-Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeo

personal as como tambin en su carcter.

-Comunicacin: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre

lo que se dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar retroalimentacin. como un aliado del negocio.

-Pensamiento estratgico: mirar el negocio en un contexto sistmico y

-Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestin y -Trabajo en equipo: bsqueda de resultados sinrgicos con la

establecer prioridad u orden para asegura la ejecucin de los mismos. participacin y valoracin de las diferencias de los miembros de su equipo

-Gestin del cambio: conocer su grado de adaptacin y flexibilidad al

cambio y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort. Paulo Emilio Pinzn, consultor especializado en Gestin Humana de la empresa Parra Duque & Asociados, expresa, en la misma lnea de opinin, otras competencias que debe reunir un gerente del rea en mencin. De esta forma resalta las cinco siguientes:

-Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la

operacin en todas sus reas, tanto funcionales como de negocio. De esta manera podr tomar decisiones acertadas, ya que su universo est en todos los trabajadores de todas las reas, considerando todos los procesos a su cargo (seleccin, desarrollo, evaluacin, remuneracin, etc.).

-Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la

integridad debe ser un requisito. Indispensable para manejar con responsabilidad todos sus actos, respecto del manejo econmico, de las comunicaciones, las promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el respeto por los dems.

-Visin/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega

que ayude a la organizacin en la permanente dinmica que requieren hoy en da. Se necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los

procesos y en los diferentes mtodos de trabajo modernos existentes.

-Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para

incorporar elementos a su organizacin que garanticen mejores prcticas.

-Lder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los

procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su gestin y para que sea un interlocutor vlido entre la organizacin y los trabajadores.
Claudia Guevara, psicloga organizacional M.D. y socia de la firma Consultores S&S Asociados, considera que el cargo requiere de un profesional con habilidades gerenciales, pues es necesario que estructure las polticas de forma estratgica de cara al cliente interno y externo, a largo, mediano y corto plazo. Partiendo de la idea de que el profesional de la gestin humana cumple responsabilidades ms estratgicas que funcionales, recopila algunas de las ideas expuestas por sus colegas y resume las siguientes: liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento estratgico, visin de negocio, creatividad y comunicacin efectiva. Competencias tcnicas Pero el ejercicio no se agota en este cmulo de caractersticas. De la observacin pura y plena de la realidad del rea en las empresas colombianas, se extractan otras competencias de carcter tcnico que dependen en gran medida de los procesos organizacionales particulares y de la implementacin de nuevas tecnologa en el desempeo de sus funciones. Hecha esta salvedad, los expertos ilustran algunas. De acuerdo con las ideas expuestas por Henao en su dilogo, el perfil del gerente de recursos humanos en una empresa colombiana debe incluir como requisitos inefables: conocimiento del negocio de la empresa, capacidad de gestin y desarrollo del talento humano y manejo del modelo de competencias (integrado a las funciones tradicionales del rea.

Desde una esfera operativa, tambin requiere conocimientos en formas alternativas de contratacin (como el outsourcing, por ejemplo), habilidades para el desarrollo de sistemas de compensacin y beneficios, capacidad y dominio del coaching y experiencia en modelos de gestin como el ISO y el HSE, entre otros. De la misma manera, formacin en manejo de software y legislacin laboral. Paulo Pinzn resea un conjunto de competencias adicionales que considera importantes en el caso especfico. Las explica as: - Planeacin y organizacin: elementos claves para darle presentacin, orden y coherencia a su trabajo. - Bsqueda de informacin y conocimiento: debe ser un miembro de la organizacin preocupado y ocupado: en trminos de actualizar y renovar el conocimiento no solo personal, tambin de la empresa en general. - Manejo de sistemas de informacin: diestro en el manejo de las diferentes herramientas de la informtica, considerando que la gestin en trminos de informacin se hace en tiempo real y que las secretaras hoy en da no existen. - Destreza financiera: bases slidas en esta rea considerando que sus resultados tienen que ser, hoy por hoy, medidos en trminos de valor agregado para la organizacin. - Manejo de idiomas: capacidad necesaria para acceder a informacin y conocimiento valioso y actualizado. Claudia Guevara reconoce la importancia de que el profesional elegido tenga formacin acadmica en reas relacionadas con las funciones rea. En su recorrido explica que preferiblemente el candidato debe ser egresado de una escuela en administracin de empresas, sicologa o Ingeniera Industrial. Sin embargo, es propio de cada organizacin en particular establecer pautas claras aplicadas en los procesos de seleccin para los cargos de ms alto perfil. En primer lugar es indispensable que se identifique si la organizacin tiene ligados sus procesos productivos y culturales a un modelo de gestin por competencias. Si la respuesta es positiva, conviene elaborar una anlisis serio de cuales capacidades son condiciones o requisitos para aproximarse a la idea del buen desempeo de un candidato en ejercicio del cargo. Recurrir a mltiples fuentes de informacin al respecto son avales de encontrar el perfil adecuado y personalsimo de cada compaa.

