CAPITULO II

DEFINICION DEL PROYECTO Y SUS VARIABLES. Carrera : Profesor: Construccin Civil Mg.(c) Gonzalo Fuentealba Durn.

2.1. Introduccin.
Podemos entender la ingeniera como el arte de aplicar el conocimiento cientfico-tcnico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos, en la materializacin de un objetivo determinado. El presente capitulo est destinado a analizar la ingeniera conceptual desde tres pticas complementarias: la primera, asignndole la responsabilidad de establecer formalmente las precisiones sobre una serie de tpicos generales, contribuyendo a perfeccionar el perfil y la factibilidad tcnico-econmica del estudio; la segunda, entendindola como el nivel ms agregado de los sucesivos desarrollo de ingeniera del proyecto que la suceden; la tercera, cumpliendo su rol de nexo formal entre la fase de estudio de la inversin y la administracin y direccionamiento (o ejecucin) de la misma. La ingeniera conceptual del proyecto a menudo es absorbida en los contenidos vistos en el capitulo anterior. Por ello se plantean las siguientes apreciaciones: a) A menudo esta etapa queda limitada por los anlisis de falibilidad dentro de la fase de estudio, entendindose errneamente terminada su relevancia con el trmino de esta y perdindose una parte importante de su potencial contribucin posterior. b) Durante estos anlisis se acrecienta significativamente el conocimiento general del proyecto, sus objetivos estratgicos, su alcance y su concepcin funcional. Surgen adicionalmente aspectos crticos del

mismo, siendo posible anticipar medidas en situaciones que de otra manera no habran sido previstas. c) La ingeniera conceptual tiene la posibilidad de reunir o generar los criterios ms relevantes del proyecto-sntesis, orientados a maximizar su relacin de valor y garantizar su alineamiento estratgico con otras inversiones realizadas o por realizar. El peligro siempre latente es que en etapas posteriores del diseo, la natural especializacin del trabajo tenga como resultante una maximizacin parcial de las diferentes especialidades y la consiguiente suboptimizacin del conjunto de las concepciones iniciales. d) En proyectos complejos, cobran especial importancia los resultados o aportes concretos de la ingeniera conceptual y sus estudios tcnicos especializados; tanto para el desarrollo posterior de las disciplinas, como fijar marcos de referencia y criterios decisivos tiles para la posterior administracin tcnica del proyecto. Dicho lo anterior, los contenidos prcticos de la ingeniera conceptual tienen por objeto formular apreciaciones tcnicas y econmicas de carcter estratgico, para contribuir en dos aspectos esenciales: Entregar definiciones sobre el marco del proyecto, dentro del cual se debern sustentar los estudios multidisciplinarlos de factibilidad del proyecto. Especificar lineamientos preliminares para programar y organizar los desarrollos posteriores de la ingeniera, en sus diferentes niveles y disciplinas. Normalmente, esta etapa se inicia mucho antes que la decisin de inversin est tomada a firme, con la participacin de un grupo reducido de especialistas de confianza y gran experiencia en el rubro, sus tecnologas y proveedores. Como a menudo este grupo de especialistas no es el mismo que contina con las

responsabilidades de la materializacin de la inversin, es posible que valiosa informacin y conclusiones prcticas se pierdan si no se toman las medidas del caso por parte de la direccin del proyecto. El desarrollo de la ingeniera con sus diferentes niveles de detalle o profundidad tiene tambin un comportamiento secuencial lgico, debiendo generarse un efecto cascada en la contribucin de las etapas anteriores a las siguientes. La ingeniera conceptual tambin est ligada al desarrollo de la informacin tcnica que respalda la decisin de inversin del propietario. Con el objeto de lograr independencia de resultados, a menudo las empresas recurren a consultoras diferentes para el desarrollo de la ingeniera conceptual respecto de las etapas siguientes de desarrollo masivo. Por ello, con le objeto de garantizar fluidez, consistencia y coherencia en el diseo (lo que no es trivial) resulta necesario establecer formalmente procedimientos detallados de entrega y recepcin documentaria, rondas de consulta, apego a criterios definidos y similares. El propsito de la ingeniera conceptual es lograr un plan de trabajo que ayude al Administrador del proyecto a dirigir la ejecucin del proceso de materializacin de ste y usar adecuadamente los recursos disponibles por medio del desarrollo de estrategias adecuadas para alcanzar el logro de los objetivos del proyecto. Un plan de trabajo permite, entre otras cosas: lograr que los recursos estn disponibles cuando se necesitan; la realizacin de la ejecucin de las actividades de trabajo en una secuencia correcta; el ayudar al cumplimiento de fechas o eventos importantes del proyecto; produccin y entrega a tiempo de los componentes del proyecto; cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto; generacin de una base de referencia confiable para el seguimiento y control del proyecto. Por esto es conveniente que el planificador del proyecto participe desde el inicio del proceso de desarrollo del proyecto, como se menciona anteriormente, coordinando los esfuerzos de todas las partes involucradas.

