A Comunicao Interna como Ferramenta Motivacional Seu impacto no papel desempenhado pelo colaborador

Monique da Silva de Araujo1 monique_msa@yahoo.com.br

Resumo Este artigo busca analisar como a comunicao da organizao com o pblico interno impacta na motivao do colaborador, no desempenho deste e na qualidade do clima organizacional, alm de gerar produtividade e, portanto vantagens competitivas organizao. Esta pesquisa pretende tambm avaliar se uma comunicao interna que respeite e agregue valor aos seus colaboradores pode ser fator significante para o sucesso de uma organizao.

Palavras-chave Comunicao Interna, Pblico interno, Comunicao, Organizao, Motivao, Produtividade.

Abstract This article examines how the company's communication with internal contributors impacts their motivation, performance and quality of the organizational atmosphere, while increasing productivity and, therefore, competitive advantages to the company. This study also aims to assess whether an internal communication that respects and adds value to its contributors can be a significant factor for the success of a company.

Key words Internal Communication, Internal Contributors, Communication, Organization, Motivation, Productivity.

Ps-graduanda do curso de 1 Gerncia Gesto Empresarial e Marketing da Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM.

Introduo Atualmente, surgem novidades e novas tecnologias a todo o momento e de extrema importncia que o pblico interno tenha conhecimento de tais inovaes antes que a publicidade divulgue o novo produto ou servio de uma organizao. Uma vez que o consumidor se dirige ao colaborador2 com o intuito de resolver um problema ou tirar uma dvida e, por algum motivo, seja ele por falta de informao ou por falta de motivao, esta dvida ou problema no solucionado, todo esforo investido em publicidade vai por gua abaixo, alm de gerar um cliente insatisfeito que provavelmente propagar esta imagem negativa da empresa para outras pessoas. Entretanto, se pensarmos que por trs de um atendimento ineficaz pode haver um colaborador desinformado, desmotivado, que no se identifica com os valores da organizao e absolutamente descomprometido com os objetivos da empresa por falta de comunicao que informe a influncia de seu papel no bom desenvolvimento do negcio, podemos entender que, muitas vezes, a culpa no do colaborador e sim de uma Comunicao Interna ineficaz, que no dialoga, no informa e no valoriza. Perceber este problema causou uma inquietao e a curiosidade em estudar mais sobre o assunto, que decisivo para o bom andamento de qualquer negcio. Afinal, como um colaborador pode ser produtivo, motivado e eficaz se no tem conscincia dos valores da empresa e da importncia de seu papel nela? As organizaes se preocupam muito com a sua imagem e acabam deixando de lado o pblico interno, que seu primeiro cliente. sabido que uma campanha publicitria importante, mas desenvolver uma Comunicao Interna transparente, que respeite e agregue valor aos seus colaboradores, tambm fator significante para o sucesso de uma organizao. Assim, este artigo busca analisar como a comunicao da organizao com o pblico interno impacta na motivao do colaborador, no desempenho deste e na qualidade do clima organizacional, alm de gerar produtividade e, portanto vantagens competitivas organizao. Esta pesquisa pretende tambm avaliar se uma comunicao interna que

Ressalva-se que a palavra colaborador refere-se a todos os funcionrios de uma organizao, independentemente de seu cargo ou posio hierrquica. Whiteley (1996, p. 125)

respeite e agregue valor aos seus colaboradores pode ser fator significante para o sucesso de uma organizao.

1. A Comunicao Interna e sua relao com os gestores

Com o avano da tecnologia e o advento da globalizao, acabamos recebendo mais informaes do que podemos assimilar em um curto espao de tempo. Assim, grande parte das notcias que lemos hoje, amanh j estar obsoleta. Para se manter em meio a rpidas mudanas, as organizaes esto tendo que se adaptar ao ritmo acelerado das demandas de informao.
Os mercador parecem surgir e desaparecer da noite para o dia, o ciclo de vida dos produtos parece encolher. Parase adaptar as novas mudanas, as empresas esto tentando desenvolver a flexibilidade, a ligeireiza e o enfoque no cliente. O resultado a constante reorganizao. (CORRADO, 1994, p. 4).

