Conflitos

Poderamos dizer que todo conflito envolve diferenas. Entretanto, nem toda diferena implica necessariamente em que v surgir um conflito. O conflito ocorre basicamente, quando pelo menos um ator vivencia a diferena entre si e o outro de forma a sentir que a sua ao, a sua vida, as suas prprias imagens, sentimentos ou propsitos so atrapalhados pelo outro. No conflito o outro percebido como um impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer. Essa percepo do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de percepo das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de formas diferentes entre si, o que as leva a agresses mtuas que aumentam as diferenas de percepo e acabam por intensificar o problema original. Estabelece-se um crculo vicioso que aprisiona os atores em questo. Quando se est envolvido num conflito, a ateno se torna seletiva: algumas coisas so percebidas, outras no; h uma tendncia de entender qualquer ato do outro como ameaa. Ao mesmo tempo, as qualidades incmodas do outro sobressaem, enquanto suas boas qualidades so ignoradas; como a percepo do tempo tambm prejudicada, a seqncia cronolgica dos acontecimentos pode ser distorcida. A vida emocional, por sua vez, tambm alterada: com o aumento da sensibilidade, crescem a insegurana e a desconfiana at que as pessoas se fechem completamente para o outro. Tambm acontece um estreitamento da vida volitiva: sofrendo desiluses constantes em relao ao outro, as pessoas se fixam em poucas metas e ficam persistindo nelas. O prprio comportamento tende a ser mais simplrio e se embrutece a capacidade de expressar o que se quer, o que contribui para que surjam efeitos no desejados no outro. Todas essas dificuldades intensificam os efeitos negativos e o resultado que s so vistas as coisas desagradveis que o outro faz, reforando a imagem negativa que se tem dele. Assim, os envolvidos procuram concentrar seus ataques nos pontos fracos uns dos outros, procurando tirar e tirar o que for possvel do outro. No final, os atores perdem a capacidade de controlar e dar direo aos acontecimentos e o conflito s tende a se aprofundar. O confronto, ento, se estabelece como forma de comunicao predominante. Se isso acontecer dentro de uma organizao, ento o resultado negativo valer

para o todo, pois o final de uma luta que sempre haver um vencedor e um vencido, algum que ganha e algum que perde. O conflito pode ser de dois tipos: quente - quando o enfrentamento, as agresses mtuas e brigas explodem e todos podem v-los; ou frio - quando tudo permanece velado, os oponentes no se encaram diretamente, mas atravs de indiretas e insinuaes, mantendo-se numa posio de fechamento rancoroso. Esta ltima forma, apesar de parecer mais branda, tambm bastante perigosa pois se arrasta no tempo indefinidamente. Lidar bem com conflitos sempre dever envolver, antes de qualquer coisa, assertividade. Camufl-lo ou ignor-lo so atitudes que podem se revelar mortais para todos. H que respeitar o direito dos oponentes existirem e defenderem seus pontos de vista, e, ao mesmo tempo, procurar trazer luz o ponto em que as opinies se chocam, identificando de onde opinies contrrias ou divergentes emanam e ajudando os envolvidos a examinarem suas prprias fantasias e a se disporem a trabalhar nas suas diferenas e posturas. O conflito sempre aponta para uma frmula que deixou de ser adequada. Assim, preciso buscar transformar as agresses em energia positiva, questionando antigos hbitos e provocando mudanas para que se possa chegar a uma nova soluo mais livre de convencionalismos. No h liberdade de abandonar a luta sem perd-la. Envolve ganhar ou perder. A atitude de superior para inferior. O interesse prprio mais importante que os dos outros. O outro passa a ser entendido como objeto manipulvel. A postura de ataque ou defesa, envolvendo atritos abertos ou velados. Busca-se a vitria, o poder, a dominao. Procuram-se os fracos do outros. Busca-se complicar a vida do outro, tornando-o dependente. S h compromisso com os prprios interesses. Possveis causas do conflito

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: - Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir

uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; - Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; - Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Nveis de conflito

Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

De acordo com Nascimento (2002, p.49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no

h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

Negociao

A palavra negociao tem suas razes na palavra latina otium, que significa cio. Neg-otium se tornou corrente quando diminuiu a populao escrava na Roma antiga e os cidados descobriram que tinham cada vez menos tempo vago. Eles, ento, negociavam para melhorar sua qualidade de vida, para aumentar seu tempo livre. De fato, toda negociao pretende aumentar a qualidade de vida e trabalho. Negociao significa, de fato, uma situao na qual cada ponto que requer acordo seja tratado de forma a buscar satisfazer as necessidades de ambas as partes, que esperam melhorar a situao em que encontravam anteriormente.