Entre los beneficios de un buen plan de trabajo se tiene: Obliga a la definicin de objetivos primarios y secundarios del proyecto. Provee una gua para acciones futuras. Incluye estndares de desempeo para medir el progreso del proyecto. Identifica las etapas del proyecto y los eventos crticos en el desarrollo del mismo. Ayuda a identificar desarrollo de actividades no planificadas, fortuitas. Permite detectar los principales riesgos en la ejecucin del proyecto. Es necesario sealar que, aun cuando la organizacin se haya impuesto la meta de desarrollar un plan, existen ciertas razones que pueden hacer que ste fracase. Entre las ms comunes se pueden nombrar las siguientes: Falta de compromiso de los miembros del equipo del proyecto para cumplir con sus responsabilidades. Uso de planes tpico, sin considerar que cada proyecto es distinto. Prioridades inapropiadas o inexistentes. Falta de comunicacin adecuada acerca del plan a todos los que conforman el equipo del proyecto. Mala definicin de los objetivos del proyecto. Falta de divisin de proyecto en etapas y la presencia de puntos no modificables, evitando un estado permanente de cambio. Programa poco realista, generalmente demasiado optimista.

Programa financiero muy pobre, inconsistente con el programa del proyecto. Plan poco realista en la asignacin del personal para el proyecto. Falta de riesgos, tanto de tiempo como de costo para enfrentar los imprevistos. Para lograr un desarrollo adecuado de un plan de trabajo es necesario plantearse y contestar las preguntas: Qu, Cmo, Por qu, Quin, Dnde,

Cundo, Cunto. Estas preguntas sirven para definir de manera indirecta

las etapas necesarias para la preparacin de un plan de trabajo, siendo stas: Definicin de los objetivos del proyecto. Divisin del proyecto en actividades. Determinacin de la secuencia de actividades del proyecto. Asignacin de las responsabilidades en la ejecucin de las actividades del proyecto. Estimacin de la duracin y el costo de las actividades para desarrollar un programa del proyecto. Preparacin del presupuesto del proyecto. Reconciliacin del plan del proyecto con las restricciones de recursos, tiempo y costos.

2.2. Administracin del alcance del proyecto.

La administracin del alcance del proyecto tiene como objetivo asegurar que suficiente de trabajo se lleven a cabo para obtener el resultado especificado para el proyecto. De este modo se cuida de no hacer trabajos innecesarios. Las etapas de esta administracin se pueden resumir en cuatro: 1. Desarrollo del concepto a travs de objetivos del proyecto.

2. Definicin del alcance del proyecto. 3. Ejecucin del trabajo, realizacin de seguimiento y control de sus actividades. 4. Puesta en marcha. Para planificar el alcance de un proyecto, se deben tener en cuenta las siguientes actividades Anlisis del producto del proyecto. Anlisis de la relacin costo-beneficio de los distintos elementos del proyecto y del proyecto como un todo. Identificacin de las alternativas existentes. La exposicin de la informacin obtenida a un juicio objetivo y experto. Es muy importante reconocer la gran relacin que existe entre la planificacin y el diseo. A partir de una cierta necesidad ya sea personal, empresarial o colectiva, se realiza una primera planificacin que nos permite llevar a cabo un diseo conceptual de nuestro proyecto, el cual se refiere a una definicin gruesa del resultado a obtener del proyecto, incluyendo sus principales caractersticas en cuanto a capacidad, tamao, tipo, propsito y otros aspectos de inters. La etapa de diseo conceptual considera actividades como: contratacin de consultores; revisin de proyectos construidos previamente o en proceso de construccin; identificacin de fuentes de informacin y obtencin de sta; identificacin de la necesidad para el proyecto; definicin de objetivos, variables y restricciones y el rango de stas; desarrollo de alternativas; seleccin entre las alternativas, del concepto que mejor cumple los criterios establecidos; seleccin del lugar y terreno; prepara de una estimacin del orden de magnitud del costo; seleccin de los proyectistas; estudio del impacto del proyecto en el entorno; ejecucin de los anlisis de factibilidad tcnica y financiera del proyecto; bsqueda de alternativas de financiamiento.

