Sunteți pe pagina 1din 71

Facultatea de Finante - Contabilitate -PitestiMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA S.C. GRUPUL IATSA S.A PITEsTI

LUCRARE DE LICEN

2003

CUPRINS
Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Capitolul I
Caracterizare generala la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti. . . . . . . . . 5

1.1 Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia. . . . 5 1.2 Prezentarea generala a organizarii societatii. . . . . . . . . . . . . . . . . .8 1.2.1 Organizarea managementului strategic(AGA). . . . . . . . 13 1.2.2 Organizarea managementului tactic si operativ. . . . . . . .16 1.3 Metode specifice de management utilizate de societate. . . . . . . 18 1.4 Caracterstici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii comerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Capitolul II

Prezentarea mediului de afaceri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1 Evaluarea pietei interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.2 Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme. . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3 Evolutia societatii n perioada 2000-2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.1 Performanta financiara -indicatori financiari. . . . . . . . . . 42 2.3.2 Analiza pe baza de bilant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Capitolul III
Analiza utilizarii fortei de munca la S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1 Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca. . . . . 53

3.2 Analiza statistica a miscarii fortei de munca. . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capitolul IV
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

4.1 Sistemul informational ntr-o ntreprindere. . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.2 Elemente de management strategic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 4.3 Elemente de management tactic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.4 Strategii si tactici concrete, perspective n managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 INTRODUCERE

stiinta si practica deopotriva, Managementul Resurselor Umane constituie astazi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o ncarcatura intelectuala, emotionala si sociala dintre cele mai ridicate ale activitatii umane. Importanta acestui domeniu, att ca teren generos de investigatii teoretice interdisciplinare, ct si ca expresie pragmatica a talentului si capacitatilor pe care conducerea organizatiilor de toate tipurile si profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificndu -se dupa cel de-al doilea razboi mondial si, cu deosebire, n ultimele decenii. Problemele majore cu care se confrunta astazi si n viitorul previzibil societatea, au sanse sa fie rezo lvate numai n masura n care Managementul Resurselor Umane practicat la nivelul organizatiilor se dovedeste, deopotriva, eficace si eficient n valorificarea resurselor materiale si umane folosite si maximizarea contributiei societatii n ansamblu. Pentru economia romneasca aflata n plina tranzitie de la forma planificarii centralizate, administrativ-birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, sunt imperios necesare adoptarea unor noi strategii ale dezvoltarii, reconsiderarii de fond ale vech ilor mecanisme de functionare, crearea unui cadru principal nou de desfasurare a activitatilor de resurse umane si economice la nivel rational, teritorial si de organizatie. Am ales aceasta tema din dorinta de a ntelege si a putea aplica concret metode si instrumente teoretice. Primul capitol al lucrarii cuprinde caracterizarea generala a societatii comerciale Grupul IATSA S.A. Pitesti, respectiv un scurt istoric al societatii, obiectivul de activitate al acesteia, organizarea managementului strategic si tactic, metode specifice de management utilizate de societate si caracteristici ale marketingului si analizei SWOT. n al doilea capitol al lucrarii am prezentat mediul de afaceri al firmei,evaluarea pietei interne, evolutia veniturilor si cheltuielilor, ev olutia generala a vnzrilor de autoturisme.n subcapitolul 2.3. este evidentiata evolutia societatii pe trei ani consecutivi (2000 -2002) cu prezentarea indicatorilor economico- financiari, analiza pe baza de bilant a societatii. Capitolul 3 cuprinde analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca, a miscarii fortei de munca cu prezentarea principalilor indicatori ai balantei utilizarii timpului de lucru. Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent este prezentat n capitolul 4. Sunt cuprinse n acest ultim

capitol si elemente de management strategic si tactic, perspective n managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI.

CAPITOLUL I CARACTERIZARE GENERAL LA

S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI 1.1. Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia

Prin cumpararea licentei si asimilarea fabricatiei in Romnia a autoturismelor Renault 12 de la uzinele Renault -Franta, producatorul a pretins si organizarea unui service corespunz tor conceptiei moderne de prestari servicii. Prin preluarea a patru unit ti ale industriilor locale, Serviciul de Service pe lnga Uzina de Autoturisme Pitesti-Colibasi a devenit Grupul Unitatilor de Asistenta Tehnica pentru Autoturisme-"GUATA" Pitesti.[1] Concomitent, GUATA si-a mai construit, din fonduri de investitii, doua mari unit ti la Pitesti si Bac u, care au fost puse n functiune n 1973 respectiv 1974. Toate cele sase unitati, prin construirea unor nuclee de organizare si coordonare a activitatii de asistenta tehnica pe teritoriul tarii, si -au mp rtit zonele de actiune pe "criteriul" teritorial -geografic, organizndu-se n filiale f r personalitate juridica. Ca urmare a extinderii activitatii de service, noile cerinte au impus o alt conceptie de organizare care s-a concretizat prin studiul de dezvoltare ntocmit de GUATA. ntre timp aceasta a devenit "ntreprindere a de Asistenta Tehnic si Service pentru Autoturisme-IATSA", cu sediul n Pitesti, soseaua Bucuresti Pitesti, km. 110. Studiul impunea o noua viziune asupra manierei de prestare a serviciilor la autoturismele n garantie, necesitnd o elasticitate si n or ganizarea zonala. Astfel, printr-o alta mpartire a teritoriului tarii, au fost nfiintate noi filiale, fara personalitate juridica, cu potential economic si tehnic propriu. n toate sectoarele de activitate, si n mod deosebit n cele de reconditionari piese de schimb, de montaj autoturisme, de proiectare, executare si distribuire n retea a SDV-urilor specifice activitatii de service si de proiectare tehnologica a statiilor service din tara s -a facut simtita prezenta

compartimentului tehnic al societatii, ai carui salariati, bine pregatiti profesional, s-au implicat nca de la nceputul fabricatiei de autoturisme. n aceasta perioada a fost asigurata si asistenta tehnic extrema, echipe de specialisti deplasndu-se n toate tarile importatoare de autoturis me de fabricatie romneasca. S-au construit in aceste tari chiar si unitati de service dupa proiectele IATSA. IATSA a mers mai departe n viziunea despre service-ul extern, a acordat asistenta tehnica n tarile n care s -au exportat autoturismele produse la Pitesti si s-a implicat pna si n construirea autoturismelor pe baza de proiecte tehnologice ntocmite de Serviciul Tehnic al ntreprinderii de atunci. Asa s-a ajuns la reteaua de unitati IATSA, care, n anul 1989, era formata din 14 filiale cu 150 statii service, cuprinznd peste 9500 salariati, unitati construite prin fonduri de investitii sau cu efort propriu IATSA si prin amenajari ale unor constructii pretabile activitatii de service auto. Coordonarea aprovizionarii cu piese de schimb, necesare procesului de lucru, se face de catre Depozitul National al Directiei Comerciale IATSA care aprovizioneaza toate depozitele zonale ale filialelor. [2] O activitate ambitioasa a constituit-o fabricarea de autoturisme de serie mica, pentru care s-a amenajat la sediul IATSA o serie speciala, lansndu -se n productie un prototip, creatie proprie, derivat din autoturismul Dacia 1300 berlina, si anume Dacia Sport 1410. Aceasta activitate a mers mai departe, n sectie montndu -se si colectii de autoturisme straine (serie mica) din gama Renault, si anume Renault 18 si 20. IATSA a devenit, dupa 1990, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti, obiectul de activitate largindu-se, dar principiul economic de piata si -a pus amprenta. n 1995, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti a revenit la denumirea de S.C. IATSA S.A. Pitesti, iar la 21.05.1996 a devenit S.C. Grupul IATSA S.A. Pitesti. Societatea comerciala Grupul IATSA S.A. Pitesti functioneaza n prezent ca un ansamblu de 72 societati comerciale, independente juridic, unite prin legaturi n temeiul carora "grupul" detine majoritatea capitalului social, exercitndu-si influenta si controlul asupra activitatii aces tora ceea ce face sa se manifeste o unitate de decizie n domeniul asistentei tehnice pentru automobilele de fabricatie romneasca.

n alte patru societati comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participa cu plasamente de capital. Deasemenea, societatea si de sfasoara activitatea prin 21 unitati IATSA dispersate pe ntreg teritoriul tarii, care sunt organizate ca sucursale.
1.2. Prezentarea generala a organizarii societatii

Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care a durat cinci ani si a presupus att nfiintarea si transformarea structurilor componente, ct si crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate n anul 1991 au aratat ca se va asista la o crestere a complexitatii si a ritmului de schimbare a problematicii societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti organizata n 32 filiale (fara personalitate juridica), la cresterea conducerii executive, ceea ce a presupus o crestere a posiblitatilor de a se initia schimbari n procesul de organizare si conducere a societatii n conditii de eficienta. Cercetarea viitorului societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti si elaborarea unor metode sistemice si previzionale, n scopul utilizarii lor pentru stimularea deciziilor conducerii executive si pentru orientarea acestor decizii, a fost o activitate complexa si continua, determinata de necesitatea cunoasterii tuturor aspectelor societatii, a contextului n care a functionat, a liniei strategice prioritare la nivelul sectorului si, n general, a strategiei dezvoltarii de ansamblu. Acest lucru a permis proiectarea strategiei dezvoltarii societatii IATSA de la o societate simpla la un sistem societar, putnd identifica din timp partenerii (interni si externi) care au condus la modificarea structurala a societatii, n scopul unei mai bune adaptari a acesteia la cerintele pietei. Exercitarea comertului a presupus angajarea societatii n operatiuni de natura diferita, de la cumparare si revnzare de marfuri la operatiuni de depozit sau de transport, de la creditul bancar la operatiuni de asigu rare, de la oferirea de servicii la activitati de comert exterior. Odata initiate, toate acestea au putut fi derulate, finalizate si reluate numai n masura n care S.C. IATSA S.A. Pitesti a avut posibilitatea sa stapneasca starea generala a afacerilor sale, materializata n cstigul sau pierderea fiecarei operatiuni comerciale. Datorita fenomenelor complexe ce s-au ntlnit n economie, n legatura cu organizarea si conducerea societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. au existat n anumite perioade tendinte cel putin aparent contradictorii si anume:

- o tendinta de descentralizare, concretizata n cresterea corespunzatoare a gradului de autonomie a sucursalelor si tendinta cotrara de centralizare si control asupra ntregii activitati a acestora; - o tendinta de reducere a dimensiunii societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti[3], n scopul asigurarii maximei functionalitati si adaptabilitati la cerintele pietei, si o tendinta contrara de asociere si marire a societatii comerciale n scopul asigurarii competitivitatii pe piata; - o tendinta generala de ridicare a nivelului dotarii unitatilor service cu mijloace specifice moderne n concordanta cu progresele tehnologice contemporane (SDV-uri, fax-uri, calculatoare) si o tendinta de a simplifica dotarile ca urmare a preturilor ridicate ale acestora si de a le proiecta dupa criteriile de apreciere stabilite de fiecare unitate. Existenta acestor tendinte contradictorii n evolutia societatii noastre a avut drept consecinta att sporirea diversitatii, ct si adaptarea hotarrii de nfiintare a societatilor mixte pe structura sucursalel 555b119f or si unitatilor service. n acest sens, masurile si deciziile adoptate de Consiliul de Administratie (Manager), de mputernicitii mandatati sa reprezinte interesele capitalului de stat (Adunarea General a Actionarilor), a fost acela de a adapta "sistemul retelei IATSA" la mecanismele economiei de piat , de a asigura functionarea eficienta a societ tii ca ansamblu prin restructurarea profunda a formelor si functiunilor unitatilor IATSA si de a grabi procesul de privatizare. Traducerea n practica a hotarrilor mentionate a determinat S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sa ncerce toate formele de privatizare, singura acceptata de toti salariatii din retea si alti investitori fiind aceea de constituire de societati comerciale cu capital mixt de stat si privat prin atragerea n aceasta actiune a propriilor salariati si a altor investitori. Societatea comerciala IATSA S.A. Pitesti a participat la constituirea acestor societati cu capital mixt cu aport n natura (bonuri existente la sediul unitatilor din teritoriu - respectiv cladiri, utilaje, teren) iar sal ariatii si alti investitori cu aport n numerar.
Scopul constituirii acestor societati cu capital mixt a fost:

1- atragerea capitalului privat n reteaua IATSA [4]; 2- asigurarea maxima a initiativei si raspunderii verigilor economice, printr-o urmarire ct mai usoara, o circulatie rapida a mijloacelor

circulante si informational;

cresterea

operativitatii

si

eficientei

sistemului

3- sincronizarea ntre ritmul cheltuielilor de aprovizionare si de productie, pe de o parte, si cel al ncasarilor prestatiilor de servicii, pe de alta parte; 4- cresterea functionalitatii de ansamblu a retelei IATSA, protejarea produsului de marca romnesc; 5- asigurarea la un nivel superior a serviciilor pentru garantia si postgarantia autoturismului; 6- sporirea veniturilor, salariatilor; mbunatatirea conditiilor de munca ale

7- modernizarea si retehnologizarea unitatilor service;


Principalele trasaturi ale societatilor filiala IATSA sunt :

a) filialele sunt societati comerciale cu personalitate juridica constituite n conditiile legii 31/1990; b) filialele sunt componente ale grupului de societati IATSA; c) filialele sunt constituite la initiativa societatii IATSA S.A. Pitesti, cu scopul de a ncredinta administrarea si detinerea activelor sale, de a grabi procesul de privatizare; d) capitalul societatilor filiala s-a constituit sau s-a completat cu aportul semnificativ al S.C. IATSA S.A. Pitesti, care detine majoritatea n cea mai mare parte din societatile nou constituite; e) transformarea sau ncetarea activitatii societatii cu capital mixt reprezinta un drept al asociatilor ce o compun (ca asociat important, S.C. GRUPUL IATSA S.A. are un rol hotartor n aceste probleme).

Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A Pitesti este persoana juridica romna, avnd forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu legile romne si cu statutul propriu.

Obiectul de activitate este deosebit de divers; conform clasificarii statistice cu utilizare obligatorie (CAEN) se cuprind activitati economice de productie si service ca:
y y y y

Structuri si tmplarii metalice (2812); Productia de autovehicule (3410);

Productia de caroserii, remorci si semiremorci (3420); Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de autovehicule (3430); Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile (3710); Lucrari de tmplarie si dulgherie (4542); Comert cu autovehicule (5010); ntretinerea si repararea autovehiculelor (5021); Reparatii de autovehicule executate n unitati organizate de tip industrial (5022); Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule (5030); Vnzarea motocicletelor, pieselor si accesoriilor aferente (5041 ); Repararea si ntretinerea motocicletelor (5042); Vnzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (5050); Alte tipuri de comert cu amanuntul n magazine nespecializate (5212);

y y y y y

y y y y y

Cadrul organizatoric la nivelul macroeconomic al societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti n perioada anilor 1991-2000 s-a caracterizat prin unitate si stabilitate si prin suplete si capacitate adaptiva, concomitent. Aceste caracteristici sunt un rezultat firesc al abordarii unitare a formelor si metodelor organizatorice, al viziunii dinamice, prospective, n care acestea sunt definite si optimizate, al mbinarii de profunda rationalitate si echilibru ntre existenta unor norme generale si posibilitatea adaptarii lor la particularitat ile fiecarui sector de activitate sau fiecarei filiale si unitati service.