Assim, podemos perceber que h trs condies bsicas para que uma efetiva negociao acontea: Recursos escassos ou a percepo de uma necessidade que crie uma interdependncia entre pelo menos duas partes, e algum conflito sobre objetivos. Uma inteno das partes envolvidas em alcanar um acordo em termos de ganhos mtuos, de forma a que cada parte possa estar interessada em assegurar a implementao de cada componente do acordo to

precisamente quanto foi acordado. A habilidade de variar os termos do acordo, dando liberdade, poder e responsabilidade ao negociador. O estabelecimento de relacionamentos efetivos depende fundamentalmente de como os negociadores exercem estas qualidades e tambm de como a organizao que ele representa permite e apia esse exerccio.

Ela geralmente envolve uma tenso entre duas partes que se relacionam, que s pode ser resolvida se a atividade de negociar for guiada e transformada pelo negociador numa relao de associao. Assim, ela um rito de passagem, que envolve que um dos lados leve o outro a ultrapassar um limiar para que se alcance um novo relacionamento, uma nova forma de trabalhar junto. fcil reconhecer que a habilidade de influenciar ou persuadir algum a fazer algo depende, em larga medida, de que se perceba seus desejos e necessidades. Por isso, para chegar a um bom acordo cabe perfeitamente a fala dos ndios americanos: "Se voc

quer compreender um guerreiro, ande uma milha em seus mocassins." O bom negociador precisa compreender os pontos de vista da outra parte, suas necessidades e possibilidades e buscar inclu-las na negociao. A negociao como um iceberg: na superfcie o negociador barganha, explora, trabalha intensivamente com a outra parte, dando toda ateno forma de falar, persuadir e argir. Mas em baixo disso est a atividade igualmente importante de se criar condies para que a negociao e a sua implementao sejam bem sucedidas. Este o resto do iceberg e seria um erro entender a negociao sem considerar seu contexto. Ela se d entre diferentes indivduos, grupos ou organizaes, e as caractersticas dessas organizaes influenciam e limitam a atuao dos negociadores, muitas frustrando suas expectativas por conta de objetivos internos de curto prazo ou curto prazo e tambm por conflitos com nveis hierrquicos superiores acerca de sua autonomia de mandato. Entendida dessa forma, a negociao muito mais uma ferramenta para desenvolver relacionamentos do que uma atividade autnoma. Ela um processo que pode criar novas formas de parceria e que demanda mais imaginao do que uma frase poltica bem escrita. Se no se entender bem essa dimenso da negociao, ela pode provocar uma deteriorao dos relacionamentos. Em outras palavras, o desafio da negociao est em desenvolver mais confiana e assumir mais riscos. H interesses e necessidades complementares. Exige interesse na situao do outro. Procura-se uma soluo, um acordo. Exige respeito e igualdade. A confiana no pode ser abalada. Exige compromisso com o acordo. necessrio preservar a liberdade das partes. Traz vantagens para ambos os lados. Busca-se evitar o confronto. Envolve dar e receber.

Negociao faz parte da nova vida profissional e pessoal. Passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. Negociar e ser cada vez mais uma habilidade indispensvel para os profissionais de sucesso. Da mesma forma que a competncia para administrao de conflitos torna-se vital. Em nossa sociedade existe a idia de que os conflitos so ruins e que devem ser evitados. Porm, no so os conflitos em si que so ruins, mas principalmente a maneira como lidamos com ele. O grande desafio est em

como administr-lo, de modo a extrair a construo de algo novo e produtivo.

Posturas para negociao

Existem trs tipos de posturas para negociar, so elas: postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens mtuas, o acordo mais provvel; postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante levar vantagem em tudo, e s o que importa so os prprios interesses, at porque segundo essa postura estar em negociao estar em batalha, o acordo pouco provvel; postura ganha-perde, onde todos os negociadores no esto dispostos a ceder para que possa ocorrer uma composio sadia e igualitria, onde quase certo que no haver acordo.