Una vez que se tiene la ingeniera conceptual del proyecto, se realiza una primera planificacin, la planificacin conceptual que corresponde a lo que normalmente se conoce como un programa maestro que se enfatizan las fechas de cumplimiento hitos relevantes del proyecto y se destacan las principales partidas del proyecto a ejecutar. Cuando se realiza la planificacin de un proyecto se cuenta con un amplio conjunto de antecedentes que deben ser estudiados por el planificador. Estos antecedentes generalmente se agrupan en: Antecedentes del proyecto: la disponibilidad de stos depende del grado de definicin en que se encuentre el proyecto. Entre estos antecedentes se tiene, por ejemplo: Diseo conceptual. Diseo preliminar. Diseo detallado. Planos y especificaciones. Antecedentes histricos de proyectos similares.

Antecedentes de la empresa: la planificacin del proyecto debe ser consistente con el resto de las actividades de la empresa, por lo cual se deber tener en cuenta aspectos tales como: Sistemas de control existentes. Estructura organizacional de la empresa. Sistemas de control existentes. Medios computacionales existentes. Procedimientos y polticas internas. Capacidad financiera.

Antecedentes del entorno: todo aquello que puede impactar el proyecto. Clima del lugar. Condiciones topogrficas y geolgicas del sitio.

Vas de acceso. Capacidades logsticas, permisos, restricciones, etc. Entorno poltico, econmico, laboral, financiero, etc.

Por otro lado, nos referiremos a tres anlisis adicionales de la ingeniera conceptual, los que deben considerarse puntos de partida sujetos a acuciosas revisiones posteriores, en la medida que avance el proyecto. Ellos son: Monto estimado de la inversin. Duracin estimada de la ejecucin. Factores de complejidad o criticidad. Estimacin de la inversin La primera estimacin corresponde a cifras gruesas basadas en la experiencia. Informacin de proyectos (u obras) similares e ndices (o factores) de costos de construccin e inversin en maquinarias, obtenidos de anlisis serios de proyectos anteriores. El uso de fuentes secundarias resulta til en esta etapa, aunque en algunos casos las cifras pueden resultar muy distintas, si no se prevn tems especiales para reflejar las condiciones particulares del proyecto. Ajustes especiales a estimaciones de la inversin: Ajuste por capacidad del proyecto. Estimacin de la escala de costos del proyecto. Transporte de recursos. Apreciacin de mayores obras civiles, fundaciones, transporte de energa, aduccin de aguas, accesos, segn ubicacin de la obra y condiciones ssmicas. Desarme, traslado y montaje de instalaciones existentes. Mayores obras, equipos adicionales o procesos para asegurar un adecuado resguardo ambiental.

Estimacin del costo propio de controlar la ejecucin del proyecto si se realiza por terceros. Impuestos aplicables. Apreciacin del nivel de imprevistos o error de la estimacin. Variaciones monetarias respecto a los valores base considerados (paridades). De ms est ahondar en las muchas deficiencias que puede tener esta informacin preliminar que no cuenta con cotizaciones, flujos de desembolsos en el tiempo. Clculo de gastos financieros durante la construccin, ni tampoco con una cuantificacin exacta del volumen de obras. Sin embargo, ella nos entrega una estimacin referencias del costo, con un detalle de sus rubros ms importantes para fines de evaluacin econmica y financiera. Estimacin de plazos La estimacin gruesa de los plazos procura conciliar dos apreciaciones: Cundo querramos partir con la produccin y Cules son los plazos estimados como razonables para la ejecucin del proyecto. Una primera apreciacin acerca del momento ptimo para partir con la produccin y ventas se establece en los anlisis de mercado y de evaluacin econmica. A continuacin nos corresponde desarrollar una apreciacin cualitativa, basada e la experiencia, de las etapas involucradas, con alguna estimacin de los tiempos para su ejecucin.

