Lucrare - Etapa 1 - CNMP

PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban
Program 4 Parteneriate Proie
ct nr. 92117 Etapa 1/ februarie 2009
Denumirea proiectului: Strategii manageriale de dezvoltare a

motivatiei in munca la angajatii din sectorul de transport public urban. Denumirea etapei 1: Studiul metodelor de evaluare a satisfactiei in munca a angajatilor din domeniul transportului public urban.
SC INCERTRANS SA. BUCURESTI (Coordonator proiect)

DIRECTOR PROIECT:
Psih. Gabriela FECHETE
ASE BUCURESTI (Partener 1)

RESPONSABIL PROIECT:
Prof. univ. dr. Viorel LEFTER
UNITBV (Partener 2)
RESPONSABIL PROIECT:
Conf. univ. dr. Stefan UNGUREAN
DIRECTOR GENERAL S.C. INCERTRANS S.A. ing. George Daniel COSTACHE
CUPRINS:
Pag.
INTRODUCERE. . 2
Capitolul 1 Stadiul actual al cunoasterii privind problematica motivatiei si satisfactiei in munca... 4 1.1. Cercetarea motivatiei in munca.. 4 1.2. Motivatia, satisfactia in munca si performanta angajatilor.. 15 1.3. Stadii de dezvoltare in cercetarea motivatiei si satisfactiei. 20 1.4. Teorii recente privind motivatia si satisfactia in munca. . 23 1.4.1. Teoria stabilirii obiectivelor .. .. 23 1.4.2. Teoria social cognitiva .. 29 1.4.3.Teoria autodeterminarii 32 1.4.4.Teoriile rolului .. 40 1.5. Directii actuale ale cercetarii motivatiei si satisfactiei in munca.. 47 1.5.1.Justitia organizationala .. 48 1.5.2.Ciclul inaltei performante .. 53 1.5.3.Factorii dispozitionali si motivatia in munca 56 Capitolul 2 Inventarierea instrumentelor si metodelor de evaluare a satisfactiei angajatilor din perspectiva managementului organizational.. 60
2.1. Necesitatea abordarii evaluarii satisfactiei angajatilor unei organizatii din perspectiva managementului strategic al resurselor umane . 60 2.2. Influenta culturii asupra motivatiei si satisfactiei in munca a angajatilor.. 61 2.3. Metode si instrumente de evaluare a satisfactiei in munca a salariatilor unei organizatii.72 2.3.1. Evaluarea satisfactiei profesionale a angajatilor prin metoda anchetei pe baza de chestionar76 2.3.1.1. Model de chestionar de evaluare a satisfactiei in munca a angajatilor unei organizatii..77 2.3.1.1.1. Metodologia de elaborare a chestionarului....78 2.3.1.1.2. Chestionar de evaluare a satisfactiei in munca a angajatilor..79 2.3.1.1.3. Simulare a evaluarii satisfactiei angajatilor unei organizatii87 2.3.2. Utilizarea interviului ca instrument in evaluarea satisfactiei angajatilor unei organizatii 95 2.3.2.1. Metodologia desfasurarii unui interviu de evaluare a satisfactiei angajatilor.96 2.3.2.2. Model de interviu de evaluare a satisfactiei in munca a angajatilor 100 2.4. Teste de motivatie profesionala.10 7 Capitolul 3 Studiu comparativ al metodelor de evaluare a satisfactiei profesionale uzitate la nivelul diferitelor organizatii de transport public din tara noastra si din strainatate.109 3.1. Caracteristici generale ale transportului public.. 109 3.2. UITP .112 3.3. Proiecte vizand transportul public113 3.4. Probleme legate de managementul corporativ .116 3.5. Caracteristici ale transportului public in Romania.118 3.6. Managementul resurselor umane in companiile de transport public..120 3.7. Preocupari legate de studiul satisfactiei profesionale a angajatilor din companiile de transport public...130 3.8. Metode de evaluare a satisfactiei profesionale la angajatii din transportul public urban141
3.9. Concluzii la analiza comparativa a metodelor de studiu a satisfactiei profesionale in cadrul diferitelor organizatii de transport public din tara si strainatate156 Concluzii .. 159 BIBLIOGRAFIE . 169
Introducere La ora actual, serviciul de transport public urban reprezint un serviciu de o importan vital pentru buna desfurare a activitii economice i sociale a marilor orae. Condiia prestrii acestui serviciu la cele mai exigente standarde de rapiditate, siguran i confort este o funcie direct a exercitrii unui management eficient n cadrul companiilor de transport public care asigur mobilitatea cetenilor pe anumite zone sau trasee bine determinate. Un management eficient al acestor organizaii include o component de baz i anume o gestionare adecvat a resursei umane care este implicat direct i indirect n funcionarea optim a transportului public. Aceast gestionare eficient implic abordarea unor strategii i politici pentru stimularea performanei angajailor. n raport de perspectiva adoptat de conducerea organizaiilor din transportul public cu privire la natura uman, dar i la contextele sociale, culturale, economice n care funcioneaz acestea, politicile i strategiile adoptate pentru stimularea performanei pot fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente i a sanciunilor, fie pe folosirea unor principii psihologice ce vizeaz identificarea credinelor, valorilor, percepiilor, atitudinilor sau
5
emoiilor angajailor, n vederea utilizrii, modelrii sau schimbrii lor ca mijloc de generare a unui comportament profund pentru valorile i cultura organizaiei. Gradul de satisfacie a angajailor unei organizaii este direct legat de o serie de factori ce in att de organizaie i de locul de munc, ct i de nevoile fiecrei persoane n parte. De aceea, n vederea evalurii satisfaciei angajailor din perspectiva managementului organizaional trebuie s avem n vedere mai ales sistemul motivaional al fiecrui individ n parte. Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc persoana i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile i i mbogete personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere sau unei meserii sunt extrem de diverse. Motivul este cauza principal a unui comportament, dar nu orice cauz este un motiv. Locurile de munc i cerinele acestora au devenit din ce n ce mai complexe i odat cu acest lucru s-a contientizat i importana strategic a resurselor umane dintr-o organizaie. Literatura de specialitate n domeniul managementului resurselor umane din ultimii ani precizeaz necesitatea abordrii strategice a tuturor activitilor de resurse umane i corelarea lor cu toate celelalte funciuni ale organizaiei. Integrarea pe vertical a strategiei de resurse umane cu strategia de ansamblu a organizaiei nu poate fi realizat fr o integrare pe orizontal a tuturor strategiilor de resurse umane.
CAPITOLUL 1 STADIUL ACTUAL AL CUNOATERII PRIVIND PROBLEMATICA MOTIVAIEI I SATISFACIEI N MUNC 1.1. Cercetarea motivaiei n munc un punct de vedere evaluativ - Cadrele generale ale discursului Chestiunea motivaiei este strns legat de problematica muncii
7
i aceast afirmaie este un truism. Discursul despre motivaie (cunoatere) este deci n dependen de ,,logica n care se nscrie munca n relaia sa cu capitalul. Ordinea i reproducerea social se definesc prin diada munc-capital, adic a ,,capacitii acestora de a se ntlni. Aici intervin puterea, dar i cunoaterea. Rolul amndurora este s asigure ,,ntlnirea muncii cu capitalul. Pentru a fi mai exaci, cunoaterea este dependent n mare msur, de modul n care puterea asigur aceast ,,ntlnire. Cu alte cuvinte, teoria motivaiei reflect, se orienteaz, pe acele probleme ce deriv din relaia putere munc - capital. Ecuaia putere munc - capital are o anumit formul de expresie n perioada modernitii i alt formul de expresie n postmodernitate. n primul caz, ecuaia definete ,,societatea solid (conceptul i aparine lui Zygmunt Bauman), n care rolul puterii este de a fixa spaial att munca, ct i capitalul, pentru a favoriza ,,cuplarea lor. Expresia limit a acestui tip de modernitate au reprezentat-o ,,regimurile comuniste, n care anularea proprietii private i restrngerea micrii populaiei au permis ,,ntlnirea dintre munc i capital. n postmodernitate, sau n expresia lui Bauman, n ,,modernitatea fluid, munca este cea care fuge dup capital, spaiul nu mai are granie, ceea ce conteaz este timpul. Visul lui Marx a fost ca n diada munc-capital, rolul principal ar trebui s-l aib munca. Dup 1990 acest vis a fost spulberat. Criza actual provine din sfera ,,capitalului i mai mult ca sigur c ea va reevalua importana muncii n ecuaie amintit. Pn una-alta dominaia capitalului asupra muncii se reflect n teoria motivaional din ultimii ani, cnd problema motivrii este ,,pasat, n mod precumpnitor, individului, corelat cu
8
fenomenul de ,,deresponsabilizare a managementului. Ea se definete acum prin orientarea spre factori dispoziionali i mai puin pe factori situaionali. n felul acesta, teoria motivaional pare a se nscrie cu acuratee n expresia formulat de Ulrich Beck, anume c ,,marilor probleme sistemice li se d o soluie biografic. Poate nu ntmpltor exist o critic la adresa teoriei motivaiei dup care aceasta azi ale dominaiei. De altfel, teoria motivaiei se nscrie n vechea disput cu privire la semnificaia muncii n viaa omului, ca form de realizare a omului generic, aa cum o vede Marx, n ,,Manuscrisele economico-filosofice sau a ,,omului religios cum apare la Weber, sau ca parte a mecanismului de exploatare i dominaie, cum i apare lui Marx, n ,,Capitalul ori al raionalizrii, cum i apare lui Weber. Aceast dilem a marcat i cunoaterea din tiinele sociale n perioada Vechiul Regim din ara noastr: perspectiva muncii ca parte a mecanismului de dominaie nu putea fi acceptat ideologic, iar perspectiva muncii ca autorealizare, nu avea coninut real, cu alte cuvinte, motivaia nu i gsea locul nici n realitate i nici n discurs. O analiz a relaiei dintre munc i modernitate scoate n eviden un lucru simplu, dar pe care, de regul, l neglijm, anume c teoriile n cauz aparin spaiului occidental i mai precis, celui american. Care ar fi raiunea acestui fapt? O prim explicaie asupra relaiei dintre munc, modernitate i raionalitatea de tip occidental, este cea formulat de Max Weber n ,,Etica protestant i spiritul capitalismului, anume c nicieri n lume nu regsim cunoaterea de tip occidental. Numai n acest spaiu
9
este
considerat o simpl invenie managerial, inutil deci n condiiile de
identificm ,,o
practicare
profesional
sistematic
tiinei-
specialiti pregtii - exist numai n Occident, ntr-un sens care s se apropie de cel al nsemntii sale actuale dominante n cultur (Weber, 1993, p. 7). Aceast cunoatere este strns legat de faptul c doar Occidentul cunoate ,,o form de capitalism cu totul deosebit i care nu s-a dezvoltat nicieri n alt parte: organizarea raional capitalist a muncii (formal) libere (Weber, 1993, p. 12). Cu alte cuvinte, cunoaterea din sfera socioeconomicului i a umanului trebuie racordat la un proces real, al organizrii raional-capitaliste a muncii. Asta nseamn, n primul rnd, c teoria motivaiei nsi exprim un proces de raionalizare, reprezint o ncercare de raionalizare a unui fenomen mai degrab psihologic, lucru care va conduce la o multitudine de complicaii epistemologice. Acest fenomen de raionalizare se observ dac analizm modul n care motivaia este legat de nivelele trebuinelor, felul n care aceste trebuine se ordoneaz, dinamica lor, relaia dintre trebuine i contexte, orientarea apoi spre elementele cognitive, apropiate sau similare procesului de nvare - nu ntmpltor Habermas vorbete de corespondena dintre motivaia autorealizrii i procesele educaionale ca pri ale ,,ideologiei realizrii (a se vedea ,,Theorems of motivation crisis, Bocock i alii (eds.),1980, p. 422). n al doilea rnd, teoria motivaiei este marcat de elementele individualismului occidental, de istoria naterii capitalismului occidental i ca atare, ea ar ntmpina mari probleme atunci cnd va fi aplicat n spaii culturale diferite. n sfrit, se cuvine s remarcm c Weber leag relaia dintre stat i firm, ca form de organizare a diadei munc-capital, prin aceeai substan comun, a raionalizrii.
10
O istorie a modului de evoluie a firmei, ncepnd cu sistemul de manufactur ar scoate n eviden faptul c cele mai numeroase exemplificri in tot de spaiul american. Acest spaiu s-a definit, prin excelen, prin spiritul protestant, i pe cale de consecin, ansele dezvoltrii unei organizri raional-capitaliste a muncii au fost, n acest spaiu, semnificativ mai mari, comparativ cu restul culturii occidentale. Vorbim n acest caz de absena/ neglijarea a cel puin dou elemente, unul legat de influena statului n viaa social, aa cum s-a ntmplat n spaiul francez precum i n cel german, iar n al doilea rnd, de complexul de probleme instituionale i culturale care au definit istoria premodern i modern a Europei. Teoria motivaie este puternic marcat de spiritul pragmatic american, spirit care i-a construit un suport real n filosofia american, amndou fiind definite de principiile egalitii i cele caracteristice democraiei americane. Spune Tocqueville c n acest spaiu, oamenii de tiin ,,se tem mereu de a nu se pierde n utopii, ,,partea pur practic a tiinelor este cultivat ntr-un mod impresionant, ,,trebuie s se sprijine fr ncetare pe idei pe care n-a avut rgazul s le aprofundeze, cci se slujete mai bine de utilitatea ideii dect de justeea ei riguroas, i la urma urmelor, el risc mai puin utiliznd cteva principii false dect pierzndu-i vremea pentru a stabili adevrul principiilor sale (Tocqueville, 1995, pp. 47-49). Pragmatismul filosofiei americane influeneaz teoria motivaiei, n sfera s-i zicem aa, a autonomiei cunoaterii. Cu alte cuvinte, teoria motivaiei este strns legat de aspectele practice, din dou motive, unul care deriv din tema puterii, cum s uneti munca cu capitalul, i altul, din fundamentele filosofice din care i extrage identitatea.
11
Un al treilea element care ar putea intra n configuraia unui model explicativ asupra motivaiei i teoriei motivaiei este cel legat de relaia dintre lumea exterioar, a pieei sau a firmei i cea interioar, a omului. Spune Weber ,,aa cum apariia raionalismului economic depinde de tehnica raional i de dreptul raional, tot astfel ea depinde i de aptitudinea i dispoziia oamenilor pentru anumite tipuri de mod de via practic i raional. Acolo unde acestea au fost obstrucionate de inhibiii de natur psihic, i dezvoltarea unui mod de via raional din punct de vedere economic s-a lovit de puternice rezistene luntrice (Weber, 1993, p. 17). Cu alte cuvinte, teoria motivaiei poate msura domeniul motivaiei, tocmai pentru c el se poate definit n termeni raional - practici, tocmai pentru c motivaia, ca aspect psihologic, intr n aceast ecuaie. Aa ajungem la relaia dintre cunoaterea motivaiei i psihologie. nceputurile teoriei motivaiei sunt legate de lucrrile psihanalitilor i psihologilor, iar faptul nu este deloc ntmpltor. Psihanaliza deriv din psihiatrie, care i are izvorul n marea problem a secolului al XVIII-lea, aceea a identificrii ,,nebunului din azilele de asisten social, tocmai pentru ,,a-i scoate la munc pe toi cei considerai ,,normali din punct de vedere psihic. Psihiatria s-a dovedit c este fiica ,,puterii i nu ntmpltor, psihanaliza i va clca pe urme n procesul acesta de a intra n ,,interiorul omului pentru a-i gsi cheia i de a-l ,,lega de munc. Aceast relaie dintre organizare i lumea luntric o regsim n chestiunea schimbrii. Orice efort de mbuntire a modului de organizare, cerin impus din necesitatea supravieuirii pe pia (,,spre un ctig mereu rennoit afirm Weber, iar sublinierea i
12
aparine) este asociat unei viziuni asupra omului, sau cum o definete Tocqueville, ,,ideea de perfectibilitate nemrginit a omului. Teoria motivaiei reprezint o ncercare de a uni cerina de rennoire a organizaiei cu cea a cunoaterii capacitii lumii interioare a angajatului de a rspunde acestei cerine. n felul acesta cunoaterea motivaiei se ncadreaz n acelai mecanism descris mai sus, cel legat de putere, de schimbrile care se produc n planul acesteia, n cadrul procesului de modernizare i ca factori ai modernizrii. Vorbim n acest sens de o trecere de la un model al puterii suveranitii, caracteristic guvernrii postfeudale i preindustriale, la puterea disciplinar, specific modelului industrial, de la o macrofizic a puterii la o microfizic a ei, n termenii lui Michel Foucault. Raporturile din cadrul puterii disciplinare sunt, aa cum le descrie Foucault, de natur izotopic, adic se bazeaz pe o clasificare, o ierarhizare, se pot ,,traduce dintr-un cmp n altul, spre deosebire de raporturile din cadrul puterii suveranitii care sunt nonizotopice, relaia domnitorului (regelui) cu boierii (cu nobilii) nefiind similar relaiei dintre acetia din urm i rani. Aceast izotopie definete teoriile motivaionale care vor ncerca s produc scheme de ierarhizare care s stea la baza unor analize i comparaii, indiferent de localizarea indivizilor n cadrul unei organizaii, cu alte cuvinte se bazeaz pe o echivalare, pe o msur comun. Motivaia este un proces continuu, n mod similar cum puterea disciplinar, intervine, dup Foucault - fr ncetare, din prima clip, de la primul gest, de la prima ncercare. Studiul motivaiei ine de analiza virtualitii, cci aa cum susine Foucault, puterea disciplinar tinde s intervin n
13
momentul n care virtualitatea este pe cale s devin act. Ca proces ce
aparine individului, ca proces continuu i ca expresie a unei virtualiti, modernitii. A cuta ,,ascunsul, a-l defini, a-l controla, toate aceste propoziii aparin cunoaterii definitorii modernitii, fie c vorbim de incontientul psihanalizei, fie c vorbim de viziunea asupra ,,muncii la Lukacs, care ar deine in nuce toate determinrile existenei sociale. Azi modernizarea este ns un proces mai degrab funcional, rupt de fenomenul remarcat de Weber, al raionalizrii. De aici dou consecine. Prima, c procesele modernizrii nu mai pot fi nelese ca raionalizare, ,,ca o obiectivare istoric a structurilor raionale (Habermas, 2000, p. 20). Modernitatea nu ar face, n acest caz, s execute doar ,,legi de funcionare ale economiei i statului, ale tehnicii i tiinei, care s-au unit, se spune, ntr-un sistem autonom (Habermas, 2000, p. 21). Acest funcionalism nu poate fi rupt de sistemul economiei i mondiale, de de tip dominaia american, american, inclusiv de generalizarea modelului american de organizare a firmei. Pe cale de consecin, cunoaterea teoria motivaional, i extinde sfera de cuprindere i definire, lucru care explic de ce aproape n exclusivitate, teoria motivaional aparine culturii americane. O a doua consecin st n faptul c, n termenii discursului postmodern, se recunoate c cunoaterea devine parte integrant a mecanismului de funcionare i din aceast cauz asistm la ,,posibiliti contrare i la ,,antiteze. Acest lucru explic de ce, n cmpul discuiei despre motivaie, identificm teorii opuse, la fel de valide. ntreaga disput provocat de postmodernism cu privire la
14
motivaia
indic
,,ascunsul,
un
concept
cheie
al
adevr se regsete i n cadrul teoriei motivaiei. Ce este adevrul? Reprezint el o coresponden ntre discurs i realitate sau adevrul reprezint o chestiune ce aparine doar discursului, unde n primul caz vorbim despre motivaie ca o realitate psihosocial autonom i obiectiv, iar n al doilea caz discutm despre teorii ale motivaiei care sunt considerate simple ficiuni manageriale i, pe cale de consecin, instrumente ale discursului puterii. ntregul discurs al modernitii este centrat pe mecanisme ale mblnzirii i ale inhibrii. Raionalizarea i modernizarea, controlul spaiului, fixarea omului la munc, cunoaterea lumii sale interioare, toate acestea poart pecetea procesului de mblnzire. Postmodernitatea aduce cu sine spargerea granielor, a sistemelor de referin, dezinhibarea, nlocuirea nevoilor cu dorina, iar teoria motivaiei va fi nevoit s-i modifice discursul. Faptul c ea pune accentul pe factori dispoziionali reprezint o schimbare semnificativ, expresia clar a naterii unor noi forme de putere i de control, n care tema ,,libertii nu se mai pune n raport cu constrngerile externe, ci cu coerciia sinelui, n care nemulumirea legat de condiiile de lucru nu mai este legat de contextele muncii, ci de ,,inadaptarea individului, n care fia postului este nlocuit cu ,,rolul la munc, pe scurt, expresia elocvent a dominaiei capitalului asupra muncii. n mod cert, bogia studiilor nu poate fi ignorat. Cu att mai mult cu ct conexiunea motivaiei cu satisfacia n munc i performana a deschis zone de cercetare prolifice. Debutul studiului sistematic al motivaiei poate fi localizat la nceputul secolului al XX-lea n lucrrile psihanalitilor i al behavioritilor. Timp de o suta de ani acest domeniu a nregistrat o dezvoltare
15
accelerat, fiind recunoscut ca unul dintre cele mai prolifice, n ceea ce privete numrul de publicaii. O treime din articole tiinifice din domeniul psihologiei organizaionale publicate spre sfritul secolului al XX-lea au fost dedicate acestui subiect (Cooper i Robertson, 1986, dup Latham, 2007), la finalul decadei motivaia devenind cel mai frecvent subiect de cercetare n domeniul comportamentul microorganizaional (OReilly, 1991, p. 431). Numai n perioada 1990 1997, un numr de 1127 de articole tiinifice aflate n bazele de date electronice internaionale ABI/INFORM i PsychINFO (platform gestionat de Asociaia American a Psihologilor) aveau n rezumat cuvintele motivaia i munca (Ambrose i Kulik, 1999). n ceea ce privete studiile despre satisfacia n munc, numrul publicaiilor indexate n baze de date internaionale este i mai mare. Astfel PsycINFO cuprinde 3191 publicaii care conineau n rezumat sintagma job satisfaction (Beck, 2004). Pn n anul 1991 existau peste 12400 de articole indexate n baze de date electronice care abordau tema satisfaciei (Spector, 1996), iar platforma de cutare EBSCO Host furnizeaz nc 9177 de studii publicate ntre 1991 i 2006 (Hunter, 2006). Cu toate acestea, paradoxal, la nceputul secolului al XXI-lea domeniul este considerat preponderent ateoretic, concurent i slab predictiv (Latham, 2007; Beck, 2004; Selden i Brewer, 2000; Pinder, 1998, Shamir, 1991; Deci i Ryan, 1985). Psihologul romn Mielu Zlate ncepe capitolul despre motivaie din lucrarea Fundamentele psihologiei cu urmtoarea constatare: Acordul psihologilor, n ceea ce privete definirea motivaiei, a stabilirii specificului i rolului ei n explicarea comportamentului este departe de a fi realizat. (Zlate a,
16
2007, p. 241). Acest paradox conduce la un altul i anume la faptul c motivaia constituie piatra de temelie a disciplinelor ce studiaz mediul organizaional: managementul resursei umane, psihologia industrial/organizaional i comportamentul organizaional (Latham, 2007, p. 3). n mod cert teoriile motivaiei n munc genereaz un set de implicaii i aplicaii indiscutabil utile n mediul organizaional. De altfel, o parte dintre aceste teorii s-au nscut ca urmare a unui demers de rezolvare a unei probleme concrete din mediul de business. n acest context, poate fi reiterat problematica adecvrii modelului pozitivist i a raionalitii tehnice la cunoaterea din domeniul sociouman. Abordarea problematicii motivaiei umane prin aplicarea metodei tiinifice ridic o serie de incertitudini epistemologice: cte din teoriile motivaiei sunt teorii tiinifice, care sunt criteriile de clasificare a teoriilor motivaiei, care sunt criteriile pe baza crora se stabilete dac o teorie este sau nu despre motivaie. Aceste ntrebri deschid o direcie de cercetare care nu pare s produc consecine constructive, sau cel puin utile, pentru dezvoltarea domeniului. Apare astfel ca oportun abordarea prin paradigm postmodern, att pentru valorificarea teoriilor existente, dar mai ales pentru inventarea (nu descoperirea) unora noi. Dei cercetarea motivaiei n munc este un demers multidisciplinar, psihologia industrial/organizaional a avut aportul cel mai vizibil, cel puin sub dou aspecte: teoriile clasice despre motivaie au fost elaborate de psihologi, iar publicistica tiinific pe aceast tem se regsete n revistele de specialitate arondate psihologiei industriale i organizaionale.
17
Autorii teoriilor clasice despre motivaia n munc precum i cercettorii consacrai ai domeniului au fost, aproape fr excepie, cercettori-practicieni. Cercetarea fundamental academic a fost realizat n contexte organizaionale reale, urmrindu-se soluionarea diverselor probleme ale marilor companii. ncepnd cu echipa ce a realizat studiile Hawthorne i pn la Gary P. Latham, istoria cercetrilor despre motivaia n munc este scris de consultaniacademicieni. n sociologie studiul motivaiei poate fi subscris cercetrilor din domeniul sociologiei industriale/organizaionale. Potrivit Encyclopedia of Sociology sociologia industrial aproape a disprut, iar interesele de cercetare au fost direcionate ctre cteva specializri din psihologie i ctre colile de business i management (Borgatta i Montgomery, 2000, p. v). Contribuia sociologiei la cercetarea motivaiei n mediul organizaional este slab reprezentat, aceasta fiind redus la distincia dintre trei tipuri ideale ale relaiei individorganizaie: coercitiv, moral i centrat pe calcule (Shamir, 1990). n literatura romneasc problema motivaiei n munc nu a constituit un capitol vizibil, fapt uor de intuit, avnd n vedere ruta de dezvoltare a sociologie i psihologiei industriale de la noi din ar. Viziunea Partidului Comunist asupra muncii i motivaiei pentru aceasta nu a permis dezvoltarea de cercetri fundamentale cu privire la dinamica proceselor motivaionale n ntreprinderile romneti. Cea mai analitic abordare a domeniului, ce constituie de altfel singurul studiu sociologic dedicat motivaiei n munc este lucrarea Un sociolog despre munc i satisfacie, publicat de academicianul Ctlin Zamfir n anul 1980. Celelalte studii au avut fie o orientare
18
metodologic, fie una centrat asupra proceselor conexe satisfaciei i motivaiei: integrarea profesional, fluctuaia personalului, instruirea la locul de munc etc. Literatura de specialitate post-revoluionar cuprinde lucrri de sociologie i psihologie organizaional ce prezint holist procesul motivaiei, abordarea fiind una teoretic (Zlate, 2007b; Hoffman, 2004; Vlsceanu, 2003). Sievers (1989) face o critic a teoriilor privind motivaia n munc, din perspectiva pragmaticii motivrii, susinnd ideea c motivaia n sine este o invenie tiinific, iar imaginea despre om, munc, via i mplinire, pe care aceste teorii o prezint, este nainte de orice, deprimant (Sievers, 1989, p. 338). Sociologul i filosoful german consider c teoriile motivaiei n munc vd individul ca o entitate incapabil s perceap, s neleag i s relaioneze cu sistemele sociale n care triete (Sievers, 1989, p. 339). Inventarea conceptului de motivaiei s-a realizat n contextul pierderii semnificaiei muncii (ca urmare a fragmentrii i divizrii acesteia n posturi jobs- i activiti izolate), fiind un surogat pentru sensul pierdut al ideii de munc. Cinci propoziii cuprind sintetic, critica lui Siever asupra teoriilor motivaiei: 1. Conceptul de motivaie este limitat la o perspectiv de tip micro i favorizeaz exclusiv explicaiile cauzale (n direcia explicrii comportamentului uman). 2. Problematica motivaiei a fost convertit de la conceptul tiinific de a ajuta nelegerea ntr-un omului i constituia pragmatic sa individual, de fiind a transformat instrument influenare
comportamentului uman. 3. Datorit orientrii predominant behavioriste, teoreticienii motivaiei n munc au pierdut sensul preocuprii mai ample pentru oameni i
19
organizaii. 4. Teoriile motivaiei n munc reduc complexitatea realitii sociale la o preocupare exclusiv fa de satisfacere i eficacitate. 5. n ciuda preocuprilor fa de adevrul universal, teoriile motivaiei n munc se bazeaz pe o societate non-politic, non-istoric i cu un numr redus de erori (bias), fiind expresia influenei culturii organizaionale de tip americane (cultura adecvrii i a ordinii). Shamir (1990,1991) face o critic a teoriilor motivaiei din perspectiv psiho-social. Acestea sunt considerate hedoniste, de tip numeric (calculative) i limitate la cultura vestic de tip individualist. Nscute din paradigma neoclasic, teoriile motivaiei au n centru individul care este vzut ca o fiin raional ce i maximizeaz ctigul. Dac teoriile centrate pe nevoi afirm individualismul expresiv, cele de proces se ntemeiaz pe un individualism utilitar, ns ambele vizeaz satisfacia individual (Shamir, 1991, p. 406). Principalele slbiciuni ale teoriilor motivaiei dezvoltate de gndirea psihologist sunt: excluderea valorilor i a obligaiei morale, imposibilitatea aplicrii postulatelor n situaii de slab definire a variabilelor (cum ar fi contextele n care scopurile nu pot fi clar definite, nu exist abundena recompenselor i unde recompensele nu pot fi clar conexate cu performana). Autorul susine necesitatea suplimentrii teoriilor motivaiei prin introducerea dimensiunii sociale i propune conceptele de semnificaie (meaning), sine (self) i motivaie colectiv. Astfel, contrar teoriilor clasice, o mare parte din motivaia angajailor nu se afl sub controlul direct al managerilor, deoarece semnificaia
20
organizaiilor, a locurilor de munc, a comportamentului angajailor
reflect judeci i valori sociale, localizate n exteriorul organizaiilor. Teoria conceptului de sine cuprinde suplimentri sociologice i vede comportamentul de munc ca unul auto-expresiv, auto-meninut, i auto-ghidat. Aplicabilitatea acestei viziuni, se limiteaz ns, aa cum afirm autorul ei, la angajaii care au un nivel ridicat al respectului de sine (Shamir, 1991). Leather (1983) subliniaz necesitatea evalurii discursurilor tiinifice nu doar prin analiza intern a termenilor, ci i prin raportare la contextul social. Epistemologia dintr-o anumit perioad este legat de ideologia acelei perioade. Astfel, comportamentul organizaional ca tiin este dominat de ideologia capitalist, favoriznd abordrile de tip pragmatic i pe cele de tip raional: Teoriile motivaiei n tiina comportamentului nu sunt tocmai teorii ale aciunii umane. Ele pot fi mai bine vzute ca teorii ale comportamentului ntr-un anumit context, e.g. problema motivaiei n munc (Leather, 1983, p. 109). Critica autorului britanic vizeaz reducerea conceptului de motivaie la motivaia de a performa, utilizarea conceptului ca o tehnic manipulativ, precum i faptul c motivaia este vzut ca o proprietate a actorilor individuali, fr a fi luai n calcul termenii interpersonali. Pornind de la ideea c Sinele exist i se poate dezvolta doar ca urmare a existenei Altora i a interaciunii cu Alii, Leather propune o abordare ontologico-dialectic centrat pe conceptul de dorin. Dorina este considerat elementul primordial de legtur ntre Sine i Alii, ntre individual i social, ntre incontient i contient. i n viziunea sociologic postmodern, n concepia lui Baumann, apare ideea substituirii conceptului de nevoie cu cel de dorin o dorin construit mediatic de mecanismele pieei de consum:
21
Relaia tradiional dintre nevoi i satisfacerea acestora s-a inversat: promisiunea i sperana satisfacerii preced nevoia promis a fi satisfcut i vor fi ntotdeauna mai mari dect vechea nevoie - nc nu att de mare nct s exclud dorina pentru bunurile implicate de acea promisiune. n fapt, promisiunea este ntotdeauna mai atractiv cu ct nevoia n discuie este mai puin familiar; este amuzant s treci printr-o experien despre care nici nu tiai c exist. ncntarea unei senzaii noi i inedite nu lcomia de a cumpra i a avea, nici averea n sensul su material, tangibil acesta este numele jocului consumatorului (Bauman, 1999, pp. 37-38) Nici n ceea ce privete pragmatica motivrii nu s-au nregistrat n ultima sut de ani progrese semnificative. Ceea ce constata Herzberg n anul 1959, pare a fi valabil i n prezent: i iat, pe msur ce secolul prezent a progresat (secolul al XIXlea, n.m.) s-au fcut mai multe i mai frenetice cercetri pentru a gsi modaliti de motivare a oamenilor, depind exerciiul puterii economice. Acesta este scopul nenumratelor cursuri de relaii umane, n care superiorii sunt forai s nvee prenumele subordonailor, s le zmbeasc, s i trateze <<ca i cum ar fi fiine umane>>. Evanghelia relaiilor umane a fost acompaniat de creterea ctigurilor i a beneficiilor. (Herzberg, Mausner, i Snyderman, 1959/2008, p. 126) Direcia de dezvoltare a cercetrii motivaiei n munc, subscris psihologiei industriale/organizaionale, implic o cretere a numrul variabilelor micro-organizaionale studiate. Se nregistreaz sporirea acurateei msurrii prin perfecionarea instrumentelor statistice de
22
analiz i interpretare a datelor. Stadiul actual al cercetrii cuprinde rafinarea instrumentelor de msurare - care devine tot mai analitic. Dei crete gradul de certitudine cu privire la asocierea dintre variabile, pragmatica motivrii stagneaz. Soluia pentru dezvoltarea pragmaticii este vzut din dou perspective. Pe de o parte se afirm nevoia elaborrii modelelor integrate (Latham i Locke, 2006), pe de alt parte se afirm necesitatea renunarea la eforturile de integrare a teoriilor motivaiei sub umbrela unei singure teorii. Northcraft susine c cercettorii ar trebui s identifice domeniul cel mai adecvat de aplicare al fiecrei teorii i s celebreze nelepciunea unic pe care fiecare teorie o are de oferit (Northcraft, 1983, p. 23). O abordare eclectic asupra motivaiei, care nu consider c diferenele dintre teorii sunt greeli sau paradoxuri, ci dimpotriv resurse pentru a nelege multiplele faete ale motivaiei poate conduce la mai buna nelegere a domeniului i la dezvoltarea pragmaticii. 1.2. Motivaia, satisfacia este n munc i performana disciplinele ce
angajailor Msurarea atitudinii definitorie pentru studiaz comportamentul organizaional i a reprezentat preocuparea dominant a psihologiei industriale din prima jumtate a secolului al XX-lea. Cea mai frecvent msurat atitudine este satisfacia n munc, fapt dovedit de numrul foarte mare de articole publicate pe aceast tem. Herzberg, Mausner i Snyderman (1959/2008) fac o trecere n revist a studiului atitudinii fa de munc, anterior publicrii teoriei
23
motivaie igien. Autorii constat creterea accelerat a interesului fa de acest subiect: dac ntre 1920-1924 a fost publicat un singur studiu, ntre 1950-1954 au fost publicate 67 de studii. Rezultatele au fost ns surprinztoare, la ntrebarea Ce doresc oamenii de la job-ul lor, varietatea rspunsurilor a fost att de mare, nct orice rspuns putea fi considerat un rspuns bun. Cea mai cunoscut modalitate de depire a acestei abordri universaliste, este circumscris teoriei motivaie-igien (Herzberg, 1959, 1968). Potrivit acestui model satisfacia este un concept bidimensional, existnd o categorie de factori care genereaz satisfacia (motivatorii, intrinseci postului) i o categorie de factori, care atunci cnd sunt abseni, genereaz insatisfacie (factorii igienici, exteriori postului). Dei n prezent este operat distincia ntre termenii de satisfacie n munc (job satisfaction), moralul angajailor i motivaie, acetia au fost utilizai interanjabil. Astfel, Viteles (1953) n lucrarea Motivation and Morale - lucrare ce a fundamentat cercetarea tiinific a subiectului, definea motivaia ca o funcie a performanei i moralului. De asemenea, teoria bifactorial (Herzberg, Mausner i Snyderman, 1959/2008) i teoria echitii (Adams, 1963) utilizeaz termenii de satisfacie i motivaie ca sinonimi. Potrivit lui Vroom (1964/1995, p. 115) atitudinile pozitive fa de munc/post sunt conceptual echivalente cu satisfacia n munc, iar atitudinile negative fa de munc/post sunt echivalente cu insatisfacia n munc. Definiia larg acceptat a satisfaciei n munc este cea dat de Edwin Locke: o stare emoional plcut sau pozitiv, rezultat din evaluarea postului sau a experienelor de munc (Locke 1976, p. 1304, dup Saari i Judge, 2004, p. 396). Potrivit acestei definiii,
24
satisfacia implic att procesele afective, ct i cognitive. Mai recent, Fischer (2003, p. 760) reia cele dou elemente i definete satisfacia ca o judecat de tip evaluativ, destul de stabil, despre ct de bun este postul deinut, comparativ cu nevoile, dorinele sau ateptrile titularului de post. Studierea satisfaciei n munc are la baz presupoziia relaiei dintre fericirea angajatului i i comportamentul n munc, acestuia n organizaie: randament performan ataament
(commitment), absenteism, fluctuaie, sabotaj, intenia de a demisiona i alte comportamente contra-productive. Vroom face o analiz a determinanilor satisfaciei, identificnd att factori situaionali, ct i factori dispoziionali: Utiliznd metode variate, cercettorii au ncercat s stabileasc natura efectelor asupra satisfaciei n munc a diferiilor factori, precum sarcinile de munc i natura supervizrii, tipul grupului din care face parte angajatul, coninutul muncii, nivelul salariului, ansele de promovare, programul de lucru. () Indivizii difer mult n privina motivelor, a valorilor i a abilitilor, iar aceste diferene probabil c au un impact major asupra caracteristicilor optime ale sarcinilor de lucru. () Trebuie asumat faptul c satisfacia n munc este rezultatul aciunii att a factorilor situaionali, ct i a trsturilor de personalitate. (Vroom, 1964/1995, p. 202) n cercetarea cauzei/cauzelor satisfaciei n munc s-a nregistrat n ultimii treizeci de ani o schimbare a centrului de greutate de la factorii situaionali ctre cei dispoziionali. Tradiia msurrii
25
satisfaciei cuprinde variabilele organizaionale externe individului:
condiiile
fizice
de
munc,
varietatea
autonomia justiia
sarcinilor,
recompensele,
comunicarea
organizaional,
procedural.
Dintre acestea, munca n sine i mai ales perceperea muncii ca interesant i provocatoare sunt variabilele care par a determina n cea mai mare msur satisfacia n munc (Saari i Judge, 2004). Dup anul 1980, accentul este pus pe variabilele personale, interne: trsturi de personalitate, temperament, dispoziii determinate genetic. Cercetrile recente arat asocierea statistic dintre anumite trsturi de personalitate: auto-evaluarea, extraversie, contiinciozitatea i nivelul satisfaciei n munc (Saari i Judge, 2004; Staw i CohenCharash, 2005). Aceast abordare genereaz n primul rnd schimbarea curentului de gndire, cu modificri fundamentale n practica organizaional. Dac trsturile de personalitate determin nivelul satisfaciei n munc, independent de tipul companiei i factorii organizaionali, atunci ar trebui modificate principiile de selecie i ar trebui pus sub semnul ntrebrii utilitatea procedurilor de analiz a nevoilor angajailor, a climatului, a designului organizaional etc. Dorman i Zapf (2001, p. 498) consider c factorii de personalitate joac un rol important conducnd la un nivel ridicat de stabilitate a satisfaciei n munc. Se pare ns c o parte substanial a acestui efect opereaz indirect prin intermediul mecanismelor de selecie: personalitatea afecteaz condiiile de munc, iar acestea afecteaz satisfacia. Studierea satisfaciei n munc n conexiune cu performana angajailor a nceput s fie realizat sistematic ncepnd cu anii 1930, atunci cnd studiile Hawthorne au avansat ideea c angajaii care au o atitudine pozitiv fa de munc sunt angajai mai productivi. Fischer
26
(2003) face o sintez sugestiv a evoluiei cercetrii privind relaia dintre aceste dou variabile: Cutarea relaiei dintre satisfacia i performana n munc a constituit sfntul Graal al cercetrii comportamentului organizaional (Weiss i Cropanzano, 1966). Zeci de ani aceast relaie (sau absena ei) i-a fascinat pe cercettorii organizaiei. ncepnd cu coala relaiilor umane din anii 1930 pn la lucrarea clasic a lui Herzberg, Mausner i Snyderman, s-a trit cu sentimentul c mbuntirea moralului angajailor ar trebui s conduc la creterea productivitii. n 1970 povestea cauzal a fost inversat. Era de ateptat ca angajaii care au obinut rezultate bune s fie mai satisfcui din aceast cauz i s primeasc recompense mai mari (Lawler i Porter, 1967). Surprinztor, studiile au euat unul dup altul, n dovedirea ateptatei relaii dintre cele dou variabile. (Fischer, 2003, pp. 753-754) Asocierea dintre satisfacie i performan, denumit i ipoteza angajatului fericit i productiv este o teorie a simului comun, larg mprtit nu sunt n de mediul acord organizaional cu aceast i chiar universitar, considernd dar c nedemonstrat tiinific (Fischer, 2003). Exist ns i cercettori care concluzie, operaionalizarea defectuoas a performanei n munc este principala cauz a corelaiei sczute dintre cele dou variabile (Organ i Ryan, 1995). Judge i colaboratorii (2001, 2004) concluzioneaz: satisfacia n munc este, n fapt, un predictor al performanei, iar relaia este chiar mai puternic pentru posturile mai complexe. Relaia dintre nivelul postului i satisfacia n munc a fost considerat pozitiv i liniar i
27
de ali cercettori (Robie i alii, 1998). Huang i Van de Vliert (2003) atrag atenia asupra specificului naional ca mediatori ntre caracteristicile postului (intrinseci i extrinseci) (exprimat i n nivelul satisfaciei. Astfel, i dezvoltarea securitatea economic social), sistemul bunstrii
individualismul ca i caracteristic cultural precum i distana fa de putere sunt variabile care influeneaz nivelul satisfaciei. Studiul pe baz de chestionar a inclus 107.292 angajai, din 2000 de companii multinaionale aflate n 49 de ri i a evideniat diferenele privind pragmatica motivrii ntre ri precum Nigeria i Marea Britanie. Cercetarea confirm schema ierarhiei nevoilor, dar implicaiile acesteia capt semnificaie tind n s contextul n care politicile de al companiilor motivarea postului, multinaionale intrinsec: supra-valorizeze caracterul tehnicile provocator
empowerment,
recunoatere etc., fr a lua n calcul specificul naional i nivelul de dezvoltare economic a rilor n care i extind afacerea. Latham (2007) prezint evoluia cercetrii relaiei dintre satisfacie i performana n munc, marcnd momentele cheie: i. studiul lui Throndike (1917) prin care acesta a constatat c viteza i calitatea muncii rmne aceeai, chiar dac satisfacia n munc scade; ii. perioada 1925-1950 cnd msurarea atitudinii fa de munc a fost vzut drept calea pentru descoperirea motivelor pentru munc; satisfacia devine cea mai des msurat atitudine; iii. n perioada 1950-1975 studiile au artat c nu exist asociere statistic ntre satisfacia n munc i performan sau c acesta este foarte slab. Lucrrile cele mai citate sunt cele publicate de Brayfield i
28
Crockett (1955) i Vroom (1964/1995); iv. avansarea de ctre Lawler i Porter (1967) a ideii potrivit creia performana conduce la satisfacie i nu invers. Cei doi autori au dezvoltat teorie expectanei i au argumentat c raportul dintre satisfacie i performan este invers, astfel dac oamenii obin performan, atunci vor obine i satisfacie. Acest principiu este plastic exprimat astfel: oamenilor le place mai mult, ceea ce fac bine. v. n perioada 1975-2000, semnificative sunt teoria cognitiv social elaborat de Bandura (1989) i teoria stabilirii obiectivelor (Locke i Latham, 1990). Potrivit primei teorii oamenii experimenteaz un sens al satisfaciei atunci cnd ating nivele de performan care sunt valorizate, iar potrivit celui de-al doilea model teoretic, satisfacia este rezultatul atingerii obiectivelor valorizate; vi. studiile realizate n ultimii zece ani arat o asociere mai puternic ntre cele dou variabile, atunci cnd msurarea performanei globale este nlocuit de dimensiuni ale acesteia: ataamentul fa de organizaie, comportamentul cetenesc n organizaii (citizenship behavior). n ceea ce privete binomul motivaie performan, Mitchell (1982, p. 83) afirm foarte clar distincia dintre cele dou concepte: Performana nu este acelai lucru cu motivaia. Teoriile de proces ale motivaiei explic relaia dintre motivaie i performan. Teoria expectanei (Vroom, 1964) definete performana ca rezultant a abilitii i a motivaiei (performana = abilitatea x motivaia). Mai trziu, prin modele mbuntite au fost inclui n definiia performanei i ali factori: nivelul aptitudinilor, nivelul abilitilor, nelegerea sarcinii, alegerea nivelului de efort, alegerea de menine a efortului i
29
nu n ultimul rnd condiiile facilitatoare sau inhibitoare care nu se afl sub controlul angajatului. Din analiza literaturii despre determinanii performanei, Mitchell (1982) identific patru factori majori: ateptrile de rol (a tii ceea ce trebuie fcut), abilitile pentru ndeplinirea sarcinii, motivaia i mediul care s permit transpunerea inteniilor de aciona n forma comportamentului efectiv. Din aceast perspectiv relaia performan - motivaie poate fi, n anumite contexte, irelevant, deoarece alte elemente precum tehnologizarea sau aptitudinile au impactul determinant asupra rezultatelor muncii. 1.3. Stadii de dezvoltare n cercetarea motivaiei i satisfaciei P. Latham unul dintre cei mai cunoscui cercettori-practicieni aa cum se autodefinete, public n anul 2007 lucrarea Work Motivation. History, Theory, Research and Practice. Volumul cuprinde o analiz a evoluiei domeniului motivaiei n munc, fiind evideniate direciile actuale de dezvoltare a cercetrii i a pragmaticii motivrii. Pornind de la cronologia propus de Latham, n evoluia teoriilor i a cercetrii privind motivaia n munc pot fi identificate cinci etape de dezvoltare, localizate n ultimele dou secole. Aceste etape marcheaz totodat evoluia viziunii asupra muncii i a omului n organizaie. Combinnd cele dou criterii (evoluia cronologic propus de Latham i evoluia teoriei privind managementul organizaiei i a resursei umane) rezult diagrama stadiilor de dezvoltare a cercetrii privind motivaiei n munc (fig. 1).
30
Fig. 1. Etape de dezvoltare n cercetare motivaiei n munc Criteriul cronologic este utilizata i de ali autori, Le Saget (1992, dup Zlate, 2007a) propunnd gruparea teoriilor n trei generaii: prima generaie 1900-1950, a doua 1950-1990 i cea de-a treia dup 1990. O alt ncercare de sistematizarea a evoluiei cercetrii motivaiei este realizat tot de Latham (Latham, 2007) care identific zece momente cheie, numite de cercettor evenimente seismice: legea efectului a lui Thorndike, ideea banilor ca singur motivator, contribuia lui Likert la msurarea atitudinii, studiile Hawthorne, teoria ierarhiei nevoilor, teoria bifactorial, teoria expectanei, teoria stabilirii scopului,
31
teoria social-cognitiv, justiia organizaional. Controversele privind conceptul de motivaie, concurena i limitele teoriilor se reflect i n ncercrile de sistematizare, clasificare, i.e. n taxonomia teoriilor motivaiei. Dou aspecte necesit clarificri: care este criteriul pe baza cruia o teorie este considerat o teorie despre motivaie i care este criteriul de clasificare pentru teoriile motivaiei. Deci i Ryan (1985) propun un criteriu pentru delimitarea teoriilor psihologice despre motivaie de celelalte teorii ale comportamentului organizaional: Studiul motivaiei este explorarea energizrii i direcionrii comportamentului. Teoriile psihologice sunt teorii despre motivaia doar dac vizeaz aceste dou aspecte ale comportamentului. (Deci i Ryan, 1985, p. 3). Din aceast perspectiv teoriile cognitive cum sunt teorie expectanei a lui Vroom sau teoria ntririi a lui Bandura nu sunt propriu-zis teorii ale motivaiei deoarece acestea nu vizeaz aspectul energizrii comportamentului, ci doar direcionarea acestuia. Clasificarea cea mai des utilizat este cea tematic (realizat n anul 1970 de Campbell, Dunnett, Lawler i Weick), teoriile motivaie fiind mprite n dou clase: teorii de coninut i teorii de proces. Primele dintre ele vizeaz rspunsul la ntrebarea ce anume declaneaz, susine sau stopeaz comportamentul, iar cele din urm urmresc identificarea de rspunsului la ntrebrile sau prima la care stopare ntrebare sunt a se mecanismele declanare, Deoarece susinere
comportamentului.
rspunsul
regsete n teoriile despre nevoile i trebuinele umane, acestea sunt denumite generic i teorii centrate pe nevoi, putnd fi mprite la
32
rndul lor n teorii bazate pe nevoi ierarhizate i bazate pe nevoi neierarhizate (Zlate, 2007a). Ronen i Kraut (1980, p. 506) confirm prin analiz factorial i analiz cluster gruparea factorilor motivaionali n factori intrinseci i extrinseci, dar consider c aceast clasificare este prea simpl n raport cu complexitatea fenomenului studiat. Mitchell (1982) clasific teoriile motivaiei n dou mari categorii: teorii ale activrii i teorii ale alegerii. Prima categorie cuprinde teoriile centrate pe nevoi ce postuleaz c procesele de activare sunt datorate unui deficit, autorii reprezentativi fiind Maslow, McGregor, Herzberg, Alderfer. Teoriile majore ale alegerii cuprind stabilirea obiectivelor (Locke i Latham), teoria expectanei (Vroom), teoria condiionrii operante (Skinner), i teoria echitii (Adams). 1.4. Terorii recente privind motivaia i satisfacia n munc 1.4.1. Teoria stabilirii obiectivelor Teoria stabilirii obiectivelor i are originea n studiile realizate de Edwin Locke ncepnd cu anul 1964. Acestea au fost dezvoltate mpreun cu o serie de colaboratori, un rol definitoriu avndu-l Gary P. Latham, mpreun cu care Locke public n anul 1990 volumul A theory of goal setting and task performance. Teoria stabilirii obiectivelor este una dintre teoriile de proces considerat n egal msur valid i practic (Miner, 1984), care a dominat literatura de specialitate dup publicarea teoriei expectanei de ctre Vroom (1964). Spre deosebire de celelalte teorii ale motivaiei, abordarea lui Locke i Latham nu este preocupat de diferenele individuale privind nevoile, dorinele sau
33
instrumentalitatea perceput (Schneider, 1985, p. 557, dup Latham, 2007, p. 60). Traducerea n limba romn a termenului goal prin obiectiv i nu prin scop se ntemeiaz att pe tradiia din literatura n limba romn care consacr teoria cu denumirea de stabilirea obiectivelor, ct i pe definiia unanim acceptat pe care Kurt Lewin o d scopului (goal): reprezentare cognitiv sau stare de fapt pe care oamenii doresc s o obin (Lewin, 1943, dup Karniol i Ross, 1996, p. 595). Teoria se ntemeiaz pe presupoziia c cea mai mare parte a comportamentelor este orientat spre un scop i este direcionat de obiective contient stabilite. Fiina uman are capacitatea de a raiona i are puterea de a-i stabili propriile scopuri. Rspunsul la ntrebarea: de ce angajaii care au aceleai abiliti i cunotine, obin rezultate diferite n munc este, din perspectiva acestei teorii: pentru c angajaii i propun diferite obiective legate de performan. Stabilirea obiectivelor este n primul rnd o teorie a motivaiei (...) care afirm c obiectivele specifice i dificile conduc la o performan mai ridicat dect obiectivele de tipul f tot ce poi sau obiectivele uoare, iar iar efectul obiectivelor este moderat de feedback i ataamentul fa de obiective (Locke, 2000, p. 415) Latham (2007) sintetizeaz cercetrile ncepute de Locke n 1986 i consider c obiectivele conduc la direcionarea ateniei i a aciunii (alegere), la mobilizarea consumului de energie (efort), la prelungirea efortului n timp (persisten) i la motivarea individului n dezvoltarea strategiilor relevante pentru atingerea obiectivelor (cogniia). Spre deosebire de teoriile centrate pe nevoi, care limiteaz viziune asupra
34
omului la timpul prezent (pentru satisfacerea unui deficit curent i imediat), teoria stabilirii obiectivelor permite extinderea viziunii n viitor, prin mecanismele cognitive pn la limita capacitii de gndire a fiecrei persoane. Principalele caracteristici ale obiectivelor sunt coninutul i intensitatea. n ceea ce privete coninutul, acesta are la rndul su doua atribute: specificitatea i dificultatea. Astfel obiectivele pot fi vagi (s faci asta) sau specifice (realizeaz asta la urmtorii parametri n urmtoarele x minute). Dificultatea este un atribut stabilit de angajat: ce este dificil pentru unul dintre acetia poate i uor pentru altul, dar cu ct dificultatea absolut este mai mare, cu att este de ateptat ca obiectivul respectiv s fie atins mai greu. Intensitatea obiectivelor se refer la scopul, claritatea i efortul mintal depus pentru atingerea acestora. Propoziiile de baz ale teoriei stabilirii obiectivelor sunt: (Locke i Latham, n Drilling i ONeil (eds.), 1994, p. 15): 1. Performana coreleaz liniar cu dificultatea obiectivelor. n condiiile n care exist abilitile cerute de sarcin i un nivel ridicat al ataamentului fa de obiectiv, cu ct obiectivul este mai dificil, cu att crete performana. 2. Obiectivele care sunt simultan specifice i dificile conduc la performana mai ridicat, comparativ cu situaiile n care: i. obiectivele sunt vagi i provocatoare (ex.: strduiete-te s faci cel mai bine); ii. obiectivele sunt vagi i neprovocatoare; iii. nu sunt stabilite obiective. Dac obiectivele nu sunt precise, pot conduce la o varietate de rezultate, multe dintre ele sub capacitatea de performan a indivizilor, fapt care ntrete superioritatea obiectivelor specifice i dificile.
35
3. Efortul mintal ridicat pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui obiectiv personal conduce la creterea ataamentului fa de acel obiectiv i mrete probabilitatea atingerii acestuia. Ataamentul ridicat fa de un obiectiv duce n mai mare msur la atingerea acestuia, dect atunci cnd ataamentul este sczut. Ataamentul este definit ca gradul n care o persoan este atras de un obiectiv, l consider important, este hotrt s l ating i se lupt cu orice obstacol ntlnit. 4. Nu exist diferene asupra efectelor motivatoare ale obiectivelor stabilite participativ (mutual agreate) i ale obiectivelor impuse de o persoan care are aceast autoritate, cu condiia ca obiectivele s fie percepute ca raionale (atunci cnd sunt impuse de o instan extern este necesar argumentarea necesitii stabilirii respectivului obiectiv). Mecanismul de auto-reglare a comportamentului, dezvoltat de Bandura n cadrul teoriei social-cognitive, se manifest prin procesul de auto-evaluare: obiectivele specifice determin contientizarea i redimensionarea acestora. obiectivele Teoria efortului ce trebuie depus a trei pentru procese ndeplinirea prin care ctre stipuleaz existena
regleaz
performana:
direcionarea
conduite
aciunile ce conduc la ndeplinirea obiectivelor, dozarea consumului de efort i persistena (ce implic tenacitatea) comportamentului. Teoria postuleaz existena a trei moderatori cheie: feedback-ul (necesar pentru urmrirea progresului), ataamentul fa de obiectiv (care poate fi crescut prin auto-eficacitate i considerarea obiectivul ca important), complexitatea sarcinii i constrngerile de tip situaional.
36
Dei Locke i Latham (2006) afirm validitatea intern i extern a teoriei, prin invocarea studiilor n care au fost implicai peste 40000 de subieci, acetia apreciaz c teoria este una deschis, noi elemente sunt adugate i noi descoperiri sunt fcute. Teoria stabilirii obiectivelor furnizeaz pragmaticii motivrii o serie de implicaii manageriale: 1. Solicitarea persuasiv de ndeplinire a obiectivelor din partea unei autoriti nu determin ataamentul fa de acel obiectiv. Generarea ataamentului este un proces ce implic libera alegere, procesul fiind facilitat atunci cnd solicitarea (obiectivul) este perceput drept legitim (Locke i Latham, n Drilling i ONeil (eds.), 1994, p. 18) 2. Ataamentul fa de un obiectiv crete atunci cnd oamenii consider c atingerea acelui obiectiv este posibil i important. De asemenea, alegerea unui obiectiv este mai probabil atunci cnd acesta este perceput ca realizabil i important. Atunci cnd se furnizeaz informaii care regleaz comportamentul, cnd exist modele de conduit, competiie sau presiune, crete importana i dezirabilitatea perceput a obiectivelor. 3. Colegii pot influena ataamentul fa de un obiectiv transmind informaii de tip normativ i genernd situaii de competiie. 4. Comunicarea public a inteniei de a atinge un obiectiv crete ataamentul fa de acesta, comparativ cu realizarea comunicrii n mediu privat. 5. Recompensele (bonusurile) acordate pentru realizarea unor obiective cu dificultate moderat determin n mai mare msur performana n munc dect recompensarea ndeplinirii unor obiective uoare sau a unora foarte dificile.
37
6. Feedback-ul i stabilirea obiectivelor cresc performana n munc. 7. Factorii care pot facilita descoperirea strategiilor adecvate pentru ndeplinirea unei unor sarcini de complexe sunt: fr relevana presiunea experienei rezultatelor, anterioare, trainingul n identificarea strategiilor adecvate, acordarea perioade nvare convingerea/persuadarea angajailor c exist strategii pentru sarcina respectiv i c sunt capabili s o identifice, ncurajarea n cutarea soluiilor n mediul extern (n exteriorul grupului de lucru i/sau organizaiei). 8. Atunci cnd stabilirea obiectivelor este participativ, dificultatea obiectivelor este mai ridicat comparativ cu situaia n care obiectivele sunt stabilite unilateral de o instan extern (ef). 9. Atunci cnd sarcina este complex i ambigu, stabilirea obiectivelor de nvare este mai eficient dect stabilirea obiectivelor centrate pe rezultate. n astfel de situaii efectul motivator al obiectivelor dificile i poate determina pe angajai s lucreze mai intens, n condiiile n care acetia trebuie s lucreze mai iste. (Winters i Latham, 1996) Evaluarea dezavantajelor unei teorii ntemeiate pe mecanismul alegerii (unui obiectiv) sunt ilustrate de Latham (2007, p. 63). Primul dezavantaj este dat de faptul c orientarea n direcia atingerii unui anumit obiectiv mpiedic orientarea ctre alte obiective, aa cum poate fi cazul stabilirii unor standarde calitative, ce pot diminua realizarea standardelor calitative i invers. Printr-un studiu realizat cu studeni, Staw i Boettger (1990) au constatat c studenii care aveau de ndeplinit un obiectiv specific - corectarea erorilor de gramatic din cadrul unei brouri de recrutare - au fost mai puin dispui s corecteze
38
erorile de coninut din respectiva brour, comparativ cu studenii crora li se fixase un obiectiv general. Cel de-al doilea dezavantaj se reflect la nivelul relaiilor de munc, existnd posibilitatea ca ataamentul ridicat fa de un obiectiv, s determine un nivel mai sczut al disponibilitii de a-i ajuta pe ceilali (colegi) n atingerea obiectivelor lor. Iar cea de-a treia limit se refer la capacitatea individului de a stabili prioriti, existnd posibilitatea conflictul dintre obiective, atunci cnd capacitatea de stabilire a prioritilor este slab dezvoltat. Atunci cnd angajatul poate s-i stabileasc prioritile, iar obiectivele sunt intercorelate, un angajat poate urmri simultan mai multe obiective. Teoria stabilirii obiectivelor a determinat n literatura de specialitate cinci mari categorii de controverse (Latham, 2007): rolul feedback-ului, importana deciziei de tip participativ n stabilirea obiectivelor, prediciile bazate pe teoria expectanei, prediciile bazate pe teoria controlului i eficacitatea relativ dintre cele dou situaii (recomandarea de tipul f tot ce i st n putere versus stabilirea obiectivelor specifice). Cercetrile asupra feedback-ului au urmrit stabilirea rolului acestuia: variabil independent sau mediator. Feedback-ul este considerat un mediator, n accepiunea pe care Latham (2007, p. 64) o d termenului: o variabil explicativ, care indic de ce exist o relaie cauzal ntre o variabil independent i una dependent. Astfel, stabilirea obiectivelor determin creterea performanei, relaia fiind mediat (explicat) de alegere, efort, persisten i strategia aleas. Feedback-ul este moderator pentru stabilirea obiectivelor: crete eficiena tehnicii de stabilire a obiectivelor n vederea obinerii
39
performanei. n absena feedback-ului nu se cunoate progresul fcut n direcia atingerii obiectivelor, ceea ce conduce la diminuarea performanei. Stilul participativ de luare a deciziei este un atribut al democraiei i o tem intens studiat n managementul organizaiei. n ceea ce privete stabilirea obiectivelor, studiile Lui Locke i Latham au dus la concluzia c participarea la luarea deciziei nu este important pentru motivarea angajailor variabila important este dificultatea obiectivelor. Participarea creeaz un beneficiu motivaional doar dac conduce la stabilirea unui obiectiv cu o dificultate mai mare, dect cea a obiectivul impus (stabilit unilateral). De asemenea, stilul participativ determin creterea ataamentului fa de obiectiv, variabil esenial pentru obinerea performanei atunci cnd obiectivele sunt specifice i dificile. Propoziia predictiv a teoriei afirm existena unei relaii pozitive i liniare ntre nivelul de dificultate al unui obiectiv i nivelul performanei n munc. ntre teoria expectanei i cea a stabilirii obiectivelor exist o contradicie conceptual. Prima teorie afirm c exist o relaie liniar negativ ntre nivelul de dificultate al obiectivelor i expectana privind performana n munc, deoarece obiectivele mai grele sunt mai dificil de atins dect cele uoare. Contrar acestei relaii, teoria expectanei postuleaz existena unei relaii liniare pozitive ntre expectana privind succesul i performana asociat acestei expectane. Soluionarea acestei contradicii este posibil, din perspectiva lui Latham prin luarea n calcul a obiectivelor stabilite n cadrul grupului i nu a obiectivelor stabilite de persoane care aparin unor grupuri diferite, n aceast ultim situaie aprnd
40
diferenele cu privire la expectan. Cea de-a doua soluie este cea de interpretare a teoriei expectanei n termenii auto-eficacitii, care include toi factorii care pot influena performana (cunotine, abiliti, resurse existente), nu doar efortul aa cum stipuleaz teoria expectanei. Teoria controlului, o teorie dezvoltat dup anul 1980 este ntemeiat pe un model cibernetic i postuleaz c sursa motivaiei este bucla (loop) feedback-ului negativ care are rolul de a elimina discrepanele dintre obiective i performan contravine reglnd teoriei astfel comportamentul. Aceast abordare stabilirii
obiectivelor care presupune crearea discrepanelor, nu reducerea acestora n procesul de cretere a motivaiei. Teoria controlului a fost intens criticat pentru fundamentul su ontologic care ignor capacitatea auto-reflexiv a fiinei umane. Ultima controvers pe care Latham a identificat-o se refer la performana diferit obinut n situaii n care obiectivele sunt vag formulate, subiectului comunicndu-i-se s fac tot ce i st n putin, comparativ cu situaia n care obiectivele sunt clar specificate. n acest al doilea caz, variabila cu rol de mediator este strategia aleas. n situaia n care obiectivele solicit un nivel ridicat al competenelor, obiectivele vagi - strduiete-te s faci tot ce poi - conduc la o performan mai bun dect cea obinut prin stabilirea unor obiective specifice. Explicaia este dat de mecanismele nvrii. ntr-o situaie complex este necesar ncercarea diferitelor strategii i a posibilitilor de rezolvare, iar aceast direcie este ntrit prin diminuarea nivelului de specificitate n stabilirea obiectivelor. Teoria elaborat de Locke i Latham a avut n mediul
41
organizaional un impact ridicat, stabilirea obiectivelor devenind o practic managerial curent. i n planul cercetrii pot fi identificate o serie de direcii de dezvoltare, dintre care opt sunt apreciate drept semnificative (Locke i Latham, 2006): alegerea obiectivului, obiectivele de nvare, cadrul de referin, afectele, obiectivele grupurilor, obiectivele i trsturile de personalitate, obiectivele de nivel macro, obiectivele i subcontientul. 1.4.2. Teoria social cognitiv Teoria social-cognitiv (social cognitive theory) este noua denumire pe care Albert Bandura a dat-o teorie sale cu privire la nvarea social (social learning theory), pentru a-i diferenia concepia de cea a altor cognitiviti preocupai de mecanismele nvrii ndeosebi de teoria nvrii sociale a lui Julian B. Rotter. Dei este o teorie despre nvare, teoria social cognitiv vizeaz procesul motivaional i a avut un impact major n cercetarea asupra motivaiei n munc. Viziunea lui Bandura asupra mecanismelor motivaionale a fundamentat curentul cognitivist al acestui domeniu dezvoltat dup anul 1970 i a fost unanim recunoscut drept un vector dominant al cercetrii actuale a motivaiei n munc. Abordarea cognitiv s-a dezvoltat ca o reacie la modelul behaviorist, Bandura respingnd abordarea de tip mecanicist care presupune existena unei cutii negre ntre stimul i rspuns: n teoria social cognitiv oamenii sunt operatori de tip agent n cursul vieii lor, nu doar gazde spectatoare pentru mecanismele cerebrale orchestrate de evenimentele din mediu. (Bandura, 1999, p. 22). ntreaga viziune asupra dezvoltrii, adaptrii i schimbrii umane este
42
una de tip agent (agentic perspective): A fi un agent nseamn a influena intenionat existena i circumstanele de via (Bandura, 2006, p. 164). Oamenii au capacitatea de a se auto-organiza, autoregla, de a fi proactivi i de a fi auto-reflexivi. Comportamentul uman este explicat printr-un model cauzal triadic ce implic interaciunea i determinarea reciproc ntre factorii interni personali, pattern-urile comportamentale i evenimentele din mediu. Mediul n viziunea lui Bandura nu este o entitate monolitic, ci cuprinde trei tipuri de structuri: mediul impus (fizic i socio-structural), mediul selectat (alegerea asocierilor mentale, a activitilor i a elementelor nconjurtoare) i mediul construit (reprezentat n plan cognitiv). Teoria social cognitiv afirm c omul este n egal msur produsul i productorul sistemelor sociale. Structurile sociale sunt create de om pentru a organiza, a ghida i a regla activitatea prin reguli i sanciuni. La rndul lor, practicile socio-structurale impun constrngeri, furnizeaz resurse i oportuniti pentru dezvoltare i funcionare (Bandura, 1999). Sinele nu este doar rezultatul influenelor externe: Sinele este construit social, fiina uman vzut ca agent opereaz generativ i proactiv, prin auto-influen, asupra sistemelor sociale (Bandura, 1999, p. 24). nvarea este astfel un proces bazat nu doar pe experiena direct (ciclul stimul-rspuns) ci i pe experiena observat i internalizat (incluznd cunotine, reguli de conduit, pattern-uri comportamentale etc.). n ceea ce privete motivarea, de concepia a lui Bandura se ntemeiaz pe mecanismele reglare comportamentului.
Capacitatea uman de simbolizare
permite viziunea comprehensiv

