La Tribune - Jeudi 12 mai 2011

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Management

Toyota et Nissan :

Mieux dans mon job

SoPhie PTerS
ditorialiste Par

&ducation
dr

des cultures managriales bien distinctes

Linternationalisation des chanes logistiques, la globalisation des flux financiers et la tutelle croissante des actionnaires institutionnels mondiaux sur la gouvernance des grandes entreprises pourraient laisser croire une convergence croissante des styles managriaux vers un modle unique.

es rpliques du tremblement de terre au Japon nen finissent pas de perturber les chanes dapprovisionnement travers le monde. Instigateurs puis propagateurs des systmes de production en juste--temps, les industriels japonais en ont ressenti les consquences ds les premiers jours qui ont suivi le sisme : usines automobiles mises en arrt pour cause de pnurie de pices provenant dun sous-traitant, lui-mme en chmage technique aprs quun de ses fournisseurs lui eut fait dfaut. Et pourtant. Lindustrie automobile japonaise a fait office de pionnire en matire de juste--temps.

et la dsignation dun manager tranger la tte de la coentreprise.

Dans le toyotisme , il nest plus question de seulement rgir les flux entre entreprises, mais de mettre en place une organisation

aussi bien que Toyota, imposer ses fournisseurs de stricts objectifs de rduction de cot et dinnovation ? La principale explication tient probablement lexistence de diffrences fondamentales dans la culture managriale entre Toyota et Nissan. Toyota, lorigine du systme de produit ponyme, a trs tt su proposer chaque march les produits lui correspondant au mieux selon une stratgie tarifaire agressive, tout en tant capable dinnovations radicales (soutien la technologie hybride, invention de la marque premium Lexus). Originaire de Nagoya, quelques centaines de kilomtres au sud-ouest de Tokyo, il en porte

Pourquoi Nissan ne parvenait-il pas tout fait faire

Lavis dexpert
Luc baL
dr

Par

Enseignant-chercheur lcole de commerce IDRAC de Lyon

du travail au sein de lentreprise, dcloisonnant fonctions et responsabilits, autonomisant les quipes, etc. Cette philosophie se prolonge hors de lentreprise tout au long de la chane de valeur, simposant toutes les entreprises prenant part la conception, au dveloppement et la production dun nouveau produit. Cette dmarche, dite de target costing , consiste imposer aux sous-traitants loccasion du dveloppement dune future gnration de produit un double objectif de rduction de cot et damlioration de fonctionnalits. De la sorte, les grands constructeurs automobiles exercent sur leurs fournisseurs une pression constante pour des composants moins chers et innovants. Mais toutes les entreprises ne font pas jeu gal dans lart dimposer le target costing leurs sous-traitants. Si Toyota en demeure le matre incontest, dautres trs importantes socits, par ailleurs dotes dune capacit dinnovation et dun savoir-faire technologique mondialement reconnus, ont esssuy dans une histoire rcente de lourds revers en matire de performance de leur organisation industrielle. Le cas de Nissan est ce titre loquent, en ce quil a abouti en mars 1999 au rapprochement avec Renault

Toutes les entreprises ne font pas jeu gal dans lart dimposer le target costing leurs sous-traitants.

Kerem Uzel/NAr PHOTOS-reA

certains traits culturels. Notamment le pragmatisme du paysan qui a les pieds sur terre et ne peut soffrir le luxe davoir des tats dme quant aux dcisions que lui impose sa survie. Nissan, le tokyote, a toujours nourri une image litiste, recrutant ses cadres auprs des meilleures universits de la capitale, et faisant avec bienveillance bnficier ses sous-traitants de ses succs commerciaux. Par bien des gards, il est le samoura des films de Kurosawa, dfenseur des faibles et des dmunis. Lors dune confrence Tokyo en 2001, le prsident-directeur gnral de Nissan, Yoshikazu Hanawa, confesse, en rponse une question relative aux problmes de rentabilit rencontrs par son groupe la fin des annes 1990, que lui et son conseil dadministration avaient tout fait clairement identifi la cause du problme. Les voitures plaisaient, tant au Japon qu ltranger, la fiabilit et lavance technique des

produits taient unanimement reconnues La cause majeure rsidait dans lincapacit du groupe imposer ses sous-traitants la fameuse gymnastique du target costing . Cela non pas du fait dun manque dexprience dans son application, mais bien dans une incapacit culturelle imposer ceux-ci les sacrifices financiers quimpose sa mise en uvre. M. Hanawa voque cet effet un pisode, dont il semble avoir gard un souvenir trs vif, du directeur gnral dun sous-traitant de premier rang fondant en larmes devant lui, et expliquant que la mise en uvre des derniers objectifs de rduction de cot allait le contraindre licencier une partie importante de son personnel, et le suppliant de lui assigner des objectifs moins contraignants. Pour les dirigeants de Nissan, la cause du problme est clairement identifie : trop proccup par le bien-tre de ses sous-traitants, le groupe perd inexorablement des points de comptitivit vis--vis de ses concurrents. Le samoura, emptr dans le carcan du giri (responsabilit sociale) et du ninjo (compassion), perd progressivement du terrain par rapport ses concurrents et ses actionnaires sinterrogent. Le conseil dadministration parvient la fin de lanne 1999 la conclusion que lunique issue soffrant au groupe est de confier la prsidence de Nissan un tranger, un gaijin , qui, en feignant dignorer les codes moraux rgissant les relations entre sous-traitant et donneur dordres, pourra rtablir la sant conomique et financire de ce dernier.