La pregunta a menudo se formula al revs: si la fecha deseada de puesta de marcha target date es tal o cual, cundo deberamos partir con la ejecucin del proyecto? Para ello se efecta inicialmente una programacin (ms bien

acomodacin sucesiva de las actividades de atrs para adelante, es decir, partiendo por ltima hacia el presente, tratando de calzar el tiempo de ejecucin de las actividades con el plazo disponible. Si resulta que el tiempo disponible entre el momento cero (hoy) y la fecha de partida requerida es sencillamente insuficiente, podemos efectuar un anlisis adicional para comprimir an ms las etapas, o bien definitivamente aplazar la fecha de comienzo de la produccin. Al respecto el Director de Proyecto no debe olvidar cuatro aspectos muy importantes: No por mucho comprimir las etapas en el papel ser posible acortarlas en realidad. En la fase inicial no se cuenta con informacin de detalle (cuantitativa) como para efectuar optimizaciones tcnicas a la programacin gruesa. La compresin de actividades o la aceleracin de trabajo no es gratis, ms bien cuesta cara. Las actividades de permisos y estudios que dependen de aprobaciones organismos pblicos conllevan su propia escala de tiempos y normalmente estos no son alterables. Unicidad y factores de complejidad de los proyectos Aunque no pertenece necesariamente al mbito de accin de la ingeniera conceptual, por sus caractersticas de ser conceptos transversales cuya apreciacin son vlidas para todo el desarrollo del proyecto, se incluyen aqu estos comentarios iniciales.

Ya anteriormente nos referimos a las caractersticas de unicidad o nicos que tienen los proyectos, porque aun considerando proyectos similares, normalmente un nuevo desarrollo traer consigo nuevos factores crticos con sus propios desafos que abordar, tanto originados internamente como externamente a la organizacin. Adicionalmente, las caractersticas intrnsecas de cada proyecto los hacen complejos por s mismos, independientemente de su restriccin presupuesta, cronogramas apretados, disponibilidad de recursos tcnicos o similares; algunas de ellas son: Volumen de las obras y diversidad de disciplinas a considerar. Multiplicidad y simultaneidad de frentes de trabajo. Emplazamiento y condiciones logsticas de la faena. Diversidad de equipos y tecnologas involucradas. Subproyectos relacionados al proyecto principal. Interaccin con sectores sociales interesados. Por lo anterior, pueden ser hasta sorprendentes las complejidades innecesarias que en ocasiones artificialmente se le adicionan al proyecto por parte de su propia organizacin o empresa matriz. Al respecto, sobran los ejemplos de organizaciones que aplican esquemas, a nivel estratgico, inapropiados, fragmentacin de sus desarrollos de ingeniera, procedimientos administrativos o sistemas de informacin excesivos, programaciones demasiado comprimidas de sus contratos de obra.

2.3. Subdivisin del Proyecto.

Los proyectos de construccin son proyectos complejos y en muchos casos de gran envergadura. En su materializacin se debe ejecutar un nmero considerable de actividades. Para poder planificar y controlar efectivamente un proyecto, es necesario subdividirlo de una manera racional y apropiada para estas funciones. La mayora las tcnicas que permiten lidiar con situaciones de cambio y

que al mismo tiempo proveen capacidad para ejercer control, se basan en la descomposicin en partes manejables de aquello que se intenta administrar. El resultado de este proceso progresivo de subdivisin se conoce como la Estructura de Subdivisin del Proyecto o ESP (en ingls, Work Breakdown Structure o WBS). El desarrollo de la ESP comienza en el nivel ms alto del proyecto con la identificacin de sus principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con mayor detalle hasta alcanzar un nivel de subdivisin que sea manejable para efectos de planificacin y control. De este modo, se definen elementos o tems de trabajo comunes, llamados paquetes de trabajo (Work Packages), que permiten un mtodo integrado de administracin y control del proyecto. Estos paquetes de trabajo son simplemente niveles inferiores de trabajos o tareas asignadas que facilitan y enfatizan la adquisicin y utilizacin de datos para propsitos de planificacin y control, a lo largo del proceso de desarrollo del proyecto. Los sitios de trabajo deben ser desarrollados de manera de facilitar la transferencia de informacin entre las etapas del proyecto y asegurando la compatibilidad de los datos. En este sentido, una vez que los objetivos, alcances y caractersticas del proyecto han quedado delineados en los estudios de factibilidad, surge la pregunta de cmo materializar estas previsiones y enfrentar su implementacin de una manera adecuada. Para ello, la ESP y la ESO (Estructura de Subdivisin de la Organizacin) juegan un rol fundamental en la administracin y direccionamiento inicial del proyecto. Siendo una de sus primeras tareas abordar el anlisis, definicin y movilizacin de la organizacin con recursos capaces y suficientes para transformar un proyecto factible en una realidad concreta. Los pasos a seguir para disear y desarrollar una ESP se pueden resumir como sigue:

