COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE
Comunicare i cultur organizaional influene reciproce Studiu de caz la cotidianul Romnia liber

Student: Prof. univ. dr. Dumitru Iacob

2005

COMUNICARE I CULTUR ORGANIZAIONAL INFLUENE RECIPROCE STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL ROMNIA LIBER

CUPRINS CAPITOLUL 1. Introducere n teoria i managementul organizaiilor. Importana domeniului.... Teorii concept i definire.. CAPITOLUL 2. Comunicarea organizaional. Comunicarea intern. Tipologia modurilor de comunicare (forme i mijloace de comunicare)... Categorii de bariere n procesul de comunicare Posibiliti de cretere a eficienei procesului de comunicare.. Responsabiliti privind comunicarea intern.. Comunicarea extern CAPITOLUL 3. Cultura organizaiei Semnificaie i misiune Elementele culturii organizaionale Obiectivele culturii organizaionale Etica i managementul organizaional. Etica n organizaie. Etica n afaceri. Managerii i etica CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul Romnia liber CAPITOLUL 5. Comunicare i cultur organizaional influene reciproce

Moto Majoritatea oamenilor culi i vor folosi tiina ca membrii unor organizaii. De aceea, omul cult va trebui s fie pregtit s triasc simultan n dou culturi cea a intelectului, a specialitilor care se concentreaz asupra cuvintelor i ideilor i cea a managerului care se concentreaz asupra oamenilor i asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaie ca instrument; ea le permite s-i pun n aplicare cunotinele lor specializate. Managerii privesc tiina ca un mijloc prin care organizaia obine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezint mai curnd polii aceleiai entiti, dect o contradicie. Evident ele au nevoie una de cealalt. Peter F. Drucker

Introducere Istoria relev c nc de la nceputurile sale, fiina uman a avut n permanen dimensiuni comunicaionale i culturale, care s-au mbogit continuu pe multiple coordonate de evoluie: individual i societal, local, regional, unilateral i multilateral. Comunicarea i cultura sunt manifestri umane care formeaz obiectul managementului ntruct managementul tiinific determin, n toate domeniile i ntotdeauna, o amplificare a performanelor. n ciuda acestei axiome tot mai larg rspndite sunt nc multe domenii majore ale activitii umane n care manifestarea tiinei managementului profesionist se afl ntr-un stadiu incipient. Faptul c lucrez ntr-o instituie de media unde posturile manageriale sunt deinute de specialiti care provin din ri i, implicit culturi diferite m-a determinat s studiez modul cum acest aspect, cultura, influeneaz procesul de comunicare managerial. Studierea culturii organizaionale i a impactului acesteia asupra comunicrii ntr-o instituie de pres din Romnia a relevat aspectele dramatice pe care le poate declana i dezvolta lipsa de nelegere a culturii partenerului de afaceri. Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluie complicat, chiar dur, i gsirea unor soluii optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au ndemnat s cercetez lucrrile publicate pe plan internaional i naional despre aceast tem. Dup cderea regimului comunist n Romnia au aprut primii investitori strini i s-a declanat un proces rapid de nfiinare i dezvoltare a numeroase organizaii de afaceri. Crizele la nivel managerial i-au fcut n mod implacabil apariia acest fapt fiind uor vizibil, mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performan managerial i necesitatea stringent a rezolvrii acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetrii managementului n nvmntul romnesc deoarece s-a dovedit c soluiile aplicabile pe plan internaional acelorai probleme, nu pot fi ntotdeauna o rezolvare de succes a crudelor realiti romneti.

n special particularitile aspectelor socio-economice i legislative ale rii noastre dar i mentalitile romnilor dup o lung i grea perioad de regim comunist au dus la concluzia c se impune o ampl cercetare a managementului organizaiilor romneti, n general, i a managementului comunicrii i culturii acestora, n special. Aceast lucrare dorete s atrag atenia asupra interdependenelor dintre comunicarea i cultura managerial n cadrul organizaiilor din Romnia. Scopul lucrrii este gsirea soluiilor viabile, aplicabile n cazul unei crize culturale i comunicaionale n managementul organizaiilor romneti care aspir la performan. Subiectul abordat pornete de la viziunea managementului organizaiilor la modul general i i restrnge gradual aria de cercetare spre managementul comunicrii i culturii organizaiilor ajungnd la planul particular: studiul de caz. Bazele teoretice ale demersului cercetrii constituie un sistem de referin pentru partea practic-aplicativ i ajut la soluionarea concret a problemei dezbtute n penultimul capitol. n realizarea lucrrii am ntmpinat i dificulti att din cauza noutii temei insuficient teoretizate n lucrrile autorilor romni (lucrri destul de puine la numr) ct i din cauza dificultilor de comunicare cu membrii cheie ai organizaiei studiate. Una din gravele consecine ale comunismului n Romnia este c oamenii, cu ct au petrecut mai muli ani de regim totalitar, cu att sunt mai reticeni atunci cnd trebuie s ofere informaii. Le este fric s ofere datele necesare analizrii organizaiei pentru a nu fi gsii rspunztori de divulgarea secretelor manageriale, chiar i atunci cnd informaiile respective nu constituie un secret. Mulumiri.

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Conducerea, neleas ca dirijare a eforturilor umane convergente i solidare s-a relevat de-a lungul istoriei, ndeosebi ca o art aparte. Aceasta s-a evideniat prin practica i miestria conductorilor de a mobiliza oameni i resurse, de a orienta, organiza, coordona i finaliza aciuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reuit i eficien. O perioad ndelungat, iniiaii n arta conducerii i-au transmis acumulrile conceptuale ntr-o manier, mai curnd, ezoteric iar preocuprile pentru edificarea unei argumentaii temeinice, tiinifice au fost sporadice i inconsistente. Apariia tiinei managementului, la nceputul secolului al XX, este determinat de atingerea unui anumit nivel de maturizare a societii i denot un salt evident dinspre fenomenologic nspre legic. Concomitent cu dezvoltarea tiinei managementului, homo sapiens operaionalizeaz n practic noile elemente teoretico-metodologice, obinnd astfel managementul tiinific. El se relev ca un mediu consistent fa de conducerea empiric haotic i resursofag. n primii ani ai secolului al XX-lea, s-au consolidat cel puin dou condiionri majore care au impus, ca necesitate obiectiv, accelerarea conceptualizrii n domeniul conducerii. Pe de o parte, restriciile mediului, determinate de puintatea i dispersia resurselor, aduc n prim plan cerina folosirii lor judicioase, precum i a eficientizrii eforturilor solidare. Pe de alt parte, diletantismul n conducere este perceput de ctre un numr crescnd de factori interesai (patroni, salariai, acionari, autoriti publice, bnci) ca fiind deosebit de duntor pentru prezentul i viitorul organizaiei economice. tiina managementului aprea astfel, ca un rspuns, n plan teoretic, la noul val de complexitate care inunda realitatea economico-social a nceputului de veac. Frederick W. Taylor i Henry Fayrol, ntemeietorii si, imprim ansamblului teoretic ce se ntea din imperativele momentului, dar i din experiena i strdania lor, abordri fundamentale care, n timp s-au dovedit inspirate i pline de coninut.

Primele cristalizri n tiina managementului, evideniind o serie de principii i reguli privind organizarea tiinific a muncii, au aprut ca o consecin a investigrii proceselor i fenomenelor conducerii din cadrul firmei. Prin specificul su unitatea economic (firma) reprezint un teritoriu generos pentru studierea managementului, deoarece: a) reclam o disciplinizare accelerat, date fiind imperativele maximizrii profitului i/sau evitrii pierderilor; b) reprezint un domeniu propice efecturii de experimentri i inovri manageriale; c) reunete o concentraie considerabil de fenomene, procese i structuri semnificative; d) corespunde cel mai bine orientrii pragmatic empirice pe care acesta, n mod pragmatic, i-o propune; e) necesit costuri relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii. La scurt timp de la apariie, tiina managementului devine un univers aflat ntr-o continu expansiune. Dezvoltarea sa rapid i fr precedent a putut fi posibil graie unui efort multidisciplinar, absolut remarcabil. Rnd pa rnd, tiinele sociale, tiinele exacte i cele umaniste au contribuit la alctuirea unui conglomerat pluridisciplinar, pe ct de eclectic, la prima vedere, pe att de viabil i de necesar. La ora actual tiina managementului se prezint ca o entitate teoretic deplin nchegat, validat de practic i cu mari disponibiliti privind aplicabilitatea n orice sector de activitate. Peter F. Drucker numete apariia managementului evenimentul pivot al timpului nostru i apreciaz c istoria umanitii a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluie att de spectaculoas. Pornind de la definiia managementului ca fiind tiin, art, stare se spirit specific, profesie i funcie de conducere a oamenilor, managementul organizaional, n calitatea sa de disciplin de studiu n domeniul managementului utilizeaz metodele i tehnicile tiinifice de conducere. n literatura de specialitate se prezint mai multe definiii cu caracter operaional sau eseistic, avnd la baz harul, experiena, cunotinele conductorului i arta de a le valorifica: Managementul este o art grea care reclam inteligen, experien, hotrre i msur. (Henry Fayol) Managementul este mai repede practic dect tiin sau profesiune, dei conine elemente din ambele (Peter Drucker)

Managementul este mai mult dect o tiin care se poate nva, este o art care necesit angajarea n performan a unui proces de autoformare. (H. Mintzberg) n ansamblul lor, lucrrile de specialitate prezint managementul ca fiind un mod de a conduce i de a gestiona raional (ntreprinderi, organizaii, instituii), de a organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficien resursele umane, materiale, financiare, informaionale i timpul de a realiza o convergen a aciunilor personale cu ale celorlali, de a aduce oamenii n situaia de a da tot ce au mai bun i tot ce pot mai mult n activitatea lor. Sintetiznd aceste elemente, managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de spirit i cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode i tehnici care formeaz cadrul structural al unei metatiine a gndirii i practicii aferente funciei de conducere, cu o deosebit importan n viaa social i economic. Conceptul de management este foarte complex i are o multitudine de sensuri: 1) managementul, privit ca tiin, constituie un ansamblu organizat i coerent de elemente: concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor i se stabilesc principiile i metodele conducerii lor tiinifice; 2) managementul constituie o art ce const n miestria i talentul de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii, n condiii de eficien; 3) managementul reprezint o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a cuta, i de a accepta progresul; 4) managementul constituie o profesie n cadrul creia persoanele specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe ce apar n cadrul activitilor de realizare a obiectivelor. Managerii profesioniti ofer consultan, ntocmesc studii, proiecte i studii strategice i propun soluii, activnd fie n mod individual, n cabinete de consultan fie ca profesioniti i experi, sau ocupnd funcii de manageri; 5) managementul se refer la funciile de conducere ce presupun atribuii de previziune, organizare, comand, coordonare i control-evaluare pentru managerii care le exercit. 1.3. Specializarea managementului

