DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

Psicologia Organizacional

Jos Zaib Antnio

Mdulo II
2010

- Psicologia Organizacional Professor(a): Disciplina: Carga Horria: Jos Zaib Antnio Psicologia Organizacional 60ha

MDULO II Teoria Motivacional de Maslow O Poder dos Motivadores: 18 maneiras do gerente motivar sua equipe

SUMRIO O mdulo II consta dos seguintes contedos: Teoria Motivacional de Maslow e o Poder dos Motivadores. 1. 2. 3. 4. Contextualizao da disciplina..........................................p. 02 Teoria Motivacional de Maslow.......................................p. 03 Poder dos Motivadores......................................................p. 06 Bibliografia........................................................................p. 14

CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA A Psicologia uma cincia que procura compreender o comportamento do ser humano. Investiga uma srie de fenmenos prprios do animal homem: a percepo, a emoo, o desejo, a patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso, podemos inferir que o campo da Psicologia muito amplo e lida com questes fascinantes para todos os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. um conhecimento imprescindvel para os profissionais que tm de lidar de modo direto com outras pessoas. Para os profissionais ligados Organizao, a psicologia vem, at hoje, desenvolvendo recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja atravs da anlise do sujeito em sua atividade e na sua relao com outros indivduos ou atravs da anlise da prpria estrutura organizacional.

Pretendemos, portanto, apresentar, atravs de nossa disciplina algumas das contribuies da psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organizao.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional

Mdulo II
1 Teoria Motivacional de Maslow: Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow Segundo Maslow as necessidades dos seres humanos esto colocadas hierarquicamente em funo de seu carter de urgncia e sua fora. Quando as necessidades mais imperativas (as necessidades primrias) esto satisfeitas, as necessidades posteriores fazem presso no sentido de conseguir a satisfao. Acompanhando cada tipo de necessidade em funo de sua fora, podemos coloc-las em forma de uma pirmide. Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos (as necessidades primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias: necessidades fisiolgicas e necessidades de segurana e trs tipos de necessidades secundrias: necessidades sociais, necessidades de estima e necessidade de auto-realizao. Para um melhor entendimento de cada uma dessas necessidades vamos explic-las pormenorizadamente:

NECESSIDADES FISIOLGICAS Referem-se as carncias a nvel biolgico dos indivduos, que os levam a desejar gua, repouso, comida, oxignio. So necessidades prioritrias, pois a prpria sobrevivncia depende delas. Se a pessoa no tem o que comer, evidente que sua motivao ser a de alimento. Se a pessoa no tem o que beber, ser impelida a buscar saciar sua sede. Quando esse tipo de necessidade no est satisfeita, ela governa de maneira absoluta o comportamento do indivduo, a ponto de tudo mais ser suprfluo para ele. Seu foco de ateno, ser, portanto, a busca de satisfazer tais necessidades. Entre as necessidades fisiolgicas destacamos: respirao, alimentao, bebida, repouso, higiene e sexo.

NECESSIDADES DE SEGURANA Incluem a proteo, a estabilidade, a ordem, a predio, a organizao, a preferncia pelo conhecido. Se por acaso esse tipo de necessidade no for satisfeita, como conseqncia, teremos a ansiedade. fcil perceber, por exemplo, como a desconfiana, o medo, a falta de tranqilidade, aumentam em pocas que a segurana do indivduo est em jogo. Nesses momentos, nossa tendncia natural a de nos protegermos e buscarmos segurana, pois, como necessidade primria, ela tambm vital para nossa sobrevivncia. Diante do perigo, outras necessidades ficam em suspenso at que possamos nos sentir seguros o suficiente para satisfaz-las.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional NECESSIDADES SOCIAIS Direcionam o indivduo na busca de relaes afetivas com outras pessoas, bem como no sentido de procurar um lugar no grupo social. Esta tendncia abrange o desejo crescente do sujeito procurar relaes ntimas. Se estas necessidades no forem correspondidas, h possibilidades da pessoa desenvolver perturbaes psicolgicas. Entre as necessidades sociais destacamos: sentimento de pertena, aceitao, associao, amizade e compreenso.

