A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL Bliska, Anita Vera Vicente, Ernesto Fernando Rodrigues * Economista e Mestre em Contabilidade pela PUC/SP

abliska@usp.br / abliska@uol.com.br *Contador e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP ernest@usp.br / e.fernando@uol.com.br Faculdade de Sertozinho FASERT Departamento de Administrao. Av. Antonio Paschoal, 1954. CEP 14170-700. Sertozinho-SP-Brasil Resumo A administrao pblica, no Brasil e na grande maioria dos pases, enfrenta um desafio difcil de suplantar : como utilizar na gesto pblica as tcnicas de gesto vencedoras na atividade privada ? O objetivo deste artigo apresentar o uso de indicadores de gesto de desempenho, relacionados ao planejamento estratgico utilizados na iniciativa privada, na gesto pblica denominada aqui de administrao pblica gerencial, com o principal foco localizado na atuao dos servidores pblicos, sejam eles gerentes ou no, que esto, na maior parte do tempo, envolvidos com tarefas e questes que so produtos do formalismo burocrtico, o que acaba por lev-los a perder de vista os resultados que deveriam apresentar em favor da sociedade. Palavras-Chave Publicizao, Governana, Governabilidade

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Introduo O governo no pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresarial
Gerald Caiden 1

Desde o final da dcada de 70, a reforma do Estado se tornou palavra de ordem em quase todo o mundo. O antigo consenso social a respeito do papel do Estado perde foras. A introduo do modelo gerencial no setor pblico faz parte deste contexto. Quatro so os fatores scio-econmicos que contriburam para detonar a crise do Estado contemporneo. O primeiro foi a crise do petrleo em 1973, e depois retomada com mais fora em 1979, na segunda crise do petrleo. O fato que a economia mundial enfrentou um grande perodo de recesso, no mais retomando os nveis de crescimento das dcadas de 50 e 60. O estado entra numa grave crise fiscal nesse momento de escassez. A crise fiscal o segundo fator a enfraquecer os alicerces do antigo modelo de Estado. Aps crescerem por dcadas, os governos no tinham mais como financiar seus dficits. Portanto na linguagem da poca, chega-se ao estado de ingovernabilidade : os governos esto inaptos para resolver seus problemas. o terceiro fator. Por fim, a globalizao e todas as transformaes tecnolgicas que reorientaram a lgica do setor produtivo tambm afetaram o Estado. Na verdade o enfraquecimento dos governos para controlar os fluxos financeiros e comerciais, somado ao aumento do poder das multinacionais resultou na perda de parcela significativa do poder dos Estados nacionais de ditar polticas macroeconmicas. Foi neste contexto de escassez de recursos pblicos, enfraquecimento do poder estatal e de avano de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial se implantou no setor pblico. Coube aos conservadores ingleses e aos republicanos americanos a iniciativa de introduzir um modelo gerencial puro, em que prevalecia o ngulo meramente economicista cortar custos como fim ltimo. A reforma do Estado envolve quatro problemas que, embora interdependentes, podem ser distinguidos : um problema econmico-poltico a delimitao do tamanho do Estado; outro tambm econmico-poltico, mas que merece tratamento especial a redefinio do papel regulador do Estado;

Caiden, Gerald. (1991): Administrative reform comes of age. Walter de Gruyter, Berlin/New York.

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um econmico-administrativo a recuperao da governana ou a capacidade financeira e administrativa de implementar as decises polticas tomadas pelo governo; e um poltico o aumento da governabilidade ou capacidade poltica do governo de intermediar interesses, garantir legitimidade, e governar.

