6 Pasos para Gestionar y Organizar Recursos Humanos Municipales

Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
DUfUcf[Ub]nUf [Ygh]cbUfYZ]WUnaYbhYmdfcZYg]cbU`]nUf`cgfYWifgcg\iaUbcgYb`UgUXa]b]ghfUW]cbYgaib]W]dU`Yg"
Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales. DUfUcf[Ub]nUf [Ygh]cbUfYZ]WUnaYbhYmdfcZYg]cbU`]nUf`cgfYWifgcg\iaUbcgYb`UgUXa]b]ghfUW]cbYgaib]W]dU`Yg"
6 Pasos. Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales. Primera Edicin septiembre de 2007. D.R. (en trmite) Secretara de Gobernacin: Mxico, 2007. Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal. Roma #41. Colonia Jurez. Delegacin Cuauhtemoc. C.P. 06600 Mxico, D.F. ISBN: (En trmite). Investigacin y compilacin: Jos Octavio Acosta Arvalo. Diseo y formacin: Eduardo Lpez Muoz. Impreso y hecho en Mxico.
DIRECTORIO FRANCISCO JAVIER R AMREZ A CUA S ECRETARIO DE G OBERNACIN. A BRAHAM K UNIO G ONZLEZ UYEDA S UBSECRETARIO DE GOBIERNO DE LA S ECRETARA DE G OBERNACIN . MARA DEL ROSARIO C ASTRO LOZANO COORDINADORA DEL INAFED. FELIPE DE JESS ROMO CULLAR D IRECTOR G ENERAL A DJUNTO DE A POYO AL D ESARROLLO DE LOS G OBIERNOS L OCALES DEL INAFED. JOS OCTAVIO A COSTA A RVALO D IRECTOR DE CAPACITACIN Y P ROFESIONALIZACIN .
NDICE
Presentacin................................................................................................................. 7 Introduccin: Cmo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz.................................................. 9 Primer paso: Definir la Misin y los objetivos de la organizacin..................................................... 15 Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional............................... 21 Tercer paso: Anlisis y Descripcin de puestos.............................................................................. 49 Cuarto paso: El proceso de induccin y el sistema de capacitacin................................................. 83 Quinto paso: Evaluacin del Desempeo..................................................................................... 97 Sexto paso : La reglamentacin del sistema................................................................................ 105 Anexos: Sistema de sueldos, salarios y recompensas.............................................................127 Administracin de los eventos...................................................................................131 Formatos...................................................................................................................135
Presentacin
n la nueva realidad que viven las administraciones municipales de Mxico, caracterizada por la globalizacin, la creciente participacin social, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento, el Recurso Humano es el capital principal, ya que posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a la Administracin Municipal. La alta rotacin del recurso humano implica una prdida en capacidad institucional y experiencia, que no es fcil recuperar en el corto plazo, ya que la contratacin de nuevo personal implica una necesaria curva de aprendizaje con un alto costo econmico, poltico y social. Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de equipos de trabajos competitivos, es por ello que las administraciones publicas han comenzado a considerar al recurso humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, la Gestin adecuada de las mismas constituye el elemento bsico para desarrollar las organizaciones y lograr efectivamente los propsitos del Municipio. La Gestin del Recurso Humano es La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal (el Recurso Humano). Aun cuando los activos financieros y materiales son recursos necesarios para la organizacin, los empleados el recurso humano tienen una importancia sumamente considerable. El recurso humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de prestar los servicios, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin 7
logre sus objetivos. El propsito de la gestin del Recurso Humano es influir en esta relacin entre la administracin pblica y los servidores pblicos. En el presente libro encontraras tcnicas y conceptos de gestin de personal para mejorar los resultados y el desempeo municipal y tiene como objetivo el desarrollo de las capacidades de los servidores pblicos, a travs de sistemas de seleccin, reclutamiento, induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, as como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y compromiso frente a la sociedad local.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.
Cmo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz
I. Introduccin
l Gobierno Municipal enfrenta retos y dificultades muy importantes al asumir su cargo. Esta gua sirve para reducir al menos una de esas dificultades a su justa dimensin: La seleccin y contratacin de las mejores y ms capaces personas para integrar su equipo de trabajo y sentar las bases de un sistema de Gestin de Recursos Humanos y la profesionalizacin de la administracin municipal. Existe tal cantidad de informacin acerca de la administracin del personal y de cmo crear organizaciones efectivas que se haca necesario dotar con un buen resumen al Gobierno Municipal, til para orientar y para ser aplicado directamente. Algunos de los temas que aqu se tratan son expuestos como definitivos, como si no hubiera alternativas a la manera de resolverlos. Si las hay. Existen mtodos alternos para enfrentar todos los temas aqu expuestos, sin embargo, de entre todos los autores consultados y de todas las experiencias documentadas, se han extrado lo que se conoce como las mejores prcticas en la administracin de recursos humanos y la formacin de organizaciones.
Seguir al pi de la letra esta gua dar por resultado una administracin eficiente del personal y de la organizacin. Cuestionarla, implantar modificaciones, realizar las acciones de manera diferente tambin conduce al xito, siempre y cuando se atiendan todos los temas, de manera ordenada. Incluso, si la gua resulta en alguna parte incompatible con la ley del Municipio, la recomendacin es clara: apegarse a la ley. Una de las dificultades ms complicadas de resolver que enfrenta el Gobierno Municipal es la seleccin de los colaboradores que lo acompaarn durante su mandato, aquellas personas que contribuirn a que tenga xito constantemente, respondiendo a los retos cotidianos y a los planes formulados. No es tarea sencilla, porque no basta con elegirlos de entre los muchos o pocos que estn listos para sumarse al equipo, es necesario mantenerlos motivados durante todo el tiempo que desempeen su funcin pblica, haciendo que su trabajo sea retador 9
e interesante, hacindoles sentir el respaldo de la organizacin para realizarlo; dndoles informacin peridicamente de cmo lo estn haciendo y dndoles herramientas para mejorar progresivamente. A las administraciones ms eficaces las caracteriza el dedicar tiempo a la planeacin de los recursos humanos; el establecer polticas claras, apegadas a la realidad y el ceirse a esas polticas cuando debe de tomar decisiones. Igualmente, los municipios ms exitosos en su gestin valoran al recurso humano como el ms importante de la administracin municipal, reconociendo que es la gente que colabora con el Municipio la que provoca que sucedan bien las cosas. Ya lo advertimos, no es tarea fcil. Demanda tiempo y concentracin, pero paga sus dividendos muy pronto. Y ya otros municipios lo estn consiguiendo.
Lo que encontrars en esta gua

Esta gua lograr su cometido cuando se implante un modelo de administracin de recursos humanos en el Municipio, que resulte objetivo, prctico de administrar y justo para los empleados. Para comenzar es fundamental conocer el Proceso de Administracin de los Recursos Humanos. En la pgina 13 se encuentra una ilustracin que muestran grficamente los pasos del proceso que aqu se describe.
I. Primer paso: Definir la misin y los objetivos de la organizacin

La administracin de recursos humanos comienza cuando el Ayuntamiento Municipal, apoyado en el mandato de ley y en las propuestas para responder a las necesidades e intereses de la sociedad, describe la Misin y los objetivos de su organizacin (los cuales son registrados en el Plan de Desarrollo Municipal). A partir de los objetivos queda en evidencia la necesidad de distribuir entre varias personas las funciones y actividades que contribuirn a lograr los fines del Ayuntamiento.
II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional

En este captulo se describe como se genera un organigrama funcional y un organigrama ocupacional (una muestra de organigrama se encuentra en los anexos a esta gua). En el primero se plasman los puestos que formarn la organizacin y en el segundo cuntas plazas habr para cada puesto (por ejemplo, en la tesorera existe el puesto 10
de cajero, es un solo puesto, pero ese puesto lo ocupan tres cajeros, tres plazas para ese puesto). Conforme se construye el organigrama se asignan funciones y actividades a cada puesto. De esta forma se asegura que cada objetivo del Gobierno Municipal tenga un responsable directo. Cada funcionario responder por al menos un objetivo y para realizarlo necesitar a su vez de colaboradores responsables por las partes que conforman ese objetivo.
III. Tercer paso: Anlisis y Descripcin de puestos (perfil del puesto).

El trabajo de escribir con detalle qu obligaciones tendr cada empleado se conoce como Anlisis y descripcin de puestos. Una vez definida la estructura (el organigrama funcional y el organigrama ocupacional) y las descripciones de los puestos, el siguiente paso consiste en describir qu caractersticas son las ideales en una persona para ocupar un puesto (perfil del puesto) y, acto seguido, se procede a escoger a los mejores candidatos para cada posicin, a travs del Reclutamiento y Seleccin. Seleccionadas las personas, debe formalizarse la relacin de trabajo a travs de un contrato. As se llame nombramiento o la persona trabaje por tiempo parcial con el Municipio, debe quedar por escrito el tipo de relacin laboral que el individuo y el Ayuntamiento mantendrn, con el detalle adecuado. Cada nuevo miembro debe conocer lo ms posible acerca de cmo esta organizado y como funciona la administracin y el gobierno municipal; cuales son los objetivos y la filosofa de trabajo, y sobretodo saber qu se espera de l o de ella, cules son sus funciones y objetivos as como con qu oportunidad debe cumplirlos. Este proceso se conoce como la Induccin.
IV. Cuarto paso: Proceso de induccin y sistema de capacitacin

A estas alturas del proceso, la gente est ya en sus puestos de trabajo realizando las tareas y funciones que le corresponden. En este momento cada persona tiene un jefe y slo uno, conoce qu actividades debe realizar y sabe que ocasionalmente deber contribuir con otras para el buen desempeo del equipo en su conjunto. Ahora cada persona es importante y sus contribuciones tienen un significado para el conjunto de los objetivos del Gobierno Municipal. Y cada persona puede mejorar su actuacin. 11
De igual manera es necesario establecer mecanismos de actualizacin y desarrollo permanente de las capacidades del personal. La Capacitacin es la herramienta ms poderosa con que cuenta el Gobierno Municipal para garantizar el correcto funcionamiento de la administracin, al asegurar que cada individuo sabe hacer el trabajo que le fue asignado.
V. Quinto paso: Evaluacin del desempeo.

Otra poderosa herramienta para ayudar al personal a mejorar como personas, como profesionales y como colaboradores del Municipio es la Evaluacin del Desempeo. Desde el principio de la relacin laboral es conveniente determinar con cada colaborador qu metas especficas deber de cumplir en un cierto periodo, al final del cual se realiza la evaluacin del desempeo que permite identificar qu metas se cumplieron y en qu grado as como aquellas que aun estn pendientes. Durante el periodo entre evaluaciones deben revisarse los avances que se van logrando e impulsarse aquellas tareas o funciones que se perciban como rezagadas.
VI: Sexto paso: Reglamentacin del sistema de Gestin de Recursos Humanos y de Profesionalizacin.
Es muy importante que cada uno de de los componentes, funciones y procesos bsicos de este incipiente Sistema de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos, sea institucionalizado y traducido en un reglamento municipal; Esto contribuir a que el sistema funcione de conformidad con la lgica de un sistema de profesionalizacin o de un servicio civil de carrera, segn los alcances que las autoridades municipales quisieran darle. Se trata de un reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las normas laborales vigentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantas para la estabilidad en el empleo de los trabajadores de confianza de los ayuntamientos
Anexos: Sistema de sueldos, salarios recompensas y administracin de los eventos.

El trabajo se realiza a cambio de una remuneracin, normalmente esa remuneracin es un salario. Un buen sistema de sueldos tiene que asegurar niveles y estructuras salariales competitivas y equitativas, y lograr que la remuneracin est explcitamente ligada a la contribucin, al desempeo y a la potencialidad. 12
Tambin se tienen que prever otros mecanismos de recompensa que impulsen la motivacin de logro, pero es la remuneracin mnima garantizada por un periodo de tiempo, el sueldo, la que determina en gran medida la predisposicin del trabajador a realizar sus funciones con mayor o menor motivacin. Finalmente quedan dos asuntos por tratar: La administracin de los eventos cotidianos como las faltas, permisos, prstamos, etc. Y la terminacin de la relacin laboral. Baste decir que ambos asuntos tambin exigen mtodo y llevarlos a cabo de manera rigurosa obra en beneficio del Ayuntamiento. Cada tema en esta gua es tratado con mayor profundidad en los siguientes captulos. En cada uno se presentan definiciones, recomendaciones, procedimientos sugeridos, formatos tiles y un apartado importante: Las consecuencias de no llevar a cabo el proceso en cuestin. Revise las siguientes ilustraciones, que definen el proceso de recursos humanos, las funciones que realizan el rea y el proceso de planeacin para las necesidades de personal.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
13
14
I. Primer paso: Definir los objetivos de la organizacin
15
16
I. Primer paso: Definir los objetivos de la organizacin.

os primeros pasos del proceso de planeacin estratgica Municipal lo constituyen la formulacin de la Misin Institucional y la definicin de objetivos estratgicos. Estos elementos forman parte importante de lo que se denomina Carta de navegacin, pues suministran la informacin necesaria para determinar lo que hay que hacer y como hacerlo, segn el grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad.
Elaboracin de la misin.
La formulacin de la misin es una declaracin del propsito permanente o razn de ser de la institucin; es amplia en sus alcances e integra las diferentes opiniones de los miembros que conforman el municipio.
La misin se caracteriza por: Ser un referente del quehacer de la institucin. Ser una formulacin explicita de propsito duradero. Indicar la concepcin que tiene la institucin hacia los dems (Que somos? Que hacemos?). Debe incentivar el sentido de pertenencia a la institucin. Debe explicitar claramente que tipo de institucin es. Una misin correctamente diseada es vital para la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Carecer de una clara formulacin de misin puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misin debe siempre revisarse para adaptarla a cambios importantes, pero slo requerir pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.
17
Ejemplos de Misin de Gobiernos Municipales.

Ofrecer un Gobierno Municipal que por la calidad de sus programas, servicios y acciones, promueva el desarrollo integral de sus habitantes Establecer una nueva forma de gobierno y una nueva relacin con los ciudadanos: un gobierno incluyente, que privilegie el dilogo, la negociacin, el acuerdo y la participacin ciudadana en la vida pblica; orientador de una administracin que impulse grandes y pequeos proyectos y proporcione servicios pblicos de calidad; eficiente y transparente Ser un gobierno eficiente, honesto y transparente, con profundo sentido social que promueva la participacin activa y generosa de sus habitantes, para que a travs de sus servicios y acciones propicie un desarrollo permanente, que eleve la calidad de vida de los ciudadanos
Definicin de los objetivos estratgicos.

Los objetivos representan los resultados que la institucin espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Los objetivos estratgicos indican los logros deseados en el corto, mediano y largo plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, definidos en la Misin. Generalmente los objetivos estratgicos se relacionan con la estructura organizacional, ya que de acuerdo a lo que hay que hacer (traducido en programas, proyectos, metas y acciones), se determinan las estructuras, puestos y funciones. Es decir si tenemos definidos los programas y proyectos de un gobierno municipal, pero no se cuenta con la estructura para soportar la operacin de esos programas y proyectos, lo mas probable es que estos no se cumplan. Los objetivos estratgicos son lineamientos generales que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los propsitos institucionales en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el rgano principal de gobierno; el Ayuntamiento, como resultado de la consulta y el inters colectivo local. Muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Los Objetivos Estratgicos de un Gobierno Municipal contribuyen a atender proactivamente las situaciones y necesidades del municipio y proveen informacin para la evaluacin continua de las acciones del gobierno y el desempeo de los servidores pblicos.
18
Los lineamientos para establecer los objetivosestratgicos son los siguientes: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Los Objetivos estratgicos deben atender los siguientes criterios: 1. Sealar el resultado esperado de acuerdo con la misin institucional del gobier no municipal. 2. Ser factibles. 3. Ser medibles y observables. 4. Deben responder a los asuntos crticos y su orden de prioridad. 5. Deben ser tiles a la institucin, de tal forma que los pueda utilizar para dirigir los esfuerzos del personal. Para que los objetivos estratgicos sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del propsito fundamental del Gobierno Municipal: mejorar las condiciones de vida de la sociedad local. Determinarlos con claridad. No confundir los objetivos estratgicos con los programas y acciones de gobierno, ya que stos ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlos. Ejemplo de objetivos estratgicos: Elevar los niveles de seguridad, a fin de que den confianza a los ciudadanos y permitan una convivencia armnica y productiva. Mejorar la infraestructura pblica y promover un desarrollo urbano sustentable. Ofrecer mejores servicios pblicos. Impulsar un desarrollo econmico sostenible que genere progreso y ms empleos. Fomentar un desarrollo incluyente en la comunidad, luchando contra los rezagos sociales y apoyando a las personas en desventaja. Elevar los niveles educativos, culturales y deportivos de los ciudadanos. 19
Generar y optimizar los recursos, y administrar con eficiencia el ciclo presupuestal, la liquidez y el patrimonio municipal. Brindar un gobierno municipal de calidad, desarrollando un proceso de Modernizacin de la Administracin Municipal, donde se fomente la excelencia en los procesos administrativos a travs del trabajo en equipo, la innovacin y el mejoramiento continuo.
20
II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y el organigrama ocupacional
21
22
II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y el organigrama ocupacional

PROCESO PARA LA PLANEACIN DE NECESIDADES DE PERSONAL
23
Organigrama
El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja en forma esquemtica, la posicin de los rganos que la conforman, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin y lneas de autoridad y sus respectivas relaciones Se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o entidad o a los rganos administrativos de una unidad administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia. La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al titulo o nominacin de las unidades administrativas como a su nivel jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los rganos que conforman la unidad administrativa. El Organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a que lo utiliza como instrumento de precisin. El Organigrama tiene doble finalidad: 1. Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. 2. De instrumento para el anlisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada. El Organigrama ocupacional representa grficamente las ocupaciones (puestos) y los cargos (niveles) de una institucin, indicando la autoridad de cada uno, de tal forma que le permita ejecutar su trabajo con ms facilidad, habilidad y responsabilidad de acuerdo al cargo asignado. El organigrama funcional indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para capacitar al personal y representa a la organizacin en forma general. Los organigramas por su presentacin son: verticales, horizontales, mixtos y de bloque. Cada uno desempea funciones diferentes e importantes. Es importante destacar que, por lo general, se debe usar un solo tipo de estructura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Lneas de Conexin: esta es la muestra los tipos de relaciones que se presentan en una estructura de organizacin.
24
Relacin Lineal: es la que inclina que la transmisin de autoridad y responsabilidad sea a travs de una sola lnea, ya que existe una relacin entre las diferentes unidades que aparecen en el grfico de la organizacin. En los organigramas existen diferentes relaciones las cuales se clasifican en: Relaciones de Autoridad Funcional, Relaciones de Asesora, Relacin de Asesora Interna, Relaciones de Asesora Externa, Relaciones de Coordinacin, Relaciones de Desconcentrados y Relaciones de Comisiones, todas estas relaciones del organigrama son relativa una a la otra, es decir, una sustenta a la otra ya que se relacionan con diferente instituciones, establecen que las funciones sean jerarqua. Los pasos que se deben hacer para la preparacin de un organigrama es la responsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y debe ajustarse por la integracin de equipo de trabajo segn se requiere de personal compenetrado con la materia, ya que se puede capacitar a personal de apoyo. Para el diseo de Organigramas se debern considerar los siguientes puntos: Forma.- se utilizar la figura del rectngulo. Dimensin de la Figura.- el tamao de los rectngulos deber ser siempre el mismo sin importar los niveles jerrquicos. Trazo.- se representa con trazo continuo los rganos permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que se renen de manera eventual. Colocacin de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes niveles jerrquicos, igual nivel jerrquico y nivel de desconcentracin. Lneas de Conexin.- Indican las relaciones entre los diferentes rganos. Relacin principal de autoridad (relacin lineal).- implica una relacin subordinada entre los responsables de la Unidad y sus subalternos. Relacin de apoyo.- es la que existe entre los rganos que tienen por objeto apoyar a los de lnea. Se colocan perpendicularmente al rgano que apoyarn. Relacin de desconcentracin.- representa a los rganos geogrficamente desconcentrados de la unidad administrativa de la que dependen. Esta representacin grfica de la organizacin debe contener un recuadro en la parte inferior derecha, en la cual contendr el nombre y firma del titular de la Dependencia o Entidad, dndole el carcter oficial a dicha estructura.
25
Modelo de Estructura Ocupacional.

A continuacin se presenta la propuesta de un modelo de organizacin para municipios mexicanos de tipo urbano bsico y comprende dos aspectos organizativos centrales: 1. La definicin de un modelo de estructura orgnica que incluye las unidades administrativas mnimas necesarias para generar el trabajo constitucional de los municipios con caractersticas elementales, y 2. La estructura ocupacional que permite operar dicho modelo. Esta propuesta agrupa los puestos municipales en Ramas, Grupos y Especialidades, de tal manera que la descripcin de sus funciones es compatible con la naturaleza de las atribuciones de cada unidad administrativa definida en el modelo de organizacin. El propsito de esta propuesta es apoyar el desarrollo de un Sistema de profesionalizacin de los servidores pblicos municipales a partir del enfoque de desarrollo de competencias laborales, asimismo, tiene por objetivo final respaldar a los Ayuntamientos en la definicin de una estructura de organizacin y empleo propicia para el establecimiento del Servicio Civil de Carrera. El Modelo de organizacin para municipios de tipo Urbano bsico se ha respaldado en la metodologa del anlisis de competencias y atribuciones legales de los ayuntamientos y su derivacin en funciones. Las materias propias de atencin del desarrollo local son mltiples y estn vinculadas con la necesidad de crear condiciones econmicas y de una adecuada funcionalidad del medio urbano, el grado de amplitud y especializacin de la administracin municipal tendera a ser tambin de carcter diverso, para lo cual, la presente propuesta incorpora reas de especialidad relacionadas con los diferentes tipos de desarrollo de un mbito urbano, como pueden ser lo econmico, por sectores, lo social y lo urbano. Con base en el criterio anterior, en este trabajo se han identificado como materias esenciales de la gestin del gobierno y la administracin municipal urbana, las relacionadas con: 1. El gobierno interior del municipio, 2. El desarrollo econmico y social, 3. La planeacin y regulacin urbanstica, 4. Las obras y los servicios pblicos, 5. La seguridad pblica; 6. La hacienda municipal, 7. La planeacin y presupuestacin, 8. Las funciones de control interno. 26
Caractersticas de la estructura de organizacin propuesta para municipios de tipo urbano bsico.

El esquema orgnico sugerido es de carcter piramidal, en atencin a las responsabilidades directas que deben asumir los servidores pblicos municipales tanto en sus cargos de mando como en su gestin como autoridades pblicas, en consecuencia se ha respetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello once puestos a nivel directivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Desarrollo Econmico, Director de Desarrollo Social Director de Desarrollo Urbano Municipal, Director de Obras Pblicas Municipales, Director de Servicios Pblicos Municipales, Director de Seguridad Pblica y Trnsito Municipal, Director de Planeacin, Tesorero Municipal, Oficial Mayor y Contralor Municipal. Al mismo tiempo, las unidades que estos puestos encabezan tienen la misma nomenclatura. La departamentalizacin propuesta presenta hasta cinco niveles jerrquicos, existiendo nicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en la Secretara del Ayuntamiento, Tesorera Municipal, Oficiala Mayor y Contralora Municipal, sus unidades administrativas se han denominado direcciones de rea. Los puestos correspondientes a Unidades administrativas que dependen de manera directa de la Presidencia Municipal y que tambin se denominan direcciones tienen el rango de Direccin General. El trabajo de especialidad, coordinacin y gestin tcnica se sita a nivel de los departamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidad con el tipo de materia que atienden. En sta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unidades orgnicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajo tendr que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructura ocupacional como mandos de coordinacin. Las reas bsicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, desarrollo econmico y social, desarrollo urbano, obras y servicios pblicos, seguridad pblica y trnsito, planeacin, hacienda pblica, oficiala mayor y contralora, dan pie a las ramas, grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existe una plena correspondencia entre la estructura de organizacin y la estructura ocupacional.
Caractersticas de la estructura ocupacional propuesta.