Procesele de conducere din cadrul Societatii Comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza n cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comporta blocuri suprapuse cu bucle de autoreglare, ierarhizate n functie de natura obiectivelor pe care le vizeaza. Fiecare nivel de conducere va determina obiectivele nivelului inferior si va controla prin conexiunea inversa realizarea lor. Conducerea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza la trei nivele: Primul este nivelul conducerii strategice prin care stabileste traiectoria pe care va evolua unitatea pentru realizarea obiectivelor pe termen lung ( AGA ). Al doilea este nivelul conducerii tactice care vizeaza obiectivele privind alocarea resurselor caracterizate printr-un termen de referinta mai scurt si printr-o latitudine decizionala mai restrnsa dect la primul nivel (Consiliul de Administratie). Al treilea este nivelul conducerii operative care are drept obiectiv mentinerea functionarii unitatii n limitele unor rezultate admisibile (Directoratele Executive, directorii executivi ).
1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )

Dupa cum este cunoscut, termenului de strategic i -au fost atribuite, de-a lungul timpului, acceptiuni diferite, n functie de domeniul n care a fost utlizat. n domeniul resurselor umane, strategiile exprima, n opinia mai multor specialisti, n primul rnd, faptul ca functiunea de personal adopta o perspec tiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei. n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelo r generale ale organzatiei. Deasemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului, precum si protectia si sanatatea acestuia.

Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care, din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson. Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni,concretizat n formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refera, n fapt la managementul stiintific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente, ntruct nu rareori se pun sub semnul egalitatii strategia si managementul strategic, ceea ce genereaza lipsa de r igurozitate n plan teoretic, confuzii si inconsecvente n practica manageriala a firmelor. n conformitate cu Hotarrea nr. 1201/1990 a Guvernului Romniei, organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala, este Adunarea Generala a Actionarilor ( AGA ). Atributiile Adunarii Generale a Actionarilor la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sunt ntr-o exprimare concisa cele de mai jos: a) aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi, precum si a normativului de constituire a compartimentelor functionale si de productie; b) numirea n conditiile legii privind societatile comerciale a membrilor Consiliului de Administratie; c) numirea directorilor si stabilirea atributiilor acestora, directorul general fiind si presedintele Consiliului de Administratie; d) stabilirea remunerarii membrilor Consiliului de Administratie, a nivelului de salarizare al membrilor Comitetului de directie si al comisiei de cenzori; e) aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul urmator; f) examinarea, aprobarea si modificarea bilantului si a contului de profit si pierdere, dupa ascultarea rapoartelor Consiliului de Administratie, al comisiei de cenzori, aprobarea repartizarii beneficiului;

g) decizia cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe; h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora; i) decizia cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de investitii noi; j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea formei juridice a societatii; k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea si lichidarea societatii; l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie privind statutul si perspectivele societatii, cu referire la profit si dividende, pozitia pe piata interna si internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii; m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, cresterea calitatii produselor si serviciilor, elaborarea de produse si tehnologii noi, competitive; n) decizia cu privire la actionarea n justitie a membrilor Consiliului de Administratie, a directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita societatii; o) ndeplinirea oricaror altor atributii care deriva din legislatia n vigoare, precum si din statutul societatii.
1.2.2.Organizarea managementului tactic si operativ

Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din trei administratori, numiti de Adunarea Generala a Actionarilor. Consiliul de Administratie este condus de presedinte (directorul general), si este investit cu puteri depline pentru gestionarea ordinara si extraordinara a societatii si are dreptul sa emita toate actele pentru transpunerea n viata, inclusiv cele care sunt rezervate, prin lege sau statut, hotarrilor AGA. Consiliul de Administratie hotaraste asupra urmatoarelor chestiuni enuntate concis:

a) angajeaza si concediaza personalul si stabile ste drepturile si obligatiile acestuia; b) stabileste ndatoririle si responsabilitatile personalului societatii, pe compartimente; c) aproba operatiunile de ncasari si plati potrivit competentelor acordate; d) aproba operatiunile de cumparare si vnzare de bunuri potrivit competentelor acordate; e) aproba ncheierea de contracte de nchiriere (luarea sau darea cu chirie); f) stabileste tactica si strategia de marketing; g) aproba ncheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate; h) supune anual Adunarii Generale a Actionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul n curs. Conducerea operativa a activitatii S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este realizata de catre Consiliul Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii societatii si este condus de Directorul General al acesteia. Responsabilitatile Consiliului Operativ al Directorilor sunt pe scurt urmatoarele:
Responsabilitatea de decizie , consta n luarea tuturor deciziilor de catre "Consiliul Operativ" n vederea desfasurarii n bune conditii a activitatii societatii, precum si n raspunderea pentru calitatea si efectul deciziilor luate; Responsabilitatea de prevedere , se traduce prin identificarea si evaluarea elementelor certe sau probabile care determina evolutia viitoare a retelei GRUPUL IATSA si a activitatilor ei, n stabilirea programelor si strategiei ce jaloneaza aceasta evolutie, precum si n raspunderea pentru justetea lor; Responsabilitatea de organizare , se materializeaza n fixarea obiectivelor, conceperea politicilor si punerea n aplicare a mijloacelor care permit stabilirea cadrului organizatoric, necesar desfasurarii normale a activitatii societatii;

Responsabilitatea de coordonare , nseamna transmiterea catre subordonati sau grupe de subor donati a deciziilor, sfaturilor sau informatiilor necesare, n scopul sincronizarii eforturilor lor, precum si raspunderea pentru modul cum este asigurata aceasta coordonare; Responsabilitatea de control consta n compararea cu normele si nivelurile prescrise a rezultatelor obtinute n urma corectarii, daca este cazul, a modului de desfasurare a acesteia, precum si raspunderea pentru justetea rezultatelor controlului; Responsabilitatea de executie se concretizeaza n transpunerea n practica a deciziilor luate de Consiliul Director, cadrul unor actiuni care permit atingerea diferitelor obiective specifice si n raspunderea pentru modul de ndeplinire a acestor decizii. 1.3. Metode specifice de management utilizate de societate

Avnd n vedere desfiintarea organizarii proiective a celor trei tipuri de cosisteme planice distincte (structura planic gestionara, planic functionala si planic teritoriala) ce a fost conditionata strict de respectarea principiului integrarii n sistemul national unic, pentru activitatea productiva va fi folosita metoda de conducere prin bugete . Aplicatia acestei metode (n care obiectivele finale stabilite sunt cu precadere financiare - rentabilitatea si profitul) ofera societatii filiala posibilitatea de a prefigura viitorul societatilor n forma unui context de obiective realizate pe baza unor decizii reciproc compatibile, ct si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor prin interpretarea unei informatii furnizate de aceeasi aplicatie. n cadrul compartimentelor functionale si mai ales a compartimentelor comerciale, metoda cea mai folosita este metoda de conducere prin rezultate. Pornind de la premisa ca misiunea acestor compartimente este aceea de a face societatea ct mai rentabila, ca trebuie sa identifice potentialele si sa descopere toate posibilitatile acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda este viabila deoarece indicatorii financiari primeaza n strategia tactica. Scopul urmarit este punerea sub tensiune a responsabilitatil or prin aplicarea unui sistem de recompense destul de atragator si de sanctiuni destul de drastice, care permit fiecaruia sa stabileasca o legatura directa ntre rezultatele proprii n materie de gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sanctiuni.
Sistemul Informational - Decizional

S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, ca sistem este formata din subsisteme (societati reprezentante), care se comporta independent si semi -independent, n sensul ca functionarea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului orientat spre realizarea unor obiective.
1.4. Caracteristici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii comerciale.

Abordarea politicii de marketing a societatii reliefeaza cteva aspecte generale importante: S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa n permanenta de cresterea parametrilor care caracterizeaza favorabil activitatea firmei. n acest sens este necesara studierea permanenta att a cererii ct si a ofertei. S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este o unitate profitabila, adica si acopa cheltuielile din venituri si obtine n fiecare an profit. n ceea ce priveste oferta societatea, urmareste realizarea aprovizionarii cu materiale, combustibili, energie, piese de schimb de la firmele cele mai avantajoase care practica preturile cele mai mici. Este interzisa aprovizionarea cu piese de schimb de la firmele particulare care practica un adaos comercial foarte ridicat, aceasta n vederea pastrarii lichiditatii firmei. Societatea se aprovizioneaza cu materii prime, materiale, combustibili de la furnizori ca:
y y y y y y

S.C. C.N.C.D. Pitesti; ARO Cmpulung; Fermit Rmnicu Sarat; Rolast Pitesti; Comefin Costesti; Romotoare Bucuresti.

Principala pondere n aprovizionarile care se fac de catre S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti o reprezinta piesele de schimb. Se fac aprovizionari cu piese pentru perioada de garantie si postgarantie. Societatea se aprovizioneaza cu autoturisme Dacia, ARO, Daewoo (Cielo, Espero, Tico, Nubira, Leganza, etc.). Se urmareste aprovizionarea la preturile cele mai avantajoase.

n ceea ce priveste oferta, adica ceea ce aduce venituri pentru firma, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa de mbunatatirea calitatii corespunzatoare, a satisfacerii necesitatilor clientilor. Se face permanent o comparatie ntre realizarile firmei analizate si firmele care se afla n concurenta cu aceasta n vederea pastrarii pietei, a clientilor. O succinta analiza de tip SWOT la nivelul societatii comerciale sintetizeaza urmatoarele puncte slabe localizate pe piata serviciilor n raport cu tehnologiile utilizate, cu productia n ansamblu si cu structura organizatorica. a) Piata serviciilor: Prin intermediul societatilor filiala precum si prin punctele de lucru ale S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti activitatea societatii se desfasoara pe tot cuprinsul tarii. Deoarece peste 60 % din produsele necesare desfasurarii activitatii se aprovizioneaza de la Pitesti, Craiova si Cmpulung, cheltuielile cu diurna sunt foarte mari, de multe ori costurile nregistrate depasesc valoarea veniturilor. Plata serviciilor se face dupa executarea lucrarilor de reparatii a autoturismelor si prezinta doua aspecte: - un aspect pozitiv este plata imediata pe care o fac clientii - persoane fizice; - un aspect negativ (cu cea mai mare pondere) este plata facuta cu 3045 zile ntrziere de catre producatorii DACIA si ARO pentru lucrarile n garantie si societatea de asigurare ASIROM pentru lucrarile executate la persoane fizice si juridice asigurate; b) Tehnologiile utilizate n productie sunt elaborate de S.C. GRUPUL IATSA S.A., dupa documentatia tehnica de constructie a fiecarui producator. Aceste tehnologii au impus utilizarea unor utilaje si SDV -uri specifice fiecarui tip de automobil. n procesul de exploatare a utilajelor de service, precum si a SDV-urilor nu au avut loc n ultimii ani scoateri din functiune, datorita uzurii la nivel maxim admisibil (majoritatea acestora sunt achizitionate n anul 1979, 1980), intensitatea defectiunilor este n crestere, iar cheltuielile cu ntretinerea si repararea acestor utilaje sunt foarte mari. Norma de utilizare pentru utilajele de import este ndeplinita n procent de 85%, iar prelugirea perioadei de functionare necesita cheltuieli suplimentare de reparatii si piese de schimb din import.

Cladirile n care se desfasoara activitatea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sunt vechi, toate acoperisurile sunt tip terasa la care trebuiesc refacute hidroizolatiile. Deasemenea, datorita fluxului tehnologic (intrare - iesire autoturisme n garantie) se creeaza n perioada de iarna o ambianta necorespunzatoare activitatii de service. Din aceasta cauza este necesara redimensionarea instalatiilor de termoficare si adaptarea unor aeroterme cu aer cald la toate usile mari din atelierele de reparatii. c) Productia n ansamblu Service-ul auto este o veriga indispensabila n lantul: 1. fabricatie autoturisme m 2. comercializare autoturisme m 3.ntretinere si reparatii m 4.casare Daca n activitatea de service, care la rndul ei cuprinde activitatile de pregatire de vnzare autoturisme, comercializare autoturisme, ntretinere n perioada de garantie si postgarantie, doua dintre cele mai rentabile (pregatirea de vnzare autoturisme si comercializarea autoturismelor) nu sunt executate de agentul comercial, restul activitatilor aduc profit minim. Din ntreaga activitate a retelei IATSA, peste 70% este ocupata cu activitatea DACIA unde se executa numai lucrari de garantie si postgarantie pentru aceste autoturisme. n lipsa veniturilor rezultate prin comercializarea autoturismelor, profitul nregistrat de unitatile service este minim. n prezent n Romnia exista mai multe re tele de service pentru autoturisme si service-uri individuale cu capital privat (constituite conform prevederilor Legii nr.31/1990) din care amintim pe cele mai importante, cu o reprezentare semnificativa pe teritoriul tarii: - reteaua IATSA =2.160 posturi de lucru;

- reteaua AUTOMOBIL CLUBUL ROMAN = 797 posturi de lucru; -reteaua AUTOMECANICA -reteaua CENTROCOOP = 129 posturi de lucru; = 1.580 posturi de lucru;

Pe lnga acestea, marii producatori de automobile din Europa au autorizat n Romnia dealeri care executa si operatii de asistenta tehnica la autoturismele comercializate (Peugeot, Renault, Mercedes, BMW, Fiat, Audi). n urma acestor actiuni, la care se ad auga si cresterea preturilor la piesele de schimb, capacitatea de productie a retelei IATSA este ocupata n proportie de 60 - 65%. Pentru a rezista concurentei si pentru a raspunde cerintelor impuse de legislatia n vigoare, referitoare la desfasurarea activitatii de asistenta tehnica si service pentru autoturisme, GRUPUL IATSA S.A. va trebui n urmatorii 3 ani sa-si perfectioneze ntregul personal, sa se doteze cu cele mai performante utilaje, scule si verificatoare specifice acestei activitati. d) Structura organizatorica: Avnd n vedere ca unitatile S.C. GRUPUL IATSA S.A. sunt dispersate pe ntreg teritoriul tarii, supravegherea desfasurarii activitatii nu se poate realiza permanent, iar cheltuielile cu deplasarea sunt foarte mari. Pentru respect area legislatiei n vigoare si pentru prentmpinarea eventualelor pagube aduse patrimoniului, structura organizatorica a acestor unitati necesita pentru activitatea de service un numar mare de personal indirect productiv (sef unitate, paznici, casier, gestionar, agent tehnic decontari garantii).
Puncte forte reflectate prin prisma analizei SWOT 1. S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este cea mai mare retea de comercializare autoturisme, piese de schimb si asistenta tehnica n perioada de garantie si postgarantie a autoturismelor din Romnia. 2. Este singura societate de specialitate care elaboreaza tehnologii de reparatii auto, norme si normative de lucru, consumuri specifice de materii prime si materiale, proiectare SDV -uri si utilaje de service, proiectare statii service si are personal calificat n toate domeniile de activitate (mecanic auto, tinichigiu auto, electrician auto, vopsitor auto, tapiter auto). CAPITOLUL II PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI

2.1. Evaluarea pietei interne

Produsul intern brut al tarii, indicator sintetic al dimensiunii, performantei si competitivitatii unei economii, care reprezinta substanta destinata consumului (populatiei si al institutiilor publice), investitiilor sectorului neguvernamental (economia reala si populatia) si exportului, nregistreaza n Romnia, la finele anului 2002 comparativ cu 1998, o firava crestere economica. Ca efect al acestei dinamici economice pozitive din cei cinci ani luati n analiza, care a anihilat, n cea mai mare parte, cr esterea economica de 18% realizata ntre 1994 si 1997, PIB al Romniei din anul 2002 a fost cu 21,7% mai mare n comparatie cu anul 1998. Cauza fundamentala a cresterii accentuate a PIB din perioada 1998 -2002 o constituie cresterea productiei nationale a Romniei n toate ramurile sale. Produsul intern brut estimat pentru trimestrul I al anului 2000 a fost de 122.518,7 miliarde lei preturi curente n crestere, n termeni reali, cu 0,9% mai mare fata de acelasi trimestru al anului precedent. Aceasta crest ere a fost determinata de marimea volumului de activitate si, n consecinta, a valorii brute din agricultura etc. Evolutia preturilor de consum n septembrie 2001 fata de luna august se abate de la tendinta manifestata n anii precedenti. Daca n anii anteriori cresterea preturilor de consum se intensifica comparativ cu luna august, n anul curent s -a nregistrat o usoara atenuare a cresterii. Aceasta regula s-a manifestat de fapt n anul 2001 n majoritatea lunilor, evolutie care se concretizeaza n faptul ca rata inflatiei fata de decembrie 2000 se situeaza sub valorile nregistrate n perioadele corespunzatoare din anii precedenti cu exceptia anului 1995. Rata inflatiei depaseste cresterea cursului mediu lunar lei/dolar SUA att fata de luna precedenta (1,9% fata de 1,4%) ct si fata de luna corespunzatoare din anul anterior (31,2% fata de 28,1%). Asadar, decalajul cerere - oferta nu s-a putut rezolva printr-o politica monetara dura, acest dezechilibru s -a accentuat att la vedere (prin creste rea ratei inflatiei si deprecierea accelerata a cursului monedei nationale), ct si n zona presiunilor inflationiste determinate de evolutii specifice deficitului cvasifiscal (sporirea platilor restante ale agentilor economici si institutiilor publice, precum si a pierderilor ntreprinderilor). Potrivit datelor furnizate de Agentia Nationala pentru Ocupare si Formare Profesionala, numarul somerilor nregistrati la sfrsitul lunii aprilie 2002 era de 1139,2 mii persoane, n scadere cu 27,5 mii fata de luna precedenta.

Comparativ cu aceeasi luna din anul 2001, numarul somerilor nregistrati la agentiile de ocupare si formare profesionala a fost mai mic cu 14,4 mii persoane. La aceeasi data, femeile reprezentau 45,8% din numarul total de someri nregistrati.
Evolutia veniturilor si cheltuielilor

Veniturile societatii pe luni au evoluat predominant crescator, cu trei exceptii: luna Ianuarie, Decembrie si Aprilie, explicabile primele doua luni prin specificul sarbatorilor de iarna. n plan general veniturile societatii au fost realizate n proportie de 93% , conform Anexei 1 (Realizari 2001 raportat la BVC 2001- tabel nr. 2.1). Din anexa rezulta ca societatea a realizat n proportie de 100% venituri din activitatea de prestari servicii, car e reprezinta activitatea de baza a societatii IATSA, si numai n proportie de 61% venituri din comercializare de autoturisme. Procentul realizat- programat la capitolul cheltuieli totale este de 108%, determinat mai ales dupa cunoasterea rezultatului din a nexa, de cheltuieli mari cu energia, cu apa, cu gazele, cu protectia muncii, mediului si cu cheltuieli de personal care au depasit programatul prin cresteri salariale pentru acoperirea nivelului inflatiei, ct si cheltuieli indirecte pe fondul de salariu d atorita fiscalitatii n acest domeniu. Pe total cresterea veniturilor din exploatare cu 108,2 % si respectiv 222,3 % este cu putin mai mare dect cresterea cheltuielilor pentru exploatare 1112,2 % si respectiv 212,2 % ceea ce scoate n evidenta echilibru l preturilor n sine, dar si faptul ca nu s-au produs modificari esentiale n structura productiei si n volumul acesteia. Veniturile financiare au crescut pe perioada celor cinci ani analizati, fata de cheltuielile financiare care au crescut si ele d ar cu o diferenta mai mica. Se observa ca mai mult de 99,5 % din venituri sunt venituri din exploatare, ceea ce nseamna ca principala preocupare a firmei este productia si nu realizarea de operatiuni financiare aducatoare si ele de venituri. Se impune ca n anii urmatori sa creasca ponderea veniturilor financiare prin participarea societatii pe ct posibil pe pietele financiare, precum si prin apropierea de catre firma a participantilor la alta firma. Veniturile exceptionale ocupa o pondere nensemna ta fiind doar 68.151 mii lei n anul 2001.

Veniturile din exploatare, formate n principal din productia vnduta, care mpreuna cu productia stocata au valoarea de 9.025.564 mii lei, reprezentnd productia exercitiului. n cadrul cheltuielilor pentru explo atare ponderea cea mai nsemnata o au cheltuielile materiale, cu aproape 47,75 %. Urmeaza n ordine descrescnda cheltuielile privind marfurile, cu peste 25,41 % din totalul cheltuielilor pentru exploatare si de cheltuielile cu personalul care reprezinta 26,84 %. n restul de 8,21% sunt incluse cheltuielile cu lucrari si servicii executate de terti, cheltuieli cu impozite, taxe, varsaminte asimilate, cheltuieli cu amortizarea si provizioane. n cadrul veniturilor financiare, care n 1999 sunt n valoare d e 63.754 mii lei, pondere principala de 100 % pe care o detin, se observa ca veniturile din titluri de plasament au o valoare nula, ceea ce nseamna ca societatea nu detine asemenea titluri, acest fapt reprezentnd un aspect negativ, ca si celelalte venituri, etc. Cheltuielile financiare din anul 1997 n valoare de 18.735 mii lei, sunt reprezentate n primul rnd de cheltuieli privind dobnzile n valoare de 10.481 mii lei. Apreciem ca ntreprinderea a mprumutat foarte putini bani, acesta fiind un aspect pozitiv.

2.2.Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme

Societatea este dealer exclusiv pentru autoturisme din gama Dacia si evolutia vnzarilor la aceste autoturisme de productie indigena se reflecta si n evolutia vnzarilor societatii, astfel:
y y y

n anul 1999 : 1015 bucati; n anul 2000 : 459 bucati; n anul 2001 : 414 bucati.

Evolutia descrescatoare a vnzarilor se explica prin urmatoarele: - autoturismul Dacia este depasit tehnologic si nu mai este cautat de cumparatori; - concurenta autoturismelor din gama Daewoo, mai ales cele de mic litraj (Tico, Matiz) care au preturi usor apropiate de preturile autoturismelor Dacia Super Nova;

- cresterii ponderii autoturismelor din import mai laes din gama Reanault si Skoda; - scaderii puterii de cumparare a populatiei n structura medie si cresterea puterii de cumparare a populatiei segmentului privat (detinator de IMM uri) care au preferat sa cumpere autoturisme de import; - cresterii numarului de dealeri care a determinat scaderea numarului vndut de autoturisme de un dealer. La nivelul judetului Arges sunt 12 dealeri autorizati Dacia, iar la nivel national 200. n anul 2002 vnzarile de autoturisme au prins viteza, numarul de autoturisme noi fiind de 18.791, 67% din acestea fiind marci nationale. Piata auto da semne de redresare: n primul trimestru al acestui an, volumul vnzarilor de autovehicule noi a crescut cu 24%, fata de aceeasi perioada a anului trecut. Conform reprezentantilor Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de Autovehicule (APIA), acest rezultat nu este deloc spectaculos asa cum ar parea la prima vedere. Dimpotriva, era chiar previzibil, avnd n vedere variatiile curente ale pietei, precum si trendul general de evolutie a acesteia. Se poate preciza ca anii 1999 si 2000 au fost foarte dificili pentru piata de profil, aceasta scaznd drastic, la mai mult de jumatate fata de 1998 care a fost un an record pentru vnzarile de autovehicule. Primele semnale de redresare au aparut n 2001, cnd s -a nregistrat o crestere de 8%-9% fata de anul 2000, tendinta accentuata si n prima parte a acestui an. Aceasta crestere se va accelera, motivul principal fiind introducerea normelor Euro 3, care constituie un impuls pentru cumparatori de a achizitiona masini noi. Trebuie mentionat faptul ca efectul Euro 3 nca nu s -a facut simtit n perioada analizata, ntruct n lunile noiembrie si decembrie, n asteptarea intrarii n vigoare a noilor reglementari, s-au facut importuri masive de automobile second-hand Euro 2. Acestea au fost omologate la RAR pna la sfrsitul lunii februarie, fiind lansate pe piata n cursul primului trimestru. Lipsa lor de pe piata a nceput sa se faca simtita ncepnd cu luna trecuta, fenomen ce se va accentua, probabil o data cu aproprierea perioadei de co ncedii. Statisticile APIA indica pentru Dacia si Daewoo un volum al vnzarilor cu 9%, respectiv 66% mai mare n primul trimestru al acestui an, fata de perioada corespunzatoare a anului trecut.

Acesti doi producatori nationali, precum si importatorii care practica preturi competitive, comparabile cu cele ale masinilor second -hand de pna la trei ani, sunt cei mai bine plasati n piata pentru a beneficia de efectul Euro 3. n perioada ianuarie-martie 2002, s-au vndut 6.205 de autoturisme straine noi. Liderul pe acest segment de piata a ramas n continuare Renault, cu 1.531 de masini vndute, cel mai cautat model fiind Renault Clio. Urmatoarele doua pozitii din clasament sunt ocupate de Skoda si Volkswagen, care au vndut 883, respectiv 765 de autoturisme. Desi importurile prezinta aparent, un salt semnificativ, de 40%, trebuie sa precizam ca cifrele pentru primul trimestru includ si masinile confiscate de politie. Daca se face abstractie de acestea, putem afirma ca autoturismele straine au cunoscut, fata de anul 2001, un ritm de crestere a vnzarilor comparabil cu cel al celor nationale. n 2002, se asteapta la o crestere a pietei auto cu aproximativ 30% fata de 2001. Asta nseamna ca abia se va atinge stadiul vnzarilor din 2000. Pentru a afla care sunt intentiile romnilor legate de achizitionarea de masini, s -a realizat o cercetare de tip Omnibuz pe un esantion reprezentativ la nivel national, format din 1.432 persoane. Situatia surprinsa este urmatoarea: 73% din respondenti au declarat cu fermitate ca nu si vor cumpara un automobil n anul 2003, iar 8%, cei mai multi fiind tineri ntre 18 si 29 de ani au o astfel de intentie. n general, cei care au afirmat ca vor achizitiona o masina se orienteaza mai degraba catre Dacia, aceasta marca reprezentnd optiu nea de cumparare n 50% din cazuri. Cealalta jumatate a optiunilor se ndreapta n special catre autoturisme straine. Pe regiuni, se distinge partea de nord -vest a tarii(Transilvania, Banat, Crisana, Maramures), unde Dacia apare mult mai rar n intentiile de cumparare, comparativ cu marcile germane -situatie explicabila pentru acea zona, n care contactul cu tarile occidentale este mai puternic. n prezent, exista aproximativ trei milioane de autoturisme n circulatie unul la mai putin de opt locuitori -circa 600.000 dintre acestea fiind detinute de catre firme. Faptul ca 8% din populatia adulta si doreste un autoturism n urmatoarele 12 luni (peste un milion de persoane), asa cum reiese din studiul mentionat, este un fenomen natural. n realitate, piata este de aproape zece ori mai mica. Lucru firesc, daca tinem cont de faptul ca, n momentul n care potentialul cumparator vrea sa-si concretizeze intentia, constata fie ca nu are suficienti bani, fie ca, ntre timp, au intervenit alte prioritati n bugetul familiei.

La o prima vedere anul 2000 a fost un an foarte prost pentru piata auto: fata de anul precedent productia a scazut cu 27% iar vnzarile totale cu 29% (ba chiar cu peste 31% la vnzari autoturisme). Situatia este si mai socanta daca facem o comparatie cu anul record 1998 (sa nu uitam ca si anul 1999 a fost unul de recesiune pentru piata auto.) Fata de anul 1998, anul 2000 s -a ncheiat cu o scadere de 38% la productie si 41% la vnzari (43% la vnzari autoturisme). Singurul indicator aparent dinamic a fost exportul, care a crescut de 2,5 ori n 2000 fata de 2001. Daca ne uitam nsa ca nu s-au exportat nici macar 10.000 de autovehicule, se observa ca nici exportul nu a reprezentat un domeniu de mare succes ci doar o redresare de la nivelul extrem de redus din 2001. La o analiza mai atenta se poate observa ca n realitate evolutiile pietei au fost mult mai nuantate, iar aparentul dramatism al caderii masive mascheaza de fapt unele evolutii mai mult dect promitatoare. De asemenea, scaderea vnzarilor are si unele explicatii conjuncturale care conduc la concluzii mult mai putin dramatice dect cele pe care le -ar putea sugera simpla citire a cifrelor. Productia nationala de autovehicule s -a luptat din greu pentru a face fata cererii scazute de pe piata. n plus, vnzarile lunare au avut fluctuatii semnificative, ceea ce a agravat cu att mai mult dificultatile de a tine ritmul de productie paralel cu cel al vnzarilor. n general, n anul 2000 producatorii au evitat acumularea de stocuri, chiar daca temporar n diverse perioade ale anului au fost confruntati cu acumulari de autovehicule nevndute. Restrngerea productiei s -a facut n principal prin reducerea pe anumite perioade a numarului de zile lucrate saptamnal ba chiar nchiderea temporara a liniilor de asamblare, masura practicata n mod diferit de toti producatorii nationali. Asa cum mentionam mai sus, productia nationala a scazut cu aproape 27% fata de anul 1999. Evolutiile au fost diferentiate pe fiecare producator n parte, reflectnd destul de st rns evolutia vnzarilor, att la intern ct si la export. Totalul productiei din 2000 este un minim absolut al perioadei 1999 2000, fiind sub minimul precedent din anul 1992 (78.130 fata de 81.543). Productia Dacia din 2000 a fost nsa ceva mai mare dect cea din anul minimului precedent din 1992. Dacia a produs n 2000 putin peste 55.000 de autovehicule (42.600 autoturisme si 12.600 utilitare usoare), ceea ce reprezinta doar 64% din productia din 1999, ba chiar doar 52% din productia anului record 1998. Daewoo a reusit nsa o crestere a productiei cu 15%, ajungnd la un total de 20.800 bucati. Caderea cererii interne a fost astfel mai mult dect compensata