Considerar la forma ms probable de desarrollo, manejo y control del proyecto. Subdividir el proyecto en forma progresiva hasta el nivel en el cual el trabajo ser controlado y/o ejecutado. Asegurar que cada elemento o partida sea un segmento nico y definible. Asegurar que cada elemento de la ESP sea un grupo de tareas relacionadas y capaces de ser sumadas, proporcionando un alcance, programa y costo definido para todos los elementos de la estructura. El anlisis de la organizacin (ESO) no solo incluye a la organizacin propia, sino tambin a los servicios externos especializados que intervendrn, y definiciones de cmo relacionarlos eficientemente entre s. Lo ms importante es garantizar que la organizacin propia sea capaz de gestionar adecuadamente la inversin y representar debidamente los intereses del Mandante. Se debe entender que no existe una estructura organizacional ptima para todo tipo de proyecto, solamente existen mejores y peores soluciones. Dos puntos destacados dentro de los factores relevantes para la definicin de la organizacin son: el anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros; y los costos incrementales o marginales. Anlisis de fortalezas y debilidades El anlisis de fortalezas y debilidades propias y de terceros para definir la organizacin, es tambin aplicable por la direccin responsable a todas las actividades que estn dentro del alcance del proyecto. En otras palabras, este anlisis debe contemplar una evaluacin en base a la experiencia y la lgica, las tareas que puedan ser ventajosamente ejecutadas por el proyecto y cules no. Aquellas en las que la organizacin permanente puede tener alguna ventaja logstica, capacidad disponible, experiencia especial, se mantendrn centralizadas

otras, en las que existan empresas de ingeniera, constructoras de servicios o de inspeccin tcnica con ventajas obvias, debern ser licitadas y contratadas convenientemente; aquellas crticas, de difcil coordinacin, debern mantenerse centralizadas en el proyecto. El anlisis de las fortalezas y debilidades propias y de terceros debe complementarse con apreciaciones relativas a los controles que no son delegables y que se debern ejercer en cada caso. Las preguntas relevantes en este aspecto son, simplemente: Cules son las actividades/funciones crticas del proyecto? En cules de ellas podemos lograr ventajas de eficiencia, coordinacin y control mediante la ejecucin propia? Qu actividades resultarn ms eficientes si son delegadas a especialistas o terceros y convenientemente controladas? En qu actividades no tenemos ventajas claras y tampoco son delegables? Del anlisis anterior pueden surgir soluciones extremas, en general poco frecuente, y tambin opciones intermedias realistas y ms adecuadas, dependiendo del caso. Una solucin intermedia de buen criterio comnmente utilizada en los proyectos mayores consiste en montar una pequea estructura propia, que contemple todo el abanico funcional, pero de poca profundidad, orientada a controlar solamente los aspectos esenciales de cada funcin durante la ejecucin del proyecto. Como se ver ms adelante, existen tambin otros aspectos que considerar para decisin de contratacin o delegacin de actividades en terceros, especialmente cuando no se conoce a cabalidad el proyecto enfrentado, la

modulacin adecuada de las obras o los ciclos administrativos imponen restricciones de indivisibilidad. Adicionalmente, el retener parte de la informacin del proyecto por razones estratgica y de seguridad de la empresa. Costos Incrementales Al realizar una evaluacin de los costos involucrados no se debe olvidar que muchos de ellos se producirn de todos modos, sea quien sea que ejecute la obra encomendada, por lo tanto, en realidad no sern incrementales desde el punto de vista de asignar el costo de dichas tareas al proyecto.

Para concluir con el punto 2.3, al realizar la planificacin y subdivisin de un proyecto de construccin, se debe tener en cuenta que existen dos niveles jerrquicos que pueden distinguirse y no deben confundirse dado que sus propsitos son diferentes. Organizacin Proyecto Actividad Operacin Proceso Tarea

nfasis en los atributos del proyecto y en los componentes fsicos

nfasis en la accin de terreno y en los procesos tecnolgicos

Los primeros niveles corresponden a aquellos que estn asociados a las caractersticas del proyecto y a la asignacin de responsabilidades. Son niveles que mayor nfasis en la forma de organizacin que se va a generar para llevar a cabo el proyecto y el contenido de trabajo del proyecto en cuanto a los resultados fsicos que se espera lograr. Los segundos niveles de operacin, proceso y tarea,

estn relacionados principalmente a la forma de produccin que se utilizar en terreno.