De conformidad con la descripcin anterior, las ramas, grupos y especialidades de puestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructura ocupacional. Por consiguiente, existen tanto puestos genricos: Directores y Jefes de Departamento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto sus 27
funciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funciones especficas; en consecuencia, la denominacin de estos puestos es equivalente a la nomenclatura de las reas en que se adscriben. Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesional, tcnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido con el nombre de analistas, auxiliares y tcnicos. nicamente en aquellos casos en que la especialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad. Los puestos se presentan en el orden de departamentalizacin de la estructura orgnica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber (en el caso de municipios Urbanos): La estructura ocupacional propuesta para municipios urbanos es la siguiente:
ESTRUCTURA ORGNICA DEL MUNICIPIO DE TIPO URBANO BSICO
H. AYUNTAMIENTO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
CONTRALORA MUNICIPAL
DIRECCIN DE SEGURIDAD PBLICA Y TRNSITO
DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO
DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO
TESORERA MUNICIPAL
DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL
DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS
DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS
28
OFICIALA MAYOR
SECRETARA DEL AYUNTAMIENTO
DIRECCIN DE PLANEACIN
ESTRUCTURA DE LA SECRETARA DEL AYUNTAMIENTO

MUNICIPIO DE TIPO URBANO BSICO
DIRECCIN DE GOBIERNO INTERIOR
DIRECCIN DE ASUNTOS JURDICOS
DIRECCIN DE PROTECCIN CIVIL
COORDINACIN DE VINCULACIN CON AUTORIDADES AUXILIARES
DEPARTAMENTO DE AUDIENCIA PBLICA DEPARTAMENTO DE ANLISIS DE ASUNTOS DE GOBIERNO INTERIOR ALCALDA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE ANLISIS Y PROYECTOS JURDICOS DEPARTAMENTO DE GESTORA JURDICA MUNICIPAL
DEPTO. DE ORGANIZACIN DEL SISTEMA MUNICIPAL DE PROTECCIN CIVIL DEPARTAMENTO DE OPERATIVOS DE PROTECCIN CIVIL
OFICIALA DEL REGISTRO CIVIL
JUZGADO CALIFICADOR MUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO

DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y FOMENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO RURAL
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO TURSTICO
29
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL

DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE DEPORTE Y RECREACIN MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE VINCULACIN Y SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS DE DESARROLLO SOCIAL COORDINADOS
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO

DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN INMOBILIARIA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE VERIFICACIN URBANSTICA
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS DE DESARROLLO URBANO
DEPARTAMENTO DE NORMALIZACIN URBANA
30
UNIDAD DE CATASTRO MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE ECOLOGA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE LICENCIAS Y USO DE SUELO URBANO
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS

DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS

DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS MUNICIPALES
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS DE SERVICIOS PBLICOS
31
DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIN Y MANTENIMIENTO DE OBRAS PBLICAS
DEPARTAMENTO DE PLANEACIN DE OBRAS PBLICAS
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE LA OBRA PBLICA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LA OBRA PBLICA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE NORMAS TCNICAS PARA OBRAS PBLICAS
DEPARTAMENTO DE OPERACIN
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE SEGURIDAD PBLICA Y TRNSITO

DIRECCIN DE SEGURIDAD PBLICA Y TRNSITO
COMANDANTE GENERAL DE PROTECCIN, VIGILANCIA Y SERVICIOS A LA CIUDADANA
COMANDANTE GENERAL DE PROTECCIN, VIGILANCIA Y SERVICIOS A LA CIUDADANA
DEPARTAMENTO DE DEL SISTEMA DE INFORMACIN
DEPARTAMENTO DE PLANEACIN DE SERVICIOS DE SEGURIDAD PBLICA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN POLICIAL
COMANDANCIAS DE POLICA MUNICIPAL
COMANDANCIAS DE TRNSITO MUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE PLANEACIN

DIRECCIN DE PLANEACIN
DEPARTAMENTO DE PLANEACIN DEL DESARROLLO MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO
32
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DEL SERVICIO DE TRNSITO
DEPARTAMENTO DE APOYO A LA LOGSTICA
DEPARTAMENTO DE CONTROL VEHICULAR E INFRACCIONES
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES
ESTRUCTURA DE LA OFICIALA MAYOR

OFICIALA MAYOR
DIRECCIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DIRECCIN DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
DEPARTAMENTO DE RECURSOS MATERIALES
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
33
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMA GOBIERNO INTERIOR
G O B I E R N O GOBERNACIN PROTECCIN JURDICOS A y u n t a m i e n t o Director de Proteccin C
Jefe del Departamento de Organizacin del Sistema Municipal de Proteccin Civil. Jefe del D de Operat Proteccin
RAMA CIV GOBIERNO ASUNTOS d e l Director de Asuntos Jurdicos

Jefe del Departamento de Anlisis y Proyectos Jurdicos. Jefe del Departamento de Gestora jurdica Municipal.
I N T E R I O R ORGANIZACIN PROGR
TIPO DE GESTIN INTERIOR S e c r e t a r i o Director de Gobierno

Jefe del Departamento de Anlisis de Asuntos de Gobierno Interior.
GRUPO
M.E.
M.G.
M.C.
Jefe del Departamento de Audiencia Pblica.
Oficial del Registro Civil.
34
Analista de Poltica y Gobierno Municipal. Analista Jurdico Abogado Municipal Tcnico Administrativo de la Junta Local de Reclutamiento. M.C. Mando de Coordinacin.
Juez de Paz.
Analista de Trabajo Social y Gestora Pblica.
Analista de Enlace y Coordinacin en Proteccin Civil.
Alcaide.
Auxiliar Administrativo de Audiencia Pblica.
Tcnico Civil. Personal Chofer.
M.E. = Mando estratgico.
M.G. Mando gerencial.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: DESARROLLO ECONMICO Y DESARROLLO SOCIAL.
E C O N M I C O D E S A R R O L L O FOMENTO DE LA ORGANIZACIN SOCIAL PROMOCIN DESARROLLO PROGRAMAS COOR ENLACE INTERGUBER S O C I A L DESARROLLO ECONMICO SECTORIAL VINCULACIN CON SECTORES
D E S A R R O L L O
TIPO DE GESTIN
PROYECTOS ECONMICOS Y DE FOMENTO
ESTUDIOS TCNICOS Director de Desarrollo Econmico Municipal
M.E.
Director de Desarrollo Social Municipal
M.G.
Departamentos especializados en sectores de desarrollo: Jefe de Departamento de Desarrollo Rural. Jefe de Departamento de Desarrollo Industrial. Jefe de Departamento de Desarrollo Turstico. Trabajador Social. Analista de Proyectos de Desarrollo Social. Promotor de Organizacin Social. Tcnico facilitador de organizaciones sociales (Instructor Comunitario). Personal operativo: Auxiliar Administrativo. Analista de Desarrollo Econmico Sectorial (especializado de conformidad con el sector del Depto. al que pertenezca el puesto). Analista de Proyectos de D Social. Jefe de Departamento de Deporte y Recreacin Municipal. Jefe de Departamento de Organizacin para el Desarrollo Social. Jefe de Departamento de V Seguimiento de Programas Social Coordinados.
M.C.
Jefe del Departamento de Promocin y Fomento de Proyectos de Desarrollo Econmico.
35
Tcnico en Computo (especialidades en operacin de bases de datos, y manejo en paquetera de proyectos y clculo de costos). Personal operativo: Verificador. M.C. Mando de Coordinacin.
Proyectista de Desarrollo Econmico
Tcnico en Computo (especialidades en operacin de bases de datos, y manejo en paquetera de proyectos y clculo de costos).
Tcnico en estadstica.
Personal operativo: Verificador.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: DESARROLLO URBANO.
D E S A R R O L L O PLANEACIN URBANSTICA ADMINISTRACIN URBA REGULACIN PREVISIN URBANSTICA GESTIN CATASTRAL Director de Desarrollo Urbano Municipal 1 2 3
Jefe de Departamento de Estudios y Proyectos de Desarrollo Urbano. Jefe de Departamento de Normalizacin Urbana. Jefe de Departamento de Catastro Municipal. Jefe de Departamento de Licenci Suelo Urbano. Jefe de Departamento de Adminis Inmobiliaria Municipal. Jefe de Departamento de Verifica Urbanstica. Jefe de Departamento de Ecolog
U R B A N O
TIPO DE GESTIN
GRUPO ADMINISTRACIN CATASTRAL
ESPECIALIDAD
M.E.
M.G.
M.C.
36
4
Analista en Proyectos Urbansticos. Analista en Asentamientos Humanos. Ingeniero Municipal. Cartgrafo. Analista de Catastro Municipal. Perito Valuador de Catastro Municipal.
Analistas de Proyectos de Obra. Analista de Proteccin Ambiental. Administrador Inmobiliario. Perito en Verificacin Urbanstica
5
Tcnico en Computo (Especialidades en operacin de bases de datos, y manejo en paquetera de proyectos y clculo de costos).
Dibujante Tcnico. Tcnico en Computo (Especialidad en paquetera relacionada con catastro).
Inspectores Tcnicos de Obra. Verificadores de Uso de Suelo. Tcnico en Valuacin de Inmuebl Personal operativo: Chofer Auxiliar administrativo
M.C. Mando de Coordinacin.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: OBRAS Y SERVICIOS PBLICOS.
O B R A S S E R V I C I O S
CONTROL Y SUPERVISIN ADMINI DE SE
RAMA CONSTRUCCIN ADMINISTRACIN Y CONTROL EJECUCIN
P B L I C A S P B L I C O
TIPO DE GESTIN
ESTUDIOS Y PROYECTOS PLANEACIN Y NORMALIZACIN
GRUPO
PLANEACIN DE OBRA PBLICA
PROGRAMACIN Y NORMALIZACIN
CONTROL DE CALIDAD OPERACI
M.E. Director de Obras Pblicas Municipales
Director de Servicios Pblicos Municipales
M.G.
Jefe de Departamento de Administracin de la Obra Pblica Municipal. Jefe de Departamento de Control de Obra Pblica Municipal. Analista de Procesos de Obra pblica. Ingeniero Municipal. Residente de Obra. Proyectista de Obra. Analista de Contratos de Obra Pblica. Evaluador de Proyectos de Obra Pblica. Administrador de Obra pblica. Tcnico Contable. Tcnico en Construccin. Oficial de Construccin. Oficial de Mantenimiento. Analista de Procesos de Servicios Pblicos. Analista de Contratos y Concesiones. Evaluador de Proyectos de Servicios Pblicos. Jefe de Departamento de Construccin y Mantenimiento de Obras Municipales. Jefe de Departamento de Estudios y Proyectos de Servicios Pblicos Municipales.
2 Jefe de Departamento de Normatividad y Procedimientos de Control de Calidad. Jefe de Depa Operacin.
M.C.
Jefe de Departamento de Planeacin de Obras Pblicas.
Jefe de Departamento de Normas Tcnicas para Obras Pblicas.
Proyectista de Obras Pblicas Municipales.
Analista de evaluacin y control de calidad de servicios pblicos. Supervisor especializado de servicios pblicos del rgimen de concesin.
37
Tcnico en Computo (especialidad en paquetera relacionada con proyectos de obra). Personal operativo: Verificador de Inventarios. Auxiliar Administrativo. Personal operativo: Obrero en Construccin. Tcnico de Oficio (segn especialidad).
Ingeniero Municipal.
Perito Valuador de Obras Pblicas.
Administrado Pblico (en lo designe un re para servicios dispongan de infraestructura considerable)
Dibujante Tcnico.
Tcnico en Costos de Obra Pblica.
Tcnico Oper Pblico (en fu especialidad q servicio).
Tcnico Contable.
Tcnico en Computo (especialidad en paquetera relacionada con proyectos de obra). Personal operativo: Inspector. Encuestador. Tcnico de m Obrero de Es Tcnica.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: SEGURIDAD PBLICA Y TRNSITO.
S E G U R I D A D T R N S I T O
CONTROL VEHICULAR REGISTRO Y CONTROL DE INCIDENCIAS ADMINI Y CO CON PRO
RAMA
P B L I C A
TIPO DE GESTIN
PROTECCIN CIUDADANA ADMINISTRACIN Y CONTROL POLICIAL CONTROL DE PROCESOS CONTROL DE TRNSITO OPERACIN DEL SERVICIO
GRUPO
SERVICIOS TCNICOS
PLANEACIN Y NORMALIZACIN
M.E. Director de Seguridad Pblica y Trnsito Municipal

Comandante General de Proteccin , Vigilancia y Servicios a la Ciudadana. Jefe de Departamento de Comunicaciones* Jefe de Departamento de Apoyo a la Logstica Jefe de Departamento de Administracin Policial. Jefe de Departamento de Control Vehicular e Infracciones. Comandante General de Trnsito Municipal.
M.G.
2 Jefe de Depa Administraci deTrnsito.
M.C.
Jefe de Departamento de Planeacin de Servicios de Seguridad Pblica.
Jefe de Departamento del Sistema de Informacin.
4 Comandantes de Sector o Circunscripcin Territorial del Municipio. Analista Especializado en Procesos de Comunicacin Policial . Administrador de almacenes e Inventarios. Analista Administrativo de Seguridad Pblica Municipal. Analista de Sistemas de Informacin.
Analista Especializado en Seguridad Pblica Municipal.
38
Perito Valuador de Trnsito. Tcnicos Administrativos. Tcnicos en Sistemas de Comunicacin. Oficial (Organizacin de puestos por grado o nivel dentro de la estructura policial). Inspector. Polica (Organizacin de puestos por grado o nivel dentro de la estructura policial). Personal operativo: Auxiliar Administrativo. Personal operativo: Auxiliar Administrativo.
Investigador Policial.
Comandantes de Sector o Circunscripcin Territorial del Municipio.
Analista Adm Trnsito Mun Administrado Inventarios.
Perito Policial.
Abogado Municipal de Trnsito.
Abogado Municipal de Seguridad Pblica.
Gestor Municipal de Trnsito.
Tcnicos en Sistemas de Informacin (Administracin de bases de datos, comunicaciones electrnicas, y sistemas relacionados con la seguridad pblica).
Oficial (organizacin de puestos por grado o nivel dentro de la estructura policial).
Tcnicos Adm Tcnicos en S Computo.
Personal operativo: Auxiliar Administrativo.
Agente de Trnsito (Organizacin de puestos por grado o nivel dentro de la estructura policial).
Personal ope Auxiliar Admi
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: PLANEACIN, PROGRAMACIN. PRESUPUESTO Y TESORERA.
TESORERA INGRESOS RECAUDACIN C O N TA B I L MUNICIP PA G O S C O N TA B I L
RAMA PLANEACIN M U N I C I PA L CONTROL P R E S U P U E S TA L ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO
P L A N E A C I N , P R O G R A M A C I N Y P R E S U P U E S T O
TIPO DE GESTIN
GRUPO
PROGRAMACIN P R E S U P U E S TA C I N
M.E. Director de Ingresos Municipales

Jefe de Departamento de Ingresos Municipales. Jefe de Departamento de Coordinacin Fiscal. Analista Contable y Financiero.
Director de Pla nea ci n y Prog ra macin Mu nicip al
Te s o r e r o M u n i c i p a l Director de Pagos y
Jefe de Departamento d Municipales. Jefe de Departamento d Contabilidad. Analista Contable y Fin Cajero Municipal.
M.G.
M.C.
Jefe de Departamento de Administracin y Control del Presupuesto.
3 Jefe de Departamento de Planeacin
del Desarrollo Municipal.
39
Analista de Planeacin, Programacin y Presupuestacin. M.C. Mando de Coordinacin.
4 Analista de Planeacin,
Programacin y Presupuestacin.
Proyectista.
5 Tcnico Administrativo en
Presupuesto.
Tcnico Administrativo en Registro Contable.
Tcnico Administrativo e Contable.
Tcnicos en Sistemas de Computo. Auxiliar Administrativo. Auxiliar Administrativo.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS URBANOS BSICO RAMAS: PLANEACIN, PROGRAMACIN. PRESUPUESTO Y TESORERA.
OFICIALA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES SERVICIOS GENERALES AUDITORA RESPONSABILIDADES CONTROL DE DISCIPLINARIO C o n t r a lo r Director de Recursos Auditora Municipal
Jefe de Departamento de Auditora Municipal. Jefe de Departamento de Seguimiento de la Funcin Pblica Municipal.
RAMA
EVAL GUBER CON GESTIN Y
MAYOR
TESORERA
TIPO DE GESTIN
GESTIN DE SERVICIOS GRALES. Municipal CONTROL DE LEGALIDAD
GRUPO
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
GESTIN DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES Oficial Director de Recursos Materiales y Servicios Generales
Jefe de Departamento de Recursos Materiales. Jefe de Departamento de Servicios Generales.
M.E.
Mayor
M.G.
Director de Administracin de Personal
Dire Evaluaci
Jefe de Dep Evaluacin Municipales
M.C.
Jefe de Departamento de Recursos Humanos.
Jefe de Departamento de Capacitacin y Desarrollo. Encargado de Almacn. Encargado de Apoyo. Logstico. Auditor Municipal. Analista Jurdico. Analista Administrativo. Analista Adm Control de G
40
Tcnico Administrativo en Recursos Materiales. Tcnico en Auditora Contable. Auxiliar Administrativo. Auxiliar de Intendencia. Auxiliar Administrativo.
Analista Administrativo en Recursos Humanos (Reclutamiento, seleccin, nmina, prestaciones, control de asistencia, capacitacin, entre otras especialidades).
Tcnico Administrativo en Recursos Humanos.
Tcnico en A Desempeo
Auxiliar Administrativo.
Auxiliar Administrativo.
Auxiliar Adm
La estadstica global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:

Nmero de Puestos. 11 Puestos. Puestos de Mando Estratgico dependientes de manera directa de la Presidencia Municipal, la Direccin de Desarrollo Econmico, Direccin de Desarrollo Social, Direccin de Desarrollo Urbano, Direccin de Obras Pblicas Municipales, Direccin de Servicios Pblicos Municipales, Direccin de Seguridad Pblica y Trnsito y Direccin de Planeacin tienen un rango de Direccin General. Directores de rea, con carcter de Mando Gerencial. Puestos de Mando de Coordinacin, con el nivel de Jefe de Departamento. Puestos de carcter operativo.
9 51 131
Caractersticas de la estructura de organizacin propuesta para municipios de tipo rural.

Se describen nicamente las unidades orgnicas correspondientes a la administracin municipal, por tanto no se hace mencin de la organizacin interior del Cabildo ni se detallan sus cargos y comisiones. Tampoco se describe la organizacin del despacho de la presidencia municipal, por considerarse que en un municipio de tipo rural apenas tendr algunos auxiliares directos que atienden ciertos asuntos de la agenda del Presidente Municipal. El tipo de departamentalizacin sugerido es de carcter piramidal, en atencin a las responsabilidades directas que deben asumir los servidores pblicos municipales tanto en sus cargos de mando como en su gestin como autoridades pblicas, en consecuencia se ha respetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello cinco puestos a nivel directivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Obras y Servicios Pblicos, Comandante de Polica, tesorero y Oficial Mayor. Al mismo tiempo, las unidades que estos puestos encabezan tienen la misma nomenclatura. La departamentalizacin propuesta presenta hasta cinco niveles jerrquicos, existiendo nicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en la Secretara del Ayuntamiento, sus unidades administrativas se han denominado direcciones de rea. Los puestos correspondientes a Unidades administrativas que dependen de manera directa de la Presidencia Municipal y que tambin se denominan direcciones tienen el rango de Direccin General. El trabajo de especialidad, coordinacin y gestin tcnica se sita a nivel de los departamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidad con el tipo de materia que atienden. 41
En sta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unidades orgnicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajo tendr que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructura ocupacional como mandos de coordinacin. Las reas bsicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, obras y servicios pblicos, polica, tesorera y administracin de recursos humanos y materiales, dan pie a las ramas., grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existe una plena correspondencia entre la estructura de organizacin y la estructura ocupacional.
Caractersticas de la estructura ocupacional propuesta para municipios rurales.

De conformidad con la descripcin anterior, las ramas, grupos y especialidades de puestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructura ocupacional. Por consiguiente, existen tanto puestos genricos: Directores y Jefes de Departamento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto sus funciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funciones especficas; en consecuencia, la denominacin de estos puestos es equivalente a la nomenclatura de las reas en que se adscriben. Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesional, tcnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido con el nombre de analistas, auxiliares y tcnicos. nicamente en aquellos casos en que la especialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad. Los puestos se presentan en el orden de departamentalizacin de la estructura orgnica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber:
42
ESTRUCTURA BSICA DE UN MUNICIPIO DE TIPO RURAL
H. AYUNTAMIENTO
DIRECCIN DE OBRAS Y SERVICIOS PBLICOS
COMANDANCIA DE POLICA
TESORERA MUNICIPAL
OFICI
43
REA DE OBRAS PBLICAS SUBCOMANDANCIA DE POLICA REA DE SERVICIOS PBLICOS
REA DE ASUNTOS JURDICOS
REA DE AUDIENCIA Y GOBIERNO
REA DE INGRESOS MUNICIPALES
RECURS
REA DE CONTABILIDAD MUNICIPAL
RECURSO
REA DE PRESUPUESTO MUNICIPAL
REA DE AUDIENCIA Y GOBIERNO
JUZGADO CALIFICADOR DE REGLAMENTOS
AUTORIDADES AUXILIARES DEL AYUNTAMIENTO
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS RURALES.

INTERIOR OBRAS Y SERVICIOS PBLICOS GESTIN DE OBRAS PBLICAS ING RESOS RE
REC RECAUDACIN Y PRESUPUESTO PAGOS Y CONTABILIDAD GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ADMON. OBRA PBLICA ADMON. DE SERVS. PLANEACIN NORMALIZACIN
RAMA SEGURIDAD PBLICA SEG URIDAD PREVENT IVA CONTABILIDAD M UNICIPAL ADMINIST RACI N DE PERSONAL TESORERA OFICIALA GESTIN DE SERVS. PBLICO S
GOBIERNO
TIPO DE GESTIN
ASUNTOS JURDICOS
GRUPO
GOBERNACIN
GOBIERNO INTERIOR
M.E.
Secretario Cmdte. de Polica O f i c i a l Te s o r e r o M u n i c i p a l Director de A. Jurdicos Responsable del rea de Obras Pblicas. Responsable del rea de Presupuesto Municipal. Encargado de Obra Pblica. Analista de Contratos y Concesiones. Evaluador de Proyectos de Servicios Pblicos Analista de Procesos de Servicios Pblicos. Polica. Inspector. Cajero Municipal. Analista Contable y Financiero. Analista de Nmina y Prestaciones. Administrador de Servicio Pblico. Subcomandante de Polica. Responsable del rea de Ingresos Municipales. Responsable del rea de Contabilidad. Responsable del rea de Administracin de Personal.
del Ayuntamiento
Director de Obras y Servicios Pblicos Mpales.
M.G.
2 Director de Gobierno
M.C.
3 Jefe de Departamento
de Audiencia Pblica.
Re de Ma
Juez de Paz.
OPERATIVO
Alcaide.
En Alm
44
5 Secretario de
Audiencia Pblica.
Secretario de Juzgado. Auxiliar Administrativo.
OBSERVACIONES: La organizacin de Ramas, grupos y especialidades de los puestos comprende las principales funciones de un municipio rural.
M.E. = Mando Estratgico M.G. = Mando Gerencial M.C. = Mando de Coordinacin
La nomenclatura de puestos est sustentada en las especialidades que corresponden a cada grupo y rama, por lo cual se exponen como propuestas para definir las competencias de dicha especialidad, mismas que son aplicables al puesto correspondiente.
Los puestos que se ubican en la categora de menor rango (N. 5), no tienen una especialidad preestablecida, por lo que se pueden trabajar perfiles genricos de personal a nivel de auxiliar administrativo, auxiliar de intendencia y servicios generales, y personal de campo: oficiales de oficio, auxiliares de oficio, entre otros.
Los puestos correspondientes a la Rama de Tesorera y Oficiala Mayor se han reducido a un mnimo posible.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACION DE MUNICIPIOS RURALES
RAMA
GOBERNACIN GESTIN DE OBRAS PBLICAS ADMINISTRACIN DE LA OBRA PBLICA Di rector de Obras Pblicas Municipales
GOBIERNO OBRAS Y SERVICIOS
INTERIOR
PBL
TIPO DE GESTIN ASUNTOS JURDICOS Ayuntamiento

Director de Asuntos Jurdicos Responsable del rea de Obras Pblicas.
GRUPO
GESTIN DE SERVICIO ADMINISTRAC DE SERVICIO Di rector d Servicios Pblicos M
GO BIERNO INTERIOR Secretario

Director de Gobierno
M.E.
del
M.G.
M.C.
Jefe de Departamento de Audiencia Pblica.
Administrador de Servic
45
Juez de Paz. Encargado de Obra Pblica. Analista de Procesos de Pblicos. Analista de Contratos y Concesiones. Evaluador de Proyectos Pblicos.
Alcaide.
Secretario de Audiencia Pblica.
Secretario de Juzgado.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIN DE MUNICIPIOS RURALES RAMAS: SEGURIDAD PBLICA, TESORERA Y OFICIALA MAYOR.
T E S O R E R A
INGRESOS RECAUDACIN Y PRESUPUESTO PAGOS Y CONTABILIDAD Municipal Oficial Te s o r e r o GESTIN DE RECURSOS HUMANOS CONTABILIDAD MUNICIPAL ADMINISTRACIN DE PERSONAL ADMINISTR RECURSOS M GESTI RECURSOS M Mayor
RAMA
SEGURIDAD PBLICA
O F I C I A L A
M A Y O
TIPO DE GESTIN
PLANEACIN, NORMALIZACIN
GRUPO
SEGURIDAD PREVENTIVA
M.E.
Comandante de Polica
M.G.
Responsable del rea de Ingresos Municipales. Responsable del rea de Contabilidad. Responsable del rea de Presupuesto Municipal Inspector. Analista Contable y Financiero. Cajero Municipal.
2 Responsable del rea de Administracin de Personal. Responsable de Recursos Mater
M.C.
Subcomandante de Polica.
46
Auxiliar Administrativo. M.C. Mando de Coordinacin.
Polica.
Analista de Nmina y Prestaciones.
Encargado de A
La estadstica global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:

Nmero de Puestos. 6 Puestos. Puestos de Mando Estratgico dependientes de manera directa de la Presidencia Municipal, la Direccin de Obras y Servicios Pblicos tiene un rango de Direccin General. Directores de rea, con carcter de Mando Gerencial. Puestos de Mando de Coordinacin, con el nivel de Jefe de Departamento. Puestos de carcter operativo.
2 11 10
Una vez que el organigrama del municipio ha sido elaborado y cada puesto tiene claramente definidos sus fines, objetivos y metas, la labor del rea encargada de los recursos humanos consiste en analizar y describir los puestos.
47
48
49
50

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DESCRIPCIN DE PUESTOS
FASE DE INGRESO
FASE DE PERMANENCIA
FASE DE SALIDA
Reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin
Capacitacin Evaluacin de Desempeo Remuneraciones Administracin cotidiana de incidencias
Terminacin de relaciones laborales Retiro voluntario Retiro necesario
51
El punto de partida La divisin del trabajo

Integrar un equipo de trabajo que se encuentre a la altura de las necesidades reales del Municipio es una tarea fundamental del Gobierno Municipal. El Ayuntamiento es el responsable final de los resultados del conjunto de la administracin municipal, por eso exige a cada uno de sus colaboradores directos que cumplan su funcin a cabalidad. Para que cumplan con su cometido, la funcin de cada puesto debe estar descrita y enunciada con la mayor precisin, de manera que el Gobierno Municipal sepa qu debe exigirle a cada quin y, cuando se presenten asuntos especiales que no se contemplaron en las descripciones, saber quin es el colaborador que puede responder mejor a esa nueva necesidad. Con apoyo de la ley, basndose en el Plan de Desarrollo Municipal y a partir de las ofertas hechas a la poblacin, el Gobierno Municipal ser capaz de analizar y decidir qu puestos y cunta gente requiere para ser exitoso en su gestin. Cada puesto contribuye a conseguir los objetivos del puesto inmediato superior. Basados en este principio, los objetivos de los puestos de los funcionarios de mayor jerarqua van a contribuir directamente al logro de los objetivos del puesto de Gobierno Municipal. De igual manera, los funcionarios tendrn personal que les reporta, que responder por una parte de sus objetivos. Se hace inminente dividir el trabajo entre tanta gente como sea necesaria para que se lleve a cabo, teniendo en cuenta que es ms sano tener slo la cantidad mnima indispensable de personas, pues un equipo funciona mejor cuando los integrantes tienen trabajo por hacer. Adems, el lder de un equipo (normalmente el Jefe formal de un grupo de trabajo) puede manejar con eficiencia hasta 8 personas bajo su mando, reportndole directamente. Cuando son ms, la atencin personal que debe dedicar a cada una como parte de su labor de Gerente pierde calidad y gana en desmotivacin. Con la descripcin de puestos asociada a un primer organigrama funcional se crea el organigrama ocupacional. Aunque la tarea tcnica de describir los puestos se puede delegar, la tarea intelectual la debe realizar el Gobierno Municipal. No se puede abandonar a la improvisacin la distribucin del trabajo.
52
Los beneficios ms destacados de realizar la descripcin de los puestos son: El servidor pblico se puede desempear en forma ms eficiente al conocer a cabalidad sus responsabilidades y deberes. Permite evitar la duplicidad de funciones o la creacin de nuevos puestos para cubrir funciones que debieran recaer ya en algn o algunos miembros del equipo. Al utilizar esta herramienta estamos tomando el primer paso para colocarnos en la posicin de conocer a detalle el estado de avance de los proyectos y realizar los ajustes necesarios en el camino, lo que facilita proyectar una imagen positiva de la administracin, de mayor eficiencia, compromiso social y credibilidad entre el personal y ante la poblacin en general.
Qu es el anlisis y descripcin de puestos?