san procde donc dune logique diffrente de celle qui en 1995 amena le Gallois Howard Stringer la tte du groupe Sony. Ce dernier, fort dune exprience dans les mdias aux tats-Unis (CBS), permet Sony de se mtamorphoser dun concepteur innovant de tlviseurs et walkmans en un groupe possdant dimportants catalogues mondiaux et exploitant merveille la convergence annonce entre les plates-formes de jeux vido, de musique et de home cinma. Dans le cas de Nissan, et bien quelle ait permis dapporter au groupe japonais des savoir-faire en matire defficience des processus de production, larrive du manager franais est interprter moins comme une rponse une rvolution dans le modle conomique de son industrie que comme une greffe salutaire effectue sur un modle culturel devenu toxique pour lentreprise.

Larrive du cost-killer Carlos Ghosn la tte de Nis-

est presque devenu une banalit de la vie professionnelle: un jour, le patron sen va. Au mieux, on a eu le temps de sy prparer. Comme les salaris de BNP Paribas qui voient partir aujourdhui Michel Pbereau. Au pire, on lapprend un beau matin, et dans les 24 heures, il nest dj plus l. Comme Alexandre Bompard, qui, aprs avoir assur quil restait diriger Europe 1, a annonc un dpart prcipit ressenti par ses quipes comme un choc, voire comme un abandon. La Tribune aussi, celui de Franois Lenglet, directeur de la rdaction, et de son adjoint, Olivier Provost, la semaine dernire a fait leffet dun coup de tonnerre. Cest la vie la vie de lentreprise , dit-on. Et pourtant. Rien nest pire que cette banalisation. Elle conduit le corps social ignorer les consquences de cette perte alors mme que cette prsence constituait un fil qui reliait entre eux les individus et donnait sens un projet. Gne, sentiment dimpuissance et dabandon, voire de trahison, de colre et de peur, autant dmotions quil est de bon ton dignorer dans les couloirs feutrs et les bureaux paysags. Le contexte professionnel nchappe pourtant pas la problmatique du deuil. Si la question est taboue dans la vie sociale, elle lest encore plus dans lentreprise. Ici, on naime pas se pencher sur les vnements qui ont pu aboutir cette situation Sur ce qui rsonne comme un chec. Car la perte nous rappelle nos Le dpart notre condition de mortel. En dun dirigeant ouvre limites etla continuit rationnelle des vnerompant une priode de crise, ments et des liens hirarchiques, le dpart dun dirigeant ou dun manager cre une dincertitudes, ligne de fracture au sein des salaris. Il focao dobscurs intrts lise sur lui la gamme des motions que lon ressent chacun face lautorit , analyse semblent entrer le psychiatre Jacques-Antoine Malarewicz en jeu. dans Petits Deuils en entreprise . La fameuse figure du pre, la fois protecteur, guide et censeur. Celui qui lon ramenait son carnet de notes, fier ou honteux. Dans tous les cas, ce dpart ouvre une priode de crise, une phase dincertitudes o ce qui fonctionnait se voit remis en question, o dobscurs intrts semblent entrer en jeu, o les rumeurs vont bon train. On observe souvent deux types de besoins: celui de compenser cette inscurit en passant une srie de coups de fil tous azimuts pour se rassurer et prparer son plan B. Mais aussi parfois un besoin de repenser son identit professionnelle surtout dans des entreprises trs incarnes o les individus taient fiers de travailler sous la houlette de Untel , explique le coach Rafal Vivier de Wit Associs. Chacun se voit alors dans lobligation de revisiter ses rfrentiels, de rtudier ses besoins et ses marges de manuvre. Faire son deuil cest pouvoir passer de la perte ladoption, franchir les cinq tapes dfinies par la psychiatre Elisabeth Kbler-Ross: le dni non, ce nest pas possible , le marchandage sil est parti, cest quon ne vaut rien , la colre ce nest pas juste , la tristesse rien ne sera plus comme avant tape dcisive o intervient le rebond , lacceptation cest difficile, mais la vie continue . Lacceptation aussi, longtemps titre provisoire, du remplaant. Rapidement nomm, il fera office dobjet de substitution aidant surmonter ce qui a t perdu. Et si la nostalgie du pass simpose parfois comme une remise en question, elle peut aussi constituer un ge dor qui fait office de rfrence commune et porte avec elle un fort sentiment dimplication, la forme dun pass quon pourrait idalement reconstruire et qui ouvre sur lavenir.

le directeur

Adieu Monsieur

Faire son deuil du chef, cest pouvoir passer de la perte ladoption, franchir les cinq tapes dfinies par la psychiatre Elisabeth Kbler-Ross: le dni, le marchandage, la colre, la tristesse et enfin lacceptation.