prin cresterea exportului. Totusi, totalul vnzarilor (intern si export) a fost circa 10% sub volumul productiei, deci o buna parte din productia anului si cauta nca cumparatorii. Ponderea autovehiculelor asamblate din colectii SKD a scazut de la 42% la 31%, crescnd corespunzator ponderea celor produse n Romnia cu un grad de integrare locala semnific ativ, si aceasta n special ca urmare a succesului modelului Matiz. Aro a reusit aproape o performanta pe acest fundal sumbru, tinnd cont de situatia grea a producatorului, precum si de cererea scazuta pentru produsele sale, chiar daca la un nivel redus, volumul productiei a scazut moderat n raport cu nivelul din 1999 (-13%). De-a lungul anului au avut loc fluctuatii majore de productie, n special datorita societatii Dacia, care si-a reglat greu "tirul" la nceputul anului, cnd a acumulat stocuri, probabil sub surpriza neasteptata a scaderii drastice a vnzarilor. Vnzarile pe piata interna au scazut , cel putin din 1996 de cnd APIA ntocmeste statistici. Chiar si n 1996 se vindeau peste 118.000 autovehicule, din care 96.000 autoturisme. Vnzarile au evoluat la nivele reduse n tot cursul anului. Dupa un nceput de an extrem de modest, vnzarile s -au mai redresat, dar media lunara a fost de numai circa 7.000 bucati, fata de o medie de 10.000 n 1999. Se poate vedea cum n timp ce vnzarile de autovehicu le din productia nationala au avut fluctuatii imprevizibile, vnzarile de autovehicule din import au avut o crestere constanta si continua, de la numai 700 n ianuarie la peste 2.000 n ultimele luni ale anului. Daca autovehiculele din import reprezentau 8,3% din piata n 2001 (6,7% pentru autoturisme), acestea au ajuns la 24% din piata n 2002 (22% pentru autoturisme). Saltul exceptional al ponderii importurilor se datoreaza dublarii volumului efectiv al importurilor n conditiile scaderii puternice a vnz arilor de autovehicule din productia nationala. Pe fondul scaderii accentuate a pietei totale a autovehiculelor si cu deosebire a autoturismelor, vnzarile de autovehicule comerciale peste 3,5t au crescut spectaculos, cu 45%, un semn bun ca activitatea economica este n curs de redresare-transportatorii investesc pentru a fi pregatiti la cresterea de volum de transport ce urmeaza sa apara. Ponderea Dacia pe piata autoturismelor a scazut de la 71% n 1999 la 59% n 2000.

Producatorii nationali au facut efort uri fara precedent pe piata interna pentru a contracara scaderea vnzarilor. S-au lansat mari campanii publicitare (practic, Dacia a lansat primele campanii publicitare din istoria sa), s -au facut reduceri importante de preturi, s-au oferit promotii atractive (de exemplu, combustibil gratuit), s-au oferit pentru prima data n Romnia garantii de trei ani, s-au promovat scheme atractive de rate sau leasing. Toate acestea au avut un efect extrem de redus, daca nu inexistent, vnzarile mentinndu-se la aceleasi nivele scazute chiar si n momentele de vrf ale campaniilor. Cauzele care au condus la aceste evolutii ale pietei sunt multiple si sunt diferite nu numai de la segment la segment, dar si de la marca la marca. Prima si cea mai importanta cauza se refe ra la evolutia puterii de cumparare att a persoanelor fizice ct si a firmelor. Daca ne limitam analiza la evolutia pietei autoturismelor, si segmentam piata acestora pe principalele intervale de pret ce sunt specifice pietei nationale, vedem urmatoarele evolutii: Zona sub 5.000 USD (Dacia, DAEWOO Tico), a suferit o cadere dramatica, la aproape jumatate din volumele anului precedent. Aceasta a fost de fapt zona care a condus la caderea pietei, puterea de cumparare a clientilor din aceasta zona fiind cea ma i afectata. Zona 6.000-12.000 USD, unde totalul vnzarilor s-a mentinut la cote aproximativ constante n raport cu anul trecut, dar unde s -au produs mutatii importante ca structura. Aceasta zona de preturi era pna nu de mult domeniul aproape exclusiv al Daewoo. Vnzarile Daewoo catre clientii din aceasta zona de preturi au fost n mare masura nlocuite de vnzarile de autoturisme din import, ca urmare a ofertelor exceptionale de pret, dar mai ales ca urmare a noii legislatii a leasingului care a creat faci litati sensibile ndeosebi firmelor. Ca urmare a leasingului multe firme care nu aveau pna anul trecut capacitatea financiara de a achizitiona un automobil relativ scump, sunt astazi n masura de a o face, defalcnd cheltuiala pe o perioada mai lunga, ded ucnd o parte din costuri si economisind n plus o buna parte din taxele vamale. Zona peste 12.000 USD, unde a avut loc o crestere destul de importanta a pietei. O cauza importanta pentru evolutiile de pe piata provine si dintr -o serie de factori conjuncturali sau temporari, care nu pot fi neglijati, importanta lor fiind mare n contextul specific romnesc. Astfel, Dacia a fost puternic afectata de iminenta lansarii de noi modele dezvoltate mpreuna cu Renault. Anuntarea oficiala la sfrsitul anului 1999 a acestor viitoare modele s -a dovedit pripita, multi clienti lund decizia de a -si amna achizitia pna la aparitia noilor modele.

La Daewoo, desi segmentul de piata caruia i se adreseaza a fost relativ stabil, vnzarile firmei au fost extrem de serios afectate, asa cum aratam, de ofertele avantajoase de pret si de leasing pentru autoturisme din import. Aro s-a confruntat cu o situatie defavorabila fata de anul 1999. Motivul a fost, se pare, ca n 1999 firma a vndut la preturi promotionale o mare parte din stocurile considerabile acumulate n 1998. Au fost vndute n total 1.359 autovehicule (autoturisme plus comerciale) fata de 1997 n 1999, deci o scadere de 32%. Pe piata autoturismelor de productie autohtona domina n continuare Dacia Clasic, cu aproape jumatate din piata. Cu vnzari medii lunare de aproape 3.000 bucati, modelul pare a fi sigur instalat pentru nca o buna perioada de timp pe piata nationala. Din urma vine Dacia Super Nova, care n scurt timp de la nceperea efectiva a vnzarilor a reusit sa gaseasca peste 1.000 de clienti pe luna. Vnzarile de autovehicule din import, asa cum s -a aratat mai nainte, au avut o crestere importanta, din multiple motive ce au fost prezentate anterior. Fapt este ca totalul importurilor de autovehicule a crescut la mai mult de dublu (+104%). Segmentul de piata a ramas practic neschimbat fata de 1999, dar n interiorul acestuia, Aro, singurul producator national a scazut considerabil. Daca n 1999 Aro reprezenta 59% din piata autoturismelor, n 2000 nu a m ai acoperit dect 32%. Pe fondul unei usoare relansari economice, n anul 2001 se poate preciza o schimbare. Cresterea economica ar putea redresa puterea de cumparare a clientilor, ceea ce ar putea redresa vnzarile n domeniul sub 5.000 USD. De asemenea, acordarea din nou de facilitati ntreprinderilor mici si mijlocii va genera n mod sigur o crestere a cererii de vehicule comerciale. Reducerea taxelor vamale la 6% va avea efect destul de redus asupra pietei, n masura n care autovehiculele din import se vnd cu precadere n leasing. Pentru anul 2002, evolutiile sunt urmatoarele:
y autoturisme din 62.000 bucati;

productia

nationala-crestere

20%,

pna

la

y autoturisme din import-crestere 40%, pna la 20.000 bucati;

y comerciale usoare-crestere 30% pna la 18.000 bucati; ycomerciale medii si grele-crestere 30%, pna la 5300 bucati

2.3. Evolutia societatii n perioada 2000 - 2002 Situatia realizarii indicatorilor economici financiari n 2002

Din prezentarea datelor se deprind urmatoarele : a) productia marfa fabricata a nregistrat o scadere de 2.368.532 mii lei, respectiv 90,43% fata de prevederile BVC ; b) Veniturile totale au nregistrat o scadere de 377.395 mii lei respectiv 98,74% fata de prevederile BVC ; c) Cheltuielile totale au nregistrat o depasire de 477,315 mii lei respectiv 101,12% fata de prevederile BVC si se explica n principal prin depasirea cheltuielilor de exploatare ca urmare : - a cresterii cheltuielilor cu materii prime si materiale fata de anul 2002 cu 13,8% ; - cresterea cheltuielilor cu energia si apa fata de anul precedent cu 29,1% . d) Profitul brut este 695.290 mii lei - a nregistrat o scadere fata de prevederile BVC cu 854.710 mii lei respectiv 44,86%. Profitul brut al exercitiului financiar al anului 1999 a nregistrat o scadere cu 961.084 mii lei fata de exercitiul financiar al anului 1998. Impozitul pe profit a fost determinat conform prevederilor O.G. nr. 70/1994, republicata cu modificarile ulterioare, H.G. 40/1998 Legea Bugetului 106/26.05.1998 rezultnd un impozit p e profit de 420.254 mii lei respectiv 60,44% din profitul brut realizat si a fost determinat astfel :
I

Profit brut

= 695.290 mii lei = 34.764 mii lei

II Total deduceri

-Sume utilizate pentru constituirea fondului de rezerva conform art. 178 al. 1 din Legea 31/90 republicata.

III Total cheltuieli nedeductibile 1. Amenzi si penalizari

= 445.405 mii lei = 34.519 mii lei

2. Cheltuieli nedeductibile cu amortizarea conform H.G. nr.587/1999 = 410.886 mii lei IV Profit impozabil (I-II-III)

= 1.105.931 mii lei = 420.254 mii lei = 275.036 mii lei

V Impozit pe profit (Ivx38%) datorat VI Profit net 2001

Volumul, structura si evolutia cifrei de afaceri (2002)

La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2001, societatea a realizat o cifra de afaceri n suma de 21.031.333 mii lei n crestere fata de anul 2000 cu 10.626.645 mii lei . n structura volumul acesteia se prezinta astfel : - Venituri din vnzarea produselor finite - Venituri din vnzarea produselor reziduale 13.364.098 mii lei 48.679 mii lei

- Venituri din lucrari executate si servicii prestate 63.457 mii lei - Venituri din vnzari de marfa - Venituri din activitati diverse
TOTAL

6.995.538 mii lei 6.840.969 mii lei


27.312.741 mii lei

n volumul cifrei de afaceri realizate n 2001 ponderea o d etin veniturile din vnzarea produselor finite si veniturile din vnzari de marfuri.
Volumul structura si evolutia cifrei de afaceri (2001)

La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2002 societatea a realizat o cifra de afaceri de 21.518.083 mii lei n crestere fata de anul 2001 cu 486.750 mii lei. n structura volumul acesteia se prezinta : - Venituri din vnzarea produselor - Venituri din vnzarea produselor reziduale 14.114.872 mii lei 32.826 mii lei

- Venituri din vnzari marfuri - Venituri din activitati diverse


TOTAL

7.083.916 mii lei 8.259.086 mii lei


29.490.700 mii lei

Situatia capitalului propriu la sfrsitul anului 2002

La sfrsitul exerctiului financiar al anului 2002 societatea a nregistrat un capital social n suma de 7.213.675.000 lei, constituit din 288.547 actiuni a 2.500 lei/actiune. Cifra de afaceri se compune din veniturile din vnzarea marfurilor, plus productia vnduta, minus comisioane platite. Evolutia cifrei de afaceri este crescatoare si favorabila, astfel n anul 2000 ea nregistreaza o valoare de 10.404.688 mii lei, n anul 2001 de 21.031.333 mii lei, iar n anul 2002 ajungnd la valoarea de 21.518.083 mii lei. Volumul de afaceri este diferenta dintre cifra de afaceri si venituri din exporturi. Firma analizata nu are exporturi, deci volumul de afaceri este egal cu cifra de afaceri. Pentru a analiza cifra de afaceri vom folosi urmat orul indicator : Rata variatiei cifrei de afaceri = RVCA cifra de afaceri(n-1)  cifra de afaceri(n) RVCA ! v 100 cifra de afaceri (n-1)
(2.1)

Rata variatiei cifrei de afaceri.

Tabelul 2.1 2001 102,13% 2002 2,31%

Simbol RVCA

2000 36,44%

Sursa : Bilantul contabil al societatii pe anii 2000-2002

Indicatorul rata variatiei cifrei de afaceri denota o evolutie crescatoare a cifrei de afaceri, aceasta nregistrnd n anul 2001 o crestere de 102,13% fata de anul 2000 cnd rata variatiei cifrei de afaceri este de 36,44%, iar n anul 2002 rata de crestere nregistrnd un procent de 2,31%. Marja comerciala este egala cu diferenta dintre vnzarile de marfuri si costul marfurilor vndute si diminuarea stocurilor vndute. Pentru a analiza mai profund marja comerciala vom folosi urmatorii indicatori : Rata marjei comerciale = RMC marja comerciala RMC ! vnzari de marfuri
(2.2)

Rata marjei brute de exploatare = RMBE EBE RMBE ! , volumul afacerilor dar EBE = valoarea adaugata + subventii de exploatare - impozite, taxe si alte varsaminte asimilate - cheltuieli de personal Ratele de rentabilitate comerciala sau ratele marjelor beneficiare apreciaza randamentul diferitelor stadii ale activitatii la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport ntre marjele de acumulare si cifra de afaceri sau valoarea adaugata. Rata marjei comerciale este utilizata ndeosebi de ntreprinderile cu activitate comerciala.Aceasta rata pune n evidenta strategia comerciala a ntreprinderii analizate. Astfel, o marja comerciala redusa (insuficienta) implica cheltuieli generale riguroase si deci recurgerea la forme de distribuire a marfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul si economii asupra cheltuielilor de transport, stocare, etc. Din contra marja comerciala mare, reclama cheltuieli generale sporite si deci, servicii mai bune clientilor.
(2.3)

De asemenea, rata marjei comerciale apreciaza influenta constrngerilor pietei si a politicii preturilor de vnzare. Astfel, cresterea ratei nsotita de o diminuare a vnzarilor (CA) semnifica faptul ca ntreprinderea ncearca sa -si mentina marjele, promovnd o po litica de preturi nalte. Dimpotriva, o rata a marjei comerciale n scadere, nsotita de o crestere puternica a vnzarilor, evidentiaza faptul ca ntreprinderea prefera reducerea preturilor de vnzare, n scopul cuceririi unui nou segment de piata. n firma, cazul n care cresterea ratei marjei comerciale este nsotita de o crestere a cifrei de afaceri releva o situatie favorabila pentru ntreprindere, respectiv punerea n vnzare de produse cu performante superioare sau ocuparea pe piata a unei pozitii conc urentiale "forte". Rata marjei brute de exploatare sau rata excedentului brut de exploatare, masoara nivelul rezultatului brut de exploatare, independent de politica financiara, politica de investitii, de incidenta fiscalitatii si a elementelor exceptionale. Valoarea ridicata a ratei excedentului brut de exploatare reflecta posibilitatea financiara de rennoire rapida a echipamentelor ntreprinderii. O ameliorare a ratei marjei brute de exploatare exprima o crestere a productivitatii, n masura n care rata nu este o simpla consecinta a cresterii ratei marjei comerciale, iar scaderea ei, n raport cu o rata a marjei comerciale stabila, dovedeste o mpovarare referitoare la costurile exploatarii.
2.3.1. Performanta financiara - indicatori financiari.