El anlisis y descripcin de puestos es la base de todas las funciones de administracin de recursos humanos en la administracin municipal. La descripcin de puestos es plasmar por escrito las tareas y funciones, deberes y responsabilidades que conforman cada puesto; hace referencia a las actividades de trabajo concretas para alcanzar determinados objetivos de la administracin municipal. En otras palabras, la descripcin de puestos indica qu hace el ocupante, cmo lo hace, cundo lo hace y para qu lo hace. La siguiente tabla muestra qu conviene que contenga el anlisis, la descripcin y el perfil de los puestos.
Anlisis y descripcin de puestos

Nombre del puesto A qu puesto le reporta Breve resumen de funciones principales, responsabilidades y condiciones bajo las cuales deben realizarse las actividades del puesto. Es la misin del puesto. Debe responder a la pregunta Para qu fue creado? Es la enunciacin cronolgica de las actividades, tareas y funciones del puesto, de acuerdo a su importancia. Relaciones que guarda con otros puestos y con agentes externos, as como circunstancias de trabajo del puesto.
Cartula Descripcin Genrica
Descripcin Especfica Especificacin
53
DESCRIPCIN DEL PUESTO Nombre del puesto. Ubicacin organizacional. Objetivo o propsito general. Principales reas de resultados y responsabilidades. Funciones o actividades. Magnitudes o dimensiones. Relaciones. Circunstancias de trabajo.
PERFIL DEL PUESTO
Conocimientos y estudios. Experiencia requerida. Competencias (en qu debe ser competente el ocupante) Habilidades y capacidades. Caractersticas de personalidad. Requerimientos especiales.
Por qu es necesario el anlisis y descripcin de puestos?

Conocer las necesidades bsicas de cantidad de gente y caractersticas deseables de esta gente es un paso indispensable para la administracin de los recursos humanos o del Capital Humano. Es necesario precisar las labores de un puesto para saber qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto. Saber con exactitud lo que debe hacer y tener adecuadamente descritos los puestos en las diferentes reas de una administracin municipal favorece directamente en la productividad del servidor pblico. El anlisis y descripcin de puestos ayuda a organizar la divisin del trabajo y la especializacin de funciones; evitndose as la comn duplicidad de tareas y responsabilidades, la carencia de algunas funciones por omitirlas en un puesto o la gravedad de omitir un puesto que es necesario. La informacin que proporciona el anlisis y descripcin de puestos es fundamental para la planificacin de los Recursos Humanos. Todos los dems procesos, como el reclutamiento y seleccin de personas, la evaluacin del desempeo, la capacitacin y el desarrollo y plan de carrera, se alimentan de un catlogo correcto de puestos descritos. Imposible hacer la seleccin de una persona sin una descripcin del puesto que ocupar; no podremos evaluarla porque no contamos con los criterios justos que puedan medir sus resultados en el trabajo; tampoco sabremos en qu capacitarla puesto que no contamos con las aptitudes y requisitos que exigen su cargo. Por esto la descripcin de puestos es la base de un sistema de recursos humanos, es el pilar de la estructura de la organizacin.
El enfoque en competencia: una alternativa en la profesionalizacin de los servidores pblicos profesionales

El uso de competencias en la gestin de recursos humanos se ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de las 54
personas, ya que el enfoque en competencias permite que los perfiles se relacionen de manera directa con los resultados esperados. El uso de competencias surge en la iniciativa privada como respuesta a las necesidades de formacin para el trabajo, ya que la oferta tradicional del sistema educativo no corresponda a las necesidades especficas del mercado de trabajo. Es decir, las escuelas no producan los perfiles especficos requeridos por las empresas, ya que los cambios producidos por la globalizacin y la introduccin de nuevas tecnologas obligaron a modificar la organizacin de la produccin y el trabajo mismo. Estos cambios en la forma de producir han llevado a modificar la forma de trabajar y de organizarse; lo que a su vez demanda nuevos perfiles profesionales. El enfoque en competencia se sustenta en nuevo concepto de formacin y capacitacin que considera no slo las competencias ms evidentes que residen en las habilidades y conocimientos, sino tambin, ha incluido la consideracin de competencias asociadas con el comportamiento y las conductas.
Nuevo concepto de formacin y capacitacin Enfoque tradicional - Enfoque en la funcin. - Desarticulacin institucional. - Programas rgidos. - Capacitacin aislada. - Estndares desiguales. Enfoque en competencias - Enfoque en la demanda. - Integracin institucional. - Programas flexibles. - Capacitacin a lo largo de la vida. - Estndares comparables.
Las experiencias exitosas de gestin por competencias suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la gestin de los recursos humanos. No existe un modelo nico de gestin de recursos humanos, existen diferentes modelos que responden a las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de cada organizacin. En las dcadas recientes algunos pases como Inglaterra, Australia, Nueva Zelanda han introducido el enfoque en competencias e las administraciones pblicas, pues consideran que los recursos humanos constituyen su activo ms importante y que la manera en que los gestionan influye directamente sobre el rendimiento de sus actividades. Si las organizaciones logran generar en su personal, competitividad, flexibilidad y motivacin, lograrn un mayor control de su capacidad para alcanzar resultados en un contexto en evolucin constante. Esta manera de pensar incit gran nmero de organizaciones competitivas a cambiar sus estrategias. Estas no reaccionan ms a fuerzas exteriores, pero se concentran ms bien en la constitucin de una fuerza interna de recursos que les permite adaptarse fcilmente al cambio. 55
Algunas definiciones de competencias

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. El anlisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, slo un tipo de conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinacin de todos ellos. Por su parte, Rodrguez y Feli, las definen como conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. La competencia es una combinacin de varios elementos (motivacin, rasgos personales, habilidades, conocimientos) pero solamente vemos la evidencia de ellos en la forma en que la persona se comporta. Dicho de otro modo, tenemos que ver la persona actuando, desempendose, haciendo, relacionndose y as visualizar su competencia; de tal manera que la competencia es una construccin de varios recursos.
La experiencia mexicana de competencias profesionales

El uso del competencias o capacidades ha seguido en Mxico, el mismo curso que en otros pases; se introdujo para responder a las necesidades laborales de la iniciativa privada, y recientemente, la administracin pblica federal retom este enfoque como referencia para establecer el servicio profesional de carrera, lo que sin duda ha contribuido de manera importante a introducir las competencias en los procesos que manera lenta, pero creciente se vienen desarrollando en administraciones pblicas estatales y municipales. La Secretara de la Funcin Pblica define a las capacidades como: conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona expresa a travs de su comportamiento o que son requeridos por una institucin, nivel de responsabilidad o cargo especfico, por su relacin comprobada o anticipada con el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Se dice que una persona es competente cuando la calificacin de sus capacidades iguala o supera dichos requerimientos. En el mismo sentido la SFP define capacidad profesional de la siguiente manera: capacidad efectiva para ejercer exitosamente la funcin pblica en respuesta a las necesidades del servicio y a las funciones asignadas, que incluye conocimientos, habilidades, actitudes y valores, en combinaciones y grados distintos, dependiendo de la institucin, nivel de responsabilidad y cargo de que se trate. Siguiendo la experiencia de la SFP, tenemos que estableci tres tipos de capacidades como referente para la gestin y profesionalizacin de los recursos humanos de la administracin pblica federal:
56
Tipos de competencias
Tipo de competencia Institucionales Conocimientos, habilidades o actitudes requeridos de todos los servidores pblicos en un mismo nivel bsico, aunque puede variar su requerimiento en otros niveles de dominio de acuerdo a la especialidad y/o nivel de responsabilidad de un cargo. Conocimiento de la administracin pblica. Identificacin Gerenciales o transversales Conocimientos, habilidades y actitudes requeridos de todos los servidores pblicos en menor o mayor grado de acuerdo a su nivel de responsabilidad en el SPC. Tcnicas especficas Conocimientos, habilidades y actitudes requeridos directamente por un cargo con base en su especialidad o mbito especfico.
Descripcin
1. Visin estratgica. 2. Liderazgo. 3. Orientacin a resultados. 4.Trabajo en equipo. 5. Negociacin.
Dependencias y rganos desconcentrados definen sus propias capacidades tcnicas, con base en la metodologa propuesta por la Secretara de la Funcin Pblica.
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de la Secretara de la Funcin Pblica.
Con esta influencia, los gobiernos estatales y municipales que trabajan en el establecimiento de sistemas de profesionalizacin y de carrera, han retomado el enfoque de competencias o capacidades y han coincidido en identificar y desarrollar los tres tipos de competencia: institucionales, transversales y tcnicas especficas.
Modelo para la identificacin de competencias

= Titulo de la competencia. Es la palabra o frase corta que va estrechamente ligada a la definicin, da sentido y sintetiza los elementos de la definicin. = Definicin de la competencia. Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance de la capacidad. 57
= Estructura Elementos bsicos + objetivo (s) + hacia que se orienta (n) (Conocimiento en) (Que permita) (Para) Preguntas orientadoras:
<
Qu es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con esta capacidad? Qu es lo que nos gustara asegurar que supiera a travs de una certificacin o que requiere aprender en una capacitacin? = Niveles de dominio de la competencia
<
<
BSICO: Conocimiento de aspectos fundamentales requeridos para tener entendimiento general del tema. INTERMEDIO: Conocimiento detallado derivado del nivel bsico que requiere algn grado de complejidad. AVANZADO: Conocimiento profundo del tema derivado de los niveles bsico e intermedio que comprende un mayor nivel de complejidad. EXPERTO: Conocimiento de aspectos tcnicos-especializados del tema que impliquen expertis tcnico alto: dictmenes, peritajes, responsabilidades, etc. = Conocimientos generales asociados.
<
<
<
<
Son los temas genricos de un rea de conocimiento particular, que posteriormente sern de utilidad en el proceso de ingreso Son los temas fundamentales contenidos en la capacidad que debo enlistar para abarcar lo planteado en la definicin = Conocimientos especficos asociados
<
<
Son el despliegue de cada uno de los Conocimientos Generales Asociados a la Capacidad. Se describen a manera de temario, especificando el detalle de las reas tcnicas contenidas. Estos conocimientos se utilizarn como gua para desarrollar los cursos o material de aprendizaje, as como las pruebas para evaluacin ya que clarifican qu puntos deben cubrirse en cada conocimiento general. 58
<
<
<
<
< <
= Validacin de conocimientos. Como regla general, una capacidad integrada adecuadamente contar aproximadamente con entre 2 y 3 reas de conocimiento general por nivel de dominio, y entre 3 y 5 reas de conocimiento especfico por cada conocimiento general. En caso de que dichas cantidades sean mayores a este estndar, se recomienda revisar detenidamente la capacidad, pues seguramente se han mezclado elementos de varias capacidades. Puede suceder que una vez listados los conocimientos generales de la capacidad nos demos cuenta que se deben ajustar los elementos bsicos de la definicin. Esto es vlido siempre y cuando no implique un cambio sustancial en su objetivo. = Profundidad de conocimientos Asignar un verbo que determine y clarifique la profundidad del conocimiento especfico. Es la gua para conocer qu nivel de aprendizaje se requiere. Este rubro es crtico para que la capacitacin y las evaluaciones sean consistentes en lo que exigirn a los servidores pblicos en cada conocimiento. Con qu profundidad debe conocer esta informacin? Qu debe ser capaz de hacer con este conocimiento?
< <
< <
EVALUACIN Argumentar, Calificar, Concluir, Criticar, Defender, Elegir, Fundamentar, Justificar, Otorgar, Sustentar.
SNTESIS Combinar, Componer, Construir, Crear, Disear, Ensamblar, Estructurar, Establecer, Formular, Generar, Integrar, Proponer, Proyectar, Recomendar, Reconstruir, Simplificar.
ANLISIS Calcular, Categorizar, Comparar, Concluir, Contrastar, Corregir, Cuestionar, Debatir, Diagramar, Diferenciar, Discriminar, Discutir, Esquematizar, Examinar, Intercambiar, Inspeccionar, Investigar, Recopilar, Relacionar, Solucionar
APLICACIN Cambiar, Catalogar, Clasificar, Construir, Demostrar, Determinar, Distribuir, Interpretar, Modificar, Producir, Resolver, Utilizar, Operar, Solucionar
COMPRENSIN Asociar, Comparar, Clasificar, Concluir, Deducir, Describir, Distinguir, Ejemplificar, Estimar, Exponer, Explicar, Expresar, Extraer, Formular, Identificar, Indicar, Informar,, Localizar, Pronosticar, Relacionar, Reportar, Revisar
MEMORIA Apuntar, Citar, Contar, Definir, Determinar, Enumerar, Enunciar, Especificar, Localizar, Mencionar, Nombrar, Reconocer, Recordar, Relatar, Reproducir, Registrar, Seleccionar, Sealar
59
Beneficios del Anlisis de Puestos Define especficamente las necesidades de cada puesto de trabajo. Proporciona los conocimientos esenciales para realizar una adecuada seleccin de personal. Facilita la planeacin y la distribucin de tareas o funciones. Sienta las bases para establecer exmenes de admisin. Permite la estructuracin de los programas de capacitacin y desarrollo. Permite la valuacin de puestos, que arroja la diferencia entre un puesto y otro de cara a su contenido organizacional.
Consecuencias de un mal anlisis y descripcin de puestos.

Si el proceso de anlisis y descripcin de puestos es obsoleto o inadecuado, o por otro lado, si no se actualiza y mejora el catlogo de puestos, entonces los dems procesos de recursos humanos se realizarn ineficazmente. La descripcin de puestos, su actualizacin y seguimiento, proporcionan un soporte para la productividad y desarrollo de las personas y su organizacin. Si estn mal diseados los puestos, la administracin municipal no progresar en el logro de sus objetivos. Con un mal anlisis y descripcin de puestos no es posible asegurar que todas las actividades que se deben realizar estn en efecto asignadas a las posiciones adecuadas. Tendramos el caso de una responsabilidad no identificada en un cargo y por consecuencia no asignada a la persona que debe tener esa funcin. Estos seran algunos de los problemas ms importantes por no tener determinadas las labores de cada puesto: Desorientacin de quien ocupa un puesto en su trabajo cotidiano. Evasin de responsabilidades y obligaciones. Discusiones sobre cmo realizar el trabajo. Impide mejoras tcnicas y de procesos administrativos. Duplicacin de funciones y responsabilidades. Determinacin inadecuada de la remuneracin apropiada para cada puesto. Sobrecarga de funciones en un solo puesto y persona. 60
Definiciones.
Anlisis de puesto. Recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado. Descripcin de puesto. Es el documento escrito, resultante de un anlisis de puestos, en que aparte de las generalidades, se esclarecen las finalidades, reas de responsabilidad o funciones, actividades, facultades y dems especificaciones que determinan un puesto de trabajo. Perfil de puesto. Es el documento en el que se explican los requerimientos fsicos, intelectuales y de personalidad (edad, sexo, estudios, conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) que debe cubrir una persona para desempear exitosamente determinado puesto. Descripcin y Perfil del puesto son resultados del anlisis del puesto. Responsabilidad. Es responder por ciertos actos y sus consecuencias. Se deriva de la actividad propia del puesto y de la relacin que sta guarda con el proceso productivo, con el equipo que se maneje, con datos confidenciales, etc. Se mide en trminos de riesgos y consecuencias de los errores que pueda cometer el trabajador. Funciones. Es la parte principal de una descripcin de puestos. Son las tareas y actividades especficas de un puesto, estn relacionadas entre s y se realizan de forma sistemtica y reiterada. Puesto de trabajo. Es el conjunto de responsabilidades y funciones o actividades que se le asignan a una persona dentro de una organizacin. Unidad especifica e impersonal de funciones. Actualizacin del puesto. Proceso de aadir funciones, responsabilidad, autonoma y grado de control a un puesto de trabajo. Objetivo del puesto. Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la organizacin. Nivel del puesto. Nivel jerrquico que ocupa un puesto especfico dentro de la organizacin. rea del puesto. Departamento en el que se localiza y pertenece un puesto espe-
cfico.
61
Recomendaciones de uso (polticas y normas). Responsabilidades

El responsable de Recursos Humanos y el jefe o responsable del rea especfica son responsables de la elaboracin y actualizacin de las descripciones. El responsable de recursos humanos, el jefe o responsable del rea y el ayuntamiento son responsables de la aprobacin.
Alcance
Es aplicable en todas las reas y puestos de la administracin municipal.
Recomendaciones
Todo puesto de trabajo debe contar con su respectiva descripcin de puesto y perfil. Para la elaboracin de cualquier descripcin de puesto ser necesario contar con la autorizacin para que exista el puesto, y previa autorizacin por parte del responsable de Recursos Humanos en el municipio y del ayuntamiento. Toda descripcin y perfil de puesto elaboradas tendrn que contar con la aprobacin del jefe inmediato del puesto, del responsable de Recursos Humanos y del Ayuntamiento. Es deseable que a cada persona que trabaje en la administracin municipal se le d a conocer la descripcin del puesto que ocupa. El responsable de recursos humanos y los jefes inmediatos son los responsables de la elaboracin y actualizacin de las descripciones y perfiles de puestos. Cada responsable o jefe de un rea especfica debe contar con el catlogo de puestos de su departamento.
Procedimiento para el anlisis y descripcin de puestos

Objetivo Contar con un procedimiento adecuado para analizar y describir las caractersticas y funciones de un puesto de trabajo dentro de la administracin municipal.
62
Procedimiento 1. El responsable de Recursos Humanos junto con el responsable de rea verifican cules son los puestos que requieren una descripcin. Ser importante que se revise qu informacin documentada existente al respecto, el organigrama del municipio y, si existen, descripciones previas de los puestos. 2. El responsable de Recursos Humanos y el responsable de rea determinan qu tcnica ser la ms adecuada para reunir la informacin previa y ejecutan el proceso de anlisis. Existen bsicamente tres tcnicas para recabar informacin: cuestionarios, entrevistas y la observacin. Lo ms adecuado es conjugar las tres. Una cuarta tcnica bastante efectiva, es que el responsable de Recursos Humanos organice una reunin de los involucrados directa e indirectamente con el puesto a describir, como es el jefe inmediato o responsable del rea, el ocupante del puesto y algn otro puesto ya sea un subordinado o un puesto paralelo que estn relacionados cotidianamente con el puesto de trabajo a describir. Durante este proceso de anlisis del puesto, adems de la descripcin del puesto que se elabore, tambin debe de recabarse la informacin pertinente al perfil del puesto, ste ltimo puede ser un documento separado o parte de la misma descripcin de puestos. 3. Se pone por escrito en el formato elaborado para la descripcin de puestos y para el perfil de puestos la informacin recabada. 4. Recursos humanos revisa la descripcin del puesto conjuntamente con el jefe inmediato o responsable del rea y con el trabajador que desempea el puesto con el fin de ver si son necesarias modificaciones. 5. Se redacta el documento final de la descripcin del puesto y se pone a disposicin del ayuntamiento para que revise si son necesarias ms adecuaciones y para su aprobacin. 6. Con el documento ya aprobado por las instancias pertinentes, el siguiente paso es darlo a conocer al trabajador que desempea el puesto de trabajo descrito y mantener una copia archivada en la carpeta o catlogo de puestos. Ser importante que peridicamente se haga una revisin de las descripciones de puestos para mantenerlos actualizados y adecuados a las necesidades en general de la organizacin y en particular de las diferentes reas de la administracin municipal. El anlisis y descripcin de puestos es un proceso fundamental en la administracin de recursos humanos. Sin ste el resto de las funciones slo podran improvisarse, lo que conduce a innumerables errores, a duplicaciones y omisiones y a un pobre desempeo general. En cambio, la claridad organizacional que aporta la descripcin de puestos se traduce, inclusive, en un clima organizacional sano. 63
PROCESOS QUE DEPENDEN DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
DESCRIPCIN DE PUESTOS
REMUNERACIN
En virtud de qu se paga un salario adecuado a cada puesto.
RECLUTAMIENTO
A cuantos contratar y conqu caractersticas personales.
EVALUACIN DEL DESEMPEO

En qu aspectos especficos debe mejorar para un mejor rendimiento.
INDUCCIN
Qu deben saber acerca de su puesto, asignar responsabilidades.
CAPACITACIN
Qu deben saber con precisin cada persona, qu informacin les es indispensable.
64
A PARTIR DE LA DESCRIPCIN Y EL PERFIL DE LOS PUESTOS
FASE DE INGRESO
HACER LA INDUCCIN INICIAL
DESCRIBIR EL TRABAJO Y LOS RESULTADOS ESPERADOS
FORMALIZAR A TRAVS DE CONTRATO O NOMBRAMIENTO
RECLUTAR INTERNA O EXTERNAMENTE
SELECCIONAR Y EVALUAR UTILIZANDO ENTREVISTAS Y LOS APOYOS NECESARIOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Escoger a los ms aptos Una vez que hemos definido las caractersticas ideales que deben tener todos y cada uno de los miembros de nuestro equipo, debemos buscar a las personas que encajen mejor en esas posiciones. La herramienta que utilizamos para buscar aspirantes a integrarse a nuestro equipo de trabajo es conocida como reclutamiento. Sin embargo el atraer a los aspirantes es solo la mitad del proceso, pues debemos saber cuales de ellos se encuentran mas calificados y con posibilidad de brindar aportaciones a la administracin municipal. Para este fin contamos con una herramienta conocida como seleccin, cuyo propsito es definir con sustento en criterios objetivos y medibles, quien es el aspirante mas adecuado para cubrir una posicin. El integrar a los individuos mas capacitados para ejercer un puesto dentro de la administracin municipal, sienta las bases para formar un equipo eficiente y en consecuencia exitoso durante la gestin. Esto garantiza que se transite el periodo de gobierno 65
con el mnimo trastorno y la mxima eficacia, permitiendo as que los municipios se conviertan en piedra angular del desarrollo estatal y nacional. El llevar a cabo en forma profesional el proceso de reclutamiento y seleccin dentro de la administracin municipal permite que esta integre a su funcionamiento a las mejores mujeres y hombres disponibles en el municipio, quienes trabajando con sistemas de calidad y orientados a resultados, bajo un cdigo de conducta reconocido en su comportamiento, brindarn los mejores satisfactores y beneficios a quienes deben servir por conviccin y bajo un desarrollo constante, generando as el mejor gobierno para una mejor sociedad. Es de vital importancia que este proceso sea transparente, pues al interior de la administracin municipal permite mantener un buen clima laboral al ser un proceso que fomenta la equidad interna, mientras que al exterior proyecta una imagen de honestidad y compromiso social, pues a travs del proceso se deben respetar la cultura y los usos y costumbres particulares de cada municipio, generando una integracin positiva entre el gobierno local y la poblacin.
Qu es el reclutamiento y seleccin de personal?

El reclutamiento de personal es el proceso de identificar y atraer a solicitantes de empleo adecuados para los puestos disponibles dentro de la administracin municipal. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo o currculos. Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la administracin municipal divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. La seleccin podemos definirla como los pasos especficos que se toman para decidir qu solicitantes deben ser contratados. Es una serie de tcnicas que consisten en analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, quin tiene mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la administracin municipal. La pregunta clave para el reclutamiento y seleccin es: Qu se requiere para desempear este puesto? Ser importante contar con la descripcin y perfil de puestos bien definidos para encontrar respuestas. Si no sabemos qu caractersticas tiene un cargo ni que capacidades necesita una persona para desempearlo, difcilmente se har una contratacin exitosa.
Importancia del reclutamiento y seleccin de personal.