Na delimitao do tamanho do Estado esto envolvidas as idias de privatizao, publicizao e terceirizao. A questo da desregulao diz respeito ao maior ou menor grau de interveno do Estado no funcionamento do mercado. No aumento da governana h um aspecto financeiro : a superao da crise fiscal; um estratgico: a redefinio das formas de interveno no plano econmico-social; e um administrativo: a superao da forma burocrtica de administrar o Estado. No aumento da governabilidade esto includos dois aspectos : a legitimidade do governo perante a sociedade, e a adequao das instituies polticas para a intermediao dos interesses. 2 Administrao gerencial

Um modelo de administrao gerencial pressupe uma instituio com seus corpos diretivo e funcional comprometidos com a misso institucional, orientados para a efetividade dos resultados da atuao da organizao, em geral, e de suas aes, em particular, e para a valorizao dos recursos pblicos de que dispem (financeiros ou no), sendo reconhecidos pelos resultados apresentados. A Administrao Pblica enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam eles gerentes ou no, esto, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questes que so produtos do formalismo burocrtico, o que acaba por lev-los a perder de vista os resultados que deveriam, cada indivduo e cada instituio, apresentar em favor da sociedade. Assim, a gesto das instituies pblicas - inacessvel, centralizada e rgida tornou-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas, ao invs de resultados. O que decorre dessa situao, entre outras conseqncias, : o desperdcio de recursos pblicos; o desperdcio das capacidades e competncias dos servidores, que sofrem, ainda, a inibio de seu potencial criativo; e a distncia entre a deciso e a ao, em prejuzo do atendimento aos clientes e usurios.

A transio do atual modo de gesto para uma administrao gerencial requer uma srie de aes especficas para a fase de implementao e outras que garantam a continuidade do novo modelo de gesto. Essas aes devem assegurar:

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a conscincia e o comprometimento de todos com a misso; a melhoria dos mecanismos de gesto, de forma a garantir: resultados que atendam s demandas dos clientes e usurios; e reduo dos custos operacionais;

o incentivo ao desenvolvimento da capacidade dos servidores de pensar e agir de forma estratgica, ou seja: atuar de forma pr-ativa e preventiva; trabalhar com diferentes alternativas; enxergar a instituio como um todo e no fragmentada em departamentos, tarefas ou atividades; compreender o ambiente no qual a instituio se situa, dentro da Administrao Pblica; trabalhar em equipe e valorizar apoios e parcerias; e ter capacidade de responder a desafios e introduzir inovaes;

2.1

o estabelecimento de uma relao de trabalho baseada no desempenho.

Planejamento e efetividade

Para que uma instituio cumpra com efetividade sua misso, imprescindvel que suas aes decorram de um planejamento organizado e permanente, baseado na conscincia sobre as polticas e diretrizes pblicas s quais a organizao se vincula, no conhecimento das expectativas de clientes e usurios, levando em conta as condies e meios de que dispe. preciso abandonar a cultura do planejamento ocasional e adotar o planejamento como um exerccio permanente e sistemtico. Os exerccios de planejamento de ocasio podem at produzir bons documentos, mas, inexistindo uma conscincia sobre a importncia de se estabelecerem rumos precisos para a instituio, os oramentos acabam por definhar dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca resultarem em aes de melhoria, em direo ao futuro desejado para a organizao. Um planejamento que d consistncia atuao da instituio deve-se iniciar com as definies estratgicas e fechar o seu primeiro ciclo com a definio de metas claras e especficas, que traduzam as aspiraes institucionais em aes prticas, que lhe permitiro caminhar, de fato, na direo desejada. A partir desse primeiro ciclo de definies, preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaas e as oportunidades que se apresentam, de forma a poder prever situaes que possam vir a interferir no que foi planejado, o que possibilitar a reviso, tanto de estratgias, quanto de aes.

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2.2

Planejamento e participao

Para que as aes resultantes de um planejamento se realizem, concretizando a implementao das polticas pblicas formuladas, imprescindvel que cada servidor tenha plena conscincia da misso institucional e pleno conhecimento dos resultados globais desejados, de forma a poder identificar qual o espao de sua contribuio individual para que esses resultados sejam alcanados. Um dos fatores crticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma administrao gerencial a valorizao dos servidores, que deve ser garantida, no s pela remunerao mas, sobretudo, pelo compartilhamento das informaes, por investimento permanente em capacitao e pela disponibilidade de um espao de participao, integrando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito elaborao de metas, definio de indicadores e concepo dos planos operacionais. Um indivduo compromete-se com aquilo que conhece e o comprometimento ser to mais intenso quanto maior for sua participao na definio e no planejamento do que se pretende atingir. Assim, uma vez definidas pela alta administrao da instituio, as questes estratgicas, como misso, viso de futuro e objetivos institucionais globais, sua responsabilidade compartilhar essas informaes com os servidores, para que todos tenham plena conscincia do rumo a ser seguido. Alm disso, os objetivos institucionais precisam ser traduzidos em metas para cada unidade administrativa da instituio, de forma que toda a organizao participe da construo dos resultados desejados. 2.3 Plano plurianual e os oramentos

