Organizacin. La estructura organizacional es el marco formal de la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas y coordinadas.

Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de la organizacin, estn realizando actividades de diseo organizacional. La estructura y el diseo son importantes para una organizacin porque aclaran las expectativas de lo que se deber hacer; dividen el trabajo para evitar duplicaciones, desperdicio de esfuerzos, conflictos y mal uso de los recursos; proveen el flujo lgico de las actividades del trabajo; establecen canales de comunicacin; proporcionan mecanismos de coordinacin; enfocan los esfuerzos de trabajo en el logro de los objetivos; y refuerzan la planificacin y el control. Los seis elementos claves de la estructura organizacional son: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. La especializacin del trabajo se refiere al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en trabajos separados. La departamentalizacin describe la forma en que los trabajos se agrupan con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los ms bajos, y aclara quien deber rendir cuentas a quin. La amplitud de control se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente en forma eficiente y eficaz . La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. La descentralizacin se presenta cuando los empleados de nivel bajo aportan ideas para la toma de decisiones o cuando se les concede el grado de discrecin necesario para tomarlas. La formalizacin se refiere al grado en que los empleados de la organizacin estn estandarizados y la medida en que el comportamiento del empleado est sujeto a reglas y procedimientos. Las organizaciones mecanicistas son estructuras rgidas, estrictamente controladas. Se caracterizan por alta especializacin, departamentalizacin extensiva, amplitud de control escasa, una considerable formalizacin, una red de informacin limitada ( principalmente hacia abajo) y escasa participacin de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Por otra parte, las organizaciones orgnicas son altamente adaptativas y flexibles. En ellas existe una divisin del trabajo, pero los empleos no han sido

estandarizados en alto grado. La formalizacin y el control administrativo estricto resultan innecesarios porque los empleados estn altamente capacitados. Los cuatro factores de contingencia que influyen en el diseo de una organizacin son: estratega, tamao, tecnologa y ambiente. Una burocracia es un diseo organizacional con elevados niveles de especializacin del trabajo, niveles jerrquicos y formalizacin. Uno de sus puntos fuertes es que ayuda a la organizacin a lidiar con sus incrementos de tamao. Adems, se basa en la orden, la lgica y el ejercicio legtimo de la autoridad. En una estructura basada en equipos, toda la organizacin, est formada por grupos o equipos de trabajo que realizan las labores de la misma. Ha ido en aumento el nmero de organizaciones que usan equipos porque as desaparecen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel del equipo de trabajo. Una organizacin matricial es un diseo estructural en el cual especialista de diferentes departamentos funcionales son asignados para que trabajen en un uno o varios proyectos, bajo la direccin de un gerente de proyecto. Una estructura por proyectos es un diseo en el cual los empleados son asignados permanentemente a proyectos . Las unidades internas autnomas son unidades de negocios descentralizadas y autnomas, cada una con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La organizacin sin lmites es un diseo organizacional en el cual la estructura no est definida ni limitada por las restricciones que imponen las estructuras tradicionales. Se trata de una estructura flexible y adaptable a las condiciones ambientales. Esta estructura resulta atractiva porque permite a las organizaciones responder con eficacia y eficiencia ante los mercados mundiales y la competencia los adelantos de la tecnologa y la necesidad de introducir innovaciones en forma acelerada. Una organizacin que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus miembros asumen un rol activo en la toma de decisiones o en la realizacin de su trabajo. Esto influye en el diseo organizacional porque la capacidad de una organizacin para aprender es favorecida (u obstaculizada) por sus lmites estructurales y fsicos, y por la magnitud de sus esfuerzos de colaboracin en el trabajo. La tecnologa desempea un rol importante en el diseo organizacional porque influyen en la forma en que los empleados de la organizacin se comunica, comparten informacin y colaboran en su trabajo.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
Estructuras organizacionales formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) b) c) d) El trabajo, el cual es divisionado. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

Estructura Lineal Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

Estructura por Departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:

Funcional Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. + Por Clientes El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.

Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Las Desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

El BalancedScorecard, tambin conocido como BSC, Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando fue diseado como una herramienta para garantizar a las organizaciones la eficaz ejecucin de sus estrategias, y ha demostrado su capacidad para hacerlo, ya que miles de organizaciones alrededor del mundo han descubierto a travs de su implantacin los beneficios de una mayor armonizacin, la mejora de los resultados financieros y la toma segura de decisiones acertadas.

1.

Reflexin sobre los Indicadores:

Por qu existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una discusin inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "nos ayudan a saber como vamos", "permiten la toma de decisiones", "garantizan el monitoreo de las funciones de Gestin", etc. ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio comn. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones. Caractersticas de los Indicadores. Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: 1. 2. 3. 4. Es fcil de medir? Se mide rpidamente? Proporciona informacin relevante en pocas palabras? Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya est definido un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Adems, este procedimiento permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den ms trabajo del existente. A partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qu elementos son necesarios para caracterizar a los Indicadores. Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalan aspectos neurlgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. . Qu es el BalancedScorecard o BSC? El BalancedScorecard, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. Segn la Figura 3, la Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar. Como la utilizacin del la Metodologa BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelacin a partir de un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Tcnicos de

una Instalacin Turstica. Es bueno aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantacin, si no, cmo adaptar esta metodologa a las necesidad de lo Servicios Tcnicos de las Instalaciones Tursticas. 1. La Metodologa BSC y el Mantenimiento. 2. Ejemplo Prctico: Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo: VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos. Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en: 1. 2. 3. 4. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. Ahorro de los Portadores Energticos. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin: 5. Servicio de alta Calidad. 6. Disminucin de los Costos de Operacin

Qu es BalancedScorecard? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. Los Beneficios de implementar el BalancedScorecard El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del negocio. El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la

implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes: Tener compromiso. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de desempeo. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. Tener soporte tecnolgico (software). Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: "Lo que no se puede medir, no se puede mejorar" Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en trminos cuantificables de: Calidad Tiempo Costo/gasto Ahorros Cantidad % de satisfaccin % de cumplimiento