Contul de profit si pierderi reprezinta un document contabil de sinteza, prevazut de Legea Contabilitatii care concentreaza veniturile si cheltuielile unei ntreprinderi pentru o perioada data si explica modul de formare a rezultatelor. ntr-o maniera generala, el ofera informatiile necesare pentru ntelegerea si explicarea profitului sau a pierderii nregistrate de un agent economic. Contul de profit si pierderi cuprinde : - toate veniturile generate de activitatea ntreprinderii pe parcursul exercitiului. - toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiasi perioade. Veniturile corespund resurselor obtinute prin realizarea operatiunilor industriale, comerciale, financiare, exceptionale, iar cheltuielile corespund resurselor consumate cu ocazia realizarii acestor obiective.

n consecinta, compensarea veniturilor obtinute cu cheltuielile efectuate permite obtinerea unui rezultat global de tipul: Rezultat = Venituri - Cheltuieli Indiferent de forma de prezentare, informatiile contului de profit si pierdere sunt structurate pe tipuri de activitate, care se identifica cu nsasi operatiunile economico-financiare desfasurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operatiunile legate de activitatea de baza a ntreprinderii, care se identifica cu obiectul de activitate al acesteia, formeaza operatiunile curente. Aceste actiuni au un caracter obisnuit si cuprind att operatiunile de exploatare ct si cele financiare. n tara noastra, contul de profit si pierderi se intocmeste obligatoriu de catre toate unitatile patrimoniale, fie n sistem de baza (unitati mari), fie n sistem simplificat (unitatile mici si mijlocii). Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si cheltuielil e pe tipuri de activitati (de exploatare, financiara, exceptionala) si permite calcularea a trei indicatori partiali ai rentabilitatii: - rezultatul exploatarii; - rezultatul financiar; - rezultatul exceptional. De asemenea, contul de profit si pierderi permite determinarea indicatorilor globali de rentabilitate.
2.3.2. Analiza pe baza de bilant

Analiza financiara pe baza de bilant are ca obiectiv formularea unei judecati de valoare privind echilibrul, sanatatea financiara a ntreprinderii. O serie de aspecte privind volumul si structura activelor si pasivelor, asigurarea surselor de finantare a activitatii pot fi investigate pe baza bilantului contabil. Majoritatea analistilor ca o analiza financiara pertinenta necesita folosirea unui asa zis "bilant suport al analizei". Elaborarea bilantului patrimonial are drept criteriu: - pentru activ - gradul de lichiditati al diferitelor elemente, al aptitudinilor de a se transforma n numerar ;

- pentru pasiv - gradul de exigibilitate, timpul ct sursa ramne la dispozitia ntreprinderii. Un activ este cu att mai lichid, cu ct e mai usor de transformat n numerar, adica mai rapid si fara pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de existenta unei piete secundare. Lichiditatea globala a activului total este apreciata n functie de lichiditatea activelor care l compun. Activele circulante sunt n mod normal mai lichide dect cele imobilizate . Evident, nu exista identitate ntre criteriul lichiditatii si criteriul f ondat pe caracterul fix si circulant al activelor. Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprima timpul care trebuie sa se scurga pana la scadenta.Capitalurile proprii sunt nou exigibile. Datoriile pe termen lung (cu o scadenta mai mare de un an) su nt mai putin exigibile dect cele pe termen scurt. Capitalul propriu si datoriile pe termen lung sunt surse de care dispune ntreprinderea pe tot parcursul existentei ei. Exigibilitatea globala a pasivului se apreciaza n functie de proportiile relative dintre capitalurile proprii, obligatiile pe termen lung si cele pe termen scurt. n concordanta cu cele spuse mai sus structura bilantului patrimonial este prezentata mai jos : Activ - imobilizari necorporale - imobilizari - corporale (nete) - financiare > 1 an - creante > 1 an - mobilizari financiare < 1 an - stocuri - valori realizabile pe termen scurt (creante < 1 an) - valori disponibile (VPM + disponibilitati) Pasiv - capital social

- rezerve - subventii - provizioane > 1 an - datorii pe termen lung (datorii > 1 an) - datorii pe termen scurt (datorii < 1 an) - furnizori - datorii fiscale - datorii sociale - datorii fata de salariati - provizioane < 1 an Structura elementelor de activ n ordinea lichiditatii crescatoare, iar structura celor de pasiv n ordinea exigibilitatii descrescatoare.

Analiza ratelor de structura ale activului n sistemul ratelor de structura a activului, cele mai semnificative ca valoare informatica si totala mai frecvent recomandata de specialisti sunt: rata imobilizarilor, rata stocurilor, rata creantelor, rata disponibilitatilor. Toate acestea reflecta preponderent aspecte privind patrimoniul economic al ntreprinderii, apartenenta sectoriala, natura activitatii si mai putine aspecte legate de politica financiara. a)Rata activelor imobilizate (RI) calculata ca raport ntre activele imobilizate si totalul bilantului reprezinta de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc permanent ntreprinderea n totalul patrimoniului. Active imobilizate RI ! v 100 Activ total
(2.4)

Aceasta rata masoara gradul de investire a capitalului n unitatea respectiva. O pondere ridicata a activelor imobilizate n totalul activelor ntr -o anumita perioada reprezinta o compozitie fragila a resurselor financiare, situatie care poate crea probleme n ceea ce priveste trezoreria. a1)Rata imobilizarii corporale (Ric). Marimea acestui indicator e determinata, n primul rnd, de natura activitatii. n ramurile industriei grele si n cele care solicita echipamente importante ca volum si costisitoare, a ceasta rata are valori mari. Dimpotriva, n ramurile cu o slaba dotare tehnica, rata imobilizarilor este redusa. Imobilizari corporale Ric ! v 100 Activ total a2) Rata imobilizarilor financiare (Rif) exprima intensitatea legaturilor si relatiilor financiare pe care ntreprinderea analizata le -a stabilit cu alte unitati mai ales cu ocazia operatiilor de crestere externa. Politica de investitii e strns legata de marimea ntreprinderii. Daca aceasta rata ia valori mici ntreprinderea e mica, n caz contrar e vorba de holdinguri. b)Rata activelor circulante (Rac) reprezinta ponderea activelor circulante n totalul bilantului. Active circulante Rac ! v 100 Activ total b1) Rata stocurilor (Rs) ia valori diferite de la un sector la altul n functie de natura activitatii; este mai ridicata la ntreprinderile din sfera de productie si distributie si mai scazuta la unitatile de servicii. Durata ciclului de exploatare se reflecta direct n aceasta rata. La ntreprinderile cu ciclu lung de fabricatie, rata stocurilor este ridicata si invers. Stocuri Rs ! v 100
(2.7) (2.6) (2.5)

Activ total Nivelul stocurilor e influentat de conditiile pietei . Interpretarea evolutiei n timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea indicelui stocului cu cel al cifrei de afaceri. O crestere a volumului de activitate duce la o sporire justificata a stocurilor. O rotatie lenta a stocurilor es te negativa datorita dificultatilor de transformare n lichiditati si are consecinte negative si asupra solvabilitatii ntreprinderii. ICA > IS, -ICA = indicele cifrei de afaceri -IS = indicele stocurilor Materii prime Rata materiilor prime ! v 100 Active circulante
(2.8)

Produse finite Rata finite ! v 100 produselor


(2.9)

Active circulante b2)Rata creantelor comerciale (Rc) Creante comerciale Rc ! v 100 Activ total Marimea acestei rate e determinata de natura relatiilor ntreprinderii cu partenerii externi din aval, de termenele de plata, pe care l e acorda clientelei sale. Ea inregistreaza valori foarte scazute sau nule n ntreprinderi aflate n contact cu o clientela numeroasa ce -si achita cumparaturile n numerar (comert cu amanuntul).
(2.10)

b3) Rata disponibilitatilor banesti si plasamentelor (RDP) reflecta ponderea disponibilitatilor banesti n patrimoniul firmei. O valoare ridicata a disponibilitatilor poate reflecta o situatie favorabila n termeni de echilibru financiar, dar poate fi sistemul detinerii unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductibile .

Disponibilitati + Titluri de plasament RDP ! v 100 Activ total Pe lnga aceste rate de structura propriu-zisa a activului se mai folosesc si alte rate derivate, construite prin raportarea anumitor fluxuri extra -bilantiere la diferite posturi bilantiere. Dintre acestea le vom calcula pe urmatoarele: A)Rata rotatiei activelor corporale (Rr) : Cifra de afaceri(productia exercitiului) Rr ! v 100 (2.12) Imobilizari corporale
(2.11)

B) Rata de rotatie a produselor finite (Rpf) : Stocul mediu de produse finite Rpf ! v 100 Productia vnduta Situatia ratelor de structura ale activului Rata activelor imobilizate prezinta o evolutie descrescatoare, ceea ce nseamna ca n 2000 doar 49,50% din total active reprezentau active imobilizate, fata de 73,30% n 2001. De unde rezulta o crestere a mijloacelor circulante, fapt care e apreciat ca fiind benefic pentru ntreprindere.
(2.13)

Rata imobilizarilor corporale reprezinta procentul din activul total, care este reprezentat de mijloace fixe. De asemenea si aceasta rata prezinta o evolutie descrescatoare, n 2000 ajungnd la 49,60%. Imobilizarile financiare sunt ca pondere foarte mica n totalul activelor si de aceea rata imobilizarilor financiare prezinta o valoare de numai 0,100 n 2000. Activele circulante sunt acele mijloace de care dispune ntreprinderea cu un grad de lichiditate mai mare dect imobi lizarile, dar mai mic dect disponibilitatile. Rata activelor circulante prezinta cea mai mare valoare n 2001, aceasta fiind pusa la baza scaderii ca pondere a imobilizarilor n favoarea cresterii mijloacelor circulante. Astfel daca n 2000 rata activelor circulante era de 26,70% din total active, ea creste n 2001 la 35,20%, pentru ca n 2002 sa ajunga la 50,40%, adica jumatate din activele totale reprezentnd activele circulante. Rata stocurilor indica ct anume din totalul activ este reprezentat de stocuri. n functie de specificul ntreprinderii aceasta rata variaza. n cazul S.C. GRUPUL IATSA S.A. apreciem ca rata stocurilor prezinta valori cuprinse ntr un interval satisfacator. Stocurile de produse finite ocupa ponderi mari n totalul activelor circulante, fiind n 2001 de 61,40% n crestere fata de anii anteriori. Aceasta situatie se datoreaza concurentei firmelor. Analiza ratelor de structura ale pasivului Ratele de structura ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a ntreprinderii, prin punerea n evidenta a unor aspecte privind stabilitatea si autonomia financiara a acesteia. a)Rata stabilitatii financiare (RSF), care reflecta legatura dintre capitalul permanent de care dispune ntreprinderea pe o perioada mai mare de un an si patrimoniul total. Capital permanent RSF ! v 100 Pasiv total
Capitalul permanent = Capital propriu + Datorii (2.14)

b)Rata autonomiei financiare globale (RAFG), reprezinta ponderea capitalului propriu, respectiv a obligatiilor n totalul pasivelor; aceasta difera de la caz la caz, n functie de politica financiara a fiecarei firme. Capital propriu RAFG ! v 100 Pasiv total b1) Rata autonomiei financiare la termen (RAFT) Capital propriu RAFT ! v 100 Datorii Acest raport exprima gradul de independenta financiara a firmei. Independenta e asigurata atunci cnd capitalul propriu e egal, sau mai mare dect obligatiile la termen. RAFT > 1 c)Rata de ndatorare globala (RIA), masoara ponderea obligatiilor n totalul pasiv; ea trebuie sa fie subunitara, iar ndepartarea de 1 reprezinta o reducere a ndatoririi, deci o crestere a autonomiei financiare. Datorii totale RIA ! v 100 Pasiv total
(2.17) (2.16) (2.15)

\ CAPITOLUL III ANALIZA UTILIZ RII FOR EI DE MUNC LA S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI

Analiza fortei de munca, ca principal factor al productiei presupune abordarea multiplelor aspecte ce o caracterizeaza. Analiza statistica a fortei de munca vizeaza aspectele de ordin cantitativ si calitativ ce caracterizeaza forta de munca, cu influenta directa asupra performantelor economico-financiare ale unitatii.
3.1. Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca.

Forta de munca de care dispune un agent economic est e evidentiata prin numarul personalului angajat, indicator ce poate fi determinat la un moment dat sau pentru o perioada. Numarul de personal la un moment dat reprezinta efectivul salariatilor si se urmareste la nceputul si sfrsitul perioadei. El caracte rizeaza potentialul uman de care dispune unitatea si este considerat ca un indicator de stoc. n efectivul salariatilor existent la nceputul si sfrsitul perioadei se cuprind toti salariatii angajati cu contracte individuale de munca, pe durata determinata sau nedeterminata, existenti la acea data, care au lucrat sau care nu si-au putut ndeplini obligatiile de munca, aflndu -se n concedii medicale, concedii de maternitate, pentru ngrijirea copilului bolnav, pentru cresterea copilului pna la 1 an, n concedii de odihna, n concedii fara plata, beneficiind de timp liber prevazut de lege sau stabilit prin contract colectiv de munca, n greve sau nvoiti. Nu sunt cuprinsi salariatii care lucreaza n strainatate, precum si persoanele angajate pe baza de cont ract de prestari servicii, de colaborare, conventii, etc. n cursul perioadei de analiza numarul personalului unitatii se modifica datorita intrarilor si plecarilor de personal, si ca urmare se impune calcularea numarului mediu de personal. Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat n analizele economice n corelatie cu alti indicatori si pentru determinarea unor marimi relative de intensitate cum ar fi : productivitatea muncii, salariul mediu, nzestrarea muncii cu capital fix, profitul ce revine pe u n salariat. Numarul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unitatii pe subunitati, pentru total personal si pe categorii, folosind relatia :

Ti
i=1

DT !  ,

(3.1)

Dc n care i ! 1,2, . , n - zile ale perioadei n care unitatea si -a desfasurat activitatea ; Ti ! efectivul personalului n ziua i ; Dc! durata calendaristica a perioadei ; Pentru perioade mai mari de o luna ( trimestru, semestru, an ) numarul mediu de personal se poate calcula ca medie aritmetica simpla a numerelor medii lunare :
n

Tj
j=1

DT !