NECESSIDADES DE ESTIMA Dividem- se em duas categorias: as relacionadas com a auto-estima, como a confiana, a independncia, a competncia, o amor prprio, e as relacionadas com a estima das outras pessoas em relao a ns prprios, como por exemplo, o respeito, o prestgio, o reconhecimento, a apreciao e a importncia. Quando estas necessidades esto satisfeitas nos tornamos mais fortes e preparados para potencializar nossas vocaes e realizar nossos desejos. Entretanto, se tais necessidades no forem supridas, tal situao nos conduz a sentimentos de inferioridade, de fraqueza e de incapacidade.

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO ltimo patamar na pirmide de Maslow, esta necessidade nos remete a nossa realizao pessoal, a consecuo de nosso potencial. Tal necessidade leva-nos a realizar aquilo para que somos feitos. Um ator sente um enorme desejo de representar, de estar no palco. Um escritor anseia produzir uma obra. Cada sujeito ouve uma voz dentro de si que diz: seja verdadeiro em funo da tua natureza. Trata-se de uma necessidade que corresponde ao cumprimento de nossas potencialidades.

Aplicando a teoria de Maslow motivao gerencial, teramos as seguintes opes para suprir cada nvel de necessidade: Necessidades Fisiolgicas: pagamento, frias, perodos de descanso durante o trabalho, interrupes para a refeio, toaletes, ar limpo, gua e ambiente com temperatura adequada. Necessidades de Segurana: desenvolvimento do funcionrio, condies de segurana no trabalho, planos de antigidade, planos de economia e poupana, planos de sade, direito penso, indenizao por demisso e sistema de queixas formal. Necessidades Sociais: grupos de trabalho formais e informais, clubes vitalcios, atividades patrocinadas pela empresa e um ambiente que estimule o contato social. Necessidades de Estima: liderana, reconhecimento, elogios, prmios, promoo, ouvir as idias e sugestes. Necessidades Auto-realizao: completar atribuies desafiadoras, desenvolver trabalhos criativos, desenvolver habilidades e aproveitar aptides.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional 2 DEZOITO MOTIVADORES

Dean Spitzer em seu livro, SUPERMOTIVAO, reconhece oito desejos bsicos do ser humano. So eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de afiliao, desejo de competncia, desejo realizao, desejo de reconhecimento e desejo de significado. No captulo oito do seu livro, Spitzer prope dezoito maneiras de motivar os indivduos dentro de seu ambiente de trabalho, baseado nos oito desejos que ele considera como natural no ser humano. Segundo ele, quando esses desejos podem ser experimentados, gera-se grande motivao. Sigamos, portanto, suas sugestes.

O PODER DOS MOTIVADORES

1) AO Os seres humanos so mais motivados quando esto ativamente envolvidos naquilo que realizam. De maneira geral, os indivduos querem tomar parte, e no ser apenas observadores. Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual sedentrio. O homem no foi constitudo para ficar passivo durante a maior parte de suas horas de trabalho. A tendncia presente e crescente em direo ao trabalho do conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentrio. Com a automao, a necessidade dos funcionrios se locomoverem pelo ambiente de trabalho ficou acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu horrio de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou outro equipamento.
Usar a ao como motivador significa garantir que os funcionrios tenham um trabalho mais produtivo (mas no atarefado), que os mantenha fsica e mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras formas ativas de trabalho podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitaes existentes. Por exemplo, os funcionrios podem usar o tempo de paralisao do equipamento mais ativa e produtivamente, prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores internos.