Vasile Zecheru n lucrarea Management n cultur consider c pilotarea unui submarin i pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite, chiar dac, i ntr-un caz i n cellalt, procesul n sine conine o serie de elemente comune (trasarea drumului, calculul resurselor, identificarea factorilor de mediu care pot influena traiectul, luarea deciziilor, monitorizarea i reglarea evoluiei n funcie de finalitatea prestabilit). Particularitile celor dou tipuri de pilotare sunt date de determinanii: a) endogeni navei considerat ca entitate alctuit din echipaj i un anumit sistem tehnico-material; b) exogeni, specifici cmpului n care evolueaz nava. n mod similar, managementul i exercit funciile asupra obiectului muncii sale organizaia (nava), care la rndu-i, este amplasat i evolueaz ntr-un anumit mediu ambiant. Distincia ntre obiectul managementului i mediul su face posibil stabilirea unor particulariti ale conducerii, n funcie de contextul concret n care acesta i exercit prerogativele/responsabilitile i, totodat, deschide perspectiva unor necesare i oportune delimitri conceptuale. Se poate spune c, dei esena managementului rmne aceeai, indiferent de obiectul conducerii i cmpul n care el se deruleaz, coninutul acestuia, substanialitatea sa, variaz att n funcie de obiect ct i n funcie de mediul ambiant. Managementul este deci indispensabil i aceasta explic de ce, odat aprut, el s-a dezvoltat att de rapid i a ntmpinat o rezisten att de minor (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992). Procesul de conceptualizare a managementului n unitile non-profit, nceput n S.U.A., n urm cu peste 25 de ani, se afl azi n plin desfurare. n acest context, Mike Hudson identific, n cmpul de aplicabilitate al managementului, un sector nedescoperit (Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995). Alturi de sectorul privat (unitile economice) i de sectorul public (autoritile administrative i instituiile subordonate), autorul distinge un al treilea sector, cel alctuit din organizaiile cluzite de valoare (value-led organizations). Comparaia dintre cele trei sectoare apare elocvent n schema adaptat dup lucrarea amintit. Criteriul principal prin prisma cruia se face distincia ntre sectoare este natura tranzaciilor dintre organizaie i mediu. n sectorul privat, raiunile dominante sunt cele de natur economic; participanii la tranzacii urmresc cu prioritate maximizarea

profitului i evitarea pierderilor. n sectorul public perspectivele sunt preponderent politice: autoritile promit i furnizeaz servicii publice i reglementri iar electoratul/ contribuabilii ofer voturi i fonduri. n al treilea sector, tranzaciile se efectueaz prin prisma valorilor care anim organizaia: furnizorii de fonduri aloc resurse financiare iar organizaia cluzit de valoare ofer bunuri i servicii cu totul speciale (valori), diferite radical de cele din sfera economicului.
SECTORUL PRIVAT SECTORUL PUBLIC AL TREILEA SECTOR

Acionari

Electorat Contribuabili Voturi & Fonduri Servicii

Furnizori de fonduri Fonduri

Fonduri

Dividende

Firme Bunuri & Servicii Pli

Autoriti publice Servicii Pli

Organizaii Bunuri Servicii

Consumatori

Utilizatori de servicii publice

Utilizatori/ consumatori

Nu exist o delimitare ferm ntre cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite poriuni, genernd astfel zone hibrid, compuse din organizaii cu trsturi mixte. n cultur, spre exemplu, ntlnim inclusiv un sector profitabil (show-business-ul, editurile, galeriile de art etc.) care produce att valori spirituale, estetice, artistice etc. ct i venituri substaniale; vom ntlni, de asemenea, instituii culturale, subvenionate de la bugetul de stat, organizaii activnd n sectorul public, fr ns a se ncadra n tipicul tranzaciilor specifice unitilor din acest domeniu de activitate. Creterea gradului de profesionalism n conducere, indiferent de cmpul socioeconomic n care acesta este chemat s se manifeste, reprezint una din liniile de for ale dezvoltrii generale, actuale. 10

Peter F. Drucker sublinia: Managementul In forma sa actual, a aprut ntr-adevr mai nti n marile organizaii economice. Ne-am dat ns curnd seama c managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar, cu att mai mult n organizaiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmresc profitul financiar (aa-zisul sector social), sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de ctig i pierdere. (Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, ButterworthHeinemann, 1990) Fenomenul denumit aici expansiunea managementului cunoate i o spectaculoas dezvoltare pe plan calitativ, prin aceea c se remarc preocupri susinute pentru implicarea i specializarea managementului n derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Se vorbete astzi frecvent de managementul schimbrii, al riscului, al imaginii publice, al informaiei, al factorului timp, al resurselor umane etc. Aceast evoluie este determinat de dou trsturi eseniale ale managementului modern: 1) amplificarea continu a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematic a creativitii; 2) orientarea constant pe direcia sporirii productivitii muncii fizice i intelectuale. n prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de pilotare a organizaiei, n ansamblul su, ctre o finalitate predeterminat urmrindu-se, n acelai timp, minimizarea efortului i maximizarea rezultatului. Rolul su de vector al aciunii umane, i n plan mai larg, al dezvoltrii i prosperitii generale, este astzi pe deplin validat i recunoscut. n esen, managementul este conducerea tiinific; n realitate ns, el nseamn cu mult mai mult i, de aceea, depete nelesul restrns de administrare, gestionare, ndrumare, antrenare etc. i chiar suma tuturor acestor noiuni. Acesta a devenit i va rmne pentru mult vreme, evenimentul esenial al istoriei omenirii (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992), instituia dominant care definete reperele dezvoltrii economico-sociale viitoare, combin n mod fecund i eficient resursele prin aciunile sale contient direcionate i modific frecvent circumstanele n care evolueaz organizaia. n consecin, s-a dezvoltat o stare de spirit aferent, deosebit

11

de favorabil i chiar o veritabil filozofie centrat pe tematica managementului, conferindu-se astfel acestuia, pe bun dreptate, aura de inovaie social major a timpurilor noastre. Ascensiunea managementului nu se limiteaz doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare. n egal msur, se poate constata i o extindere spectaculoas a aplicrii sale. Transferul i adaptarea legitilor, principiilor i instrumentelor metodologice, proprii tiinei conducerii, n sectoare de activitate total diferite ca specificitate, marcheaz un proces evident i generos. Domeniul tradiional de aplicare a managementului (firma) i-a pierdut, n mod evident i irevocabil, singularitatea. Managementul modern manifest o vdit tendin de a renuna la patronajul exclusiv al stpnului su iniial i tradiional profitul; el se angajeaz acum din ce n ce mai pregnant n slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural) adic, n serviciul non-profitului. Toate aceste argumente, desprinse din practica social a ultimului sfert de veac, se pot constitui ntr-o mrturie convingtoare despre existena unui veritabil proces de universalizare a managementului. 1.2. CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII 1.3. Specializarea managementului

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Comunicarea ofer posibiliti n viaa social, implicit n cea organizaional, ea jucnd un rol imens n existena uman. Ideea comunicrii ca element i mijloc esenial al vieii individuale i sociale este larg acceptat att de sociologi i antropologi, ct i de psihologi. Comunicarea este considerat ca reprezentnd chiar un factor sociogenetic, fr comunicare societatea uman neputnd exista. Organizarea social este imposibil

12

fr comunicare. (Miller, 1954, p. 337). Comunicarea a fost repede inclus printre funciile importante ale organizaiilor, alturi de alte funcii (de organizare, conducere, decizie etc.). Organizaiile au nceput s fie din ce n ce mai mult interesate de imaginea lor fa de public, clieni, furnizori, cumprtori etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a nceput s in la imaginea sa n ochii superiorilor, egalilor i subordonailor. S-a remarcat la un moment dat c ceea ce se numete capitalulimagine este mai important chiar dect capitalul economic, financiar. Studiul comunicrii organizaionale a intrat demult n preocuprile cercettorilor sau ale practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice, continund cu cele neoclasice i terminnd cu cele moderne, aproape c nu a existat gnditor care s nu se refere ntr-o form sau alta la rolul comunicrii organizaionale. Pentru Taylor, o foarte mare importan o avea comunicarea plan ierarhic, n timp ce pentru Fayol, era esenial comunicarea n plan orizontal realizate intre persoane aflate la acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor linii ierarhice diferite, aa numitele Gang Plank. Dac pentru ambii esenial era comunicarea dintre efi i subordonai, pentru reprezentanii curentului relaiilor i resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.) covritoare devin relaiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel drumul studierii comunicrii informale, mult vreme neglijat. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectiv integrativ n studiul comunicrii, care este extins la nivelul ntregii organizaii. Se contientizeaz rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici) precum i nevoia corelrii sau contingenei unor fenomene diferite (sociale i psihologice). Orientrile mai noi (postmodernismul, psihologia critic, feminismul) propun alternative pentru viaa organizaional, centrate pe sublinierea puterii i dominaiei i pe sublinierea puterii i dominaiei i pe accentuarea flexibilitii i trecerii la autoconducere. Noul context n care este abordat comunicarea organizaional este radical modificat fa de cel n care au evoluat multe dintre concepiile i teoriile amintite. Natura societii i a muncii s-au schimbat att de mult nct cu greu vechile concepii mai corespund. Conceptul de societate industrial a fost nlocuit cu cel de societate informatizat. Dou caracteristici ale noii societi globalizarea i tehnologia informaiei au produs i vor produce nc modificri majore n distribuia cunoaterii i puterii (Toffler, 1995).

13

Societatea actual este ns nu doar informatizat, ci chiar suprainformatizat, fapt care sar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. Suprainformatizarea i informarea oarb bazat pe mistificarea participanilor, iluzia transparenei, saturaia informaional pot avea efecte incontrolabile i ntrziate. Informaia are tot mai mari anse de a deveni un soi de bomb neexplodat n sensul c informaiile nu au efectul scontat, ele nu doar c nu rezolv problemele, dar provoac noi probleme, se recurge la pseudoinformaii informaii fr destinatar i fr semnificaii (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p. 72). Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informaiile vehiculate n massmedia, dar pot fi sugestive i pentru mediile organizaionale, care tind, i ele, spre suprainformatizare. Este un fapt curent, vizibil i cu ochiul liber, c milioane de slujbe rutiniere, mai ales manuale, au disprut, lsnd locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Trim astzi ntr-o er a comunicaiilor, computerele invadndu-ne viaa. S-a conturat chiar ipoteza c, pe ct este mai sofisticat tehnologia, pe att este mai mare eficiena. Aceasta deoarece noile tehnologii informaionale ofer organizaiilor oportunitatea de a lua n considerare problemele comunicaionale asociate cu difuzia geografic a forei de munc. Teleconferina sau pota electronic (e-mail) ajut la mbuntirea fluxului de informaii i la facilitarea coordonrii oamenilor din diferite localiti (Langan-Fox, 2001, p.188). Ne micm dinspre o er n care oamenii caut conexiuni unul cu altul spre o er n care va trebui s decid cnd i unde s se deconecteze n ambele cazuri: electronic i social considera Apgar (Apgar,1998, p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaionale i insistnd i asupra unora dintre problemele create de ele. Dei respectiva idee nu e absolut nou, ea fiind regsit nc n celebra lucrare a lui Chester Bernard, The Functions of The Executive, aprut n 1938, cercettorii actuali o preiau i o fundamenteaz sub raport tiinific. Excelena organizaional este definit ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativ a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesar pentru oamenii la orice nivel ierarhic, dar cu precdere pentru manageri. Or, excelena organizaional n afara comunicrii efective nu poate fi conceput. Etape n studiul comunicrii organizaionale

14

ntr-o accepie foarte larg, prin comunicare nelegem schimbul de informaii, mesaje, semnificaii dintre dou sau mai multe surse cu scopul influenrii uneia dintre ele. n studiul comunicrii, n general, i al comunicrii organizaionale, n special, au fost parcurse trei etape distincte, consider Mielu Zlate n lucrarea Tratat de psihologie organizaional-managerial. ntr-o prim etap, comunicarea era conceput dup o schem simplificat de tip cibernetic. Aceast schem conine cteva elemente (emitor, receptor, mesaj, canal de comunicare, surs de zgomote) i relaiile dintre ele (esenial fiind relaia de feedback)

Zgomot

EMITOR (codare)