43
asupra mediului, acesta fiind structurat, primind semnificaii i fiind
integrat n experiena personal: Motivaia uman i aciunea ale este reglat viitoare, extensiv i prin mecanismele anticipative ale planificrii. Oamenii anticipeaz consecinele probabile aciunilor stabilesc propriile obiective i i planific cursul aciunii care este cel mai probabil s produc rezultatele dorite i s le evite pe cele duntoare. Evenimentele viitoare, nu pot desigur, s fie cauza motivaiei i aciunii curente pentru c ele nu exist n prezent. Viitorul proiectat poate fi adus n prezent prin anticipare. Strile viitoare, fiind reprezentate cognitiv n prezent sunt convertite n motivatori actuali i n regulatori ai comportamentului. (Bandura, 1999, p. 27). Expectana ateptarea ca un comportament s duc la anumite rezultate este un concept cheie pe care Bandura l-a dezvoltat fr a cunoate teoria lui Vroom (Latham, 2007). ntre cele dou teorii exist diferene conceptuale. Teoria expectanei afirm c motivaia este determinat de ateptarea ca un efort s duc la performan care va determina la rndul ei rezultate mai mult sau mai puin valorizate. Teoria social cognitiv afirm c oamenii exclud repede un numr mare de opiuni pe baza eficacitii personale percepute, fr a face o analiz cost-beneficiu. Concluzia lui Bandura privind teoria expectanei este sugestiv: Modele raionale de luare a deciziei care exclud judecile cu privire la eficacitate, sacrific puterea explicativ i predictiv (Bandura, 1999, 29). i Latham (2007, p. 74) evideniaz delimitarea dintre cele dou teorii: Exist o diferen important ntre credina n utilitatea efortului i credina c cineva se poate mobiliza astfel nct s depun efort mpotriva oricror impedimente i piedici
44
percepute.. Efortul este dup Bandura doar unul dintre factorii care determin performana. Oamenii i evalueaz capacitatea de a realiza activiti provocatoare pe baza cunotinelor, a abilitilor i a strategiilor personale i mai puin pe baza efortului pe care l au de depus (Bandura, 1989, p. 24 dup Latham 2007, p. 75). Alturi de expectan un alt concept cheie al teoriei social cognitive este cel de auto-eficacitate, definit drept convingerea c sarcina poate fi ndeplinit la un anumit nivel de performan. Eficacitatea personal presupune auto-evaluarea propriilor capaciti, fiind o judecat cognitiv cu consecine asupra motivaiei. Dac oamenii consider c nu pot genera efectele dorite ca urmare a aciunilor proprii, exist un nivel sczut al stimulrii de a aciona sau de a persevera n faa dificultilor. Mecanismul cognitiv al motivrii i al auto-direcionrii este exprimat n capacitatea uman de a se autoinfluena, prin schimbrile realizate la nivelul obiectivelor i prin reacia evaluativ fa de propria performan. Spre deosebire de teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke i Latham, Bandura consider c efectele motivaionale nu rezult din obiectivele propriu-zise, ci din autoevaluarea privind posibilitatea atingerii acestora. n acord cu teoria stabilirii obiectivelor Bandura afirm c obiectivele provocatoare cresc motivaia i conduc la obinerea performanei, dar efectul motivator al obiectivelor este mediat de percepia pe care o are individul asupra propriei eficaciti: Dac oamenii se confrunt cu obstacole, piedici sau eecuri, aceia care se ndoiesc de capacitatea lor i vor diminua eforturile, vor renuna sau i vor stabili soluii mediocre. n contrast, cei care au o credin puternic n propria capacitate
45
i vor crete eforturile i vor ncerca s gseasc cele mai potrivite ci pentru a gestiona provocarea (Bandura, 1999, p. 28) Auto-eficacitatea are un rol central n auto-regularea motivaiei, dar i n ceea ce privete performana. Astfel, scenariile cognitive viitoare construite i vizualizate ghideaz aciunea. Persoanele care consider c au un nivel ridicat al auto-eficacitii vor vizualiza scenarii de succes care vor ghida performana, n timp ce aceia care au un nivel sczut al auto-eficacitii vor proiecta scenarii cu eecuri, care vor submina performana. Dezvoltarea teoriei social cognitive cuprinde resemnificarea conceptului de fiin uman ca agent i extinderea acestuia. Bandura propune trei modaliti de manifestare a omului ca agent: individual, mediat social i colectiv. mprtirea credinelor cu privire la puterea colectiv de a genera rezultatele dorite eficacitatea colectiv - este echivalentul auto-eficacitii transpus la nivelul grupului. Dimensiunea colectiv este introdus i n ceea ce privete teoria autoeficacitii, fcndu-se distincia ntre sursa eficienei care este individul i nivelul la care fenomenul se produce personal sau colectiv. 1.4.3. Teoria auto-determinrii Teoria auto-determinrii (self-determination theory), elaborat de Deci i Ryan n anul 1985 a generat un adevrat curent de gndire n jurul ideii de motivaie intrinsec. Cei doi profesori de la universitatea Rochester i-au dezvoltat n ultimii treizeci de ani teoria, extinzndu-i
46
aplicabilitatea n domenii precum educaia, sntatea, exercitarea rolurilor de printe, sportul, sntatea mental, mediul organizaional. Conceptele centrale al teoriei sunt cele de de motivaie intrinsec, nevoia de competen i nevoia de auto-determinare. Motivaia intrinsec se ntemeiaz pe nevoile nnscute i organice de competen i auto-determinare. Aceasta energizeaz o mare varietate de comportamente i procese psihologice pentru care recompensa principal sunt eficacitatea i autonomia. Nevoile intrinseci difer de trebuinele primare prin faptul c nu sunt rezultate din deficitul celular i nu acioneaz ciclic. (Deci i Ryan, 1985, p. 32) Motivaia intrinsec exist n mod natural, avndu-i originea n structurile psihologice umane i poate motiva comportamentul, fr intervenia recompenselor extrinseci sau a elementelor de control venite din mediu. Comportamente precum nvarea, adaptarea, dezvoltarea competenelor sunt n cea mai mare parte, motivate intrinsec. Dei acest tip de motivaie este puternic i persistent, poate fi erodat i influenat de elementele venite din mediul extern, ndeosebi de recompensele materiale. Auto-determinarea este o calitatea uman care implic experimentarea alegerii, manifestat ca exercitare a controlului asupra rezultatelor, n condiiile n care nu exist constrngeri exterioare. Nevoia de competen este cea care conduce la cutarea provocrilor, competenele rezultnd din interaciunea cu mediul, din explorarea, nvare i adaptare: n sens biologic general, competena se refer la capacitatea organismului de a interaciona eficient cu mediul n vederea asigurrii mentenanei acestuia (Deci i Ryan, 1985, p. 27).
47
Teoria
auto-determinrii
cuprinde
patru
sub-teorii:
teoria
evalurii cognitive (cognitive evaluation theory - CET), teoria integrrii organice (organismic integration theory), teoria orientrilor cauzale (causality orientations theory) i teoria nevoilor primare (basic needs theory). Teoria evalurii cognitive, cea mai cunoscut dintre cele patru mini-teorii postuleaz diminuarea motivaiei intrinseci ca urmare a recompensrii extrinseci, ndeosebi prin aciunea recompenselor atribuite de individ mediului extern. Oamenii au nevoia de a se simi autonomi i competeni, iar contextele sociale care favorizeaz sentimentele de competen i autonomie conduc la creterea motivaiei intrinseci. Factorii care diminueaz aceste sentimente, submineaz motivaia intrinsec i fac ca indivizii s fie amotivai sau controlai de situaii ntmpltoare (Gagn i Deci, 2005, p. 332). Feedback-ul, Provocrile, comunicarea, evalurii recompensarea, critice, situaiile cresc care motivaia genereaz intrinsec doar atunci cnd genereaz sentimentul de competen. absena sentimentul de autonomie (posibilitatea de a alege, posibilitatea de a stabili direciile, contientizarea sentimentelor) toate acestea atrag dup sine dezvoltarea motivaiei intrinseci (Ryan i Deci, 2000). Mecanismul cognitiv implicat este cel de atribuirii - percepia subiectului asupra locus-ului cauzalitii. Cnd atribuirea este una extern percepie extern a locus-ului cauzalitii atunci motivaia intrinsec este diminuat, n timp o percepie intern a locus-ului cauzalitii conduce la creterea motivaiei intrinseci. Sentimentul competenei conduce la creterea motivaiei intrinseci doar dac implic autonomia, ceea ce nseamn n termenii teoriei atribuirii
48
locus intern al cauzalitii. Recompensele tangibile, financiare, precum i cele intangibil - constrngtoare, cum sunt termenele limit, directivele, evalurile, obiectivele impuse, conduc la perceperea locusului cauzalitii ca fiind unul extern, ceea ce atrage dup sine diminuarea motivaiei intrinseci. Problematica influenei recompenselor asupra motivaiei intrinseci este una central n teoria evalurii cognitive. Autorii apreciaz c recompensele (n special cele financiare) au dou caracteristici: informaional i de exercitare a controlului. Recompensele externe faciliteaz angajatul exercitarea pentru controlului de ctre instana sarcini. care aloc recompensa aa cum este cazul angajatorului care i pltete ndeplinirea anumitor Perceperea recompensei ca fiind o prghie de control, favorizeaz localizarea cauzei comportamentului n mediul extern, implic un nivel sczut al auto-determinrii i n consecin conduce la scderea motivaiei intrinseci. Dimpotriv, aspectul informaional se manifest atunci cnd subiectul localizarea percepe intern recompensa a cauzei ca o ntrire i i confirmare determin a n competenei i auto-determinrii, iar aceast percepie presupune comportamentului consecin creterea motivaiei intrinseci. Avnd n vedere faptul c recompensele sunt ambivalente, predominana controlului sau a caracterului informaional este rezultatul atribuirilor realizate n plan cognitiv. Acest aspect face dificil realizarea prediciilor asupra comportamentului, deoarece presupune investigarea percepiei asupra recompenselor percepie care se modific sub impactul factorilor din mediu (n anumite contexte
49
recompensele, inclusiv cele financiare pot avea valene informaionale, contribuind astfel la creterea motivaiei intrinseci). n sintez, cadrul generat al teoriei evalurii cognitive sugereaz faptul c mediile sociale pot facilita sau diminua motivaia intrinsec prin susinerea sau mpiedicarea nevoilor psihologice nnscute. Legturile puternice dintre motivaia intrinsec i satisfacerea nevoilor de autonomie i competen au fost clar demonstrate, iar anumite studii sugereaz c satisfacerea nevoii de apartenen, cel puin n sens general, poate fi de asemenea important pentru motivarea intrinsec. Este esenial s amintim c oamenii vor fi motivai intrinsec doar pentru a desfura activiti care implic noutate, provocare i au valoare estetic. Pentru activiti care nu au aceast aparen, principiile CET nu se aplic pentru c aceste comportamente nu pot fi iniiate prin motivare intrinsec (Ryan i Deci, 2000, p. 71). Dei teoria auto-atribuirii este dezvoltat pe baza conceptului de motivaie intrinsec, autorii au studiat i mecanismele motivaiei extrinseci, definit ca realizarea unei activiti pentru obinerea unor rezultate, n contrast cu motivaia intrinsec care presupune realizarea unei activiti pentru satisfacia obinut din realizarea activitii n sine (Ryan i Deci, 2000, p. 71). Spre deosebire de alte teorii care consider c cele cele dou forme ale motivaiei (intrinsec i extrinsec) sunt aditive, conducnd la obinerea satisfaciei integrale - aa cum este modelul dezvoltat al teoriei expectanei elaborat de Porter i Lawler (1968) - teoria evalurii cognitive opereaz distincia clar ntre cele dou concepte.
50
Similar formei intrinseci, i motivaia extrinsec poate cuprinde diferite grade de autonomie pe un continuum ce variaz de la absena total a acesteia stare numit amotivare (caracterizat prin absena aciunii sau a aciunii realizate fr intenie) pn la un nivel ridicat de autonomie apropiat motivaiei intrinseci. ntre aceste limite ale continuumul sunt identificate patru forme de motivaie extrinsec: 1. motivaie reglat extern: comportamentul este realizat pentru a satisfacere o solicitare extern cum este cazul recompensrii condiionate de ndeplinirea sarcinilor; 2. motivaie reglat introvert: introversiunea implic un anumit nivel de control, fr ca persoana s resimt activitatea drept una personal, cum este cazul comportamentelor de evitare a vinei sau a anxietii ori comportamentele desfurate pentru a obine aprecierea celorlali; 3. motivaie reglat prin identificare: este o form cu un nivel mai ridicat de autonomie i auto-determinare, identificarea presupunnd valorizarea contient a aciunilor, ca n cazul comportamentelor care au importan i semnificaie n plan personal; 3. motivaia reglat integrat: are multe similariti cu motivaia intrinsec i implic identificarea cu valorile i nevoile care conduc la aciune, dar spre deosebire de motivaia intrinsec, urmrete obinerea unor rezultate externe. Prin procesele de internalizare i integrare persoanele motivate extrinsec pot deveni devotate i pot desfura aciuni autentice, dac nevoile de competen, auto-determinare i apartenen sunt
51
dezvoltate. Figura 2 prezint continuumul auto-determinrii, n funcie de tipurile de motivaie:
Fig. 2 Continuumul autodeterminrii, dup Ryan i Deci, 2000, p. 237 Teoria audo-determinrii a fost extins n numeroase domenii, fiind considerat de autori o macro-teorie care vizeaz dezvoltarea personalitii, auto-reglarea, nevoile psihologice universale, scopurile vieii i aspiraiile, energia i vitalitatea, procesele subcontiente, relaia dintre cultur i motivaie, impactul mediului social asupra motivaiei, afectivitatea, comportamentul i bunstarea. Mai mult, teoria a fost aplicat ntr-un numr mare de domenii ale vieii cotidiene (Deci i Ryan, 2008, p. 182). Conceptele teoriei au fost i ele transformate, recent fiind impuse cele de motivaie autonom i motivaie exercitat prin control (Deci i Ryan, 2008). Prima form cuprinde motivaia intrinsec i tipurile de motivaie extrinsec ce presupun identificarea cu activitatea desfurat. Cnd oamenii sunt motivai autonom, atunci experimenteaz actul volitiv sau autosusinerea propriilor aciuni. Motivaia exercitat prin control se refer la comportamentele determinate extern (cum sunt recompensele sau
52
pedepsele), dar i la comportamentele reglate intern (atunci cnd reglarea aciunii a fost parial internalizat i este energizat de factori precum aprobarea celorlali, evitarea ruinii). Aplicarea teoriei auto-determinrii n organizaii se ntemeiaz pe susinerea consecine de ctre manageri asupra a autonomiei n subordonailor, munc, cu pozitive performanei satisfaciei,
ataamentului i a ncrederii n obiectivele organizaiei. Figura 3 prezint modelul adaptat al teoriei la specificul organizaional:
Fig. 3 Teoria auto-determinrii n mediul organizaional, dup Gagn i Deci, 2005, p. 347
Pentru pragmatica motivrii din mediul organizaional, teoria auto-determinrii manageriale: 1. Este necesar distincia ntre a pstra n organizaie un angajat i a-l motiva s obin performan. Pentru a atrage un angajat i a-l menine n organizaie este necesar satisfacerea nevoilor acestuia
53
furnizeaz
serie
de
implicaii
practice
(salariu competitiv i alte forme de confort), ns satisfacerea unui angajat nu garanteaz c acesta va fi motivat s obin performane pe postul respectiv. (Deci, 1972, pp. 226-227). 2. Nu banii n sine motiveaz obinerea performanei, ci modul n care acetia sunt distribuii. Recompensele condiionate de ndeplinirea sarcinilor diminueaz motivaia intrinsec, n timp ce recompensele necondiionate de realizarea sarcinilor nu acioneaz asupra motivaiei intrinseci. (Deci, 1972, p. 227). 3. Recompensele neateptate de ctre angajat, alocate dup finalizarea sarcinii nu diminueaz motivaia intrinsec (Deci, Koestner i Ryan, 2001, p. 4). 4. Recompensele tangibile (financiare) diminueaz motivaia intrinsec, n timp ce recompensele verbale (feedback-ul pozitiv) cresc motivaia intrinsec (Deci, 1971, p. 105). Toate recompensele tangibile, ateptate, condiionate de realizarea sarcinilor, care urmresc iniierea sarcinilor ori condiionate de nivelul performanei diminueaz motivaia intrinsec. Doar recompensele verbale cresc motivaia intrinsec n general, exceptnd situaia n care sunt furnizate ntr-un stil interpersonal care implic exercitarea controlului (Deci, Koestner, Ryan, 2001, pp. 13-14). 5. Feedbackul pozitiv crete motivaia intrinsec, n timp ce feedbackul negativ o diminueaz (Ryan i Deci, 2000, p. 70). 6. Managementul participativ (obinut fie prin creterea autonomiei potrivit teoriei Y a lui McGregor, fie prin creterea ncrederii potrivit teoriei Z a lui Ouchi) conduce la creterea motivaiei intrinseci. Angajaii motivai intrinsec sunt mai creativi, mai flexibili i i stabilesc singuri direciile de aciune. (Deci i Ryan, 1985, p. 294).
54
Teoria auto-determinrii a primit o serie de critici att sub aspect conceptual, ct i n ceea ce privete metodologia utilizat pentru msurarea motivaiei intrinseci. Cele mai controversate aspecte ale teoriei sunt cele care postuleaz diminuarea motivaiei extrinseci ca urmare a aplicrii recompenselor financiare. nc de la primele cercetri realizate n anul 1971, motivaia intrinsec i dinamica acesteia au fost msurate prin persistena aciunii (a comportamentului) dup eliminarea recompenselor. Aceast abordare prezint o serie de limite - evideniate ndeosebi de Bandura n anul 1977, de meta-analizeze lui Cameron i colaboratorii (1994, 1996), de studiile recente ale lui Fay i Freese (2000), precum i de cercetrile realizate de Latham i Locke (Latham, 2007, pp. 102-103): i. identificarea situaiilor n care lipsete n totalitate intervenia direcionrilor externe este aproape imposibil, deoarece activarea comportamentului este rezultatul interaciunii continue dintre factorii personali i sursele externe de influen. ii. retragerea recompensei pentru msurarea motivaiei intrinseci utilizat n experimentele lui Deci nu este o metod neutr, dimpotriv aceasta poate fi perceput de subieci ca o pedeaps ce conduce la reducerea performanei. iii. scderea performanei ca urmare a administrrii recompensei este determinat de modul n care subiectul percepe mesajul asociat acesteia. Recompensa poate avea valene coercitive, poate fi expresia aprecierii sau poate confirma performana. Exemplul utilizat de Bandura este sugestiv: este greu de crezut c un pianist i va pierde interesul fa de clapele pianului, doar pentru c primete onorarii mari pentru recitalurile sale.
55
iv. din punct de vedere metodologic, autorilor teoriei au euat n demersul de msurare a sentimentelor de competen i autodeterminare - variabile cu rol de mediatori n obinerea motivaiei intrinseci. v. teoria nu face diferena ntre desfurarea unei activiti pentru satisfacia obinut din realizarea activitii n sine i desfurarea activitii pentru obinerea sentimentului de competen. vi. motivaia intrinsec este un concept evaziv, iar definirea acestuia ca timp petrecut n pentru este o realizarea definiie unei sarcini, n absena mediul frecvent constrngerilor organizaional. inadecvat pentru
organizaii,
activitatea
presupune
respectarea termenelor limit, respectarea unor standarde impuse i salarizarea pentru munca depus. n organizaii foarte rar se poate vorbi despre o munc realizat liber. vii. potrivit meta-analizelor realizate de Cameron i Pierce n anul 1994, postulatele teoriei auto-determinrii sunt infirmate. S-a constatat astfel c oamenilor le place o activitate n mai mare msur dup ce au fost recompensai pentru realizarea ei. De asemenea, recompensarea creativitii asociate unei sarcini conduce la creterea creativitii pentru o sarcin viitoare. viii. angajaii ateapt n organizaii s fie recompensai pentru munca depus. Relaia de invers proporionalitate dintre nivelul recompensei financiare i cel al motivaiei intrinseci, precum i diferitele forme ale motivaiei extrinseci, prezentate de modelul autodeterminrii, conduce la ideea c n organizaii majoritatea angajailor sunt motivai extrinsec.
56
ix. emoiile negative, cum este nemulumirea - conduc frecvent la iniierea comportamentelor ce urmresc mbuntirea activitii (eliminarea sursei de nemulumire). Contrar acestui aspect, teoria auto-determinrii consider c pentru motivaia intrinsec, tipice sunt sentimentele de plcere, angajament i satisfacie. x. teoria auto-determinrii este limitat la cultura vestic, autonomia i libertatea de alegere nefiind o trstur universal uman (dominana acesteia nu a fost confirmat n cultura japonez). Dei a generat o serie de critici, teoria auto-determinrii dezvoltate dup anul 1990 (Ambrose i Kulik, 1999). este considerat una dintre teoriile de referin ale motivaiei n munc Vroom (1964/1995), la treizeci de ani dup publicarea teoriei expectanei, afirm necesitatea reconsiderrii conceptului de motivaiei intrinsec n studiul comportamentului organizaional. 1.4.4. Teoriile rolului n lucrarea Role motivation theories (1993) John B. Miner public patru teorii de rang mediu (middle range theory n accepiunea lui Merton): teoria rolului ierarhic, teoria rolului profesional, teoria rolului centrat pe sarcin, teoria rolului de grup. Teoriile se ntemeiaz pe clasificarea organizaiilor n patru mari tipuri, difereniate prin structur, procese i posturi cheie: organizaia ierarhizat, organizaia profesional, organizaia de tip sarcin, organizaia de tip grup (Miner, 1993). Pentru fiecare dintre aceste patru tipuri de organizaii, Miner identific patru seturi de roluri specifice i patru pattern-uri motivaionale. Atunci cnd exist un nivel ridicat de potrivire ntre prescripiile de rol i pattern-urile motivaionale ale ocupanilor
57
posturilor cheie este de ateptat ca performana acestora s fie ridicat. Dimpotriv, nepotrivirea dintre trsturile motivaionale i cerinele de rol conduce la eec. Pattern-urile motivaionale rezult din prescripiile de rol din organizaii i cuprind tot ce este de natur motivaional i se potrivete prescripiilor de rol. (Miner, 1993, p. 23). Aceste tipare motivaionale sunt delimitate de conceptul de nevoie sau valoare n accepiunea clasic ntlnit n teoria lui Maslow sau McClelland. Pattern-urile cuprind o constelaie de motive, modalitatea de rspuns la cerinele de rol variind de la o persoan la alta sau chiar aceeai persoan, poate avea n momente diferite, reacii diferite. Pentru fiecare tip de organizaie, Miner (1993) prezint o schem ce cuprinde cerinele de 1. rol i pattern-urile regulile motivaionale. i procedurile; n 2. organizaia ierarhizat managementul i efii direci gestioneaz procese organizaionale: stabilesc evalueaz rezultatele muncii; 3. iniiaz schimbarea organizaional; 4. evalueaz competena individual; 4. stabilesc nivelele de salarizare pe criterii de senioritate i poziie n ierarhie; 5. limiteaz prin regulamente libertatea de aciune; 6. aprob aciunile liderilor; 7. stabilesc pedepsele; 8. recruteaz i selecteaz noii angajai; 9. consiliaz staff-ul, 10. stabilesc nlocuirea persoanelor absente iniiaz; 11. i asum riscuri i eecurile; 12. aloc resurse; 13. convoac i conduc edinele. Corporaiile de mari dimensiuni sunt exemplele tipice pentru acest tip de organizaii. Relaia dintre organizaia ierarhizat, prescripiile de rol i pattern-urile motivaionale sunt prezentate n Figura 4.
58
Fig. 4. Dimensiunile teoriei rolului ierarhic (adaptare dup Miner, 1993, p. 11) Organizaia profesional este un sistem bazat pe cunotine, prescripiile de rol rezultnd din valori, norme, precepte etice, coduri de conduit profesional. Rolurile cheie sunt definite n termeni de profesie, acest tip de organizaii avnd urmtoarele caracteristici: 1. clasificarea posturilor ca profesii; 2. satisfacia muncii este rezultatul plcerii de exercitare a profesiei; 3. nvarea la locul de munc este centrat pe profesie; 4. angajaii rmn peste program ca urmare a ataamentului fa de profesie; 5. comunicarea zilnic important se face cu clienii i colegii care au aceeai profesie; 6. efortul individual este este dedicat obiectivelor profesionale; 7. relaia cu clienii este ntemeiat pe cunotine profesionale i ncredere; 8. dezvoltarea carierei este orientat ctre dezvoltarea profesional; 9. liderii sunt
59
selectai pe criterii de competen profesional; 10. statutul este determinat de competena profesional i ocupaional. Companiile care ofer consultan i servicii ntr-un anumit domeniu (juridic casele de avocatur, resurse umane agenii i firme de consultan). profesional. Figura 5 cuprinde cerinele de rol i patternurile motivaionale pentru personalul cheie din organizaia de tip
Fig. 5. Dimensiunile teoriei rolului profesional (Miner, 1993, p. 15) Organizaiile de tip sarcin sau de tip antreprenorial valorizeaz munca n sine, ilustrative fiind centrele de profit, ageniile din domeniul imobiliar, centrele manufacturiere. Acestea se difereniaz de organizaiile ierarhizate nu doar prin dimensiunile mai mici, ci prin
60
valorizarea autonomiei angajatului i plasarea acestuia n centrul sistemului. Principalele caracteristici ale acestor organizaii sunt: 1. regulile sunt stabilite individual pentru asigurarea a realizrii premia obiectivelor; 2. recompensele sunt proiectate pentru
ndeplinirea sarcinilor; 3. individul este responsabil pentru munca sa; 4. rezultatele muncii i competena sunt evaluate de ctre individ; 5. programul prelungit este acceptat pentru obinerea recompenselor personale i realizare individual; 6. schimbrile la nivelul postului sunt realizate de individ, fr a cere permisiunea altei instane; 7. pedepsele sunt rezultatul eecului personal n atingerea obiectivelor; 8. promovarea este condiionat de ndeplinirea obiectivelor personale. Rolurile specifice organizaiei de tip sarcin i pattern-urile culturale asociate sunt prezentate n figura 6.
Fig. 6. Dimensiunile teoriei rolului antreprenorial (Miner, 1993, p. 18)