2) DIVERSO Diverso no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos podem parecer incoerentes. A ausncia de diverso algo visvel na maioria dos locais de trabalho. Mas a diverso energiza as pessoas e elas precisam de pausas para recarregar a bateria. No h nada mais motivador do que um ambiente de trabalho divertido. Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradvel pode ser incorporado a quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante, podemos interpor atividades como comemoraes, humor, surpresas, presentes e festas. A diverso no apenas motivadora mas fornece um alvio bemvindo s constantes (e emocionalmente desgastantes) presses no local de trabalho. Por exemplo, quando a presso cresce, uma empresa pode oferecer bebidas e salgadinhos grtis. Se as coisas ficam srias demais em uma outra organizao, os gerentes vestem fantasias e visitam diversas reas para injetar um pouco de humor. Uma outra empresa patrocina uma disputa da piada do dia. Uma outra ainda seleciona funcionrios para elevar o moral em cada departamento. As organizaes que patrocinam atividades descontradas descobrem que esses eventos de baixo custo fazem uma grande diferena no moral dos funcionrios.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional Neste momento, talvez voc esteja se perguntando o que essas atividades de diverso aparentemente frvolas tm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diverso como motivador no entreter os funcionrios, mas tornlos mais vigorosos e, conseqentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e do aos funcionrios algo que esperar. 3) VARIEDADE Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionrios precisam de um mnimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortvel, mas tambm desenergizante. (Incidentalmente, o tdio resultante da rotina no trabalho uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um nmero infinito de formas: reorganizao do ambiente fsico, mudanas temporrias nas atribuies de trabalho, rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionrios que no tm esse contato regularmente), visitas a outras reas da empresa, treinamento cruzado, ampliao/enriquecimento de funes, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diverso. A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou rea de trabalho. No defendemos mudanas contnuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porm a mudana eventual mantm os funcionrios revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em nveis mais altos. A variedade no s motiva, mas, por meio dela, os funcionrios desenvolvem novas habilidades e experincia valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuies para a organizao. 4) INPUT Uma tima maneira de adicionar variedade ao trabalho solicitar aos funcionrios sugestes para melhorar o trabalho. Eles esto repletos de idias. Cada funcionrio um recurso incalculvel e matriz potencial de informaes criativas que podem ajudar a otimizar a organizao. Tal idia, lamentavelmente, ainda no unnime. Um determinado funcionrio falou em nome de muitos outros em sua organizao quando expressou sua frustrao em relao abordagem gerencial tradicional da empresa: Em todos esses anos que exero essa funo, nunca conheci algum na gerncia que perguntasse a um de ns como nos sentimos em relao forma como as coisas so feitas por aqui. Os funcionrios querem participar e desejam ter suas idias solicitadas. Desejam contribuir com sugestes. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decises. A gerncia libera uma enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuies de seus funcionrios. Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcanar as metas organizacionais, realizar planos, implementar idias e seguir decises. Trabalham com muito mais energia quando sabem que so suas idias (pelo menos parcialmente), e no apenas idias da gerncia.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional 5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES Pode ser decepcionante para muitos funcionrios, trabalharem para enriquecer outras pessoas os proprietrios da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo funcionrio pode compartilhar a propriedade da organizao. Cada vez mais, as organizaes esto compartilhando interesses com seus funcionrios. Ainda que tais esforos tendam a ser voltados para mbito financeiro, tambm podem assumir outras formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisrio e da liderana. Os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de aes, planos de compra de aes, participao nos lucros e ganhos. Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionrios de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionrios que costumam se mostrar habitualmente negligentes ou at desdenhosos em relao s decises da gerncia, esto comeando a prestar bastante ateno a elas. As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionrios com algum interesse na propriedade de sua organizao tendem a ter uma motivao muito mais forte para um bom desempenho em quase tudo o que fazem. 6) ESCOLHA Possivelmente o trao mais marcante dos indivduos sua capacidade para escolher. Esse um dos mais notveis motivos pelas quais o lazer to motivador tal atividade est repleta de opes! O simples fato de ter uma opo pode fazer um indivduo se sentir melhor em relao execuo at mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. Com freqncia, supervisores e gerentes tratam funcionrios adultos como se fossem crianas e impe o que devem ou no fazer. Como a vida fora do trabalho cheia de opes, os funcionrios repetidas vezes se perguntam por que no podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma fora motivacional incrvel, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminao e controle dos funcionrios sobre suas prprias vidas. Em um experimento notvel, um boto foi instalado em uma linha de montagem e os funcionrios foram informados de que poderiam apertlo para interromper a produo sempre que detectassem um problema de qualidade ou segurana. A produtividade e a qualidade melhoraram drasticamente, embora o boto nunca tenha sido apertado. 7) RESPONSABILIDADE Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionrios furtamse a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam um acmulo de trabalho disfarado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitaro de bom grado. Isso me faz lembrar a histria de uma faxineira que surpreendeu sua supervisora ao fazer a seguinte reclamao: Tudo o que fao limpar as pias e o cho. Por que nunca limpo as privadas? Isso chocou sua supervisora, que achava estar poupando a faxineira preferida da parte mais desagradvel do trabalho! Ela no valorizou a importncia que os funcionrios atribuem responsabilidade total. At um trabalho desagradvel como limpar banheiros perde sua integridade quando a responsabilidade dividida. Hoje muitas organizaes esto comeando a perceber que a nova gerao de funcionrios quer mais responsabilidade, e no menos. Os funcionrios devem ter a oportunidade de experimentar a satisfao de planejar e executar uma tarefa por conta prpria, do incio ao fim, sem ter de pedir