No Brasil o Plano Plurianual e os Oramentos da Unio foram elaborados tendo como premissa a necessidade de criar um ambiente macroeconmico favorvel ao crescimento sustentado. O desenho claro dos programas, objetivos e metas setoriais, quantificadas e regionalizadas, no apenas uma nova forma de organizar as aes do governo para dot-lo de maior eficincia. uma indicao segura dos rumos dos investimentos para os gestores pblicos e os agentes econmicos. A expectativa do governo viabilizar um horizonte mais rico em informaes, para a tomada de decises, e promover parcerias entre o setor pblico e a iniciativa privada no interesse do Pas.

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CADASTRO DE PROGRAMAS
O QUE FAZER Para que feito Por que feito Para quem feito Como avaliar COMO FAZER ONDE FAZER O que feito Para que feito Como feito Quais as fases Para quem feito Qual o resultado Quem faz Onde feito Objetivo Problema a resolver Pblico alvo Indicadores

CADASTRO DE AES
Descrio Finalidade Forma de implementao Projetos Pblico Alvo / Beneficiado / Clientela Produto Responsabilidade Institucional Localizao do gasto

PROPOSTA ORAMENTRIA
QUANTO FAZER QUANTO CUSTA Quanto se pretende desenvolver Meta-quantificao fsica dos produtos das aes Quanto custa Dispndio financeiro Quem financia Fonte de recursos Qual o grau de importncia da Priorizao proposta Por que fazer Fundamentao

Quadro 1 - Programas, objetivos e metas2 3 Redefinio e delimitao do tamanho do estado.

Para delimitar com clareza suas funes, preciso, a partir do conceito de Estado, distinguir trs reas de atuao: (a) as atividades exclusivas do Estado; (b) os servios sociais e cientficos do Estado; e (c) a produo de bens e servios para o mercado. Por outro lado conveniente distinguir, em cada uma dessas reas, quais so as atividades principais (core activities) e quais as auxiliares ou de apoio. A definio de quais sejam as atividades exclusivas de Estado deriva da prpria definio do que seja esta instituio. Politicamente, o Estado a organizao burocrtica que detm o poder extroverso sobre a sociedade civil existente em um territrio. As organizaes privadas e as pblicas no-estatais tm poder apenas sobre os seus funcionrios, enquanto que o Estado tem poder para fora dele, detm o poder de Estado:
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Programas, objetivos e metas. (2001): http://www.planejamento.gov.br/. Brasilia.

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o poder de legislar e punir, de tributar e realizar transferncias a fundo perdido de recursos. O Estado detm esse poder para assegurar a ordem interna - ou seja, garantir a propriedade e os contratos -, defender o pas contra o inimigo externo, e promover o desenvolvimento econmico e social. Neste ltimo papel pode-se pensar o Estado em termos econmicos: a organizao burocrtica que, atravs de transferncias, complementa o mercado na coordenao da economia: enquanto o mercado opera atravs da trocas de equivalentes, o Estado o faz atravs de transferncias financiadas pelos impostos. Entretanto, alm dessas atividades, que caracterizam o Estado clssico, liberal, observa-se uma srie de outras atividades que lhe so exclusivas correspondentes ao Estado Social. Em essncia so as atividades de formular polticas na rea econmica e social e, em seguida, de realizar transferncias para a educao, a sade, a assistncia social, a previdncia social, a garantia de uma renda mnima, o seguro desemprego, a defesa do meio ambiente, a proteo do patrimnio cultural, o estmulo s artes. Essas atividades no so todas intrinsecamente monopolistas ou exclusivas, mas na prtica, dado o volume das transferncias de recursos oramentrios que envolvem, so de fato atividades exclusivas do Estado. Na reforma do Estado, as suas atividades devem, naturalmente, permanecer dentro do Estado. Pode-se distinguir dentro dela, verticalmente, no seu topo, um ncleo estratgico, e, horizontalmente, as secretarias formuladoras de polticas pblicas, as agncias executivas e as agncias reguladoras. 4 Governana