61
Organizaiile de tip grup presupun luarea colectiv a deciziei, comunicarea fa n fa i mprtirea unor norme i valori comune care asigur unitatea dintre membri. Tipice sunt organizaiile de voluntari sau organizaiile structurate pe principiile grupurilor autonome de lucru. Principalele caracteristici ale acestor organizaii sunt: 1. nvarea este consecina efortului de grup i a mprtirii cunotinelor; 2. responsabilitatea pentru activitatea curent aparine grupului; 3. rezultatele individuale i competena sunt evaluate de grup; 4. este ncurajat rotaia pe post n carul grupului; 5. selecia noilor membri este realizat de grup; 6. sacrificiile sunt realizate pentru binele grupului; 7. incompetena este evaluat de grup; 8. conflictele sunt rezolvate prin discuii ntre membrii grupului i prin compromisuri; 9. absena unui membru este suplinit de membrii grupului. Avnd n vedere aceste caracteristici au fost derivate cinci cerine de rol i cinci pattern-uri motivaionale asociate rolurilor (figura 7).
62
Fig. 7. Dimensiunile teoriei rolului de grup (Miner, 1993, p. 18) Prediciile celor patru teorii paralele i de rang mediu sunt limitate la tipul organizaiei care a generat schema teoretic, fr a putea fi extinse n alt domeniu. Astfel, existena pattern-urilor motivaionale la persoanele cheie din fiecare tip de organizaie determin succesul acestora n cadrul organizaiei respective, fr a permite extinderea prediciilor prind succesul n cadrul altui tip de organizaie. Pentru msurarea prezenei pattern-urilor motivaionale Miner dezvolt instrumente proiective, cea mai cunoscut dintre acestea fiind de scala aferent organizaiei clasificrii Organization ierarhizate propuse, (Miner autorul Sentence propune Completion Scale - MSCS). De asemenea, pentru identificarea tipului organizaie The conform Oliver chestionarul Description Questionnaire
(OODQ), instrument cu 43 de itemi dezvoltat iniial n anul 1981 de John Oliver. Metodologia utilizat pentru validarea teoriei este de altfel i cea mai important limit a modelului, dei Miner prezint un numr
63
impresionat de studii pentru susinerea validitii acestuia (intern, extern, de construct). Teoria lui Miner, dezvoltat n decursul a trei decenii a generat o serie de critici i controverse. Latham (2007) recunoate meritul lui Miner n dezvoltarea psihologiei industriale/organizaionale i a studiului comportamentului organizaional, dar consider c teoriile rolului prezint limite, datorate tehnicilor proiective utilizate: Din pcate, interpretarea corect a unui test proiectiv solicit la fel de mult art ct i tiin, dac nu chiar mai mult art. Nimeni nu pune la ndoial rezultatele lui Miner, dar foarte puin lume s-a ncumetat s foloseasc scala sa proiectiv sau s fac replicri ale rezultatelor sale, n mare parte datorit validitii de construct a MSCS i a absenei fidelitii n msurarea scorurilor acestuia. (Latham, 2007, p. 197) Principala critic adus teoriei rolurilor vizeaz validitatea de construct i fidelitatea scalei MSCS i se ntemeiaz pe absena corelaiilor dintre rezultatele obinute de Miner i cele obinute prin aplicarea respectiv unor instrumente Values similare: Self-Description De Inventory, efectul Personal Questionnaire. asemenea,
motivator al training-ului pe tema motivaiei n organizaii ierarhizate este pus sub semnul ntrebrii, acesta fiind considerat un artefact rezultat din interaciunea procedurilor de msurare i coninutul stagiilor de instruire. Miner constat un declin al motivaiei de a conduce, ca urmare a studiilor longitudinale realizate asupra studenilor care studiau
64
discipline de management n patru universiti americane. Critica
acestor constatri (iniiat de Kathryn Bartol i colaboratorii) afirm o revenire pentru anul 1977 i infirmarea declinului sugerat de Miner pentru perioada ulterioar anului 1977. Nu n ultimul rnd teoria rolului de tip ierarhizat a fost criticat pentru avantajarea brbailor, scala MSCS cuprinznd itemi care descriu roluri de tip masculin, asigurnd scoruri mai ridicate pentru respondenii brbai: a juca golf, a participa la concursuri de atletism, a purta cravat, a face pantofii etc. Dei Miner respinge toate aceste critici invocnd studiile proprii sau cele conduse de ali cercettori, este cert este faptul c cele patru teorii au o slab prezen n literatura de specialitate, pe de o parte datorit complexitii instrumentelor proiective, iar pe de alt parte datorit caracterului de teorie de domeniu (aa cum o definete Miner) care nu se nscrie n tradiia individualist i micro-comportamental a cercetrilor privind motivaia n mediul organizaional. n ceea ce privete implicaii practice i manageriale ale teoriei rolurilor 1. acestea sunt centrate este pe conceptul tradiionalist de gradul al de managementului resursei umane omul potrivit la locul potrivit: Succesul organizaiilor determinat potrivire/congruen dintre structura i procesele organizaionale i trsturile angajailor cheie. 2. Congruena organizaie-angajat cerute de n cheie se poate realiza prin recrutarea, selectarea i promovarea angajailor care au pattern-urile motivaionale profesional, repoziionarea specificul de tip de funcie organizaiei grup). De prezena (ierarhizat, asemenea, pattern-urile
65
antreprenorial, angajailor
motivaionale contribuie la performana organizaiei. Prin msurare
(diagnoz dimensiuni.
organizaional,
respectiv
msurarea
pattern-urilor
motivaionale) se poate stabili gradul de congruen dintre cele dou 3. Training-ul managerilor cu privire la caracteristicile motivaiei din organizaia ierarhizat conduce la dezvoltarea pattern-urilor motivaionale specifice acestui tip de motivaie i determin succesul managerial. Training-ul poate fi vzut ca o form de motivare a staffului managerial. n ceea ce privete direcia de dezvoltare a teoriei, acesta este ferm afirmat chiar de autor: umplerea golurilor dintre cele patru teorii paralele i dezvoltarea unui model comprehensiv, de tip integrat. (Miner, 1993, p. 296). 1.5. Direcii actuale ale cercetrii motivaiei i satisfaciei n munc Ambrose i Kulik (1999) fac o evaluare a studiilor despre motivaia n munc publicate n anii 90 i realizeaz o radiografie a stadiului cercetrii acestui subiect. Centrndu-se pe studiile cu tema central motivaia n munc, publicate ntre 1990-1997, cei doi autori identific un grup tematic al vechilor prieteni i unul al noilor fee. Astfel, temele tradiionale ale cercetrii motivaiei se regsesc i n literatura anilor 90: motivele i nevoile, teoria expectanei, echitatea i teoria justiiei, stabilirea obiectivelor, teoria evalurii cognitive, designul postului, teoria ntririi. Noile fee ale cercetrii despre motivaie sunt: creativitatea, grupurile i echipele, cultura. n anul 1982 Mitchell vedea dezvoltarea cercetrii privind motivaia n trei mari direcii: i. elaborarea modelelor teoretice
66
integrative, deoarece multe dintre tehnicile de motivare au un caracter aditiv, ii. dezvoltarea asociate cercetrilor teoriilor, privind diferitele grade de pot contingen deoarece factorii contextuali
diminua sau amplifica aplicabilitatea teoriilor iii. dezvoltarea modelelor teoretice centrate pe grup. Latham i Pinder (2005) fac o ampl analiz a literaturii despre motivaia n munc publicat ntre 1993 i 2003 i concluzioneaz c cele mai importante abordri ale motivaiei n munc care s-au dezvoltat n ultimii treizeci de ani sunt: justiia organizaional, stabilirea obiectivelor i cogniia social. 1.5.1. Justiia organizaional Justiia organizaional subscrie un domeniu de cercetare care s-a dezvoltat la sfritul secolului al XX-lea, pe baza principiilor teoriei echitii (Adams, 1963). De altfel, aa cum arat Latham (Latham, 2007), filiera colii urmat de autorii studiilor de referin n domeniu se afl sub influena lui J. S. Adams. Astfel, Jerald Greenberg, cercettorul care a impus conceptul de justiie organizaional, i-a avut drept coordonatori ai lucrrii de doctorat pe Gerald Leventhal (autorul regulilor justiiei procedurale) i pe Robert Folger (autorul teoriei referentului cognitiv), iar Robert Folgers la rndul su, i-a elaborat teza sub coordonarea lui J. S. Adams. Rolul justiiei organizaionale n procesul motivrii este plastic sintetizat de Latham (2007, p. 95): Sunt doar cteva lucruri care omoar motivaia unei persoane mai repede dect sentimentul c altcineva a fcut o afacere mai bun. Descoperirea impactului pe care l are corectitudinea n cadrul organizaiei a alimentat interesul
67
cercettorilor, fcnd din justiia organizaional una din direciile actuale de cercetare, conexe cu motivaia n munc. Conceptele cheie ale studiilor privind justiia organizaional sunt cele de justiie distributiv, justiie procedural, justiie interacional i justiie sistemic. Justiia distributiv se refer la corectitudinea recompenselor primite, n percepia membrilor organizaiei i la reacia acestora fa de recompensele primite; justiia procedural vizeaz regulile, politicile, procesele i procedurile de luare a deciziilor de alocare a recompenselor; justiia interacional se refer la percepia asupra relaiilor interpersonale (ndeosebi a relaiei ef subordonat) i asupra modului n care angajatul este tratat n organizaie; justiia sistemic se ocup de percepia asupra corectitudinii, ndeosebi n companii de mari dimensiuni, unde relaiile de munc sunt strict reglementate. Justiia distributiv i are originea n studiile clasice ale lui Homans, Adams, Deutsch, fiind ns repede trecut n umbr de interesul pentru justiia procedural. n anul 1986 Bies i Moag propun conceptul de justiie interacional, iar n anul 1992 Sheppard, Lewick i Minton dezvolt ideea justiiei sistemice la nivelul organizaiilor vzute ca sisteme politice cu o pluralitate de interese. O evaluare a literaturii despre justiia organizaional este realizat de de J. Greenberg (1990) care a urmrit evoluia domeniului pn n anul 1990, demers continuat de Mary A. Konovsky (2000), pentru intervalul 1990-2000. Greenberg identific cinci teme dominante ale cercetrilor privind justiia organizaional: i. distincia dintre justiia procedural i justiia distributiv; ii. dezvoltarea unui nou cadru conceptual; iii. evaluarea influenei factorilor de personalitate n procesul justiiei procedurale; iv.
68
noi modaliti de testare a teoriei echitii; v. utilizarea justiiei ca factor explicativ pentru anumite fenomene organizaionale. Dintre rezultatele studiilor prezentate de Greenberg (1990), cele care au un nivel ridicat de aplicabilitate n organizaii, sunt: 1. Meninerea armoniei sociale este asigurat de distribuirea egal a recompenselor, n timp ce creterea performanei este susinut de sistemele care aloc recompensele n funcie de performana fiecrui individ (Heneman, 1990; Deutsch 1975, 1985; Leventhal, 1976). 2. Pentru manageri i specialiti percepia asupra corectitudinii procedurii de evaluare a performanei n munc este mai favorabil atunci cnd acetia au posibilitatea de a-i exprima sentimentele (Landy, Barnes i Murphy, 1978) sau propriile puncte de vedere (Dipboye i de Pontbraind, 1981). 3. Conform modelului valorii grupului oamenii caut s dein controlul asupra proceselor din organizaie deoarece sunt preocupai de propriile recompense (Tyler, 1987) i consider c exercitarea controlului poate conduce la rezultate mai favorabile. Procedurile sunt valorizate atunci cnd conduc la rezultatele dorite (Greenberg i Folger, 1983). 4. Potrivit teoriei referentului cognitiv, n situaia n care recompensele sunt alocate prin decizia unei persoane, resentimentul este maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi putut obine rezultate mai bune, dac cel care a luat decizia ar fi utilizat alte proceduri (Cropanzano i Folger, 1989). 5. Exist cinci criterii care determin perceperea tratamentului primit ntr-o organizaie, ca unul corect: i. luarea n considerare a opiniei celorlali; ii. diminuarea erorilor personale; iii. aplicarea consecvent a
69
criteriilor de luare a deciziilor; iv. oferirea de feedback asupra deciziilor luate la timpul potrivit; v. explicarea adecvat a elementelor care au stat la baza deciziei (Tyler i Bies, 1989). 6. Percepia asupra justiiei devine una favorabil doar atunci cnd explicaiile sunt adecvat motivate i sincer comunicate. Cu ct o explicaie a unor aciuni este considerat a fi mai sincer, cu att acele aciuni sunt considerate mai corecte (Bies, Shapiro i Cummings, 1988). 7. Denumirea prestigioas a postului poate funciona temporar ca o recompens, avnd un rol similar banilor, n restabilirea echitii (Greenberg i Ornstein, 1983). 8. Cu ct crete intensitatea credinei c salariul este unul corect, cu att crete satisfacia fa de ctigul salarial (Berkowitz, Fraser, Treasure i Cochran, 1987). 9. Dei toi angajaii, indiferent de sex resimt inechitatea cnd sunt sub-recompensai, femeile tind s resimt n astfel de situaii mai puin insatisfacie dect brbaii i s accepte plata inechitabil (Brockner i Adsit, 1986). Konovsky (2000) prezint implicaiile practice ale studiilor justiiei procedurale desfurate n perioada 1990-2000: 1. Dac liderii par c acioneaz corect, atunci angajaii consider c ordinele primite sunt legitime (Lind i alii, 1993). 2. Tratamentul procedural corect conduce la creterea satisfaciei n munc, ataamentului (commitment) fa de organizaie i a comportamentului cetenesc n organizaie. 3. Metodele de selecie cu o validitate predictiv ridicat nu sunt ntotdeauna metodele percepute ca fiind corecte de ctre candidai.
70
Candidaii consider c interviurile nestructurate sunt mai corecte dect cele structurate, dei valoarea validitii predictive indic contrariul (Cropanzano i Konovsky, 1995). 4. Creterea mulumirii fa de sistemul de evaluare a performanei n munc este posibil dac sunt respectate trei reguli: nregistrarea adecvat a informaiei, selecia corect a candidailor i judecata bazat pe eviden (Folger, Konovsky i Cropanzano, 1992). Mai recent, Forray (2006) sintetizeaz implicaiile studiilor privind justiia procedur n domeniul managementului resursei umane: 1. n evaluarea performanei n munc competena evaluatorului i posibilitatea de corectare a erorilor influeneaz pozitiv percepia asupra corectitudinii procedurii. Un sistem de evaluare a performanei n munc este corect atunci cnd include metode care permit corectarea erorilor comise de evaluatori (Buclay i Harland, 1995). 2. n selecia de personal cele mai importante aspecte procedurale sunt focusarea procedurii pe coninutul postului i calitatea tratamentul interpersonal. Un proces de selecie este perceput ca fiind corect atunci cnd include criterii de selecie centrate pe post. (Gilliland, 1995). 3. n promovarea personalului un sistem consecvent i acurat face ca acesta s fie perceput drept corect (Reiley i Singer, 1996). 4. n meninerea disciplinei, corectitudinea este obinut atunci cnd metodele de pedepsire sunt considerate echitabile i consecvente. Corectitudinea i comportamentul cetenesc n organizaii sunt dezvoltate prin controlul asupra proceselor i deciziei, n timp ce performana este mbuntit prin echitate i consecven (Ball, Trevino i Sims, 1994).
71
5. n cazul concedierii, procedura este considerat corect, dac exist ntiinarea prealabil a celor ce urmeaz a fi concediai (Brockner i alii, 1994). Colquitt i Chertkoff (2002) resemnific legtura dintre justiia procedural i motivarea angajailor, prin studierea efectelor pe care explicaiile furnizate de manageri le au asupra motivrii n sarcin (task motivation) a subordonailor. Blader i Tyler (2003) elaboreaz modelul celor patru componente ale justiiei procedurale ca rspuns la ntrebarea ce i preocup pe oameni atunci cnd evalueaz corectitudinea proceselor. De asemenea, autorii apreciaz c modelul soluioneaz controversele teoretice care domin perioada actual a cercetrii din domeniul justiiei organizaionale, i anume distincia dintre justiia procedural i cea interacional. Modelul este dezvoltat prin combinarea a dou dimensiuni: sursa justiiei i rolul (funcia) procedurilor. Astfel, cele patru elemente care i preocup pe oameni atunci cnd evalueaz corectitudinea proceselor sunt: i. evaluarea regulilor i a politicilor formale pe baza crora se iau decizii la nivelul grupului (luarea deciziilor din perspectiv formal); ii. evaluarea regulilor i a politicilor formale care influeneaz modul n care sunt tratai membrii grupului (calitatea tratamentului din perspectiv formal); iii. evaluarea modului n care iau decizii anumite autoriti din cadrul grupului (luarea deciziilor din perspectiv informal) i iv. evaluarea modului n care anumite persoane autoritare din grup trateaz membrii grupului (calitatea tratamentului din perspectiv informal (Blader i Tyler, 2003, p. 749). Andersson-Strberg, Sverke i Hellgren (2007) reitereaz rolul
72
justiiei
designul
sistemului
de
salarizare.
Autorii
suedezi
examineaz natura, determinanii i consecinele justiiei n alocarea recompenselor financiare. Sunt operaionalizate patru formele ale justiiei: distributiv, procedural, interpersonal i informaional, ultimele dou fiind tipuri ale justiiei interacionale. Att Greenberg (1990) ct i Konovsky (2000) subliniaz necesitatea unor abordri teoretice de tip integrativ i dezvoltarea cercetrilor comparative. Studiile recente rspund acestor direcii de dezvoltare. Cropanzano, Prehar i Chen (2002) propun utilizarea teoriei schimbului social pentru realizarea distinciei dintre justiia procedural i justiia interacional. Roch i Shanock, (2006) propun un model integrativ bazat tot pe teoria schimbului social, dar care urmrete explicarea diferenelor dintre toate cele trei tipuri de justiie organizaional: distributiv, procedural i interpersonal.
1.5.2. Ciclul naltei performane Teoria stabilirii obiectivelor este o teoria de proces care domin cercetarea motivaiei din la nceputul secolului al XXI-lea. Teoria a generat un numr impresionant de studii, constatndu-se c obiectivele specifice conduc la creterea performanei n munc pentru o varietate de sarcini. Latham i Locke (1994, n Drilling i ONeil, eds.) susin validitatea modelului prin numrul mare de studii - care au inclus peste 100 de sarcini diferite, fiind investigai peste 40000 de subieci (brbai i femei, cu ocupaii variate: manageri, studeni, ingineri, cercettori) din opt ri (Statele Unite, Canada, Australia,
73
Caraibe, Anglia, Germania, Israel, Japonia). Dac ntre anii 1960 i 1980 a fost cercetate dou caracteristici ale obiectivelor i anume dificultatea acestora i nivel specificrii, dup 1990 studiile s-au centrat asupra strategiilor utilizate pentru atingerea obiectivelor cu nivele diferite de complexitate (Latham, 2007). Latham i Locke propun un model comprehensiv numit ciclul performanei ridicate prin care se explic mecanismele creterii performanei n munc (figura 8). Modelul propus iniial n anul 1990 de Latham i Locke este o metateorie obiectivelor, care urmrete integrarea relaiei dintre stabilirea n performana individual, recompense, satisfacia
munc i ataament (Humphreys i Einstein, 2004). Modelul este unul de tip inductiv i integreaz relaiile cauzale constatate i confirmate prin cercetri care au fost ntemeiate de mai multe teorii ale motivaiei (teoria expectanei, teoria social-cognitiv). Astfel, obiectivele specifice i dificile la care se adaug eficacitatea personal sunt dimensiunile necesare persistena pentru n realizarea atingerea naltei performane. i Obiectivele i eficacitatea influeneaz direcia comportamentului i efortul depus, obiectivului totodat motiveaz descoperirea strategiei necesare pentru ndeplinirea propriu-zis a obiectivului. Efectul obiectivului asupra performanei este moderat de o serie de factori i determin satisfacia n munc, care la rndul ei printr-o serie de consecine influeneaz viitoarele obiective.
74
Fig. 8. Ciclul naltei performane (dup Latham, 2007, p. 81) Peste 107 articolele indexate n bazele de date internaionale au fost publicate n perioada 1990 2000 i au dezvoltat modelul naltei performane (Latham, 2007), cuprinznd o serie de implicaii practice pentru pragmatica motivrii din mediul organizaional: 1. Obiectivele stabilite de alii conduc la o performan mai bun fa de obiectivele auto-stabilite. 2. Persoane cu o stim de sine sczut obin rezultate mai slabe atunci cnd dificultatea obiectului este medie, dect persoane cu o stim de sine ridicat. 3. Teama managerilor c un obiectiv dificil va conduce la demotivarea angajailor, nu a fost confirmat empiric. 4. Performana este determinat nu doar de stabilirea obiectivelor, ci i de ncrederea persoanei n capacitatea sa de a le atinge. 5. Consecinele eficacitii personale cuprind stabilirea unor obiective
75
personale nalte, selectarea sarcinilor provocatoare i performana ridicat. Eficacitatea personal i colectiv se asociaz pozitiv cu nivelul de dificultate al obiectivelor stabilite, ataamentul fa de obiective i performana obinut. 6. Posturile mbogite sau provocatoare cresc satisfacia angajailor direct i independent de stabilirea obiectivului. 7. Atunci cnd angajatul nu dispune de cunotinele sau abilitile necesare realizrii unei sarcinii noi este mai eficient stabilirea unui obiectiv de nvare care s fie specific i dificil i nu stabilirea unui obiectiv centrat pe rezultate. Acest al doilea tip de obiectiv este eficient doar atunci cnd angajatul are cunotinele i abilitile necesare solicitate de atingerea obiectivului. 8. Obiectivele de nvare sunt mai eficiente dect obiectivele centrate pe rezultate atunci cnd angajaii trebuie s descopere modaliti de a depi obstacolele generate de colegi. 9. Atunci cnd posturile sunt supra-ncrcate efectele motivatoare ale stabilirii obiectivelor nu se manifest. 10. Feedback-ul are rolul de a crete performana i conduce la stabilirea unor obiective i mai dificile, contrar teoriei controlului ce afirm ca feedback-ul stopeaz aciunea atunci cnd sarcina a fost ndeplinit. Principala limit a modelului, n viziunea lui Latham (2007) este slaba reprezentare a conceptului de afectivitate, acesta limitndu-se la sentimentul de satisfacie i ataament fa de organizaiei. Locke i Latham (2006) prezint opt direcii actuale din literatura n de specialitate care conduc la dezvoltare teoriei stabilirii obiectivelor: mecanismul alegerii obiectivelor (studiat ndeosebi domeniul
76
sportului), obiectivele de nvare (un tip special de obiective, adecvate pentru ndeplinirea unor sarcini complexe, desfurate n condiii de incertitudine), cadrul de referin (ncadrarea contextual a obiectivelor, perceperea acestora drept provocri i nu ca ameninri), afectele (perceperea obiectivelor ca dificile determin sentimentele de succes i bunstare), obiectivele grupurilor (conflictul dintre obiectivele individuale i cele ale grupului, accesul la informaie n grupurile de lucru), trsturile de personalitate (relaia dintre stabilirea obiectivelor ca aciune i orientarea ctre obiective ca trstur de personalitate), obiectivele de nivel macro (extinderea obiectivelor de la nivelul grupului la nivelul organizaiei), rolul obiectivelor meninute n subcontient. 1.5.3. Factorii dispoziionali i motivaia n munc Literatura actual a motivaiei n munc este marcat de deplasarea centrului de greutate de la factorii situaionali (externi individului) la factorii dispoziionali (interni, exprimai mai ales prin trsturile de personalitate). Comportamentul organizaional n gndire tradiionalist politica de consider staffing din factorii secolul situaionalii al XX-lea. sursa Acesta schimbrii presupunea organizaionale. Sintagma omul potrivit la locul potrivit a dominat identificarea angajatului care rspunde unor cerine predefinite, sau n cel mai bun caz realizarea unor corecii ori intervenii reparatorii la nivelul factorilor organizaionali - dar fr a ntreprinde schimbri structurale. Etapa postmodern aduce centrarea pe individ ca factor generator de schimbare. Astfel, posturile sunt configurate pentru a rspunde potenialului i profilului angajatului, iar capacitatea de automotivare devine conceptul cheie.
77
Aceast schimbare de abordare se reflect n cercetrile actuale din mediul organizaional, care reafirm rolul personalitii n obinerea performanei n munc. Dac iniial trsturile de personalitate au fost considerate nesemnificative n raport cu performana, la nceputul secolului al XX-lea, studiul trsturilor de personalitate este domeniul care are cea mai accelerat cretere din literatura motivaiei (Mitchell i Daniels, 2003, dup Latham, 2007, p. 133). Principiile auto-motivrii se regsesc n teoriile elaborate dup anul 1985: teoria evalurii cognitive elaborat de Deci i Ryan prin mecanismul locus-ul intern/extern al cauzalitii, teoria social cognitiv prin termenul de auto-eficien, teoria stabilirii obiectivelor prin elementele ciclului naltei performane. Relansarea relaiei dintre factorilor dispoziionali i performana n munc a fost n mare parte datorat psihologiei vocaionale i psihologiei personalitii. Modelul hexagonal al lui John L. Holland privind alegerea carierei este utilizat pe scar larg n consilierea profesional i a devenit unul dintre cele mai cunoscute modele teoretice ce valorific relaia dintre trsturile de personalitate i mediul organizaional. Robert Hogan reafirm rolul psihologiei personalitii i susine c performana n munc este determinat de trsturile de personalitate. Dup Hogan (2005) exist trei motive pentru care studiul personalitii n contextul ocupaional a avut un ritm lent de dezvoltare: numrul redus al specialitilor la care se adaug interesele de cercetare divergente, preocuparea sczut pentru validitatea msurrii personalitii, calitatea sczut a cercetrilor din domeniu. Autorul consider c exist dou definiii ale personalitii: definiia dat de subiect care este sinonim cu
78
identitatea i definiia dat de observator, sinonim cu reputaia. Dac studiul identitii nu este foarte avansat, n ceea ce privete reputaia exist o experien empiric comun, rezultat din practica curent de evaluare a celorlali, prin intermediul trsturilor. De asemenea, capacitatea predictiv a reputaiei este una ridicat: Cel mai bun predictor al comportamentului viitor este comportamentul trecut, iar reputaia este o sum a comportamentului trecut, ceea ce face ca reputaia s cuprind cele mai bune informaii despre comportamentul viitor. (Hogan, 2005, p. 336) Psihologul american ajunge la patru concluzii privind msurarea personalitii n scopul anticiprii performanei n munc: i. atunci cnd msurarea este realizat corect, corelaia dintre dimensiunile standard ale personalitii normale i performana n munc este peste 0,30, i n corelaiile multiple se apropie de 0,50; ii. personalitatea este un predictor la fel de bun ca i aptitudinea cognitiv n ceea ce privete performana n munc; ii. spre deosebire de msurarea aptitudinii cognitive (inteligena), msurarea personalitii nu face discriminri rasiale, de gen sau vrst; iii. msurarea corect a personalitii urmrete anticiparea reputaiei, evaluarea performanei n munc fiind n esen evaluarea reputaiei. Modelul care domin studiul personalitii este Five Factor Model (Big Five) acesta fundamentnd cele mai multe dintre instrumente de msurare a personalitii. Cei cinci factori general-umani sunt: extraversia, nevrotismul, deschiderea ctre experiene, agreabilitatea, contiinciozitatea. Dei consensul cercettorilor asupra numrului de
79
factori i a semnificaiei acestora este un subiect actual de dezbatere, modelul celor cinci factori furnizeaz un cadru teoretic aplicabil n mediul organizaional. Van Den Berg i Feij (2003) sintetizeaz rezultatele cercetrilor privind asocierea dintre trsturi i comportamentul de munc. Astfel, contiinciozitatea, extraversia i deschiderea ctre experiene sunt corelate cu performana grupurilor ocupaionale: extraversia se asociaz cu performan vnztorilor i a managerilor, dar nu i cu cea a experilor, n timp ce deschiderea ctre noi experiene se asociaz cu performana trainerilor. Contiinciozitatea este considerat cel mai bun predictor al priceperii n realizarea sarcinilor. Ali autori (Kanfer i Ackerman, 2000, Hogan 2004) consider c modelul celor cinci factori furnizeaz o taxonomie nesatisfctoare a trsturilor motivaionale, suplimentat de incertitudinea privind aplicabilitatea modelului n rile mai puin dezvoltate economic.
Kanfer i Ackerman (2000) propun o teorie a dezvoltrii care distinge ntre influena pe termen lung asupra performanei - determinat de trsturile motivaionale stabile i influena imediat - determinat de abilitile motivaionale. Pentru msurarea trsturilor motivaionale autorii au dezvoltat The Motivational Trait Questionnaire, un instrument ce cuprinde trei factori: priceperea, excelena i relaia motivaie anxietate. Fiecare dintre aceti factori sunt operaionalizai sub forma a ase scale: dorina de a nva (nevoia de realizare n contextul nvrii i acumulrii de noi cunotine); priceperea (orientarea continu ctre mbuntire, prin stabilirea de obiective sau alte aspecte legate de realizare); raportarea la obiectivele celorlali (compararea cu ali performeri); competitivitatea (compararea performanei personale cu a celorlali, n scopul competiiei a
80
obinerii unor rezultate mai bune dect ale colegilor); grija (aspecte legate de critica din partea celorlali); emoiile (emoiile determinate de evaluare n contextele de munc). Rezultatele obinute prin msurarea trsturilor motivaionale au fost corelate cu cele obinute prin aplicarea testelor de inteligen i a testelor de personalitate construite pe modelul celor cinci factori. Rezultatele obinute de Kanfer i colaboratorii au condus la concluzia c ntre trsturile motivaionale i cele intelectuale exist diferene clare, iar ntre parametrii socio-demografici (cum este cazul vrstei) i motivaia n munc exist asocieri statistice. n cazul concret al vrstei, cercettorii au constatat c persoanele cu vrsta peste 30 de ani au un nivel mai sczut al energiei motivaionale comparativ cu cei aflai sub aceast vrst. n contextul creterii ateniei acordat factorilor dispoziionalii o serie de concepte sunt resemnificate: Sinele, cultura, grupul deschizndu-se astfel noi direcii de cercetare.
CAPITOLUL 2 INVENTARIEREA INSTRUMENTELOR I METODELOR DE EVALUARE A SATISFACIEI ANGAJAILOR DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI ORGANIZAIONAL 2.1. Necesitatea abordrii evalurii satisfaciei angajailor unei organizaii din perspectiva managementului strategic al resurselor umane Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezint un concept tiinific care s-a dezvoltat foarte mult n ultimii ani, n special datorit contientizrii impactului resurselor umane asupra profitabilitii organizaiilor. Nu exist lucrare complex n domeniul
81
managementului resurselor umane care s nu aib n vedere aspectele strategice de gestionare eficient a angajailor. Dei este extrem de greu s demonstrm, cantitativ, n ce msur performana unei organizaii este influenat de practicile de management al resurselor umane, multiplele lucrri i articole internaionale ce abordeaz aceast tem ( Ulrich, D., (2001), Alignment of Human Resources Strategies and the Impact on Business Performance, The Executive Handbook on Compensation, Free Press; Price, A.,(2004) Human Resource Management in a Business Context, Thomson Learning; Reddington, M., Williamson, M., Withers, M.,(2005) Transforming HR: Creating value through People, etc), ne ndreptesc s nu neglijm acest aspect. n cadrul organizaiilor, de multe ori managerii neglijeaz perspectiva resurselor umane n planificarea direciilor strategice de ansamblu, departamentele de resurse umane concentrndu-se n mod special asupra aspectelor operaionale legate de angajai, asupra metodelor i tehnicilor de RU, interpretate ca finaliti i nu ca factori cu impact semnificativ asupra realizrii celorlalte obiective fundamentale organizaionale1. Planificarea strategic trebuie s ia n considerare i dimensiunea uman: capacitatea organizaional, aspectele culturale, interaciunea dintre salariai i alte resurse ale organizaiei, subliniind relaia de interdependen care exist ntre obiectivele organizaionale i strategiile de RU: stabilirea obiectivelor fundamentale trebuie s aib n vedere caracteristicile resurselor umane i n acelai timp atingerea
1
Porter, C., Bingham, C., Simmonds, D., (2008). Exploring Human Resource Management, pp. 46, London: McGraw-Hill Higher Education. (Biblioteca British Council Bucureti).
82
obiectivelor organizaionale nu se poate realiza fr exploatarea metodelor i tehnicilor de management al resurselor umane. Strategiile de resurse umane definesc planuri, intenii legate de aspecte cu caracter general precum competitivitatea organizaiei, eficiena, imaginea firmei, dar se refer, mai ales, la aspecte specifice managementului resurselor umane: atragerea resurselor umane, motivarea, evaluarea i sistemele de remuneraie, dezvoltarea angajailor i relaiile de munc. De aceea, dezvoltarea strategiilor de resurse umane trebuie s aib n vedere n primul rnd existena multiplelor interdependene ntre acestea, dar i integrarea, pe vertical, cu strategia de ansamblu a organizaiei. 2.2. Influena culturii asupra motivaiei i satisfaciei n munc a angajailor Cultura joac un rol foarte important n felul n care angajaii unei companii se comport, comunic, relaioneaz, muncesc n echip sau sunt performani. Odat cu internaionalizarea forei de munc nu mai putem spune c fiecare ar i va aplica metodele i sistemul de management caracteristic culturii sale. Angajaii sunt de pretutindeni, diferenele culturale exist i prin urmare managementul resurselor umane trebuie s se conformeze acestor diferene n momentul realizrii strategiei de resurse umane. A nelege oamenii nseamn a le nelege originea i abia apoi le poi nelege comportamentul actual i previziona pe cel viitor. Fiecare persoan reine din familie, din locul i ara n care a trit o lung perioad de timp, o cultur specific. Exist mai multe accepiuni ale conceptului de cultur. Cultura este definit ca o programare colectiv a spiritului care distinge
83
membrii unei categorii de persoane de membrii altei categorii2. O categorie de persoane poate s fie o naiune, o regiune sau o grupare etnic, o categorie de vrst, o clas social, un sector de activitate, un grup organizaional. Prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei. Cultura este alctuit din caracteristici comportamentale acumulate i transmise prin simboluri, personaliti, ritualuri i valori. Simbolurile sunt cuvinte, obiecte, gesturi a cror semnificaie rezult dintr-o convenie. La nivelul culturii organizaionale simbolurile reprezint abrevieri, jargon, modaliti de comunicare direct, formal sau informal, coduri vestimentare, simboluri statutare, toate recunoscute doar de membrii organizaiei n cauz. Personalitile sau eroii sunt personaje reale sau imaginare care servesc drept model de comportament n cadrul unei culturi. ntr-o organizaie, metodele de selecie i de recompensare se bazeaz pe modelul angajatului idealsau al angajatorului ideal. n organizaii, ritualurile se refer nu numai la srbtori, dar i la un numr mare de activiti formale, precum: reuniuni, sisteme de planificare, modaliti de redactare sau activiti, modaliti informale graie crora activitile formale sunt realizate: cine i permite s ntrzie, la care reuniune, cine cu cine vorbete, etc. Valorile reprezint elementul cel mai profund al unei culturi. Acestea sunt sentimente de cele mai multe ori incontiente i
2
Hofstede, G., (1980) Culture consequences : International Differences in Work Related Value, Beverly Hills, Calif. : Sage.
84
indiscutabile, legate de ce este bine sau ru, propriu sau impropriu, frumos sau urt, raional sau iraional, normal sau anormal, natural sau contra naturii, logic sau paradoxal, decent sau indecent. Aceste sentimente exist la majoritatea membrilor unei culturi, sau cel puin la persoanele cu statut de lideri de opinie. Pentru a ne ghida mai bine n explorarea influenei culturii asupra managementului, este foarte interesant de analizat modelul creat de Kluckholn i Strodtbeck care sintetizeaz n figura 2 principalele dimensiuni culturale considerate relevante pentru managementul resurselor umane. Relaiile dintre diferitele dimensiuni ale culturii aduc de fapt soluii problemelor de adaptare extern i de integrare intern. Aceast distincie duce la organizarea principalelor probleme culturale conform figurii 3.
85
Trompenaars
Relaiile cu natura Relaiile cu oamenii Universalism vs. Particularism Individualtism vs. Colectivism Afectiv vs. Neutru Difuz vs. Specific Statut ctigat vs. Statut impus Relaiile cu timpul
Schein
Relaiile cu natura Activitatea uman Natura uman Relaiile cu oamenii Timpul Adevr i realitate
Kluckholn i Strodtbeck
Relaiile cu timpul Activitatea uman Natura uman Relaiile cu oamenii Timpul
Hall
Spaiul: personal/fizic Timpul: monocronic/policronic Limba: high context/low context Relaii de prietenie
Hofstede
Evitarea incertitudinii Distana ntre raporturile de putere Individualism/Colectivism Masculinitate/Feminitate
Adler
Natura uman Relaiile cu natura Individualist/Colectivist Activitatea uman (a fi/a face) Spaiul (privat/public) Timpul (trecut/prezent/viitor)
Fig. 2. Dimensiuni culturale relevante n MRU3. Managementul relaiilor umane cu mediul nconjurtor sau soluiile la problemele de adaptare extern presupun controlul i evitarea incertitudinii, evidenierea naturii activitii umane, natura adevrului i a realitii, sau modul n care percepem mediul extern. Managementul relaiilor dintre oameni sau managementul integrrii interne ia n calcul importana relaiilor umane n atingerea unor scopuri, relaiile cu superiorii i subordonaii sau cu cei de la acelai
3
Schneider C. S., Barsoux J.L.,(1997) Managing across culture, Prentice Hall Europe, cap 2 : Exploring culture, pg. 31. (Biblioteca British Council Bucureti)
86
nivel ierarhic. Problemele legate de timp, spaiu i limb privesc att relaiile cu oamenii, ct i cele cu mediul. Adaptarea extern: Relaiile omului cu natura, puse n eviden de Trompenaars i Hofstede, implic controlul i evitarea incertitudinii. Managerii i oamenii n general, doresc s aib control asupra naturii. n unele culturi, natura este perceput ca fiind controlabil,omul, ca fiin superioar, trebuie s controleze natura, s-o stpneasc ( cultura american, descris prin termenul can-do) n altele, ca fiind predeterminat de destin ( dect s ncerci s schimbi lucrurile, mai bine le lai s-i urmeze cursul normal), omul trebuie s se ncadreze n legile naturii. Trompenaars a ajuns la concluzia c cel mai mare procent privind necesitatea controlrii forelor naturii s-a nregistrat n cazul managerilor din Brazilia (53%), iar cel mai redus procent la managerii din Japonia (10%). Studiul scoate n eviden i faptul c ntre rile n care se consider c managerii dispun de un control ridicat asupra a tot ceea ce se ntmpl se afl SUA cu 89%, Germania cu 82%, Elveia cu 84% dintre managerii chestionai, iar la polul opus se situeaz China cu 35%, Egipt cu 48% i Japonia cu 56% dintre managerii chestionai. Foarte apropiat de acest concept este cel de evitare a incertitudinii, prezentat de Hofstede. Evitarea incertitudinii desemneaz gradul de toleran al unei societi fa de incertitudine i ambiguitate. Arat n ce msur membrii unei culturi se simt sau nu n largul lor n situaii diverse. Oamenii ncearc n diferite moduri s evite prezena incertitudinii n munca lor, controlnd mediul ce-i
87
nconjoar prin intermediul unor modaliti de munc predictibile. n anumite societi, membrii consider c incertitudinea face parte din via i nu poate fi eliminat. Alte societi i ndeamn membrii s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. n management, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Societile difer din acest punct de vedere; unele sunt mai ndreptate ctre incertitudine, angajaii respingnd regulile sau reglementrile scrise sau orale, altele prefer normele, formalitile. De exemplu, germanii, grecii, francezii simt o mai mare nevoie de reguli i reglementri, salariaii prefernd ntreprinderile mari, managerii fiind selecionai n primul rnd dup vechime, iar controlul iniiativelor persoanelor delegate fiind intens. Spre deosebire de acetia, n ri cu un control redus al incertitudinii precum SUA, Marea Britanie, Danemarca sau Singapore, salariaii nu ezit s schimbe ntreprinderea prefernd firmele mici, managerii sunt selecionai dup alte criterii dect vechimea, structurile ierarhice nu trebuie neaprat respectate i concurena dintre angajai este considerat normal.
88
Adaptarea extern
Relaiile cu natura Controlul Evitarea incertitudinii Natura activitii umane A face vs. A fi Realizare vs. Impunere Natura realitii i adevrului
Integrarea intern
Natura uman Fundamental pozitiv/Fundamental negativ Natura relaiilor umane Masculinitate/Feminitate Particularitate/Universalitat e Ierarhia Individualism/Colectivism
Dimensiuni legtur
Spaiul Personal i fizic Limba High-low context Timpul Monocronic i policronic Trecut, prezent, viitor.
Fig. 3. Relaii i convergene ntre diferite dimensiuni culturale4. n ceea ce privete Romnia, mai multe studii realizate de Amedeo Istocescu o includ n categoria rilor cu o evitare redus a incertitudinii. Autorul o analizeaz n raport cu ri ale cror caracteristici socio-culturale se apropie destul de mult de ale romnilor, sau n raport cu ri din estul Europei a cror situaie istoric i economic este asemntoare cu cea a Romniei. Belgia, Elveia, Frana, Italia, Cehia sau Ungaria prezint un control puternic al incertitudinii, perceput ca pericol. n Romnia, Spania, Portugalia,
Schneider C. S., Barsoux J.L., op citat, pg.45.
89
Polonia, legislaia incomplet i interpretabil, instabilitatea, conduc la lipsa regulilor stricte, la toleran, la reconciliere. Natura activitii umane aduce n prim plan conceptul A face versus A fi evideniat de Adler. Cnd managerii presupun c au un control redus asupra naturii, a mediului, au tendina de a reflecta, de a planifica, de a privi modul n care lucrurile evolueaz i apoi s se adapteze situaiei. De aceea, calitatea modului de a gndi, caracterul persoanei, cine eti este mai important dect ce faci. Un politician francez sugera: Orice problem, orict de complex, poate fi rezolvat evitnd luarea unei decizii. Acest a fi se difereniaz radical de conceptul, specific american, n care a determina un anumit curs al lucrurilor, a face, se presupune a fi un mod de supravieuire. Pentru acetia, reflectarea n afaceri este o dovad de ineficien managerial. Managerii americani, ca i nord europenii, iniiaz aciuni i iau decizii rapid, bazndu-se pe conceptul: Mai bine s iei decizii greite, dect s nu le iei deloc. A aciona nseamn a-i asuma riscuri i a face implicit, greeli, pe care le poi corecta mai trziu. Managerii japonezi calific de multe ori aceast orientare spre aciune drept impulsivitate. Natura adevrului i a realitii. Modul n care adevrul este determinat variaz de la o cultur la alta. n cultura anglo-saxon, adevrul este sinonim cu dovezile, cu rapoartele i interpretarea acestora. n Frana, interpretarea trebuie s fie nsoit de o logic dovedit, de o teorie. Americanii i consider pe acetia prea teoretici i prea abstraci. Toate aceste diferene, dei la prima vedere nesemnificative, pot cauza probleme n cazul prezentrilor de afaceri,
90
adaptarea la cultur i obiceiuri fiind absolut necesar parteneriatelor dintre ri.
Integrarea intern ( relaiile dintre oameni)
Natura uman are n vedere faptul c, n general, oamenii sunt considerai fundamental buni sau fundamentali ri. Pornind de la pcatul originar, diverse religii pleac de la ideea c oamenii sunt n principiu ri, iar acest lucru poate fi contracarat prin acte religioase; altele au n vedere partea pozitiv a omului, el trind i muncind pentru a-i completa personalitatea i maximiza potenialul uman. n management, aceste lucruri se translateaz n opinii despre personal: Teoria X i Teoria Y. Teoria X consider c muncitorii sunt dezinteresai i au nevoie permanent de supraveghere i direcionare, ei ncercnd tot timpul s se substrag muncii. Desigur, managerii lor sunt diferii de acetia, fiind excepii. n teoria Y muncitorii au iniiativ n munc i i ndeplinesc ndatoririle la locul de munc fr necesitatea unui control extern. Din punct de vedere al naturii umane acetia nu se difereniaz de manageri. Diversele control. n opinii practica legate de natura uman determin umane, un disponibilitatea delegrii sarcinilor precum i natura sistemelor de managementului resurselor management bazat pe ncredere n potenialul uman, va determina o autonomie mai mare a angajailor, iniiative proprii, o mai mare orientare pe sarcini a salariailor. Cea de-a doua situaie, ns, determin controale externe i supervizare, o cultur orientat pe relaii, punndu-se accentul pe ierarhie i alte forme de control social.
91
Natura relaiilor umane. De aceast dimensiune cultural ce influeneaz practica MRU s-au ocupat cu precdere Hofstede5 i Trompenaars. Hofstede ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru tipuri de indicatori culturali, iar fiecare prezint dou extreme care reflect aceeai realitate, avnd grade de intensitate diferite de la o cultur la alta: evitarea incertitudinii, distana fa de putere, individualismul/colectivismul, masculinitatea/ feminitatea. Dup cum am mai precizat, controlul incertitudinii msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare. Hofstede arat cum n rile cu un indice nalt al controlului incertitudinii se asum mai puine riscuri personale, preferndu-se instruciunile precise, se ncurajeaz unanimitatea (Grecia, Germania). Stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. Un grad redus al controlului incertitudinii nclin spre acceptarea riscurilor (Danemarca, Singapore). Distana fa de putere reprezint percepia asupra gradului de inegalitate al puterii ntre cel ce o deine i cel care o suport. Elementele de distan sau de apropiere a puterii au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor. n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acetia.
5
Hofstede G. (1996). Managementul structurilor multiculturale : software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, pg. 9296
92
n societile cu o distan mic fa de putere, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performana muncii. Principalele domenii manageriale n care se nregistreaz deosebiri majore n funcie de distana mic sau mare de putere sunt: gradul de centralizare/descentralizare, criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant, criteriile de motivare a personalului, distana ierarhic, intensitatea i gradul de folosire a delegrii.
Societi n care distana e mic ntre raporturile de putere Ierarhia simbolizeaz o inegalitate a rolurilor stabilit din comoditate. Subordonaii vor s fie consultai. eful ideal este un democrat plin de resurse. Societi n care distana e mare ntre raporturile de putere Ierarhia reflect o inegalitate existent. Subordonaii vor doar instruciuni. eful ideal este un autocrat benevol.
n spaiul central european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu una sau dou generaii, fiind influenat de schimbrile pe plan politic, ideologic sau de unele oportuniti educaionale. ri precum Cehia, Ungaria sau Polonia caracterizate de o descentralizare economic progresiv, au o distan ierarhic mic fa de putere, pe plan managerial manifestndu-se prin iniiativa salariailor, diferene mici de venituri dintre nivelurile ierarhice, eliminarea privilegiilor efilor, etc. Romnia nc se mai nscrie n
93
categoria rilor cu o distan mare fa de putere datorit existenei unui numr destul de mare de companii de stat, n care eful este un autocrat binevoitor, salariaii nu se implic n problemele decizionale ale firmei, iar managementul personalului este ntr-un stadiu incipient. Conceptul de Individualism/Colectivism, evideniat i de Trompenaars, descrie gradul de integrare al individului n cadrul grupului cruia i aparine. Pe plan managerial, n rile n care predomin colectivismul: indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. angajaii manifest o evident ncredere i loialitate fa de organizaie, succesele sale devenind ale lor, iar eecurile sunt resimite ca eecuri personale. ataamentul, implicarea i responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului, n special motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ.
promovrile se fac din interior, pe baz de vechime Printre rile caracterizate de colectivism sunt Japonia, Mexic,
deciziile se iau n funcie de relaiile personale Singapore sau Spania, n care predomin tradiiile i mobilitatea social redus. n Romnia, dei o foarte lung perioad de timp s-a dorit impunerea colectivismului, rdcinile adnci ale culturii naionale au permis supravieuirea dimensiunii individualiste, relaiile dintre indivizi bazndu-se pe interese personale.
94
ntr-o societate n care predomin individualismul: legturile dintre membrii si sunt puine, ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu.
se poate afirma c n rile n care predomin individualismul
realizarea unui management eficace este anevoioas. eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate n special pentru motivarea i coordonarea personalului.
salariaii nu se ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei i
i apr singuri interesele promovarea se face att din interior, ct i din afar. Cu toate acestea, rile caracterizate prin individualism, precum SUA, Marea Britanie, Canada sau Australia, au de cele mai multe ori un nivel ridicat de dezvoltare economic, bunstarea personal ducnd n final la cretere economic. Masculinitatea i contrarul su, feminitatea, presupune distribuia rolurilor pe sexe, fiind un aspect fundamental al tuturor societilor. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. Managerii tind s promoveze strategii i politici ofensive, focalizate asupra exploatrii oportunitilor mediului ambiant. Se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii, personalul masculin fiind net avantajat.
95
n societile dominate de feminitate, valorile dominante se refer la cooperarea ntre oameni, importana calitii vieii, utilizndu-se adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. n Suedia, cea mai puin masculin ar, valorile feminine se aplic i brbailor; n Japonia, considerat cea mai masculin ar, femeile i pstreaz totui valorile caracteristice. Unii specialiti au punctat valorile feminine ca fiind cele mai cerute de practica managerial n viitor ntruct iau amploare serviciile de pregtire a resurselor umane sau activitile care satisfac criterii de utilitate, frumos, mod, securitate, siguran, relaionare uman. Spre deosebire de alte ri din Estul Europei, n Romnia predomin arogana, romneti. n cadrul relaiilor dintre oameni, Trompenaars mai evideniaz concepte precum universalism/particularism, statut universale, la ctigat/statut principiile general afectiv/neutru, impus. valabile se specific/difuz, la standardele masculinitatea, ambiia sau preocuparea fiind accentuat pentru bani, autoritatea caracteristice societii
O cultur n care majoritatea componenilor admit obligaia de a adera caracterizeaz prin universalism. Un astfel de comportament, care pune accentul pe regulile de baz, este un comportament abstract, care nu ine seama de situaii particulare. La cealalt extrem se situeaz culturile n care obligaia de a ine seama de situaiile particulare, de persoanele cu care venim n contact, este esenial.
96
Aceste culturi se caracterizeaz prin particularism. Unele ri se caracterizeaz prin universalism, care este o trstur a unei societi mai complexe i mai dezvoltate (Canada, SUA, Elveia, Germania, Anglia), iar altele prin particularism (Venezuela, Coreea de Sud, Indonezia, Rusia). Diferene culturale mari in de dimensiunea afectiv/neutru. Culturile n care majoritatea componenilor stabilesc relaii n primul rnd pe baza raiunii, fiind neutri din punct de vedere emoional, sunt culturi neutre. Culturile n care majoritatea oamenilor i manifest vizibil tririle prin gesturi, grimase, stabilind relaii n primul rnd pe baza tririlor emoionale, sunt culturi afective. Legat de dimensiunea afectiv/neutru este cea de specific/difuz, care pune n eviden modul n care ne manifestm fa de alii, gradul de implicare n viaa altora, gradul de formalizare a relaiilor care se stabilesc ntre oameni. Culturile se difereniaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor persoane. n unele culturi acordarea statutului are la baz mai mult realizrile personale, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statut ctigat. n alte culturi statutul se acord pe baz de vrst, clas social, sex, educaie, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statut atribuit. n societatea modern, timpul a devenit o noiune complex, manifestndu-se dou concepii contrastante, aflate la extreme. Potrivit uneia dintre percepii, timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de minute, ore, zile, luni, ani, evenimentele succedndu-se unele dup altele. ntr-o alt percepie, timpul este imaginat sincron, astfel c minutele unei ore se repet, orele unei zile se repet, timpul, n general este perceput repetitiv.
97
Recomandri pentru managerii care provin dintr-o cultur n care timpul este perceput sincron i vin ntr-o cultur n care timpul se percepe secvenial. -Motivarea trebuie legat n primul rnd de gradul de participare la realizarea obiectivelor -Elaborai planuri pentru dezvoltarea carierelor angajailor. -Linia dreapt este cel mai scurt drum pentru realizarea obiectivelor.
Recomandri pentru managerii care provin dintr-o cultur n care timpul este perceput secvenial i vin ntr-o cultur n care timpul se percepe sincron. -Motivarea personalului se poate realiza i prin prisma mbuntirii relaiilor cu superiorii, clienii, etc. -Discutai cu angajaii obiectivele lor n contextul obiectivelor companiei. -ncercai o interconectare a trecutului, prezentului i viitorului.
Punnd n eviden toate aceste concepte, ajungem la concluzia c determinarea i cunoaterea aspectelor culturale este esenial pentru managementul resurselor umane, influennd modul n care managerii abordeaz problemele angajailor. Desigur, aceast dimensiune nu este singurul factor care influeneaz diferenele constatate n practica de gestiune a resurselor umane, dar are o importan semnificativ mai ales datorit tendinei de internaionalizare a activitii organizaiilor din ntreaga lume. 2.3. Metode i instrumente de evaluare a satisfaciei n munc a salariailor unei organizaii
98
Migraia forei de munc, fluctuaia de personal, globalizarea, sunt doar cteva dintre fenomenele care au indus presiuni i exigene noi la nivelul strategiilor i practicilor managementului de resurse umane din instituiile publice. Individualismul, era contractelor pe durat determinat, a relaiei nesigure i temporare dintre organizaie i individ au diminuat loialitatea angajailor fa de organizaii. Atragerea candidailor pentru un post, rata sczut a reteniei angajailor n organizaii sunt probleme incomode. La nivel internaional, 82% dintre organizaii au dificulti n recrutare, 69% au dificulti n reinerea personalului, iar 67% dintre managerii din America de Nord, Europa i Asia consider c incapacitatea de a atrage i reine pe cei mai buni oameni intr ntr-un top al ameninrilor prezente n competiia economic. In Romnia, atragerea i meninerea talentelor reprezint o problem real pentru organizaii chiar i n contextul crizei economice, mai ales dac avem n vedere c am asistat, o lung perioad, la o migraie serioas a forei de munc spre alte ri care ofer o realitate sau doar o promisiune de angajare care pare s se potriveasc cu ateptrile i dorinele acesteia mai bine dect oferta intern. Dei aceast problem ar trebui s fie un argument pentru organizaiile din sectorul public n construirea i adoptarea unei strategii de "employer branding", imposibilitatea de a determina exact veniturile pe care le aduce investiia n RU rmne un obstacol de multe ori de netrecut. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii,
99
aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. Gama motivaiilor utilizabile n organizaiile moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic organizaia. Motivarea pozitiv contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Motivarea negativ contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat,
100
nefavorabil obinerii de rezultate performante de ctre organizaie. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc instrumente din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri ale contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente i mustrri , acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Satisfacia profesional reprezint o configuraie psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaiilor de tip productiv si, totodat, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lng unor randamentul oameni economic, n obinerea munc, diferitelor produse, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre societate a satisfcui auto-realizai profesional, bucurndu-se de consideraie, integrai i stabili pe locul de munca. n sens strict, satisfacia n munc este definita ca fiind o emoie plcut, pozitiv, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, daca condiiile de curenie si securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfacia. Satisfacia n munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau parial externa, influenat de manager i colegi. n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute.
101
Satisfacia profesionala are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii si colegii, cultura si filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definita diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Conceptul satisfacie trebuie cuprins ntr-un model sau teorie a motivaiei n munca. Aceasta concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definiii ale satisfaciei ci si din concluzia ca satisfacia joaca un rol important n teoria motivaiei. n cadrul contextului fiecrei abordri, pot aprea teorii despre aspecte particulare: a) Satisfacia ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflect evalurile realizrilor n raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante pentru o persoan; b) Satisfacia ca o componenta a sistemului de control si regularizare. n acest caz se pune accent pe msura n care evaluarea rezultatelor determina schimbarea. Orice persoana care nu este satisfcut de ceea ce primete este motivata sa caute ct mai multe mbuntiri posibile. Acest lucru i poate afecta pe unii sau se poate referi la modul n care este abordata o situaie complexa dar, de asemenea se poate referi si la modul n care sunt stabilite scopurile n viata. Daca, pe de alta parte, persoana este satisfcut, atunci, ea se va strdui sa repete ciclul comportamental pn cnd apar alte nevoi mai importante. Din punct de vedere teoretic, legtura cauzala dintre venituri, comportament si motive reprezint problema centrala.
102
c) Satisfacia, ca si determinanta a comportamentului. n centrul ateniei se afla comportamentul care ia natere parial ca rezultat al insatisfaciei: de ex. plngeri, lamentri, absenteism etc. O persoana care este nesatisfcut de realizrile sale profesionale si nu se considera capabila sa le modifice, se va strdui mai mult sa i gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munca. Dac o persoan este mulumit pe plan profesional, atunci sentimentul implicrii va crete la fel cum va crete i numrul de ore petrecute la locul de munc. 2.3.1. Evaluarea satisfaciei profesionale a angajailor prin metoda anchetei pe baz de chestionar Chestionarul este cea mai utilizat metod de evaluare a satisfaciei angajailor, att n Romnia ct i la nivel internaional deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza ntrebrilor este minim. Prin intermediul acestei metode rapide i eficiente se pot obine date i informaii despre un numr foarte mare de salariai. Chestionarul trebuie s conin un numr suficient de ntrebri adresate angajatului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza, s fie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai, s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul, s fie precis i neles cu uurin i s suscite rspunsuri ct mai exacte. Pentru prevenirea culegerii informaiilor cu posibile erori sau distorsiuni, chestionarele de evaluare a satisfaciei angajailor
103
se testeaz prin intermediul unor investigaii preliminare pentru a ne asigura c ntrebrile pot fi nelese. Folosirea chestionarului n evaluarea satisfaciei salariailor are i dezavantajul c nu permite obinerea unor informaii suplimentare celor solicitate prin intermediul ntrebrilor formulate. Chestionarul este o procedura simpla prin care pot fi verificate unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaz structurilor motivaionale latente mai mult sau mai puin contiente, ci nivelurilor manifeste ale motivaiei. Este o proba fr protecie anti minciun, un instrument deschis si sincer. Rezultatele obinute depind n mare msur de sinceritatea subiecilor asupra crora va fi aplicat. Chestionarul msoar att ierarhizarea motivaionala ct si capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare ntre diferite motivaii si este de presupus ca un om, la care mai multe necesiti au aceeai for relativa, sa ntmpine dificulti n luarea unei decizii. n acest caz, pe foaia de rspuns vor aprea mai multe rspunsuri indecise. Se tie ca oamenii i petrec cea mai mare parte a timpului muncind n cadrul unor organizaii. Fiecare dintre noi experimenteaz anumite atitudini fata de munca sau fata de anumite aspecte organizaionale. Satisfacia profesionala - definita ca set de atitudini ale unei persoane fata de propria activitate profesionala - are o importanta deosebita, ntruct ea influeneaz nu doar calitatea vieii profesionale, aa cum este resimit ea subiectiv de ctre orice angajat, ci i aspecte organizaionale mai generale. Ipotezele de lucru pentru evaluarea diferitelor aspecte ale satisfaciei n funcie de
104
specificul activitii, ct i n funcie de subgrupul luat n considerare pot s difere n funcie de specificul activitii desfurate. Chestionarul de evaluare a satisfacie angajailor trebuie s conin un numr suficient de ntrebri care, datorit temelor nrudite pot fi structurate pe mai multe dimensiuni. Temele reprezint domeniile de activitate care s-au dovedit relevante ca urmare a analizei privind satisfacia muncii. mpreun cu reprezentanii din toate departamentele se pot elabora ntrebri care s prezinte ct mai bine aceste dimensiuni principale n cadrul organizaiei. Dimensiunile stabilite se pot referi la emoiile resimite la locul de munc, abilitile dezvoltate, ariile de interes, sntate, mentalitate, metodele utilizate n organizaie, viaa de familie, satisfacia financiar, gradul de anxietate i performana la locul de munc. 2.3.1.1. Model de chestionar de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor unei organizaii n vederea exemplificrii metodei de evaluarea a satisfaciei angajailor unei organizaii pe baz de chestionar, am ales s prezentm pe scurt metodologia de elaborare a unui astfel de chestionar, un model care ar putea fi folosit n practica organizaional i o simulare a potenialelor rezultate ce pot fi obinute.
2.3.1.1.1. Metodologia de elaborare a chestionarului Ancheta pe baz de chestionar privind evaluarea gradului de satisfacie a angajailor unei organizaii, are drept scop obinerea unui
105
volum de informaii relevante cu privire la msura n care acetia sunt satisfcui de postul pe care l ocup n organizaie i identificarea acelor elemente care demotiveaz salariaii la locul de munc. Grupul int al studiului l reprezint toi salariaii organizaiei n care se realizeaz ancheta, indiferent dac ocup posturi de execuie sau de conducere. Principalele metode de transmitere a chestionarului sunt:
o
contactul direct completarea chestionarului n format hrtie pentru angajaii care nu au acces la serviciul de pot electronic; pota electronic completarea chestionarului on line, ntrun program special destinat realizrii sondajelor de opinie.
Structura chestionarului. Chestionarul va cuprinde un numr de 65 ntrebri ce acoper dimensiunile prezentate anterior. n vederea obinerii unui grad de relevan ct mai mare i pentru a facilita prelucrarea i interpretarea rezultatelor studiului, am folosit ntrebri de tip nchis, semideschis i deschis. Structura chestionarului este format din trei pri: Partea 1 cuprinde ntrebri ce urmresc identificarea postului i a departamentului din care face parte salariatul respondent. n vederea asigurrii confidenialitii rspunsurilor i a obiectivitii, nu se cer date de identificare a salariatului. Partea 2 cuprinde ntrebri grupate pe opt dimensiuni: gradul de colaborare n organizaie; orientarea pe sarcini i obiective n activitate; fluxul informaional i comunicarea; situaia legat de locul de munc; dezvoltarea carierei; conducere; orientare ctre proces;
106
valori
imagine;
satisfacia
financiar;
echilibrul
dintre
viaa
profesional i viaa personal; Partea 3 cuprinde ntrebri concluzii legate de gradul de satisfacie la locul de munc.
2.3.1.1.2. Chestionar de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor
Chestionarul este adresat exclusiv angajailor din organizaia dvs.! Pentru asigurarea confidenialitii informaiilor nu este necesar s v identificai n acest chestionar. Scopul principal al acestui chestionar l reprezint identificarea gradului de satisfacie n munc al angajailor din organizaia dvs. Informaii generale legate de chestionar Ancheta pe baz de chestionar privind evaluarea gradului de satisfacie a angajailor n organizaia dvs., are drept scop obinerea unui volum de informaii relevante cu privire la msura n care acetia sunt satisfcui de postul pe care l ocup n organizaie i identificarea acelor elemente care demotiveaz salariaii la locul de munc. Chestionarul cuprinde: Partea 1 cuprinde ntrebri ce urmresc identificarea postului i a departamentului din care facei parte. Partea a 2-a cuprinde ntrebri grupate pe opt dimensiuni: gradul de colaborare n organizaie; orientarea pe sarcini i obiective n activitate; fluxul informaional i comunicarea; situaia legat de locul de munc; dezvoltarea carierei; conducere; orientare ctre proces; valori i imagine; satisfacia financiar; echilibrul dintre viaa profesional i viaa personal; Partea a 3-a cuprinde ntrebri concluzii legate de gradul dumneavoastr de satisfacie la locul de munc. 107
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban Datorit importanei majore a acestei anchete n identificarea principalelor motive de insatisfacie a angajailor organizaiei noastre, v rugm s tratai ntrebrile cu maximum de atenie, obiectivitate i seriozitate. V mulumim pentru timpul acordat acestui chestionar intern i considerm c aceasta este o contribuie major din partea dumneavoastr la creterea eficienei i eficacitii managementului n organizaia dvs.
Instruciuni de completare a chestionarului