(3.2)

N n care j ! 1,2, . , m - numarul lunilor n care unitatea si -a desfasurat activitatea ; Tj ! numarul mediu de personal corespunzator lunii j ; N ! numarul de luni aferent perioadei . n conditiile n care exista o piata a muncii, agentii economici trebuie sa promoveze o politica de personal eficienta si dinamica, astfel nct numarul personalului sa fie dimensionat strict n raport cu obiectivele curente si de perspectiva ale ntreprinderii. La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestora cu forta de munca, pe baza numarului de personal, ca indicator global, ci si a modului n care structura acesteia coresp unde necesitatilor activitatilor ce se desfasoara.

Structura fortei de munca difera de la o unitate la alta, n functie de forma juridica a acesteia, de forma de proprietate si de tipul activitatii principale. n general, numarul de personal angajat, ca si structura acestuia, este reglementat prin contractul colectiv de munca. n functie de tipul activitatii personalul unei ntreprinderi poate fi grupat n personal ocupat n activitatea industriala si personal ocupat n activitati neindustriale, iar n cadrul acestora pe ramuri potrivit Clasificarii Activitatilor din Economia Nationala ( CAEN ). Realizarea acestei grupari permite calculul unor indicatori de eficienta, nzestrare, salarizare, pe ramuri de activitate. Posibilitati largi de analiza ofera struct ura fortei de munca pe ocupatii (functii, meserii), ce are la baza Clasificarea Ocupatiilor din Romnia (COR), elaborate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si de Comisia Nationala pentru Statistica. Potrivit COR, personalul din industrie poate fi ncadrat n urmatoarele grupe majore : 1) Legiuitori, nalti functionari si conducatori ; 2) Specialisti ( cu ocupatii intelectuale si stiintifice ) ; 3) Tehncieni ; 4) Functionari ; 5) Muncitori si meseriasi ; 6) Operatori pe instalatii, masini si asamblori de masini, echipamente si alte produse ; 7) Muncitori necalificati ;
3.2. Analiza statistica a miscarii fortei de munca

Miscarea fortei de munca este determinata de modificarea numarului de personal ca urmare a intrarilor si plecarilor de salariati din ntreprindere nregistrate n cursul perioadei de analiza si care se manifesta cu o intensitate diferita pe categorii de personal. Plecarile din ntreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv si disciplinar, se cuprind n miscarea de prisos, respectiv n fluctuatia fortei de munca.

Fluctuatia poate fi efectiva si latenta. Cea efectiva este un fenomen masurabil, efectele sale pot fi determinate prin nlocuirea celor plecati din motive subiective ( prin demisii ) sau des facerea contractului de munca, din initiativa unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, etc. Fluctuatia latenta reprezinta starea n care se afla personalul care doreste sa paraseasca ntreprinderea. Pentru caracterizarea statistica a miscarii fortei de munca, se utilizeaza datele din balanta fortei de munca, balanta care poate fi ntocmita pentru o anumita perioada ( luna, trimestru, semestru, an ), la nivelul ntreprinderii, respective verigi organizatorice din cadrul acesteia ( sectii, ateliere etc. ), pentru total personal sau pe categorii, iar pentru muncitori, chiar si pe meserii. Balanta cuprinde :
 efectivul salariatilor la nceputul perioadei ;  salariati intrati n cursul perioadei, total si defalcat pe surse de intrare;  plecari n cursul perioadei - total si pe cauze : la scoli, armata; din cauze naturale ( boala, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; n urma restrngerii activitatii; concediati din initiativa uni tatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze;  efectivul salariatilor la sfrsitul perioadei.

Pe baza datelor din balanta se pot calcula:


marimile relative cu ajutorul carora putem caracteriza structura intrarilor pe surse si a plecarilor pe cauze. Pentru plecari se urmareste ponderea fluctuantilor n total plecari si a fluctuantilor din diferite cauze n total fluctuanti; indicatorii miscarii fortei de munca, si anume: coeficientul intrarilor, coeficientul plecarilor, coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii generale.

Coeficientul intrarilor ( KI ) reflecta intensitatea intrarilor de personal si se determina ca raport ntre numarul celor care s -au angajat n cursul perioadei (I), si numarul mediu de personal ( T ). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajati si pe surse de intrare:

I KI ! 100 T Coeficientul plecarilor ( Kp ) se calculeaza ca raport ntre numarul celor plecati din ntreprindere n cursul perioadei ( P ) si numarul mediu de personal ( T ) si evidentiaza intensitatea plecarilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total plecati si pe cauze ale plecarilor:

(3.3)

P KP ! 100 T Coeficientul fluctuatiei sau al miscarii de prisos se calculeaza ca raport ntre numarul celor cuprinsi n fluctuatia efectiva ( P f ) si numarul mediu de personal ( T ) : Pf Kf ! 100 T Coeficientul miscarii totale ( generale ) - Kg - se calculeaza ca raport ntre totalul intrarilor (I) si plecarilor (P) si numarul mediu de personal (T) : I+P Kg ! 100 ! KI + Kp T Pentru a exemplifica modul de calcul al indicatorilor prezentati, se considera cunoscute urmatoarele date cu privire la miscarea personalului n cinci ani consecutivi. Numarul mediu de personal a fost n anul de baza 225 si n anul curent de 230 . Tabelul 3.1

(3.4)

(3.5)

(3.6)

Indicatori de baza
1.Efectivul salariatilor nceputul perioadei la

Perioada Curenta
245 21 15 3

Indicatori

Perioada de baza
9 2 5 2 2 3 2

Curenta
10 4 6 0 3 4 0 0

205 38 24

Total boala pensionare decese

2. Intrari n cursul perioadei - total din care 2.1.Angajati direct de ntreprindere -absolventi diferitelor institutii invatamnt - prin transfer din somerilor rndul ai

3.2.armata 8 12 14 5 7 6 25 de 23 3.5.concedieri care din -din care demisie prin 3.3.prin transfer 3.4.plecati din proprie initiativa

2 2 0 2 6 3 221

-pentru restrngeri de activitate -abateri disciplinare

3 0

2.2.Repartizati prin serviciul de recrutare si repartizare a fortei de munca 3.Plecari n cursul perioadei: - total din care: 3.1.din naturale cauze

3.6.alte cauze 4.Efectivul salariatilor la sfrsitul perioadei

4 236

Indicatorii ce caracterizeaza miscarea fortei de munca si dinamica acestora sunt prezentati n tabelul 3.1.

Analiznd datele din tabelul 3.1. se constata un nivel destul de scazut al indicatorilor ce caracterizeaza miscarea fortei de munca, cu o tendinta de scadere, n general n anul curent fata de an ul de baza.Doar coeficientul plecarilor a nregistrat o crestere cu 6,25%. Tabelul 3.2. Indicatori Nivel (%)
Perioada Perioada Coeficientul intrarilor Coeficientul intrarilor din rndul somerilor Coeficientul plecarilor de personal Coeficientul fluctuatiei Coeficientul miscarii generale De baza 16,89 5,34 10,23 2,23 27,12 curenta 9,13 3,04 10,87 0,87 20

R1/ 0(%) I1/ 0(%)


54,05 56,93 106,25 39,01 73,75
45,95 43,07

6,25 60,99 26,25

Analiza statistica a folosirii timpului de munca Folosirea integrala a timpului de lucru constituie o cale importanta de sporire a volumului productiei si de crestere a eficientei activitatii economice. Timpul de lucru se exprima n om-ore si om-zile. Prin om-ora lucrata se ntelege ora utilizata efectiv de catre un om al muncii n cadrul activitatii sale de baza. Prin om-zi lucrata se ntelege prezenta la lucru a unui om al muncii, ntr -o zi (schimb), indiferent de numarul orelor lucrate n acea zi. Analiza folosirii timpului de lucru se realizeaza pe baza datelor din balanta utilizarii timpului de lucru, balanta ce se ntocmest e pentru total personal muncitor si pentru muncitori la nivelul ntreprinderii si cuprinde date cumulate de la nceputul anului. n balanta utilizarii timpului de lucru sunt cuprinsi urmatorii indicatori, exprimati n om-zile si om-ore:
1)Fondul de timp calendaristic (Tc), determinat ca un produs ntre numarul mediu de personal Ti si numarul de zile calendaristice ale perioadei (luna, trimestru, semestru, an) (Dc):

Tc ! Dc Ti

(3.7)

2)Timpul de repaus saptamnal , sarbatori legale si alte zile nelucratoare (Tl), ce se calculeaza ca un produs ntre numarul mediu de personal (Ti) si numarul zilelor libere ( Z l):

Tl ! Zl Ti

(3.8)

3)Concedii de odihna (Tco). Timpul aferent acestor concedii este preluat din documentele de evidenta primara. 4)Fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (Td) se calculeaza scaznd din fondul de timp calendaristic timpul aferent zilelor de repaus saptamnal, sarbatorilor legale, altor zile nelucratoare si concediilor de odihna:

Td ! Tc - (Tl + Tco)

(3.9)

Pentru a transforma n om-ore, indicatorii prezentati exprimati n om -zile, acestia se vor multplica cu durata medie normala a zilei de lucru. Durata normala a zilei de lucru (ore/zi) este durata stabilita prin lege, contracte colective de munca sau sentinte judecatoresti si care variaza pe ramuri ale economiei, sectoare de productie, categorii de salariati, etc. Durata medie normala a zilei de lucru se calculeaza ca medie aritmetica ponderata a duratelor normale ale zilei de lucru pe categorii de salariati si ponderea salariatilor pe categorii :

dzni Ti
i=1

Ddzn !
n

(3.10)

Ti
i=1

n care: Ddzn este durata medie normala a zilei de lucru;

dzni -durata normala a zilei de lucru pentru categoria de salariati i;


i = 1,n - categorii de salariati; Tzi - timp efectiv lucrat exprimat n om-zile.
5)Timp efectiv lucrat n program normal , reflecta timpul efectiv lucrat ntr-o anumita perioada de timp. Se calculeaza ca diferenta ntre fondul de timp maxim disponibil si timpul nelucrat. Diferenta se face separat pentru indicatorul exprimat n om-zile, respectiv om-ore. 6)Timpul nelucrat n cadrul programului normal de lucru.Acest indicator este structurat n :

- timp nelucrat platit ; - timp nelucrat neplatit. Timpul nelucrat platit, reprezinta timpul remunerat, dar pe parcursul caruia salariatii nu au desfasurat nici o activitate din diferite motive : concedii medicale - caz de boala, accidente de munca sau boli profesionale ; concedii de maternitate, cresterea copilului pna la un an si ngrijirea copilului bolnav pna la 3 ani ; ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatilor : din cauza neasigurarii cu materii prime, energie, lipsa client i, reparatii accidentale ale utilajelor, etc. concedii de studii platite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite si alte zile nelucrate platite, fixate prin contracte colective de munca, pauze de masa si odihna platite, etc. zile libere acordate cu ocazia iesirii la pensie, desfacerea contractului de munca din motive neimputabile salariatului, transferari n interesul serviciului n alta localitate, instalari la post, detasari.

Timpul nelucrat neplatit cuprinde : timpul n care salariatii s-au prezentat la lucru, dar l -au ntrerupt ca uramare a grevei declarate;

concedii fara plata acordate conform legii - inclusiv cele acordate ca urmare a ntreruperii sau reducerii activitatii ntreprinderii datorate lipse i de materii prime, materiale, energie, sau dificultatilor financiare; absente motivate : nvoiri fara plata de o zi ntreaga si n cadrul schimbului; absente nemotivate de o zi ntreaga si n cadrul schimbului.

7)Timpul lucrat suplimentar cuprinde orele efectuate peste durata normala a zilei de lucru sau n zilele de repaus saptamnal si n alte zile nelucratoare. Acest timp este remunerat, n general cu tarife majorate.n cazul n care, timpul lucrat peste program (supli mentar) este compensat cu timp liber, se considera efectuat cu program normal.

Pe baza datelor din balanta, care se refera la timpul lucrat n timp normal, se calculeaza urmatorii indicatori medii : a) durata medie a zilei de lucru evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de o persoana ntr-o zi (dz) si se calculeaza ca un raport ntre timpul efectiv lucrat exprimat n om-ore (Th) si timpul efectiv lucrat exprimat n omzile
Thi Ddz ! ! ore/om - zi Tzi

(3.11)

b) durata medie a lunii de lucru reflecta numarul mediu de zile lucrate de un salariat ntr-o luna (Ddl ) si se determina ca un raport ntre timpul efectiv lucrat exprimat n om-zile si numarul mediu de personal :
Tz Ddl ! ! zile/persoana/luna T

(3.12)

c) durata normala a lunii de lucru ( dnl ), evidentiaza numarul de zile ce puteau fi lucrate ntr-o luna de un salariat si se calculeaza ca un raport ntre fondul de timp maxim disponibil exprimat n om -zile si numarul mediu de salariati :

Td(zile-om) dnl ! ! zile/persoana/luna T d) durata medie a perioadei exprimata n ore (Dh ), evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de o persoana n perioada analizata si se calculeaza ca un raport ntre timpul efectiv lucrat exprimat n om -ore si numarul mediu de personal, sau ca produs ntre durata medie a zilei de lucru si durat a medie a lunii de lucru
Th Dh ! ! Ddz vDdl ! ore/persoana/luna. (3.14) T

(3.13)

Acest indicator poate fi determinat si ca numar normat de ore ce revine pe o persoana si poate fi calculat, fie ca un raport ntre fondul de timp maxim disponibil (Td) exprimat n om-ore si numarul mediu de personal, fie ca produs ntre durata medie normala a zilei de lucru si durata normala a lunii de lucru: Td(ore-om)
Dhn ! ! Ddnz v dnl ! ore/persoana/luna

(3.15)

T e) timp mediu nelucrat ( Dh ) evidentiaza timpul nelucrat exprimat n ore ce revin pe o persoana n cursul perioadei de analiza si se calculeaza:
Dh !Dh  Dh ! ore/persoana/luna

(3.16)

Tabelul 3.3
Nr. Crt. 1. 2. 3. Resurse de timp Fond de timp calendaristic Timp de repaus saptamnal Concedii de odihna Om-zile 7500 2000 450 Om-ore 60000 16000 6480

4. 5.