Seguindo a lgica do raciocnio, inserido como terceiro elemento fundamental da reforma do Estado nos anos 90, o problema da governana.3 Um governo tem governabilidade, na medida em que conta com os necessrios apoios polticos para governar, e no entanto pode governar mal por lhe faltar a capacidade da governana. Existe governana em um Estado quando seu governo tem as condies financeiras e administrativas para transformar em realidade as decises que toma. Um Estado em crise fiscal, com poupana pblica negativa, sem recursos para realizar investimentos e manter em bom funcionamento as polticas pblicas existentes, muito menos para introduzir novas polticas pblicas, um Estado imobilizado. A crise do Estado dos anos 80 foi antes de tudo uma crise de governana porque manifestou-se, primeiramente, como uma crise fiscal. Por isso as polticas de ajuste fiscal foram colocadas em primeiro plano nessa dcada. Nos anos 90 o ajuste fiscal continua fundamental - na verdade este um problema permanente
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Governana um termo que o Banco Mundial vem usando. Sobre o tema ver Frischtak e Atiyas, orgs. (1996).

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de todos os pases - mas foi necessrio combin-lo com uma viso mais ampla da reforma do Estado. Nessa direo, suficiente, definir as principais caractersticas da administrao pblica gerencial, que tambm vem sendo chamada de nova administrao pblica: a) orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidado-cliente;

b) nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle dos procedimentos); c) fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorizao do seu trabalho tcnico e poltico de participar, juntamente com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto das polticas pblicas;

d) separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas polticas; e) distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definio monopolistas, e os servios sociais e cientficos de carter competitivo, em que o poder de Estado no est envolvido; transferncia para o setor pblico no-estatal dos servios sociais e cientficos competitivos;

f)

g) adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gesto em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e (3) da formao de quase-mercados em que ocorre a competio administrada;
h)

terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado.4

Governabilidade A governabilidade nos regimes democrticos depende :

Administrao pblica gerencial. Ver Barzelay (1992), Osborne e Gaebler (1992), Fairbrother
(1994), Ranson e Stewart (1994), Nunberg (1995), Gore (1995), Abrucio (1996), Ferlie et alli (1996).

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a) a)

da adequao das instituies polticas capazes de intermediar interesses dentro do Estado e na sociedade civil; da existncia de mecanismos de responsabilizao (accountability) dos polticos e burocratas perante a sociedade;

b) da capacidade da sociedade de limitar suas demandas e do governo de atender aquelas demandas afinal mantidas; e,principalmente, c) da existncia de um contrato social bsico.