Completarea acestui chestionar dureaz aproximativ 15 minute. Pentru ntrebrile deschise v rugm s scriei n spaiul rezervat rspunsul aferent ntrebrii.
Pentru ntrebrile care v cer s marcai o csu de tipul (trebuie s ncercuii rspunsul pe care l considerai adecvat). n structura chestionarului se regsesc ntrebri de tipul urmtor: 1. Recunoaterea muncii Munca mea este apreciat de colegii mei 1 2 3 4
Marcai 1dac rspunsul este : Sunt total de acord cu aceast afirmaie. Marcai 2 dac rspunsul este: Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie. Marcai 3 dac rspunsul este: Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Marcai 4 dac rspunsul este: Sunt total dezacord cu aceast afirmaie.
1. Localizarea angajatului n organigrama companiei. 1. Care este denumirea exact a postului pe care l ocupai n organizaie? 108
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban Denumire post____________________________ 2. Care este denumirea exact a departamentului din care facei parte? Denumire departament___________________ 3. Care este numrul de persoane avute n subordine? Numr subordonai_______________________ 2. Dimensiuni de evaluare a satisfaciei angajailor organizaiei dvs. 2.1. Dimensiunea: Gradul de colaborare n organizaie
1: Colaborare n cadrul departamentului Oamenii colaboreaz foarte bine n departamentul meu.
2: Colaborare cu celelalte departamente Colaborarea cu alte departamente funcioneaz fr probleme.
3: Recunoaterea muncii Munca mea este apreciat de colegii mei.
4: Divergene de opinii Divergenele de opinii ntre colegi sunt discutate deschis i rezolvate n echip.
5: Erorile Greelile sunt ntotdeauna discutate deschis i tratate fr acuzaii.
6: Deschiderea fa de colegi Colegii sunt deschii i sinceri unii cu alii.
109
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 2.2. Dimensiunea: Orientarea pe sarcini i obiective n activitate
1: Claritatea sarcinilor/instruciunilor Superiorul meu direct mi d instruciuni clare.
2: Obiective clare Superiorul meu direct stabilete cu mine / echipa mea obiective clare.
3: Putere de decizie Am puterea de decizie necesar pentru ndeplinirea sarcinilor mele.
4: Angajament fa de companie Eu i colegii mei suntem devotai companiei noastre.
5: Orientare ctre nevoile clienilor Ne adaptm serviciile n funcie de nevoile clienilor notri.
1 2.3.
Dimensiunea: Fluxul informaional i comunicarea