(canal) transmisie

RECEPTOR decodare

feedback Figura Schema simplificat a comunicrii Schema cibernetic a comunicrii a fost formulat, ntr-o manier sau alta, prin anii 1948-1949 de ctre Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon i Weawer. Wiener (1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe relaia de feedback dintre emitor i receptor. Laswell (1948) a propus cteva ntrebri ce pot fi formulate n legtur cu comunicarea: cine comunic?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce efecte?, care rezum foarte bine modalitatea cibernetic de interpretare a comunicrii. Poate ns c modelul cel mai influent a fost propus de Shannon i Weawer (1949, 1952) n cadrul teoriei informaiei, ei bucurndu-se de succes i printre lingvitii vremii (Jacobson, 1963). Modelul lui Shanon i Weawer arat cum un mesaj, elaborat de o surs, este codificat de un transmitor sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul cruia se confrunt cu primejdia distorsionrii lor ca urmare a interveniei unei surse de zgomot,

15

dup care parvin la receptorul ce le decodific, restituind mesajului forma iniial i ncredinndu-l astfel destinatarului (Dinu, 1999, p. 24). Schema propus de Shannon i Weawer, dei elaborat n scopul explicrii unor aspecte specifice sferei telecomunicaiilor, ofer posibilitatea nelegerii esenei comunicrii. Foarte curnd ns, au aprut cu claritate cteva limite ale ei, semnaleaz Mielu Zlate n lucrarea mai sus menionat. Luminia Iacob, ntr-un studiu dedicat cercetrii comunicrii astzi arat ca modelul clasic nu mai poate satisface. Emitorul este fie o abstracie, fie este tratat mecanicist, fr statut psihosocial, receptorul este vzut ca main de reacionat, sub rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparen codat care asigur reversibilitatea perfect a operaiilor de codificare i de decodificare fiind axiomatizat, fapt inexistent n realitate. (Iacob, 1996, p.185). Modelul prezentat ignor total faptul c n comunicare sunt implicai indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva dect operatori supui unei influene din partea factorilor psihologici, a constrngerilor de natur social, a sistemelor de norme i de valori (Abric, 2002, p. 14). Se simea deci nevoia de a lua n considerare ncrctura psihologic a comunicrii, att la nivelul procesualitii, ct i la cel al mecanismelor. Mielu Zlate consider n lucrarea Tratat de psihologie organizaional-managerial c ntr-o a doua etap, comunicarea nu mai este interpretat ca un fapt general, reductibil la o schem de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implic fenomene de natur psihologic. Nu mai este oarba de contactul a dou cutii negre, ci de contactul a dou persoane, cu statute i roluri distincte, cu sisteme de cunotine, atitudini, credine asemntoare sau diferite, cu intenii i scopuri convergente sau divergente. Aadar, n locul unor entiti vagi, incolore, impersonale sunt amplasate contiine cu toate consecinele favorabile sau mai puin favorabile care decurg de aici. Se renun chiar i la termenii de emitor i receptor pe considerentul c persoana care emite este chiar n actul emiterii i receptoare, cu att mai mult ntr-o alt secven cnd rolurile celor doi se schimb total. Termenii de locutor i interlocutor par a fi preferai de cercettori. Cel mai mare ctig al acestei etape l reprezint ns introducerea masiv a proceselor i mecanismelor psihologice n explicarea comunicrii.

16

Managerii nu-i pot exercita rolul lor primordial, cel decizional fr crearea i ntreinerea unui sistem informaional performant care s asigure o comunicare eficient. ntr-o organizaie de nivel naional i/sau internaional (mai ales n cea din domeniul presei) aceast axiom este cu att mai valabil cu ct aici se centralizeaz un volum impresionant de date i informaii de o mare varietate i complexitate. Informaia de bun calitate, prompt i relevant, st la baza oricrui proces decizional performant; n timp ce, decizia constituie esena managementului, informaia este, fr ndoial, substana, materia prim a acestuia. Raportul informaie-decizie se prelungete n mod firesc, n planul aciunilor bifurcndu-se, fie n direcia declanrii/dinamizrii acestora, fie n cea a stoprii/inhibrii/frnrii lor. Subsistemul informaional reprezint ansamblul elementelor de natur informaional (date, informaii, fluxuri, proceduri i mijloace de prelucrare etc.) mpreun cu filosofia aferent acestei problematici, proprie echipei manageriale. Subsistemul informaional este specializat n culegerea, transmiterea, recepionarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor provenite din mediul organizaional i din cel ambiant, astfel nct managementul s poat elabora prompt rspunsuri adecvate (decizii i aciuni) menite s asigure, pe de o parte echilibrul intern i funcionalitatea organizaiei n ansamblul su iar, pe de alt parte, adaptarea acesteia la exigenele mediului ambiant. Subsistemul informaional reprezint cureaua de transmisie dintre sistemul conductor i cel condus. El se suprapune peste structura organizatoric asigurnd astfel legtura dintre componentele acesteia i, concomitent, coeziunea ntregului sistem de conducere i a organizaiei nsi. Subsistemul informaional presupune dou direcii principale privind vehicularea informaiilor interne: a) direcia ascendent care furnizeaz managementului datele i informaiile necesare n luarea deciziilor; b) direcia descendent care transmite sistemului condus deciziile elaborate de ctre management. n subsidiar, subsistemul informaional rezolv inclusiv cerinele privind documentarea personalului propriu, prin aceea c, odat cu trecerea timpului, determin stocarea de date i informaii utilizabile n procesele interne ulterioare ce urmeaz a fi accesate, atunci cnd situaia o cere. Se constituie astfel, n interiorul instituiei, o veritabil banc specializat de date, care

17

arhiveaz documente privind experiena acumulat n timp, de ctre agentul cultural, n rezolvarea problematicii sale specifice. Sfera informaionalului constituie sistemul nervos al organizaiei; informaia definit deseori ca fiind un plus de cunoatere reprezint suportul incontestabil al raionalitii superioare, impuls pentru aciunea uman, n general, i pentru management, n special; ea restrnge incertitudinea, stimuleaz necontenit creativitatea n procesele comunicaionale interne i, deopotriv, n procesul conducerii. Funcionarea organizaiei i, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta i le propune nu ar putea fi posibile fr o component informaional capabil s ofere prompt i n condiii calitativ superioare, substana necesar actului decizional informaia. Raionalizarea continu a sistemului informaional reprezint o sarcin de prim rang a managementului organizaiei. Acest proces comport parcurgerea unei etape preliminare, cu caracter de diagnostic, menit s stabileasc obiectivele i prioritile, s defineasc cu exactitate starea de fapt, la un moment dat, n ce privete circulaia informaiilor, calitatea proceselor de prelucrare/interpretare i s formuleze recomandri pertinente care s conduc la ameliorarea performanelor. n etapa urmtoare se va efectua o analiz critic a sistemului informaional, insistndu-se asupra deficienelor sale i asupra identificrii cauzelor acestora. Pe baza concluziilor i recomandrilor obinute, se poate trece la proiectarea noului sistem informaional, determinat prin: a) stabilirea informaiilor necesare procesului decizional intern, a surselor i destinaiilor; b) nominalizarea i descrierea circuitelor i fluxurilor informaionale; c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare i a mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor i regulilor interne privind circulaia i protecia informaiilor. Ultima etap a procesului de raionalizare const n implementarea propriu-zis a msurilor preconizate; ea cuprinde pregtirea climatului organizaional, asigurarea premiselor tehnico-materiale, operaionalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea procesului i evaluarea eficienei msurilor de perfecionare. n prezent, un sistem informaional care nu include, n componena sa, un subsistem informatic, nu poate fi categorisit ca modern i performant. Sistemul informatic are, ca principale atribuii, culegerea, transmiterea i prelucrarea, cu ajutorul mijloacelor automatizate, a datelor i informaiilor necesare proceselor specifice derulate n cadrul

18

organizaiei i contribuie, prin mijloacele sale specifice, la creterea gradului de acuratee, la obinerea unei viteze sporite privind tratarea i vehicularea informaiei, la nregistrarea mai fidel i mai sigur a bazelor de date etc. Documentele provenite din afara instituiei vor fi, n mod obligatoriu nregistrate la secretariat i prezentate n cel mai scurt timp managerului general sau nlocuitorului acestuia. n calitatea pe care o are, conductorul instituiei consemneaz rezoluia sa i termenul de soluionare, dup care, documentul n cauz va fi predat, pe baz de semntur efului compartimentului cruia i-a fost repartizat. Secretarul ine evidena celor nominalizai pentru ducerea la ndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluia managerului, precum i a termenului de finalizare consemnat n mod expres. Documentele provenite de la departamentele interne ale instituiei vor avea, n principiu, acelai circuit ca i documentele provenite din afar. n plus, ele vor purta obligatoriu propunerea efului de departament n care au fost emise. Aceast procedur constituie un cadru formal minim prin care eful ierarhic i exercit responsabilitile sale privind legalitatea, regularitatea, oportunitatea i necesitatea soluiilor pe care le nainteaz i le susine spre aprobare. Documentele emise n instituie pentru a fi expediate altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hrtie cu antet, vor purta semntura managerului general sau a nlocuitorului desemnat de acesta, vor fi tampilare ci tampila rotund i vor avea un numr de nregistrare distinct.

COMUNICAREA INTERN. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE Comunicarea managerial poate fi privit din dou puncte de vedere: cantitativ i calitativ. n primul caz, comunicarea se refer la sistemul informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor al unei organizaiilor etc.), iar n cel de al doilea caz, comunicarea se refer la coninutul ideatic al informaiei, la modul de transmitere i de recepionare a mesajului. Pentru a-i realiza menirea, managementul organizaiei are nevoie de o multitudine de elemente de ordin informaional cuprinse ntr-un ansamblu coerent i unitar care are rolul de a contribui la stabilirea i realizarea obiectivelor specifice, i cu deosebire prin aportul

19

su special, la fundamentarea, luarea i aplicarea deciziilor. Hiperspecializarea angajailor n cadrul unei organizaii face ca procesele specifice care au loc n interiorul acestor entiti organizaionale, s se deruleze ntr-o continu i tot mai strns interdependen ce presupune conexiuni intraorganizaionale rapide i consistente menite s fac posibil combinarea eficient a resurselor i atingerea obiectivelor prestabilite. Aceste legturi devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informaional eficient i performant, capabil s vehiculeze corespunztor informaiile necesare n vederea lurii deciziilor. Existena unui sistem informaional adecvat, ca parte component a sistemului de management nu constituie un scop n sine; ea este dictat de considerentul asigurrii materiei prime necesare procesului decizional informaia de bun calitate, pertinent i oportun. Proiectarea i raionalizarea sistemului informaional al organizaiei reprezint procese complexe care vizeaz elaborarea unui ansamblu unitar i coerent de elemente informaionale destinate s asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor i ndeplinirea acestora, precum i pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea, n mod operativ, a datelor i informaiilor. Proiectarea i raionalizarea subsistemului presupune efectuarea unui studiu preliminar care s permit analizarea condiiilor organizatorice existente, s releve punctele forte i carenele i s nominalizeze documentele care vor circula, n mod curent i obinuit n cadrul organizaiei, macheta acestora, traseele informaionale, procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor etc. Studiul va evidenia, de asemenea, frecvena, structura i modalitile de prezentare, transmitere i arhivare a documentelor, deficienele cele mai frecvente privind coninutul activitilor informaionale, metode inadecvate de tratare a informaiilor, circuitele informaionale sinuoase i nesigure/inutile etc. Literatura de specialitate recomand o serie de instrumente metodologice utilizabile pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informaional, ntre care: interviul, chestionarul, observarea, schema-bloc, diagrama de relaii etc. Nicolescu O. Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999 Se au n vedere n mod deosebit, de asemenea, identificarea deficienelor caracteristice sistemului informaional (distorsionarea, redundana, filtrajul etc.), precum i a modalitilor de eradicare sistematic a acestor virui.