Fond de timp maxim disponibil[4=1-(2+3)] Timpul efectiv lucrat

5050 4714

37520 28795

n tabelul 3.3. se prezinta o serie de indicatori extrasi din Balanta utilizarii timpului de lucru a societatii comerciale S.C. Grupul IATSA S.A. n luna noiembrie 2002.Pentru luna respectiva numarul mediu al salariatilor M=250 persoane. Pentru caracterizarea detaliata a utilizarii timpului de lucru n luna noiembrie, calculam urmatorii indicatori derivati: 1. Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil reflecta proportia n care a fost folosit fondul de timp maxim disponibil si se calculeaza n doua variante n functie de modul de exprimare a indicatorilor luati n calcul : - pe baza indicatorilor exprimati n zile -om:
TZ 4714

y 100 ! y 100 ! 93,34%


FTMDZ 5050

- pe baza indicatorilor exprimati n ore -om:


TH 28795

y 100 ! y 100 ! 76,74%

FTMDM

37520

2. Durata medie a zilei de lucru: __


TH 28795

DZ ! ! ! 6,10 zile
TZ 4714

Gradul de utilizare a zilei de lucru: __


DZ 6,10

KDZ ! y 100 ! y 100 ! 76,25%


DNZ 8,00

Indicatorul reflecta proportia n care a fost folosita durata medie normala a zilei de lucru de catre angajati. Diferenta pna la 100 reprezinta, n expresie relativa, pierderile de ore n cadrul zilei de lucru (a schimbului). 3. Durata medie a lunii de lucru: __
TZ 4714

DL ! ! ! 18,8 zile
DM
250

Gradul de utilizare a lunii de lucru: ___


DL 18,8

KDL ! y 100 ! y 100 ! 85,45%


DNL 22,0

Nivelul indicatorului caracterizeaza proportia n care a fost utilizata durata normala a lunii de lucru de catre un salariat iar diferenta pna la 100 reprezinta, n expresie relativa, pierderile de zile ntregi n medie pe fiecare salariat. 4. Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru: __ (DZ  DNZ) y TZ ! ( 6,10  8,00) y 4714 ! 8956,6 ore 5. Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__ (DL  DNL) y DM ! (18,8  22) y 250 ! 800 zile

6. Pierderile totale de timp ca urmare a neutilizarii complete a zilei si lunii de lucru:

8956,6  8 y (800) ! 15356,6 ore CAPITOLUL IV ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE BAZA SISTEMULUI INFORMA IONAL EXISTENT

Managementul unei ntreprinderi reflecta de cele mai multe ori schimbarile majore din macromediu. Pe lnga problemele interne ale ntreprinderii  care au captivat atentia managementului pna la mijlocul anilor '60  au aparut si s-au impus din ce n ce mai mult atentiei problemele legate de vnzarea produselor. Anii '70 au fost marcati de modificari rapide ale pietelor de desfacere si de preocupari intense pentru cstigarea de catre ntreprinderi a unui segment de piata ct mai mare. n anii '80 acest proces a continuat, nsa eforturile pentru mbunatatirea performantelor ntreprinderii au fost dirijate din nou catre interior, catre reproiectarea structurii si reducerea costurilor. Anii '90 s-au caracterizat printr-o accentuare continua a preocuparilor managementului pentru identificarea, prelucrarea si valorificarea rapida a informatiilor provenite din mediul de afaceri extern si intern al ntreprinderilor. Prin urmare, a nceput o noua perioada distincta orientata pe informatie si se dezvolta continuu o noua societate, cea informationala, n care sistemul informational devine centrul atentiei n procesul decizional iar informatizarea proceselor de management si de executie se transforma dintr-o tendinta ntr-o optiune strategica importanta.
4.1 Sistemul informational ntr-o ntreprindere

n cadrul ntreprinderii circula toate tipurile de informatii. Dintre acestea managementul trebuie sa le selecteze si sa le utilizeze pe acelea care sunt obiective si necesare. La rndul lui, managementul ntreprinderii creeaza un flux de informatii, din care o parte ajung  intentionat sau neintentionat  n afara ntreprinderii. Acolo sunt receptionate, interpretate si folosite de participantii la actvitatile de pe piata. Informatiile cele mai importante sunt:
y y

Informatiile privind evolutia pietei; Informatiile privind reactia participantilor pe piata la comunicarile ntreprinderii; Informatiile privind atitudinea personalului fata de problemele ntreprinderii;

Informatiile interne previzionati.

privind

situatia

realizar ii

indicatorilor

Surse pentru primele trei categorii de informatii se afla n presa, n informatiile pe care le furnizeaza clientii despre ntreprinderile concurente si despre produsele lor, n comuncari ale ntreprinderilor specializate n u rmarirea evolutiei economiei, n informatiile periodice ale sindicatelor pe ramura etc. ntreprinderi foarte mari, pentru care urmarirea zilnica a evolutiei opiniei publice este de mare importanta, dispun de un serviciu de presa care colectioneaza zilnic si pune la dspozitia managementului, ntr -o forma concentrata, toate informatiile scrise aparute. Informatiile circula att n forma scrisa ct si verbala. Forma scrisa joaca un rol important, nsa este limtata la date concrete din sistemul informational al ntreprinderii. Fluxul verbal de informatii cuprinde att informatii cu caracter confidential ct si adevaruri pe jumatate, zvonuri, fapte necontrolate etc., care pot avea influenta asupra desfasurarii activitatii ntreprinderii. Controlul asupra surselor verbale de informatii este un factor de putere nsemnat. Dirijarea selectiva a informatiilor constituie mijlocul preferat de lupta ntre diferite grupari si n acelasi timp semnul unui climat organizational deficitar n ntreprindere. Managementul are datoria de a crea conditii de lucru care sa nu permita aparitia unor practici de acest gen. Primele masuri trebuie luate mpotriva pericolului de a fi indus n eroare si manipulat, managerul nsusi de catre colaboratorii apropiati, socotiti "de ncredere". n cercarea unora dintre acestia de a-si crea avantaje din manipularea informatiilor este nca o practica raspndita n multe ntreprinderi. Manipularile se refera la: - Prezentarea prematura sau cu ntrziere a unor informatii; - Prezentarea numai a unei parti din informatii; - Accentuarea preocuparii pentru transmiterea unor informatii cu caracter secundar mai putin relevante; - Prezentarea nerealista a conditiilor n care a avut loc evenimentul despre care se informeaza etc. Metoda de lucru care se recomanda managementului n cazul n care apar probleme de genul celor de mai sus este culegerea de informatii de la un numar mare de persoane, chiar si de la cele care au o parere complet contrara parerii afisate de majoritatea salariatilor. Multitudinea de pa reri nu este un semn de slabiciune ci - de foarte multe ori - de putere creativa a unei organizatii.

Daca sustinerea si tolerarea opiniilor este dovada unei nalte culturi manageriale, ea poate constitui o frna n dezvoltarea ntreprinderii atunci cnd disputele contnua chiar si dupa luarea unei decizii. Discplina necesara transpunerii cu succes n viata a unui plan de masuri aprobat are prioritate absoluta fata de pastrarea multitudinii opiniilor. Managerul are ntotdeauna sarcina de a contrabalansa curen te opuse n ntreprindere, tocmai n scopul de a obtine maximum de avantaje pentru aceasta. Producerea si distribuirea informatiilor interne revine, de multe ori serviciului de conrolling. Datele obtinute trebuie sistematizate si prezentate n asa fel nct sa permita informarea rapida si concludenta a cititorului asupra situatiei actuale si asupra abaterilor de la telurile propuse. n legatura cu aceasta, se vorbeste despre calitatea informatiilor distribuite. Pentru a cstiga repede o dimensiune real a a performantelor ntreprinderii, datele transmise trebuie: - Sa oglindeasca situatia actuala a performantei; - Sa contina o comparatie cu cifra de plan prevazuta; - Sa contina o comparatie cu performanta anului precedent. Informatiile interesante pentru management cuprind urmatoarele sectoare de activitate: - Relatiile cu clientii, n general si urmatoarele aspecte, n special:
y y y y

Comenzile oferite zilnic de clienti; Volumul zilnic al livrarilor catre clienti; Performanta realizata n satisfacerea termenelor de livrare promise; Reclamatii privind calitatea produselor. - Performantele realizate de ntreprindere , reflectate n:

Rapoartele lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilantul, income statemente, operating cash flow; Informatii asupra personalului existent n ntreprindere; Informatii privind vnzarile si comenziile intrate.

y y

- Programarea activitatii sectiilor de productie , defalcata pe fiecare masina sau loc de munca. Informatiile sunt prezentate att sub forma grafica, ct si sub forma tabelara. Graficele au avantajul ca ofera imediat o imagine a evolutiei datelor analizate, au nsa dezavantajul ca nu sunt absolut exacte. Datele prezentate n tabele sunt exacte, interpretarea lor este nsa dificila si cere un anumit exercitiu. De aceea prezentarile contin att grafice ct si tabele.
Informatiile referitoare la relatiile cu clientii

Informatiile din aceasta grupa sunt cele mai importante pentru managementul ntreprinderii deoarece d e ele depinde satisfacerea cerintelor clientului si prin aceasta asigurarea contiunuitatii activitatii si marimea profitului ntreprinderii. Studiile de marketing au aratat ca ceea ce se cheltuieste pentru cstigarea unui client nou este de cel putin cinci ori mai mult dect ceea ce este necesar pentru a mentine un client cunoscut. De aceea, studierea cu atentie a reactiilor clientilor si eventual satisfacerea dorintelor lor constituie metoda cea mai eficace de a conserva si dezvolta relatiile de afaceri existente. Reclamatiile facute de clienti n legatura cu calitatea produselor livrate este o alta sursa de informatii pentru managementul la toate nivelurile. n scopul asigurarii continuitatii fluxului informational multe ntreprinderi procedeaza n felul urmator: - Reclamatile care implica si costuri mari -aceasta notiune trebuie precizata de fiecare ntreprindere conform specificului productiei sale - sunt raportate imediat managementului superior. Celelalte urmeaza cursul obisnuit n ntreprindere. - Lunar, serviciul de specialitate al ntreprinderii informeaza persoanele din management asupra sitatiei acelor reclamatii ale clientilor care au fost deja confirmate de realitate. Experienta arata ca circa 20% din reclamatiile facute de clienti se datoreaza: - Folosirii necorespunzatoare a produsului; - Nerespectarii instructiunilor de servire;

- Unui produs similar livrat de o alta ntreprindere; -Unor greseli de scriere sau transmitere n cazul n care comenzile au fost transmise prin fax. Pentru a nregistra definitiv reclamatiile nefundamentate, ntreprinderea ntocmeste doua tipuri de statistici: una pentru reclamatii formulate de clienti si alta pentru reclamatii formulate de clienti si confirmate de ntreprindere.

4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)

Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile n general si firmele n special, i-a corespuns abordarea diferita a strategiei. Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategieipentru firme si au indicat continutul sau a fost renumitul profesor american Peter Drucker . n 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua ntrebari: n ce consta afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei? Mai recent Henry Mintzberg , n lucrarea mentionata, prezinta cinci definitii ale strategiei:
- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie; - strategia ca o schita sau un proiect ce consta ntr-o manevra menita sa asigure depasirea unui contracurent sau oponent; - strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente n plan comportamental; - strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida n mijloacele de identificare a locului pe care organizatia l are n mediul sau, cel mai frecvent pe piata; - strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii,dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta n actiunile sale, viznd piata, tehnologia etc.

n acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare mpreuna cu resursele alocate, n vedrea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective .Obiectivele reprezinta fundamentul motivationa l si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele vitoare ale organizatiei. b) strategia vizeaza perioade viitoare n viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor n procesul operationalizarii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia .Chiar si atunci cnd se refera direct doar la anumite domenii -tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale , concentrnduse asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprez inta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea prin stratege se prevad mutatii tehnologice, comerciale, fnanciare, manageriale etc, de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei. e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care s desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n buna masura, realizarea unei interfete ct mai eficace ntre firma si mediu reflectata n performantele organizatiei. f) indiferent daca manage rii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta ntr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor .Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau fu rnizorilor. Cu ct aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu att sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinnd cont att de cultura firmei, ct si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate n proce sele de munca. O

strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei ntr-o abordare ameliorativa. h) obtinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate ct mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei. i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n veder e si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai nsusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor n noi abilitati care se reflecta n comportamentele si actiunile lor. nvatarea organizationala are n vedere aspect esential n planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile n mediul n care opereaza si de a raspunde lor. Referindu -se la aceste aspecte Th. Cocha n si M. Useen afirmau ca ritmul de nvatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii . Potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obectiv.n consecinta att n elaborarea, ct si n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. n functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip cstig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip cstig - cstig n care ambele parti implicate cstiga cte ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar si n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, mbracnd forma unui plan. m) obtinerea avantajului competitiv ,referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si crit eriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice,care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici: - se refera la activitatile organizatiei - implicaarmonizarea activitatilor organizatiei cu mediul - are n vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor - implica alocari si realocari majore de resurse - afecteaza deciziile operationale, ntruct genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor - sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea n cadrul organiztiei. Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila att n procesul de formulare a strategiei, ct si n cel de aplicare a sa.
4.3 Elemente de management tactic (pe termen scurt)