1: Obiectivele organizaiei Cunosc obiectivele i strategiile companiei mele.
2: Obiectivele departamentului Cunosc obiectivele i strategiile departamentului din care fac parte.
3: Informarea cu privire la schimbri Schimbrile care au loc n departamentul din care fac parte sunt comunicate la timp.
4: Informaii despre ndatoririle de serviciu Primesc ntotdeauna suficiente informaii pentru a-mi putea ndeplini bine sarcinile.
4 110
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 2. 4. Dimensiunea: Situaia legat de locul de munc
1: Cum fac fa volumului de munc Fac fa volumului de munc.
1
2: Plcerea de a munci mi place munca mea.
3: Contribuia la succesul companiei Cred c prin munca mea contribui la succesul companiei.
4: Ritmul schimbrilor Pot s in pasul cu ritmul schimbrilor.
5: Atmosfera de lucru Atmosfera de lucru n departamentul meu este foarte plcut.
6: Siguran la locul de munc Sunt foarte mulumit de msurile de siguran i securitate la locul meu de munc.
7: Provocrile profesionale Provocrile profesionale m ncurajeaz s am performane excelente la lucru.
8: Condiiile de munc Sunt foarte mulumit de condiiile de lucru care mi se ofer.
9: Programe de sntate Sunt foarte mulumit de programele de sntate i sigurana muncii din compania noastr.
4 111
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 2.5. Dimensiunea: Dezvoltarea carierei
1: anse de dezvoltare Am anse mari de dezvoltare a carierei n cadrul organizaie noastre.
2: Posibiliti de instruire i dezvoltare Am suficiente oportuniti de instruire i dezvoltare pentru cariera mea.
3: Utilizarea calificrii La locul de munc, pot s-mi folosesc cunotinele i aptitudinile la maxim.
4: Favorizarea dezvoltrii profesionale Superiorul direct m sprijin n dezvoltarea carierei.
1 2.6. Dimensiunea: Conducere
1: Deschiderea fa de superiorul direct Pot s vorbesc deschis cu superiorul meu direct.
2: Implicarea n luarea deciziilor Superiorul meu direct m implic n deciziile care mi afecteaz munca.
3: Abiliti de conducere Consider c superiorul meu direct i ndeplinete foarte bine sarcinile de conducere.
4: Susinere n cazul problemelor Cnd apar probleme m pot baza pe susinerea superiorului meu direct.
5: Respect din partea superiorului direct Superiorul meu direct m trateaz cu deosebit respect.
4 112
6: Punerea n practic a valorilor Superiorul meu direct aplic ceea ce spune.
7: Apreciere i recunoatere Primesc laude i aprecieri din partea superiorului meu direct atunci cnd mi fac bine treaba.
8: Respectarea promisiunilor Superiorul meu direct i respect ntotdeauna promisiunile.
9: Motivaia indus de superiorul direct Superiorul meu direct mi inspir entuziasm n legtur cu munca mea.
10: Feedback cu privire la performane n munc Superiorul meu direct discut cu mine deschis si clar n legtur cu performanele mele.
2.7. Dimensiunea: Orientare ctre proces

1: Responsabiliti clare Responsabilitile sunt clar definite la locul meu de munc.
2: Decizii luate n timp util Deciziile care mi afecteaz munca sunt luate n timp util.
3: Organizarea proceselor de lucru n departamentul din care fac parte procesele de lucru sunt foarte bine structurate.
4: Incurajarea n vederea mbuntirii Superiorul meu direct m ncurajeaz s mbuntesc procesele de lucru.
113
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 1 2 3 4
5: Implementarea schimbrilor Schimbrile sunt implementate rapid i consecvent.
6: Schimbrile ca oportunitate Considerm schimbarea o oportunitate.
7: Aciuni rentabile Analiza cost-beneficiu reprezint un factor important pentru luarea deciziilor n organizaia noastr.
1 2.8. Dimensiunea: Valori i imagine
1: Reputaia Compania noastr are o imagine public foarte bun.
2: Responsabilitatea companiei fa de comunitate Compania mea i asum responsabilitatea fa de comunitate.
3: Protecia mediului Protejarea mediului nconjurtor este un obiectiv important al companiei noastre.
4: O nou candidatur A aplica din nou pentru o poziie n compania mea.
5: Punerea n practic a valorilor companiei Cred c valorile companiei noastre se reflect n munca de zi cu zi.
114
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 2.9. Dimensiunea: Satisfacia financiar
1: Salariu. Sunt mulumit de salariul pe care l am n prezent
2: Beneficii. Organizaia mi ofer suficiente beneficii.
3: Corespondena sarcini recompense de natur financiar Recompensele de natur financiar sunt corelate cu sarcinile de serviciu.
4: Concuren Cred c n alt organizaie concurent a fi remunerat mai bine din punct de vedere financiar.
2.10. Dimensiunea: Echilibrul via profesional via personal

1: Munca suplimentar Organizaia mi impune prea multe ore suplimentare.
2: Viaa de familie. Am timp suficient pentru viaa de familie
3: Concedii mi planific concediul i organizaia mi respect planul.
4: Stres Sunt prea stresat de locul de munc pentru a avea o via personal bun.
!Punctajul maxim ce poate fi obinut n Partea a 2-a a chestionarului este de 232 de puncte. Interpretarea punctajului: 58 116 puncte: Angajatul este n mare msur satisfcut din punct de vedere
115
profesional; 116 174 puncte: Angajatul este satisfcut din punct de vedere profesional; 174 232 punte: Angajatul este n mic msur satisfcut din punct de vedere profesional.
3. Concluzii 1. Dei reprezint doar o verig ntr-o organizaie, consider c munca mea conteaz n bunul mers al lucrurilor. 1 2 3 4
2. Considerai c n prezent decizia de promovare a unui angajat n organizaie depinde de: a) Performana la locul de munc; b) Criteriile non profesionale precum: relaiile, recomandrile, nepotismul; c) Alte criterii. a) b) c) d) 3. n ce msur suntei mulumit de organizaia n care lucrai? Foarte mulumit; n mare msur mulumit; n mic msur mulumit; Foarte nemulumit, 4. Considerai c acest chestionar este n msur s identifice motivele de insatisfacie profesional a salariailor organizaiei dvs.?
116
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 1 2 3 4
2.3.1.1.3. Simulare a evalurii satisfaciei angajailor unei organizaii prin metoda chestionarului Pentru a exemplifica un program informatic ce permite realizarea unor chestionare on line foarte uor accesibile i care ofer n acelai timp i o prelucrare rapid a datelor, am ales site-ul www.my3q.com care permite realizarea acestor chestionare pe o perioad de 6 luni fr costuri i ofer o interpretare rapid i eficient. Pentru simulare am luat doar primele 9 ntrebri prezentate n modelul de mai sus, aceast simulare fiind doar un exemplu.
Chestionar de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor

Print Submit | Save | Review
117
118
Programul informatic folosit permite i o interpretare a datelor n funcie de cerinele utilizatorului i de interdependenele determinate iniial. Prezentm n continuare 5 exemple de rspunsuri, pentru primele 9 ntrebri din chestionar.
Question 1: Care este denumire a exact a postului pe care l ocupai n organizai e? Next Question >> # 1 2 3 4 5 Respondent Answer COORDONATOR RESURSE UMANE ANALIST RESURSE UMANE TRAINER MANAGER RESURSE UMANE INSPECTOR RESURSE UMANE
Showing 1-5 of 5 Details
Question 2: Care este denumir
119
ea exact a departa mentului din care facei parte? << Previous Question | Next Question >> # 1 2 3 4 5 Respondent Answer RESURSE UMANE RESURSE UMANE RESURSE UMANE RESURSE UMANE RESURSE UMANE
Question 3: Care este numrul de persoane avute n subordine ? << Previous Question | Next Question >> # 1 2 3 4 5 Respondent Answer 5 4 2 7 NULL
Question 4: Colabora re n cadrul departa mentului Oamenii colabore az foarte bine n departa mentul meu.
120
<< Previous Question | Next Question >> # 1 2 3 4 5 Respondent Answer Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt total de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie Sunt total de acord cu aceast afirmaie. Sunt total de acord cu aceast afirmaie. Showing 1-5 of 5 Details
Question 5: Colaborar e cu celelalte departam ente Colaborar ea cu alte departam ente funcione az fr probleme . << Previous Question | Next Question >> # Respondent Answer
121
1 2 3 4 5 Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie. Sunt total de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie.
Question 6: Recunoa terea muncii Munca mea este apreciat de colegii mei. << Previous Question | Next Question >> # 1 2 Respondent Answer Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie Sunt parial de acord cu aceast afirmaie.
122
3 4 5 Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie Sunt parial de acord cu aceast afirmaie.
Question 7: Divergen e de opinii Divergen ele de opinii ntre colegi sunt discutate deschis i rezolvate n echip. << Previous Question | Next Question >> # 1 2 Respondent Answer Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt parial de acord cu aceast afirmaie.
123
3 4 5 Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie.
Question 8: Erorile Greelile sunt ntotdeau na discutate deschis i tratate fr acuzaii. << Previous Question | Next Question >> # 1 2 3 4 Respondent Answer Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie
124
5 Sunt parial de acord cu aceast afirmaie.
Question 9: Deschide rea fa de colegi Colegii sunt deschii i sinceri unii cu alii. << Previous Question # 1 2 3 4 5 Respondent Answer Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt total dezacord cu aceast afirmie. Sunt parial de acord cu aceast afirmaie. Sunt n mare msur de acord cu aceast afirmaie Sunt parial de acord cu aceast afirmaie.
125
2.3.2. Utilizarea interviului ca instrument n evaluarea satisfaciei angajailor unei organizaii Msurarea satisfaciei n munc s-a realizat de-a lungul timpului prin scale simple sau compuse, cele mai utilizate instrumente fiind Job Descriptive Index (JDI) elaborat de Smith, Kendall i Hulin n 1969 i Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) elaborat de Weiss i colaboratorii n 1967. Acestea au permis, datorit aplicrii pe scar larg, realizarea de meta-analize i studii longitudinale.
126
2.3.2.1. Metodologia desfurrii unui interviu de evaluare a satisfaciei angajailor Scopul interviului de evaluare a satisfaciei angajailor unei organizaii este acela de a obine informaii n mod direct, despre gradul de satisfacie existent la un moment dat n organizaie, n vederea identificrii principalelor metode de cretere a motivaiei. Participanii la interviul de evaluare a satisfaciei n munc:
-
Angajaii organizaiei, indiferent dac ocup funcii de conducere sau de execuie. n situaia n care organizaia are un numr foarte mare de angajai, se poate stabili un eantion reprezentativ pentru fiecare categorie de posturi, pentru a se evita consumul foarte mare de timp sau se pot folosi i alte metode de evaluare mai puin consumatoare de timp, precum chestionarul.
Managerii direci, pentru intervievarea subordonailor direci; Specialiti/consultani n domeniul resurselor umane.
Planificarea interviului de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor:

1. nainte de interviu, coordonatorii procesului de evaluare trebuie
s stabileasc modalitatea de intervievare, participanii la interviuri, tipurile de ntrebri care vor fi adresate angajailor evaluai, timpul alocat fiecrui interviu, locul desfurrii interviului, modalitatea de raportare a rezultatelor interviului;
127
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 2. Fiecare
angajat
participant
la
procesul
de
evaluare
satisfaciei n munc va fi anunat unde i cnd are loc interviul. Este absolut necesar s li se precizeze angajailor evaluai scopul interviului pentru a nu crea conflicte sau stri de nelinite n organizaie; 3. Intervievatorul/intervievatorii trebuie s fie informai n legtur cu programul de intervievare, conceput astfel nct s existe suficient timp pentru fiecare angajat;
4. Controlul interviului este foarte important; acesta presupune
cunoaterea
informaiilor
ce
trebuie
obinute,
culegerea
sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute;

5. n timpul interviului, intervievatorul trebuie s completeze un
raport de interviu care va fi nmnat coordonatorului procesului de evaluare n vederea centralizrii i interpretrii rezultatelor. n finalul discuiilor legate de fiecare tem n parte, intervievatorul poate ntreba angajatul unde s-ar situa gradul su de satisfacie pe o scar de la 1 la 6, aceast scar avnd urmtoarele semnificaii: 1 satisfacie foarte mare; 2 satisfacie mare; 3 o oarecare satisfacie; 4 o oarecare insatisfacie; 5 insatisfacie mare; 6 insatisfacie foarte mare.
128
Pentru a obine o evaluare concret a satisfaciei n munc a angajailor precum i pentru obinerea unor informaii complete, relevante i impariale, n cadrul interviului este necesar s fie ndeplinite urmtoarele cerine: Formularea unui numr raional de ntrebri scurte i clare, care s ajute angajatul s-i exprime opiniile despre activitatea desfurat i satisfacia n munc; Reinerea faptelor suficient fundamentate i nu a impresiilor sau prerilor; Evitarea ntrebrilor care duc la rspunsuri ateptate sau evitarea pretinderii unor rspunsuri; Asigurarea faptului c deintorul postului nu descrie exagerat unele elemente de satisfacie profesional pentru a impresiona; Abinerea de a face aprecieri de orice natur; n cazurile n care unele ntrebri sau anumite aspecte prezint un interes deosebit, acestea urmeaz s fie discutate; Cnd rspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample este necesar ca intervievatorul s le sintetizeze i s ntrebe dac au fost nelese corect; Crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor. Intervievatorul trebuie s asigure o comunicare deschis, fr reticene, fcnd abstracie de funcie, s manifeste rbdare i s gseasc mijloacele i posibilitile de a obine maximum de informaii de la angajat;
129
nainte ca interviul s se ncheie, este necesar s i se ofere persoanei intervievate posibilitatea s adauge orice consider c a omis n timpul interviului.
ntrebrile care apar n cadrul unui interviu se pot ncadra destul de bine n nite categorii bine definite. Iat tipurile de ntrebri i cnd pot apare. 1. ntrebri nchise. ntrebrile nchise sunt cele la care se rspunde prin Da sau Nu sau prin alt cuvnt. Avantajul este c se cer informaii exacte, dezavantajul c informaia poate fi limitat dac nu dezvoltai ideea. Dac nu putei s spunei tot ceea ce ai dori despre subiect i considerai c este important, nu ratai o viitoare ocazie. Exemple de ntrebri nchise: - V place s desfurai activitatea X? - Munca pe care o desfurai n prezent v satisface nevoile de autorealizare din punct de vedere profesional? - Suntei mulumit de remuneraia financiar? - Considerai c locul de munc are un grad suficient de flexibilitate? 2. ntrebri deschise informative. Aceste ntrebri sunt formulate astfel nct s solicite prezentarea cunotinelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. Sunt puse la nceputul interviului, pentru a facilita desfurarea relaxat a dialogului ulterior.
130
Exemple de ntrebri nchise: Ce mi putei spune despre comunicarea n cadrul departamentului? - Cum v sunt valorificate eforturile n cadrul organizaiei? - De ce considerai c avei o munc flexibil/inflexibil? - Vorbii-mi despre climatul organizaional. 3. ntrebri interlocutorului. Sunt ntrebri prin care se urmrete atitudinea angajailor deschise referitoare la atitudinea
fa de anumite aspecte. Exemple de ntrebri nchise: - Ce prere avei introducerea unui sistem de salarizare pe baz de comisione? - Ce prere avei despre msurile luate n ultima vreme pentru a crete motivaia n munc a angajailor? 4. ntrebri de verificare. O astfel de ntrebare este urmtoarea uneia anterioare.
Persoanele cele mai bine pregtite organizarea interviurilor utilizeaz foarte des astfel de ntrebri. Este un mijloc eficient de a obine rspunsuri complete i de a controla desfurarea interviului. Exemple de ntrebri nchise:
131
- Care sunt motivele pentru care spuneai c avei o munc flexibil? 5. ntrebri de clarificare. Aceste ntrebri sunt, de fapt, o reformulare a unui rspuns anterior urmat de solicitarea unei clarificri. Acest tip de ntrebare se folosete pentru a verifica consecvena angajatului. Exemple de ntrebri nchise: - Spunei c apreciai faptul c avei o activitate dinamic. Ce v face s precizai acest lucru?
132
n cadrul interviului de evaluare a satisfaciei profesionale a angajailor, intervievatorii trebuie s pun ntrebri direct legate de urmtoarele aspecte: Comunicarea i fluxul informaiilor din organizaie; Relaiile de munc; Modul n care le sunt valorificate eforturile n cadrul organizaiei; Coninutul muncii prezente; Gradul n care angajaii se simt motivai de postul ocupat; Oportuniti curente de carier; Gradul de securitate la locul de munc; Gradul de identificare a angajatului cu imaginea public i obiectivele organizaionale; Stilul de management practicat de superiorii direci; Modalitatea de implementare a schimbrilor organizaionale; Tipul sarcinilor cerute de post; Oportuniti de dezvoltare profesional; Modul n care sunt rezolvate conflictele n cadrul organizaiei; Gradul n care coninutul postului actual i ajut pe angajai s i ating aspiraiile i ambiiile; Gradul de participare n luarea deciziilor; Msura n care angajatul i folosete abilitile n munca prestat; Flexibilitatea locului de munc; Climatul organizaional.
133
2.3.2.3. Model de interviu de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor Prezentm n continuare un model de interviu de evaluare a satisfaciei angajailor n care evaluatorul trebuie s noteze informaiile obinute pe un raport de intervievare i s bifeze direct pe lista de ntrebri avut la dispoziie msura n care consider c angajatul este satisfcut din punctul de vedere al fiecrui criteriu n parte. Scala de la 1 1 2 3 4 5 6 la 6 are urmtoarea semnificaie: satisfacie foarte mare; satisfacie mare; o oarecare satisfacie; o oarecare insatisfacie; insatisfacie mare; insatisfacie foarte mare.
Raport de interviu numrul _______________ Nume i prenume salariat _______________________________________ Nume i prenume intervievator___________________________________ Funcia intervievator____________________________________________ 1. Care este denumirea exact a postului pe care l ocupai n organizaie? __________________________________________________________________________ 2. Care este denumirea exact a departamentului din care facei parte? __________________________________________________________________________ 3. Care este numrul de persoane avute n subordine? _________________________________________________________________________ 4. Considerai c n organizaia dumneavoastr exist un sistem de comunicare eficient si un flux de informaii? 134
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 5. Vorbii-mi despre relaiile de munc existente n cadrul organizaiei? Cum v nelegei cu colegii de serviciu? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 3. Considerai c v sunt valorificate eforturile la locul de munc? n ce fel? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 4. Coninutul job-ului avut corespunde dorinelor dumneavoastr? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 5. n ce msur v simii motivai de locul de munc? Vorbii-mi despre acest lucru. Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 6. Considerai c organizaia v ofer oportuniti de avansare n carier? De ce? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 7. n ce msur considerai c avei un loc de munc sigur din punct de vedere al securitii i sntii n munc? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 8. Cum v identificai cu imaginea i obiectivele organizaiei? 135
__________________________________________________________________________ 9. Vorbii-mi despre modalitile de control al muncii practicate n organizaie. Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 10. Considerai corespunztor modul n care se realizeaz schimbarea organizaional la dumneavoastr n companie? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 11. Avei prea multe sarcini de ndeplinit? Cum reuii s facei fa volumului de munc? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 12. n ce msur organizaia v ofer ansa dezvoltrii din punct de vedere profesional? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 13. Exist multe conflicte n organizaie? Cum sunt acestea rezolvate? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 14. Postul pe care l ocupai n prezent corespunde valorilor i aspiraiilor personale? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 15. Care este gradul n care participai la luarea deciziilor n organizaie? 136
__________________________________________________________________________ 16. n ce msur v folosii abilitile la locul de munc? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 17. Considerai c avei un loc de munc flexibil? Ce nelegei prin flexibilitatea locului de munc? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 18. Cum ai defini climatul organizaional din compania n care lucrai? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 19. Ce prere avei despre nivelul salariului dumneavoastr comparativ cu munca depus? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 20. Ct de mulumit suntei de structura organizaiei n care lucrai? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 21. Credei c volumul de munc alocat este suficient, mare sau mic? Satisfacie foarte mare Satisfacie foarte sczut
__________________________________________________________________________ 22. n ce msur v simii bine la locul de munc? 137
__________________________________________________________________________ 23. Concluzii rezultate n urma interviului __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Test de satisfacie a muncii