20

Punctul cheie al studiului preliminar l reprezint analiza critic a subsistemului informaional existent efectuat prin prisma obiectivelor specifice instituiei/administraiei i n lumina particularitilor decizionale evideniate n literatura de specialitate, privind (re)proiectarea unui sistem informaional performant. Acestea sunt: a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional fa de cerinele eseniale formulate de management; b)intercorelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu structura organizatoric; c) asigurarea unitii metodologice de tratare i prelucrare a datelor i informaiilor; d) asigurarea unui timp suficient de reacie decizional i operaional pentru toi beneficiarii de informaii; e) concentrarea i antrenarea sistemului informaional pentru a furniza managementului informaii pertinente privind abaterile eseniale; f) obinerea maximului de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea unui sistem informaional caracterizat prin flexibilitate ridicat. Ultima etap a (re)proiectrii subsistemului informaional o constituie perfecionarea propriu-zis a acestuia i const n: a) identificarea cu exactitate a principiilor, cerinelor i restriciilor informaionale, manageriale i funcionale, n corelaie cu soluiile preconizate; b) stabilirea configuraiei de ansamblu a noului subsistem informaional, cu accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia i a conexiunilor dintre ele; c) proiectarea amnunit a noului subsistem informaional, cu accent pe definirea i precizarea tuturor detaliilor privind perfecionrile ce se impun a fi operaionalizate. Informarea reprezint forma prin care se aduc la cunotina oamenilor tiri noi sub form de informaii, date, indicaii, decizii prin intermediul unor note de serviciu, circulare, rapoarte i altele numite mesaje. La nivel de organizaie, comunicarea este de dou tipuri: extern i intern. Comunicarea extern se refer la relaiile pe plan naional i internaional ale organizaiei cu mediul: autoriti publice, instituii publice, cu alte organizaii, cu piaa (marketing mix), cu parteneri de afaceri: furnizori, clieni, bnci, etc.; Comunicarea intern reprezint forma de comunicare ce are loc ntre membrii unei organizaii i poate fi formal i informal.

21

Comunicare managerial (formal) presupune participarea managerului in procesul de comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informal) are loc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau n nivele i compartimente diferite. Rolul comunicrii interne este de a prezenta: rezultate, situaii, rapoarte; de a transmite: informaii, cunotine, decizii; de a explica: metode, tehnici, procese etc. Comunicarea trebuie s asigure cerinele i ateptrile de informare ale membrilor organizaiei, s contribuie la bunul mers la organizaiei i s furnizeze elementele informaionale ce stau la baza motivrii resurselor umane angajate. Comunicarea contribuie i la promovarea imaginii organizaiei creat i difuzat n exterior de ctre salariai. Obiectivele comunicrii interne sunt: asigurarea unei circulaii ct mai bune a informaiei n interiorul organizaiei, operaionalizarea funciilor manageriale, implicarea n procesul de motivare a salariailor, contribuirea la coeziunea grupurilor, formularea politicilor de personal i evaluarea performanelor. Tipologia modurilor de comunicare i reele specifice Modurile de comunicare pot fi structurare n raport cu mai multe criterii dintre care: 1) gradul de oficializare - comunicare formal i informal; 2) direcia n care circul mesajul: a) comunicare descendent (ierarhic): pentru formarea, informarea i dirijarea personalului (decizii, note de serviciu, jurnale, telefoane); b) comunicare ascendent (sau salarial): mesajele circul de jos n sus, ctre nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii, afiaj, scrisori, zvonuri); 3) modul de transmitere: scris, oral, audio-vizual, nonverbal; 4) coninutul mesajelor: operaional i motivant. Reelele de comunicare reprezint diferite canale de comunicare ce pot fi legate ntre ele n diverse moduri, constituind reele cu urmtoarele categorii de configuraii: a) descentralizate: reea n cerc (figura nr.1), reea n lan (figura nr.2); b) centralizate: reea n Y(figura nr.3), reea n stea (figura nr.4); c) multiple.

22

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Forme i mijloace de comunicare Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile i mijloacele de comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj i scop al acestuia. Astfel, n comunicarea intern se pot folosi o multitudine de posibiliti. Pentru comunicarea sub form scris pot fi utilizare urmtoarele mijloace (suporturi): memorandum, raport, instruciuni scrise, scrisoare adresat personalului, manifest, ziar, revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei. Pentru comunicarea oral pot fi utilizare urmtoarele mijloace: discuiile individuale, telefonul, reuniunile, conferine, vizite, cercuri de calitate. Pentru comunicarea audio-vizual pot fi utilizare urmtoarele mijloace: mesaje transmise prin difuzor, pota electronic, prezentri pe ecranul calculatoarelor, prin Internet, utilizarea retroproiectorului, nregistrri pe casete video, filme, diapozitive i altele. COORDONAREA ARMONIZAREA I SINCRONIZAREA EFORTURILOR CURENTE Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniaz c funcia de coordonare managerial const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i

23

subsistemului organizatoric stabilite anterior. Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999 n alte lucrri, funcia managerial de coordonare este definit ca fiind ansamblul aciunilor prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu ce se afl ntr-o continu micare. Toffler, A. Consumatorii de cultur, Editura Antet, Bucureti 1997 Coordonarea este prezentat, de asemenea, ca avnd drept coninut asigurarea armonizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora spre ndeplinirea scopurilor organizaiei. Russu C. Management, Editura Tehnic, Bucureti 1996 Coordonarea, ca funcie a managementului instituiei/administraiei, rezid n multitudinea proceselor prin care se realizeaz, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea deciziilor managerului cu aciunile personalului, ntreprinse n plan organizaional iar, pe de alt parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate n componena organizaiei, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional i organizatoric. Coordonarea se regsete la toate nivelurile ierarhice din structurile organizaiei. Interaciunea proprie macrosistemului organizaional tinde spontan ctre entropie i, n acest context, managementul, cu predilecie prin funcia sa cea mai dinamic, coordonarea, reprezint unicul vector organizaional contient, care poate determina diminuarea dezordinii sau meninerea acesteia la un anumit nivel, precum i o atare stare de stabilitate, menit s susin, prin ea nsi, un echilibru ntre diversele tendine interne centrifuge, divergente, antagonice i, n final, o dezvoltare global armonioas i echilibrat a organizaiei. ROLUL I CONINUTUL COORDONRII Exercitarea cu profesionalism a funciei de coordonare de ctre managementul instituiei/administraiei conduce implicit la reducerea aciunilor haotice, la diminuarea risipei de resurse i, n final, la o dezvoltare bine proporionat a organizaiei. Coordonarea asigur, n mare msur, conlucrarea armonioas a resurselor umane angajate n organizaie pentru realizarea scopurilor comune, eficiena i sinergia ntregului sistem.

24

Numit de ctre unii autori organizare n dinamic (Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999), coordonarea nu poate fi realizat corespunztor fr a se avea n vedere perfecionarea continu a proceselor de transmitere/receptare a datelor i informaiilor, codificarea/decodificarea mesajelor, utilizarea eficient a tehnicilor i mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o preocupare constant a managementului pentru amplificarea capacitii sale de exprimare i de ascultare empatic, precum i pentru perfecionarea stilului su de conducere, a deprinderilor de a fixa scopul fiecrei comunicri, de a-i clarifica ideile i de a exploata oportunitile ce apar pe timpul dialogului. Eforturile de a se determina rolul i coninutul coordonrii pornesc de la cele dou mari categorii de considerente ce au n vedere atunci cnd se definete aceast funcie a managementului. Cea dinti dintre dimensiunile coordonrii vizeaz ideea central potrivit creia instituia/organizaia constituie o entitate organic, fa de care toate celelalte compartimente sau persoane se afl n raporturi de subordonare, fiind pri ale acesteia. Cealalt dimensiune a coordonrii vizeaz procesele de munc ce au loc n cadrul organizaiei ca fiind compuse din activiti eterogene i inegale ce se impun a fi integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc. n acest context, rolul esenial al coordonrii const n contribuia sa decisiv n planul meninerii ordinii prestabilite n cadrul organizaiei, a armoniei i autoreglrii proceselor de munc. Coninutul coordonrii rezid n activitile sale specifice, ntre care menionm: sincronizarea (intervenia managerului menit a determina producerea a dou sau mai multe evenimente/procese/activiti n acelai interval de timp), armonizarea (prestaia managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizaiei sunt determinate s conlucreze, n deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea (subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizaiei), cooperarea (conjugarea eforturilor individuale n cadrul unei activiti comune) etc. edina reprezint principala metod utilizat de conductor pentru a armoniza/corela deciziile manageriale cu aciunile personalului i ale compartimentelor funcionale, n cadrul previziunilor i a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte, pentru a exercita funcia de coordonare. Ea rezid n convocarea/ntrunirea mai multor angajai n cadrul organizaiei, pentru un interval de timp, sub ndrumarea unui manager,

25

n vederea rezolvrii problemelor curente, de ordin informaional i decizional. n plan general, calitatea edinelor influeneaz ntregul proces de management, toate funciile acestuia i, ndeosebi, calitatea coordonrii pe care o determin n mod special, direct i nemijlocit. Dup coninutul lor, edinele pot fi: a) de informare managerul i propune obinerea de informaii, de la colaboratorii si; b) decizionale managerul are n vedere adoptarea unor decizii n cadrul unui climat participativ; c) de armonizare managerul vizeaz realizarea unei corelri ntre aciunile managerilor i compartimentelor situate la acelai nivel ierarhic. edina, ca instrument managerial consacrat, presupune trei etape distincte: pregtirea, desfurarea i finalizarea. Principalele operaiuni care se au n vedere n etapa de pregtire a edinei sunt: definirea problemelor ce urmeaz a fi discutate, ntocmirea ordinii de zi, desemnarea raportorului (dac este cazul), nominalizarea/ntiinarea participanilor/invitailor, anunarea locului de desfurare i a orei de ncepere a lucrrilor, dup ce, n prealabil, a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc. Pe timpul desfurrii edinei, conductorul acesteia va avea n vedere o serie de reguli, ntre care: Prentmpinarea i eliminarea strilor tensionate astfel nct s se realizeze o ambian constructiv, stoparea excesului de argumentare, a divagaiilor i a etalrii cunotinelor generale, stimularea participrii la discuii i la formulri de soluii etc. n ultima etap a edinei, cea de finalizare, managerul va concluziona pe marginea celor discutate i, n funcie de scopul pe care i l-a propus, va face recomandrile ce se impun, va comunica deciziile care au fost adoptate, va sublinia termenele care se au n vedere pentru realizarea obiectivelor etc. COMUNICAREA SUPORTUL ESENIAL AL COORDONRII Dialogul dintre sistemul conductor i sistemul condus este singura cale posibil de realizare a coordonrii. n aceste condiii, suportul esenial al coordonrii este comunicarea interuman. Prin prisma tiinei managementului, comunicarea reprezint procesul transmiterii i recepionrii informaiilor sub forma unor mesaje simbolice, utilizndu-se, n acest sens, o serie de canale specifice, determinate de structura