2.4. Acontecimientos, Actividades y Relaciones.

Para los efectos de planificacin y control de la construccin de un proyecto es necesario identificar todas las actividades que deben ser realizadas durante su ejecucin, al igual que todos los acontecimientos importantes. Las actividades y sus relaciones tienen atributos que dan origen a la construccin del programa. Se entiende por evento o acontecimiento algo que ocurre en un instante dado y que puede ser identificado por un nombre y una fecha de ocurrencia. La duracin de un acontecimiento es despreciable en comparacin con la duracin de las actividades consideradas, estando siempre un acontecimiento asociado al inicio o trmino de una actividad o de un conjunto de actividades. Normalmente los acontecimientos se usan como puntos de referencia o de control, siendo varios de ellos denominados hitos del proyecto. Los elementos en los que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de acuerdo a un programa de trabajo son llamados actividades. Una actividad es una pieza reconocible de trabajo que tiene un comienzo y un fin bien determinados. Cada actividad tiene caractersticas propias y diferentes, las que pueden subdividirse en atributos cuantitativos (medibles) y atributos cualitativos (no medibles, pero sirven para identificar la actividad). Los principales atributos cuantitativos son los siguientes: Duracin estimada: corresponde al perodo de tiempo que se le asigna a cada actividad para lograr ser terminada. Fechas de inicio y trmino: corresponden a dos eventos que delimitan entre qu fechas debe realizarse la actividad.

Porcentaje de avance terico: es el porcentaje de avance de una actividad que debiera tener en una fecha de control determinada, de acuerdo al programa original. Costo estimado: es el costo determinado para cada actividad que se usa para el clculo del presupuesto total. Recursos: mano de obra, materiales y equipos. Para cada actividad se debe sealar el requerimiento de recursos que tenga. A su vez, entre los principales atributos cualitativos es posible mencionar: Nombre de la actividad: debe ser lo suficientemente claro para identificar la actividad fcilmente y no confundirla con otra. Descripcin del trabajo incluido: para cada actividad debe realizarse un detalle del trabajo que se necesita para completarla, incluyendo eventos importantes como son el inicio y el fin de stas. Nmero o cdigo: se utiliza para identificar ms fcilmente las actividades y poder as relacionar grupos de stas para formar partidas de trabajo. Calendario de trabajo asociado: se debe determinar el tipo de calendario que se utilizar para cada actividad. Dentro de un mismo proyecto pueden encontrarse distintos tipos de calendario. Por ejemplo, para actividades continuas como un hormigonado con moldajes deslizantes podra utilizarse un calendario de lunes a domingo con tres turnos; en cambio para otras actividades podra utilizarse un solo turno de lunes a viernes. Como en un proyecto la cantidad de actividades generalmente es muy grande, existen varias formas de clasificarlas para despus poder ordenarlas y realizarles un seguimiento y control de estado. Las clasificaciones ms comunes son:

1. Clasificacin segn su relacin: Actividad Antecedente o Precedente es aquella que e necesario se encuentre terminada, para iniciar una actividad siguiente. Actividad siguiente es aquella que puede ser realizada solamente, si sus antecedentes estn terminadas. Actividad paralela es aquella que se puede ejecutar sin requerimiento de una antecedente o con un requerimiento parcial de actividades precedentes. Actividad independiente es aquella que no requiere de ninguna actividad precedente. 2. Clasificacin segn su comportamiento: Actividades de desarrollo continuo: son las que una vez iniciadas no tienen contempladas detenciones en su ejecucin (endurecimiento del hormign). Actividades de desarrollo discontinuo: propio de actividades tales como las instalaciones en una edificacin (elctrica, gas, agua, etc.). Actividades peridicas: tpico de actividades de mantenimiento o limpieza. Actividades mutuamente excluyentes: son aquellas que la ejecucin de una implica que no se puede estar realizando la otra (enfierradura, hormigonado). 3. Clasificacin segn su estado: Actividad programada: se encuentra dentro del programa, pero todava no se ha iniciado.

Actividad en proceso: se refiere a todas las actividades que han comenzado a ejecutarse pero que no han sido completadas (llevan un porcentaje de avance). Actividad paralizada: se refiere a alguna actividad en proceso que ha debido detenerse (detencin programada o detencin por imprevistos). Actividad terminada: actividad que lleg al 100% de avance y se detuvo por su finalizacin. Las actividades deben ser definidas a un nivel de detalle apropiado, es decir, adecuado para las necesidades de los usuarios de la planificacin y el control, permite adems que las relaciones lgicas entre actividades puedan especificarse. El nivel detalle de las actividades est directamente relacionado con el nivel de detalle programa que se quiere obtener y a qu nivel se va a controlar. Por esto, para entregar un programa de trabajo diario, por ejemplo para el jefe de obra, es necesario lograr un alto nivel de detalle en todas las actividades involucradas en ste; en cambio para el programa maestro, programa que muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo, se necesita un nivel de detalle menor para poder visualizar el proyecto desde un punto de vista ms macro. Existen diferentes tipos de restricciones que determinan las relaciones entre las actividades y la secuencia de ejecucin de ellas. Entre las ms importantes se tienen: Restricciones fsicas o tcnicas: dependen del mtodo de trabajo adoptado. Para cada actividad deben hacerse las preguntas: Cules son las actividades precedentes a esta? Qu actividades deben seguir a sta? Qu actividades pueden realizarse simultneamente con sta? Restricciones de seguridad: uso de explosivos, derrumbes, trabajos en sectores peligrosos, etc.