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional permisso constantemente. Quando os funcionrios tm maior responsabilidade sobre o trabalho que executam, o nvel de motivao muito mais alto. Tratase do seu trabalho, e no da gerncia! 8) OPORTUNIDADE DE LIDERANA A liderana no apenas um privilgio reservado a alguns escolhidos; ela deve ser amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos gerentes pensam que somente um limitado percentual da fora de trabalho possui potencial para liderana. A maioria dos supervisores e gerentes no valoriza a liderana e no percebe o quanto os funcionrios ficam entusiasmados em desempenhar algumas vezes o papel de lder. A maioria dos funcionrios no deseja ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de chefiar alguma atividade. Como a maior parte das pessoas j assumiu responsabilidade de liderana em algum momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou lder cvico), por que no deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizaes esto repletas de atividades espera de um lder. Com a nfase cada vez maior no trabalho de equipe e no envolvimento dos funcionrios, deve haver oportunidade de liderana para todos. Essas oportunidades podem envolver a participao em uma equipe de melhoria, a direo de um projetopiloto ou simplesmente a organizao de um evento social. A liderana, mesmo modesta, aumenta a motivao dos funcionrios e seu comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizaes altamente motivadoras criam um ambiente no qual os funcionrios esto ansiosos por assumir a liderana, e no por seguir o lder. 9) INTERAO SOCIAL Apesar das dificuldades de transporte e das frustraes inerentes ao local de trabalho tradicional, quando se depara com a opo de escolha entre o trabalho na empresa ou em casa, uma maioria esmagadora continua escolhendo a fbrica ou o escritrio. Os seres humanos prosperam no contato social e a maioria dos ambientes de trabalho est repleta de oportunidades ricas e variadas de interao social. Interao social no significa apenas batepapo na sala de descanso ou perto do bebedouro. A interao social produtiva inclui atividades diversas como discusses em pequenos grupos, atribuies de trabalho cooperativos, aconselhamento aos colegas, compartilhamento de habilidades, resoluo cooperativa de problemas, relacionamento com clientesfornecedores internos e interface com clientes externos. Grande parte das pessoas quer auxiliar seus semelhantes e algumas organizaes incentivam esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais h um grande compartilhamento de informaes, recursos e experincias. Nesse ambiente, os funcionrios no passam a maior parte de seu tempo livre em uma socializao improdutiva, mas conversando com outros funcionrios sobre formas alternativas de melhorias. 10) TRABALHO EM EQUIPE A forma mais intensa de interao social o trabalho em equipe. Os que j participaram de atividades de equipes bem gerenciadas experimentaram seu efeito motivacional poderoso. J foi dito que se voc pergunta as pessoas quais foram suas experincias de vida mais ricas, elas lhe contaro experincias vividas como parte de uma equipe.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos no garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real trabalho em equipe a sinergia. Essa palavra derivada do grego syn cooperao e do grego rgon trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe mais do que a soma dos esforos individuais de cada membro. a ao ou esforo simultneo. Nos esportes, equipes com jogadores talentosos freqentemente derrotam equipes muito mais talentosas. Quando as equipes esto trabalhando de forma sinrgica, dois mais dois podem ser igual a sete! At na Harvard Business School, o baluarte tradicional do individualismo, o currculo de mestrado foi recentemente reformulado, a fim de enfatizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda parte esto chegando mesma concluso: Nenhum de ns to esperto quanto todos ns! 11) UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM Um dos principais determinantes da motivao e do comportamento de um funcionrio com uma empresa sua percepo de como est sendo utilizado. A maioria dos funcionrios tem talentos que dificilmente so utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operao de equipamento), habilidades genricas (por exemplo, comunicao) ou caractersticas de personalidade (por exemplo, persistncia). Pesquisas revelam que todo indivduo pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionrio guarda um grande nmero de talentos ocultos. Quando as pessoas so contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formao e experincia de trabalho anteriores, muitas aparentemente no relacionadas sua funo. As habilidades intelectuais do trabalhadores norteamericanos, por exemplo so subutilizadas. Esse banco de talentos ocultos amplamente ignorado na maioria das organizaes, pois no se adequa s descries de cargos dos funcionrios. Algumas organizaes esto percebendo o valor de permitir que os funcionrios compartilhem seus pontos fortes utilizandoos como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas esto compreendendo que os funcionrios sero mais eficazes e se sentiro mais motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que j possuem. Em uma empresa, um diretrio de habilidades foi estabelecido para identificar as habilidades ocultas dos funcionrios e os supervisores so avaliados em relao sua eficincia na utilizao desse banco. 12) APRENDIZADO Os funcionrios tm uma forte nsia de aperfeioar sua competncia e de colocar em prtica suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insacivel e desejo de aprender. O local de trabalho um timo espao para o aprendizado. A maior parte das organizaes possui muitas oportunidades de treinamento, e h um grande nmero de novas habilidades a dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizaes patrocinam rotineiramente programas extensivos de educao e treinamento, mas os resultados desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado s motivador se, como resultado, os funcionrios se sentirem mais competentes mas, lamentavelmente, isso no costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionrios consideram os programas de treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e at uma ameaa sua autoestima. O treinamento formal somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionrios podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros mtodos incluem indicao de mentores,