26

organizatoric i avnd n vedere atingerea obiectivelor predeterminate. Comunicarea comport existena unui emitor, a unui receptor i a unui canal specializat. Pentru a se realiza, n final, obiectivele organizaiei, comunicarea este esenial n munca unui manager, n efortul su privind coordonarea proceselor interne dintr-o organizaie. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, un profesionist n management nu-i poate permite luxul de a comunica la ntmplare cu colaboratorii si i, n general, cu cei din jur. Profesia pe care a mbriat-o i responsabilitile pe care i lea asumat l determin s nvee a comunica eficient i eficace n mediul organizaional i s se perfecioneze continuu n utilizarea celui mai teribil instrument managerial: cuvntul. Un conductor consum foarte mult din timpul su de munc citind, ascultnd, redactnd diverse texte, discutnd cu oamenii etc. i, de aceea, n timp, pe baza cunotinelor i aptitudinilor sale, el i formeaz deprinderi n acest sens i chiar un anumit stil personal. Managerul trebuie s tie, de asemenea, s in un discurs eficient, s utilizeze mijloacele audio-vizuale, s se exprime sintetic, clar i concis, s-i argumenteze, n mod adecvat, afirmaiile etc. Pentru manager, importana comunicrii este conferit de multiplele i importantele roluri care i se atribuie acesteia n cadrul organizaiei. Disecarea timpului de lucru, consumat efectiv de ctre manager, n exercitarea atribuiilor/responsabilitilor/competenelor sale specifice, precum i stabilirea cu exactitate a ponderilor statistice aferente prestaiilor manageriale cele mai importante, au relevat, fr dubii, c activitile de comunicare (recepionare, utilizare i transmitere de informaii) sunt preponderente i predominante pentru mediul ambiant, managerul se informeaz continuu asupra modului cum funcioneaz diversele structuri organizaionale, este n msur s intervin prompt prin deciziile adoptate, pentru a corecta disfuncionalitile i devianele, realizeaz n mod constant instruirea, influenarea, ndrumarea, formarea i perfecionarea angajailor etc. Aferent structurii organizaionale, comunicarea managerial capt i ea o dimensiune formal, oficial i se realizeaz n cadrul i prin intermediul sistemului informaional al fiecrei instituii/administraii. Comunicarea formal presupune existena unor canale distincte, responsabiliti, competene i atribuii strict nominalizate precum i reguli,

27

proceduri, metodologii explicite de prelucrare/tratare a informaiilor, raportarea, stocarea/arhivarea i protejarea acestora. Structura informal a organizaiei i creeaz, la rndu-i, n complementaritatea sistemului formal, o anume varietate de comunicare, caracterizat prin aceea c utilizeaz cu predilecie, canalele interumane spontane, prefereniale, neoficiale. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de reacie la evenimentele din cadrul organizaiei, utilizarea unor proceduri de tratare superficiale, bazate qvasi-exclusiv pe intuiie i pe aparene, lansarea de zvonuri, etichete moralizatoare, porecle, vehicularea unor informaii referitoare la aspecte paraorganizaionale privind viaa particular a diferiilor angajai, sentimente i prezumii etc. Literatura de specialitate menioneaz trei trepte distincte n procesul de perfecionare a abilitilor manageriale privind comunicarea interuman, i anume: a) aptitudinea (abilitatea natural, nnscut de a transmite i recepiona mesaje): b) deprinderea (abilitatea dobndit prin acumularea de cunotine i printr-o continu autoperfecionare); c) strategia comunicaional (treapt calitativ superioar care presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicrii i aplicarea unui plan propriu, coerent i unitar, menit s asigure, prin el nsui, atingerea obiectivelor pe care i le propune un manager n cadrul organizaiei). Cndea R. & D. Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti 1996 Utilizat de manager pentru obinerea unor numeroase i variate informaii din sfera sa de activitate, comunicarea se impune a fi gndit i structurat n mod anticipat. Abordarea strategic a actului de comunicare presupune inclusiv luarea n consideraie a tuturor determinanilor, n interaciunea lor simultan exercitat asupr emitorului, receptorului i canalului de comunicare. Strategia de comunicare demareaz cu determinarea precis a scopului i continu cu derivarea principalelor obiective ce decurg din acesta, cu identificarea canalelor de comunicare, a cilor i mijloacelor de aciune (tactici, stratageme etc.) cele mai adecvate, menite s conduc la rezultatul scontat, cu structurarea i organizarea mesajului i, n fine, cu luarea n consideraie a tuturor variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. Anterior iniierii procesului comunicaional, n scopul exercitrii, n mod eficace, a prerogativelor cu care a fost nvestit, managerul i va defini cu rigurozitate avantajul concurenial vizat n raporturile sale cu ceilali competitori.

28

Se insist mult, n ultima vreme, pe ceea ce numim ascultare activ, empatic. Reversul medaliei n procesul comunicaional, n antitez cu emiterea mesajului, ascultarea empatic este reprezentat deseori ca fiind cheia de bolt n relaia prin care managerul comunic eficient cu subalternii. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel emitentul constat c este ascultat iar receptorul (managerul) i clarific i confirm impresiile. (Cprrescu, Gh. Metode i tehnici moderne pentru managementul firmei. Editura Tribuna Economic, Bucureti 1999) Ascultarea activ presupune continua ncurajare a partenerului de dialog, pentru ca acesta s-i expun deschis prerea i s treac este reinerile generate de diferena de statut, vrst, experien de via etc. Tratat, uneori, ca fiind instrument managerial, ascultarea activ comport parcurgerea mai multor etape: a) pregtirea dialogului (stabilirea scopului comunicrii, a obiectivelor derivate, definirea problemei pus n discuie, asigurarea unui climat relaxat, eliminarea tuturor factorilor perturbatori etc.); b) iniierea discuiei prin definirea/expunerea problemei, derularea acesteia i continua ncurajare de ctre manager a partenerului de dialog printr-un ntreg arsenal de mesaje non-formale i printr-o asisten emoional adecvat, tact, amabilitate, atitudine prietenoas, nelegere etc.; c) concluzionarea, de ctre manager, asupra temei pus n dezbatere, verificarea i corectarea interpretrii iniiale. Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere i/sau recepionare mecanic a unor mesaje. El trebuie s comunica n aa fel nct, n final, s obin ceea ce-i propune. Radiografierea rapid a interlocutorului i a strii de spirit pe care acesta o traverseaz pe timpul discuiei, deprinderea de a decodifica amnunte (fizionomice, comportamentale, lingvistice, non-formale etc.) relativ discrete dar, n acelai timp, deosebit de semnificative, utiliznd, n acest sens, arsenalul subtil i eficace, pus la dispoziie de ctre teoriile comunicaionale moderne, pot conferi avantaje spectaculoase celui iniiat n astfel de abordri. Un ansamblu de metode i tehnici de mare finee, menite s fac posibil studierea comunicrii interpersonale i atingerea unui grad sporit de excelen n relaiile cu semenii notri, este relevat de teoria Programrii neuro-lingvistice, fundamentat de ctre cercettorii americani John Grinder i Richard Bandler. Cunoaterea premiselor

29

teoretico-metodologice i, mai ales, deprinderea de a utiliza n mod curent tehnicile puse la dispoziie de ctre programarea neuro-lingvistic (stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul, formularea celor mai adecvate ntrebri astfel nct s fie clarificate rapid omisiunile, generalizrile i distorsiunile, continua adaptare a comportamentului la cel al partenerului de dialog etc.) reprezint prghiile de for n ceea ce astzi este numit comunicarea global. (Bandler, R. & Grinder, J. Les secrets de la communication, Le Jour Editeur 1996) O alt important teorie comunicaional, fundamentat de ctre psihologul Eric Berne i intitulat Analiza tranzacional, odat aplicat n procesul de conducere, ofer managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestrile umane care apar pe timpul discuiilor (atitudinile, comportamentele, reaciile fizice i emoionale, exprimrile, ticurile verbale etc) i de a adopta, pe baza concluziilor trase operativ, un comportament adecvat conjuncturilor, astfel nct s obin rezultatele pe care i le propune. Analiza tranzacional permite identificarea rapid a strii de spirit pe care o traverseaz interlocutorul, comportamentele deghizate ale acestuia, miniscenariile utilizate pentru a-i atinge scopurile etc.; pe baza acestor constatri pot fi aplicate n mod eficace mecanismele de influenare cele mai adecvate, la un anumit moment, n relaiile interpersonale, astfel nct, n final, s se realizeze starea de metapoziionare n raport cu partenerul de dialog. (Berne E. Que dites-vous aprs avoir dit bonjur? EditionsTchou 1993).

CATEGORII DE BARIERE N PROCESUL DE COMUNICARE

30

Barierele reprezint acei factori care intervin n procesul de comunicare perturbnd n mod parial sau total mesajul ce se transmite de la emitor la receptor. Din unele studii i analize s-a ajuns la concluzia c, n general, dac se exprim procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emitorul, acesta spune efectiv cam 70% din mesaj, la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reine circa 20% din coninut, putnd s reproduc apoi cam 10% din coninutul mesajului. Aceste diferene se produc din cauza factorilor perturbatori care influeneaz calitatea i eficiena procesului de comunicare. Acetia pot fi factori perturbatori externi: mediul fizic, distana dintre emitor i receptor, circumstane nepotrivite (or trzie, sfritul programului, etc.), ntreruperi repetate (telefoane, intrri-ieiri din ncpere), mijloace tehnice cu funcionare defectuoas, etc. i factori perturbatori interni (ce in de emitor i receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizic i psihic, probleme de sntate), formularea defectuoas a mesajului, limite individuale de exprimare sau de nelegere etc.

POSIBILITI COMUNICARE Pentru

DE

CRETERE

EFICIENEI

PROCESULUI

DE

creterea eficienei procesului de comunicare trebuie depite barierele i

nlturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce presupune parcurgerea a trei etape principale. 1) Stabilirea a cinci elemente de baz: mesajul (Ce transmitem?), emitorul (Cine spune?), receptorul (Cui spune?), impactul dorit (Cu ce efect?), durata mesajului (n ct timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?). 2) Evaluarea exigenelor (Ce se ateapt de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?). 3) Alegerea unui suport de comunicare corespunztor. Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicrii care presupune ca participanii la acest proces s fie rezonabili, s evite suprainformarea i proasta informare, s evalueze periodic activitatea de comunicare.

31

Se disting trei principii de baz ale comunicrii eficiente: principiul coerenei, principiul schimbului permanent de informaii ntre emitor i receptor, principiul percepiei globale (corelarea comunicrii verbale cu cea nonverbal).

RESPONSABILITI PRIVIND COMUNICAREA INTERN

ntr-o organizaie este bine s existe un responsabil de comunicarea intern, un consilier sau consultant, care s aib atribuii specifice n acest sens, cum ar fi: definirea i punerea n aplicare a politicii de comunicare, alegerea suporturilor de comunicare, asistarea managerilor n activitatea lor de comunicare, facilitatea dialogului dintre angajai i manageri, ameliorarea climatului social etc. Consilierul n probleme de comunicare trebuie s aib o serie de caliti specifice cum ar fi: s dea dovad de profesionalism, s aib capacitate de organizare i de ascultare, s fie polivalent (adic s cunoasc tehnicile de management, de comunicare, de protocol, suporturile, canalele i reelele de comunicare, posibilitile de verificare a mesajului), s tie s asigure controlul feed-back-ului. COMUNICARE ORGANIZAIONAL Pentru management, procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii reprezint o conditio sine qua non, dat fiind faptul c n cadrul fiecrei organizaii informaia trebuie s ajung la instana potrivit i la momentul necesar. n accepia lui Goldhaber, comunicarea organizaional este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n snul unui sistem relaional de interdependene (mai exact: comunicarea organizaional este un proces de creare i schimb de mesaje n interiorul unei reele de relaii interdependente care s se conformeze incertitudinii mediului). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaii necesare organizaiei. Schimb care poate fi vertical (de la vrf la baz ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc un trafic de

32

informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Oricine tie ct informaie circul ntro organizaie fr nici o legtur cu activitile specifice. Pentru comunicarea organizaional este important de tiut cum trebuie s funcioneze procesul de comunicare: cine comunic i cu cine, care instane ocup un loc central i care sunt marginale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de reele utile de comunicare: reelele centralizate (n cadrul crora informaia merge spre centru i se adecveaz unor activiti relativ simplu de executat) i reelele descentralizate (unde schimbul de informaii nu are o matrice impus, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe). Acestea din urm se bucur, de altfel, de preferina angajailor. Procedeele de comunicare Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare. Opiunea se bazeaz, printre altele pe capacitatea lor informativ. Dup Daft i Lengel, capacitatea informativ de care dispune un sistem de comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii, ntr-un interval de timp oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Cele mai bogate sisteme n aceast accepie sunt face-toface-media, n special consftuirile profesionale sau edinele de lucru. Percepiile i judecile participanilor fac obiectul unei informri reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate n rezolvarea problemelor dificile: atunci cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu este foarte clar despre ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a preconiza o rezolvare potenial corect. Sistemele de mare capacitate informativ sunt adecvate n abordarea problemelor nestructurate. n schimb, sistemele de capacitate redus sunt aplicabile sistemelor simple, a cror rezolvare este deja presupus. n acest din urm caz, nu trebuie altceva dect s se adune informaiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare. Climatul comunicrii

33

Pe lng structur i procedee specifice, comunicarea depinde de un anumit climat. Haney, autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960) descrie astfel climatul comunicrii:
O organizaie din ziua de azi necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Iar principala solicitare la care este supus organizaia noastr este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei.