V putei testa voi niv nivelul de satisfacie al muncii prin clasificarea celor 22 de aspecte ale job-ului dumneavoastra, in mod cinstit raspunznd la chestionarul de mai jos. Acest test se bazeaz pe un studiu realizat de Cooper. 1. Comunicarea i fluxul informaional n organizaia dumneavoastr: Satisfacie Mare 2. Relaiile interpersonale: Satisfacie Mare Satisfacie Mic Satisfacie Mic
3. Sentimentele cu privin la maniera n care eforturile dumneavoastr sunt preuite: Satisfacie Mare 4. Job-ul n sine: Satisfacie Mare Satisfacie Mic Satisfacie Mic
5. Gradul de motivaie n ceea ce privete job-ul: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
6. Posibilitile actuale cu privire la carier: Satisfacie Mare Satisfacie Mic 138
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 7. Nivelul de siguran al locului de munc: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
8. Msura implicrii i identificrii cu scopurile i imaginile organizaiei: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
9. Caracterul supravegherii dumneavoastr: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
10. Metodologia prin care este implementat schimbarea n organizaie: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
11. Maniera n care vi se cere s ndeplinii o sarcin: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
12. Msura n care este posibil creterea i dezvoltarea dumneavoastr ca individ: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
13. Metode de rezolvare a conflictelor n organizaia dumneavoastr: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
14. Aria oferit de job-ul dumneavoastr pentru a v realiza aspiraiile i ambiiile: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
15. Msura participrii dumneavoastr la decizii importante: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
16. Msura n care v sun folosite abilitile: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
17. Flexibilitatea i independena permis: Satisfacie Mare 18. Climatul organizaional Satisfacie Mare Satisfacie Mic 139 Satisfacie Mic
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban 19. Nivelul dumneavoastr salarial raportat la experien: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
20. Satisfacia dumneavoastr n privina structurii organizaionale: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
21. Cantitatea de munc care v este alocat: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
22. Msura n care v simii dezvoltat n job-ul dumneavoastr: Satisfacie Mare Satisfacie Mic
2.4 Teste de motivaie profesional Evaluarea satisfaciei n munc este strns legat de evaluarea motivaiei profesionale, motiv pentru care prezentm n cele ce urmeaz o serie de chestionare care evalueaz aceast component, chestionar adaptat dup R. Bazin. Test de motivaie intrisec/extrinsec
Parcurgei ntrebrile de mai jos acordnd urmtoarele valori: 1 pentru da; 0 pentru nu. 1. Casa trebuie construit n tineree. 2. Mnnc tot ce mi se aduce la mas. 3. Viaa este o afacere serioas. 4. Este posibil s nu fii vesel ntr-o petrecere foarte amuzant. 5. napoiez mereu obiectele gsite. 6. ntotdeauna m forez s-mi in promisiunile. 7. Omul trebuie s-i fixeze obiective clare toat viaa. 8. Cheltuiesc muli bani pentru sigurana mea. 9. Nu m gndesc dect foarte puin la viitorul meu personal. 10.Cnd merg la un restaurant tiu imediat ce vreau s consum. 11.Prinii mei au fost foarte severi cu mine. 12.Numai sub presiune lucrez bine i cu precizie.
140
13.Cnd gsesc un obiect care mi place foarte mult l pstrez. 14.mi place s rd i sunt fericit c triesc. 15.Succesul vine prin fora exerciiului constant. 16.Alii afirm despre mine c sunt foarte serios. 17.Cteodat mi doresc cte o disput bun. 18.Alte persoane mi par ntotdeauna a fi mai ambiioase i sigure de ele dect mine. 19.Cnd superiorii spun ceva, eu execut ntotdeauna fr a contesta. 20.O muzic sentimental exercit o puternic influen asupra mea. 21.De obicei, cnd ieim seara partenerul/partenera propune cea mai mare parte a timpului folosit. 22.Casa mea trebui s fie tot timpul curat i bine aranjat. 23.Nu m cert niciodat cu vnzatorii. 24.Cteodat cred c nu pot fi depite o serie de necazuri dect cu mare greutate. 25.A vrea s reuesc din punct de vedere profesional. 26.Gsesc o mare plcere n a ndeplini anumite sarcini. 27.Nu m nelinitetete viitorul meu profesional. 28.Accept critica fr prea mult umor negru. 29.Cnd ceilali se enerveaz, eu rmn relativ calm. 30.Am adesea o durere de muchi i nu tiu de ce. 31.Sunt att de sigur de mine, nct, i face ades, pe alii s m urasc. Interpretarea testului: - se adun valorile date pentru ntrebrile numrul 2,4,5,6,9,11,12,14,18,19,21,22,24,27,28. Se mparte suma obinut la 15 i rezult EX (motivare extrinsec); - se adun valorile date pentru ntrebrile numrul 1,3,7,8,10,15,16,17,20,23,25,26,29,30,31. Se mparte suma obinut la 15 i rezult numrul IN (motivare intrisec). - se adun valorile date pentru ntrebrile 5,9,13,27. Se mparte suma obinut la 4 i rezult numrul MIN (gradul de minciun). Interpretarea numrului EX 1-3,4: nu suntei pentru motivare extrinsec; motivarea dvs ori comport mai curnd caracteristici intriseci, ori este total lipsit de motivele exterioritii; n acest ultim caz, respectiv dac dvs. vedei lumea exclusiv n cot negativ, v recomandm s rejudecai i s restabilii scara valorilor morale, nainte de a lua decizii importante. 3,5-5: suntei pentru motivarea extrinsec. Interpretarea numrului IN 1-3,4: nu suntei fcut pentru motivare intrisec; motivaia dvs ori tinde ctre extrinsec, ori v lipsete cu desvrire motivaia intrinsec; n acest ultim caz, ncercai s v restabilii atracii exterioare pentru sarcinile puin agreabile; de exemplu, v putei recompensa, realiznd un mic dejun dorit sau o plimbare mult amnat, dup ce ai realizat un lucru dificil. 3,5-6: suntei pentru motivarea intrisec.
141
Interpretarea numrului MIN - valorile pot fi cuprinse ntre 0 i 1. n general, numrul MIN trebuie s se apropie ct mai mult de 1. n caz contrar, ori ai triat, ori v-ai nelat cnd ai notat sau calculat. V rugm, verificai gradul de sinceritate al rspunsurilor.
Chestionar de ierarhizare motivaionala

Chestionarul (creat n 1973) este o procedura simpla prin care pot fi verificate unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaza structurilor motivationale latente mai mult sau mai putin constiente, ci nivelurilor manifeste ale motivatiei. Este o proba fara protectie antiminciuna, un instrument deschis si sincer. Rezultatele obtinute depind n mare masura de sinceritatea subiectilor asupra carora va fi aplicat. Chestionarul masoara att ierarhizarea motivationala ct si capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare ntre diferite motivatii (lupta motivelor) si este de presupus ca un om, la care mai multe necesitati au aceeasi forta relativa, sa ntmpine dificultati n luarea unei decizii. n acest caz, pe foaia de raspuns vor aparea mai multe raspunsuri indecise. Numarul mare de astfel de raspunsuri, ridica semne de ntrebare.
CAPITOLUL 3 STUDIU COMPARATIV AL METODELOR DE EVALUARE I STUDIU A SATISFACIEI PROFESIONALE UZITATE LA NIVELUL DIFERITELOR ORGANIZAII DE TRANSPORT DIN ARA NOASTR I STRINTATE
3.1. Caracteristici generale ale transportului public urban
142
Mai mult de 75% din populaia Uniunii Europene locuiete n mediul urban. Tocmai de aceea, transportul urban deine o parte semnificativ a mobilitii totale. A cincea parte din totalul kilometrilor pentru transportul persoanelor o reprezint deplasri urbane sub 15 kilometri. n perioada 1995-2030 se estimeaz o cretere de 40% n ceea ce privete totalul kilometrilor din zonele urbane. Ariile urbane sufer puternic congestiile de trafic i existena factorilor nocivi cauzate de utilizarea excesiv a autovehiculelor proprietate particular. Transportul urban are o contribuie semnificativ la schimbarea climatului, prin poluarea pe care o provoac. Tocmai de aceea, n spaiul Uniunii Europene s-a ncercat gsirea unor soluii inovative pentru curarea transportului public urban i mbuntirea calitii aerului n mediul urban. n cele mai multe rii europene, autoritile locale sunt furnizorii tradiionali de transport public, fie n mod direct sau prin intermediul unor companii. Aceasta corespunde convingerii c transportul public urban este un serviciu social furnizat de autoritile publice pentru a asigura un anumit nivel al mobilitii pentru fiecare persoan. Transportul public urban a suferit o mutaie de la o industrie profitabil cu un puternic caracter multimodal, la una mai putin profitabil, de cele mai multe ori, cu un nivel mai scazut multimodal. Gestionarea transportului public doar de ctre pia duce la situaia n care anumite rute profitabile de transport vor fi deservite, lsndu-le pe altele i destinaiile aferente lor. Pentru a evita aceast scurtcircuitare i pentru a profita de avantajele competiiei n acelai timp, furnizarea serviciilor
143
de transport public urban poate fi subiectul licitaiilor competitive. Acestea se refer la acordarea dreptului exclusiv de a opera pe o anumit rut sau reea de rute unui anumit operator (sau posibil unui consoriu), n urma unei competiii. Autoritatea statal poate acorda subvenii operatorilor de succes drept recompens pentru ndeplinirera cerinelor serviciilor de transport public. Autoritatea de stat se refer la organizaii publice ce dein responsabilitatea legal de a planifica i de a reglementa serviciile de transport public ntr-o anumit arie geografic. Operatorii de transport public se refer la orice organizaie cu contract de la autoritatea de stat, care trebuie de obicei pe o perioad determinat s furnizeze servicii de transport public. Transportul urban i, n special, componenta sa principal, transportul public de pasageri, constituie una dintre cele mai importante funcii ale unui oras, prin intermediul acestuia se asigura unitatea si coerenta tuturor activitilor sale. Transportul urban de pasageri este caracterizat prin: numrul mare de pasageri transportai; schimbri de vehicule; distane scurte; accesibilitate bun; disponibilitate mare. Transportul urban de pasageri trebuie privit n contextul dezvoltrii generale a oraului, al importanei sale politice i socialculturale, determinante fiind, ntinderea teritoriului servit, numrul locuitorilor, volumul cererii de transport i specificul activitii. Transportul urban de pasageri constituie un serviciu vital, iar pentru marile orae, o nevoie absolut n vederea funcionrii ct de ct rezonabile, fiind constituit, n cele mai multe cazuri, ca un monopol
144
natural subordonat autoritii locale i gestionat, de regul, de o singura companie (regie) pentru toate modurile de transport. Transportul urban de pasageri are la baz o serie de factori stimulatori, printre care pot fi amintii: - distribuirea n spaiu a populaiei; - colaborarea economic i politic ntre diferite ri; - creterea timpului liber al oamenilor etc.
Obiectivul sistemului de transport urban de pasageri Un sistem eficient de transport urban are urmtoarele scopuri: - asigurarea unei capaciti de transport suficiente; realizarea accesibilitii; - realizarea unui timp minim pe traseul origine-destinaie; - sigurana realizrii prestaiei pe orice vreme; - un confort acceptabil pentru pasager; - efecte negative minime asupra linitii locuitorilor i mediului nconjurtor. Aceste scopuri trebuie realizate la un pre posibil de suportat de ctre beneficiarii prestaiei de transport. Principalul obiectiv al transportului urban de pasageri este servirea acestora la cel mai exigent nivel al cerinelor. Prin transportul urban de pasageri se asigur reducerea timpului pierdut pentru deplasarea n favoarea timpului destinat odihnei, destinderii, autoinstruirii, educaiei copiilor, preocuprilor politice sau de afaceri.
145
Obiectivul menionat se poate realiza numai prin dezvoltarea i modernizarea activitilor de transport public, mai concret, se poate realiza prin: - dotarea cu vehicule noi a organizaiilor de transport; - retehnologizarea proceselor de ntreinere i reparaii; - achiziionarea i/sau producerea echipamentelor de dispecerizare i control automat al circulaiei; - reducerea costurilor de exploatare; - protecia mediului nconjurtor. Prin proporiile pe care le deine, prin implicaiile sale n ansamblul activitilor comunitii, prin baza material de care are nevoie pentru a funciona, transportul public de pasageri nu constituie o simpl prestare de servicii ctre populaie, ci, a devenit o activitate de interes major, cu metode i tehnici specifice de organizare i conducere, guvernat de legi i norme proprii. Dei are o poziie important n cadrul activitii umane, transportul urban n general, constituie, n prezent, o problem greu de rezolvat n majoritatea oraelor moderne. Transportul public trebuie s fie benefic pentru majoritatea populaiei, care include i unele categorii defavorizate, care nu i pot permite, din punct de vedere financiar, transportul individual sau, nu au capacitatea s l utilizeze.
3.2. UITP Exist la nivel internional UITP Organizaia Internaional de Transport Public reprezentnd o reea internaional a operatorilor de transport, autoritilor de transport , a factorilor decizionali n domeniul
146
politicilor transporturilor, a institutelor de cercetare tiinific n domeniu, a furnizorilor de transport public i a reprezentanilor industriei serviciilor. UITP afirm c transportul public este o afacere a oamenilor. Eficiena i eficacitatea depind de modul n care fac fa ateptrilor oamenilor. Eficacitatea depinde de a veni n ntmpinarea nevoilor i ateptrilor clienilor de transport. Eficiena corespunde unui management eficient al resurselor umane. Acordndu-se cerinelor de sustenabilitate a mobilitii i a responsabilitii sociale, provocarea lor este de a furniza servicii integrate de nalt calitate ctre populaie, lund n condiferarea i implicaiile efectelor asupra mediului i aspectele sociale i economice. Aceasta implic o examinare fundamental a misiunii companiilor de transport care trebuie s-i deplaseze obiectul de activitate de la producie la o ntreprindere prestatoare de servicii, implicit vorbind n acest caz de o schimbare de cultur organizaional. Un management eficient al resurselor umane n cadrul companiilor de transport public reprezint o condiie de baz a obinerii de rezultate pozitive n activitatea de transport (servii n condiii de siguran, confort i promptitudine). Comisia de Resurse Umane a acestei organizaii se ocup de problematica managementului resurselor umane i a condiiilor de munc ntr-o companie de transport public. Scopul ei este de a crete nivelul de contientizare a rolului staff-ului manageriale asupra mbuntirii calitii serviciilor i a a creterii veniturilor. Comisia de Resurse Umane din cadrul UITP va adopta o abordare managerial a
147
problemelor de resurse umane n locul unei abordri tehnice i operaionale. ntre direciile Comisiei de Resurse Umane amintim: 1. Problemele strategice - o mai crescut contientizare a problemelor economice de ctre angajaii din transportul public (reducerea costurilor i creterea profitului); - dezvoltarea comportamentului orientat spre client n rndul staff-ului; - mbuntirea relaionrii i comunicrii dintre manageri i staff-ul operaional. 2. Probleme tehnice - stressul conductorilor autot i al altor angajai n contact cu pasagerii; - boli profesionale i absenteism - training - siguran - motivarea staff-ului
3.3. Proiecte viznd transportul public Continund s se preocupe de provocrile care apar n sectorul transportului public, SPUTNIC (Strategii pentru Transportul Public n Orae) opereaz n direcia a patru grupri tematice cu sprijinul unor grupuri de lucru alctuite din experi:
148
- organizarea pieei; - relaiile cu clienii; - management corporativ; - echipamente i probleme operaionale. Proiectul SPUTNIC, care acum este pe jumtate ndeplinit, este implementat n strns cooperare cu experii i profesionitii care lucreaz n transportul public. SPUTNIC ajut acionarii din domeniul transportului public s anticipeze problemele i s propun un set de recomandri specifice pentru a consolida transportul public. Pentru a stimula discuiile privind provocrile cu care se confrunt transportul public i alte probleme relaionate, consoriul proiectului SPUTNIC a lansat un forum de discuii pe website-ul su, n martie 2008. Forumul, care este organizat n jurul ntrebrile lunii, a nceput cu unul dintre cele mai arztoare subiecte: Ar trebui ca funcionarea i dezvoltarea infrastructurii
transportului public s fie subvenionate? Noua reglementare CE 1370/2007 publicat n jurnalul Oficial al Uniunii Europne la data de 3 decembrie 2007 face referire la serviciile publice pentru transportul feroviar i rutier al cltorilor. n conformitate cu noua reglementare, toate condiiile serviciului trebuie s fie precizate n contracte care specific obligaiile, zonele acoperite de ctre servicii, serviciile care vor fi operate, parametrii compensaiei pltite operatorului de ctre autoritatea de transport i durata contractului.
149
Reglementarea permite autoritilor de transport s introduc criterii de calitate n contracte i s stipuleze penaliti i recompense n funcie de ct de bine ndeplinesc operatorii aceste criterii. Oraelor sau regiunilor cu operatori interiori, sau aa-numii interni, li se va permite nc s acorde fr un proces de licitaie, dare ele vor trebui s fac publici toi termenii contractului. Dac o autoritate de transport dorete s angajeze un operator extern (o ter parte), contractele vor fi acordate printr-o licitaie competitiv. Reglementarea solicit de asemenea ca relaiile de lucru dintre autoritile de transport i operatorii lor s fie precizate n contracte detaliate, convenindu-se dinainte asupra finanrii discount-urilor sociale sau de atl tip care vor fi compensate. Partenerii SPUTNIC au formulat principii iniiale pentru
mbuntirea imaginii i cunoaterii transportului public: S se nceap cu mbuntirea imaginii ct mai devreme posibil, parial datorit efortului pe termen lung de care este nevoie, dar i pentru c este mai eficient din punctul de vedere al constului n comparaie cu investiiile n infrastructur. S se dobndeasc cunoaterea ateptrilor clienilor pentru a mbuntii imaginea transportuluui public ipentru a crete numrul de cltori. S se foloseasc tendinele curente, cum ar fi atenuarea schimbrilor climatice, pentru a obine fonduri suplimentare de la factorii de decizie.
150
S se aib ncredere n avantajele imense ale transportului public fa de alte modaliti de transport. S se utilizeze experi/consultani, dac nu e disponibil un knowhow intern privind marketing-ul. S se menin mass-media informate i s fie utilizate pentru a fi transmise mesaje pozitive privins transportul public. S se menin campanii rwaliste de imagine: se va evita formarea impresiei c pasagerii pot s cltoreasc n trenuri spaioase ct vreme realitatea este diferit. Concentrarea s fie asupra clienilor cureni, pentru c e ntotdeauna mai uor i mai ieftin s se pstreze utilizatorii existeni dect s se atrag alii noi. S se mbunteasc gradul de informare a celor care nu sunt utilizatori, chiar dac utilizatorii cureni rmn inta principal a oricrei companii. S se corecteze concepiile greite printre clieni i cei care nu sunt clieni n ceea ce privete costurile i timpul de cltorie n termenii transportului public comparativ cu automobilul. S se instruiasc oferii i conductorii, pentru c ei rspndesc o imagine pozitiv a transportului public prin faptul c ofer un serviciu de calitate, acesta este un instrument de marketing ntr-adevr eficient din punctul de vedere al costului. n cazul unei competiii ntre companii diferite de transport public din cadrul aceluiai ora, toate trebuie s contribuie la o imagine
151
pozitiv pentru transportul
n comun, fiind n acelai timp libere s
dezvolte un brand propriu al companiei.
3.4.
Probleme
legate
de
managementul
corporativ:
necesitatea schimbrii de transport
n rndul autoritilor
i operatorilor
Departamentele diferite ale organizaiilor au, n mod semnificativ, un personal n exces sau insuficient. Comunicarea la nivel organizaional este foarte adesea inconsecvent, fragmentat i ineficient. Pstrarea personalului este o problem semnificativ: exist un nivel ridicat al ratei de nlocuire a personalului, iar productivitatea i moralul stagneaz sau se deterioreaz. Introducerea de noi tehnologii conduce la modificri n fluxul muncii, n cadrul produciei i proceselor, care trebuie s fie administrate i care influeneaz performana companiei. Etapele de urmat n vederea restructurrii companiilor i
organizaiilor de transport public pot include: - diagnosticarea nevoii de schimbare; - definirea schimbrii cerute n cadrul diviziilor i departamentelor; - nelegerea clar a motivelor restructurrii; - descrierea clar a scopurilor pentru schimbare pentru a se ajunge la un consens la toate nivelele organizaiei; - realizarea unui plan pentru schimbarea strategic. Rolul departamentului de resurse umane este crucial, politici HR speciale trebuind a fi proiectate.
152
Pornind de la principiile managementului corporativ o serie de companii de transport public din Europa au realizat o serie de restructurri i transformri la nivel organizaional. n perioada 2001-2007, la nivelul operatorului de transport public local din Salzburg s-a desfurat un astfel d eproces de restructurare avnd ca obiective: - creterea calitii serviciilor; - creterea nivelului competitivitii organizaiei pe o pia liber a transportului public din Uniunea European; - acoperirea costurilor cu ajutorul salariilor; - utilizarea mai eficient a resurselor companiei (indeosebi a celor umane); - creterea eficienei generale a companiei. Consecina implementrii acestui program a fost n primul rnd reducerea costurilor de operare i a personalului. Astfel numrul de angajai a fost redus iar angajaii rmai au fost devenit mai productivi. Rbdarea i implementarea pas cu pas sunt elemente cheie ale unei transformri de succes. O viziune strategic clar precum i o abordare i decizii pragmatice sunt necesare a fi implementate de la nivelul de top management. Transferurile efectuate n cadrul transformrii organizaionale au avut rolul nu doar de a crea alte obstacole i probleme dar i schimbri de mentalitate ale angajailor i managementului. n Atena, Compania de Transport Public, aflat sub autoritatea Ministerului Transportului i Comunicaiei a implementat un program n care indicatorii cheie ai performanei vzui ca i unelte de
153
management au fost utilizai pentru atingerea obiectivelor organizaiei i de a cuantifica rezultatele pentru un management mai eficient i pentru reducerea costurilor. Exist n acest sens dou mari tipuri de indicatori: - calitativi; - cantitativi. Aceti factori vizeaz performana tehnic, problemele de siguran i securitate, satisfacia clienilor. Utilizarea indicatorilor de performan a creat premisele de a urma, monitoriza i mbunti operaiile companiei i acioneaz de asemenea ca o modalitate de diagnostic a funciilor din cadrul organizaei. Compania de Transport Public din Brno, Cehia a implementat la rndul su un program de management corporativ avnd urmtoarele module: - control; - finane; - managementul materialelor; - resurselor umane; - baz. Au fost luate iniiative la nivelul managementului de top i la nivelul structurii de supravegherii. Rezultatele implementrii programului au fost: - creterea eficienei i diminuarea costurilor de operare; - controlarea costurilor; - reducerea structurii organizaionale; - certificarea ISO 9001:2001
154
Implementarea
3.5. Caracteristici ale transportului public n Romnia n ara noastr, serviciul de transport local urban a suferit transformri dup anul 1990, urmare a schimbrilor aprute n economia romneasc datorit tranziiei acesteia ctre o economie de pia. Nivelul economic i social al unui ora se reflect n calitatea serviciului de transport local. Dup declinul suferit la sfritul anilor 80, serviciul de transport local a cunoscut o reabilitare n perioada 1990 1995, dup care a urmat o perioad de stagnare pn la nivelul anului 2000. Dup 2001 se remarc o diversificare a acestui serviciu n special datorit unor modele aflate n faz de experiment i datorit influenei descentralizrii tuturor serviciilor i preluarea acestora de ctre consiliile locale. Viziunea strategiei dezvoltrii transportului n Romania cuprinde organizarea reelei naionale de transport astfel nct sa acopere intregul teritoriu, eliminarea zonelor ce prezint un deficit n privina volumului i calitii transportului, satisfacerea nevoilor de mobilitate ale cetenilor, dezvoltarea transportului intermodal, asigurarea siguranei i proteciei mediului. Ca i alte servicii de interes local, serviciul de transport este analizat att de autoritile politice i administrative, ct i de ceteni, prin intermediul mass mediei, ntruct autoritile publice trebuie s vegheze la buna funcionare a economiei de pia i n domeniul serviciilor comunale. Acestea trebuie s asigure condiii de concuren pentru a oferi cetenilor soluii alternative pentru acelai serviciu.
155
Transportul public local de cltori este caracterizat prin cteva elemente specifice: - este un serviciu de utilitate social - se afl ntr-un raport permanent cu instituiile guvernamentale i autoritile de administraie local - furnizeaz prestaii de interes colectiv i general Acest serviciu funcioneaz n baza a dou principii fundamentale: continuitatea serviciu nu poate fi ntrerupt dac viaa public este dezorganizat, el trebuind s satisfac interese publice n mod continuu, interesul general trebuie s primeze n faa celui particular. Pentru ca acest serviciu public s funcioneze corect ntr-un ora i n spiritul celor dou principii fundamentale, este necesar s se asigure: 1. organizarea traficului (managementul) 2. personal specializat 3. ansamblul intrastructur/vehicule la standarde acceptabile 4. resurse financiare corespunztoare. Serviciul de transport public local de cltori din Romnia a fost permanent influenat de mai muli factori obiectivi printre care: - extinderea zonei urbane n detrimentul celei rurale, - invazia automobilelor personale, n special dup 1990, cu sufocarea oraului din lipsa locurilor de parcare, - stagnarea dezvoltrii economiei n majoritatea zonelor (scderea numrului locurilor de munc),
156
- creterea ponderii populaiei srace (omeri, pensionari, etc.). In ce privete transportul public local de cltori din Romnia, acest serviciu a putut nregistra cteva impacturi serioase datorate factorilor menionai: - creterea numrului de cltori transportai cu acelai parc de vehicule cu uzur fizic i moral accentuat - creterea duratei unei cltorii - neacoperirea cheltuielilor de exploatare lipsa unor investiii minime. Trebuie menionat c n prezent n Romnia acest serviciu este asigurat n 160 orae, din care 47 sunt orae municipale. n raport cu numrul de locuitori care utilizeaz transportul local, se pot distinge trei categorii de orae municipii: - orae foarte mari, cu o populaie peste 200.000 locuitori: 11 orae municipii - orae mari, cu o populaie cuprins ntre 100 200 mii locuitori: 12 orae municipii - orae mici, cu o populaie cuprins ntre 20 100 mii locuitori: 23 orae municipii.
3.6. Managementul resurselor umane n companiile de transport public O companie public de transport este n mod evident format dintr-un parc de autovehicule destinate transportului n comun, dar mai presus de toate, miile de angajai care muncesc n acea
157
companie faciliteaz funcionarea acelor autovehicule. Calitile puse mpreun de un operator al transportului public sunt att diverse ct i bogate, fiecare dintre ele fiind vital pentru funcionarea corect companiei. Din aceste motive, este important s se capitalizeze aceste caliti, pentru a asigura ndeplinirea mobilitii obiectivelor i a calitii serviciilor. Procesul de management n ansamblul su, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i in modul de realizare, se poate partaja n mai multe funcii: - previziunea activitilor i rezultatelor din cadrul companiei de transport; - organizarea activitilor i rersurselor umane care activeaz n cadrul prestrii de servicii de transport; - coordonarea activitilor rersurselor umane; - antrenarea resurselor umane; - evaluarea i controlul participanilor la desfurarea activitii de transport public din cadrul unei companii. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirarea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerarea a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
158
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane i implicit i n domeniului transportului public nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele i serviciile obinute prin respectiva activitate. Motivaia reprezint un concept asupra cruia s-a scris foarte mult i pentru care exist o multitudine de teorii explicative, fiind un aspect de interes permanent, ea stnd la baza aciunii angajailor. Schimbrile de la nivelul societii i a culturii organizaionale a diferitelor companii determin o permanent regndire a abordrii motivaiei profesionale. n mod obinuit, prin motivaie se nelege ansamblul energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii
rspund la nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. Tocmai de
159
aici provine i ideea conform creia n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaia. Motivaia influenele de este natur un factor important de natur n determinarea cultural,
comportamentului, dar nu este singurul. Sunt foarte importante i biologic, social, organizaional, pentru c ntr-un comportament nu exist doar motivaie ci i alte determinri. Pentru a determina substratul psihologic al unui comportament, nplan teoretic se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ce doreti?, De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?. Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct asupra aciunilor motivaiei ca fiind singurul izvor al conduitelor umane. Oricum ar fi abordat managementul resurselor umane, o
chestiune pertinent rmne aceea dac ar trebui dat prioritate fiinelor umane sau managementului resurselor? Cu toate c cele dou coexist, transportul public este din ce n ce mai mult dezvoltat ca un serviciu mai degrab dect ca un produs, iar elementul uman tinde s ajung pe locul doi. Companiile europene de transport public se confrunta cu o tensiune crescnd n rndul angajailor. Pe unele piee foarte strnse cum ar fi Anglia, cifra de afaceri depete 50%. n faa acestei situaii, companiile i lrgesc aria i i prelucreaz procedurile de recrutare. Provocarea este aceea de a atrage candidai capabili n acest sector, fiindc fr ei nu va exista nici dezvoltarea i nici un viitor pentru companii. Pare evident faptul c recrutarea ca i prim pas de
160
contact cu un potenial angajat este o faz fundamental i delicat pentru succesul companiei. n zilele noastre, capacitatea candidatului nu se rezuma numai la capacitile tehnice cum ar fi condusul, dar i la cele comportamentale (minte orientat ctre servicii, flexibilitate etc.). n faza pre-seleciei sunt utilizate: diverse aplicaii pe calculator (care uneori simuleaz condiiile n care i vor desfura activitatea propriu-zis cei din transporturi), teste cognitive, test de personalitate, prezentarea companiei, teste specifice pentru acest tip de job, urmat de o a 2-a faz individual: interviu cu un manager care se ocup de recrutri, i interviul final cu managerul operaional. n cadrul companiilor de transport public din strintate, toat procedura ia maxim 6 luni. Unii dintre manageri din transporturi consider c se poate realiza o cretere a productivitii / profitului n urma investiiilor n sisteme informaionale, echipamente robotizate sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, dup cum afirma un director de personal al unei firme englezeti Cadbury Schweppes: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni....diferena dintre mediocritate i excelen este un rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor pentru obinerea satisfaciei profesionale a acestora, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii serviciilor prestate. De regul, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
161
Managerii pot obine succese na ctivitatea lor dac reuesc s neleag mai bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea managerilor de succes caut s neleag comportamentul membrilor organizaiei; ei sunt preocupai s neleag comportamentul membrilor organizaiei i sunt preocupai s identifice modul n care ar putea influena comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivate eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivaional. Procesul motivaional presupune o serie de etape, prezentate n figura ce urmeaz:
1. Identificarea nevoilor angajailor
2. Cutarea de ci/soluii pentru satisfacerea lor
3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva) comportame ntul
6. O nou evaluare a nevoilor angajailor
5. Recompensare a angajailor
4. Performanel e angajailor
Fig. 1. Etapele procesului motivaional n contextul organizaiei de transport public, motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui component al
162
organizaiei, resortul care l impinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Astfel, motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ ci reprezint o interaciune ntre personalitatea individului i mediul de lucru. Motivaia profesional i obinerea satisfaciei angajailor la locul de munc reprezint unele din aspectele care preocup managementul resurselor umane dintr-o companie de transport public. n acest context apar cteva provocri legate de politicile de resurse umane i de management al performanei: - elaborarea metodelor pentru determinarea lipsei curente i viitoare de abiliti i profile de competen pentru managementul de mijloc i de vrf; - definirea noilor competene (de comportament) i a noilor abloane de competene; - mbuntirea cursurilor i dezvoltarea managementului se mijloc i de top; - investirea n motivarea personalului - creerea unei culturi organizaionale sau o reea de educarea a profesionitilor din transportul public introducnd metode noi, inovatoare de nvat - introducerea msurilor de performane, utiliznd tehnici mai sofisticate cum ar fi bilanurile de punctaje.
163
Buna funcionare a sistemelor de transporturi viaa cetenilor reduce aglomeraia, mbuntete calitatea mediului nconjurtor:
mbuntete social, i
izolarea
- genereaz condiii favorabile pentru ajungerea la timp la lucru la instituiile de educaie, - permite libertatea i oportunitatea de a cltori fiecrei persoane i creeaz o societate bine dezvoltat, - un sistem eficient de transportare poate genera o valoare adugat care nu poate fi separat de procesele naionale din economie, industrie i servicii. Datorit creterii numrului de vehicule i faptuli c acesta este n cretere a crescut nivelul de poluare general i tot mai frecvent se produc ambuteiaje mai dese. O mbuntire a transportului public ar duce la scderea aglomeraiei urbane i a lipsei de oxigen. Populaia ncepe s neleag faptul c transportul public poate fi un factor cheie n sporirea sntii, siguranei, cureniei, eficienei i plcerii de a tri n orae mari, acolo unde oamenii se simt confortabil. Si este de reinut c ntotdeauna vor fi grupuri de oameni care nu vor avea propriul lor mijloc de transport din cauza vrstei naintate, dizabilitilor sau a veniturilor mici. Transportul public face parte din categoria prestrilor de servicii. Caracteristicile serviciilor, spre deosebire de cele ale industriei productoare este acela c factorul uman joac un rol decisiv la suucesul lor din moment ce sunt n principal reprezentate de oameni. Serviciile nu pot fi separate de persoana furnizorului, a cror caracteristici personale sunt cunoscute n prestarea serviciului de ctre
164
client. i mai mult, procesul este deschis influenei directe din partea clientului. ntr-o companie de transport public, resursa uman a fost ntotdeauna extrem de important din moment ce majoritii angajailor li se solicit s presteze un serviciu clientului, spre deosebire de alte companii prestatoare de servicii, unde contactul cu clientul este mai mult de natur tehnologic dect de natur uman. Companiile de transport public sunt influenate de diferii factori externi cum ar fi: - demografici, politici, legali, economici, tehnologici i factori sociali care sunt dificil de controlat, - factori specifici caracteristici serviciilor de sectoare, de exemplu: privatizarea, cooperarea dintre companii, semnificaia mare a leasing-ului i auto-serviciilor (tichete electronice cu funcii multiple etc.), - factori competitivi ai companiilor de transport, - factori influenai de clieni (pasageri) i furnizori. Organizaiile sectoriale se confrunt cu un mai mare grad de complexitate a factorilor inclusiv: - evitarea repetrii i a a greelilor scopurilor descoperi i identificarea de urmat tehnicilor a de management performana - analiza pentru modalitile n care angajaii interacioneaz cu clienii, - aplicarea n mod continuu a tehnicilor de management al calitii pentru mbuntirea funciilor cheie la o baz funcional.
165
pentru
obine
Managerii de transport consider aceste probleme ca fiind nite probleme critice pentru supravieuirea organizaiilor lor pe termen lung, chiar dac problemele zilnice de management ar pute absorbi cu uurin atenia disponibil a managementului.
Abordarea strategiei i planurilor de aciune orientate spre prile interesate i pia
2. Plan de strategii 1. Management 3. Pri interesate i piaa intit
5. Resurse umane 7. Rezultate ale performanelor 6. Procesul de management
4. Informaii i analize
Fig. 2 Structura furnizrii serviciului de transport
Implicarea tuturor celor interesai n furnizarea serviciilor de transport public exemplific care este nivelul de relaionare necesar ntre o companie de transport i diversele pri interesate de acest serviciu de transport este important pentru a veni n ntmpinarea celei mai importante pri interesate nevoile de mobilitate ale pasagerilor. Relaionarea dintre diferite pri interesate (municipalitate, compania de transport public, serviciile de meninere a infrastructurii rutiere) sunt de importan vital. Este esenial de a
166
accentua faptul c instituiile de stat i municipalitile au un rol foarte important n managerierea companiilor de transport public. Instituiile de stat le influeneaz prin intermediul instrumentelor legale, a reglementrilor i municipalitilor ca cele mai importante pri implicate. Tocmai de aceea este foarte important de a cunoate aceste particulariti ale managementului companiilor de transport public. Managementul resurselor umane n cadrul ntregului serviciu de transport public reprezint o component esenial a funcionrii acestuia n primul rnd pentru c este o activitate desfurat cu publicul.
Comportamentul orientat spre client i mobilizarea personalului de a presta un serviciu de calitate Din punct de vedere organizaional, calitatea serviciului de transport public depinde de orientarea ctre client, aceast orientare trebuind s fie apanajul att staff-ului managerial ct i celui operaional. Tocmai de aceea, se consider c oricine lucreaz ntr-o companie de transport public are un important rol de marketing. La nivelul intern al companiei mbuntirea serviciilor implic contribuia ntregului personal, de la toate nivelele care trebuie sensibilizat n legtur cu privire la conceptul de calitate. Ei sunt furnizorii serviciului i este esenial s fie implicai n abordarea care urmrete mbuntirea serviciului pentru satisfacerea clienilor. Pentru a atinge acest deziderat e important pe de o parte training-ul profesional iar pe de alt parte contactul zilnic cu clienii. Aceasta nseamn c personalul trebuie s adopte o abordare orientat spre
167
client. Aceasta nseamn c staff-ul trebuie s adopte o abordare orientat pe client, implicnd venirea n ntmpinarea ateptrilor clienilor n acelai timp cu ndeplinirea reglementrilor oficiale i a asigurrii siguranei i securitii. Privit probleme furnizarea din n perspectiva performana managementului de serviciu, dac calitii, fiind are pot exista de
acestea
legate
discrepana dintre specificaiile serviciului care trebuie prestat i serviciului, chiar compania standarde asemntoare de serviciu. Desigur, angajaii din servicii pot s nu aib capacitatea de a ndeplini atribuiile de servciu la standardele cerute, consecina discrepanei din volumul de sarcini i capacitatea real de a le realiza, calificarea profesional necesar i calificarea real a angajailor inadecvate sau caracteristicile sistemelor (potrivire redus a tehnologiei locului de munc, sisteme de control i supraveghere - evaluare/compensare, lips de percepie a controlului, nivel redus a muncii n echip, nivel redus de lidership). Este de asemenea evident c mbuntirea serviciilor de transport se obine prin contribuia ntregului staff care trebuie s fie mobilizat n acest sens pentru obinerea calitii. Ca actori ai serviciilor este esenial pentru personal s fie parte a aciunii ce are drept scop mbuntirea serviciilor i astfel satisfacerea clienilor. Dezvoltarea resurselor umane proactive O mai activ cooperare dintre departamentul de marketing i cel al resurselor umane va ajuta n definirea noilor abiliti i calificri profesionale necesare pentru angajaii din transportul public. O abordare a calitii prestrii serviciilor poate cere o revizuire a
168
recrutrii i seleciei de personal i totodat introducerea unor noi instrumente de dezvoltare a resurselor umane prin educaie, motivaie i dezvoltare personal. Dincolo de evaluarea performanei i achiziii de roluri profesionale, sistemul de acordare de bonusuri financiare poate fi implementat introducnd o variabil salarial pentru ntreaga for de munc, alturi de obinerea obiectivelor organizaionale i a performanei individuale. Aceast orientare spre client este n mod firesc esenial pentru personalul din prima linie care este n contact direct cu clientul, cum este cazul conductorilor auto, vnztorilor de bilete, celor de la informaii i relaii cu publicul, agenilor de securitate, controlorilor de bilete, dar este de asemenea de o importan primar i pentru personalul a crui activitate are un impact indirect asupra calitii serviciilor, cum ar fi cazul celor din curenie, ntreinere, reparaii, exploatare. Totodat, este necesar contribuia tuturor agenilor pentru a defini produsul final i a furniza normele comune de funcionare a serviciului de mobilitate. n aceast perspectiv, noi dezvoltri i procese au fost introduse pentru a se asigura c personalul nelege i adopt comportamentul orientat spre client. Integrarea resurselor umane i a marketingului de a asigura pregtirea adecvat a acestora iar instrumentele eficiente de comunicare sunt utilizate n sprijinul marketing-ului intern. Aceasta este o parte a unei strategii de comunicare, unde este necesar a fi dezvoltate planuri eficiente pentru a face cunoscute la toate nivelele companiei obiectivele acesteia pentru a facilita
169
implicarea tuturor agenilor angrenai n procesul de transport n cadrul companiei respective. 3.7. Preocupri legate de studiul satisfaciei profesionale a angajailor din companiile de transport public Satisfactia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a angajatului din transportul public asupra muncii sale sau climatului de munc. Satisfacia n munc are o importan deosebit pentru manageri din companiile de transport public, deoarece se estimeaz c un angajat satisfcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legatur direct ntre lipsa performanei i insatisfacia n munc. n acelai timp, n cadrul angajailor care resimt insatisfacie n munc se gsesc n procentaj mai mare acuze de simtome fizice sau psihologice, de oboseal, precum i o rat mai mare a absenteismului. Insatisfactia apare atunci cnd asteptarile individului privind munca sa sunt nselate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia. Pentru conductorii auto, sigurana i confortul conferite de mijlocul de transport n comun pe care l conduc reprezint factorii care influeneaz nivelul de satisfacie a oferilor. Satisfacia profesional apare definit n literatura de specialitate ca o "configuraie psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizatiilor de tip productiv i, totodat, a unuia dintre obiectivele majore ale
170
acestor
organizaii: produse,
pe se
lng
randamentul i
economic,
obinerea adic
diferitelor
urmrete
randamentul
social,
furnizarea ctre societate a unor oameni satisfcui n munc, autorealizai profesional, bucurndu-se de consideratie, integrai i stabili pe locul de munc." (P.P.Neveanu n "Dictionar de psihologie", 1978). Noiunea de satisfacie profesional este strns legat de cea de motivaie profoesional, pentru c un angajat motivat n munca pe care o desfoar are mult mai multe anse de a fi satisfcut profesional. Institute of Manopower Studies afirm ca termenul motivare se numr printre primele ase cuvinte cel mai des folosite n documentele diverselor organizaii. n urma unui sondaj efectuat n Marea Britanie de ctre Grassroots Group plc, ce a inclus 500 dintre cele mai mari 1 000 de firme, s-a constatat ca 95% dintre companiile care au rspuns considerau c angajaii lor ar putea fi mai motivai. Totodat, n diferite anunuri din ziare, care ofer locuri de munc se precizeaz faptul c aplicantul trebuie s fie motivat. O motivaie solid st la baza desfurrii unei activiti profesionale (i nu numai) eficiente i astfel la obinerea succesului dorit. Putem defini motivaia la modul general, ca fiind msura n care un efort persisitent este dirijat pentru realizarea unui scop sau drept procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune preferndu-l altuia sau altora, de ce i-l menin uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile.
171
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica: diferenele de comportament dintre persoane. De
exemplu, n condiii de egalitate a salariului, performanele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor instituiei n cadrul creia acioneaz, nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Muli dintre ei pot fi interesai de alte activiti i nu de munc (sport, muzic, politic, familie). n plus un salariu poate motiva o persoan i demotiva alta. - direcia comportamentului. n organizaie, unii angajai i direcioneaz comportamentul pentru a obine sursele de existen, n timp ce alii, urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur; n acest din urm caz este vorba mai ales de persoane care doresc s promoveze n ierarhia organizaional. Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este elemente: a) Motivele, resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, sunt personale, interne, i, de regul creeaz anumite tensiuni. Putem vorbi de nevoi:
-
alctuit din dou mari categorii de
fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost aflate
la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravieuirea persoanei; desigur, intensitatea manifestarii lor difer de la un individ la altul;
172
-
nevoi secundare sau sociale respect, simul datoriei,
autoafirmare, nevoia de performan etc.; fiind extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni, constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului i sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect cea individual; puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de munc iar la rndul lor lor influeneaz comportamentul i performanele umane. n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinrea hranei, locuinei, prestigiului social, celebritii etc. pentru a-i realiza aceste obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. b) Stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul de munc, n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. n funcie de natura i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n:
-
stimulente economice: salarii, prime diverse, participarea la
profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natur material se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan, ele punnd individul n relaie cu alte lucruri;
-
factori motivaionali intrinseci n care se includ satisfacii
oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, cariera,
173
propria dezvoltare profesional. Ei realizeaz orientarea personal a invidului fa de munc i pun n relaie individul cu sine nsui;
-
factori motivaionali relaionali care cuprind satisfaciile
legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social, creeaz o orientare relaional a individului fa de munc, punndu-l n legtur cu ali oameni. Prin contrast, demotivarea se caracterizeaz printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Starea psihic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul depresiv al stresului organizaional caracterizat adesea i ca indiferen. Demotivarea este generat de blocaje de ordin organizaional sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul individului la demotivaree poate fi:
-
pozitiv.
aceast
situaie
individul
dezvolt
un
comportament activ-constructiv, de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori activ de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar, cu un altul, imediat urmrit:
-
negativ materializat n frustrare sau indiferen ca form
defensiv de comportament. Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
-
agresiunea constnd din atacuri fizice sau verbale orientate
spre anumite obiecte sau persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulaia furioas, distrugerea unor echipamente sau documente, maliiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezint manifestri ale agresiunii fa de persoane sau obiecte percepute ca
174
surse de frustrare. Uneori, cnd atacurile directe nu sunt posibile, fie pentru c sursa frustrrii nu este foarte clar, fie c aceasta provoac teama, ca n cazul unui superior, agresiunile pot fi deplasate ctre alte persoane sau obiecte.
-
regresia const n forme de comportament infantil sau
primitiv. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, plnsului, lovirii unor obiecte cu picioarele etc.
-
fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de
capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea unor schimbri n coninutul sau ordinea operaiilor necesare desfurrii unor activiti birocratice ori creterii serviciilor prestate pot fi percepute ca o ameninare direct i personal a nevoii de siguran la locul de munc. Astfel, individul executa aceleai micri i operaii percepute de el ca avnd rezultate pozitive. Pe planul carierei profesionale, fixaia poate lua forma insistenei de a promova pe un anumit post chiar n condiiile n care individul nu dispune de calitile i/sau pregtirea solicitate i mai mult poate refuza ocazii interesante. O astfel de configuraie de motive i trebuine st la baza comportamentului profesional al angajailor ce-i desfoar activitatea ntr-o companie de transport public. Persist opinia conform creia nu este ntotdeauna uor pentru angajaii din transportul public s adopte un comportament orientat spre client din moment ce ei sunt influenai de diveri factori stresori, incluznd problemele de securitate i oboseal, fr a omite faptul c unii pasageri problem fac dificil meninerea unei atitudini
175
comerciale. De aceea este extrem de important a se acorda o atenie deosebit calitii condiiilor de munc din moment ce satisfacerea clienilor de transport depinde de satisfacia resimit n rndul personalului care presteaz serviciul de transport. Abordnd astfel problema, mbuntirea condiiilor de munc se va constitui ntr-un beneficiu mutual att pentru personal ct i pentru clieni. n virtutea acesstui obiectiv, ar trebui ncurajat implementarea programelor menite s combat stresul la locul de munc. O atenie deosebit ar trebui acordat eliminrii sau reducerii factorilor de stres sau adaptrii organizrii muncii sau a locului de munc astfel nct acestea s corespund particularitilor angajailor sau abilitii persoanei de a face fa stresului. Spre exemplu, modelele de liste de sarcini care rspund preferinelor personale ale conductorilor auto faciliteaz orientarea clienilor. Cercetri i proiecte inovative desfurate de BG Bahnen n Germania (organizaia responsabil pentru furnizarea asigurilor de accidente ctre compania de transport) au indicat faptul c exist o corelaie ntre schimburile de munc flexibile i satisfacia muncii i ca o consecin direct a motivaiei profesionale. Programele de prevenire a stresului sunt eficiente cnd toate prile implicate (manageri, angajai, medicii de medicina muncii) se implic avnd convingerea necesitii de a lucra n echip pentru a mbunti condiiile de munc. Studii de caz RATP Frana a introdus politica de curtoazie avnd la baz experiena de zi cu zi a unui numr mare de angajati care au dezvoltat
176
n mod spontan o relaie foarte bun cu clienii. Implicarea fiecrui post din companie aflat la interfaa cu publicul e de natur a determina o atitudine de sensibilizare ctre nevoile clientului de a circula mai repede. Scopul este acela de a transforma ceea ce a reprezentat o dat o atitudine individual ntr-o politic corporativ originat n metodele de munc i organizare, deplasnd prin urmare spaiul de munc la noile practici colective. Aceste obiective sunt susinute de urmtoarele metode educaionale: - influenarea comportamentului pasagerilor este adesea posibil, dar nu ntotdeauna; - antrenarea sau trainingul sunt mult mai indicate dect nvarea abstract; - comportamentul pasagerilor poate fi influenat prin observarea atitudinii, prin experimentare diferitelor cai de comportament, i prin schimbul de practic ntre angajai; - obinerea legitimitii, eficienei i satisfaciei clienilor ca i comportament de curtoazie este o modalitate eficient de reintroducere a respectului politeii i regulilor. Pentru angajai, rspunsul clienilor a determinat o cretere a eficienei i a respectului. Pentru companie, viitorul rol al angajailor este cheia succesului mai multor sisteme automate. n cadrul aceleiai companii de transport s-au dezvoltat o serie de programe de management al resurselor umane care au portnit de la premisa c atunci cnd angajatorii au o miz n dezvoltarea strategiei corporatiste, misiunea lor zilnic ia o cu totul alt dimensiune.
177
Astfel se urmrete o mai mare participare a angajailor n Planul de Afaceri a Companiei. Convini c participarea este o surs de mbogire, reprezentanii RATP au ales s asocieze acionarii n Noul Plan de Afaceri al Companiei care urmeaz s se desfoare. Pentru prima oar n Frana, pasagerilor li se solicit de asemenea i sunt rugai s discute transportul n Insula Franei via vous-et-la ratp.net forum online cerut de angajaii RATP. Printre noile propuneri ale programului se afl inovaia i serviciul clieni i este menit s creasc nivelul de satisfacie al clienilor i percepiile asupra modului cum RATP i ndeplinete misiunea. Clienii au devenit un focus important pentru toi. O importan deosebit se acord n cadrul companiei de transport public franceze valoarii derivat din resursele umane ale RATP, aceasta fcnd referire la decizia de a personaliza funcia de RU (resurse umane) pentru oferirea unor rspunsuri mai potrivite la ateptrile salariailor fcnd fa provocrilor pe care Compania le ntlnete. De asemenea, aici este n joc atractivitatea rennoit a companiei necesar la ncurajarea recrutrilor i rolul dialogului social ca un lucru care aduce schimbarea. mbuntirea Managementului de Risc. Recrutarea i capacitile de management sunt dou prioriti ale unei companii care trebuie s satisfac o cerere n cretere pentru transport ca i rspuns la provocrile demografice ale unei populaii interne mbtrnite. Rennoirea la aproximativ 40% din membrii personalului,
178
luptndu-se s pstreze competenele rare, n mod similar funciile de
resurse umane trebuie s integreze efectele unei poveri ale pensiilor ale crui efect este acela c persoanele vor lucra pentru mai mult timp. De aceea RATP caut ntotdeauna s inoveze ntr-o pia competitiv pentru a atrage noi talente la o Companie care ofer o varietate de profesii de vrf care implic o responsabilitate real i o slujb bun i un viitor n carier pentru toate nivelele de calificare i educaie. ncurajarea unei mobiliti conferit de numrul de supravegheri i lucrul n reea sunt orice nivel. Angajament ndeplinit: Eliminarea discriminrilor de angajare i pe cele profesionale (Principiul Global nr. 6) fiind o orientare de frunte pentru politica de recrutare i antrenare a RATP. Schema Diversitii eliminarea naionalitii ca i criteriu la angajare; utilizarea de formulare confideniale pe timpul procesului de aplicare la job i aciunile de suport ale France HALDE (nalta autoritate a Franei pentru Egalitate mpotriva Discriminrii). RATP ofer locuri de munc i de viitor n carier oricrei persoane care manifest aptitudini pentru a-i ajuta pe ceilali s se simt bine i s manifeste plcere pentru oraul lor. Integrarea persoanelor cu dizabiliti Noul agrement protocolar (2008-2011) semnat n 2008 ofer mai multe mbuntiri, printre cele de luat aminte se ncadreaz i aciunile de antrenament i cursuri de mbuntire i for de munc; de asemenea adaptarea facilitilor i materialelor i organizrii de servicii potrivite.
179
iniiative pe care compania le ncurajeaz la
Creterea numrului de angajai de sex feminin este n continu cretere aproximativ 9000 de femei lucreaz n aceast Companie, in prezent. Pentru viitor se urmrete: - stabilirea unui sistem de suport legat de Planul de dezvoltare a companiei i implementarea proiectelor prioritare; - schimbarea mecanismului de suport care favorizeaz propagarea dialogului social; - ntrirea managementului joburilor i competenelor. Pentru acest an compania i propune - lansarea unei noi platforme de manageri - generalizarea cilor profesionale pentru manageri i funcionari n 2012, n schema orarului Noului Plan de Afaceri ale companiei prevede: - pregtirea resurselor necesare pentru dezvoltarea n viitor; - dublarea numrului de angajai conductori care au lucrat n dou reele de transport; ca toi funcionarii s primeasc cursuri referitoare la activitatea desfurat n celelalte departamente; - depirea procentului de 20 % dintre angajaii de sex feminin TMB Barcelona a dezvoltat timp de 8 ani o politic de training de personal n toate aspectele privitoare la serviciul oferit clienilor. Urmnd aceast linie strategic, n fiecare an ziua de munc este destinat training-ului conductorilor auto relativ la aspecte precum: incidente care pot aprea cu clienii, reclamaii externe, reeaua de management informaional, integrarea tarifelor biletelor, conducerea neagresiv. Alturi de acest efort de antrenare, TMB a realizat o serie
180
de schimbri organizaionale interne cu scopul de a aborda i de a ntri structurile de comand cu serviciul final de transport oferit de companie. n acest sens au fost numii ofieri pentru fiecare linie de autobuz sau metrou pentru a coopera cu conductorii auto i efii de staii pentru a gsi remedii i soluii de a rezolva orice problem sau incident care intervine la un moment dat. Totodat, mai multe echipe de munc alctuite din angajai care sunt membrii ai diferitelor centre i care au diferite sarcini au fost stabilite pentru a oferi soluii la problemele zilnice care intervin n relaionarea cu clienii. Ca i exemplu, un astfel de grup de munc a proiectat cilindrii informaionali, n prezent instalai n fiecare staie de autobuz care indic programul de circulaie pentru fiecare autobuz. Translink din Belfast, Marea Britanie a adoptat o abordare holistic a managementului strategic implicnd toate diviziile de afaceri pentru a mbunti ntreaga experiena de cltorie de al a la b prin Transportul Public. n sprijinul acestui obiectiv, compania a dezvoltat Charter Costumer (Charter al Clientului) n legtur cu corpul reprezentativ al consumatorilor. Acesta stabilete clar target-urile performaniale care trebuie atinse sau pe care trebuie s le compenseze corespunztor dac eueaz n a le atinge. Aceste targeturi includ nu doar punctualitatea i sigurana dar i problemele umane directe precum atitudinea clienilor fa de personal. Utiliznd Charterul Clientului ca i o unealt de management pozitiv, au stabilit dou corpuri de grupuri reprezentative pentru a contribui la acest proces. Pe de o parte grupurile de Focus a Clientului au fost create pentru clienii obinuii pentru a prezenta rapoarte asupra experienele lor pozitive
181
sau
negative.
Aceste
rapoarte
sunt
colectate
de
un
cancelar
independent i sunt discutate deschis la ntlnirea cu managerii. Uneori angajaii sunt invitai s aud direct opiniile clienilor asupra serviciului pe care l furnizeaz. Pe de alt parte echipele de Impact ale Clientului au fost stabilite nglobnd reprezentani de la toate nivelele i din cadrul tuturor diviziilor exceptnd n acest caz clienii. Aceste grupuri discut rapoartele pe care le primesc asupra performanei mpotriva Charter-ului Clientului i ofer de asemenea un feed-back dela Grupurile de Focus. Aceasta ajut personalul pentru susinerea unor depertamente precum ingineria sau resursele umane pentru a vedea importana muncii pe care o desfoar i impactul acesteia asupra clienilor. Companiile de transport public din Suedia au optat pentru certificarea naional a celor 27.000 de conductori auto. Certificarea are trei componente: - conceptul de servicii clieni - test general de cunotine - probleme relaionate la autoritatea local (politica preurilor, orare etc.) De asemenea, aa cum am mai precizat, este vital o bun organizare a muncii. Flexibilitatea programului de lucru este o provocare pe care companiile de transport trebuie s o reconcilieze cu faptul c majoritatea joburilor au la baz schimbul de tur. Coordonatorul administrator al Transportului Public din Lausanne (TL) a dezvoltat un proiect n care se permite oferilor s i
182
fixeze singuri orele de lucru. Rezultatul a fost o cretere a satisfaciei de 30% n rndul angajailor i o reducere a absenteismului de 40%. Programele de antrenare au fost dezvoltate enorm n ultimii ani, de la activitatea de management la activitatea de rezolvare a problemelor mecanice, i la momentul actual toi profesionitii se ateapt s dedice mcar o parte din carier sporirea eficienei. Trebuie s se in cont de nevoile individuale pentru evitarea conflictelor care s micoreze eficiena schemei. i n final fiecare training ar trebui s fie evaluat n funcie de nvarea obiectivelor companiei i a consecinelor asupra performanei companiei. Rezultatul devine atunci un punct de plecare ntr-un ciclu permanent de mbuntire. Pentru a se asigura participarea personalului la un proiect, este esenial respectarea unor valori. Avnd n vedere aceste lucruri, este interesant de reinut faptul c proiectele pot avea loc n contexte foarte diferite i au nevoie de o puternic recunoatere a muncii i de o viziune pe termen lung pentru atingerea elurilor propuse. n unele cazuri, poate fi nevoie de aproximativ doi ani pentru schimbarea comportamentului i pentru a permite noilor idei i ci de lucru s evolueze. Cu toate astea, investiia n oameni s-a dovedit a fi rspltit, dup cum se fixeaz premisele ascultrii i a procedurilor de progres pentru a-i face pe angajai s se simt mai bine la i cu munca lor. Comunicarea reflect n mod evident o stare a minii: aceea c nu poate s existe comunicarea dac cele dou pri nu sunt dispuse s se asculte reciproc. innd cont de acestea, administratorul
183
unui training pentru
transportului din Hannover, Austria a decis s creeze un buletin al companiei al crui comitet editorial este compus din reprezentai ai tuturor categoriilor de personal, inclusiv din sindicate. Nici un subiect nu este tabuu i nu exist cenzurare comitetul editorialului decide ce subiecte merit discutate, n concordan cu fixarea regulilor etice de baz. Pentru un efect garantat este nevoie de schimbarea mentalitii de informare i culturalizare pentru integrarea noilor politici. n plus, pentru obinerea unor astfel de schimbri culturale n ntreprinderile transportului public, managementul i supraveghetorii trebuie s aib aptitudini de lideri (conductori) i autoritatea delegat s administreze angajaii la nivel de clieni. Numai prin aplicarea integrat a strategiilor de management al resurselor umane pe care companiile de transport public le vor ridica profilul alegnd ca s fie angajatori atractivi i prin aceasta, s i asigure funcionarea pe un viitor ndelungat. Studiul motivaiei i satisfaciei profesionale a angajailor din cadrul companiilor de transport public din diferite orae ale Europei s-a realizat n cadrul unor programe mai ample de management strategic sau management corporativ, care au inclus o component referitoare la resursele umane din cadrul organizaiei. Managementul corporativ permite unei companii de transport s fie o companie de perspectiv, care ofer servicii din ce n ce mai calitative, bazate pe cererea consumatorilor, o companie care atrage specialiti i creeaz condiii prielnice pentru lucrul lor, condiii pentru aplicarea potenialului lor n procesul de dezvoltare al companiei, care ntrece concurenii si n ce privete creterea profiturilor. Managementul corporativ cuprinde
184
ansamblul ansamblul
elementelor instituional i proceselor
cu prin
caracter n
decizional, crora vederea
organizator, se exercit unor
informaional,
intermediul
relaiilor,
obinerii
performane. Managementul strategic al resurselor umane ofer o perspectiv ampl asupra modului n care elementele critice sau factorii de succes ai resurselor umane pot fi abordai, a variantelor n care pot fi concepute deciziile strategice cu impact puternic asupra comportamentului i succesului organizaional. Obiectivul fundamental al managementului strategic al resurselor umane l reprezint dezvoltarea orientrii strategice a organizaiei de transport prin asigurarea unei fore de munc nalt calificat, loial i motivat, capabil s determine i s susin avantajul competitiv al organizaiei. 3.8. Metode de evaluare a satisfaciei profesionale n rndul angajailor din transportul public urban Cnd facem referire la satisfacia profesional a angajailor din cadrul unei organizaii de transport public trebuie luate n considerare particularitile acestui tip de organizaie i specificului acesteia:
-
structura organizaional ampl, divizat pe mai multe nivele (att pe vertical ct i pe orizontal), corespunztoare diferitelor direcii, departamente, servicii, echipe de lucru;
natura activitii desfurate: activitate de conducere auto (fiind segmentul cel mai reprezentativ pentru astfel de organizaii), activitate de ntreinere i exploatare a autovehiculelor, activitate de control, activitate de vnzare, activitate administrativ
locul desfurrii activitii: n autovehicul, n cabine, la birou, pe traseu;