Este acordo social bsico, o contrato social hobbesiano, que garante s sociedades avanadas legitimidade e governabilidade. Nos pases em desenvolvimento, especialmente nos pases da Amrica Latina, que se caracterizam por uma profunda heterogeneidade, esse acordo muitas vezes ausente ou imperfeito. Da a importncia dos pactos polticos orientados para o desenvolvimento. Estes pactos, e o projeto de desenvolvimento envolvido, so sempre relativamente excludentes, mas do sociedade e mais amplamente populao um sentido de futuro, viabilizando o governo. A dimenso poltica da reforma do Estado ao mesmo tempo a mais importante, dado que o Estado o ente poltico por excelncia, e a menos clara, porque no se pode falar em uma crise poltica do Estado nos anos 90. Crise poltica sinnimo de crise de governabilidade. O governo se v privado de condies de efetivamente governar, seja porque perde legitimidade perante a sociedade, seja porque suas instituies se demonstram inadequadas para o exerccio do poder poltico. No se pode falar que os governos democrticos tanto nos pases desenvolvidos, quanto nos em desenvolvimento, estejam em crise porque perderam legitimidade social ou porque suas instituies polticas se deterioraram. Pelo contrrio, nos primeiros tem havido um avano gradual, mas constante, nessa matria, enquanto que houve nos ltimos anos 80 um enorme avano, na medida em que uma onda de transies democrticas ocorreu na Amrica Latina, depois no Leste Europeu, e mais recentemente vem ocorrendo na sia. O equvoco desse tipo de abordagem comea pelo mtodo utilizado. Ao invs de se pensar na poltica como um processo histrico, que evolui no tempo, passa por crises e por transformaes, e jamais alcana um estado timo, essa perspectiva v a poltica como algo esttico e abstrato. Apoiada na viso microeconmica neoclssica entende o processo poltico como um processo de otimizao frustrado, como uma relao principal-agente, em que o principal so os cidados e o agente, o governo. Na medida em que o governo constitudo por polticos egostas, voltados exclusivamente para a satisfao de suas ambies polticas e para a busca de rendas (rent seeking), dificilmente haver um bom governo.

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A qualidade da interveno na economia, depende em ampla medida, da efetividade do mecanismo atravs do qual os governos so obrigados a responsabilizar-se perante account to o pblico pelos resultados de suas aes. Sem dvida um objetivo intermedirio fundamental em qualquer regime democrtico aumentar a responsabilizao (accountability) dos governantes. Os polticos devem estar permanentemente prestando contas aos cidados. Quanto mais clara for a responsabilidade do poltico perante os cidados, e a cobrana destes em relao ao governante, mais democrtico ser o regime. Do ponto de vista da reforma poltica do Estado, no h dvida de que necessrio concentrar ateno nas instituies que garantam ou aumentem j que o problema de grau a responsabilizao dos governantes. Reformar o Estado para lhe dar maior governabilidade torna-lo mais democrtico, dota-lo de instituies polticas que permitam uma melhor intermediao dos interesses sempre conflitantes dos diversos grupos sociais, das diversas etnias e regies do pas. Enquanto o mercado o campo das trocas de equivalentes, justamente por isso podem ser impessoais, a poltica, do ponto de vista econmico o campo das transferncias. Fazer poltica no capitalismo contemporneo em grande parte lutar por essas transferncias, que muitas vezes no passam de tentativas mais ou menos bem sucedidas de captura privada do Estado, de rent-seeking, mas que em princpios so disputas legtimas que so o prprio objeto da poltica. O grande desafio da reforma do Estado ter partidos polticos que correspondam a orientaes ideolgicas; desenvolver um sistema eleitoral que permita a formao de governos ao mesmo tempo representativos e com maiorias estveis; contar com uma oposio vigorosa mas que lute dentro de um campo comum de interesses; dispor de uma imprensa livre e responsvel que reflita mais a opinio de seus leitores, ouvintes ou assistentes, do que de seus proprietrios ou de seus patrocinadores publicitrios; contar com um sistema judicirio que no apenas faa a justia entre os cidados e os defenda do Estado, mas que tambm saiba defender a res publica contra a cobia dos cidados poderosos que querem privatiz-lo; contar com uma burocracia que abandone a prtica do segredo e administre a coisa pblica com total transparncia; contar com um poder legislativo nacional relativamente imune ao clientelismo; desenvolver sistemas de participao dos cidados no controle direto do Estado e das entidades pblicas noestatais; contar com um sistema mais transparente de financiamento das campanhas eleitorais; desenvolver, enfim, sistemas de responsabilizao dos polticos e da alta burocracia pblica.