Restricciones por recursos: materiales y/o maquinarias disponibles, disponibilidad de mano de obra, etc. Restricciones por oportunidad de inversin. Restricciones administrativas: reglamento de las empresas en cuanto a lmite mximo de horas de trabajo, por ejemplo. Restricciones ambientales: clima, caractersticas del lugar, flora y fauna existentes, etc. otras restricciones Se entender por relaciones entre actividades, a aquella que establece las dependencias, requisitos y prioridades entre ellas, dentro de un programa. Existen varios tipos de relaciones: a) Trmino-Comienzo (TC): corresponde a la relacin que establece a necesidad, de que una actividad precedente se encuentre totalmente terminada, para que se inicie la siguiente. b) Comienzo-Comienzo (CC): esta relacin indica que una actividad siguiente, puede iniciarse una vez ejecutada parte de la precedente correspondiente. c) Trmino-Trmino (TT): la relacin establece los requisitos, para que una actividad siguiente termine, previo trmino de su precedente. d) Comienzo-Trmino (CT): esta relacin establece las condiciones entre el inicio de una actividad cualquiera y el trmino de otra tambin cualquiera; pudiendo ser o no, una antecedente o siguiente de la otra. Las relaciones, dependiendo del mtodo de programacin que se trate, tienen valores en unidades de tiempo, que se consideran en la construccin de un programa. A partir del anlisis de restricciones se secuencia, haciendo posible listar las actividades y relacionarlas de acuerdo a sus precedencias.

2.5. Costos y tiempos de las actividades.

Una de las mayores dificultades al momento de desarrollar una buena planificacin es la falta de informacin con que se cuenta cuando se est planificando. Esta falta de informacin nos obliga a realizar estimaciones de los costos y la duracin de las actividades. Una estimacin es la proyeccin del valor de un parmetro relevante de un proyecto, ponderada e influenciada por la informacin objetiva y subjetiva que se tenga. La, calidad de la estimacin depende de la experiencia de quien estima, de la informacin disponible y de la base de datos de antiguos proyectos con que se cuente. El tiempo utilizado en estimar y la precisin que se obtenga en la estimacin, son directamente proporcionales a su costo e inversamente proporcionales al costo el que se puede incurrir al tener una mala estimacin. El problema no es trivial, pero tampoco es un tema sobre el cual exista tiempo disponible en un proyecto como filosofar y teorizar indefinidamente. Por esto, la estimacin ptima no ser la de ms precisin, sino que ser un valor en que el costo de la estimacin y el costo por error en la estimacin sean iguales. Ver grafico siguiente.

Las estimaciones se pueden realizar con distintos grados de exactitud, dependiendo principalmente de sus costos y de la etapa del proyecto en la cual se necesiten. Por esto, las estimaciones se dividen en los siguientes tipos: Estimacin de Orden de Magnitud: generalmente realizada como parte del anlisis de Factibilidad de un proyecto. Estimacin Conceptual: normalmente utilizada por el dueo de un proyecto para determinar el presupuesto del mismo y otras decisiones tempranas. Estimacin Detallada o Preliminar: generalmente basada en la medicin de cantidades, una vez que se cuenta con un diseo detallado casi completo. Estimacin Definitiva: es una actualizacin de la estimacin detallada, con nfasis en los costos actuales ms que en costos proyectados. Al momento de realizar la estimacin es fcil caer en errores que haran perder rpidamente la validez es esta. Por tal razn, para lograr un buena estimacin es necesario tener en cuenta que: las estimaciones son slo de exactitud aproximada y no entregan un valor exacto del suceso que se est estimando (duracin o costo); la ley de las compensaciones ayuda, pero puede ser peligrosa para una empresa constructora, ya que como las estimaciones depende de quien las haga, el valor final compensado puede tener un amplio rango de variacin. Por otro lado, las personas tienden a ser optimistas, lo que se ve reflejado directamente en el valor de la estimacin. En el caso especfico de la estimacin del costo de un proyecto, se tiene: Costos generales indirectos: se refiere a todos aquellos gastos en que se incurre por la materializacin del proyecto pero no directamente asociados a las actividades especficas. Gastos generales de oficina central, tales como costos de administracin general de la empresa, insumos oficina, sueldos a directivos de empresa, etc.