Las metodologas
La escogencia de este profesional es compleja y estratgica en una organizacin, de all que sea importante explorar primero qu mtodos facilitan la prediccin del xito en la seleccin de un talento frente al futuro cargo de gerente de recursos humanos. Un error frente a este proceso de seleccin en particular supone cuantiosas prdidas econmicas para la empresa y su cliente interno, sobre todo si se reconoce que la eficacia en la gestin del recurso humano puede verse mermada. No obstante, para el candidato tambin representa un costo significativo: la experiencia implica inversin de tiempo y esfuerzos. En ese orden de ideas, es asunto prioritario mermar la posibilidad de fallas. Metodologas hay varias, pero lo importante es descubrir el conjunto de competencias que debe cumplir el candidato para ocupar el cargo. S, es cierto, la respuesta es potestativa de cada empresa en particular en razn de sus necesidades, su cultura y su estructura organizacional, pero al observar el entorno colombiano, se pueden descubrir procesos comunes para determinarlos y hallazgos frecuentes en muchas compaas. Para el gerente de Sinergia Humana, la aplicacin del modelo de competencias en este caso es trascendental en la medida en que permite predecir el posible desempeo de un candidato en el tiempo. En esencia, no slo permite observar en qu grado estn alineados los conceptos y comportamientos de la persona con los valores y estrategias de la empresa sino que brinda la posibilidad de validar las fortalezas y las reas de mejora frente a su futura actividad al frente del puesto de trabajo. Asimismo, permite conocer los resultados y la forma en

que se alcanzaron en experiencias laborales anteriores. En esa condiciones es vlido advertir que la empresa debe estar inmersa en el modelo de gestin por competencias. De no ser as, se corre el riesgo evidente de que se contrate un candidato sobreperfilado para el cargo: imagine por un momento bajo qu parmetros podra enfocarse la bsqueda en una compaa en la que no se ha establecido un perfil previo para la plaza en mencin.

Responsables del proceso de seleccin

Conocida la importancia estratgica del cargo de gerente de recursos humanos, el proceso de seleccin no puede ser responsabilidad de un ente cualquiera. En este tienen que participar las esferas directivas ms altas. As, es recomendable que el presidente o un miembro de la junta directiva se apropien de la accin y se asesoren en la aplicacin del modelo de competencias. En ese camino frecuentemente se recurre a dos alternativas: la primera a la orientacin interna a travs de integrantes del rea de recursos humanos que dominen el modelo de gestin por competencias y sus procedimientos en la seleccin. La segunda, acudir a un servicio de consultora externa que oriente o participe en la eleccin del candidato ms apropiado. Para Claudia Guevara, es indispensable que el Presidente o el Gerente General se involucren pues ellos estn en la obligacin de mantener la articulacin y la sincrona entre la estrategia de la organizacin y la correcta administracin del talento humano. Pinzn agrega que la eleccin del titular para ese cargo debe ser concordante con la visin de la compaa, los principios y los valores. Se est hablando de elegir el intrprete claro de la filosofa corporativa para los trabajadores, comenta.

El assessment center, una alternativa

En los procesos de seleccin organizacionales actuales se viene implementando el assessment center o centro de evaluacin como un mecanismo que puede ser til en la eleccin de candidatos para los cargos directivos de ms alto nivel. El cargo de gerente de recursos humanos responde a esa condicin, motivo por el cual puede resultar efectivo en este proceso en particular. En breves lneas esta metodologa somete a un grupo de participantes a una serie de pruebas y entrevistas a travs de las cuales se le enfrenta a un ambiente simulado de la realidad de trabajo de la vacante. De esta forma, se obtiene respuestas predictivas respecto de la idoneidad del profesional y el desarrollo de sus competencias. Los tres expertos consultados por gestionhumana.com coinciden en reafirmar las bondades de la herramienta y su aplicabilidad para el caso sujeto de estudio en el presente artculo. Por una parte, Gabriel Henao reconoce sus ventajas para observar especficamente la capacidad para tomar decisiones aunque advierte la existencia de mtodos complementarios tales como la contratacin de head hunters. A su vez Claudia Guevara manifiesta que a travs de este se facilita la evaluacin de las fortalezas y debilidades del candidato. Por su parte Paulo Emilio Pinzn la describe como una herramienta valiosa que

permite obtener informacin del candidato respecto de las competencias evaluadas. Es la herramienta gerencial de prediccin de ms alta efectividad en la actualidad, seala. Una de las responsabilidades estratgicas del gerente de Recurso Humanos en toda organizacin es la de optimizar los procesos de seleccin con el fin de brindar el mejor talento humano disponible. De su acertada gestin dependen el cumplimento de la estrategia corporativa, las reducciones en las tasa de rotacin y por ende, los costos destinados para tal fin. Sin embargo, quin elige al que elige? Semejante labor para un cargo tan relevante debe residir en los ejecutivos con mayor poder de decisin. Cabe anotar que este no es un proceso ordinario con margen de error; por el contrario, exige del anlisis previo del cargo para determinar las competencias exigibles en los candidatos. La vacante de gerente de Recursos Humanos, es sin duda, un dilema y un reto para los lderes modernos, tan inmersos en un ambiente de alta competencia.