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A nova administrao pblica

A superao dos desafios para a construo da nova realidade desejada por todos exige mudana radical na forma de atuao do governo federal. No h mais lugar para uma administrao pesada, lenta e ineficiente. O velho e desgastado modelo burocrtico precisa dar lugar ao Estado moderno e mais prximo do cidado. O Estado deve servir sociedade. Ser mais gil, mais eficiente, com mais capacidade para resolver os problemas cotidianos do cidado. Os brasileiros exigem que as aes do governo sejam mais eficazes e que o dinheiro dos contribuintes seja melhor aplicado. Em suma, a sociedade quer uma administrao pblica orientada para resultados que se traduzam em mais alimentos, emprego, segurana, escolas, hospitais, moradias, gua e esgoto, e energia. 6.1 O desafio gerencial

Para tornar o Estado mais gil, o governo brasileiro decidiu mudar a forma de planejar e executar suas aes. A partir de 1 de janeiro do ano 2000, os rgos da administrao federal passaram a trabalhar dentro de um novo modelo de atuao: a gesto empreendedora. O que se quer criar na administrao pblica uma nova mentalidade, uma cultura gerencial nos moldes do que j praticado pelas organizaes que esto vencendo o desafio da modernizao e da globalizao. Seguindo a experincia bem-sucedida do Brasil em Ao, todas as atividades e projetos executados pelo governo estaro estruturados em programas voltados para o atendimento dos problemas da sociedade. Os programas foram construdos de forma integrada, visando o desenvolvimento econmico e social, o meio ambiente, a difuso da informao e do conhecimento. 6.2 Os programas

Os programas so os motores da mudana do antigo modelo burocrtico para a nova cultura gerencial. O foco o cidado. A partir de um problema concreto na sociedade, criado um programa para solucion-lo. Ou seja, um conjunto de aes que convergem para a soluo do problema. Define-se, ento, um objetivo a ser alcanado e um indicador capaz de medir os avanos conquistados, o que vai assegurar uma avaliao permanente das aes de governo. Todos os programas tero um gerente responsvel pelos custos e pelos resultados a serem obtidos. Caber a cada um deles organizar aes em vrias reas, mobilizar

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recursos fora do governo federal por meio de parcerias, superar obstculos para a consecuo das metas definidas. A tarefa exige pessoas com alta capacidade de negociao e de iniciativa, alm de grande dinamismo e autonomia para resolver os problemas que surgem na conduo das polticas pblicas. 6.3 Transparncia e controle social

O controle das aes de governo pela sociedade a forma mais efetiva de impulsionar a mudana. Os programas do Plano Plurianual e dos Oramentos da Unio vo deixar claro para o cidado quais problemas o governo est combatendo, que prioridade est sendo atribuda e quanto ser gasto para isso. A sociedade vai saber onde e como esto sendo aplicados os recursos que ela entrega ao governo na forma de tributos. A integrao entre o Plano Plurianual e os Oramentos da Unio condio essencial para assegurar a aplicao dos recursos pblicos segundo o interesse da sociedade. O Plano e os Oramentos tero a mesma linguagem. Os programas que constam do Plano vo aparecer tambm nos Oramentos, com suas aes traduzidas em projetos e atividades. Isso assegura uma efetiva integrao entre o planejamento e a execuo, objetivo recomendado pelas melhores prticas administrativas. A estruturao em programas representa uma mudana profunda na forma de elaborao dos Planos e Oramentos do setor pblico, pois substitui a chamada classificao funcional-programtica, um procedimento utilizado nos ltimos 25 anos pelo governo federal, estados e municpios. No modelo anterior, a preocupao bsica era classificar os gastos pblicos segundo tabelas rgidas, organizadas por funes de governo - sade, educao, transporte, cultura, entre outras -, e, dentro delas, por programas, subprogramas, projetos e atividades padronizados, sem relao com o problema especfico a ser resolvido. A alocao dos recursos por funo - o que significa dizer por ministrio - deixa de ser o primeiro passo no processo de planejamento e oramento. At porque, em muitos casos, so necessrias aes de vrios ministrios para se solucionar um problema na sociedade. As demandas da populao, agora explicitadas claramente nos objetivos dos programas, sero a referncia bsica para a distribuio dos recursos. A classificao do gasto por funo, importante para a consolidao das estatsticas nacionais, passa a ser uma etapa posterior do processo.