185
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban -
specificul activitii organizaiei ca organizaie prestatoare de servicii. Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte, printre care
amintim: salariul i beneficiile materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc, politica organizaional. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat, de regul de ctre eful ierarhic superior. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi; oricum n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obtinute. Pentru a evelua satisfacia profesional este necesar n primul rnd a cunoate are sunt dimensiunile acesteia i cum este ea abosdat din perspectiva personalitii angajatului. Satisfacia profesional are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura i filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Conceptul satisfactie trebuie cuprins ntr-un model sau teorie a motivaiei n munc. Aceasta concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definiii ale satisfaciei ci i din concluzia c satisfacia joac un rol important n teoria motivaiei. n cadrul contextului fiecrei abordri, pot aprea teorii despre aspecte particulare: a) Satisfacia ca rezultat al ciclului comportamental.
186
Aceasta reflect evalurile realizrilor n raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante pentru o persoan. b) Satisfacia ca o component a sistemului de control i regularizare. n acest caz se pune accent pe msura n care evaluarea rezultatelor determin schimbarea. Orice persoan care nu este satisfcut de ceea ce primete este motivat s caute ct mai multe mbuntiri posibile. Acest lucru i poate afecta pe unii sau se poate referi la modul n care este abordat o situaie complex dar, de asemenea se poate referi i la modul n care sunt stabilite scopurile n via. Dac, pe de alt parte, persoana este satisfacut, atunci, ea se va strdui s repete ciclul comportamental pn cnd apar alte nevoi mai importante. Din punct de vedere teoretic, legtura cauzal dintre venituri, comportament i motive reprezint problema central. c) Satisfacia, ca i determinant a comportamentului. n centrul ateniei se afl comportamentul care ia natere parial ca rezultat al insatisfaciei: de ex. plngeri, lamentri, absenteism etc. Un angajat care este nesatisfcut de realizrile sale profesionale i nu se consider capabil s le modifice, se va strdui mai mult s si gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munc. Dac o persoana este mulumit pe plan profesional, atunci, sentimentul implicrii va crete la fel cum va crete i numrul de ore petrecute la locul de munca. Aceste moduri de abordare au o relaie ierarhic unele cu altele. Satisfacia n munc poate fi msurat n dou moduri: fie cu referire la aspectul sau general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a remuneraiei, sarcini i responsabiliti, posibilitati de promovare, calitatea relaiilor cu colegii, relaiile cu efii, etc.).
187
Pornind de la studiul diferitelor programe de management al resurselor umane din cadrul companiilor de transport public din ar i strintate, menionate anterior, se evideniaz faptul c evaluarea satisfaciei profesionale n rndul angajailor din transporturi se realizeaz cel mai adesea apelnd la:
-
metoda anchetei pe baz de chestionar, de interviu structurat sau nestructurat,
- metoda convorbirii cu angajaii, - metoda analizei documentelor ce ilustreaz activitatea profesional,