Demn de luat n consideraie este faptul c, ntr-o organizaie, funcioneaz indivizi de provenien i factur (cultur) diferit; diferite sunt originea social, biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din aceast cauz, adesea ngreunat ori, mai mult dect att, se face loc pseudo-comunicrii:
[] principalul obstacol al oricrei forme de comunicare[] este pur i simplu de ordinul diferenei. n acest sens, studenii bine pregtii n tiina comunicrii sunt de acord c ntre ei nii i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Este un clivaj care persist []. Dar dac clivajul nu poate fi anulat, trebuie mcar s se in seama de el. De aceast contientizare a diferenei depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare [].

Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea e aa cum o vd eu. Ceea ce reprezint n fond o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut. Barier care, ntr-o organizaie poate juca un rol funest. Organizaiile difer din punctul de vedere al climatului pe care l asigur comunicrii. n anii `50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat, climatul defensiv i climatul deschis. n cadrul primului tip ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist este propria lume, lume care este mereu ameninat. Din contra, cel de la doilea tip de climat asigur comunicarea deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile

34

celuilalt. n diagrama de mai jos, diferenierea tipurilor de climat este extins pe baza unei ntregi serii de contraste. Din cercetrile efectuate rezult c, n relativ multe organizaii, domnete un climat defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului, subliniaz Cf. Haney, este extrem de limpede: managerul cu adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv, incomplet sau deformat sau singular, de acelai ordin i prin urmare comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea propriei sale poziii administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef). Inserare anex Elaborarea sistemelor informaionale Noile probleme ale traficului de informaii din interiorul unei organizaii pot fi rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informaional. n lumea contemporan, exist multe organizaii n care domin ideea c acesta ar fi unicul remediu. n celebrul articol al lui Ackoff, prejudecile legate de sistemele informaionale au fost catalogate astfel: 1. esena problemei ar ine de lipsa de informaie (prejudecat, dat fiind c, de cele mai multe ori, problema este declanat de suprancrcarea cu informaii); Nelimitata ascensiune a creterii ofertei informaionale distrage atenia de la valoarea informaiei. Abundena informaiilor mrete senzaia de neputin i, totodat, adversitatea fa de obligaia crescnd de a primi i prelucra noi informaii.(Idenburg, Ph. A. 1985 Informatie-overlast) Informaia are tot mai multe anse de a deveni un soi de bomb neexplodat n sensul c informaiile nu au efectul scontat i c, o dat cu informatizarea, tot mai multe informaii, nu numai c nu rspund unei probleme n care trebuie luat o decizie, dar provoac ele nsele noi probleme.

35

2) sporul de informaie ar permite decizii mai bune (prejudecat, dat fiind paradoxul informaiei i reducerea profitului informaional); 3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora dup intrarea n funcie a noului sistem informaional (prejudecat , dat fiind faptul c noul sistem pretinde, nainte de toate, reciclarea personalului; mai mult dect att, noile mprejurri solicit mereu alte tipuri de date i de procedee informaionale). Altfel spus, relaia dintre introducerea unui nou sistem informaional i ameliorarea deciziilor este foarte problematic. Cu att mai mult cu ct exist unele modaliti alternative de a rezolva dificultile care survin n traficul de informaii. Dac se opteaz totui pentru introducerea unui nou sistem informaional, preteniile fa de noul sistem trebuie foarte bine cntrite. n elaborarea acestuia trebuie s se in seama de doleanele, nevoile, ideile, scopurile i posibilitile manageriale. Funcionarea noului sistem informaional depinde de respectarea urmtoarelor criterii: a) informaiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie s le ia; b) cantitatea de informaie este cea necesar; c) fiecare compartiment dispune de informaii suficiente despre funcionarea celorlalte compartimente ale organizaiei; d) adaptarea noului sistem la structura organizaional existent i la tehnologia folosit n cadrul respectivei organizaii.(Lawler i Rhode, 1976) CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAIONAL DEFINIRE Numeroi cercettori afirm c nu exist alt sector socio-uman care s creeze, asemenea culturii, o att de persistent stare de clar-obscur, atunci cnd se dezbate problematica definirii sale. Diversitatea i complexitatea abordrilor i concepiilor privind cultura, nu pot fi egalate dect de abundena, varietatea i ubicuitatea realitilor din acest domeniu. n urma unei ample i temeinice analize, Alfred Kroeber i Klyde Kluckhohn propun un enun definitoriu, de referin, menit s sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute

36

la un moment dat: Cultura const n modele implicite i explicite de comportament i pentru comportament, acumulate i transmise prin simboluri. Esena culturii rezid n idei tradiionale aprute i selectate istoric i, cu deosebire, n valorile ce li se atribuie; sistemele de cultur pot fi considerate, pe de o parte, produse ale aciunii, iar, pe de alt parte, determinani ai aciunilor viitoare. , Kluckhohn, K. i Kroeber, A. Culture. A Critical Review of Concepts And Definitions, Harvard University 1952. Cei doi specialiti identific de asemenea, cinci dimensiuni eseniale ale fenomenului cultural, avnd, fiecare n parte, un pronunat caracter operaional. Acestea sunt: 1) modalitile perceptive, reactive i interpretative ale psihicului uman; 2) modelele de comportament, practicile, ritualurile, obinuinele; 3) patrimoniul spiritual (cunotinele, limbajul, simbolistica, codurile); 4) produsele creativitii umane (operele literare, muzica, arhitectura); 5) ansamblul instituiilor, al formelor i regulilor de organizare. Vzut prin prisma managementului, suport al aciunii programatice i contiente, cultura ar putea fi definit ca: a) produs specific al unei organizaii culturale; b) proces avnd ca finalitate realizarea de valori cultural artistice, etice, spirituale i circulaia lor n societate; c) factor de mediu determinant pentru organizaie n general i pentru management, n special; d) sistem alctuit dintr-o reea de instituii specializate, coordonate de ctre o administraie profilat pe rezolvarea problemelor adiacente procesului de creaie i de circulaie a valorilor culturale. Intersecia decisiv a managementului cu fenomenul cultural se produce, fie n cadrul corporaiei transnaionale (organizaie cu profil economic care are filiale ce funcioneaz n alte ri, adic n culturi diferite de cea n care funcioneaz organizaia mam) fie, n cadrul instituiei culturale (unitate productoare de valori culturale i/sau specializat n difuzarea acestora). Managementul transcultural (multicultural) reprezint o realitate, din ce n ce mai pregnant, a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare n viitor. El desemneaz managementul specializat n pilotarea corporaiilor transnaionale. Gh. Gh. Ionescu definete managementul transnaional (transcultural) ca fiind un proces de ndeplinire a obiectivelor globale ale organizaiei, prin: 1) coordonarea procurrii, alocrii i utilizrii resurselor umane i financiare ale organizaiei i 2) meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru dinamic cu mediul global. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile

37

culturale ale managementului, Editura Economic 1996. Esena acestui tip de management este dat de transferul internaional de know-how managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n arealul unor culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam. Stimulat de acest fenomen, n plan teoretic, s-a dezvoltat conceptul intitulat cultur organizaional, definit prin dou coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice mprtite i asumate de ctre majoritatea membrilor organizaiei; 2) ansamblul mentalitilor agreate/preferate de personalul acesteia. Se remarc, de asemenea i o abordare comparatist n management i chiar o coal de management comparat, axat pe rolul i importana culturii ca determinant de prim rang al comportamentului uman i al managementului deopotriv. Se poate aprecia c toat aceast problematic pornete de la premisa fundamental potrivit creia, n relaia management-cultur, managementul reprezint scopul, iar cultura, mijlocul. n mod implicit, n acest caz, managementul este presupus a avea valoare intrinsec predominant/absolut n comparaie cu fenomenul cultural. n contrapartid, cultura poate fi deci considerat ca avnd valoare de fundal (extrinsec) n raport cu managementul, ntruct, prin aciunea sa stimulativ, contribuie ntr-o manier indirect la realizarea obiectivelor i la eficientizarea conducerii. Studierea i exploatarea, n avantajul corporaiei transnaionale, a echipamentelor culturale concrete, aferente resurselor umane care activeaz n filiale, reprezint una din preocuprile primordiale ale managementului transcultural. Cultura organizaional este (Diamond, M. The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity Quorum, New York 1993) produsul inventivitii sociale, care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare i ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul i luddismul n cadrul muncii, i are originea n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit leaderilor i celor care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. n viziunea lui (Pascale, R. T. The Paradox of Corporate Culture California Management Review, Winter 1985) cultura organizaional reprezint aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o organizaie ns (Jennings, M. P. in

38

Berman, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) consider c aceasta este <ceea ce firma definete ca normal ajut angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor>. un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup (Schein, E. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) n ultim instan, factorul unificator al acestor definiii este: aa cum se fac lucrurile pe la noi (Bower Martin). Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare a legturii dintre cultur i organizaii. n principal exist dou perspective diferite (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) i anume: 1) cultura este ceva ce organizaia are (posed) implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba dup dorin, de a-l potrivi cu o strategie i de a-l utiliza ca pe un instrument de management; 2) cultura este ceva ce organizaia este (perspectiva antropologic), cu alte cuvinte, realitile experimentate n comun, ceva ce membrii acesteia genereaz prin efort colectiv, consens i construirea de raporturi i interconexiuni reciproce (autorul consider c cea de a doua perspectiv este mai apropiat de ceea ce viaa real ofer organizaiilor i utilizeaz aceast perspectiv ca premis pentru toate demersurile ntreprinse). n scopul clarificrii este util s se fac de la bun nceput diferenierea ntre conceptele de cultur organizaional i climat organizaional. Dac cultura organizaional poate fi privit ca un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990), climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust (Hughes R. L.; Ginnett.R. C.; Curphy, G. J. Leadership. Enhancing the Lessons of Experience Richard D. Irvin, Inc., Burr Ridge 1993) fiind parial o funcie a reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale (Ibid.) i determinnd modul cum un