Para o desenvolvimento de uma boa comunicao interna diante a esta tendncia global de rotatividade de informaes e dinmicas transformaes, se faz necessrio o envolvimento por parte dos gestores. Tambm de sua responsabilidade estabelecer uma viso empresarial clara e comunic-la da melhor forma possvel. Os colaboradores tm desejos muito simples desejam saber quais so os problemas, como a empresa lidar com eles e qual o seu papel, como empregados e desejam tomar conhecimento disso por intermdio de algum que saiba o que est acontecendo, de preferncia seu supervisor imediato. Surge ento a pergunta: Por que os gestores retm informaes? Podemos dizer que, de algum modo, a concorrncia poderia se apoderar das informaes trazendo riscos para a empresa, outra hiptese seria que dar informaes demais significa dar poder e os gestores possuem algum tipo de receio ou ainda, que dar informao requer tempo e tempo o que os gestores no tm.
Os gerentes eficientes precisam ser capazes de: (...) Proporcionar feedback positivo e negativo, ser especialista em tcnicas de comunicao com os empregados, equeilibrar as necessidades da empresa e das pessoas, desafiar as pessoas para que tenham o melhor desempenho possvel, demonstrar capacidade para exercer o controle sobre os subordinados. (CORRADO, 1994, p. 60-61).

Um bom gestor deve possuir habilidades para ouvir e transmitir a mensagem desejada. Porm s recentemente os lderes empresariais comearam a entender que a comunicao pode causar impacto direto no resultado final, para melhor ou para pior. O gestor, mesmo que no perceba, comunica-se em tudo o que faz, desde o que fala at a roupa que veste. Para um executivo-chefe de extrema importncia ser um cartaz ambulante dos valores da organizao, j que ele quem representa a empresa perante os pblicos internos e externos.

2. A importncia da liderana nos processos de Comunicao Interna

H muito tempo, as organizaes baseavam-se num modelo de gesto em torno do qual se desenvolvia uma comunicao de mo nica. Seguindo neste modelo, quem estava no topo da pirmide hierrquica mandava e quem estava no degrau inferior, obedecia. Porm, com a chegada da globalizao, tornou-se crucial a comunicao no exerccio da liderana (PRADO, 2008, p. 86) e cada vez mais importante a interao de toda a empresa para tornar os negcios compatveis com a dinmica do mundo globalizado. Elisa Prado, uma das autoras do livro Comunicao Interna: A Fora das Empresas, descreve a relao da globalizao com aimportncia da liderana nos processos de comunicao interna da seguinte maneira:

Ser competitivo nesse cenrio requer uma organizao mais gil e flexvel, preparada para transfor-se no mesmo ritmo frentico do mundo globalizado. Exige dinamizar e potencializar o conhecimento que est em toda a empresa, e no apenas ana cabea do chefe. Demanda estratgias claras (...) e mobilizao de todos os profissionais em torno de uma mesma causa: o sucesso da empresa. (PRADO, 2008 p. 84)

Assim, podemos constatar que autora defende que, apenas com a mobilizao de todos, no s das pessoas que ocupam cargos de nvel hierrquico maior, que a organizao tem condies de progredir. E para que todos sejam mobilizados em direo a uma mesma causa, necessrio que haja estratgias claras. A partir da, podemos entender ento, que o gestor deve se comunicar de forma transparente. A autora refora ainda a ideia de que a

mobilizao dos colaboradores de uma organizao depende de uma boa comunicao por parte do gestor.

O novo lder no aquele que manda no time. aquele que forma, lidera, faz parte dele, motivando, envolvendo e mobilizando pessoas. (...) Ao contrrio do modelo militar, este exige a veradeira comunicao: A comunicao de mo dupla, aquela que flui nos dois sentidos da relao emisso-receptor. (PRADO, 2008, p. 85).

Assim, Elisa Prado refora a ideia de que o modelo de gesto onde quem est no topo da pirmide manda e o comandado obedece arcaico e ineficiente. E acrescenta que a boa comunicao uma importante ferramenta de liderana, capaz de formar, motivar e envolver pessoas. Jos Tolovi Jr., diretor presidente do Great Place to Work Institute e professor da EAESP/FGV e da Business School SP mostra que as aes do lder representam de 50% a 70% de como os empregados percebem o ambiente organizacional. Tolovi descreve a comunicao como fator chave do bom exerccio de liderana e diz ainda que, este fator pode resolver grande parte dos problemas no ambiente de trabalho. A partir da leitura dos dois autores citados acima, podemos entender que a comunicao de um bom lder e no de um chefe que no sabe ouvir, o combustvel que energiza as modernas organizaes. O papel dos gestores na Comunicao Interna de uma organizao descrito por Frank M. Corrado, autor do livro A Fora da Comunicao (1994, p.22), no qual elenca os quatro passos que o executivo principal deve seguir para demonstrar liderana na comunicao e ser bem sucedido:

O passo inicial desenvolver uma viso compartilhada do futuro, isto , conhecer as necessidades e expectativas dos interessados, criar uma misso abrangente e depois comunic-la. O segundo passo estabelecer e manter a confiana, mostrando credibilidade e integridade. O passo seguinte iniciar e gerenciar a mudana, fornecendo os recursos finaceiros e humanos para conseguir que o trabalho seja feito e, por ltimo, dar poderes e motivao aos empregados. (CORRADO, 1994, p. 22).

Pode parecer fcil, mas, segundo Corrado, apenas um em cada dez executivos principais de corporao sabem comunicar-se com eficincia, conversar francamente com os colaboradores e incentiv-los a contribuir (...) (para a organizao). Para Leny Kyrillos, mestre e doutora em Cincias dos distrbios da comunicao e professora e doutora do curso de Especializao em voz da PUC-SP, a oralidade est na essncia de uma comunicao interna eficiente. A comunicao oral interfere fortemente sobre o ambiente corporativo, sobre os relacionamentos pessoais e sobre o negcio entre si. Portanto, o gestor precisa entender e assumir seu papel de comunicador e estar preparado para exerc-lo. importante tambm destacar que comunicao no sinnimo de fala contnua, mas tambm saber ouvir o que o outro tem a dizer. A comunicao vai alm das palavras. Estudos citados pela prof. e Dr. Leny Kyrillos revelam que apenas 10 % das comunicaes se do por meios verbais e ainda:

Comunicar no falar muito, mas falar na ocasio oportuna, de maneira clara e precisa (...) Somente 7% dos sentimentos e propsitos das pessoas so tramsmitidos atravs da palavras; enquanto 38% so comunicados pelo tom de voz e 55% por meio do comportamento no-verbal (...). Por isso, um alerta aos lderes: O receptor (...) normalmente dar mais peso comunicao no-verbal do que s mensagens verbais. (PRADO, 2008, p. 88).

Kyrillos sustenta a ideia de que a comunicao de mo nica, do antigo modelo manda e obedece era mais simples, porm, o modelo no corresponde mais aos desafios do mundo de hoje. O que h atualmente so fluxos multidirecionais, diferente de antes, quando toda ordem vinha de cima. Hoje em dia, espera-se que todos estejam emprenhados em favor da organizao, no apenas obedecendo ordens, mas agindo de forma conjunta e integrada. E dos lderes, espera-se que saibam comunicar, mas tambm ouvir, que sejam ainda capazes de liderar, energizar e mobilizar a equipe a obter os melhores resultados e nada disso se faz sem comunicao.

3. A Comunicao Interna e sua relao com a motivao

Se considerarmos que um colaborador, passa mais tempo no trabalho que em casa, podemos perceber que qualquer melhoria no ambiente profissional significa melhoria efetiva de suas condies de vida, o que, por sua vez, refletir num funcionrio mais motivado, produtivo e eficaz. O homem vem estudando h anos, maneiras de aumentar a produo e a produtividade por meio de mquinas e da tecnologia, mas se pensarmos que, por trs de toda mquina existe uma pessoa para manipul-la, veremos que h a importncia de se valorizar os fatores que potencializam a motivao e a produtividade do homem. Atualmente, podemos facilmente perceber os grandes esforos e o amplo investimento em comunicao voltada ao pblico externo, porm, preciso que a ateno ao pblico interno no seja esquecida, j que um mau atendimento ao cliente, feito por um colaborador desestimulado, sem informao ou apenas cumpridor de ordens, pode pr todo o esforo e investimento por gua abaixo, alm de agregar uma imagem negativa empresa. A comunicao feita dia-a-dia, nas pequenas e grandes aes, no dilogo a fim de ampliar e reforar a identificao dos empregados com os valores, estratgias e objetivos do negcio.
Se os clientes internos no forem apropriadamente tratados, improvvel que os clientes externos estaro totalmente satisfeitos. (...) No final, o sucesso (...) decorre de uma acumulao de aes individuais dos empregados em geral.(FERREL, 2000, p. 132).