Costos indirectos de obra, tales como la administracin de la obra, costo de inspecciones externas, gastos fijos de servicios bsicos (agua potable, alcantarillado, gas, telfono, etc.), sueldos a personal no administrativo y que no realiza actividades dentro del programa (serenos y mantencin de reas verdes), etc.

Costos directos: es la estimacin, realizada por el contratista, de cunto le va a costar cada partida en cuanto a materiales, mano de obra, equipos y subcontratos directamente asociados a las actividades de construccin de un elemento. Sabemos que los tiempos de ejecucin de cada actividad en particular los determina la cantidad de obra a ejecutar y los rendimientos promedios esperados de los equipos de trabajo. Adems, el costo total de realizar una actividad, normalmente es determinado por los costos directos de ejecucin por unidad fsica de obra (M3, ML, Unidades, etctera), por la cantidad de la misma, ms los costos Indirectos (o fijos) asociados a la actividad en su conjunto y/o las unidades de tiempo necesarias para su terminacin (costos peridicos). La relacin entre los costos y la duracin de una actividad, paquete de obra o proyecto, se comporta como se indican las curvas del grfico siguiente:

Dentro de ciertos mrgenes, cuando el plazo para ejecutar una obra es mayor, es posible asignar personal menos especializado, utilizar una menor proporcin de maquinaria, menor supervisin, implementar la faena ms modestamente, todo lo cual incide disminuyendo el costo directo de la misma. Por otra parte, los costos repetitivos por perodo de tiempo naturalmente aumentan proporcionalmente con la duracin de la misma. Ntese el comportamiento sumado punto a punto de los costos directos y de los costos indirectos, a medida que aumentan que tiempo de ejecucin de la actividad del proyecto; To (tiempo ptimo) es la duracin de mnimo costo. Como se puede apreciar en el cuadro siguiente explicita nuestro repetido comentario que la calidad de cualquier programa y presupuesto para la realizacin de un proyecto depender antes que nada de la bondad de las estimaciones que lo sustentan. En este caso, identificacin de actividades, cantidad de obra, rendimientos, clculos de costos y tiempos normales y acelerados.

En los siguientes captulos, volveremos sobre este tema del intercambio tiempo/costo en los proyectos, y desarrollaremos una aplicacin cuantitativa completa para determinar su To.

2.6. Resumen.
Hay ciertos conceptos bsicos que se han querido profundizar en este capitulo, dando a conocer la trascendencia en un proyecto una adecuada planificacin y entrega de directrices claras a la organizacin. La ingeniera conceptual, junto con los diferentes estudios o asesoras tcnicas iniciales deben servir de puente entre la fase de estudio del proyecto y su administracin y direccionamiento durante su ejecucin. En la formalizacin del proyecto sntesis se recogen las consideraciones y requerimientos funcionales ms importantes para incorporarlos al proceso de diseo masivo que se inicia. Quienes sean responsables de su administracin y direccin tcnica pueden obtener de sus estudios orientaciones y criterios que representarn contribuciones valiosas para el desarrollo coherente del proyecto en sus siguientes etapas.

Las herramientas bsicas para planificar un proyecto, tales como la Estructura Subdivisin del Proyecto (ESP), la Estructura de Subdivisin de la Organizacin (ESO) y su interrelacin, son definidas detalladamente en este captulo. Difcilmente habr oportunidad durante la ejecucin, en que las prioridades son del todo diferentes, de contar con el tiempo necesario para abordar los temas planteados dentro del mbito de la ingeniera conceptual; por lo dems, puede ser ya tarde y resultar demasiado caro. Se enfatiza la especial relevancia que el proyecto sea bueno para todos los participantes en condiciones de eficiencia, la unidad de propsito y el alineamiento de los participantes se logran con mayor facilidad. El enfoque interior tambin se aplica respecto a los servicios y direccionamientos estratgicos la empresa matriz y sus proyectos de desarrollo. Hasta el momento hemos dejado de lado el anlisis de dos herramientas centrales de la administracin de proyectos: la primera se refiere a la programacin y control de su avance fsico; la segunda, los presupuestos y control de costos reales. Ambos temas ciertamente se merecen captulos especialmente dedicados a ellos.