Faculdade Machado de Assis

10

- Psicologia Organizacional delegao, rotatividade, ampliao e enriquecimento de cargos, participao em equipes e em resoluo de problemas. 13) TOLERNCIA AOS ERROS Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do que qualquer outro jogador da liga profissional de beisebol na histria. Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas idias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabavase de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz eltrica. Franz Kafka em vida s foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da msica furiosos quando ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composio musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam fracassos. Se alguma das figuras de maior sucesso da histria fracassaram algumas vezes, ento por que o trabalhador comum tem de se sentir to fracassado quando comete um erro? Se os funcionrios souberem que podem cometer erros que no sejam impropriamente censurados ou punidos, trabalharo com muito mais energia para atingir o sucesso para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcanlas e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo. 14) SISTEMA DE AVALIAO Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada. No a avaliao que os funcionrios abominam, porm a maneira como executada com freqncia. Os mesmos funcionrios poderiam ficar aterrorizados apenas com a idia de jogar basquete, pingpong, voleibol ou futebol sem marcar pontos. Pontuar possivelmente o aspecto isolado mais motivador de esportes e jogos e tem a mesma importncia no trabalho. Sem o placar, no h vencedor. De fato, os indivduos adoram ser avaliados, desde que o sistema de medidas seja justo e no ameaador. O fato de que as coisas que so medidas so realizadas bastante familiar. Quando estatsticas sobre a qualidade so mantidas, os funcionrios levam a qualidade a srio. Quando a segurana est sendo avaliada, os funcionrios se comportam de forma mais segura, Quando os custos esto sendo controlados, os funcionrios observam mais atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuao fornece estmulo forte para um melhor desempenho. 15) MELHORIA As metas podem se tornar sufocantes, quando so demasiadamente grandes. So as melhorias contnuas, e no as grandes inovaes, que oferecem aos funcionrios uma fonte permanente de motivao. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitria em algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais. Melhoria no quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma srie de pequenos sucessos em direo a sucessos maiores. A melhoria gradativa a forma mais confivel de alar qualquer resultado final. Muitas empresas norteamericanas despertaram, recentemente, para a realidade do poder da melhoria contnua. O diretor executivo de uma grande companhia area demonstrou sua compreenso em relao melhoria contnua quando pediu o seguinte a cada funcionrio: Consiga mais um passageiro. O acrscimo de um passageiro a cada vo somou milhares de dlares receita anual dessa empresa.