El proceso de seleccin de personal es de suma importancia para las administraciones municipales, ya que el realizarlo de una manera profesional ayudar a stas a 66
tener permanencia en sus recursos humanos en el largo plazo y reducir tanto el proceso de seleccin de personal as como el costo econmico en que incurren las administraciones municipales debido a una alta rotacin. De igual forma se reduce la asignacin de recursos no recuperables en programas de entrenamiento, adems del costo humano implicado al no ubicar adecuadamente a las personas. Toda decisin de contratacin, promocin y transferencia de personal debe estar soportado en un proceso formal de seleccin en el que se especifique claramente los requisitos, productos del puesto por cubrir, as como las caractersticas, perfil y potencial que debe reunir el ocupante del mismo, tanto para cubrir el puesto como para desarrollarse dentro de la administracin municipal. En todo proceso de seleccin se deben analizar por lo menos cuatro candidatos internos y/o externos que muestren contar con las caractersticas y el potencial definidos y que se involucren en la decisin final, los funcionarios de dos niveles de la administracin municipal superiores al puesto por cubrir. Es importante que se d preferencia al candidato interno sobre los externos. Siempre y cuando cumpla con los requisitos del puesto vacante de la manera mas cercana. A menos que existan razones importantes que justifiquen la contratacin de una persona externa y que su jefe inmediato este de acuerdo. Tales casos son: a) Cuando el nivel de especializacin que se requiere no lo encontramos en el personal interno, o b) Cuando se requiere sangre nueva por razones estratgicas. Se hace indispensable que toda persona que haya sido candidato a promocin o transferencia y que no haya sido seleccionado para cubrir el puesto vacante, reciba retroalimentacin sobre las causas de la decisin por parte de su jefe inmediato. Uno de las principales etapas del proceso de seleccin de personal es la realizacin de las entrevistas y de la forma que estas se lleven a cabo depender la optimizacin de este proceso. Como ya dijimos, reclutar es el proceso de buscar y atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar puestos en la administracin municipal. Su objetivo es contar con un contingente de candidatos suficientes para seleccionar los futuros colaboradores. Se constituye adems como un sistema de informacin ya que a travs de l la administracin municipal divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo. El mercado de recursos humanos le exige a las organizaciones se mantengan actualizadas sobre cambios cualitativos y cuantitativos existentes que le permitan ser competitiva. Internamente las exigencias sobre los candidatos son proporcionadas por los anlisis y descripcin de puestos aunadas a una poltica adecuada de recursos 67
humanos. Este proceso permitir contar con la fuerza de trabajo necesaria para alcanzar los objetivos municipales.
El proceso de atraccin
Partir de los objetivos del rea
5
Hacer la induccin inicial
1
Describir el trabajo y los resultados
4
Evaluar y seleccionar Determinar el perfil del puesto
3
Reclutar interna o externamente
Fuentes y medios de reclutamiento

Una funcin primordial del proceso es el descubrimiento de las fuentes que dentro de los requisitos exigidos por la administracin municipal y utilizando medios efectivos nos permitan captar un numero suficiente de candidatos.
- Inventario de recursos humanos.
Interno
RECLUTAMIENTO
- Programa de personal con potencial. - Plan de carrera. - Involucracin a travs de la participacin de los empleados y funcionarios en asociaciones, comits y/o cursos. - Interaccin dinmica con el mercado laboral.
Externo
- Directo (Pirateo). - Actualizacin de estructuras en otras organizaciones. - Programas de vinculacin con universidades y escuelas.
68
Reclutamiento externo
Se da cuando surge una vacante y la organizacin trata de llenarlo con candidatos externos reales a potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones. Ocurre cuando dentro de la institucin, no encontramos candidatos que tengan el grado de especializacin que requiere el puesto vacante. Exige:
1. Consultar archivo de candidatos.
Vehculos de Reclutamiento
2. Presentar dichos candidatos. 3. Contactarse con otras organizaciones que puedan proporcionar cartera de candidatos. 4. Utilizar las Fuentes Primarias y Secundarias adecuadas. 5. Utilizar los medios adecuados.
Ventajas y desventajas que aporta este reclutamiento

VENTAJAS
<
DESVENTAJAS
< <
La administracin municipal como un sistema, se mantiene actualizada con el entorno. Renueva y enriquece a los Recursos Humanos de la administracin municipal. Disfruta del retorno de la inversin de otras organizaciones en cuestin de desarrollo y organizacin.
Mas costoso. Mas riesgoso por el desconocimiento del candidato. Fomenta la percepcin de una poltica desleal de la administracin municipal para los que trabajan en ella.
<
<
<
Reclutamiento Mixto Este tipo de Reclutamiento se realiza a travs de fuentes internas y externas. Se adopta en tres alternativas:
1. Utilizar Reclutamiento Interno seguido del Externo 2. Reclutamiento Externo seguido del Reclutamiento Interno 3. Reclutamiento Externo-Interno Una buena poltica prefiere interno por implicar una oportunidad de igualdad sin descapitalizar sus Recursos Humanos creando condiciones de sana competencia. Da la oportunidad en la disputa de oportunidades. En caso de no encontrar candidatos que llenen el perfil se recurre al reclutamiento Externo. Cuando la administracin municipal necesita personal calificado a corto plazo y lo busca en el entorno. Al no encontrar candidatos de altura externos promueve a su propio personal.
69
Factores que determinan el tipo de reclutamiento a seguir

Las tcnicas se utilizan en forma Mixta y su eleccin depender de dos factores: Costo y Tiempo. A mayor urgencia, mayor costo en la tcnica de reclutamiento. Cuando el proceso se hace de manera sistemtica y continua se dispone de candidatos a un menor costo. Es recomendable que el reclutador tenga los conocimientos y habilidades en todos los aspectos de relaciones humanas, adems de estar capacitado para desarrollar la comprensin hacia los sentimientos de otra persona y ser capaz de captar el significado de muchas reacciones con un cabal conocimiento de su organizacin municipal y cultura. Principales factores que determinan el xito de una persona en el puesto
Antecedentes Entrenamiento Tcnico Idiomas Funciones desempeadas Principales Responsabilidades Logros Personales Inter-personales Administrativas Intereses de Carrera Valores Personales
<
CONOCIMIENTOS
< < <
EXPERIENCIA LABORAL
< < <
HABILIDADES
< < < <
ESTILO DE COMPORTAMIENTO
Se define al Proceso de Seleccin como un proceso de comparacin y de decisin.
COMPARACIN
< De los requisitos del puesto comparados con la descripcin y perfil del puesto. < Perfil caracterstico de la persona a travs de seleccin. La decisin ltima es responsabilidad del Jefe Solicitante
DECISIN
<
70
Por lo tanto la seleccin es responsabilidad de lnea y la comparacin es funcin de reas de apoyo como es Recursos Humanos.
Elementos de la Seleccin: El proceso de Seleccin se basa en 3 elemento esenciales, y su objetivo consiste en escoger al individuo adecuado para el puesto adecuado con miras a mantener o aumentar le eficiencia en el desempeo del personal.
< < <
CAPACITACIN DESARROLLO PLANES DE CARRERA BENEFICIOS COMPENSACIONES RELACIONES LABORALES ADMINISTRACIN DE R.H.
ANLISIS DE PUESTO PLANES DE RECURSOS HUMANOS CANDIDATOS
<
PROCESO DE SELECCIN
< < < < <
<
La informacin que brinda el Anlisis y Perfil de puesto proporcionara la descripcin de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto. Los Planes de Recursos Humanos a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. Y los candidatos con los de que se disponga. Las actividades que integran el aspecto administrativo de recursos humanos dependen en gran medida del proceso de seleccin. Consecuencias de un mal reclutamiento y seleccin de personal No se cubren las funciones del puesto requisitado. No es posible la integracin adecuada de los equipos de trabajo. Se dificulta el logro de los objetivos del rea requisitante. El costo humano de no ubicar adecuadamente a un individuo. Se pueden asignar recursos no recuperables para capacitacin, es decir, se genera un impacto negativo en el presupuesto del rea de Recursos Humanos. Puede deteriorar el clima laboral, pues genera incertidumbre entre los miembros del rea requisitante. Se genera una nueva requisicin de personal para la misma posicin con los subsecuentes costos. Genera desconfianza en cuanto a las capacidades del rea de Recursos Humanos.
71
Definiciones
Pirateo. Dentro de la jerga de Recursos Humanos, es la accin de buscar candidatos que se encuentran laborando en organizaciones similares a la nuestra y desempeando un puesto igual o similar al que tenemos vacante. Requisicin de Personal. Documento cuya finalidad es dar a conocer la existencia de vacantes especificas y sus principales caractersticas para que los responsables de Recursos Humanos apoyen para cubrirlas. Entrevista. El procedimiento prctico donde se llevan a cabo una serie de pasos, con el objeto de obtener la mayor cantidad de informacin relevante sobre caractersticas individuales, intereses, y capacidad de realizacin de aquellas personas que sean sujetas a evaluacin. Tiene como propsito el obtener mejores elementos de juicio con el fin de optimizar la adecuacin HOMBRE PUESTO. Rotacin de Personal. Movimientos de altas y bajas de personal en un grupo de trabajo.
Recomendaciones de uso (polticas y normas bsicas)

A. Reclutamiento de Personal Responsabilidades
=
Recursos Humanos, efecta el proceso de reclutamiento o bsqueda de candidatos a los puestos vacantes, acudiendo a las fuentes indicadas de acuerdo a la especialidad de las funciones requeridas.
Alcance Es aplicable a todas las reas de la administracin municipal. Recomendaciones

4
Cuando se origine una vacante, se turnar la requisicin de personal correspondiente (formato que puede pedirse a Recursos Humanos) a Recursos Humanos. Recursos Humanos se entrevistar con el rea correspondiente, para determinar la naturaleza de las funciones que se pretende cubrir, y afinar el perfil del personal idneo para hacerlo. Todas las vacantes se sometern a un concurso interno, que se convocar por todos los medios de comunicacin de que dispone la organizacin, para el que 72
se darn dos semanas durante las cuales quienes crean llenar los requisitos, aplicarn a la vacante y se analizarn las propuestas para decidir si se acepta llenar la vacante con un candidato interno o se proceder a la bsqueda de uno externo.
4 4
Los candidatos internos viables, se sometern al proceso de seleccin. Recursos Humanos conjuntamente con el responsable del rea, revisaran los posibles candidatos internos antes de iniciar una bsqueda externa. El responsable del rea solicitante puede proponer candidatos externos mismos que debern sujetarse al proceso de seleccin. En la administracin municipal estamos totalmente comprometidos a proveer igualdad de oportunidades a todos los empleados y solicitantes basados en la valoracin de adecuacin al puesto, habilidades y desempeo sin importar las caractersticas raciales, sexo, color, religin, edad, nacionalidad, orientacin sexual, filiacin poltica o discapacidad. No se podr postular como candidato a un puesto a personas que tengan relacin familiar de sangre con empleados de la administracin municipal, sus cnyuges y las personas con las que cohabita en circunstancias en las que uno de los dos supervise directa o indirectamente al otro, debido a que la administracin municipal considera que las relaciones entre los empleados tienen un alto potencial para afectar las relaciones laborales entre los empleados y su moral. La administracin municipal se reserva el derecho de hacer revisiones individuales a esta poltica para realizar ajustes.
B. Seleccin de personal
Responsabilidades
=
Recursos Humanos efecta el proceso de seleccin de personal, atendiendo al perfil de puesto comentado con el responsable del rea requisitante. El rea en la que se gener la vacante, propone candidatos viables en caso de tenerlos. El rea en la que existe la vacante autoriza (el responsable del rea), la contratacin del candidato elegido como idneo.
Alcance Es aplicable a todas las reas de la administracin municipal.
73
Recomendaciones
4
El aspirante deber entregar curriculum vitae o llenar solicitud, con informacin veraz. Para el proceso de seleccin el candidato deber sujetarse a entrevistas (por el rea de Recursos Humanos por el jefe inmediato de la posicin vacante, y por su jefe), evaluacin psicolgica y tcnica (en su caso), encuesta socioeconmica y examen mdico. Recursos Humanos presentar un mnimo de tres candidatos a la posicin vacante. Solo se considerarn candidatos que aprueben satisfactoriamente el proceso de seleccin. Ser responsabilidad del requisitante aprobar al candidato que ocupe la posicin vacante, porque de acuerdo a su criterio se apegue a los requerimientos de dicho puesto. Cuando los candidatos presentados por Recursos Humanos, sean rechazados por el rea requisitante, se revisara nuevamente el perfil del puesto entre Recursos Humanos y el responsable del rea requisitante, a fin de afinarlo y reiniciar la bsqueda. El ofrecimiento econmico y de condiciones de trabajo en general, puede hacerlo el responsable del rea correspondiente, con apego a las polticas establecidas en materia de compensaciones por Recursos Humanos, y aprobadas por la instancia autorizada para este efecto. La decisin que se tome, ser comunicada a los candidatos que no fueron favorecidos por el rea de Recursos Humanos.
74
Procedimiento para el reclutamiento y seleccin de personal
VACANTE
REQUISICIN
BSQUEDA DE CANDIDATOS
ENTREVISTA TCNICA CON EL JEFE DEL PUESTO
INTERNOS ENTREVISTA DE EVALUACIN EXTERNOS
EVALUACIN DE POTENCIAL Y AJUSTE AL PUESTO
ESTUDIO SOCIOECONMICO (externos)
EXAMEN MDICO (externos)
SEGUIMIENTO A LOS SEIS MESES SOBRE IMPACTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
CONTRATACIN O MOVIMIENTO
Pasos del proceso de seleccin

Paso Paso Paso Paso Paso Paso Paso Paso Decisin de contratacin Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor o jefe inmediato Examen mdico Estudio socioeconmico Entrevista de seleccin Pruebas de conocimientos y pruebas psicolgicas Recepcin preliminar de solicitudes
75
CONTRATACIN
Una muestra de transparencia Una vez que hemos decidido quienes son las mujeres y hombres mas capaces para formar parte del equipo de trabajo, es necesario formalizar jurdicamente la relacin que la administracin municipal entablara con cada uno de los nuevos empleados. A este acto jurdico se le conoce como nombramiento, el cual nos permite asignar en forma precisa funciones y responsabilidades al nuevo empleado. El contar con esta formalidad permite proyectar tanto al interior como al exterior de la administracin una imagen de transparencia y apego a la normatividad. Al proporcionar un nombramiento respetamos el marco normativo y jurdico vigente, pues de no hacerlo atentamos contra los derechos ganados por los trabajadores mexicanos tras aos de lucha. Adicionalmente se fomenta la equidad al interior de la administracin municipal, pues as el trabajador tiene un acceso completo a los beneficios y prestaciones a los que por ley es acreedor. Esto trae por consecuencia un mejor clima laboral que nos proporciona una mayor productividad en el personal para beneficio de la poblacin municipal. El nombramiento de personal es un acto jurdico que formaliza la relacin laboral que se establece entre alguna Dependencia y el nuevo trabajador. Conlleva trmites administrativos ante diferentes organismos, pero lo ms importante es la formalizacin de la relacin laboral. La inexistencia de un nombramiento escrito es riesgosa para ambas partes y aun ms para la organizacin ya que se le imputar a la organizacin la falta de esta formalidad en nuestra ley laboral.
Importancia de la contratacin o nombramiento

Beneficios administrativos de un nombramiento
PARA EL TRABAJADOR A) Se estipulan sus obligaciones particulares en: lugar, tiempo y forma de prestar sus servicios. B) La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descanso, vacaciones y retribuciones adicionales. C) Su estabilidad relativa en el empleo. PARA LA ORGANIZACIN A) Facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones.
B) Evita confusiones en el desempeo del trabajo.
C) En caso de conflictos laborales es un arma de prueba por existir un acuerdo entre las partes que firmen en el.
76
Tipos de Contrato Sector Pblico

n
Nombramiento (trabajadores de confianza y de base del sector pblico central). Nombramiento por Tiempo Determinado (trabajadores eventuales). Nombramiento por Obra Determinada (trabajadores eventuales) Contrato de Honorarios.
Relaciones de trabajo
Tiempo indeterminado Es la regla general. Es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ultima una necesidad permanente mediante el pago de un salario. Tiempo determinado A) Se da cuando la exija la naturaleza del trabajo a prestar. B) Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador. C) En los dems casos previstos por la ley.
Es aquel por el cual una persona se obliga a otra a prestar un trabajo personal subordinado que constituya, para la ultima una actividad extraordinaria o accidental mediante el pago de un salario. Es aquella por la cual una persona se obliga a otra a prestar un trabajo personal subordinado que constituya para esta ultima una necesidad limitada por el tiempo o su naturaleza.
EVENTUAL TIEMPO DETERMINADO TEMPORAL
Afiliacin al Servicio de Seguridad Social Correspondiente.

Simultneamente a la firma del contrato deber afiliarse el trabajador al Servicio de Seguridad que le corresponda, as mismo regir el plazo designado por cada institucin para dar aviso de inscripcin, altas y bajas.
77
Inscripcin al Registro Federal de Causantes Se da en caso de ser el primer empleo o en su defecto solo se notificara de su cambio de trabajo a las autoridades hacendaras. Consecuencias de un mal proceso de contratacin
n n
Se generan confusiones en el desempeo del trabajo. Dificulta a la organizacin el exigir al trabajador con el cumplimiento de sus obligaciones. Se afecta el clima laboral y en consecuencia el ndice de productividad, pues existe incertidumbre en el empleado. En caso de un conflicto laboral, la organizacin carece de los adecuados elementos probatorios. Se puede estar incurriendo en una falta grave ante la ley laboral.
Definiciones Nombramiento. Cualquiera que sea su forma o denominacin. Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario. Personal Eventual. Es aquel personal cuyo nombramiento se hace por tiempo determinado. Relacin jurdica de trabajo. Es la establecida por los titulares de las dependencias y los trabajadores de base a su servicio (art. 2 Ley Federal de los trabajadores al Servicio del Estado) Trabajador. Persona que preste un servicio fsico intelectual o ambos, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en la lista de raya de sus trabajadores temporales (art. 3 Ley Federal de los trabajadores al Servicio del Estado). Se dividen en personal de confianza y de base (art. 4 Ley Federal de los trabajadores al Servicio del Estado).
78
Responsabilidades:
=
Recursos Humanos vigila el cumplimiento de los aspectos legales de la contratacin/nombramiento. Recursos Humanos, vigilara el cumplimiento de que se cubran los aspectos administrativos internos para el nombramiento de personal.
Alcance: Todas las reas de la administracin municipal. Recomendaciones

4
Para el nombramiento de personal es indispensable que existan una vacante autorizada y una plaza tambin autorizada por la dependencia que designar un rea responsable para este efecto. Siempre se otorgara nombramiento solo a las personas que hayan aprobado el proceso de seleccin de personal, respetando los tabuladores de sueldos y las prestaciones establecidas para el personal, por nivel, de acuerdo a la normatividad correspondiente. Solo podr trabajar en la administracin municipal personal que cuente con nombramiento firmado por la autoridad facultada para ello. Los tabuladores se determinan considerando el catlogo general de puestos. Los tabuladores se estructuran cuidando tanto la equidad interna como la competitividad externa. Para ser contratados en cualquier dependencia, se deber: a Tener por lo menos, 16 aos cumplidos (art. 13 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado), ste es trabajo de menores, pero se les conceden todos los derechos que la Ley otorga. a Ser mexicanos por nacimiento o naturalizacin. En caso de ser extranjeros, debern contar con la documentacin migratoria legalizada, y de acuerdo a la Ley, solo se contratar extranjeros cuando no haya trabajadores mexicanos que puedan desarrollar el puesto de que se trate, aunque la decisin queda en manos de la mxima autoridad de la Dependencia.
4 4
79
a Cubrir los requisitos que pide el perfil del puesto que cubrir y contara con las competencias mnimas que se exigen. a Gozar de buena salud fsica y mental para el desarrollo de actividades laborales. a Estar capacitado para obligarse legalmente. a Tener Registro Federal de Contribuyentes, en caso de no tenerlo, deber darse de alta. a Contar con cartilla de servicio militar nacional liberada o en su caso comprobante de que esta cumplindolo, tratndose de personal masculino. a Los candidatos a contratacin debern contar con un expediente que contenga los documentos que se listan a continuacin, presentando copia y original de los papeles oficiales. w w w Solicitud de empleo o curriculum vitae. Exmenes psicolgicos. Exmenes tcnicos.
a Adicionalmente se sugiere se realicen los siguientes: w w Exmenes mdicos. Encuesta socioeconmica.
a Documentacin Oficial: w w w w w w w w w Acta de nacimiento. Filiacin. Acta de nacimiento de su esposa(o) e hijos. Certificado o comprobante oficial que ampare estudios realizados. Aviso de alta al ISSSTE. Registro Federal de Contribuyentes/CURP. Dos fotografas tamao infantil. Dos cartas de recomendacin de empleos anteriores. Carta de retencin de impuestos.
a La formalizacin de la contratacin se har mediante: w Por nombramiento en caso de trabajadores de confianza o de base.
80
El Reglamento Interior de la Administracin Pblica Municipal regir las relaciones laborales en el caso de trabajadores sindicalizados.
a Los nombramientos debern contener: w w Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio. Servicios que debern prestarse, con la mayor precisin posible.
w El carcter del nombramiento: definitivo, interino, provisional, por tiempo fijo o por obra determinada. w w w w w Duracin de la jornada de trabajo. El sueldo y dems prestaciones que habr de percibir el trabajador El lugar donde prestar sus servicios. La fecha de firma del mismo. La firma del representante de la Dependencia y de la persona que ingresa a la misma.
a Idealmente, el empleado de nuevo ingreso recibir de su jefe inmediato, un acta de entrega del puesto, y del rea administrativa recibir el equipo e instrumentos necesarios para trabajar.
a La persona recin contratada debe contar con un proceso de Induccin que ser de menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posicin que ocupe. a En caso de personas que cohabiten, o si se casan dos empleados de la administracin municipal, tendrn que permanecer en reas diferentes para evitar conflicto de intereses, y en general, se podr ajustar la relacin de trabajo cuando por circunstancias parecidas o afines a las mencionadas pueda generarse un conflicto de intereses. a Hay nombramientos que suponen exclusividad por lo tanto ningn empleado con este tipo de trabajo puede mantener relaciones laborales, asesoras, comits de trabajo en otras organizaciones o organizaciones en donde pueda existir conflicto de intereses.
81
a Si algn empleado o directivo de la administracin municipal va a establecer algn tipo de relacin de las arriba mencionadas, deber avisar a su superior inmediato y al jefe de ste, para obtener la autorizacin correspondiente, evaluando que no exista conflicto de intereses. a La persona recin contratada contar con un proceso de Induccin que ser de menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posicin que ocupara. Procedimiento para la contratacin de personal. 1. Una vez que el candidato ha sido aceptado, se le deber solicitar la documentacin que integra el expediente. 2. Solo teniendo la documentacin en expediente, se firma el nombramiento por parte del nuevo empleado. 3. Se instruye al nuevo colaborador sobre el da que se presentara a trabajar, el lugar, el nombre de la persona con quien se reportara y el da que asistir a su proceso de induccin. 4. Posteriormente se turnar el nombramiento para su firma al Oficial Mayor o a quien se haya designado en el municipio para este efecto.
82
IV. CUARTO PASO: INDUCCIN AL PUESTO Y CAPACITACIN
83
84
IV. CUARTO PASO: INDUCCIN AL PUESTO Y CAPACITACIN

Invitando al compromiso
i bien ya contamos con un conjunto de gente capaz de ser parte del equipo de trabajo, ahora debemos hacer que se integren, lo antes posible, al funcionamiento colectivo. Cada nuevo empleado necesita conocer con claridad cuales son los objetivos que persigue la administracin municipal, quienes la integran y que papel el que debe desempear dentro del equipo. El hecho de que cada nuevo empleado comprenda el impacto que su colaboracin individual tendr en el logro de los objetivos de la administracin municipal, permite que ste adquiera sentido de pertenencia con la gestin municipal a la que se integra, lo que le invita a comprometer todo su esfuerzo en desempearse lo mejor posible en beneficio de la comunidad. A este proceso lo conocemos como induccin.
Qu es la induccin de personal al puesto y al municipio?

Es el proceso mediante el cual se pretende que el personal de nuevo ingreso conozca y se identifique con la Misin, Visin y Valores de la administracin municipal, as como sus antecedentes y las reas que le conforman, su estructura organizacional y la estructura de beneficios a que tendr derecho como integrante de la administracin municipal. As mismo, el personal de nuevo ingreso conocer sus funciones, responsabilidades y vnculos con otros miembros o reas de la administracin municipal.
85
Fases del programa

Primera fase El rea de Recursos Humanos a travs de la persona indicada acompaa al nuevo empleado personalmente hasta el rea de trabajo, presentndolo con todos y cada uno de los integrantes de la seccin en que va a trabajar. Adems lo anterior se puede apoyar: w w Mediante conferencias, discusiones de grupo, juntas, juegos de papeles, etc. Apoyos visuales tales como: fotografas, exhibicin de productos, filminas, rotafolios, videos. Guas impresas, folletos detallados acerca de las prestaciones y beneficios.
De no ser posible las acciones anteriores, en el ultimo de los casos mediante una carta de presentacin del nuevo empleado al jefe inmediato. Notificando el nombramiento, hora y lugar para presentarse en su nuevo empleo.
Segunda fase Es a travs del jefe inmediato sobre quien recae la responsabilidad del entrenamiento que deber consistir en: A. Descripcin especifica del trabajo responsabilidad, autoridad, normas. B. Presentacin del nuevo sujeto a los dems compaeros. C. Explicacin de la rutina diaria del individuo, horarios, ubicacin de servicios, entradas, salidas. D. Herramientas o utensilios de trabajo, equipo especial, equipo de seguridad. E. Recorrido por las instalaciones de la oficina. Todo programa de induccin debe estar aprobado y apoyado por los altos funcionarios de la dependencia.
Aspectos bsicos del programa de induccin general.

A. Palabras de bienvenida. B. La administracin municipal. Sus objetivos. C. Polticas de la administracin municipal. D. Servicios que presta. 86
E. Organigrama con nombres (Fotos) F. Polticas de personal, horarios y das de pago. G. Condiciones generales de trabajo. H. Servicios y prestaciones para los trabajadores. I. Polticas de higiene y seguridad. J. Planes de capacitacin. K. Plano de las instalaciones (en su caso). La integracin rpida y adecuada de cualquier persona de nuevo ingreso permitir la aplicacin completa de su capacidad de produccin y la percepcin de una visin clara de su nuevo empleo.
Por qu es necesaria la induccin de personal?

w Establece el inicio de las relaciones que mantendr el trabajador con la administracin municipal. Permite el ajuste a la administracin municipal del nuevo empleado. Informa de las polticas, reglamentos, prestaciones y beneficios de la administracin municipal.
w w
w Crear una actitud favorable hacia la administracin municipal y sus objetivos. w Reducir el porcentaje de rotacin cuya incidencia mayor es en los tres primeros meses. Ahorra tiempo para ambas partes en cuestin de dudas no aclaradas a tiempo.
Consecuencias de una deficiente induccin de personal.

w Se incrementa el tiempo de adecuacin del nuevo empleado a la nueva posicin de trabajo. Se dificulta la integracin adecuada de los equipos de trabajo. Puede generar deterioro en el clima laboral. Se incrementa el ndice de rotacin. La falta de informacin genera costos debido a los reprocesos en que se incurre. No permite que el individuo se identifique con la administracin municipal y sus objetivos. 87
w w w w w
Definiciones Programa de Induccin General. Programa a travs del cual se pretende que el personal de nuevo ingreso identifique la Misin, Visin y Valores de la administracin municipal as como sus antecedentes y las reas que le conforman, su estructura organizacional y la estructura de beneficios a que tendr como integrante de la administracin municipal. Induccin al puesto de trabajo. Consiste en explicar al nuevo empleado sus responsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyos y herramientas con los que cuenta. Proporciona informacin tcnica y de orden administrativo relacionada con el puesto.
Recomendaciones de uso (polticas y normas bsicas).

Responsabilidades:
El jefe inmediato del nuevo empleado con nivel mnimo de funcionario con facultades de toma de decisiones, autoriza y solicita el curso para su personal. Recursos Humanos imparte el curso de induccin en cuanto a la informacin general de la administracin municipal y especifica en materia de Recursos Humanos, y proporciona el material correspondiente, incluyendo informacin adicional que se requiera en materia de prestaciones, beneficios o cualquiera otra. Recursos humanos coordinara el resto del proceso de induccin. Los funcionarios con nivel de toma de decisin o la persona que designen en su representacin, explicaran el objetivo y funciones de su rea, con la profundidad que se requiera en cada caso, y respondern a las inquietudes planteadas por el nuevo empleado, respecto al rea correspondiente. El jefe inmediato con nivel de funcionario con facultades de toma de decisiones, realizara la induccin al puesto de trabajo, que consiste en explicar al nuevo empleado sus responsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyos y herramientas con los que cuenta para lograrlos. Asimismo, proporciona informacin tcnica y de orden administrativo relacionado con el puesto.
Alcance: Todo el personal de nuevo ingreso
88
Recomendaciones
El curso de induccin tiene por objeto que el personal de nuevo ingreso, se familiarice con la administracin municipal, conozca su misin, filosofa, beneficios a que tiene derecho, etc. Este curso tendr una duracin variable dependiendo del nivel del puesto ocupado por el nuevo empleado, de acuerdo de los requerimientos de informacin del mismo. Es obligatorio impartirlo en la primer semana de trabajo del nuevo empleado.
Procedimiento para la induccin de personal.