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SOF ANLISE DE PROPOSTA ORAMENTRIA SETORIAL

RGO SETORIAL
CADASTRO DE PROGRAMAS INFORMAES DO PROGRAMA INDICADORES DO PROGRAMA AVALIAES E NOTA TCNICA

UNIDADE ORAMENTRIA

AJUSTE DAS PROPOSTAS SETORIAIS

REAVALIZAO DAS PRIORIDADES PRIORIZAO DAS AES PROPOSTA DETALHAMENTO DA LIMITAO JUSTITIFCATIVA PROPOSTA DE EXPANSO VALOR - BASE E ADICIONAL

PROCESSO DECISRIO

DECISES ALOCATIVAS CADASTRO 2001 PROJETOS, ATIVIDADES E OPERAES ESPECIAIS INFORMAES CLASSIFICATRIAS INFORMAES BSICAS JUSTIFICATIVA NOTA TCNICA

CONSOLIDAO E FORMALIZAO

CONSOLIDAO E FORMALIZAO

PROJETO DE LEI ORAMENTRIA

Figura 1 - Elaborao oramentria

6.4

Parcerias

O governo federal est consciente de que no capaz de financiar, isoladamente, todos os investimentos estratgicos para o desenvolvimento. Da, a necessidade de parcerias entre governo federal, estados, municpios, organismos internacionais, organizaes no-governamentais e empresas privadas para viabilizar a execuo dos programas. As parcerias esto na base da construo dos programas. A reduo da mortalidade infantil, por exemplo, implica medidas nas reas de sade, saneamento,

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agricultura, educao, entre outros, por parte das trs esferas de governo, de organizaes no-governamentais e do setor privado. Alm de contribuir com recursos para a realizao dos projetos, as parcerias permitem a incorporao de novas tecnologias e mtodos de gesto pelo setor pblico. 6.5 O papel do Congresso Nacional

O Congresso Nacional tem um papel fundamental na implantao do novo modelo de gesto. Caber ao Poder Legislativo examinar se as prioridades propostas pelo Executivo esto em consonncia com o que o Pas quer e precisa. A nova estrutura do Plano e dos Oramentos valoriza o papel dos congressistas na alocao do dinheiro pblico. Com maior transparncia na distribuio dos recursos, permitida pela organizao por programas, o parlamentar ter mais facilidade para elaborar emendas que contribuam para aperfeioar o Plano e os Oramentos. Os mecanismos de regionalizao do gasto pblico foram ampliados. Os Oramentos podero especificar projetos e atividades at o nvel de municpio, quando necessrio. Ao mesmo tempo, o Congresso Nacional ganha um poderoso instrumento de controle. Na medida em que os programas do Plano Plurianual e dos Oramentos da Unio especificam as metas e os recursos destinados a cada regio do Pas, os congressistas tero parmetros para cobrar os resultados da ao governamental. 6.6 O planejamento estratgico da ENAP5

As aes da gesto pblica empreendedora no Brasil esto baseadas em quatro principais programas da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto: gesto pblica empreendedora, voltada promoo da transformao na gesto pblica visando a ampliao dos resultados para os cidados e a reduo de custos; qualidade dos servios prestados aos cidados, que busca promover a melhoria da qualidade dos servios pblicos; desburocratizao, que visa proteger as pessoas da opresso burocrtica; e valorizao do servidor pblico, voltada flexibilizao da gesto de pessoal, ampliao da autonomia e responsabilizao. O exemplo a seguir, baseia-se no extrato do Planejamento Estratgico desenvolvido e implantado pela ENAP- Escola Nacional de Administrao Pblica, dentro do novo modelo gerencial, no qual observa-se a criao de indicadores para medir e avaliar as aes decorrentes do planejamento para implementao de projetos internos.
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Escola Nacional de Administrao Pblica. (2000): http://www.enap.gov.br/, Brasilia.