39

individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului. (Ibid.) Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaional, dar acest lucru nu este i suficient. Mai mult, confuzia dintre cele dou concepte poate s duc la concluzii greite i acesta este motivul pentru care separarea acestora este extrem de important. Modul paradoxal de a fi al culturii organizaionale abstract i mistic, dei concret i imediat; imposibil de schimbat, dei permanent ntr-o rapid schimbare; complex i sofisticat, dei bazat pe valori extrem de simple; ocazional irelevant pentru problemele afacerilor, dei ntotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei i funcionarea eficace i eficient a organizaiei explic de ce demersul cultural este att de dificil i de ce, mult prea des, impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru management. (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s se neleag n prealabil c raiunea existenei sale este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale (Peters T. J.; Waterman, R. H. In Search of Excellence. Lessons from Americas BestRun Companies, Harper & Row, New York 1981): nevoia de semnificaie, nevoia existenei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede n ceva care stabilete direcie, scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate, nevoia de stabilitate i siguran. Aceste nevoi se manifest extrem de divers n cadrul aceleiai organizaii i de la o organizaie la alta, genernd astfel culturi i/sau subculturi foarte diferite. Dar, dei este nevoie s se particularizeze de fiecare dat aceste diferene, exist totui o serie de caracteristici comune care stau la baza oricrui efor coerent i corect de identificare i de analiz. (Kotter, J. P. i Heskett, J. L. Corporate Culture and Performance. The Free Press New York 1992) descriu dou niveluri ale culturii organizaionale, n permanent corelaie i influenndu-se reciproc. Primul nivel, invizibil, prin excelen conservator i greu de schimbat, cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei, care tind s modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea, vizibil, mai uor de schimbat, se

40

refer la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit de membrii organizaiei. Schein (Schein, E. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) identific trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural. Prezumiile fundamentale se refer la circumstane subnelese ca normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei; acestea formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai greu de schimbat. Valorile semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru ca s supravieuiasc i s aib succes; este nivelul cultural intermediar i este relativ greu de schimbat. Cultura material cuprinde comportamentele vizibile i ale manifestrii fizice, incluznd proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare etc. Este nivelul de suprafa al culturii organizaionale; n general poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect categoriile precedente (ceea ce nu trebuie confundat cu o schimbare cultural de ansamblu, care, pentru a se produce, trebuie s conduc la schimbarea valorilor i, preferabil, a prezumiilor fundamentale). (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaionale, pornind de la aspectele cele mai vizibile pn la cele mai profunde credine. 1) Cultura material reprezint aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate de ritualuri i ceremonii), elemente de comportament i elemente fizice (tehnologie i art). 2) Perspectivele semnific regulile i normele mprtite de grupul social considerat (aplicabile unui context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale), definiii i interpretri ale unor situaii particulare, prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. 3) Valorile definesc baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor, reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentnd modalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei. 4) Prezumiile/modelele predictive determin credinele tacite pe care membrii organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membrii ai comunitii, despre relaiile

41

reciproce i despre natura organizaiei; sunt atributele subcontientului colectiv i sunt axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii. (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1992) evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale: mediul extern al organizaiei factorul critic de influen n modelarea i diferenierea diferitelor culturi organizaionale; valorile concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate i mprtite de toi membrii organizaiei; eroii personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de comportament pentru toi membrii organizaiei; riturile i ritualurile rutine programate i sistematice, care se aplic n viaa organizaional de zi cu zi; reeaua cultural mijlocul primar i informal de comunicare, purttorul valorilor i mitologiei organizaiei. n ciuda variaiilor conceptuale care se manifest (fr divergene semnificative) ntre diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscui specialiti n materie de cultur organizaional, urmtoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim acceptate: cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil, ct i la nivelul feei ntunecate (Egan J. Working the Shadow Side Jossey-Bass, San Francisco, 1944) a organizaiei; nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor predictive (prezumiilor) fundamentale, credinelor i valorilor organizaiei; exist manifestri vizibile ale prezumiilor fundamentale, credinelor i valorilor prin intermediul creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personificrilor, simbolurilor, limbajului etc.; caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenierea cultural a organizaiilor. Complementar acestor caracteristici, cultura organizaional mai prezint nc o trstur esenial: ineria cultural (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986). Culturile se autoprotejaz n faa schimbrii deoarece funcia lor fundamental este aceea de a-i menine status-quo-ul, de a asigura stabilitate organizaiilor i securitate membrilor acestora. Exist trei elemente ineriale caracteristice continuitii culturale (Ibidem): 1) reproducerea sau sistemul ereditar, care pentru organizaii nseamn succesiunea executiv; cunoaterea succesorilor la putere n decursul istoriei unei organizaii implic

42

descoperirea valorilor ascunse i modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului; 2) instituionalizarea sau rutinele formalizate n vederea susinerii aciunilor care decurg din sistemul de valori mprtit; 3) legitimizarea sau modul n care organizaia i justific activitile dac apar presiuni interne i/sau externe care cer aceast justificare, valorile i prezumiile de baz pot fi afectate, determinnd o criz de legitimitate; n general organizaia nu se va schimba dect dup instalarea unei crize de legitimitate. Pentru mai buna nelegere a culturii organizaionale n Romnia este necesar s se examineze mai detaliat trei condiii fundamentale cu rol esenial n crearea i modelarea culturilor organizaionale: sistemul de valori mprtite, caracteristicile mediului/contextului de evoluie a organizaiei i adaptabilitatea cultural. Sistemul de valori Valorile sunt esena culturii (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1982), esena filosofiei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie: pentru ca aceast funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit, valorile trebuie mprtite de toi membrii organizaiei. Organizaiile devin instituii n momentul n care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat i nsuit de ctre toi participanii la creaia colectiv pentru c valorile produc o identitate distinct i construcia de semnificaie (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) comun, implicnd modelarea caracterului social al sistemului. Integrarea social nseamn mai mult dect comanda i coordonarea cu caracter formal i se reflect n toate aciunile i interpretrile individuale, pentru c valorile comune sunt legitime din punct de vedere social i dau sens i semnificaie aciunilor individuale (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1982).

43

Dac cultura organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general. n caz contrar, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice cu aportul critic al unor leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate determin n mod direct performanele organizaiilor pe termen lung. Dar culturile puternice pot include simultan i factori disfuncionali alturi de factorii favorabili performanei, ceea ce, n funcie de context, poate duce la succesul sau insuccesul organizaiei. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar exist pericolul mortal ca o cultur puternic s devin arogant, focalizat intern, politicizat i birocratic (Peters, T.; Austin, N. A. Passion for Excellence, Random House, New York 1985), deci extrem de inerial. Organizaiile care prezint performane la nivel sczut pot, de asemenea, s aib culturi puternice, dar disfuncionale, centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul. Oricum, culturile puternice demonstreaz rolul sistemului de valori comune, pentru alinierea, motivarea i controlul membrilor organizaiei. Valorile joac rolul unui sistem informal de valori, care este mai puternic dect orice alt sistem de control deoarece furnizeaz scop i semnificaie pentru tot ceea ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante. Totodat, exist multiple dovezi practice c, pentru a avea succes o organizaie, premisa de baz este s-i creeze o cultur puternic. Deal i Kennedy (1982) descriu trei caracteristici ale sistemelor de valori aparinnd culturilor puternice: sunt expresia unei filosofii clare i explicite, sunt comunicate n ntreaga organizaie i cunoscute de toi membrii acesteia, definesc caracterul formal al sistemului (creeaz un sens al identitii, influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnaleaz lumii exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei organizaii). O precizare este totui necesar: cu ct valorile acioneaz mai puternic, cu att cultura este mai inerial. Din aceast cauz este bine s se semnaleze cteva dintre principalele neajunsuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice (Meyerson, D. E. Interpretations of Stress in Institutions: The Cultural Production of Ambiguity and Burnout, Administrative Science Quarterly, 39 (1994): 628-653): riscul

44

inconsecvenei n cazul n care comportamentele contrazic valorile stabilite n cadrul organizaiei; riscul perimrii n cazul n care contextul se schimb i sistemul de valori nu mai este n concordan cu noile cerine; riscul stimulrii rezistenei la schimbare. Aceste riscuri, inerente sistemelor de valori puternice, care, n ultim instan, influeneaz gradul de inerie cultural, cu impact dramatic asupra capacitii unei organizaii de a se schimba i adapta la un anumit context, conduc la ideea existenei unei alte dimensiuni critice, care condiioneaz relaia dintre cultur i performan: mediul/contextul de evoluie a organizaiilor. Mediul/contextul de evoluie a organizaiilor Una dintre funciile cele mai importante ale culturii organizaionale este s alinieze i s motiveze membrii organizaiei pentru a obine performane notabile i, astfel, succes. O condiie necesar, dar nu i suficient este ca organizaia s dezvolte o cultur puternic. O alt condiie necesar, dar, la rndul su, nu i suficient, este existena compatibilitii dintre cultur i mediul/contextul organizaiei, care se poate referi la condiiile obiective ale industriei, la segmentul specificat prin strategie sau la nsi strategia adoptat. Cu alte cuvinte, cultura organizaional trebuie s fie adecvat strategic (Denison, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness J. Wiley & Sons., New York 1990). n practic, exist nenumrate evidene care demonstreaz c numai culturile adecvate din punct de vedere al strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad nalt de performan. (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1982) descriu patru tipuri genetice de culturi organizaionale care sunt adecvate strategic/contextual. Cultura de tip tough guy/macho / biat dur este caracterizat prin asumarea unui nivel ridicat de risc i rezultate rapide (feed-back rapid); este focalizat pe vitez mare de reacie i orientat pe termen scurt; mentalitatea este de tipul totul sau nimic, iar credina central este s dm lovitura; tipic pentru industriile din sfera distraciilor, capitalului, reclamei i publicitii.

45

Cultura de tip work hard/play hard / munc mult/distracie mult este caracterizat prin nivel de risc sczut i feed-back rapid, focalizat pe aciune combinat cu plcerea pentru activitate intens i orientat pe termen scurt; credina central este c succesul apare dac procedeele se bazeaz pe persisten i perseveren; valorile graviteaz n jurul clienilor, sub deviza gsete nevoia i f eforturi s o satisfaci tipic pentru industria computerelor, industria echipamentelor de birou, comer. Cultura de tip bet your company / pariaz pe firma ta este caracterizat prin asumarea unui nivel ridicat de risc i feed-back lent, focalizat pe viitor i orientat pe termen lung (este vulnerabil la fluctuaiile pe termen scurt); credinele i valorile reflect concentrarea asupra viitorului prin intermediul filosofiei c ideile bune merit o ans pentru a se dezvolta; tipic pentru industria energiei, bncile de investiii, unitile de cercetare-dezvoltare etc. Cultura de tip proces este caracterizat prin risc minimal i feed-back lent, focalizat pe cum este de fcut, nu pe ce este de fcut i orientat pe termen lung; credinele i valorile centrale sunt axate pe dictonul acoper-i spatele; este manifestarea unor creaii speciale pentru circumstane speciale; tipic pentru instituiile guvernamentale, industriile de utiliti, industriile care depind de reglementri legislative stricte i/sau sunt sub directa supraveghere a statului etc. Mai mult, autorii citai subliniaz c o organizaie poate avea culturi/subculturi multiple, asociate diferitelor grupri funcionale, sau poziionrii geografice, tipurilor diferite de activitate sau condiiilor socio-economice i educaionale difereniate de la o grupare la alta. n cazul in care cultura ntregii organizaii este puternic i diferenele culturale legitime sunt bine echilibrate prin focalizare pe filosofia c, pe ansamblu, cultura capt multiple valene i este astfel mbogit dac puterea i diversitatea prilor este bine valorificat i exist un climat comun de ncredere i angajare, atunci rezultatul va fi sinergie i performan. Dac nu, pericolul dezintegrrii pare s fie iminent. Ali autori (Chatman J. A.; Jehn K. A. Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be? Academy of Management Journal. Vol. 37, No.3, 1994: 522-553) au gsit dovezi c: a) magnitudinea i dimensiunile culturii organizaionale variaz mai mult de la o industrie la alta dect n

46

cadrul aceleiai industrii; b) organizaiile aparinnd industriilor caracterizate prin tehnologii intensive i nivel nalt de cretere care susin mai intens creativitatea i orientarea spre lucrul n echip dect organizaiile din industriile cu tehnologii extensive i cretere lent; c) organizaiile aparinnd industriilor caracterizate prin tehnologii intensive i nivel nalt de cretere au culturi focalizate mai intens pe problemele umane, creativitate i lucrul n echip dect pe profit, stabilitate i execuia detaliilor. Aceste constatri demonstreaz importana de a promova n interiorul sistemului de practici care sunt n concordan cu condiiile specifice n care opereaz organizaia. De asemenea, ideea imitrii culturale a celui mai bun dintr-o industrie poate s fie valoroas n industriile cu mediu stabil. Dimpotriv, a imita organizaii de succes n industrii n care mediul se schimb rapid i gradul de incertitudine este mare poate s fie o decizie fatal. n acest context este nevoie s se analizeze a treia condiie necesar, dar nu i suficient prin ea nsi, pe care trebuie s o ndeplineasc cultura organizaional: adaptabilitatea la mediu/context.

