe care personalut tl joaca in succesele noastre viitoare. viv 196. Legislafia relevantit 1, Legea nr. 95/2006 ~ privind reforma in domeniul sin&tayii, republicata, cu. mofificarile si completirile ulterioare, Titlu! VIL italele. 2, Legea nr. 1853/2017 — privind asigurarea calitatii in sistemul de sanitate. 3. Ordinul 600/2018 ~ privind aprobarea Codului controlului intern managerial al entitifilor publice. 4. Ordinul M.S, nr, 914/2006 ~ pentru aprobarea normelor privind condifiile pe care trebuie sii le Indeplineasc& un spital in vederea obtinerii autorizafiei sanitare de funcfionare, cu modifictile si completirile ulterioare. 5. Ordinul 1043/2010 — privind aprobarea Normelor metodologice pentru elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului public, cu modifictrile i completarile ulterioate. 6, Legea 82/1991 — legea contabilitaii, republicata. 7. Legea nr, 98/2016 - privind achizitile publice, cu modifictile si complete ulterioare. 8. Hotirarea nr. 395/2016 ~ pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractului de achizitie publica/acordului-cadru din Legea nr. 98/2016 privind achizigiile publice, cu modificarile gi completirile ulterioare. 9. Legea nr. 53/2003 - privind codul muneii, cu modifictrile si complete ulterioare. 10, Ordinul M.S. nr. 921/2006 — privind stabilirea atributiilor comitetului director din cadrul spitalului, cu modificarile si completirile ulterioare. 11, Ordinul M.S. nr.1101/2016 ~ privind aprobarea Normelor de supraveghere, prevenire $i limitare a infeotiilor associate asistenjei medicale in unitiile sanitare. 12, Legea nr. 46/2003 — privind drepturile pacientului, cu modificitile $i completatile ulterioare 13. Ordinul M.S. nr. 1410/2016 ~ privind aprobarea Normelor de aplicare a Legii drepturilor pacientului nr. 46/2003. 14, Ordinul M.S. nr. 1411/2016 — privind privind modificarea si completarea Ordinului ministrului ssinitajii publice nr. 482/2007 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a titlului XV “Rispunderea civilé a personalului medical gia fumizorului de produse gi servicii medicale, sanitare gi farmaceutice” din Legea nr.93/2006 privind reforma in domeniul sanatayi. 15, Legea nr. 273/2006 — privind finanjele publice locale, cu modificarile si complettile ulterioare. 16, Legea nr. 153/2017 ~ Lege - Cadru privid salarizarea personalului plait din fonduri publi 17, Hotirirea nr. 153/2018 — pentru pentru aprobarea Regulamentului - cadru privind stabilirea locurilor de munci, a categoriilor de personal, a m&rimii concrete a sporului pentru con de munca prevazut in anexa nr, If la Legea - cadru nr. 153/2017 privind salarizarca personalului platit din fonduri publice, precum si a conditiilor de acordare a acestuia, pentru familia ocupationalé de functi bugetare "Stnatate gi asistenta sociala", 18. Ordinul nr. 1470/2011 pentru aprobarea criteriilor privind angajarea si promovarea fn fineti, grade si trepte profesionale a personalului contractual din unitifile senitare publice din sectoral sanitar 19. Hotirirea nr. 286/201 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant stu temporar vacant corespunziitor functiilor contractuale gi a criteriilor de promovare in grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plitit din fonduri publice 20, Ordinul nr, 1224/2010 privind aprobarea normativelor de personal pentru asistenfa medicala spitali ceasci, precum si pentru modificarea si completarea Ordinului ministrului sinatajii publice nr. 1,778/2006 privind aprobarea normiativelor de personal - Ministerul Séndtjii ~ MS 21. Ordinal nr, 1500/2009 privind aprobarea Regulamentului de organizare si functionare a seetiilor si compartimentelor de anestezie gi terapie intensiva din unitajile sanitare 22, Ordonanta de urgen{& nr. 57/2019 privind Codul administrativ - Guvernul Romaniei 23. Hotirérea_ nr, 497/2010 privind aprobarea Regulamentului de organizare si desffsurare a concursului sia examenului pentru ocuparea posturilor vacante si temporar yacanfe, precum $i stabilirea crteriilor de evaluare a performanfelor profesionale individuale la promovare prin examen a personalului contractual din sistemul sanitar - Guvermut Roméniei 24, Ordinul nr. 298/2020 pentru aprobarea Metodologici privind monitorizarea procesului de implementare a sistemului de management al calitii servictilor de sinltate si sigurantei pacientului, 20