1. Identificar al personal de nuevo ingreso por periodo. 2. Elaborar un calendario con cursos o plticas de induccin cada semana o quincena. 3. Al ingreso del nuevo empleado se le deber citar para el prximo evento. 4. Se debe dar aviso al jefe del nuevo empleado la fecha en que este ltimo asistir a la induccin general. 5. Implementar los eventos de induccin peridicamente. 6. Evaluar los eventos de induccin. 7. Recursos Humanos coordina que el jefe inmediato del nuevo empleado o quien este designe responsable, proporcione la induccin al puesto de trabajo.
FASE DE PERMANENCIA
A PARTIR DE LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO A PARTIR DE LA LEY PROPIA DEL MUNICIPIO
CAPACITACIN ESPECFICA EN EL TRABA JO
CAPACITACIN INSTITUCIONAL
ADMINISTRACIN DE INCIDENCIAS EVALUACIN PARA LA MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEO
REMUNERACIONES
89
Obteniendo lo mejor del equipo

A lo largo de la gestin municipal podemos encontrar en ocasiones que algunos proyectos no tienen los avances esperados por causas imputables a la falta de conocimientos. Esto sucede a pesar de que tuvimos cuidado de que se integrara al equipo a los mejores individuos. De ah que sea necesario que a los empleados se les proporcione, como lo hara con un atleta, entrenamiento constante. En especial en aquellos temas que sean sus puntos dbiles en el desempeo de su funcin. A esto se le conoce como capacitacin. El proporcionar constantemente nuevas herramientas que faciliten al empleado desempearse al mximo en sus capacidades permite proporcionar servicios de mayor calidad a la poblacin, lo que ayuda a la administracin municipal a proyectar una imagen de mayor eficiencia. As mismo encontraremos empleados que cuentan con un desempeo sobresaliente. Si ponemos cuidado en el entrenamiento que se les proporcione, podremos contar con ellos como herramientas mas efectivas para solucionar problemas mas complejos o bien para encomendarles asignaciones mas delicadas. A esto se le conoce como desarrollo.
Qu es la capacitacin y el desarrollo?
Una organizacin crea bienes y servicios a travs del esfuerzo de sus empleados que tienen responsabilidades definidas por las metas y submetas de la administracin municipal. La capacitacin es el proceso por medio del cual los individuos aprenden las habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades de trabajo que se les asigna. Esta definicin implica que la capacitacin consiste en programas de aprendizaje formal diseados y realizados para servir a las necesidades y objetivos particulares de una administracin municipal. Mientras que la educacin esta diseada para adaptar a las personas a muchas instituciones de la sociedad, la capacitacin adapta al individuo a una sola. Por tanto, la capacitacin tiene propsitos especficos mientras que los objetivos de la educacin son multifacticos y no siempre estn definidos especficamente. Los programas de capacitacin deben disearse tomando en cuenta las aptitudes y capacidades de aprendizaje de las personas a quienes van dirigidos, de cara a sus responsabilidades en su puesto de trabajo. El objetivo general de la capacitacin, como el de la seleccin, es mejorar la relacin persona-puesto. Ya sea que gire alrededor del contenido del puesto, de las aptitudes bsicas, de las actitudes, o de las relaciones interpersonales; la idea es obtener un cambio en las personas para que puedan enfrentar mas eficazmente las exigencias de su trabajo. 90
El desarrollo va ms all de la capacitacin y mejora del desempeo. Se trata de propiciar el progreso y preparar el futuro. Si el jefe y el colaborador han hecho un buen trabajo, el segundo estar generando validas expectativas sobre su desarrollo y crecimiento dentro de la administracin municipal. Responder adecuadamente a estas expectativas es lo que se espera de un lder transformador, inspirador y generador del desarrollo. En todos los casos, la potencializacin y el desarrollo parten tanto de las necesidades estratgicas de la organizacin como de los objetivos personales de desarrollo de los colaboradores. La entrevista de desarrollo es la herramienta clave para conjuntar armnicamente ambos factores. El desarrollo puede referirse al crecimiento horizontal, es decir el desarrollo en el puesto que se tiene actualmente para hacerlo crecer o puede referirse a un puesto futuro. Recursos Humanos elaborar programas de Capacitacin y Desarrollo institucional para los diferentes niveles conforme a las necesidades estratgicas y asegurando la transmisin uniforme de la filosofa, valores y principios de la administracin municipal. La planeacin de carrera de los recursos humanos de cada rea, la realizaran los titulares de cada una de ellas, tomando en cuenta el crecimiento y estrategias de operacin, a travs de la definicin de carreras de avance y tablas de reemplazo que fomenten el crecimiento profesional y la retencin del mejor talento humano. Por ello, la administracin municipal tambin se preocupa por promover el desarrollo de habilidades y conocimientos en campos ms amplios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades. Los programas de Capacitacin y Adiestramiento estarn soportados por un diagnstico de necesidades que identifique los requerimientos crticos y apoyen la planeacin estratgica de la administracin municipal. La contratacin de Instructores Internos y Externos, deber ser certificada con base en su calidad, experiencia, conocimientos y habilidades para garantizar el xito del proceso de enseanza-aprendizaje. La administracin municipal fomenta las actividades de entrenamiento de su personal, buscando su crecimiento continuo como profesionales, por ello procura dotar al personal de herramientas y conocimientos que le permitan el mejor desarrollo de su puesto de trabajo. Recursos Humanos disear y difundir los modelos y herramientas para el diagnostico de necesidades, para la elaboracin y diseo de programas de Capacitacin y adiestramiento y vigilara su implementacin y medicin. Se apoyar a las diferentes reas en los procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin de los eventos de capacitacin. Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capacitacin. 91
Plan de Carrera.
Recursos Humanos diseara y difundir el modelo para la planeacin de carrera de Recursos Humanos, conformado por el inventario de recursos humanos, la evaluacin de desempeo y la evaluacin del potencial, que constituye la plataforma metodolgica para la elaboracin de las carreras de avance del personal. Recursos Humanos asesorar a las diversas reas en la aplicacin de la metodologa y herramientas a utilizarse en el diseo del plan de carrera. Cada departamento, asesorado por Recursos Humanos identificar al personal de alto potencial y disearan sus planes individuales de carrera El responsable de la unidad del rea, con el apoyo de Recursos Humanos administrar, dar seguimiento y actualizar el plan de carrera y las tablas de reemplazo establecidas.
Programas de desarrollo.
Los programas individuales de desarrollo debern asegurar la integracin de nuevos conocimientos y habilidades para complementar la experiencia y formacin del personal como base para poder ocupar puestos futuros. Recursos Humanos diseara y difundir la metodologa para la elaboracin, implementacin y medicin de los programas de desarrollo individual, derivados de las carreras de avance del personal. Los responsables de las reas, con la asesora de Recursos Humanos, disearan y verificaran la implementacin de los programas de desarrollo individual para el personal identificado como de alto potencial.
Importancia de la capacitacin y el desarrollo de servidores pblicos municipales.

La capacitacin no es algo que se hace una sola vez para los empleados. Se emplea de continuo en una buena administracin municipal. Cada vez que se logra que alguien realice el trabajo en la forma que se desea, se est capacitando. En cada ocasin que se dan instrucciones o se discute un procedimiento se est capacitando.
Permite a la administracin municipal mantener los estndares de calidad y cantidad en los resultados del empleado, lo que se traduce como un beneficio en el desempeo colectivo. 92
As mismo, la capacitacin le permite al empleado adquirir nuevas y mejores habilidades, incrementando sus calificaciones y opciones de desarrollo. La capacitacin permite a la administracin municipal reducir los costos relativos a los errores y a la repeticin de procesos. Permite a los empleados adaptarse con mayor facilidad a los ajustes que puede realizar la administracin municipal en sus mtodos y procedimientos, lo que a la vez le confiere a la administracin municipal una mayor flexibilidad. Se reduce el descontento, el ausentismo y la rotacin porque ayuda como factor de equidad al permitir a todos los empleados incrementar sus capacidades. Permite que tanto la administracin municipal como el empleado, disfruten del aprovechamiento del potencial de este ltimo.
Consecuencias de una mala capacitacin y desarrollo.
Se incrementa el ndice de rotacin de los empleados en la administracin municipal por falta de oportunidades de crecimiento. Se incurre en costos relativos a los reprocesos producto de una capacitacin insuficiente o errnea. Se genera perdida de capital humano tanto por desercin como por falta de inversin en el mismo. Se cuestiona la capacidad de Recursos Humanos debido al escaso o nulo retorno de inversin que representa la capacitacin al no poderse observar un impacto positivo en los ndices de productividad de la administracin municipal. La asignacin ineficiente de recursos tiene impacto a nivel presupuestal. La administracin municipal se torna menos flexible y ms vulnerable a los cambios del entorno. Si el personal esta no capacitado o deficientemente capacitado, no podr brindar el servicio que la comunidad espera y requiere de l, adems de deteriorar la imagen de toda la administracin municipal.
Definiciones Programas Institucionales. Son aquellos que se imparten para todo el personal de la administracin municipal, peridicamente, y que pretenden dar bases generales 93
para el mejor desempeo en el puesto de trabajo, mejorar la integracin y la ubicacin del individuo en el medio. Programas Especficos. Son aquellos cursos y seminarios dirigidos a reas, puestos y sectores determinados para satisfacer sus necesidades particulares. Programas de Desarrollo Personal. Son aquellos que se generan de acuerdo a los planes de desarrollo y a los planes de sucesin y que pretenden fortalecer a los empleados para una particular finalidad.
Responsabilidades:
u
Recursos Humanos efecta la deteccin de necesidades de capacitacin en coordinacin con los responsables de las reas. El jefe inmediato propone las acciones de capacitacin y desarrollo para sus empleados fundamentando en situaciones concretas. El jefe inmediato es responsable por el desarrollo de su personal. El empleado participa en eventos de capacitacin y desarrollo. Recursos Humanos elabora el presupuesto anual de capacitacin en base a las necesidades detectadas, administra planes, y programas de capacitacin y desarrollo. La autoridad facultada para ello autoriza los presupuestos en materia de capacitacin y desarrollo del personal.
u u u
Alcance: Todo el personal Recomendaciones.

u
Capacitacin: La administracin municipal capacitar al personal que lo requiera para el mejor desarrollo de su puesto de trabajo. Desarrollo: La administracin municipal tambin se preocupa por promover el desarrollo de habilidades y conocimientos en campos ms amplios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades. Recursos Humanos formula los planes y programas de capacitacin con base en las necesidades de entrenamiento que cada rea defina, as mismo apoya a las diferentes reas en los procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin de los eventos de capacitacin. Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capacitacin. Toda actividad de capacitacin y desarrollo deber ser autorizada por Recursos Humanos, de cara a las necesidades detectadas, al plan y programa
94
correspondiente y a las capacidades presupuestales de la administracin municipal.

u
Los capacitandos tienen el derecho, de asistir a los eventos de capacitacin que la administracin municipal programa para ellos, y la obligacin de cumplir con todos los requerimientos y normas establecidas para cada evento por el instructor o por la institucin capacitadora. Cuando un empleado de la administracin municipal no quiera asistir al algn evento, deber presentar una prueba documental (examen) para demostrar que domina la materia de que se trata. Cuando un empleado no acredite algn curso, su participacin en otro de la misma materia quedara restringida, y solo podr tomarlo mediante autorizacin de su jefe previa negociacin con Recursos Humanos. El personal capacitado en cursos externos, tendr la obligacin de impartir cursos internos en la materia en que se capacit, a solicitud de la administracin municipal. De requerirlo, Recursos Humanos le apoyara en las tcnicas didcticas, para habilitarlo como instructor interno. La capacitacin recibida por el personal, ser tomada en consideracin para posibles promociones o cambios de posicin, pero no obligan a la administracin municipal a promoverlo o darle otras condiciones de trabajo, si la persona no llena los requerimientos del perfil correspondiente. Los cursos de capacitacin que se impartan debern ser compatibles con las actividades profesionales del auditorio al que se dirigen, con actividades de la administracin municipal. Los cursos (no actividades acadmicas formales) no tendrn costo para el empleado. Es compromiso de la persona que toma cursos de capacitacin, aplicar los conocimientos adquiridos, en el desempeo de su puesto de trabajo y obtener constancia o diploma de acreditacin de aprovechamiento. Cuando se trate de un evento externo a la administracin municipal, el participante deber entregar un ejemplar del material sobre el curso al rea de Recursos Humanos. Los programas de capacitacin y adiestramiento que se implementen sern obligatorios para el personal al que van dirigidos. Recursos Humanos y los departamentos vigilaran el estricto cumplimiento de todos los aspectos regulatorios en materia de capacitacin. Recursos Humanos diseara y difundir el modelo para certificar y seleccionar a los instructores internos o externos que participen en los programas de adiestramiento, capacitacin y desarrollo. Recursos Humanos seleccionar, certificar y contratar a los instructores internos y/o externos que participen en los programas de capacitacin y desarrollo para el nivel de funcionario.
95
Procedimiento para la capacitacin y el desarrollo

1. Recursos Humanos detecta necesidades a nivel de toda la administracin municipal en funcin de las evaluaciones de desempeo as como de las requisiciones que realicen las reas usuarias. 2. Recursos Humanos emite el inventario de cursos a los responsables de las distintas reas usuarias. 3. Recursos Humanos en coordinacin con las reas usuarias define el plan anual de capacitacin, estableciendo los temarios, proveedores y logstica de los eventos. 4. Recursos Humanos calendariza los cursos e informa a las reas usuarias. 5. Recursos Humanos genera notificaciones de curso a los participantes de las reas. 6. Recursos Humanos recibe evaluaciones de aprovechamiento y de curso. 7. Recursos Humanos genera reportes para el Secretario del Ayuntamiento, donde debe informar sobre los cursos impartidos, evaluaciones y asistencia. 8. Recursos Humanos integra las evaluaciones de los participantes al inventario de recursos humanos.
96
V. QUINTO PASO: EVALUACIN DEL DESEMPEO
97
98
V. QUINTO PASO: EVALUACIN DEL DESEMPEO

ealizando ajustesUna vez que tenemos a la mejor gente en nuestro equipo de trabajo, integrada al funcionamiento colectivo, comprometida con los objetivos de la administracin municipal y bajo un constante entrenamiento Cmo podemos saber si estamos logrando nuestro cometido? Las distintas reas de la administracin municipal entregan peridicamente reportes de avance, sin embargo estos nos plantean en forma muy general cual es l estado de las cosas. Sin embargo, la gestin de Recursos Humanos nos plantea la utilizacin de una herramienta que nos permite conocer a detalle el porque del avance o retraso de los proyectos de la gestin. Esta herramienta es conocida como evaluacin del desempeo.sta nos plantea que cada empleado tiene una participacin en la obtencin de los objetivos colectivos, a travs de objetivos particulares de su funcin. En consecuencia, si el empleado no cubre a satisfaccin los objetivos de su posicin no ser posible que su rea alcance las metas sealadas. Para una adecuada coordinacin de los objetivos colectivos y particulares, debe establecerse una comunicacin abierta y constante entre jefes y subordinados, pues es lo que nos permitir brindar apoyo en los puntos que no se estn alcanzando o bien nos pone ante la posibilidad de realizar cambios estructurales o bien de replantear las metas a alcanzar.Realizando una analoga entre la administracin municipal y un automvil, podramos decir que la evaluacin del desempeo es la herramienta que nos permite diagnosticar que pieza del motor est fallando o no funciona, lo que nos permite realizar los ajustes necesarios para conseguir el avance.
Qu es la evaluacin del desempeo?

La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador. Si bien suele utilizarse como apoyo para la toma de decisiones en materia de sueldos y promociones, su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los supervisores de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus colaboradores inmediatos, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados. 99
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del perodo de evaluacin; el seguimiento continuo de su cumplimiento; hasta la evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al ao. Las etapas de la Evaluacin del Desempeo nos sirven como gua para conocer en qu y de qu manera debemos intervenir en este proceso: 1. Fijacin de metas. Al inicio del perodo de evaluacin, el ocupante del puesto discute la descripcin de su puesto con su superior y ambos se ponen de acuerdo sobre el contenido de trabajo, definen las responsabilidades del puesto y los compromisos de tarea y de desarrollo a alcanzar durante el semestre en orden de prioridad. Una vez negociadas y establecidas, las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos a alcanzar durante ese perodo se determinan el plazo, las condiciones, los criterios de medicin y las fechas de revisin del avance de los mismos. 2. Entrevistas trimestrales de avance. Peridicamente, en las fechas acordadas, se revisa el avance en el cumplimiento de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos de tarea y desarrollo a travs de dilogos de mejora de desempeo (trimestralmente), en los que se analizan las desviaciones, si las hubiera, y se acuerdan medidas correctivas. 3. Entrevista de evaluacin. Al finalizar el ao se realiza una entrevista entre superior y subordinado para revisar de manera conjunta los resultados obtenidos y proceder a hacer la evaluacin total del cumplimiento de las principales responsabilidades de trabajo y los compromisos de tarea y de desarrollo (anualmente). 4. Evaluacin global del desempeo. Es el resultado de sintetizar (anualmente) la evaluacin de objetivos de trabajo, la evaluacin de compromisos de desarrollo y la evaluacin del seguimiento a los objetivos. 5. Planes de desarrollo. Finalmente, se establecen, conjuntamente los planes de desarrollo en base a los puntos fuertes y dbiles detectados.
Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo?

n
Genera una comunicacin constante entre supervisores y colaboradores para mejorar el desempeo del trabajo de ambos. 100
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores, y propiciar su capacitacin y desarrollo. Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo. Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones. Consigue cada vez mejores resultados. Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de responsabilidades.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo.

n
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Resta transparencia al sistema de promociones. Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborador de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
Definiciones. Evaluacin. Es obtener suficientes evidencias de que un individuo se ha desempea de acuerdo a las normas especificas de una funcin especfica Entrevista. Es una forma estructurada de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto obtener cierta informacin merced a la cual se toman determinadas decisiones, tales como la contratacin, evaluacin, o despido de un empleado. 101
Responsabilidades

El jefe inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos. El jefe inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para revisar avances. Jefe inmediato de la persona evaluada, solicita al personal llene el formato de auto evaluacin que ser la base de la entrevista formal de evaluacin de desempeo. Jefe inmediato efecta la entrevista de evaluacin de desempeo. Empleado: llena la auto evaluacin y asiste a la entrevista formal de evaluacin de desempeo, proporciona la informacin que le sea requerida y participa activamente. Recursos Humanos compila la informacin generada por las reas y la procesa como fuente de informacin para diferentes fines. Es responsable de la confidencialidad de esta informacin a partir de que le sea entregada.
Alcance Todo el personal de la dependencia. Recomendaciones
El sistema de evaluacin es una herramienta de alto impacto orientado a lograr altos estndares de rendimiento grupal, vinculado al desarrollo de recursos humanos. En la fecha sealada por el Plan Operativo Anual (POA), cada colaborador acuerda sus objetivos peridicos y anuales establecidos con el jefe inmediato. Para efectos de la evaluacin de desempeo se tendr en cuenta el cumplimiento de objetivos o estndares del ao inmediato anterior. Durante el ao se realizan tres revisiones de objetivos, en las fechas que quedan establecidas dentro del POA, La evaluacin de desempeo, se aplica anualmente, en los primeros meses del ao, a mas tardar en marzo, considerando tanto la fijacin de objetivos como la revisin peridica de resultados del ao inmediato anterior. La evaluacin de colaboradores califica el logro de objetivos establecidos y el desarrollo de actitudes y aptitudes de valor agregado para el cargo. La evaluacin de desempeo, se realiza mediante una entrevista, y al final de esta, tanto evaluador como evaluado, reconocen las reas fuertes y dbiles del evaluado y las acciones de mejora que se efectuaran. El incumplimiento injustificado y no aceptado por parte del jefe de uno y/o ms objetivos o estndares en el ao se considera falta grave. La evaluacin de desempeo, se considera fuente de informacin para programar eventos de capacitacin y planes de desarrollo por lo que el evaluador es responsable de la fidelidad de la informacin asentada. 102
Procedimiento para la evaluacin del desempeo