-
metoda observaiei directe metoda analizei produselor activitii. Metoda anchetei - este o metod indirect care se folosete cu
precdere
pentru
determinarea
unor
trsturi
de
personalitate,
atitudini sau mentaliti ale angajailor. Ancheta se poate realiza sub dou forme: pe baz de chestionar i respectate pe cerine i baz condiii privind de alctuirea interviu. chestionarului, Ancheta pe baz de chestionar este extrem de laborioas. Trebuie aplicarea lui i interpretarea datelor. Trebuie, de asemenea, s se evite o serie de erori din partea celui care cerceteaz problematica satisfaciei i motivaiei profesionale, erori care pot influena negativ rezultatele, ca de pild: ntrebrile cu caracter prea general, ntrebrile prea ermetice, ntrebrile aluzive. Dup eliminarea ntrebrilor de acest tip, cele reinute i pstrate n chestionar trebuie s satisfac unele criterii: accesibilitatea, adecvarea i echidistana. Apoi, pentru
188
interpretarea final, datele obinute trebuie raportate la anumite valori-etalon, stabilite pe baza unui eantion reprezentativ pentru un anumit colectiv de munc. Principalele obiective ale anchetei sunt: Obinerea de informaii legate de gradul de colaborare existent n organizaie i msura n care aceasta se realizeaz la toate nivelurile ierarhice; Identificarea gradului n care exist o orientare pe sarcini i obiective n activitatea angajailor organizaiei; Evidenierea msurii n care exist un flux informaional n organizaie; Reliefarea gradului de comunicare ntre angajaii organizaiei; Msurarea satisfaciei angajailor cu privire la condiiile de la locul de munc; Evidenierea modului n care angajaii companiei percep dezvoltarea carierei profesionale n interiorul organizaiei; Identificarea tipului de relaii existente ntre personalul de execuie i managementul organizaiei, a stilului de management; Evidenierea gradului de orientare ctre proces n companie; Identificarea principalelor valori, simboluri ale organizaiei i imaginea companiei reflectat de salariai; Obinerea de informaii legate de satisfacia financiar a angajailor; Evidenierea msurii n care exist un echilibru ntre viaa personal i viaa profesional a angajailor;
189
n final, ancheta pe baz de chestionar are drept scop identificarea acelor elemente care conduc la scderea motivaiei n munc a salariailor i luarea unor msuri concrete de mbuntire a satisfaciei n munc.
Aadar, n aplicarea unui chestionar se disting trei etape distincte: - experimentarea chestionarului; - etalonarea pe baza unui eantion reprezentativ, din care rezult valorile-etalon; - utilizarea chestionarului ca instrument de cunoatere psihologic. La nivelul unei mari regii autonome de transport din ara noastr a fost aplicat n cadrul unei cercetri iniiate de ctre departamentul de marketing pentru a surprinde cauzele scderii volumului de vnzri un chestionar viznd probleme de satisfacie profesional pornind de la percepia prescripiilor fiei postului. Aceast cercetare s-a realizat n rndul vnztoarelor de bilete i a controlorilor de bilete. Prezentm n cele ce urmeaz chestionarul utilizat n acest scop, care a fost nmnat spre autocompletare angajailor investigai.
190
191
192
Un studiu de satisfacie a muncii efectuat de Organizaia Gallup care poate fi aplicat n orice domeniu de activitate, inclusiv n sfera serviciilor de prestri transporturi publice st la dispoziia specialitilor n resurse umane din organizaiile de transport public. l prezentm n cele ce urmeaz:
Indicai opinia dumneavoastr cu privire la declaraiile 1 - 12 folosind scara de punctaj, n care 5 nseamn c sunte de acord n totalitate i 1 nseamn c suntei n dezacord total. 1. tiu care sunt ateptrile n privina mea la munc. 2. Am materialele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi efectua munca n mod corect. 3. La locul de munc, am posibilitatea de a face ceea ce tiu cel mai bine n fiecare zi. 4. n ultimile apte zile, am primit recunoatere i laude pentru munca bine fcut. 5. Supraveghetorul meu, sau cineva de la locul de munc, pare c ine la mine ca persoan. 6. Exist cineva la locul de munc care mi ncurajeaz dezvoltarea. 7. La munc, opinia mea pare s conteze. 8. Misiunea i scopul programului/biroului/afacerii noastre, a departamentului, organizaiei, sau ageniei m face s simt c slujba mea este important. 9. Colegii mei de munc se o0blig s fac munc de calitate. 10. Am un foarte bun prieten la munc. 11. n ultimele ase luni, cineva de la locul de munc mi-a vorbit despre progresul meu. 12. Acest an, am avut oportuniti de a nva i crete la locul de munc. Acord: La o scar de 5 puncte, unde 5 nseamn extrem de satisfcut, i 1 nseamn extrem de nesatisfcut, ct de satisfcut suntei cu locul dumneavoastr de munc? 1. Cerei fiecrui angajat s completeze chestionarul: Meninei rspunsurile anonime fr nume pe chestionare. Oferii mcar cteva indicaii nainte de completarea chestionarului.
193
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban Atunci cnd rspundei la studii/chestionare, unii respondeni la studiu sunt refractari n a folosii, punctajele de evaluare cele mai bune/proaste. Rugai-v respondenii s i nfrneze nclinaia de a nu rspunde punctajului 5 sau 1. Explicai faputul c un rspuns extrem cum ar fi 5 sau 1 este n ordine pentru acest gen de chestionar cu nelegerea faptului c nimic nu este perfect sau c lucrurile ar putea probabil s stea i mai ru. 2. Analizarea rezultatelor: - totalizai rspunsurile fiecrui respondent pentru fiecare ntrebare i mprii fiecare total de ntrebare la numrul de oameni care au completat studiul. - nregistrarea rezultatelor pe un ablon i pe un pachet de abloane. 3. Discutarea rezultatelor a fiecreia dintre cele 12 ntrebri i rezultatul satisfaciei per total. inta care este dorit este aceea de 5 peste tot. 4. Aciunile de explozie a ideilor, activitile i schimbrile pe care personalul dumneavoastr ar fi de acord s le mbunteasc domeniul i per total satisfacia muncii. 5. Ajungerea la un consens i prioritizarea aciunilor care urmeaz a fi ntreprinse. 6. nelegerea asupra modului cum toat lumea va recunoate mbuntirea sau schimbarea. (Ce msuri vei folosi pentru a recunoate progresul/mbuntirea?) 7. Pregtirea unui plan de aciuni i inte de atins. - nregistrai-v propriile decizii/aciuni/activiti n propriile planuri/unelte de consemnat - Agreerea asupra felului i momentului cnd personalul dumneavoastr va revedea i discuta progresul tuturor pentru mbuntirea satisfaciei n munc.
Ancheta pe baz de interviu presupune stabilirea unei relaii cu angajatul investigat n care cercettorul vine dinainte cu un plan i un set de ntrebri pe care le adreseaz acestuia n vederea recoltrii datelor conform cu obiectivul propus.
194
Interviul, ca metod de evaluare a satisfaciei profesionale a angajailor, const ntr-o discuie liber i pertinent ntre angajai i diferii intervievatori, fie din interiorul organizaiei, cum ar fi efii direci, fie din exteriorul companiei, de exemplu un consultant extern. Pentru a putea cuantifica informaiile obinute, interviul se poate desfura formal, ntrebrile fiind puse ntr-o ordine anterior stabilit sau informal, cnd intervievatorul are libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebri suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Dup modul de articulare a ntrebrilor i gradul lor de stabilitate n aplicare, se disting dou tipuri de anchete pe baz de interviu: - structurat (standardizat) - semistructurat, n care caz este permis reformularea unor ntrebri, modificarea ordinii de prezentare a ntrebrilor i formularea de ntrebri suplimentare. Un dezavantaj major al interviului ca metod de colectare de informaii, const n consumul mare de timp din partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes a interviului impune formularea clar i ntr-un numr rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii i evitarea sugerrii unui rspuns. Tipuri de interviuri utilizate n evaluarea satisfaciei angajailor: 1. Interviurile individuale sunt cele mai utilizate n evaluarea satisfaciei profesionale. Interviul presupune o discuie fa n fa i asigur cea mai bun ocazie pentru stabilirea unei apropieri ntre intervievator i angajat.
195
2. Comisiile de interviu n care doi sau mai muli intervievatori formuleaz ntrebri angajatului. n comisiile de interviu pot participa managerii direci i consultanii externi. Aceast metod are avantajul c intervievatorii pot discuta opiniile angajatului n mod obiectiv i propune soluii de cretere a satisfaciei n munc. Adesea, pentru studiul motivaiei profesionale a angajailor din cadrul companiilor de transport public se utilizeaz un instrument intitulat Job Descriptor Index, un instrument general, aplicabil la o diversitate de posturi i funcii pentru c abordeaz o serie de aspecte generale determinate ale satisfaciei profesionale. Astfel, se prezint angajailor liste de adjective, cerndu-le acestora sa indice dac aceste adjective descriu sau nu un aspect particular al muncii lor. Subiecii trebuie s rspunda cu "D" pentru Da, "N" pentru Nu i "?" pentru situaia de indecizie. Caracteristic pentru acest chestionar este faptul c msoar reaciile indivizilor fa de cinci aspecte distinctive ale muncii lor - munca n sine, salariul, oportuniti de promovare, relaii cu superiorii, relaii cu colegii. n cadrul unui studiu asupra satisfaciei muncii la managerii femei i brbai din logistic i transporturi s-a utlizat ca instrument de investigare a satisfaciei profesionale Chestionarul de Satisfacie profesional a lui Andrews i Withey. Acest index general al satisfaciei profesionale a fost validat i utilizat la mai multe studii pe aceast problematic. Instrumentul este constituit din 5 ntrebri sau itemi, pentru care scorarea se realizeaz pe o scal de la 1 (ncntat) la 7 (teribil). Rezultatele acestui studiu au evideniat un nivel mediu al
196
satisfaciei profesionale att pentru managerii femei ct i pentru managerii brbai. Metoda convorbirii Const n dialogul deschis cu angajatul, dialog care graviteaz n jurul problematicii satisfaciei profesionale a acestuia, angajatului nedezvluindu-se totui direct subiectul de baz al convorbirii. Avantajul acestei metode este faptul c ofer contactul direct cu angajatul, permite observarea lui n timpul rspunsurilor, este saturat n informaii semnificative despre particularitile angajatului, permite intervenia specialistului n resurse umene pe loc i obinerea de date suplimentare la rspunsurile oferite de subiect. Dezavantajul principal const n dificultatea de a reine i nregistra n toate detaliile rspunsurile subiectului, din care decurge pierderea unor date. Metoda analizei documentelor ce ilustreaz activitatea profesional Studiul reconstituirea ndeprtat. Analiza fisei postului reprezint un element iniial care trebuie abordate n studiul satisfaciei i motivaiei la angajaii din transportul public, nivelul de integrare a prescripiilor de statut i rol determinnd ntr-o anumit msur i nivelul de satisfacie profesional. Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligaiilor pe care le conine i a activitilor majore pe care trebuie s
197
documentelor vieii sociale
reprezint din
metod mai
folosit
pentru mai
descrierea si explicarea proceselor i fenomenelor sociale, pentru trecutul apropiat sau
le execute deintorul postului este necesar s se fac analiza postului. Rezult documentul de descriere a postului (numit fia postului sau, uneori, descrierea postului), care poate s ia diverse forme, n funcie de tipul postului descris. Posturile de rutin cu mic nsemntate (de pild pentru angajaii nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie punndu-se accentul pe sarcinile care trebuie ndeplinite. n cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie s se ajung. Postul deinut de o persoan se afl n strns legtur cu rolul pe care acea persoan trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv. Pentru descrierea unui post putem avea n vedere: corelarea tuturor datelor eseniale referitoare la post; sortarea datelor eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite; formularea seciunilor iniiale ale fiei de descriere (denumirea postului, relaii cu alte posturi etc.); formularea principalelor responsabiliti ale postului; schiarea primei variante de formulare a scopului general al postului; completarea restului fiei de descriere; Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele: - Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai; - Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecie;
198
- Asigur
posibilitatea
de
redactare
specificaiilor
de
personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional; - Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei; - Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor; - Poate facilita analiza a structurilor unitilor organizatorice, din prin cadrul evidenierea clar elementare
organizaiei (adic a posturilor); - Poate facilita evaluarea necesarului de instruire. Exist i avantaje directe pentru angajai: - li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume; - li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinirea postului); - li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane; li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu. Observaia direct Observaia direct este o metod rar ntlnit n evaluarea satisfaciei angajailor, ns putem preciza faptul c, orice manager, n activitatea de zi cu zi de colaborare cu angajaii aflai n subordine, observ gradul n care acetia sunt satisfcui de munca depus, de
199
climatul organizaional i de motivaiile de natur financiar sau non financiar. Ca metod de colectare de date i informaii, observaia direct const n analizarea comportamentelor organizaionale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaz locul de munc al fiecrui angajat. Observarea poate s fie complet cnd specialistul de resurse umane devine un component al grupului studiat, sau acesta poate s fac observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri sau nregistrri dinainte stabilite. Ca avantaj, observarea direct permite investigatorului s intre n contact direct cu angajaii evaluai, reducnd posibilitatea apariiei unor distorsiuni ce pot aprea n alte condiii de culegere a datelor i informaiilor. Ca dezavantaj, observarea necesit elaborarea unui plan pe termen mai lung dup care s se realizeze observrile, timp consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor observate. De altfel, n cazul evalurii satisfaciei angajailor, observarea poate fi considerat i o metod cu un grad mare de subiectivitate. n practic, pentru a putea fi considerat o metod de evaluare a satisfaciei profesionale a salariailor , specialitii n reurse umane trebuie s stabileasc o perioad de observare, s stabileasc unele direcii de observare i persoanele implicate n acest proces. Observaia poate fi folosit ca metod de evaluare a satisfaciei angajailor adiacent altor metode cu un grad de obiectivitate mai mare precum interviul sau ancheta pe baz de chestionar. Metoda analizei produselor activitii
200
Produsul
activitii
este
entitate
obiectivat,
form
substanial, de obiect, imagistic, sonor sau n cazul de fa a serviciului de transport, pe care angajatul a realizat-o n situaii impuse sau libere. n aceste produse sau modul de prestare a anumitor servicii se obiectiveaz capaciti, aptitudini, trsturi emoionale, idei ale subiectului etc. Analiza lor confer indici obiectivi privind nivelul de dezvoltare a inteligenei, al creativitii dar i al nivelului de implicare n sarcina de serviciu. Aceast metod reprezint o modalitate indirect de evaluare a satisfaciei i motivaiei n munc, pornind de la premisa c o activitate profesional care are drept rezultat servicii sau produse de calitate, este unul din indicatorii nivelului de satisfacie profesional. Studiile pe problematica satisfaciei profesionale la angajaii din transportul public sunt reduse la numr, pentru c, aa cum am menionat deja, investigaia satisfaciei profesionale a angajailor din transportul public se constituie drept o component a unor programe mai ample de reorganizare a companiilor sau de management a resurselor umane. Satisfacia muncii n acest context este pus n legtur cu o serie de elemente ale mediului de munc i cu modul de organizare a timpului de munc. Aceste studii efectuate ndeosebi la nivelul companiilor de transport public din Germania, Frana, Spania, Marea Britanie nu dispun de un grad de transparen foarte mare n ceea ce privete metodologia de investigaie a satisfaciei i motivaiei profesionale, referirile la acest aspect constituindu-se n elemente de confidenialitate a cercetrii desfurate n cadrul companiilor de transport.
201
Cercetrile care fac referire la utilizarea anumitor instrumente i metode de evaluare menioneaz cel mai frecvent diferite tipuri de chestionare pentru evaluarea satisfaciei profesionale. Desigur, cea mai frecvent i mai des utilizat metod de investigare a satisfaciei profesionale n rndul acestor angajai sunt discuiile libere cu efii lor ierarhici asupra modului n care percep activitatea pe care o desfoar. n cadrul convorbirilor sunt aduse inerent n discuie i menulumirile sau nemplinirile angajailor i se percepe niial un anumit nivel al satisfaciei profesionale, pentru c fiecare manager, de la nivelul middle sau top management are o anumit imagine asupra nivelului satisfaciei profesionale a angajailor pe care i coordoneaz n cadrul unei colectiv/echipe de munc, a unui serviciu sau departament, a unei direcii. Metodele de evaluare a motivaiei menionate mai sus i instrumentele de investigare a satisfaciei profesionale aferente lor sunt cele utilizate n mod obinuit pentru determinarea nivelului de satisfacie profesional a angajailor din transportul public, cu accent deosebit pe utilizarea chestionarului i a convorbirii dintre subordonai i efi. La nivelul regiilor autonome de transport din ara noastr preocuprile privind investigaia satisfaciei profesionale a angajailor sunt aproape inexistente, managementul resurselor umane i managementul general de la nivelul acestor companii de transport public abordnd aceast problem mai mult la nivel informal, fr un demers sistematic de identificare clar a nivelului satisfaciei prin intermediul unnor instrumente valide i apoi interpretarea rezultatelor obinute n vederea proiectrii unor msuri de intervenie pentru
202
creterea nivelului de satisfacie a angajailor. Singura preocupare n acest sens a fost iniiat de curnd n cadrul unei regii de transport n comun pentru identificarea nivelului de satisfacie la locul de munc pentru controlori i vnztori de bilete pornid d ela modul n care sunt percepute prescripiile fiei postului. Investigaia a fost realizat la toi angajaii care ocup aceste funcii, rezultatele urmnd a fi prelucrate. Discuiile cu reprezentanii managementului resurselor umane de la nivelul celor mai importante regii de transport din Romnia au evideniat faptul c nu exist la nivelul lor o metodologie de studiu a motivaiei i satisfaciei profesionale a angajailor. Tocmai aceasta a fost i justificarea faptului de a nu fi elaborat un instrument (de tipul check-list-ului) pentru identificarea preocuprilor privind diferite faete ale satisfaciei n munc la angajai.
3.9. Concluzii la analiza comparativ a metodelor de studiu a satisfaciei profesionale n cadrul diferitelor organizaii de transport public din ar i strintate Analiza comparativ a acestor metode a evaluare a satisfaciei angajailor n compniile de transport public din ar i din strintate depinde n primul rnd de analiza comparativ a sistemului de transport public din ara noastr i din strintate. Transportul public urban pe plan internaional Pe plan internaional, n funcie de nivelul de dezvoltare al oraelor, necesitatea de deplasare a locuitorilor a fost satisfacut n mod diferit.
203
n Europa de Vest, automobilul a cucerit piaa serviciilor de transport urban n defavoarea transportului public, iar intensa utilizare a acestuia, a avut drept rezultat un trafic dificil, generator de stres, limitarea spaiului de parcare i micare, creterea polurii etc. Pentru ca activitile sociale, economice i culturale s se desfoare eficient, iar calitatea mediului s nu se nruteasc, este necesar impunerea transportului public n viaa oraului, prin mbuntirea calitii serviciilor oferite de acesta. n oraele Europei de Est, pn n anii 90, transportul urban public deinea rolul principal. Companiile (regiile) de transport public, care deineau n parc vehicule necorespunztoare, ofereau servicii de calitate slab, nregistrnd beneficii minime sau pierderi. De aceea, companiile (regiile) de transport public au facut i fac fa cu greu transformrilor socio-economice ale perioadei de tranziie. n ultimii ani, n Europa de Est, aadar i n Romnia, transportul urban public este concurat serios de deplasarea populaiei cu autoturisme personale. Datorit situaiei financiare precare ns, companiile (regiile) de transport nu-i pot permite aplicarea imediat a unor msuri radicale de revigorare. Adevrata redresare a companiilor (regiilor) est-europene de transport se va realiza pe baza unei strategii pe termen lung i va fi susinut fianciar de companiile (regiile) de transport, cu sprijinul autoritilor locale. Politica adoptat fa de transportul public este o opiune pe termen lung. La elaborarea principiilor pentru un sistem integrat de transport, trebuie s aib n vedere c rentabilitatea transportului public nu trebuie apreciat pe baza balanelor proprii de venituri i cheltuieli, ci, n funcie de efectele utile pe care aceasta le produce asupra vieii
204
oraului. n oraele occidentale, rolul social al transportului urban de pasageri rezult din obiective bine definite, iar finanarea acestuia este o problema a ntregii comuniti i nu numai a companiilor de transport sau autoritilor locale. La nivel internaional, Organizaia Internaional de Transport Public - UITP este cea care coordoneaz prin intermediul a diferite instituii afiliate activitatea de transport public. UITP a formulat i o politic de manageriere a resurselor umane de ctre Comisia de Resurse Umane, care stipuleaz investiii i preocupri sistematice n capitalul uman al companiei de transport urban. La nivelul rii noastre, Uniunea Romn de Transport Public este o asociaie patronal, neguvernamental, apolitic, autonom cu activitate non-profit i cu statut de utilitate public. ntre activitile desfurate de aceast asociaie amintim i un proiect viznd strategia de dezvoltare durabil a serviciului de transport local de cltori. Preocuprile UITP n ce privete managementul resurselor umane n cadrul companiilor de transport public sunt, asa cum am menionat diverse i li se acord un studiu i o analiz ampl. La nivelul Uniunii Romne de Transport Public, astfel de preocupri lipsesc din sfera de interese sau cel mult sunt colaterale i afirmate ca deziderate formale. Companiile de transport public din strintate au adoptat politici de gestionare a resursei umane, o component a acestora constituindo i analiza factorilor care influeneaz nivelul de satisfacie profesional a angajailor. Nivelul motivaiei profesionale este urmrit nc din faza de selecie a personalului. n ce rivete companiilor de
205
transport public din ara noastr ele nu au adoptat strategii i politici de stimulare a peformanei avnd ca punct de plecare determinarea nivelului de satisfacie profesional a angajailor sau de identificare a factorilor motivatori ai comportamentului profesional. Pornind de la aceste diferene n abordarea resurselor umane din perspectiva satisfaciei n munc concluzionm urmtoarele: Metodele de evaluare a satisfaciei i motivaiei n munc a personalului din organizaiile de transport public din ara noastr i din strintate difer n primul rnd prin natura lor: n strintate ele sunt aplicate n mod sistematic, sunt elaborate pe baze tiinifice i prin aplicarea unor instrumente standardizate; n ara noastr evaluarea satisfaciei profesionale este realizat ntr-o manier informal, aleatoare, fr un instrumentar adecvat de evaluare. Dac n companiile de transport public din vestul Europei soluiile de cretere a satisfaciei profesionale a angajailor se iau n urma aplicrii unor instrumente de evaluare ca i chestionarul, interviul structurat cu angajaii, n companiile de transport autohtone nu exist o preocupare n acest sens, singurul indicator al satisfaciei angajailor fiind cel rezultat n urma discuiilor de la nivel informal ntre efi i subordonai.
206
CONCLUZII Aceast prim etap a proiectului a fost destinat studiului metodelor de evaluare a satisfaciei n munc la angajaii din domeniul transportului public urban. Aa cum am precizat deja, transportul public urban este un serviciu de interes vital pentru marile orae. Un sistem eficient de transport urban are urmtoarele scopuri: - asigurarea unei capaciti de transport suficiente; realizarea accesibilitii; - realizarea unui timp minim pe traseul origine-destinaie; - sigurana realizrii prestaiei pe orice vreme; - un confort acceptabil pentru pasager; - efecte negative minime asupra linitii locuitorilor i mediului nconjurtor. Aceste scopuri trebuie realizate la un pre posibil de suportat de ctre beneficiarii prestaiei de transport. Principalul obiectiv al transportului
207
urban de pasageri este servirea acestora la cel mai exigent nivel al cerinelor. Un management eficient al resurselor umane n cadrul companiilor de transport public reprezint o condiie de baz a obinerii de rezultate pozitive n activitatea de transport (servii n condiii de siguran, confort i promptitudine). Viziunea strategiei dezvoltrii transportului n Romania cuprinde organizarea reelei naionale de transport astfel nct s acopere intregul teritoriu, eliminarea zonelor ce prezint un deficit n privina volumului i calitii transportului, satisfacerea nevoilor de mobilitate ale cetenilor, Oricum ar dezvoltarea fi abordat transportului managementul intermodal, resurselor asigurarea umane, o siguranei i proteciei mediului. chestiune pertinent rmne aceea dac ar trebui dat prioritate fiinelor umane sau managementului resurselor? Cu toate c cele dou coexist, transportul public este din ce n ce mai mult dezvoltat ca un serviciu mai degrab dect ca un produs, iar elementul uman tinde s ajung pe locul doi. Exist o interdependen clar ntre satisfacia i motivaia angajailor unei companii de transport public, ambele aprnd att n calitate de cauz, ct i de efect. Gradul de satisfacie a salariailor este un indicator valoros n stabilirea altor politici de resurse umane din organizaie i n trasarea strategiei de resurse umane. Satisfacia profesional afecteaz comportamentul angajatului n mod radical. Cnd o persoan ncepe s fie din ce n ce mai puin satisfcut de realizrile sale profesionale i nu se consider capabil s le modifice,
208
va cuta o ofert mai avantajoas n alt organizaie sau se va strdui s gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munc. De aceea, este recomandat utilizarea unui numr variat de metode i instrumente de evaluare a satisfaciei profesionale i de complexitate mare pentru ca rezultatele s fie relevante i s poat conduce la trasarea unor modaliti de cretere a motivaiei angajailor n organizaii. n vederea realizrii unei strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc a angajailor din organizaii i implicit a angajailor din sectorul de transport public, este absolut necesar realizarea unei evaluri a satisfaciei n munc n vederea identificrii gradului n care organizaia personale. Pentru a trasa coordonatele unei strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc a angajailor, managementul unei organizaii i specialitii de resurse umane trebuie s neleag foarte bine conceputul de management strategic al resurselor umane i faptul c trebuie s existe n permanen, pe de o parte, o interdependen pe vertical ntre strategia de resurse umane i strategia global a organizaiei, iar pe de alt parte o interdependen pe orizontal a tuturor strategiilor de resurse umane stabilite la nivelul organizaiei. Cultura joac un rol foarte important n felul n care angajaii unei companii se comport, comunic, relaioneaz, muncesc n echip sau sunt performani. Managementul resurselor umane trebuie s se plieze pe aceste caracteristici n momentul realizrii unei strategii de dezvoltare a motivaiei n munc a resurselor umane. A nelege
209
acoper
nevoile
salariailor,
economice,
sociale
sau
oamenii nseamn a le nelege cultura i abia apoi le poi nelege comportamentul actual i previziona pe cel viitor. Fiecare persoan reine din familie, din locul i ara n care a trit o lung perioad de timp, o cultur specific. Satisfacia profesional reprezint o configuraie psihic complex nu ntotdeauna integral contient, constnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaiilor de tip productiv si, totodat, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lng randamentul economic, obinerea diferitelor produse, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre societate a unor oameni satisfcui n munc, auto - realizai profesional, bucurndu-se de consideraie, integrai si stabili pe locul de munc. n prima parte a lucrrii sunt prezentate cadrele generale de studiu a motivaiei n munc, pornind de la primele preocupri n acest sens i ajungnd pn la abordrile de dat recent ale acestei problematici. Studiile de satisfacie i motivaie n munc aduc n prim plan legtura strns care exist ntre acestea i performana profesional. Stadiile de dezvoltare n cercetarea motivaiei i satisfaciei n munc evideniaz 5 etape principale n abordarea acestor aspecte organizaionale: - 1900-1925 Banii ca motivator Managementul tiinific, Teoria instinctelor; - 1925-1950 Studiul atitudinii fa de munc Studiile Hawthorne; - 1950-1975 Teoriile clasice despre motivaie Teorii de coninu Teorii de proces;
210
- 1975-2000 Teorii cofnitive Teoria social-cognitiv, Teoria stabilirii obiectivelor, Teoria evalurii cognitive; - 2000-prezent Stadiul actual Justiia organizaional, Ciclul naltei performane, Factorii dispoziionali. A doua parte a lucrrii este axat pe studiul principalelor metode utilizate n practic pentru evaluarea satisfaciei angajailor. Acestea sunt: ancheta pe baz de chestionar, interviul i observaia direct. Ancheta pe baz de chestionar este cea mai utilizat metod de evaluare a satisfaciei angajailor, att n Romnia ct i la nivel internaional deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza ntrebrilor este minim. Prin intermediul acestei metode rapide i eficiente se pot obine date i informaii despre un numr foarte mare de salariai. Chestionarul trebuie s conin un numr suficient de ntrebri adresate angajatului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza, s fie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai, s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul, s fie precis i neles cu uurin i s suscite rspunsuri ct mai exacte. Pentru prevenirea culegerii informaiilor cu posibile erori sau distorsiuni, chestionarele de evaluare a satisfaciei angajailor se testeaz prin intermediul unor investigaii preliminare pentru a ne asigura c ntrebrile pot fi nelese. Folosirea chestionarului n evaluarea satisfaciei salariailor are i dezavantajul c nu permite obinerea unor informaii suplimentare celor solicitate prin intermediul ntrebrilor formulate. Chestionarul este o procedura simpla prin care pot fi verificate unele opinii ale
211
persoanei examinate. Proba nu se adreseaz structurilor motivaionale latente mai mult sau mai puin contiente, ci nivelurilor manifeste ale motivaiei. Este o proba fr protecie mpotriva minciunii, un instrument deschis si sincer. Rezultatele obinute depind n mare msur de sinceritatea subiecilor asupra crora va fi aplicat. Chestionarul msoar att ierarhizarea motivaionala ct si capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare ntre diferite motivaii si este de presupus ca un om, la care mai multe necesiti au aceeai for relativa, sa ntmpine dificulti n luarea unei decizii. n acest caz, pe foaia de rspuns vor aprea mai multe rspunsuri indecise. Chestionarul de evaluare a satisfacie angajailor trebuie s conin ntrebri care, datorit temelor nrudite pot fi structurate pe mai multe dimensiuni. Temele, reprezint domeniile de activitate care s-au dovedit relevante ca urmare a analizei privind satisfacia muncii. mpreun cu reprezentanii din toate departamentele se pot elabora ntrebri care s prezinte ct mai bine aceste dimensiuni principale n cadrul organizaiei. Dimensiunile stabilite se pot referi la emoiile resimite la locul de munc, abilitile dezvoltate, ariile de interes, sntate, mentalitate, metodele utilizate n organizaie, viaa de familie, satisfacia financiar, gradul de anxietate i performana la locul de munc. Interviul de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor const ntr-o discuie liber i pertinent ntre angajai i diferii intervievatori, fie din interiorul organizaiei, cum ar fi efii direci, fie din exteriorul companiei, de exemplu un consultant extern. Pentru a putea cuantifica informaiile obinute, interviul se poate desfura formal, ntrebrile
212
fiind
puse
ntr-o
ordine
anterior
stabilit
sau
informal,
cnd
intervievatorul are libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebri suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Pentru a obine o evaluare concret a satisfaciei n munc a angajailor precum i pentru obinerea unor informaii complete, relevante i impariale, n cadrul interviului este necesar s fie ndeplinite urmtoarele cerine: Formularea unui numr raional de ntrebri scurte i clare, care s ajute angajatul s-i exprime opiniile despre activitatea desfurat i satisfacia n munc; Reinerea faptelor suficient fundamentate i nu a impresiilor sau prerilor; Evitarea ntrebrilor care duc la rspunsuri ateptate sau evitarea pretinderii unor rspunsuri; Asigurarea faptului c deintorul postului nu descrie exagerat unele elemente de satisfacie profesional pentru a impresiona; Abinerea de a face aprecieri de orice natur; n cazurile n care unele ntrebri sau anumite aspecte prezint un interes deosebit, acestea urmeaz s fie discutate; Cnd rspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample este necesar ca intervievatorul s le sintetizeze i s ntrebe dac au fost nelese corect; Crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor. Intervievatorul trebuie s asigure o
213
comunicare deschis, fr reticene, fcnd abstracie de funcie, s manifeste rbdare i s gseasc mijloacele i posibilitile de a obine maximum de informaii de la angajat; nainte ca interviul s se ncheie, este necesar s i se ofere persoanei intervievate posibilitatea s adauge orice consider c a omis n timpul interviului. Un dezavantaj major al interviului ca metod de colectare de informaii, const n consumul mare de timp din partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes a interviului impune formularea clar i ntr-un numr rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii i evitarea sugerrii unui rspuns. Observaia direct poate fi o metod curent de evaluare a satisfaciei angajailor, fiind utilizat n activitatea de zi cu zi a oricrui manager, de orice nivel. Observaia direct este o metod rar ntlnit n evaluarea satisfaciei angajailor, ns putem preciza faptul c, orice manager, n activitatea de zi cu zi de colaborare cu angajaii aflai n subordine, observ gradul n care acetia sunt satisfcui de munca depus, de climatul organizaional i de motivaiile de natur financiar sau non financiar. Ca metod de colectare de date i informaii, observaia direct const n analizarea comportamentelor organizaionale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaz locul de munc al fiecrui angajat. Observarea poate s fie complet cnd specialistul de resurse umane devine un component al grupului studiat, sau acesta poate s fac observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri sau nregistrri dinainte stabilite.
214
Ca avantaj, observarea direct permite investigatorului s intre n contact direct cu angajaii evaluai, reducnd posibilitatea apariiei unor distorsiuni ce pot aprea n alte condiii de culegere a datelor i informaiilor. Ca dezavantaj, observarea necesit elaborarea unui plan pe termen mai lung dup care s se realizeze observrile, timp consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor observate. De altfel, n cazul evalurii satisfaciei angajailor, observarea poate fi considerat i o metod cu un grad mare de subiectivitate. n concluzie, putem preciza faptul c exist o interdependen clar ntre satisfacia i motivaia angajailor unei companii, ambele aprnd att n calitate de cauz, ct i de efect. Gradul de satisfacie a salariailor este un indicator valoros n stabilirea altor politici de resurse umane din organizaie i n trasarea strategiei de resurse umane, iar folosirea unui numr ct mai variat de metode de evaluare a satisfaciei profesionale a angajailor nu poate conduce dect la creterea relevanei concluziilor. Ultima parte a lucrrii este destinat studiului comparativ al metodelor de evaluare a satisfaciei profesionale uzitate la nivelul diferitelor organizaii de transport public din ara noastr i din strintate. Pornind de la studiul diferitelor programe de management al resurselor umane din cadrul companiilor de transport public din ar i strintate, se evideniaz faptul c evaluarea satisfaciei profesionale n rndul angajailor din transporturi se realizeaz cel mai adesea apelnd la:
215
PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban -
metoda anchetei pe baz de chestionar, de interviu structurat sau nestructurat,
- metoda convorbirii cu angajaii, - metoda analizei documentelor ce ilustreaz activitatea profesional, - metoda observaiei directe - metoda analizei produselor activitii. n cadrul lucrrii sunt prezentate modele de chestionare utilizate pentru evaluarea gradului de satisfacie profesional i pentru determinarea factorilor motivaiei profesionale. Totodat, sunt ilustrate sub forma unor studii de caz diferite programe de management a resurselor umane implementate la nivelul diferitelor companii de transport. Metodele de evaluare a satisfaciei i motivaiei n munc a personalului din organizaiile de transport public din ara noastr i din strintate difer n primul rnd prin natura lor: n strintate ele sunt aplicate n mod sistematic, sunt elaborate pe baze tiinifice i prin aplicarea unor instrumente standardizate; n ara noastr evaluarea satisfaciei profesionale este realizat ntr-o manier informal, aleatoare, fr un instrumentar adecvat de evaluare. Dac n companiile de transport public din vestul Europei soluiile de cretere a satisfaciei profesionale a angajailor se iau n urma aplicrii unor instrumente de evaluare ca i chestionarul, interviul structurat cu angajaii, n companiile de transport autohtone nu exist o preocupare n acest sens, singurul indicator al satisfaciei angajailor
216
fiind cel rezultat n urma discuiilor de la nivel informal ntre efi i subordonai. Companiile de transport public din strintate au adoptat politici de gestionare a resursei umane, o component a acestora constituind-o i analiza factorilor care influeneaz nivelul de satisfacie profesional a angajailor. Nivelul motivaiei profesionale este urmrit nc din faza de selecie a personalului. n ce privete companiile de transport public din ara noastr, ele nu au adoptat strategii i politici de stimulare a peformanei avnd ca punct de plecare determinarea nivelului de satisfacie profesional a angajailor sau de identificare a factorilor motivatori ai comportamentului profesional. Studiile pe problematica satisfaciei profesionale la angajaii din transportul public sunt reduse la numr, pentru c, aa cum am menionat deja, investigaia satisfaciei profesionale a angajailor din transportul public se constituie drept o component a unor programe mai ample de reorganizare a companiilor sau de management a resurselor umane. Satisfacia muncii n acest context este pus n legtur cu o serie de elemente ale mediului de munc i cu modul de organizare a timpului de munc. Aceste studii efectuate ndeosebi la nivelul companiilor de transport public din Germania, Frana, Spania, Marea Britanie nu dispun de un grad de transparen foarte mare n ceea ce privete metodologia de investigaie a satisfaciei i motivaiei profesionale, referirile la acest aspect constituindu-se n elemente de confidenialitate a cercetrii desfurate n cadrul companiilor de transport.
217
Cercetrile care fac referire la utilizarea anumitor instrumente i metode de evaluare menioneaz cel mai frecvent diferite tipuri de chestionare pentru evaluarea satisfaciei profesionale. Desigur, cea mai frecvent i mai des utilizat metod de investigare a satisfaciei profesionale n rndul acestor angajai sunt discuiile libere cu efii lor ierarhici asupra modului n care percep activitatea pe care o desfoar. n cadrul convorbirilor sunt aduse inerent n discuie i menulumirile sau nemplinirile angajailor i se percepe niial un anumit nivel al satisfaciei profesionale, pentru c fiecare manager, de la nivelul middle sau top management are o anumit imagine asupra nivelului satisfaciei profesionale a angajailor pe care i coordoneaz n cadrul unei colectiv/echipe de munc, a unui serviciu sau departament, a unei direcii.
218

Lucrare - Etapa 1 - CNMP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare - Etapa 1 - CNMP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECT: 92117 - STRAMOT Strategii manageriale de dezvoltare a motivaiei n munc la angajaii din sectorul de transport public urban

Program 4 Parteneriate Proie

ct nr. 92117 Etapa 1/ februarie 2009

Denumirea proiectului: Strategii manageriale de dezvoltare a

SC INCERTRANS SA. BUCURESTI (Coordonator proiect)

Psih. Gabriela FECHETE

ASE BUCURESTI (Partener 1)

Prof. univ. dr. Viorel LEFTER

Conf. univ. dr. Stefan UNGUREAN

DIRECTOR GENERAL S.C. INCERTRANS S.A. ing. George Daniel COSTACHE

considerat o simpl invenie managerial, inutil deci n condiiile de

momentul n care virtualitatea este pe cale s devin act. Ca proces ce

organizaiilor, a locurilor de munc, a comportamentului angajailor

satisfaciei cuprinde variabilele organizaionale externe individului:

Capacitatea uman de simbolizare

permite viziunea comprehensiv

asupra mediului, acesta fiind structurat, primind semnificaii i fiind

dezvoltate. Figura 2 prezint continuumul auto-determinrii, n funcie de tipurile de motivaie:

Fig. 6. Dimensiunile teoriei rolului antreprenorial (Miner, 1993, p. 18)

discipline de management n patru universiti americane. Critica

motivaionale contribuie la performana organizaiei. Prin msurare

Schneider C. S., Barsoux J.L., op citat, pg.45.

adaptarea la cultur i obiceiuri fiind absolut necesar parteneriatelor dintre ri.

Integrarea intern ( relaiile dintre oameni)

se poate afirma c n rile n care predomin individualismul

salariaii nu se ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei i

2.3.1.1.2. Chestionar de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor

Instruciuni de completare a chestionarului

2: Colaborare cu celelalte departamente Colaborarea cu alte departamente funcioneaz fr probleme.

3: Recunoaterea muncii Munca mea este apreciat de colegii mei.

5: Erorile Greelile sunt ntotdeauna discutate deschis i tratate fr acuzaii.

6: Deschiderea fa de colegi Colegii sunt deschii i sinceri unii cu alii.

3: Putere de decizie Am puterea de decizie necesar pentru ndeplinirea sarcinilor mele.

4: Angajament fa de companie Eu i colegii mei suntem devotai companiei noastre.

Dimensiunea: Fluxul informaional i comunicarea

4: Ritmul schimbrilor Pot s in pasul cu ritmul schimbrilor.

5: Atmosfera de lucru Atmosfera de lucru n departamentul meu este foarte plcut.

7: Provocrile profesionale Provocrile profesionale m ncurajeaz s am performane excelente la lucru.

8: Condiiile de munc Sunt foarte mulumit de condiiile de lucru care mi se ofer.

4: Favorizarea dezvoltrii profesionale Superiorul direct m sprijin n dezvoltarea carierei.

1 2.6. Dimensiunea: Conducere

1: Deschiderea fa de superiorul direct Pot s vorbesc deschis cu superiorul meu direct.

8: Respectarea promisiunilor Superiorul meu direct i respect ntotdeauna promisiunile.

2.7. Dimensiunea: Orientare ctre proces

5: Implementarea schimbrilor Schimbrile sunt implementate rapid i consecvent.

6: Schimbrile ca oportunitate Considerm schimbarea o oportunitate.

1 2.8. Dimensiunea: Valori i imagine

1: Reputaia Compania noastr are o imagine public foarte bun.

2: Responsabilitatea companiei fa de comunitate Compania mea i asum responsabilitatea fa de comunitate.

4: O nou candidatur A aplica din nou pentru o poziie n compania mea.

2: Beneficii. Organizaia mi ofer suficiente beneficii.

2.10. Dimensiunea: Echilibrul via profesional via personal

2: Viaa de familie. Am timp suficient pentru viaa de familie

3: Concedii mi planific concediul i organizaia mi respect planul.

Chestionar de evaluare a satisfaciei n munc a angajailor

Showing 1-5 of 5 Details

Question 2: Care este denumir

Showing 1-5 of 5 Details

Showing 1-5 of 5 Details

Showing 1-5 of 5 Details

Showing 1-5 of 5 Details

Showing 1-5 of 5 Details

Showing 1-5 of 5 Details