O componenta att a stiintei managementului, ct si a managementului stiintific, care dobndeste o pondere superioara,o reprezinta tacticile manageriale ale firmelor. Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului ntr-o proportie din ce n ce mai mare de la faza descriptivexplicatva la faza normativ- aplicativa. Tactica de management este acea modalitate manageriala ale carei faze si componente sunt precis conturate si riguros structurate ntr-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor mangeri. Deci, tactica manageriala presupune ntotdeauna modificari n caractersticile relatiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de asemenea tactici sunt: delegarea, diagnosticarea si altele. Tacticile utilizate n mangement au caracter economic, tehnic, sociologic etc., folosirea lor nu afecteaza nemijlocit continutul si forma de manifestare a relatiilor si proceselor manageriale. Tacticile de management privesc, de regula,

realizarea unor atributii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. Tactica de management reprezinta o unitate primara, ce nu mai poate fi descompusa fara a o desfiinta sau a-i modifica structura si finalitatea. Tacticile reprezinta ghiduri specifice de actiuni prin care se implementeaza strategiile. De exemplu, o strategie a companiei "de a deveni producatorul cu cel mai scazut cost din industria sa" ar necesita probabil o tactica cum ar fi cresterea investitiilor n automatizari. Politicile reprezinta linii directoare generale care directioneaza si constrng luarile de decizii n interiorul organizatiei. De exemplu, multe organizatii au o politica a "promovarii din interior" care ghideaza managerii n a ocupa posturile disponibilizate. Politicile sunt implementate prin reguli si proceduri, care sunt exprimaari mult mai specifice ce directioneaza procesul de luare a deciziilor. De exemplu, procedurile ce trebuie urmate la angajarea pe rsonalului si regulile care protejeaza drepturile angajatilor, ajuta la implementarea unei politici de promovare din interiorul unei organizatii. Planificarea tactica presupune proiectarea tacticilor, stabilirea de obiective si dezvoltarea de proceduri, re guli, programe si bugete. Planificarea operationala este o planificare realizata pe termen scurt pentru a implementa si controla operatiile zilnice. Exemple tipice de planificare tactica si operationala sunt planificarea proiectului si programarea productiei. Planificarea pe termen scurt se poate extinde de la o planificare zilnica, saptamanala sau lunara la un interval de timp de un an sau doi. Exemple tipice sunt: dezvoltarea bugetelor financiar si operativ, programarea productiei si planificarea pentru dezvoltarea si implementarea proiectelor. Toata planificarea operationala si o parte importanta a planificarii tactice sunt gndite pe termen scurt. Majoritatea planificarilor strategice si unele planificari tactice sunt realizate utiliznd un orizont de planificare de la termen mediu la termen lung. Totusi, daca exista dezvoltari neprevazute cu implicatii strategice majore, o organizatie poate utiliza metode de planificare strategica pe termen scurt n vederea evitarii unei situatii de criza. Planificarea tactica si operationala sunt componente importante ale procesului de planificare a sistemelor informationale Planificarea tactica a sistemelor informationale ncepe cu o evaluare specifica a cerintelor informationale curente si proiectate ale unei o rganizatii. Aceste cerinte sunt apoi subdivizate n propuneri de proiecte independete pentru dezvoltarea unor sisteme informationale noi sau mbunatatite. Aceste proiecte

sunt apoi evaluate, ierarhizate si asamblate ntr -un plan de dezvoltare pe mai multi ani. n final, se dezvolta un plan de alocare a resurselor pentru a specifica hardware-ul, software-ul si resursele umane, facilitatile de telecomunicatii si obligatiile financiare necesare implementarii planului general de dezvoltare. Planifcarea operationala a sistemelor informationale, implica pregatirea bugetelor operative anuale si planificarea pentru proiectele de dezvoltare a sistemelor informationale independente. Bugetele operative anuale specifica alocarea resurselor financiare sau de alt tip, nec esare sprijinirii departamentului de servicii informationale ale organizatiei n operatiile zilnice si si n dezvoltarea sistemelor si activitatilor de ntretinere. Planificarea este importanta, la fel de importanta fiind si implementarea.Metodologiile de planificare includ activitati de implementare ca un ultim pas al procesului de planificare. Este bine ca implementarea sa fie privita ca un proces care ndeplineste planurile operationale, dezvoltate la terminarea procesului de planificare a sistemelor inf ormationale. Deci, implementarea este un pas important n asigurarea succesului dezvoltarii sistemelor informationale pentru utilizatori. Procesul de implementare este important pentru sistemele informationale pentru stadiile de investigare, analiza si pro iectare ale procesului de dezvoltare a sistemelor.
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective n managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI

Continutul acestui capitol este expresia strategiei firmei n orizontul urmatorilor trei ani, viznd politici de dezvoltare organizatorica prezentate pe ct se poate, mpreuna cu aprecierile cifrice ale modificarilor. Strategia de dezvoltare stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta - se bazeaza pe o situatie economica solida , dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial. n primul rnd, strategia trebuie sa aiba drept punct de plecare un set de decizii "cheie" : formarea unei "idei a afacerii" - o imagine despre sine bine conturata, imagine despre obiectul de activitate, modul de raportare la clienti, etc. Aceasta idee trebuie sa aiba consecinte concrete cum ar fi considerarea marimii necesare a firmei ; gasirea unei definitii a excelentei firmei ntr -un anumit domeniu. Aceasta definitie trebuie sa fie operationala si sa conduca imediat la actiune (de

pilda la decizii de personal: cine si de ce sa fie ?; cine sa fie promovat ?; ce fel de oameni trebuie sa atraga compania ? etc) ; gasirea prioritatilor firmei : proiectarea indicatorilor de comanda (practic concentratrea concluziilor analizei diagnostice si proiectarea lor pentru perioada urmatoare), revizuirea schemei organizationale a firmei, si apoi propunerile concrete de modernizari, investitii, reutilari.

Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii unui avantaj competitiv potrivit misiunii organizatiei. Cteva trasaturi definitorii ale strategiei - obligatorii de ndeplinit : trebuie sa aiba n vedere realizarea unor scopuri bine precizate adica obiective ; obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ ndelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor o directionare rationala a eforturilor, o consistenta si consecventa n timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite. Strategia determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica. n consecinta se diminueaza pierderile potentiale si concomitent, se ridica moralul personalului, datorita scaderii substantiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activitatilor. Integrarea n mediul ambiant reprezinta un a dintre problemele cele mai dificile cu care firma se confrunta. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei n complexul si dinamicul mediu contemporan n care e ste plasata. Factori care duc la cresterea performantei. Att marimea masei, ct si cea a ratei profitului este influentata de factori cu actiune directa ct si de factori cantitativi si calitativi cu actiune indirecta dintre care : volumul, structura si calitatea productiei; nivelul costurilor de productie ;

nivelul preturilor de vnzari ; nivelul productivitatii muncii ; viteza de rotatie a capitalului ;

Volumul, structura si calitatea productiei actioneaza asupra profitului att n unanimitatea lor ct si separat. Evident, abordnd productia sub aspectul sau cantitativ, acesta este singurul factor care conduce implicit spre posibilitatea formarii profitului, dupa ce a fost valorificata pe piata prin intermediul pretului. Masa profitului este deci dependenta direct de marimea productiei destinata vnzarii, daca productia raspunde unor parametrii economici dintre care : volumul fizic al productiei este dimensionat pe criteriile rentabilitatii lundu-se n considerare rezultatele analizei tehnice a valorii ; ntreaga productie destinata vnzarii are piata de absortie asigurata ; n jocul concurential de piata, valoarea de ntrebuintare a produselor statistice, trebuintele sociale ntr-o masura mai mare sau cel putin egala cu altele similare, fabricate de alti ntreprinzatori.

Structura productiei fiind adaptabila si o rezultanta a cerintelor pietei reprezinta n fapt elementul care trebuie s a fie cel mai elastic. Volumul fizic al productiei poate ramne constant nsa structural ea sa se deplaseze frecvent catre produsele solicitate de piata si care n consecinta, pot fi valorificate la preturi reale mai mari, aspect de loc, neglijabil n apor tul la formarea profitului. Deplasarea structurii productiei catre produsele la care cererea de piata este mare se face , sau trebuie facuta, numai n conditiile mentinerii costurilor proiectate ori chiar reducerilor, urmarindu -se astfel minimizarea consumului factorilor de productie. Presiunea cresterii pietei asupra deciziei manageriale privitoare la structura productiei poate avea drept consecinta : renuntarea la fabricarea unor produse ; diminuarea volumului fizic a l produselor cu piata ngustata introducerea n fabricatie a unor noi produse a caror utilitate finala a fost testata si confirmata de piata.

Calitatatea productiei conditioneaza direct - alaturi de volumul fizic si structura sortimentala - masa profitului ntruct produsele de o calitate superioara, confirmata, penetreaza si sunt absorbite de piata mai repede avnd ca efect economic : obtinerea unor preturi de vnzare mai mari ; scurtarea timpului de stocar e - vnzare si ca urmare a rentregirii mai rapide a plasamentelor de capital imobilizate temporar n sfera aprovizionarii si productiei.

Cresterea performantei prin mbunatatirea calitatii produselor si prin diversificarea sortimentala. Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca n totalitate exigentele consumatorilor si sa se asigure n felul acesta desfacerea sigura si eficienta a produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinnd modul de ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de garantie . S.C. GRUPUL IATSA si-a propus sa prezinte n vederea retehnologizarii cu program de investitii pe perioada 2003-2005 : dotarea cu utilaje tehnologice care sa asigure o crestere nsumata a eficientei economice prin consumuri reduse de utilitati; manopera, fiabilitate n functionare realizarea de produse de nivel tehnic si calitativ superior - competitive ; Reparatii capitale la uzura frigorifica si termica cu nlocuiri ale utilajelor principale, lucrari care vor aduce economii majore la dotarea cu utilitati ; Dotarea cu mijloace de transport adecvate pentru transportul materiei prime si a produselor finite, asigurarea parametrilor prin mentinerea lantului frigorific pna la beneficiar.

Pornind de la esenta strategiei economice ce -si propune sa realizeze o seama de obiective majore definite, avnd ca prghie utilizarea maxima a potentialului tehnic si ca urmare a folosirii intensive si extensive a tehnologiei moderne. S.C. GRUPUL IATSA a elaborat pe baza datelor ntreprinse un program de restructurare. Accentul a fost pus pe perfectionarea solutiilor tehnologice, a progresului tehnic si comercial.

Pentru cresterea productivitatii - reper economic de prima marime caruia multi manageri nu-i acorda importanta cuvenita s -a intervenit n structurarea fluxului tehnologic printr-o mai rationala folosire a fortei de munca si o corelare a timpului de executie a operatiunilor. S.C. GRUPUL IATSA a ncercat sa se alinieze permanent cerintelor pietei modelnd productia n functie de solicitarile beneficiarilor reflectate si n actiunea diversificarii productiei. Necesitatea si motivatiile restructurarii Prin restructurarea S.C GRUPUL IATSA S.A. se urmareste realizarea de sevicii competitive pe piata de desfacere, cautate cu prioritate de clienti, superioare din punct de vedere calitativ altor produse similare provenite de la concurenta. ntre principalele motivatii ale restructurarii mentionam : pentru determinarea consumului de utilitati (energie electrica, energie termica, apa) si a consumului suplimentar de forta de munca ; reducerea volumului de aprovizionare cu materiale pentru ambalat si desfacere pentru aceeasi cantitate de produse ; realizarea de preturi de Q si implicit de desfacere mai mici avnd n vedere cele de sus mentionate ;

n vederea ndeplinirii acestor obiective, societatea trebuie sa aiba n vedere att restructurarea organizatorica si financiara ct si restructurarea productiei. Restructurarea organizatorica si financiara vizeaza: -societatea ambaleaza permanent pe faze ale procesului de productie situatia de fapt si ia masuri de realizare a programului sau, n conditii de eficienta, prin dimensionarea optima a necesarului de aprovizionare cu evitarea formarii de stocuri supranormative si pe ct posibil de la furnizori, c ompetitive din punct de vedere al calitatii si preturilor. S.C. GRUPUL IATSA S.A, urmareste ncadrarea fiecarui produs n normele de consum uzuale la materii prime, materiale, utilitati si manopera. ncepnd cu anul 2003 societatea se afla n reor ganizare si schimbari structurale majore :

- schimbarea treptata ncepnd cu anul 2004 a structurii de personal pe categorii de vrsta prin crearea de locuri de munca pentru tineri n paralel cu plecarile naturale (pensionari de vrsta sau medicale) ; - reorientarea activitatii de service (de la service exclusiv pentru autoturisme indigene la service pentru autoturisme marci straine)

Perspectiva stabilita pe urmatorii cinci ani este urmatoarea : Tabelul 4.1


Anul 2004 2005 2006 2007 2008 Autoturisme romnesti 70% 65% 60% 55% 50% Autoturisme straine 30% 35% 40% 45% 50%

- dotari tehnologice cu utilaje,SDV-uri si documentatie tehnica.


CONCLUZII

Pna nu demult, centrul de greutate al activitatii unei ntreprinderi era reprezentat de productie, n timp ce desfacerea si distributia aveau un rol secundar. Ca urmare a complexitatii crescute a pietei, n cadrul ntreprinderii moderne s-a produs o restructurare a prioritatilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pietei, a cererii consumatorilor, potrivit careia productia urmeaza sa se adapteze. Schimbarea intervenita n orientarea de baza a ntreprinderii a determinat nasterea si dezvoltarea, mai ales n ultimele patru decenii, a unei noi conceptii de organizare si de desfasurare a activitatii economice.

Trecerea de la economia centralizata la economia de piata a produs o serie de modificari ale mecanismelor de functionare a economiei si a ntreprinderilor romnesti. n conditiile tranzitiei de la economia de piata, mediul extern al firmei se caracterizeaza printr-o mare complexitate. Cea mai importanta componenta a mediului extern o constituie fortele economice c are se regasesc exprimate sintetic prin indicatorii ce caracterizeaza starea generala a economiei. Pe fondul acestor factori, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, trebuie sa se impuna n fata concurentilor si sa atraga clienti prin calitatea produselor si serviciilor prestate. Un alt lucru important este calitatea pregatirii profesionale a salariatilor. Acest lucru constituie cheia respectarii prestigiului unitatii printre celelalte unitati de profil din tara si din zona. Permanenta adaptare la conditii le pietei de servicii se realizeaza prin participarea la toate cursurile de perfectionare organizate de S.C. GRUPUL IATSA S.A. prin compartimentul scolarizare si producatorul autoturismului Dacia.Utilizarea sculelor si dispozitivelor ultramoderne obliga la folosirea unui personal specializat si de o seriozitate desavrsita. Un obiectiv de baza al echipei de conducere al societatii trebuie sa fie acela de schimbare a mentalitatii salariatilor si adaptarea atitudinii acestora fata de beneficiarii serviciilor, la actuala realitate economica, realitate caracterizata printr-o scadere a puterii de cumparare din ce n ce mai accentuata si a cresterii permanente a numarului de societati concurente si a calitatii serviciilor acestora. Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca n totalitate exigentele consumatorilor si sa se asigure n felul acesta desfacerea sigura si eficienta a produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinnd modul de ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de garantie . Pentru viitor societatea ar trebui sa-si diversifice gama de servicii oferite potentialilor consumatori, cresterea n volum de servicii a ponderei reparatiei efectuate la autoturismele din import,cresterea volumului beneficiilor obtinute din activitatile comerciale si industriale, orientarea spre client prin aplicarea unor tehnici promotionale eficiente, dar mai a les prin calitatea produselor si serviciilor oferite.
BIBLIOGRAFIE

1. Abraham-Frois A.,Economie, Editura Economica, Bucuresti 1997 2. Ciucur D., Gavrila I., Popescu C., Economie, Editura Economica, Bucuresti 1999

3. Dobrota N. (coord.), Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti, editia a II-a, 2001 4. Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi 1998 5. Isaic Maniu A., Mitrut C., Voineagu V., Savoiu G., Statistica afacerilor, Editura Independenta Economica, Pitesti 2002 6. Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1998 7. Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucuresti 1998 8. Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti 1996 9. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999 10. Radu Mihalcea, Armenia Economica, Bucuresti 2000 Androniceanu, Management, Editura

11. Savoiu G., Universul preturilor si indicii interpret, Editura Independenta Economica, Braila 2001 12. Savoiu G., Grigorescu R., Statistica financiara, Editura Independenta Economica, Pitesti 2003 13. Savoiu G., Statistica generala, Editura Independenta Economica, Pitesti 2003 14. ***, Colectia "Anuarul Statistic al Romniei", Editura INS, Bucuresti 1991-2002 15. ***, Colectia "Buletin Statistic de Preturi", Editura INS, Bucuresti 19912002 16. ***, Colectia "Monitorul Oficial al Romniei", 1998-2002 17. ***, Colectia "Revista Capital", 1998-2002 18. ***, Colectia "Tribuna Economica", 1998-2002 19. ***, www.bnr.ro

20. ***, www.guv.ro 21. ***, www.insse.ro