Faculdade Machado de Assis

11

- Psicologia Organizacional 16) DESAFIO Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser montono, desde que seja desafiador o bastante. A maioria das pessoas saudveis busca um desafio em suas vidas. Algumas escalam montanhas; outras mergulham, outras praticam vo livre, outras esquiam, outras ainda praticam rafting ou engajamse em esportes competitivos. Os desafios tm a propriedade fantstica de fazer aparecer o que melhor existe em cada um de ns. No trabalho pode ocorrer o mesmo. Quase todo funcionrio responder vigorosamente aos desafios apropriados. Mesmo que, a princpio, haja oposio aos novos desafios, a maioria de fato prospera em situaes que os fora alm de suas zonas de conforto. Quando o trabalho por demais fcil, os funcionrios tornamse complacente e tendem a se acomodar aos hbitos. Entretanto, diversas vezes testemunhei que, quando desafiados a alcanar uma meta valorizada, funcionrios antes entediados atingem nveis espetaculares de desempenho. Um departamento de uma grande fbrica, famoso por sua falta de segurana, mobilizou motivao suficiente dos funcionrios para reduzir o nmero de acidentes a quase zero em uma questo de meses (e no de anos, como imaginava a gerncia). A competio tambm uma grande fonte de desafio especialmente quando contra outras empresas ou contra um padro de excelncia. Os funcionrios querem desafios, mas no querem ser punidos se no conseguirem alcanar uma tarefa ambiciosa. Quando no se sentem ameaados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fceis.

17) VALORIZAO Em uma pesquisa sobre motivao nas empresas, trabalhadores de produo e supervisores foram solicitados a classificar uma lista de motivadores de um a dez em ordem de importncia. Esses trabalhadores classificaram a valorizao de um trabalho bemfeito como motivador nmero um. Em contrapartida, os supervisores classificaram esse mesmo motivador em oitavo lugar! Essa diferena de percepo uma das principais razes pelas quais a maioria dos trabalhadores se sente depreciada no trabalho. Poucos supervisores e gerentes percebem como a valorizao importante para o funcionrio. Afinal, eles pensam: Os funcionrios no so pagos para fazer um bom trabalho? E a valorizao um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais portteis disponveis. Um obrigado sincero pode ser dito em qualquer lugar e a qualquer hora, no custa absolutamente nada e pode ser mais poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificao substancial em dinheiro. Quantos funcionrios fazem um excelente trabalho e nunca recebem reconhecimento especial? Freqentemente deixamos de dizer aos funcionrios o quanto apreciamos seu trabalho at que eles se aposentem. Em seu discurso de despedida, um servente de escola prestes a se aposentar disse: As vezes no ltimo dia de trabalho que voc percebe o quanto sua contribuio foi apreciada... e o quanto sentiro sua falta. Por que, na maioria das vezes, esperamos o ltimo minuto para mostrar aos funcionrios o quanto o valorizamos? 18) IMPORTNCIA Para obter real empenho de seus funcionrios, a empresa deve fazer com que eles acreditem na importncia do que esto fazendo. Atualmente, os funcionrios querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que esto fazendo algo que vale a pena. Querem participar de misses importantes.

Faculdade Machado de Assis

12

- Psicologia Organizacional Muitas pessoas que no demonstram entusiasmo por seu trabalho, dedicam centenas de horas sem receber coisa alguma a causa polticas e filantrpicas nas quais acreditam piamente. Por exemplo, uma representante de vendas de uma grande empresa que tinha dificuldade em cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora nmero um de rifas para sua igreja. Em algumas organizaes os funcionrios que executam tarefas repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizaes praticamente idnticas consideram essas tarefas uma misso. Conheci muitos funcionrios que dedicam tempo e esforo extraordinrios a projetos nos quais realmente acreditam. Esses funcionrios so energizados por uma noo estimulante de misso pessoal. Quando as pessoas esto de fato comprometidas, nada as detm. Conheci um diretor executivo que orgulhavase de sua capacidade de fazer com que os funcionrios trabalhassem noventa horas por semana... adorando! Outras organizaes precisam aprender a explorar esse desejo profundo de importncia que todos os funcionrios trazem para o trabalho.

{SPITZER, Dean R. Supermotivao: uma estratgia para dinamizar todos os nveis da organizao. So Paulo: Futura, 1997. 96p. at 108p.}

Faculdade Machado de Assis

13

- Psicologia Organizacional

BIBLIOGRAFIA:

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.

FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986.

MEGGINSON, Leon, MOSLEY, Leon & PIETRI JR, Paul H. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo, Harbra, 1986.

SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

SPITZER, Dean R. Supermotivao: uma estratgia para dinamizar todos os nveis da organizao. So Paulo: Futura, 1997.

Faculdade Machado de Assis

14