Es importante considerar los siguientes aspectos al llevar a cabo las etapas de la evaluacin de desempeo: 1. Debe realizarse un formato de objetivos donde aparezcan las principales responsabilidades y compromisos de tarea y desarrollo que fueron negociados y establecidos conjuntamente entre el supervisor y el ocupante del puesto al inicio del perodo, debe ser conservado por el supervisor y se le debe entregar una copia al colaborador, no hace falta que se enve a recursos humanos. 2. Trimestralmente jefe y colaborador revisan los avances. 3. Es conveniente, que antes de realizar la entrevista para llevar a cabo la Evaluacin Anual del desempeo donde se revisa el cumplimiento de las principales responsabilidades de trabajo y los principales compromisos de desarrollo al finalizar el perodo, tanto el supervisor como el colaborador hayan preparado la evaluacin, utilizando la forma correspondiente, y que tengan a la mano las responsabilidades y compromisos acordados, as como otros datos que faciliten el proceso. 4. Durante la entrevista, ambos intercambian informacin y elementos de juicio sobre los resultados y la forma como fueron obtenidos, con el propsito de llegar a un acuerdo sobre la calificacin justa. As mismo, se detectan las medidas correctivas que deben seguir para lograr los objetivos que no fueron alcanzados. 5. En caso de no llegar fcilmente a un acuerdo, podrn reunirse tantas veces como consideren oportuno, y si es necesario, solicitar la asesora del rea de Recursos Humanos. 6. La forma de calificacin de la Evaluacin del Desempeo debe ser llenada en todos sus captulos: Datos Generales, Objetivos del Perodo, Evaluacin del Procedimiento seguido para cumplirlos, aspectos principales del perodo, etc. 7. Durante la misma entrevista de evaluacin, supervisor y subordinado acuerdan nuevas responsabilidades de trabajo y compromisos para el siguiente perodo. 8. Finalmente, ambos deben firmar de comn acuerdo, teniendo oportunidad de anotar sus comentarios acerca del proceso. 9. La evaluacin deber ser conocida y revisada por el supervisor de ambos. 10. Una copia de la evaluacin global del desempeo debe ser enviada al rea de Recursos Humanos. 11. El supervisor es responsable del seguimiento de las medidas acordadas, tanto referentes a nuevas responsabilidades y compromisos especiales, como a las ac 103
ciones de desarrollo o capacitacin. El colaborador es responsable de llevar a cabo las medidas acordadas, referentes a nuevas responsabilidades o compromisos de tarea y en los compromisos personales de desarrollo. 12. El rea de Recursos Humanos, debe elaborar en base a toda la informacin obtenida en el proceso, un anlisis global para entregar a las autoridades superiores, junto con las recomendaciones y planes de capacitacin u otras medidas que se consideren necesarias.
104
VI. SEXTO PASO: LA REGLAMENTACIN DEL SISTEMA
105
106
VI. SEXTO PASO: LA REGLAMENTACIN DEL SISTEMA
a importancia de que los municipios cuenten con un reglamento de profesionalizacin consiste en determinar los componentes, funciones y procesos bsicos con que debe contar. De tal forma que, desde su origen, est orientado al desarrollo de los recursos humanos de manera permanente y progresiva, y contribuya a la permanencia y al desarrollo del sistema, tratando de evitar rupturas en los procesos de renovacin de poderes. Se trata de un reglamento de procesos administrativos, por lo cual debe respetar las normas laborales vigentes, y recuperar las garantas para la estabilidad en el empleo desde una perspectiva de terminar con prcticas de botn o designacin voluntarista de funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual se determinarn mecanismos institucionales de ingreso y promocin.
Algunas leyes estatales (ver cuadro siguiente) ordenan que en los ayuntamientos de dichas entidades se organice y ponga en marcha el Servicio Pblico de Carrera o el sistema de profesionalizacin que garantice el desarrollo de los servidores pblicos municipales. Sin dejar de reconocer que a nivel de los trabajadores de base de los ayuntamientos de esas y otras entidades federativas, los mecanismos de escalafn, capacitacin y adiestramiento y el funcionamiento de Comisiones Mixtas para tales materias han estado vigentes por lo menos desde 1983, en la actualidad son muy pocas las municipalidades que los han puesto en prctica. Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales y/o de carrera (actualizado al ao 2007).
ESTADO Aguascalientes LEY Ley del Servicio Civil de Carrera para el Estado de Aguascalientes CONTENIDO Artculo 1. Las disposiciones contenidas en la presente Ley son de orden pblico y de observancia general para los servidores pblicos de los poderes ejecutivo, de los municipios y de los organismos pblicos descentralizados del estado, quedando ex-
107
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales y/o de carrera (actualizado al ao 2007).
ESTADO Aguascalientes. LEY Ley del Servicio Civil de Carrera para el Estado de Aguascalientes. CONTENIDO ceptuados de su aplicacin los titulares de las dependencias, subsecretarios, directores generales o sus equivalentes que sean sealados en el Manual de Operacin del Servicio Civil de Carrera y aquellos considerados como de base por el Estatuto Jurdico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentralizados. Artculo 4. El Servicio Civil de Carrera es el proceso de seleccin, capacitacin y profesionalizacin de los servidores pblicos para lograr una autntica carrera dentro del servicio pblico, optimizando los recursos humanos. Artculo 5. El Servicio Civil de Carrera ser instrumentado y ejecutado de acuerdo a las disposiciones legales contenidas en esta Ley, y conforme a los procedimientos reglamentados en su Manual de Operacin. Artculo 6. Los actos que se realicen en contravencin a lo establecido por esta Ley, sern valorados por la Comisin, a instancia de parte legtima. El modo, forma y trminos se establecern en el Manual de Operacin. Artculo 7. Las disposiciones contenidas en esta Ley, se aplicarn sin menoscabo y con respeto pleno a lo establecido por el Estatuto Jurdico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentralizados. Colima. Ley Orgnica del Municipio Libre del Estado de Colima. Artculo 45. Son facultades y obligaciones de los ayuntamientos, que se ejercern por conducto de los cabildos respectivos, las siguientes: I. En materia de gobierno y rgimen interior Inciso k) Introducir mtodos y procedimientos en la seleccin y desarrollo del personal, que propicien la institucionalizacin del servicio civil de carrera municipal.
Durango.
Ley Orgnica del Municipio Libre del Estado de Durango.
X. Acordar la organizacin de un Instituto del servicio civil de carrera, que tenga como finalidad capacitar al personal administrativo, en forma permanente, para ello, deber promover la investigacin constante y todo tipo de cursos y seminarios que hagan del empleado municipal, un servidor til a la ciudadana.
108
ESTADO Guanajuato. LEY Ley Orgnica Municipal para el Estado de Guanajuato. CONTENIDO Captulo Quinto. Del Servicio Civil de Carrera. Artculo 135. Los ayuntamientos institucionalizarn el servicio civil de carrera, el cual tendr los siguientes propsitos: I.- Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.- Fomentar la vocacin de servicio, mediante una motivacin adecuada; III.Promover la capacitacin permanente del personal; IV.- Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V.- Promover la eficiencia y eficacia de los servidores pblicos municipales; VI.Mejorar las condiciones laborales de los servidores pblicos municipales; VII.- Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base en sus mritos; VIII.- Garantizar a los servidores pblicos municipales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurdicos; y IX.- Contribuir al bienestar de los servidores pblicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artculo 136. Para la institucionalizacin del servicio civil de carrera, los ayuntamientos establecern: I.- Las normas, polticas y procedimientos administrativos, que definirn qu servidores pblicos municipales participarn en el servicio civil de carrera; II.Un estatuto del personal; III.- Un sistema de mrito para la seleccin, promocin, ascenso y estabilidad del personal; IV.- Un sistema de clasificacin de puestos; V.- Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI.- Un sistema de capacitacin, actualizacin y desarrollo de personal. Artculo 137. El Ayuntamiento crear una comisin del servicio civil de carrera, como organismo auxiliar de ste. Artculo 138. La comisin del servicio civil de carrera tendr las siguientes funciones I.- Promover ante las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, la realizacin de los programas especficos del servicio civil de carrera; II.- Promover mecanismos de coordinacin entre las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, para uniformar y sistematizar los mtodos de administracin y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III.- Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que requiera la instauracin del servicio civil de carrera; IV.- Promover mecanismos de participacin permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, as como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentacin del servicio civil
109
ESTADO Guanajuato. LEY Ley Orgnica Municipal para el Estado de Guanajuato. CONTENIDO de carrera; V.- Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI.- Evaluar peridicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentacin del servicio civil de carrera; y VII.- Las dems que seale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artculo 139. En la aplicacin del presente captulo, se atender en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Trabajo de los Servidores Pblicos al Servicio del Estado y de los Municipios. Hidalgo. Ley Orgnica Municipal del Estado de Hidalgo. Artculo 49. Son facultades y obligaciones de los ayuntamientos: III.- Para el mejor cumplimiento de las funciones del gobierno municipal, los reglamentos que organizan y regulan la Administracin Pblica Municipal y los servicios, podrn contemplar el establecimiento de unidades de apoyo tcnico en cada una de sus principales dependencias y tendrn como referente las que dispone la presente Ley; as mismo, los municipios establecern en su presupuesto de egresos, una partida destinada a desarrollar programas para la formacin, capacitacin y actualizacin de los miembros del Ayuntamiento y de la administracin municipal, a fin de mejorar sus capacidades de gobierno, tcnicas y administrativas; Las administraciones municipales, conforme a sus recursos econmicos, establecern un sistema de profesionalizacin para la gestin de recursos humanos, a travs del desarrollo de metodologas de seleccin, capacitacin y evaluacin de funcionarios, a efecto de propiciar una mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones. Ttulo sexto. Del Servicio Civil de Carrera. Artculo 152. El Servicio Civil de Carrera, es el proceso a travs del cual se logra la eficiencia y eficacia de la administracin pblica a travs de la seleccin, incorporacin y desarrollo profesional de los servidores pblicos. Artculo 153. Para los efectos del presente Ttulo, se entender por: I. Servicio: El Servicio Civil de Carrera definido en el artculo anterior; II. Comisin: La Comisin de Evaluacin de las Entidades Pblicas; III. Entidades Pblicas: Las que se refieren en el artculo primero de esta Ley; IV. rgano de Administracin Interna: La dependencia designada o creada por la Entidad Pblica, para que administre el Sistema; V. Reglamento Interno: El
Jalisco.
Ley para los Servidores Pblicos del Estado de Jalisco y sus Municipios.
110
ESTADO Jalisco. LEY Ley para los Servidores Pblicos del Estado de Jalisco y sus Municipios. CONTENIDO Reglamento Interno del Servicio Civil de Carrera de cada Entidad Pblica; VI. Sistema: El Sistema Administrativo del Servicio Civil de Carrera; VII. Movilidad: Los cambios de adscripcin, radicacin y reubicacin del servidor pblico; y VIII. Promocin: Los ascensos, mejoras laborales o cualesquier cambio de categora que beneficie al servidor pblico o genere mayores oportunidades para su desarrollo laboral o profesional. Artculo 154. El Servicio procurar el desarrollo profesional de los servidores pblicos, su estabilidad laboral, la calificacin de sus habilidades, capacidades y desempeo. Artculo 155. Sern incorporados al servicio civil de carrera los servidores pblicos que cumplan con los requisitos sealados por la presente Ley y por los dems ordenamientos dictados por las propias Entidades Pblicas. Michoacn de Ocampo. Ley Orgnica Municipal del Estado de Michoacn de Ocampo. Artculo 104. Para la institucionalizacin del Servicio Civil de Carrera, los Ayuntamientos establecern: Las normas, polticas y procedimientos administrativos, que definirn qu servidores pblicos participarn en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III.Un sistema de mrito para la seleccin, promocin y estabilidad del personal; IV.Un sistema de clasificacin de puestos, con su respectivo perfil; V.Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI.Un sistema de capacitacin, actualizacin y desarrollo del personal. Artculo 105. El Ayuntamiento crear una comisin del Servicio Civil de Carrera como organismo auxiliar de ste, cuyas funciones sern: I.Promover ante las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Municipal, la realizacin de los programas especficos del Servicio Civil de Carrera. II.Promover mecanismos de coordinacin entre las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Municipal, para uniformar y sistematizar los mtodos de administracin y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el Servicio Civil de Carrera. III.Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que requiera la instauracin del Servicio Civil de Carrera; IV.Promover mecanismos de participacin permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la Administracin Municipal, as como los correspondientes a las representaciones sindicales en la instrumentacin del Servicio Civil de Carrera; V.Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del Servicio Civil de Carrera, con los instrumentos
111
ESTADO Michoacn de Ocampo. LEY Ley Orgnica Municipal del Estado de Michoacn de Ocampo. CONTENIDO del Plan de Desarrollo Municipal. VI.Evaluar peridicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentacin del Servicio Civil de Carrera; y, VII. Las dems que seale el Ayuntamiento para el cumplimiento de su objetivo. Artculo 106. En la aplicacin del presente captulo se atender en lo conducente a lo dispuesto por la Ley de Trabajadores al Servicio del Estado y de los Municipios del Estado de Michoacn. El Ayuntamiento deber elaborar el reglamento que determine los procedimientos de profesionalizacin de los servidores pblicos Municipales. Morelos. Ley Orgnica Municipal del Estado de Morelos. Captulo VIII. Del Servicio Civil de Carrera. Artculo 65. Los Ayuntamientos institucionalizarn el servicio civil de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual tendr los siguientes propsitos: I. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II. Fomentar la vocacin de servicio, mediante una motivacin adecuada; III. Promover la capacitacin permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V. Promover la eficiencia y la eficacia de los servidores pblicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores pblicos municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral con base en sus mritos; VIII. Garantizar a los servidores pblicos municipales el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurdicos, y IX. Contribuir al bienestar de los servidores pblicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artculo 66. Para la institucionalizacin del servicio civil de carrera, los Ayuntamientos establecern: I. Las normas, polticas y procedimientos administrativos que definirn qu servidores pblicos municipales participarn en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mrito para la seleccin, promocin, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificacin de puestos; V. Un sistema de plan de salarios, tabulador de puestos y estmulos; VI. Un sistema de capacitacin, actualizacin y desarrollo de personal; y VII. Un sistema de evaluacin peridica al desempeo laboral. Artculo 67. La institucionalizacin del servicio civil de carrera ser responsabilidad de la dependencia encargada de la administracin de servicios, recursos humanos, materiales y servi-
112
ESTADO Morelos. LEY Ley Orgnica Municipal del Estado de Morelos. CONTENIDO cios tcnicos del Municipio, a la cual estar adscrita una comisin integrada por quienes el Ayuntamiento designe. La Comisin designada podr auxiliarse del organismo pblico constitucional para el desarrollo y fortalecimiento municipal e instituciones acadmicas. Artculo 68.- La Comisin del Servicio Civil de Carrera tendr las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administracin pblicamunicipal, la realizacin de los programas especficos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de coordinacin entre las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, para uniformar y sistematizar los mtodos de administracin y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que requiera la instauracin del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participacin permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, as como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentacin del servicio civil de carrera; V. Estudiar y admitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar peridicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentacin del servicio civil de carrera; y VII. Las dems que seale el Ayuntamiento, que sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artculo 69.- En la aplicacin del presente captulo se atender en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Servicio Civil del Estado de Morelos. Nayarit Ley Municipal para el Estado de Nayarit. Ttulo Noveno. Del Servicio Civil de Carrera. Artculo 120. Los Ayuntamientos institucionalizarn el servicio civil de carrera para los empleados de confianza, el cual tendr los siguientes propsitos: I. Garantizar la profesionalizacin de los servidores pblicos en el cumplimiento de sus funciones; II. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; III. Fomentar la vocacin de servicio mediante una motivacin adecuada; IV. Promover la capacitacin permanente del personal; V. Procurar la lealtad a las instituciones del municipio; VI. Promover la eficiencia de los servidores pblicos municipales; VII. Mejorar las condiciones laborales de los servidores pblicos municipales; VIII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso labo-
113
ESTADO Nayarit LEY Ley Municipal para el Estado de Nayarit. CONTENIDO ral, con base en sus mritos; IX. Garantizar a los servidores pblicos municipales el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurdicos; y X. Contribuir al bienestar de los servidores pblicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artculo 121. Para la institucionalizacin del servicio civil de carrera los Ayuntamientos, mediante acuerdo aprobado por mayora calificada, establecern: I. Las normas, polticas y procedimientos administrativos, que definirn los cargos pblicos municipales que participarn en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mrito para la seleccin, promocin, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificacin de puestos; V. Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un sistema de capacitacin, actualizacin y desarrollo de personal. Artculo 122. El Ayuntamiento crear una comisin del servicio civil de carrera, como organismo auxiliar de ste. Artculo 123. La comisin del servicio civil de carrera tendr las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, la realizacin de los programas especficos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de coordinacin entre las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, para uniformar y sistematizar los mtodos de administracin y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que requiera la instauracin del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participacin permanente para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, as como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentacin del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar peridicamente los resultados de las acciones orientadas a la creacin y fortalecimiento del servicio civil de carrera; y VII. Las dems que seale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artculo 124.En la aplicacin del presente captulo se atender, en lo conducente, lo dispuesto por el Estatuto Jurdico para los Trabajadores al Servicio del Estado, Municipios e Instituciones Descentralizadas de Carcter Estatal.
114
ESTADO Nuevo Len LEY Ley de Servicio Civil de Carrera de los Trabajadores de la Administracin Pblica CONTENIDO Artculo 1. La presente ley regir en el estado de Nuevo len, las relaciones entre el gobierno del estado y sus trabajadores y los ayuntamientos y sus trabajadores. Los derechos consignados en este ordenamiento, salvo las excepciones que el mismo establece, son irrenunciables. Artculo 4. para los efectos de esta ley, el personal al servicio del estado o de sus municipios se clasificara de la manera siguiente: d) de los municipios: los secretarios, jefe de ayudantes, ayudantes, auxiliares, coordinadores o asesores del c. Gobierno municipal; el secretario del ayuntamiento; los secretarios; el tesorero; oficiales mayores, oficiales primeros; proveedores; contralores; sub-tesoreros; sub-proveedores; directores generales; directores, sub-directores, coordinadores; delegados municipales; recaudadores; jefes y sub-jefes; as como los asesores; coordinadores y auxiliares directos de los titulares mencionados; instructores de artes; manualidades u oficios; profesionistas que presten atencin medica; administradores; actuarios; comisarios; peritos dictaminadores; supervisores; auditores; y los representantes del c. Gobierno municipal en comisiones, juntas, fondos, fideicomisos y empresas u organismos descentralizados. Artculo 36. Son obligaciones del gobierno y de los municipios: XII. Establecer academias en las que impartan los cursos necesarios para que los trabajadores a su servicio, que lo deseen, puedan adquirir los conocimientos indispensables para obtener ascensos conforme al escalafn y asegurar el mantenimiento de su aptitud profesional. Puebla Ley Orgnica Municipal del Estado de Puebla Artculo 78. Son atribuciones de los Ayuntamientos: XXIV.- Promover el servicio civil de carrera para los servidores pblicos municipales, procurando introducir mtodos y procedimientos en la seleccin y desarrollo del personal y la expedicin del Reglamento correspondiente; Captulo Octavo. Del Servicio Civil e Carrera Artculo 64. Los ayuntamientos institucionalizarn el servicio civil de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual tendr los siguientes propsitos: Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II. Fomentar la vocacin de servicio, mediante una motivacin adecuada; III. Promover la capacitacin permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los
Quertaro
Ley Orgnica Municipal del Estado de Quertaro
115
ESTADO Quertaro. LEY Ley Orgnica Municipal del Estado de Quertaro. CONTENIDO servidores pblicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores pblicos municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base en sus mritos; VIII. Garantizar a los servidores pblicos municipales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurdicos; y IX. Contribuir al bienestar de los servidores pblicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artculo 65. Para la institucionalizacin del servicio civil de carrera, los ayuntamientos establecern: I. Las normas, polticas y procedimientos administrativos, que definirn que servidores pblicos municipales participarn en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mrito para la seleccin, promocin, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un Sistema de clasificacin de puestos; V. Un Sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un Sistema de capacitacin, actualizacin y desarrollo de personal. Artculo 66. La institucionalizacin del Servicio Civil de Carrera ser responsabilidad de la Dependencia Encargada de la Administracin de Servicios, Recursos Humanos, Materiales y Tcnicos del Municipio, a la cual estar adscrita una comisin integrada por quien el Ayuntamiento designe conforme al Artculo 68 de esta Ley. Artculo 67. La Comisin del Servicio Civil de Carrera tendr las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, la realizacin de los programas especficos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de coordinacin entre las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, para uniformar y sistematizar los mtodos de administracin y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que requiera la instauracin del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participacin permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administracin pblica municipal, as como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentacin del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI. Evaluar peridicamente los
116
ESTADO Quertaro. LEY Ley Orgnica Municipal del Estado de Quertaro. CONTENIDO resultados de las acciones orientadas a la instrumentacin del servicio civil de carrera; y VII. Las de ms que seale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artculo 68. En la aplicacin del presente captulo, se atender en lo conducente, lo dispuesto por la Ley de los Trabajadores al Servicio del Estado y Municipios. Quintana Roo. Ley del Servicio Pblico de Carrera del Estado de Quintana Roo. Artculo 1. La presente Ley es de orden pblico y de observancia general en todo el territorio del Estado de Quintana Roo, y tiene por objeto establecer el Servicio Pblico de Carrera de los Trabajadores y las Trabajadoras de los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial, y Municipios de la entidad. Artculo 2. La organizacin y desarrollo del Servicio Pblico de Carrera se llevar a cabo a travs de un Sistema Integral, en los trminos de la presente Ley. Sonora. Ley de Gobierno y Administracin Municipal del Estado de Sonora. VI.- Ttulo Sexto: Del Servicio Civil de Carrera. Artculo 174. El Ayuntamiento institucionalizar el servicio civil de carrera a efecto de contribuir a la mejora en la calidad de los servicios gubernamentales que la administracin pblica municipal presta a la ciudadana. Artculo 175. En cumplimiento de lo estipulado por el artculo anterior, el Ayuntamiento atender lo dispuesto en la ley de la materia en el Estado y el reglamento respectivo, donde se establecern las bases de organizacin, funcionamiento, desarrollo, control y evaluacin del servicio profesional de carrera para los servidores pblicos de la administracin municipal. Veracruz. Ley Orgnica del Municipio Libre del Estado de Veracruz. Artculo 35. Los Ayuntamientos tendrn las siguientes atribuciones:XVII. Promover el desarrollo del personal estableciendo los trminos y condiciones para crear el servicio civil de carrera; XVIII. Capacitar a los servidores pblicos de los diversos niveles y reas de la administracin pblica municipal, a los Agentes y Subagentes Municipales, as como a los Jefes de Manzana, mediante cursos, seminarios y dems actividades tendientes a eficientar el mejor cumplimiento de sus responsabilidades;
117
ESTADO Zacatecas LEY Ley del Servicio Profesional de Carrera del Estado y Municipios de Zacatecas. CONTENIDO Artculo 1. La presente ley es de orden pblico, y tiene por objeto establecer las bases para la planeacin, organizacin, operacin, desarrollo y evaluacin del Servicio Profesional de Carrera en la administracin pblica del Estado de Zacatecas. Esta ley es de aplicacin obligatoria para las dependencias de la administracin pblica centralizada y sus rganos administrativos desconcentrados; para las entidades pblicas paraestatales, as como para la administracin pblica municipal y paramunicipal. Artculo 7. En los Planes Estatal y Municipales de Desarrollo, se debern incluir apartados relativos al Servicio Profesional de Carrera, como parte fundamental de la operacin de las dependencias. Artculo 8. A falta de disposicin expresa se aplicarn de manera supletoria, lo dispuesto en la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Estado, Ley Orgnica del Municipio del Estado, Ley de las Entidades Pblicas Paraestatales del Estado, Ley del Servicio Civil del Estado y Ley de Responsabilidades de los Servidores Pblicos del Estado y Municipios.
El objeto de elaborar un reglamento de profesionalizacin, es la organizacin y determinacin de los componentes, funciones y procesos bsicos de un Sistema de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos que funcione de conformidad con la lgica de un Sistema de profesionalizacin o de un Servicio Civil de Carrera, segn los alcances que las autoridades municipales quisieran darle. Por consiguiente, se trata de un Reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las normas laborales vigentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantas para la estabilidad en el empleo de los trabajadores de confianza de los Ayuntamientos. Los procesos que se perfilarn en el Reglamento corresponden todos ellos a las funciones directivas en materia de recursos humanos que corresponde implantar a la autoridad municipal, por consiguiente no necesitan ms que el Acuerdo de Cabildo por el que se expida el Reglamento en cuestin. Si bien es cierto que las nuevas autoridades municipales que tomen posesin en alguno de los ayuntamientos que haya implantado un reglamento de la naturaleza descrita, pueden modificarlo o inclusive derogarlo, en el proyecto de Reglamento que se propone se sugiere incorporar algunos mecanismos de control pblico y social que aseguren que las decisiones que las nuevas autoridades municipales dispongan para modificar el texto reglamentario, se apeguen al espritu original de la profesionalizacin.
118
El reto de un reglamento de sta naturaleza es vencer una serie de prcticas de designacin voluntarista de funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual el reglamento debe establecer un conjunto de mecanismos de carcter colegiado, establecimiento de concursos pblicos de ingreso y promocin, participacin de miembros de la sociedad civil en comisiones mixtas y otras medidas administrativas que consoliden, en lo laboral, un conjunto de prcticas de promociones, designaciones en puestos, nombramientos y dems, con el concurso de los trabajadores al servicio del ayuntamiento, de tal manera que las posibles prcticas de designaciones por voluntad sean ms visibles que antes y puedan contrarrestarse por el propio carcter pblico de los procesos administrativos que se instituyan en un Reglamento de Autoridad. El modelo de Profesionalizacin que establezca el reglamento debe estar orientado al Servicio de Carrera en los trminos siguientes: El Sistema de Profesionalizacin se sustenta en los principios de un Servicio Civil de Carrera, con el propsito de que los municipios dispongan de personal calificado que preste servicios de calidad, de manera regular y consistente, para lo cual el Reglamento organiza los principales procesos de administracin de personal bajo reglas de ocupacin de puestos y cargos municipales por mrito y capacidades calificadas en concursos sujetos a reglas de carcter pblico. El ingreso, la permanencia y desarrollo de los Servidores Pblicos, se determinar a travs de bases justas y equitativas y de procedimientos pblicos, evaluando su capacidad, desempeo y mritos en igualdad de oportunidades. La organizacin del Servicio Pblico de Carrera. Se rige por las siguientes bases e instrumentos: El establecimiento de reglas claras, justas y equitativas para el ingreso, desarrollo y profesionalizacin de los servidores pblicos municipales, promoviendo as la responsabilidad, eficiencia y eficacia en el Servicio Municipal; El establecimiento de un rgimen de estmulos y beneficios para los Servidores Pblicos que participen en el Sistema de Profesionalizacin, encaminado al desempeo de la funcin pblica con calidad, honradez, continuidad e imparcialidad; Un sistema de administracin de recursos humanos sujeto a reglas equiparables a las de un servicio pblico de carrera. A partir del Sistema de Profesionalizacin, los ayuntamientos podrn establecer de manera gradual un servicio civil de carrera, para lo cual, el Reglamento propuesto establecer los procesos de seleccin, la permanencia basada en la evaluacin de la capacidad, eficiencia y calidad del desempeo del personal y en la ocupacin de plazas y puestos en funcin de normas de empleo propias de la Administracin Municipal. 119
El perfil del Servicio se concibe como un sistema de desarrollo de personal a partir de puestos y niveles salariales asignables, ambos sujetos a reglas de ocupacin que reconocen la capacitacin y la evaluacin del desempeo como indicadores de mrito, a efecto de que las plazas vacantes sean designadas al personal que posea los mejores resultados de ambos factores de desarrollo.
Organizacin del Sistema de profesionalizacin.

El Reglamento del Sistema de Profesionalizacin establecer las bases organizativas de un sistema de gestin de recursos humanos. Su rango legal es el de una norma secundaria de orden administrativo que regula la gestin de uno de los recursos institucionales (los recursos humanos) del Ayuntamiento, en atencin a los atributos que el Articulo 115 de Constitucin de los Estados Unidos Mexicanos y las leyes orgnicas le confiere para proveer en lo administrativo lo necesario para el adecuado desempeo de sus funciones. Su objeto es instituir las normas de organizacin y funcionamiento del Sistema de Profesionalizacin, a partir de los procesos de: ingreso, profesionalizacin del personal, evaluacin del desempeo, y promociones y ascensos. El ingreso al servicio se realiza mediante el cumplimiento de requisitos a cumplir por parte de los aspirantes, mismos que se establecen en Convocatorias internas y externas de las dependencias del Ayuntamiento, la adquisicin del carcter de servidor pblico municipal requiere la expedicin de un nombramiento que nicamente podr expedirse una vez que hayan sido cubiertos los requisitos establecidos en el Reglamento. La permanencia en el servicio pblico y los movimientos en los puestos de las dependencias municipales, estn sujetas al cumplimiento de derechos y responsabilidades que se tendrn que asumir por parte del personal municipal en atencin a la naturaleza y contenidos de su puesto y su respectivo nombramiento. Las responsabilidades, que pueden concebirse como condicionantes para seguir formando parte de la funcin pblica, se refieren principalmente a la obligacin del personal a participar en los procesos de capacitacin y evaluacin del desempeo y la consecuente obtencin de notas aprobatorias y de buen rendimiento, como condicin para continuar desempendose en un puesto municipal y para optar por los ascensos y promociones que se presenten en otras posiciones. Para la conduccin del Sistema de Profesionalizacin, el Reglamento establecer las competencias del rgano Directivo (Comit del Sistema de Profesionalizacin de la Administracin Municipal), en materia de rectora normativa y conduccin estratgica del Sistema, es decir, la regulacin y la provisin de los medios de direccin que sean necesarios para garantizar su correcto desarrollo. Este rgano tiene una naturaleza colegiada, es encabezado por el Presidente Municipal y participan en l los Regidores de la Comisin de Administracin y los Titula 120
res de todas las dependencias del Ayuntamiento, as como miembros de la comunidad local e invitados de reconocido prestigio en el mbito municipal. El Reglamento confiere las funciones necesarias al rgano Directivo para que asuma la rectora del Sistema y se reconozca como instancia de resolucin sobre los procedimientos de orden pblico a los que se sujetar la gestin del personal al servicio del municipio. El Reglamento debe prever el desarrollo de la funcin de capacitacin al interior de la administracin municipal, por lo que la Unidad que asuma dicha responsabilidado ser la principal coordinadora de los procesos de Profesionalizacin. El perfil de esta dependencia en materia de coordinacin, dictaminacin y regulacin del proceso de formulacin de pruebas y exmenes tcnicos y de conocimientos para los procesos de ingreso y promociones dentro del Servicio, ser determinado en el contenido del Reglamento. En el Reglamento debern sealarse las lneas de coordinacin para que el rea de Recursos Humanos provea de los medios administrativos necesarios para sustentar los procesos del Sistema de Profesionalizacin y asuma funciones coordinadas con el rea de capacitacin que corresponda. En lo que corresponde a los movimientos del personal dentro del servicio, se reconocen aquellos que son tpicos de cualquier estructura ocupacional a saber: ocupacin de vacantes, reingresos, readscripciones y reubicacin en puestos segn se presente por la rotacin de personal o por los ajustes normales de la estructura orgnica de las dependencias del Ayuntamiento. Las trayectorias de ascenso en puestos del Servicio se determinarn con arreglo a la estructura orgnica y la estructura ocupacional de las dependencias del Ayuntamiento siempre y cuando estas tengan una extensin adecuada, en caso contrario, el Reglamento dispondr de los mecanismos de promocin en rangos salariales dentro de un mismo puesto, a efecto de que la oportunidad de desarrollo no se limite a una estructura de puestos. El Reglamento propuesto determinar los elementos a considerar para establecer un Programa Institucional de Capacitacin y Desarrollo que incluya los cursos necesarios para cubrir las necesidades de actualizacin, formacin y especializacin, que requiere el desempeo de los puestos y la cobertura de conocimientos y aptitudes en las trayectorias de ascenso correspondientes. El conjunto de procesos del Servicio relacionados con el desarrollo del personal, se respalda con el referente cualitativo de la evaluacin del desempeo; misma que se organizar en el Reglamento, a travs de un sistema que prev el establecimiento de reglas claras y procedimientos que garanticen la imparcialidad y objetividad en la valoracin de los resultados obtenidos por el personal municipal. De manera puntual y como componente disciplinario administrativo del Servicio, el Reglamento tendr que definir derechos y obligaciones del personal para normar su per 121
manencia y ejercicio laboral dentro del Sistema, en ste caso se equiparan como vigentes para el Reglamento, los derechos y obligaciones que establece la Ley Estatal de Responsabilidades para los Servidores Pblicos, dentro de los lmites que permite la legislacin laboral vigente en materia de personal de base o confianza.
Estructura del Reglamento.