Com relao ao valor do ser humano e sua influncia para o sucesso da organizao, Vergara (2001, p. 35) julga necessrio encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando maximizao dos benefcios econmicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais. Ou seja, mais uma confirmao de que o colaborador necessariamente influenciador nos resultados finais e, quanto mais bem administrado for este capital humano maior sero os benefcios recebidos a partir do mesmo. A expresso capital humano refere-se aos funcionrios da organizao e tal terminologia atribuda, em resultado dos seres humanos serem vistos como geradores de capital para as empresas.

No ponto de vista de Albuquerque (1999, p.22), as estratgias de administrao em recursos humanos podem ser subdivididas em estratgia de controle e estratgia de comprometimento. Na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros nos trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados. Tal estratgia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos funcionrios est intimamente relacionado com o aumento de desempenho e motivao de cada um. Passamos a maior parte de nossas vidas no trabalho, em mdia oito horas por dia ou quarenta anos. Da surge a necessidade de se transformar o trabalho em momentos de realizao, crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, um fantasma que ronda as empresas a falta de motivao por parte dos colaboradores. Mas, afinal, o que motivao? E qual a sua relao com a comunicao interna? Em seu livro Desmistificando a Motivao no Trabalho e na Vida, Luiz Martins define a motivao da seguinte forma:

Motivao significa encontrar motivos, isto , as razes para que eu faa mais e melhor aquilo que esperado por mim (...) viver motivado significa viver sabendo e desejando os motivos que me faam vencer os desafios do mundo. Uma pessoa motivada uma pessoa que tem a capacidade de se doar mais, de se comprometer mais, de fazer melhor tudo o que faz, sem sentir-se escrava ou apenas cumprindo tabela. (MARTINS, 2007 p. 24)

Para entender a Comunicao Interna como ferramenta para o processo motivacional do colaborador, primeiro preciso entender a fundo o que vem a ser motivao, sentimento este de vital importncia para qualquer atividade humana. Em seu livro Gesto de Pessoas, Sylvia Constant Vergara defende:

Motivao no um produto acabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. (...) Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa (...) nasce de nossas necessidade interiores. Porque a motivao intrnseca. (VERGARA, 1999 p. 42)

J parou para pensar que temos a tendncia de alocar mais tempo em atividades para as quais nos sentimos mais motivados? Por mais ocupada que seja uma pessoa, se ela gosta mesmo de ler sempre vai arranjar um tempo para a leitura. Assim como aqueles que gostam

de malhar, sempre conseguem tempo para realizar tal atividade. Portanto, a motivao varia de pessoa para pessoa porque cada indivduo possui valores, interesses, organizao familiar, formao profissional e histrias de vida diferentes. Assim, o que serve de intensa motivao para um pode ser indiferente a outro. Compreender e lidar com essas diferenas e, ainda, promover uma Comunicao Interna que motive a todos realmente um grande desafio. Todavia, desejo de todos o reconhecimento de seu trabalho, principalmente pelo seu superior imediato, mais do que prmios, o colaborador anseia por um feedback, que pode ser uma palavra, um gesto e, at mesmo, um olhar. Muitas vezes, o colaborador s quer que seu superior se expresse, se comunique mesmo que no use palavras propriamente ditas, mas de maneira franca. A Weyerhauser Company realizou uma pesquisa em suas fbricas e descobriu que as operaes mais rentveis tinham os canais de comunicao mais abertos e eficientes. A pesquisa interna concluiu que:

Pesquisas e experincias mostram que os empregados so mais motivados e do maior contribuio empresa quando h comunicao plena e franca. A evidncia tambm mostra que onde h um fluxo adequado de informaes e ideias entre os empregados, a produtividade melhora e a confuso, a duplicao e os conflitos improdutivos so minimizados. Alm disso, com a melhoria da comunicao, (...) os ganhos de produtividade resultam em lucro total. (CORRADO, 1994 p. 50)