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A gesto estratgica apresenta condies de lidar com a complexidade, na medida em que pressupe integrao entre planejamento e execuo (planejamento e implementao concomitantes e contnuos); estruturas horizontalizadas; comunicao organizacional multidirecional estruturada e integrada em tempo real; nfase no pensamento estratgico e viso do trabalho como forma de realizao. A ENAP precisou se mobilizar para definir os objetivos, perspectivas e temas estratgicos fundamentais, e indicadores confiveis que dessem sustentao para o seu modelo de gesto, conforme ilustra o Quadro 2 :

OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES

PERSPECTIVA INSTITUCIONAL
Ampliar a importncia da ENAP na formao e gesto de carreiras do Avaliao qualitativa da direo da ENAP. Ministrio do Planejamento Construir nova imagem da ENAP junto administrao pblica federal, associada ao Pesquisa qualitativa conhecimento e tecnologia gerencial. ndice de ampliao de receitas prprias = (receita prpria total / receita prpria total acumulado) ndice de ampliao de receitas de convnios = Ampliar receitas prprias e convnios. (receita de convnios / receita de convnios acumulada )

PERSPECTIVA CLIENTE
Apoiar gerentes do PPA (Plano Plurianual) com conhecimento e tecnologia gerencial Certificar gerentes intermedirios e coordenadores de equipes do Servio Pblico Federal em gesto pblica empreendedora Capacitar vrios segmentos de servidores federais para a melhoria da gesto, fora do campus da ENAP, ampliando sua abrangncia nacional Difundir conhecimento e tecnologia gerencial junto a dirigentes, gerentes estratgicos, formadores de opinio e pesquisadores. Consolidar a Internet como meio de difuso e conhecimento e tecnologia gerencial junto a dirigentes, gerentes estratgicos, formadores de opinio e pesquisadores. ndice de gerentes atingidos = n de gerentes atingidos/ n total de gerentes Percentual de gerentes certificados por ano em relao meta do pblico alvo = n gerentes de equipes certificados / meta do pblico-alvo. N servidores capacitados fora da ENAP, em relao aos servidores capacitados na ENAP

N visitas aos sites dos rgos do governo

Nmero de visitas ao site da ENAP ( n total de visitantes)

PERSPECTIVA PROCESSOS

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Direcionar estudos e publicaes para antecipao de tendncias na gesto pblica, funcionamento da administrao pblica e temas de gesto para dirigentes e gerentes Conhecer e racionalizar custos de produtos e servios

INDICADORES
Avaliao das pesquisas = nota mdia das avaliaes das pesquisas contemplando os itens do objetivo

Nmero de produtos e servios com custos racionalizados Nmero de objetivos estratgicos e processosImplantar monitoramento estratgico de chave monitorados (inclui o desenvolvimento processos e resultados de metodologia para criao de um painel de controle).

PERSPECTIVA INOVAO
Medir o nvel de organizaes clientes das ndice de organizaes avaliadas = n de org. avaliadas / n de organizaes clientes Nmero de produtos e servios em desenvolvimento gerencial gerado Desenvolver competncia interna em internamente desenvolvimento gerencial ndice de coordenadores envolvidos em aes de aprendizagem. Implementar o trabalho em rede com Nmero de aes realizadas com profissionais parceiros de excelncia nacionais e e instituies em relao a um perodo. estrangeiros (instituies e pessoas) satisfao

Quadro 2 Planejamento estratgico - ENAP

Concluso

O planejamento estratgico colocado em ao, com a participao da sociedade e com o acompanhamento dos indicadores de desempenho, o desenvolvimento de parcerias com as mais diversos organizaes, sejam ela privadas nacionais ou internacionais, a adoo de um modelo oramentrio alocado a programas com objetivos e metas claramente definidos, pode permitir a adoo em um futuro prximo do que foi denominado neste artigo de administrao pblica gerencial, ou de nova administrao pblica. Como decorrncia dessa nova gesto pblica, podem ser melhor evidenciados o controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle dos procedimentos); o fortalecimento e o aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, com a conseqente valorizao do trabalho dos servidores; a separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas polticas; a transferncia para o setor pblico no-estatal dos servios sociais e cientficos competitivos; e, finalmente, a adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos de controle social direto, dos contratos de gesto em que os indicadores de

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desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e da formao de quasemercados em que ocorre a competio administrada.

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