La organizacin de apartados del Reglamento se estructura de conformidad con el formato tpico de stos ordenamientos. Desde el punto de vista tcnico, hay que organizar el Reglamento siguiendo el orden siguiente: 1 Definiciones y principios rectores del Sistema, 2 Bases de Organizacin, autoridades, y estructura ocupacional del Sistema 3 Ingreso, 4 Desarrollo de personal, que incluye la profesionalizacin como sustento de un Servicio de carrera municipal y los movimientos del personal como vehculo de desarrollo; incluidos los procesos de induccin al puesto y capacitacin. 5 Evaluacin del desempeo, 6 Previsiones sobre remuneraciones, y 7 Garantas, y obligaciones en el desempeo de puestos del Servicio y recursos del personal de carrera.
En una primera descripcin nominal, el Reglamento se integra por nueve ttulos.
Contenido propuesto para el Reglamento

El Titulo Primero, Disposiciones Generales, establece las disposiciones generales del Reglamento, el objeto del mismo y las materias que sern reguladas en l. Asimismo, deja claramente asentada la finalidad del Sistema de Profesionalizacin y sus principios rectores. Establece las atribuciones que tendr el rgano Directivo que instituye el Reglamento. En el Ttulo Segundo, Del Comit Directivo del Sistema de Profesionalizacin, se establece el papel que deber ejercer el Comit Directivo. Se estipula quines lo integran y cules son sus atribuciones, en tanto rgano colegiado, y las funciones de su Gobierno, de sus rganos secundarios y las de su Secretario Tcnico. Quedan 122
asimismo asentadas las atribuciones del rea de Recursos Humanos y la que ejerza las funciones de Capacitacin y Desarrollo, en lo que corresponda a cada una para la adecuada gestin del Sistema. El Titulo Tercero norma el funcionamiento De las Ramas de puestos de la estructura ocupacional de la administracin municipal, dichas ramas se definirn en atencin a las especialidades y subespecialidades de las dependencias del Ayuntamiento. Este Ttulo aborda la manera como deben establecerse las trayectorias de puestos dentro de la estructura ocupacional del municipio, y propone las reglas a las que se sujetan las escalas ascendentes en cada una de las Ramas. De manera similar, en este apartado se indica la manera como debe ser integrado el Catlogo de Puestos de la administracin municipal y se asienta que dicho Catlogo tiene un carcter de norma administrativa para todo el personal municipal. El Ttulo Cuarto del Reglamento aborda el tema De la contratacin de personal al servicio del Ayuntamiento. Comprende el reclutamiento y la seleccin de los aspirantes a ingresar, as como los nombramientos que deben ser otorgados al personal aceptado. Para ello se prev la modalidad de concursos de incorporacin a travs de convocatorias pblicas emitidas por las dependencias municipales. Adicionalmente, se asientan mecanismos de aseguramiento para que todos los puestos de la administracin municipal se sujeten a una ocupacin por va de un procedimiento pblico. Se norman las caractersticas y requisitos que deben cumplir los nombramientos del personal al servicio del Ayuntamiento. El Titulo Quinto, De la profesionalizacin del Personal, atiende el tema de la capacitacin del personal. Establece que el Programa de profesionalizacin debe responder a las necesidades institucionales de la Administracin municipal y al perfil de puestos de la administracin pblica. Se enuncia la obligacin por parte del personal de participar en los programas que correspondan al perfil de su puesto y a su trayectoria de ascenso posible. El Titulo Sexto se concentra en el sistema De la Evaluacin del Desempeo, dicha evaluacin se enfoca a los resultados obtenidos en el puesto, por cada uno de los servidores pblicos municipales. La evaluacin del desempeo es uno de los principales sustentos para la promocin del personal dentro de la estructura ocupacional vigente. Este apartado define lo que es la evaluacin del desempeo y establece sus bases sistmicas y la mecnica de aplicacin. El Comit Directivo determinar los procedimientos de la evaluacin y dispondr que se integren en un Manual del sistema, para conocimiento del personal y para su aplicacin por parte de las instancias correspondientes. En el Ttulo Sptimo, De las Remuneraciones, Incentivos y Reconocimientos no econmicos, se abordan: el objeto del sistema de remuneraciones, bajo normas de profesionalizacin; las posibilidades de ascensos salariales; y los Programas de estmulos y reconocimientos no econmicos, a fin de retribuir y motivar las aportaciones, propuestas y el desempeo del personal en su Carrera. 123
En el Ttulo Octavo se delimitan Las Garantas y Obligaciones en el desempeo de puestos conforme a las bases del Sistema de Profesionalizacin. Se reconocen una serie de garantas complementarias o correlativas a las disposiciones de la legislacin laboral vigente. En contraparte, se establecen una serie tanto de obligaciones como de prohibiciones para el personal participante en el Sistema de Profesionalizacin, sin menoscabo de sus derechos establecidos en la misma legislacin. Se precisan las medidas disciplinarias aplicables en casos de infraccin o incumplimiento del Reglamento, en funcin de un Procedimiento administrativo que ser implantado por la autoridad competente del Sistema. En el Ttulo Noveno, Del Recurso de revisin, se establece el derecho de los servidores pblicos inscritos en el Sistema de Profesionalizacin a recurrir al recurso de revisin contra resultados de alguno de los procesos del Sistema, que a su parecer le resulten desfavorables. Se hace referencia a la existencia del Procedimiento administrativo que deber ser instrumentado por la autoridad competente del Sistema.
124
ANEXOS
125
126
ANEXOS REMUNERACIN
Un sistema equitativo y motivador
Retribucin es el pago en dinero o en especie (prestaciones), que se perciben por la prestacin de un servicio o trabajo personal subordinado.
Sueldos.
Cada cargo tiene un grado en la escala salarial que corresponde al nivel de responsabilidad y toma de decisiones. El nivel salarial de cada cargo est fijado por la escala salarial de la dependencia, que maneja un margen mnimo, un promedio y un mximo. Anualmente, la administracin municipal puede reajustar los salarios de sus colaboradores de acuerdo con las polticas marcadas por la dependencia en cada ejercicio. Los aumentos salariales anuales se efectan de acuerdo a los incrementos al salario mnimo general mensual. La administracin municipal efecta aumentos salariales por la promocin de un empleado. Los puntos porcentuales que se otorguen, dependen de los resultados de la evaluacin de desempeo y concuerdan con el presupuesto anual y con las polticas de sueldos fijadas para el sector pblico. La administracin municipal efecta el pago salarial de manera quincenal el da hbil anterior al 15 y 30 de cada mes.
127
Prestaciones generales Alcance. Todo el personal de la administracin municipal. Recomendaciones 1. Aguinaldo.

w w w
Por cada ao de servicios, corresponde un aguinaldo. El aguinaldo es gravable. El aguinaldo se paga antes del da 20 de diciembre de cada ao.
2. Vacaciones y prima vacacional.

w
Los empleados tendrn derecho a disfrutar de un periodo anual de vacaciones. Preferentemente, los empleados disfrutaran de su periodo de vacaciones durante los seis meses siguientes al vencimiento de cada ao de servicios. Debe existir un programa de vacaciones en cada rea, autorizado por el jefe del empleado, y con el Visto Bueno del jefe de ambos. Ser responsabilidad del jefe, que exista un calendario de vacaciones y que se cumpla segn lo programado. Las vacaciones podrn disfrutarse de acuerdo a la negociacin que haga cada empleado con su jefe, en uno o dos periodos. La prima vacacional es porcentaje del salario que le corresponda al empleado durante el periodo de vacaciones. La prima vacacional se cobra en el periodo vacacional. Los periodos vacacionales no podrn acumularse ni compensarse por ninguna remuneracin.
w w
Dentro del plan de Seguridad Social, los empleados municipales cuentan con:

Servicio Mdico. Prstamos Hipotecarios. Prstamos Personales.
Todos ellos regidos de acuerdo a los convenios municipales con la institucin de seguridad social que les corresponde. 128
Administracin de los eventos cotidianos del personal

Promociones. La administracin municipal, ofrece posibilidades de desarrollo a sus colaboradores a travs del aprovechamiento de oportunidades laborales. Responsabilidades:
u
El candidato a promocin, solicitara ser considerado y se someter al proceso de seleccin de acuerdo a las polticas de Seleccin de personal de la administracin municipal. El jefe con nivel de mando y toma de decisiones propone al empleado para una posible promocin, y proporciona toda la informacin que le sea requerida durante el proceso, Recursos Humanos efecta el proceso de reclutamiento y seleccin del personal candidato a promocin. El jefe de la posicin a cubrir, tomara la decisin final en el proceso de seleccin interna asesorado por el rea de Recursos Humanos.
Alcance: Todo el personal. Recomendaciones:

u
Todo funcionario que se considere para una promocin debe pasar por un proceso de seleccin, conforme con las polticas de seleccin. En caso de ser elegido para una promocin, el funcionario recibe el nuevo cargo una vez que haya entrenado a su sucesor en el cargo que desempea. Tanto la entrega de su antiguo puesto como la recepcin del nuevo, se har mediante Acta de Entrega, cuando el nivel jerrquico o la complejidad de las funciones as lo ameriten. El tiempo de entrenamiento es variable de acuerdo a la complejidad de la posicin. El empleado promocionado empieza a ganar el nuevo sueldo a partir de la fecha sealada como la de su promocin. El empleado promocionado recibe un ajuste salarial ubicndolo, por lo menos en el rango mnimo del nuevo cargo, de acuerdo con la escala salarial.
129
Permisos.
A. Jornada ordinaria de trabajo. Responsabilidades:
u
Recursos humanos y Administracin: Revisa que la jornada de trabajo se apegue a lo establecido por la Ley, as como las disposiciones legales que se establezcan para este efecto. Jefe inmediato: Vigila el cumplimiento de la jornada de trabajo Empleado: Cumple con la jornada de trabajo.
u u

u
Ser responsabilidad de los jefes de rea, vigilar la puntualidad, as como el cumplimiento de la jornada laboral de los empleados bajo su supervisin, considerando los diferentes tipos de jornada (jornada ordinaria, jornada diurna, jornada nocturna, jornada mixta). Jornada de trabajo: es el tiempo durante el que el personal que presta sus servicios, esta a disposicin de la administracin municipal. Jornada ordinaria: es la comprendida dentro de los horarios de trabajo autorizados para cada puesto. Jornada diurna: es la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 horas. Su duracin mxima es de siete horas. Jornada Mixta es la que comprende un lapso de la diurna y otro de la nocturna, tomando como mximo de sta ltima, tres horas y media. La jornada mixta es de siete horas y media Descansos durante la jornada de trabajo. Los empleados que laboren en jornada ordinaria diurna, de acuerdo a los horarios establecidos, tendrn un tiempo para descansar y tomar sus alimentos. Este tiempo ser determinado en cada municipio y solo en los caso de horarios discontinuos.
130
Control de cumplimiento de la jornada de trabajo. La administracin municipal establece los horarios de entrada y salida del personal de acuerdo a las necesidades de servicio, as como los sistemas de control para vigilar que se cumpla con la jornada de trabajo. La administracin municipal, podr modificar el horario de la jornada de trabajo, de acuerdo a las necesidades de servicio. En caso de que en alguna rea especfica se requiera modificacin alguna en materia de horario de trabajo, ya sea temporal o permanente, el responsable del rea correspondiente deber presentar el proyecto a la presidencia municipal u oficial mayor que ser quien tome la ultima decisin.
B. Permisos para faltar a las labores. Responsabilidades:

u
Empleado: Solicita permiso por escrito, y obtiene autorizacin para faltar o ausentarse de sus labores. Jefe inmediato: Autoriza o rechaza el permiso. Notifica autorizacin del permiso a Recursos Humanos Recursos humanos: Archiva copia del permiso autorizado. En caso de permiso sin goce de sueldo, efecta el descuento correspondiente por nmina.

u
Es responsabilidad de los jefes con nivel mnimo de toma de decisiones dar el Visto Bueno, y de los jefes de estos autorizar y controlar permisos para faltar a las labores, de acuerdo a los diferentes tipos que se mencionan a continuacin. 1. Permiso con goce de sueldo. El empleado deber dar aviso en forma oportuna, y presentar constancia que justifique cada caso, de lo contrario se considerara no otorgado el permiso y ser tomado como falta injustificada para los efectos legales.
131
2. Permiso sin goce de sueldo. P Para el desempeo de Servicios Pblicos Obligatorios por Ley, Cargos de eleccin popular, electorales y censales. La duracin del servicio se estipula en la designacin. Cuando sin causa mdica con incapacidad que la avale, el empleado solicita permiso para desahogar alguna diligencia ajena al trabajo, hasta un da. Este tipo de permisos se deber solicitar con mnimo dos das de anticipacin.
En todos los casos se deber llenar el formato que para tal efecto existe en recursos humanos. C. INCAPACIDADES Al ocurrir alguna enfermedad o accidente al trabajador, el Instituto de Seguridad Social Estatal que le corresponda le proporciona servicio mdico, los medicamentos, servicios clnicos y cuidados necesarios para restablecerlo a la actividad productiva. As mismo, otorga al trabajador una constancia de incapacidad mdica para laborar, misma que debe ser entregada a la organizacin para notificarle el estado de salud de su trabajador y justificar su ausencia en el lugar de trabajo. Los colaboradores de la administracin municipal, en ausencias de mas de dos das sin permiso, debern presentar (o en su caso, hacer llegar) al rea de Recursos Humanos su certificado de incapacidad mdica extendido por el IMSS o Instituto de Seguridad Social correspondiente a ms tardar el da siguiente hbil de su ausencia, sigan o no incapacitados. Cada vez que vence el perodo de incapacidad sealado, el colaborador recibe por parte del IMSS o Instituto de Seguridad Social correspondiente un nuevo certificado de incapacidad, mismo que el empleado deber presentar (o hacer llegar) al rea de Recursos Humanos a ms tardar dos das despus del vencimiento del certificado anterior. Los colaboradores se deben presentar a laborar al da siguiente del vencimiento de su certificado de incapacidad mdica, de lo contrario, su ausencia se considerar como falta injustificada y se aplicarn las sanciones correspondientes. Al estar de incapacidad, los colaboradores de la organizacin deben llamar por telfono a su jefe inmediato para notificarle acerca de su ausencia a las 9 de la maana, con la finalidad de que ste pueda tomar las medidas correctivas necesarias. Cada vez que se extienda el perodo de incapacidad, el empleado deber notificar a su jefe inmediato mediante una llamada telefnica a ms tardar a las 9 de la maana del da en que debera presentarse a laborar, para notificarle esta situacin. 132
Recomendaciones en casos de ausencia temporal del lugar de trabajo.
Es responsabilidad del jefe inmediato la supervisin del cumplimiento del horario de trabajo de cada colaborador. En los casos de ausencias frecuentes de su lugar de trabajo, el empleado se puede hacer acreedor al levantamiento de un acta administrativa. Cuando estos casos ocurren, el jefe inmediato avisara a Recursos Humanos para tomar una decisin en este sentido.
Fin de la relacin laboral. Las causas por las que puede terminar la Relacin Laboral, podrn ser: Q Renuncia Voluntaria. Q Fallecimiento. Q Jubilacin. Q Incapacidad total permanente. Q Rescisin de la relacin laboral. Q Remocin del cargo o Despido. La separacin del personal deber quedar formalizada mediante un Finiquito de la Relacin Laboral. Si el finiquito presenta saldos a favor del empleado que se separa, el pago del mismo se efectuar mediante un Cheque. Si el finiquito resulta con saldo en contra del empleado que se separa, se genera un procedimiento administrativo va Contralora para que se reembolse lo correspondiente. Toda baja de personal debe estar documentada ya sea por una solicitud escrita del empleado, o los documentos que procedan, atendiendo a su causa. Los montos de los finiquitos y liquidaciones deben ser calculados correctamente conforme a la normatividad vigente al momento del evento. La liquidacin de una persona debe estar autorizada por personal facultado. Deben presentarse en forma oportuna los avisos de baja de personal ante las autoridades competentes.
Renuncia. A pesar de que no tenemos la obligacin de avisar con antelacin o por escrito acerca de la decisin de renunciar a la posicin que se ocupa en la administracin muni 133
cipal, cuando as lo consideres, te agradeceremos que avises por escrito a tu jefe inmediato y a Recursos Humanos para que puedan tomar las acciones pertinentes, con la mayor anticipacin posible.
Entrevista de salida.
La administracin municipal, desea conocer las causas reales de la salida de sus colaboradores, a fin de evaluar sus fortalezas y debilidades institucionales para estudiar las posibles mejoras en la administracin y la estabilidad del personal. Responsabilidades.
El empleado que sale voluntariamente de la organizacin, o bien que es retirado por decisin de la misma, a menos que sea por la comisin de delitos, proporciona informacin mediante una entrevista dirigida. Recursos Humanos, entrevista al personal saliente con el auxilio de una gua de entrevista para uniformar el tipo de exploracin en todos los casos. Recursos Humanos en caso de encontrar causas recurrentes graves, reporta a la Oficiala Mayor, y proporciona retroalimentacin al responsable del rea correspondiente.
Alcance Todo el personal de la Institucin. Recomendaciones. La informacin de la entrevista de salida, tiene carcter confidencial, y se procurar la expresin libre y espontnea de quienes son entrevistados, para que expliquen con veracidad las causas de su salida y otras circunstancias respecto al clima laboral de la administracin municipal. De acuerdo a la gua de entrevista de salida, se exploraran los siguientes aspectos:

Nivel acadmico y tcnico del empleado. Principales logros en la institucin de acuerdo a la apreciacin del propio empleado. Ambiente laboral, calidad de supervisin, prestaciones y servicios, opinin sobre el equipo con el que cont. Imagen institucional En caso de haber aceptado otra oferta de trabajo, cual fue el atractivo por sobre su empleo con la administracin municipal.
134
En caso de no tener otra oferta de trabajo, que lo motivo a retirarse. Se consignaran los datos obtenidos en el Control de Entrevistas de Salida. En base a ese control, Recursos Humanos elaborara una estadstica para conocer las incidencias y plantear las medidas correctivas y planes de accin correspondientes, en trminos de retroalimentacin a los responsables de rea y/o reportes a la oficiala mayor.
Defuncin.
En los casos en que el empleado cause baja debido a su fallecimiento, se proceder realizar el clculo del finiquito y se generar el cheque correspondiente, mismo que quedar a resguardo hasta que la autoridad civil determine a travs de un juicio de sucesin testamentaria, quien o quienes son los beneficiarios y en que porcentaje.
Formatos y herramientas de soporte.

Ideas prcticas. Gua para la elaboracin de preguntas para una entrevista de contratacin. A continuacin presentaremos una gua para elaborar preguntas con dos o tres ejemplos cada una.
l
Preguntas generales sobre su trayectoria (estudios, conocimientos, experiencia, datos personales, etctera). A partir de su primer trabajo como supervisor, Me puede describir brevemente cuales han sido las razones por las que ha cambiado de empresa? En que aspectos han mejorado sus habilidades de toma de decisiones en los ltimos aos? Mencione un ejemplo Ha tenido o tiene algunos problemas de salud? Qu hace para conservarla?
l
Preguntas para comprobar la capacidad tcnica. SI piensa en su puesto actual, Cules son sus principales logros en lo que se refiere a desempeo y trabajo en equipo? Cules cree que han sido las razones por las que ha logrado estos xitos? Que tipo de dificultades ha tenido que superar para lograr estos resultados? 135
Preguntas para comprobar el nivel de motivacin del candidato. Qu es lo que le gusta particularmente de su trabajo? Qu es lo que menos le gusta de su trabajo? Qu cosas esperaba lograr que no se han realizado? A que lo atribuye?
Preguntas para constatar sus fortalezas. Describa como ejecuta la funcin de planeacin Qu procesos de planeacin le han sido tiles y por que? Qu tipo de decisiones le son fciles de tomar y cuales se le dificultan?
Preguntas para hacer evidentes sus debilidades. Piense en una decisin importante que haya tomado y cuyos resultados no fueron los que usted esperaba. Si tuviera que decidir ahora Modificara esta decisin y por que?
Preguntas para hacer evidentes sus actitudes. Cmo cree que sus colaboradores lo describan como jefe? Qu mecanismo utiliza para integrar y desarrollar a su equipo de trabajo? Que perfil gerencial ha tenido el jefe con el que mejor ha colaborado?
Preguntas para hacer evidentes sus caractersticas personales (carcter, desarrollo, crecimiento, aprendizaje). Con que tipo de personas se relaciona mejor dentro y fuera del trabajo? Que ha hecho para su propio desarrollo en los ltimos aos? En que aspectos considera que ha mejorado como persona en los ltimos aos?
Mtodo para realizar una entrevista de desarrollo.

1. Informar al colaborador que se desea tener una entrevista para hablar sobre sus intereses de desarrollo dentro de la empresa, sea en su puesto actual o en un puesto futuro. 136
2. Aclarar que no se est realizando un ofrecimiento a un puesto determinado, pero que se desea hablar con el colaborador para ayudarle a estar listo si se presentan oportunidades de enriquecimiento del puesto o promocin. 3. Explicar con veracidad las polticas de desarrollo horizontal o vertical que hay en la administracin municipal. 4. Hacer notar que existe competencia interna entre individuos de la misma administracin municipal para lograr las funciones y puestos mejores, y que le es conveniente el mantener una actitud de mejora continua para tener acceso a las mejores oportunidades. 5. Preguntar qu tipo de mejora desea, sea en su puesto actual o en su puesto futuro. 6. Conversar acerca de los preciosque tendr que pagar para mejorar y ascender en trminos de responsabilidad, tiempo, preparacin, frustraciones, etctera. 7. Determinar junto con el colaborador un plan de accin apropiado que involucre metas precisas (trimestrales, semestrales o anuales). 8. Dar seguimiento al plan de accin acordado.
Inventario de Recursos Humanos.

Comprende la informacin relativa a:

Datos generales del empleado. Datos institucionales (rea, puesto, etc.). Escolaridad elemental. Estudios profesionales. Idiomas. Cursos. Experiencia laboral (interna y externa). Observaciones (reporte de sus Evaluaciones de Desempeo).
Actualizacin:
l
Cualquier cambio en el estatus del empleado que ocurra durante su permanencia en la institucin y que afecte el inventario, deber informarlo para su registro. En los casos de cursos coordinados por Recursos Humanos, esto deber ser informado para la correspondiente modificacin de estatus.
137
Semestralmente deber ser solicitado por parte de Recursos Humanos al resto de las reas la actualizacin del Inventario junto con la documentacin comprobatoria correspondiente. Al mismo tiempo aprovechar la informacin para conciliarla con sus registros a fin de verificar que el Inventario se encuentra totalmente integrado al sistema.
Tcnicas de seleccin.
Dirigida Entrevista de Seleccin Libre Con solicitud o currculum sin una estructura previa. Elimina la posibilidad de olvidar algo importante. Unifica las diferencias personales. Hay una participacin activa del entrevistador y pasiva del entrevistado. Concede libertad de expresin al entrevistado. Proporciona una forma de acercamiento mas flexible. Es mas difcil de dominar porque requiere mayor concentracin por parte del entrevistador. Cultura General Idiomas Cultura Profesional Conocimientos Tcnicos Generales Especficos Centro de Evaluacin
Generales Pruebas de conocimiento
Especficas
Exmenes Psicomtricos Tcnicas de Simulacin
De Aptitudes
Esquema de evaluacin para seleccin.