Assim, a motivao tudo aquilo que estimula ou inicia uma pessoa a agir de determinada forma ou impulso interno que levar o indivduo a desempenhar determinada atividade. Vergara (2006, p.42) defende que a motivao intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores (...) uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa. Com base nesta teoria, podemos raciocinar que a motivao interfere intimamente no comportamento do indivduo, e assim sendo, a mesma dever ser estimulada em cada colaborador de uma organizao para que este adquira mais energia para o trabalho. Outro autor avalia a importncia da motivao no mbito interno das organizaes Casado (2002, p. 250), que disse que a estratgia motivacional aplicada ao pblico interno de

uma corporao consistia em fazer com que os empregados se sentissem importantes, abrir canais de comunicao para que fossem ouvidos e permitir que interferissem e opinassem no modo de executar seu trabalho. A partir da, podemos ento compreender, que os colaboradores devem ser, no somente informados, mas, acima de tudo, ouvidos e que ainda, deve-se dar a oportunidade de que estes possam sugerir e opinar em assuntos relacionados ao seu trabalho para que haja prosperidade na organizao. Alm disso, com a abertura de canais de comunicao, os colaboradores tm a oportunidade de se expressar e tambm de expor suas idias, trazendo no s benefcios para a organizao, mas tambm, vantagens para si, pois, de certa forma, o colaborador que opina em benefcio da organizao manifesta seu comprometimento com a mesma e assim, acaba adquirindo maior visibilidade perante os gestores, o que por sua vez, pode desencadear numa promoo futura.

As pessoas de sucesso so aquelas que no tm medo de se comprometer e compreendem que o sucesso exige de ns a coragem para correr riscos, assumir compromissos e lutar por nossos objetivos. A diferena fundamental entre ganhadores e perdedores est na medida do comprometimento, do envolvimento, da participao e da capacidade de fazer e de empreender. (MARTINS, 2007 p. 22)

Com base neste estudo, podemos compreender que uma Comunicao Interna bem estruturada gera valor para toda a organizao e cria colaboradores conscientes dos objetivos da empresa, bem como a conscientizao da influncia da execuo de seu papel nos resultados finais da organizao, alm de dar a oportunidade de o colaborador ser ouvido, permitindo assim, uma maior participao do mesmo, a exposio de seus interesses e sugestes para o sucesso da empresa. Tal exposio ainda pode gerar maior visibilidade internamente, podendo vir a agregar valor ao colaborador, sendo visto como um funcionrio envolvido, participativo e comprometido com o progresso do trabalho e da corporao.

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Consideraes Finais

Hoje, o colaborador est consciente de que no um fator qualquer da produo, mas sim, o fator principal do processo produtivo. Ele busca pela maior percepo de suas necessidades, no s de suas carncias de ordem material, tais como salrio e benefcios, mas, principalmente, a satisfao de suas necessidades motivacionais de ordem psicolgica, na qual sua auto-estima precisa ser valorizada atravs de seu reconhecimento como ser produtivo e capaz de realizar seu trabalho com qualidade. indispensvel que o colaborador seja visto como gente, como ser humano, e que este olhar seja feito numa perspectiva igualitria, seja ele gerente ou operrio. No se admite, nos tempos atuais, que uma organizao mensure seus resultados tendo em vista apenas os nmeros de um grfico, preciso ir alm das planilhas, tabelas e relatrios burocrticos, pois uma organizao slida no se faz apenas de mquinas, computadores e papel. Faz-se de pessoas e estas pessoas possuem desejos, necessidades, inseguranas e sentimentos que devem ser levados em conta para o bem do andamento da organizao. Assim como um soldado no vai a uma guerra sem antes entender o objetivo e a razo dela, os colaboradores que conhecem os planos, se identificam com a viso da empresa e entendem quais so as recompensas, so mais motivados e produtivos. O profissional evoluiu e se conscientizou da necessidade de se viver em um ambiente em que se possa ser valorizado como pessoa, por meio da comunicao transparente que reconhece e motiva e no mais como uma mquina de produo. Com este avano, o homem deixa de ter o pensamento retrgrado do mandar e obedecer a qualquer custo e, irreversivelmente, as empresas que no adotarem um sistema que comunica de forma a valorizar o seu cliente interno sofrero consequncias a mdio e longo prazo, colhendo os

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frutos da baixa margem de lucro devido m qualidade de seus produtos ou servios, greves, desperdcio desenfreado de tempo e dinheiro, excesso de faltas, desmotivao, grande rotatividade de mo-de-obra e, principalmente, pela falta de comprometimento.

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Referncias Bibliogrficas

ALBUQUERQUE,

Lindolfo

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WHITELEY, Richard; HESSAN, Diane. Crescimento orientado para o cliente. Campus, 1996.

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