l
Operativo
l l
Entrevista. Psicometra. Exmenes Tcnico-Admvos. Entrevista. Psicometra. Ejercicios de Centro de Evaluacin. Entrevista. Centro de Evaluacin (en su caso).
Verificacin de referencias laborales. Examen mdico. Entrevistas con el jefe del puesto y con el jefe de rea. Estudio socioeconmico Examen mdico. Entrevistas con jefe requisitante, responsable del rea y de Recursos Humanos. Estudio socioeconmico. Examen mdico.
Profesionales y mandos medios
l l l
l l
l l
Funcionarios
l l
138
Instrucciones A continuacin se presenta un breve formulario el cual tiene como objeto determinar los requerimientos de comportamiento de un puesto especifico. Dicho formulario deber ser contestado por aquella o aquellas personas que tengan el mayor y mejor conocimiento del puesto que se trate ya que de ello vendr a depender la conformacin del perfil final del mismo. Recuerde que los resultados que aqu se obtengan servirn como gua importante para poder identificar al personal que ms se apegue al perfil aqu identificado. Cmo contestar el Cuestionario: Dentro del cuestionario Ud. encontrara el siguiente esquema:
Trabajar con aislamiento y concentracin/poco contacto con la gente. Estar en permanente contacto con gente/gusto por conocer gente nueva.
Como puede observar, se le presentan dos opciones de comportamiento para ser pensadas por Ud. siempre en relacin al puesto. De esta manera si el perfil que se est diseando es el de un vendedor tpico, entonces habremos de inclinarnos por el polo derecho, ya que este hace referencia al gusto por conocer gente. As su respuesta ser interpretada por nosotros como lo que Ud. requiere para el puesto de vendedor es a una persona inclinada hacia la bsqueda y el contacto con la gente y no una persona que guste de trabajar en forma aislada. Una vez que ha elegido el polo de comportamiento, entonces deber calificarlo poniendo una cruz sobre el nmero que Ud. decida bajo las siguientes equivalencias. 1 y 5 = determinante-vital para la exitosa ejecucin del puesto. 2 y 4 = deseable pero no indispensable para la buena ejecucin del puesto. 3 = esta calificacin central indica una calificacin moderada entre los dos polos, de tal manera que cuando Ud. califique en este lugar significara que el puesto requiere a una persona que tenga capacidad para exhibir la conducta sealada en ambos polos, aunque obviamente con una tendencia tambin moderada. Ahora bien, la eleccin de las opciones para calificar deben de ser pensadas detenidamente, ya que para seguir el ejemplo, habr vendedores dentro de una misma rea que requieren mas proyeccin a la gente que otros.
139
Por favor, mantenga en mente las siguientes recomendaciones:
Recuerde: evite caer en el idealismo del puesto. Piense siempre en las tres funciones mas importantes del puesto antes de calificar. Compare el puesto con puestos parecidos para discriminar cuales requieren una mayor o menor carga de cada calificacin.
Puesto que se evala Persona que se evala Antes de contestar siempre piense si las conductas que se exponen en cada cuadro son vitales para la buena ejecucin del puesto.
Fecha:
Trabajar en aislamiento y concentracin/ poco contacto con la gente.
Estar en permanente contacto con la gente/ gusto por conocer gente nueva.
5
Enfrentar y resolver constantemente fuertes problemas, presiones o frustraciones.
Ejecutar actividades rutinarias sin exposicin a problemas o presiones.
5
Dominar e imponerse dentro de grupos de trabajo.
Obediencia/ actitud adaptable moldeable y manejable.
5
Desarrollar varias actividades a la vez, sin especializarse.
Trabajar como analista o especializarse en un rea.
5
Cumplir normas o lineamientos establecidos por alguna autoridad.
Trabajar con ideas o actividades novedosas que salgan de lo tradicional.
5
Manejar constantemente riesgo y situaciones de incertidumbre.
Realizar actividades montonas aislado del trato con otras personas.
5
Trabajar en atencin y servicio hacia la gente. Fuerte actitud de servicio.
Pensar y decidir en base a la razn y la lgica sin detenerse por sentimentalismos o consideraciones.
140
Crear un ambiente amistoso y de confianza con la gente.
Vigilar y ser suspicaz/ mantenerse alerta/ no dejarse engaar.
5
Creatividad/ Imaginacin/ Originalidad.
Ser una persona practica / ejecutora/ realista.
5
Desenvolverse con excelentes normas de comportamiento social, tales como la cortesa, la diplomacia y el tacto.
Realizar actividades en las que se relacione preferentemente con maquinas, animales, objetos, ideas, pero no con personas.
5
Desarrollar actividades rutinarias, sencillas que no le expongan a tomar decisiones.
Tener y demostrar una gran seguridad personal sobre lo que se dice, hace y decide.
5
Actitud crtica y con gusto por experimentar nuevos sistemas y esquemas de funcionamiento.
Apego a procedimientos/ seguir lineamientos y esquemas ya probados.
5
Mostrar una actitud de autosuficiencia/ ser capaz de tomar sus propias decisiones sin consulta.
Desarrollar actividades y responsabilidades que requieran del trabajo grupal para su xito.
5
Cumplir con trabajos que exigen elevada disciplina, orden, precisin, puntualidad.
Trabajar en ambientes poco estructurados/ sin orden, disciplina ni organizacin.
5
Ejecutar tareas que no le sometan en ningn momento a condiciones estresantes.
Tranquilidad y estabilidad para enfrentar tareas de elevado stress.
Una inteligencia limitada para ejecutar actividades operativas muy sencillas y de carcter repetitivo.
Una muy elevada capacidad intelectual para desarrollar complejos procesos de anlisis y comprensin de ideas con alta abstraccin.
141
Descripcin de puesto.
Anlisis y Descripcin de Puestos
Datos Personales del Servidor Pblico (Esta informacin es para identificar las caractersticas de la persona que ocupa el puesto en la actualidad y NO forma parte de la descripcin del puesto). Nombre Completo: Edad: Domicilio Particular: Sexo: Escolaridad: Experiencia como Servidor Pblico: Estado Civil: Tel. Part: R.F.C.
Aos
Meses
1. UBICACIN DEL PUESTO. La informacin requerida no es de la persona, ni de sus caractersticas, sino del puesto que ocupa. 1.1 Direccin: 1.2 Subdireccin: 2. DESSCRIPCIN DEL PUESTO 2.1 Nombre del Puesto: 2.5 Organigrama (identificar dentro de su rea de trabajo los puestos superiores, inferiores y laterales): 1.3 Jefatura:
2.2 Jefe inmediato (puesto al que reporta):
2.3 (Puesto encargado de la supervisin de su trabajo): 2.4 Naturaleza del Puesto: Directivo Analtico Supervisin Operativo
2.6.-Objetivo del Puesto (El objetivo de un puesto es el producto buscado, es el resultado final esperado por el trabajo que se desempea, expresado de manera global. Redctelo de manera breve y concisa, buscando su congruencia y contribucin con el puesto inmediato superior y con el cumplimiento de alguno de los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Municipal .Inicie con un verbo en infinitivo, seleccione el que mejor quede, de acuerdo al grupo ocupacional al que pertenezca, de la lista que se encuentra anexa. Pregntese: Para qu existe este puesto? .. Qu debe lograr de manera esencial?) Ejemplo: Disear, promover, conducir, e implementar politicas, planes y programas de recreacin, entretenimiento y cultura que contribuyan al fortalecimiento de la identidad, el sano esparcimiento, el fortalecimiento de las relaciones comunitarias y el desarrollo fsico y espiritual de los ciudadanos.
142
2.7.-Descripcin Genrica. Se refiere a las funciones y/o actividades de las que es responsable, as como los resultados particulares esperados de su puesto en forma permanente, sin mencionar los medios de que se vale para alcanzarlos. Una funcin describe lo qu se hace y una finalidad precisa los resultados, el para qu de un trabajo, no el cmo efectuarlo. Es importante precisar los resultados finales esperados de cada funcin o grupo de actividades. Ejemplo: Elaborar el programa municipal de Cultura, recreacin y entretenimiento, e implementar las acciones derivadas del mismo (talleres, conciertos, campaas, exposiciones, ferias, etc.) de acuerdo a los objetivos establecidos por el Ayuntamiento en el el Plan de Desarrollo. Se recomienda identificar las tres funciones principales (sustantivas) que realiza de manera permanente y peridica.
1.
2.
3.
2.8.-Descripcin Especifica; Es la enunciacin de las actividades, tareas y funciones relacionados de manera directa con la naturaleza especifica del puesto, de acuerdo a su importancia. Identifique aquellas 3 o 4 (mximo 5) que sean las ms importantes para el cumplimiento de las funciones genricas y objetivo del puesto. Ejemplo: Organizar y coordinar al personal, asegurar las condiciones tcnicas y logsticas para la adecuada realizacin de los eventos municipales de recreacin, cultura y esparcimiento.
2.9.- Relaciones con reas Internas; Es la interaccin que se establece entre las personas dentro de la administracin y gobierno municipal para desempear el trabajo con efectividad. Destacan las relaciones con los clientes (aquellos a quienes servimos o atendemos) y proveedores internos (aquellos quienes nos proporcionan los recursos necesarios para nuestro trabajo), y aquellas necesarias para trabajar de manera conjunta con otros. Escriba el nombre del puesto, rea, departamento o segmento de la Institucin con los que mantiene interaccin frecuente y explique el motivo de la misma.
Con: 1.2.3.4.5.6.-
Para: 1.2.3.4.5.6.-
2.10.-Relaciones con reas Externas; Es la interaccin que se establece entre las personas de la organizacin y usuarios, proveedores, autoridades y organismos externos para el logro de los objetivos. Escriba el nombre de los usuarios, proveedores, autoridades u organismos externos con los que mantiene interaccin frecuente y explique el motivo de la misma.
Con: 1.2.3.4.5.6.-
Para: 1.2.3.4.5.6.-
143
2.11 Responsabilidades:
1.Responsabilidad: Alta Media Baja
2.12.-Habilidades (Competencias o capacidades): Conjunto de conocimientos (saber), destrezas (saber hacer), actitudes (saber ser) y valores que una persona expresa a travs de su comportamiento o que son requeridos por una institucin, nivel de responsabilidad o cargo especfico, por su relacin comprobada o anticipada con el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Cada competencia est construida por una combinacin de habilidades cognoscitivas y prcticas interrelacionadas, conocimientos (incluyendo saberes), motivacin, orientacin por valores, actitudes, emociones y otros elementos sociales y de comportamiento, que en conjunto se pueden movilizar hacia una accin efectiva. Responden a una necesidad; estn orientadas por la demanda. Se refieren a resultados satisfactorios; implican logros. Designan sistemas complejos de accin que comprenden diversos elementos. Sus manifestaciones son observables y evaluables slo en la accin en contextos determinados. Se pueden desarrollar y aprender en diferentes contextos institucionales y bajo distintas modalidades. Dependen en primer lugar del esfuerzo individual, pero su desarrollo requiere de un entorno material, institucional y social favorable.
Definicin de la competencia: Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance de la capacidad. ESTRUCTURA: Elementos bsicos + objetivo(s) + hacia que se orienta(n) (Conocimiento en) (Que permita) ( Para ) Preguntas orientadoras: Qu es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con esta capacidad? Qu es lo que nos gustara asegurar que supiera a travs de una certificacin o que requiere aprender en una capacitacin? Subcompetencias directivas: Conocimientos, habilidades y actitudes relacionados con la gestin y el liderazgo requeridos de todos los servidores pblicos en menor o mayor grado de acuerdo a su nivel de responsabilidad (Por ejemplo: Visin estratgica, Liderazgo, Orientacin a resultados, Trabajo en equipo, Negociacin, etc.) Sealar las tres principales. El grado de dominio se precisa de acuerdo a las siguientes definiciones: Bsico Desempeo de tareas sencillas, conocimientos bsicos, aplicaciones parciales o limitadas.Funcional Comprensin suficiente y detallada, aplicacin generalizada, realizacin de la mayora de tareas por s mismo.Especializado Comprensin slida y utilizacin especializada para resolver incluso situaciones complejas o difciles.Experto Dominio para innovar, ensear y enfrentar situaciones y problemas nuevos y diferentes. Capacidades tcnicas directamente vinculadas con el mbito de accin de la dependencia y del puesto, que suponen la realizacin de actividades acordes con criterios de desempeo estandarizados y en un campo de aplicacin definido, para obtener resultados preestablecidos. Deben incluir los conocimientos importantes y difciles, de aplicacin frecuente en el cumplimiento de las funciones del cargo. (seale las tres mas importantes) 2.12 Horario: De: 2.13 Facultades:
Responsabilidad Administrativa
Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
A:
1.- Responsable de Aplicar, mtodos, sistemas y procedimientos en su propio puesto solamente. 2.- Responsable de Aplicar y vigilar la aplicacin de mtodos, sistemas y procedimientos en su departamento o rea. 3.- Otros: Debe estar pendiente de la aplicacin de Normas y polticas en cada departamento.
144
Planeacin
1.- Requiere de una planeacin Mnima. 2.- Requiere planear actividades con hasta una semana de duracin. 3.- Requiere planear actividades con mas de una semana de duracin.
Creatividad
1.- Requiere aplicar creatividad bsica para el logro de los resultados de su puesto. 2.- Requiere aplicar creatividad para mejora procedimientos repetitivos y sencillos. 3.- Requiere un alto grado de creatividad para generar enfoques e ideas nuevas. 4.- Requiere constantemente generar ideas nuevas, crear conceptos y/o productos como parte fundamental del puest o.
3. PERFIL DEL PUESTO

3.1 Nivel de Estudios Nivel Acadmico necesario para el puesto: Primaria terminada. Secundaria terminada. Bachillerato terminado. Carrera tcnica terminada. Carrera secretarial. Carrera profesional. Conocimientos Adicionales Especificar: Experiencia:
No se requiere experiencia. Mnimo 6 meses. Mnimo 1 ao. Mnimo 3 aos.
3.2 Datos Personales Estado Civil: Soltero Casado Indistinto Edad: Sexo: Masculino Femenino Indistinto
3.3 Grados de Esfuerzo Fsico Necesario: Mnimo Regular Mucho Concentracin Visual: Permanente Intermitente Escasa Concentracin Mental: Permanente Intermitente Escasa
145
3.4 Condiciones y Tipo de Trabajo Condiciones de Trabajo: Peligro por el medio ambiente. Peligro de Accidentes. Enfermedades profesionales. 3.5 Toma de Decisiones
Deber tomar decisiones y/o resolver problemas de la siguiente manera:
Tipo de Trabajo: Bajo Bajo Bajo Medio Medio Medio Alto Alto Alto Oficina. Campo. Ambos.
Tipo de Contrato: Permanente. Eventual. Temporal.
Frecuencia: Rutinarios 1.Eventual. 2.Poco frecuente. 3.Frecuente normal. 4.Constante.
Tipo de decisiones y/o problemas: Importantes Difciles Trascendentes
En la toma de decisiones o solucin de Problemas, se considera que normalmente: Debe Consultar Puede Consultar Solo en Caso Difcil Debe decidir por si mismo y notificar a su Superior
AUTORIDAD Y TOMA DE DECISIONES: Es la libertad que se tiene para decidir o actuar. Conteste las siguientes preguntas: Qu decisiones puede tomar el puesto, sin necesidad de consultar? Cul es el objetivo de estas decisiones? Qu decisiones toma el puesto, conjuntamente con otros? Cul es el objetivo de estas decisiones? 3.6 Requisitos Fsicos El puesto exige: Esfuerzo fsico: 1.Cargar. 2.Empujar. 3.Jalar. 4.Sujetar. Responsabilidad de Bienes: Maneja Dinero: Manejo de Informacin: Maneja Informacin Confindencial:
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Describa Brevemente Tipo de cosas y peso aprox. Distancia aproxmida: Frecuencia:

Ocas. Ocas. Ocas. Ocas. Cons. Cons. Cons. Cons. N/a N/a N/a N/a
146
3.7 Riesgos y Enfermedades: Tipo de posible lesin (Indicativo no limitativo): 1. Cortaduras. 2. Cadas. 3. Hernas 4. Tensin nerviosa 5. Enfermedades de la vista 6. Otras (describa): Causas: Posibilidad y Gravedad: Observaciones:
Fecha:
Elaborado por:
Fuente:
Autorizadi por:
Nombre y Firma.
Nombre y Firma.
Nombre y Firma.
IX .- Magnitudes Indicadores de Calidad y Productividad.

Es el impacto del trabajo medido en recursos financieros o de otra ndole. Dicho impacto puede ser directo, cuando la responsabilidad del logro es total; indirecto cuando se prestan servicios de asesora o apoyo para que otros logren los resultados; y remoto o de custodia, cuando se registra, se proporciona informacin o se tiene responsabilidad en el cuidado y conservacin o salvaguarda de bienes. Indique las cifras ms importantes que se manejan en su puesto, o que son responsabilidad de usted ya sea en moneda o en cualquier otro tipo de unidad o medida y que definan el tamao o importancia de sus decisiones.
Mencione a continuacin los presupuestos de los que es responsable: Concepto o responsabilidad:
Monto: $ $ $
Mencione a continuacin el material y el equipo del que es responsable:
Mencione el nmero de personas que dependen de usted: Directas Indirectas Indicadores de calidad y productividad Son todas aquellas cifras que permitan medir la productividad del puesto:
147
X .- Perfil o caractersticas necesarias para ocupar el puesto.

Estudios Especializacin Experiencia en tiempo y especialidad Conocimientos en cmputo Conocimientos especiales Habilidades especficas
Hoja de descomposicin del trabajo

Actividad Fecha Elaboro Fases Importantes (Que hacer) Desarrollo de la fase (Como hacerlo) Puntos Clave (Que cuidar)
148
Capacitacin y Desarrollo. Evaluacin del curso.

Nombre del Curso: Fecha :
A continuacin se presenta un cuestionario que pretende determinar la calidad del proceso de capacitacin y desarrollo. Instrucciones: En cada uno de los siguientes reactivos, favor de marcar con una X la calificacin que este mas de acuerdo con su apreciacin.
TEMA
1. Los contenidos de los temas enriquecieron tus conocimientos. 2. Los temas tratados son de utilidad practica de acuerdo a las funciones que actualmente desempeas. 3. El desarrollo de los temas tratados fue claro y preciso. 4. Se cumplieron los objetivos del evento.
10
10
10
10
9. Qu sugerencias podras proporcionar para mejorar el tema?
INSTRUCTOR
1. El conocimiento sobre los temas tratados. 2. La habilidad para transmitir conocimientos. 3. La experiencia demostrada en el tema. 4. La disposicin y trato hacia el grupo. 5. La forma de expresin fue clara y sencilla? 6. La ejemplificacin utilizada. 7. El ritmo de trabajo. 8. La puntualidad en las sesiones.
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10
9. Qu sugerencias podras proporcionar al instructor para mejorar su funcin?
149
APOYOS DIDCTICOS
1. Consideras que el apoyo audiovisual utilizado fue el adecuado? 2. El contenido del material escrito refuerza los aspectos clave de los temas tratados? 3. Consideras que el material proporcionado ser de utilidad para consultas posteriores relacionadas con tu trabajo?
10
10
10
4. Qu sugerencias podras proporcionar para mejorar los apoyos didcticos?
SERVICIOS
1. La coordinacin del curso fue: (Materiales de apoyo, supervisin, solucin de problemas, etc.) 2. Las condiciones del saln en que se celebro el curso fueron: (Iluminacin, ventilacin, etc.) 3. Los servicios proporcionados fueron: (servicio de caf, instalaciones, etc.) 4. La funcin del coordinador satisfizo tus expectativas?
10
10
10
10
5. Qu sugerencias podras proporcionar para mejorar nuestros servicios?
Sugerencias generales sobre aspectos que debemos mejorar en capacitacin.
Gracias por tu colaboracin! Tus comentarios sern valiosos para mejorar nuestra gestin y compromiso de proporcionarte un Servicio de Calidad. 150
Evaluacin de Desempeo. Este instrumento le servir para revisar el desempeo del personal a su cargo, y poder fijar metas para mejorarlo, as como para poder elaborar planes de desarrollo para cada persona; por ello es muy importante que sea llenado del modo ms objetivo y sincero posible en todos los aspectos que se revisan. Se recomienda revisar su bitcora o registro de logros y acuerdos del subordinado del que se trate. I. Informacin General.
Nombre: Puesto: Empresa a la que pertenece: Departamento: Antigedad: Edad: Sexo: ltimo grado de estudios Nombre del jefe inmediato: Puesto del jefe inmediato: Perodo de la evaluacin: de a Direccin
II. Sntesis de la Evaluacin.

1. Evaluacin de Resultados en el Trabajo. Excede normalmente Excede Ocasionalmente Alcanza Siempre No Alcanza Normalmente
2. Evaluacin de Productividad. Excede normalmente Excede Ocasionalmente Alcanza Siempre No Alcanza Normalmente
3. Evaluacin de Apego a Normas. Excede normalmente Excede Ocasionalmente Alcanza Siempre No Alcanza Normalmente
4. Evaluacin de Caractersticas. Excede normalmente Excede Ocasionalmente Alcanza Siempre No Alcanza Normalmente
Resultado Final.
151
1.- Evaluacin de Resultados en el Trabajo. Se refiere a la evaluacin de resultados del trabajo, considerando los objetivos del puesto y sus compromisos personales en trminos de la tarea, durante el lapso indicado. En el apartado de metas y objetivos por favor especifique la forma de medicin y la fecha comprometida para cubrirlo.
Definiciones. A Excede Siempre B Excede Ocasionalmente C Alcanza Siempre D No Alcanza Normalmente Resultados en el trabajo. La adecuacin en la cantidad de resultados obtenidos, que se derivan de la naturaleza y objetivos del puesto. La calidad de los resultados corresponde a lo esperado por la empresa de acuerdo a los objetivos del puesto y los estndares establecidos. La atencin al cliente interno y/o externo es adecuada. La oportunidad de los resultados obtenidos se adecua a lo estipulado con el empleado. Se obtiene una adecuada disposicin para la realizacin del trabajo, en cuanto a tiempo y lugar. Proyectos o tareas especiales encomendadas adicionalmente a las responsabilidades del puesto. Cumple con este tipo de tareas adecuadamente y con los resultados pactados. Mantiene un buen nivel de calidad en estas tareas. Tiene buena disposicin para cumplir con estas tareas cuando le son encomendadas. Metas y objetivos fijados para el periodo El desempeo es constantemente superior a lo pactado. El desempeo supera ocasionalmente lo resultados pactados. Los resultados se apegan a lo pactado de manera adecuada y completa. Regularmente los resultados no alcanzan los niveles establecidos.
Calificacin Total
152
2.- Evaluacin de Productividad. En este apartado se tomarn en consideracin todos los indicadores de productividad marcados en la descripcin del puesto correspondiente, y si el evaluador (jefe) lo considera conveniente, se adicionarn los que procedan. Es muy importante que los indicadores de productividad permanezcan constantes para el puesto mientras no cambie su descripcin, es decir, mientras sean los mismos objetivos y responsabilidades los considerados para el puesto.
Indicadores de productividad de acuerdo a la descripcin del puesto, en labores normales.
Calificacin Total
3.- Evaluacin de Apego a Normas. Este apartado, se refiere a las normas de aplicacin general que se consideran sanas para el funcionamiento de la empresa, de cara a la disciplina y para respetar los lineamientos mnimos de seguridad establecidos.
Las normas establecidas por la empresa, de aplicacin general. Puntualidad a las horas de entrada. Asistencia (faltas injustificadas). Limpieza de su rea. Rapidez y puntualidad para cumplir el trabajo encomendado en las horas laborables. Buen uso y conservacin de sus mquinas y/o herramientas de trabajo. Observacin de las medidas de seguridad establecidas para su rea de trabajo. Trato con sus compaeros y superiores.
Calificacin Total
153
4.- Evaluacin de Caractersticas Nivel Gerencial. Aqu se evaluarn aquellas caractersticas con que la persona desarrolla sus actividades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la persona obtiene en relacin al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.
Factores. Conocimientos tcnicos: Mide el grado de dominio de la materia, mtodos y procedimientos que involucra el puesto de trabajo Habilidades de direccin y administracin: Mide la habilidad para usar los recursos disponibles, mediante la planeacin, organizacin, y control del trabajo, tanto propio como de los subalternos Solucin de problemas: Mide la capacidad de analizar y resolver los asuntos generados por el propio trabajo de tal forma que los resultados sean mejorados Conocimientos de direccin: Mide los conocimientos y su aplicacin sobre las tcnicas de supervisin, y de desarrollo de personal Iniciativa: Mide la capacidad de aportar ideas y soluciones nuevas para aprovechar las oportunidades que se presentan Creatividad: Mide la capacidad para disear y aplicar formas originales y efectivas de realizar las funciones y de resolver los problemas y los conflictos Energa de logro: Mide la fuerza personal para alcanzar resultados superando las dificultades y presiones de trabajo Relaciones internas: Mide la capacidad de relacionarse en forma adecuada y efectiva con las personas con las que tiene una relacin de trabajo, procurando un ambiente de cordialidad y de colaboracin Comunicacin: Mide las habilidades de expresin verbal o escrita de la persona y las de escucha activa Trabajo en equipo: Mide la disposicin de trabajar con otros, para lograr objetivos comunes Supervisin: Mide las forma de dirigir a otros, supervisar el cumplimiento de sus tareas, y de formar grupos integrados con el personal que le reporta Liderazgo: Mide la capacidad para inspirar a otros para el logro de los objetivos del rea Seguridad: Mide la disposicin de salvaguardar el equipo y material de trabajo, as como la seguridad de las personas que laboran en la empresa Intensidad: Mide la capacidad de mantener los mismos niveles de eficiencia an en situaciones de clara presin Mejora permanente: Mide la bsqueda continua de intentar nuevas medios para mejorar permanentemente la realizacin del trabajo encomendado Motivacin: Mide la importancia de trabajar con el deseo de logros individuales y de grupo Planificacin y organizacin: Mide la forma de establecer cursos de accin para s mismo y para otros, a fin de lograr los mejores resultados
Calificacin Total
154
4.- Evaluacin de Caractersticas Nivel Gerencial. Aqu se evaluarn aquellas caractersticas con que la persona desarrolla sus actividades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la persona obtiene en relacin al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.
Factores. Conocimientos tcnicos: Mide el grado de dominio de los procedimientos o tcnicas relacionados con las actividades del puesto. Conocimientos de la institucin: Mide el grado de conocimiento de las polticas y la filosofa de la empresa. Solucin de problemas: Mide la capacidad de solucionar los problemas que se le presentan en el desarrollo de su trabajo. Actitud de logro: Mide la disposicin de superar las dificultades, y alcanzar resultados. Persistencia: Mide la capacidad de continuar trabajando hasta concluir la tarea, sin importar el tiempo que sta requiera. Inters: Mide el inters mostrado para el desarrollo del trabajo, y la forma de realizarlo. Relaciones: Mide la habilidad para relacionarse constructivamente con sus compaeros, jefes, y otras personas con las que trate. Cooperacin: Mide la disposicin y motivacin para cooperar con otros y enfrentar las responsabilidades que esto conlleve. Mejora permanente: Mide la bsqueda y el aporte de ideas para mejorar continuamente su trabajo. Sentido de superacin: Mide la disposicin de autodesarrollo y la aceptacin de retos nuevos. Habilidad para la comunicacin: Mide la habilidad para expresarse con claridad, as como para escuchar con eficiencia. Resistencia a la frustracin: Mide la capacidad para manejarse ante situaciones difciles incluso con desilusin, sin bajar su nivel de eficiencia. Integridad: Mide la capacidad para manejarse con estricto apego a las normas ticas de la empresa y de la sociedad. Adaptabilidad: Mide la capacidad de trabajar eficientemente en diferentes situaciones y tipos de trabajo.
Calificacin Total
155
III Conclusiones.
reas fuertes del colaborador. reas por mejorar del colaborador.
Nuevas tareas, funciones o proyectos.
156
Formato de Requisicin de Personal. I. Datos del Requisitante:

rea: Domicilio: Telfono: e-mail: Responsable: Fax:
II. Requisitos del Puesto:

Nombre del Puesto: Nmero de Vacantes: Nivel:
Direccin Mando Medio Secretarial Gerencia Administrativo Operativo Jefatura Tcnico Otro
Rango de sueldo: Experiencia: Si No Aos en el puesto: Aos en el rea:
Experiencia en giro, actividades:
Conocimientos Generales:
Conocimientos Especficos:
Idioma: Programas especficos de cmputo:
Porcentaje:
Horario de trabajo: El puesto requiere de: Automvil Propio. Disponibilidad para viajar. Disponibilidad para cambiar de residencia.
157
III. Requisitos del candidato.

Sexo: Grado mximo de estudios: Edad: Primaria. Preparatoria. Licenciatura. Diplomado y/o Posgrado. Estado Civil: Secundaria Carrera Tcnica y/o Comercial Pasante Titulado Maestra o Doctorado
En caso de licenciatura o niveles superiores especificar el rea (ejemplo: Ingeniera Industrial, Comercio Internacional, Psiclogo, etc.).
Habilidades Anlisis. Investigacin. Redaccin. Dibujo. Creatividad. Don de Mando. Entrevista. Docencia. Funciones principales del puesto: Negociacin. Comunicacin. Proactividad. Trabajo en equipo. Actitud de Servicio. Hablar en pblico. Trabajo bajo presin. Versatilidad. Artes Grficas. Orientacin a resultados. Manejo de proyecto. Toma de Decisiones. Relaciones interpersonales. Coordinacin de personal. Coordinacin de grupos. Liderazgo.
Fecha de Elaboracin
Nombre y Firma del responsable
158
Programa de Sucesin.
Puesto Ocupante Tiempo de Reemplazo Reemplazo en el Corto Plazo Reemplazo en el Largo plazo Plan de Emergencia
159
La produccin y edicin editorial de6 Pasos para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales estuvo bajo el cuidado del Lic. Jos Octavio Acosta Arvalo, y se termin de imprimir en el mes de junio de 2007, en los talleres de REPROSCAN, S.A. de C.V., ubicados en Antonio Maura No. 190, Col. Moderna, Deleg. Benito Jurez, C.P. 03510, Mxico, D.F. Consta la presente edicin de 1000 ejemplares.
160

6 Pasos para Gestionar y Organizar Recursos Humanos Municipales

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

6 Pasos para Gestionar y Organizar Recursos Humanos Municipales

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.

Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.

Cmo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz

Lo que encontrars en esta gua

I. Primer paso: Definir la misin y los objetivos de la organizacin

II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional

III. Tercer paso: Anlisis y Descripcin de puestos (perfil del puesto).

IV. Cuarto paso: Proceso de induccin y sistema de capacitacin

V. Quinto paso: Evaluacin del desempeo.

Anexos: Sistema de sueldos, salarios recompensas y administracin de los eventos.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

I. Primer paso: Definir los objetivos de la organizacin

I. Primer paso: Definir los objetivos de la organizacin.

Ejemplos de Misin de Gobiernos Municipales.

Definicin de los objetivos estratgicos.

II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y el organigrama ocupacional

II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y el organigrama ocupacional

Modelo de Estructura Ocupacional.

Caractersticas de la estructura de organizacin propuesta para municipios de tipo urbano bsico.

Caractersticas de la estructura ocupacional propuesta.

ESTRUCTURA ORGNICA DEL MUNICIPIO DE TIPO URBANO BSICO

DIRECCIN DE SEGURIDAD PBLICA Y TRNSITO

DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO

DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO

DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL

DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS

DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS

SECRETARA DEL AYUNTAMIENTO

ESTRUCTURA DE LA SECRETARA DEL AYUNTAMIENTO

SECRETARA DEL AYUNTAMIENTO

DIRECCIN DE GOBIERNO INTERIOR

DIRECCIN DE ASUNTOS JURDICOS

DIRECCIN DE PROTECCIN CIVIL

COORDINACIN DE VINCULACIN CON AUTORIDADES AUXILIARES

DEPARTAMENTO DE ANLISIS Y PROYECTOS JURDICOS DEPARTAMENTO DE GESTORA JURDICA MUNICIPAL

OFICIALA DEL REGISTRO CIVIL

JUZGADO CALIFICADOR MUNICIPAL

ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO

DIRECCIN DE DESARROLLO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y FOMENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO RURAL

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO TURSTICO

ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL

DIRECCIN DE DESARROLLO SOCIAL

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO SOCIAL

DEPARTAMENTO DE DEPORTE Y RECREACIN MUNICIPAL

DEPARTAMENTO DE VINCULACIN Y SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS DE DESARROLLO SOCIAL COORDINADOS

ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO

DIRECCIN DE DESARROLLO URBANO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN INMOBILIARIA MUNICIPAL

DEPARTAMENTO DE VERIFICACIN URBANSTICA

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS DE DESARROLLO URBANO

DEPARTAMENTO DE NORMALIZACIN URBANA

UNIDAD DE CATASTRO MUNICIPAL

DEPARTAMENTO DE ECOLOGA MUNICIPAL

DEPARTAMENTO DE LICENCIAS Y USO DE SUELO URBANO

ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS

DIRECCIN DE OBRAS PBLICAS

ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS

DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS MUNICIPALES

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS DE SERVICIOS PBLICOS

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIN Y MANTENIMIENTO DE OBRAS PBLICAS