Adaptabilitatea cultural Literatura de specialitate ofer nenumrate exemple Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Harari (1995); Jacobs (1995); Kotter & Heskett (1992); Luthans Hodgetts & Lee (1994); McGoon (1995); Mitroff, Mason & Pearson (1994); Nadler (1995); Neal (1995); Perry (1995); Peters & Austin (1985); Peters & Waterman (1981); Sheridan (1994); Tosti & Jackson (1995); Willer (1995); Zahra, Nash & Bickford (1995); Zammuto (1992) care demonstreaz c numai culturile ce ajut organizaiile s anticipeze i s se adapteze la schimbrile mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung. Trsturile comune ale culturilor adaptabile, indiferent de caracteristicile industriei din care fac parte organizaiile considerate, sunt determinate de urmtoarele elemente (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness; J. Willey & Sons. New York, 1990): abordare proactiv (anticipativ) a vieii individuale i organizaionale;

47

asumarea unui nivel ridicat de risc; ncredere i susinere reciproc din partea membrilor sistemului; entuziasm, angajare i implicarea membrilor n toate aspectele legate de viaa organizaiei; receptivitate pentru nvare, creativitate i inovare. n cazul culturilor adaptabile, pericolul principal este legat de faptul c pot ncuraja schimbrile radicale chiar dac acestea se desfoar ntr-o direcie greit. Acesta este punctul n care valorile puternice, transmise prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate i care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste, pot ajuta culturile adaptabile s se orienteze n direcia cea bun. Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaional trebuie s se adapteze este format din clienii cheie* (Ibid.). Valorile eseniale ale culturilor adaptabile sunt centrate pe consumatori, acionari, angajai i comunitile din care fac parte, toate aceste elemente fiind considerate clieni cheie. De asemenea, aceste culturi pun un accent pronunat pe oameni i procese care pot s determine schimbri utile n scopul de a servi simultan pe toi clieni cheie (stakeholders) i interesele lor legitime, chiar n condiiile n care pentru aceasta trebuie s se asume un nivel ridicat de risc. Din acest motiv, culturile adaptabile dau o mare importan leadership-ului capabil s previzioneze corect schimbrile care trebuie s aib loc pentru a se obine performan n contexte concureniale ce sunt, la rndul lor, n rapid schimbare (leadership transformaional) (Northcraft G. B.; Neale, M. Organizational Behavior. A Management Challenge The Dryden Press, Fort Worth 1994). Leadership-ul transformaional, ca element critic al culturilor adaptabile, are ca preocupare central crearea i dezvoltarea continu de noi strategii care s asigure permanent un grad nalt de satisfacie tuturor clienilor cheie i implementarea acestor strategii chiar dac schimbarea trebuie fcut n cadrul nivelurilor culturale profunde (prezumii fundamentale, credine, valori) att de greu de modificat. Viaa real a demonstrat c, dac nu exist o preocupare constant i simultan pentru toi clienii cheie i pentru transmiterea iniiativelor leadership-ului n toat organizaia, atunci adaptabilitatea tinde s fie mai puin eficace Deal & Kennedy (1982); Peters & Waterman (1981) n final se ajunge la aceeai concluzie pe care Schein a menionat-o deja (Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1985)

48

ntr-o manier puin diferit: cultura este o funcie de mediu/context, personalitatea mediului i cerinele strategice. Deci, pentru a susine un grad nalt de performan a organizaiei pe termen lung, cultura organizaional trebuie s fie simultan: puternic prin intermediul unui sistem de valori coerent i puternic, comunicat ntregii organizaii de leaderi puternici i mprtit de toi membrii sistemului; adecvat strategic i adaptabil.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE N ROMNIA

Aa cum se fac lucrurile pe la noi Martin Bower Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe, turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii, incluznd toate tipurile de organizaii. Aa cum am mai menionat, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi considerat un oc cultural. Confuzia ntre dorina de stabilitate i cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui s umple un gol de cincizeci de ani, nostalgia dup ce-a fost odat, cu toate credinele, miturile i eroii, superstiiile i simbolurile care sunt nc funcionale n subcontientul colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificaii, direcie i noi sensuri pentru munc i pentru via, n general, dorina de a copia mecanismele democraiilor vestice sunt n prezent cteva dintre cele mai importante caracteristici ale societii romneti n general i se regsesc i n cadrul organizaiilor considerate ca sisteme sociale. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important de influen asupra culturii organizaionale. Deci, ce se pune pe mas din punct de vedere cultural n Romnia de azi, n momentul n care indivizii se integreaz organizaiilor? Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor

49

prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani. Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag bine importana Timpului pentru succesul unei organizaii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii i nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai alert. Oamenii care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment i care, precum Eroul Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor. i oameni care, ce pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte, s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles, consecinele anilor de ndoctrinare comunist nu pot fi ignorate: a) credina, nc vie, c trebuie s existe cineva acolo sus care s ia deciziile, s controleze i s judece ce este bine sau ru (de aici deriv carene serioase n abordarea comunicrii interumane, care se desfoar n general vertical-descendent i fr manifestarea de feed-back la nivel formal); b) frica, activ mai ales la nivel de subcontient, c, dac cineva i exprim deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine grave; aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tuturor relaiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual, la secretomanie n priina stocrii i manipulrii unor date crora li se d o importan mai mare dect au n mod real (de exemplu, faptul c, n general, strategia firmei, dac aceasta exist, este considerat un secret important i nu este dat publicitii, aa cum cere uzana ntr-o economie de pia, demonstreaz o obsesie a secretului care poate conduce la pierderi importate att n relaiile interne ct i n relaiile cu mediul extern); c) lipsa de ncredere n cuvntul spus (nevoia de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm); d) nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie i control; e) dihotomia conceptual evident ntre efortul n munc i succes, ntre munc i satisfacie i ntre performan i

50

recunoatere/recompense; f) credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general (sindromul caprei vecinului) Din fericire, la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru a se schimba. Dar, din nefericire, n timpul scurs din 1989 societatea romneasc a experimentat pe propria piele c schimbarea cultural nu poate fi nici uoar, nici rapid i c aceasta (cultura) att la nivel naional, ct i la nivel organizaional, este poate factorul cel mai critic care i pune amprenta (de cele mai multe ori n mod negativ) pe modul de dezvoltate a economiei i societii n general. Dei de o mare diversitate i complexitate, se pot identifica totui dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuu cu o larg diversitate de expresie: cultura birocratic, (tipic pentru firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioade postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile publice, instituiile similare) i cultura antreprenorial, n curs de formare, tipic pentru firmele private constituite dup 1989. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind nc puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politicizat. Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c pentru a se vorbi de adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real. Reticena pentru planificarea de orice fel, cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile pentru c acestea din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera psihologic

51

creat de aceast mentalitate acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor. n aceeai manier, lipsit de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvare continu, promovarea creativitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie (care nu sunt nc percepui n totalitatea lor ca fiind clieni cheie) sunt tot attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic (care nici la nivelul anului 1989, considerat ca an de baz, nu puteau fi considerate competitive pe piaa occidental), cu repercusiuni negative pentru ntreaga economie romneasc: rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu consecine grave asupra nivelului de trai, etc. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentru c, traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia apartenenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. n cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea, o diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile reale. De exemplu, managementul la vrf este de obicei preocupat mai mult de gloria trecut a firmei, pe care o popularizeaz cu orice ocazie i o transfer fr nici o reticen n prezent, dect de implementarea unor planuri eficiente care s conduc la performan n domeniul calitii i la satisfacerea clienilor, elemente care ar putea n mod real susine i recldi o reputaie de cele mai multe ori pe cale de dispariie (din pcate, multe dintre firmele n proprietatea statului nu sunt capabile ns s identifice corect care sunt clienii lor, evident cu pierderi n consecin). Acest fapt nu face dect s conduc la i mai mult confuzie, nencredere i lips de respect n cadrul organizaiei i la crearea unei prpstii comunicaionale ntre management i ealoanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare cultural pozitiv, ca de altfel orice activitate performant, nu se poate desfura n afara unui cadru comunicaional biunivoc i bazat pe respect, deschidere i ncredere.

52

Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin reacii ostile ntre membrii organizaiei (i mai ales ntre angajai i management atunci cnd exponenii conducerii nu dovedesc, prin performan, profesionalism) i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care, n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratica. n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutare de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele i capabilitile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. n schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmei lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfel un sens al apartenenei (organizaia ca familie), al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importan pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori ca: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor i/sau

53

serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun ci dezvoltarea firmei. n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. n acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combinat cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului, funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului, acionnd la cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii, nu este nc identificat i recunoscut ca atare i persist i n cadrul culturilor antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Oricum, baza pentru dezvoltarea n viitor a unei culturi puternice, adecvate strategic i adaptabile a fost creat i acesta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor. Pentru a argumenta, pe baza unor date reale, logica demersului precedent, n continuare va fi prezentat un studiu de caz care i propune identificarea tipului de cultur predominant la ora actual n Romnia: cultura birocratic. SEMNIFICAIE I MISIUNE Orice tip de entitate organizatoric, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, mrimea, domeniul de activitate i obiectivele propuse, i formeaz o cultur organizaional specific, determinat de trsturile de personalitate i caracteristicile comportamentale ale liderilor, managerilor i angajailor ei. Totodat depinde i de propria evoluie, obiceiurile i tradiiile organizaiei i, n special, de codul de etic adoptat i modul de instituionalizare a lui.

54

Cultura organizaional reflect mix-ul tradiiilor, obiceiurilor, normelor de conduit i al stilurilor de leadership i management, punndu-i amprenta asupra modului n care angajaii vor participa la realizarea activitilor, asupra modului cum se vor efectua schimbrile, cum se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psiho-social. Dimensiunile culturii organizaionale sunt: cultura muncii (avnd ca elemente creativitatea, productivitatea, resursele necesare i schimbrile); cultura emoional (reprezentat de satisfacii, securitate, grad de necesitate, siguran, protecie, armonie i conflicte); cultura social, exprimat prin elemente de socializare (simpatii, ncredere, tradiii, criterii de departajare a angajailor, relaiile interne i externe); cultura echipei (demnitatea grupului identificare, tolerana fa de abateri, aversiune fa de dificulti, cooperare n activitate). n esen, cultura organizaiei reflect modul de gndire al liderilor i managerilor ei, standardele etice instituite pentru toi angajaii, tipurile de politici i strategii manageriale, tradiiile, atitudinile, ntmplrile i evenimentele prin care a trecut i trece organizaia. Sfera de cuprindere a culturii organizaionale i modalitile de identificare a problematicii acesteia de ctre manageri, includ: leadershipul i managementul (funciile lor critice); stilul (ce stil de leadership i management va fi adoptat); etica (ce elemente vor fi determinante pentru comportamentul etic); atitudinea fa de risc (ct de mare va fi riscul ce va fi acceptat); domeniul de activitate al organizaiei (care sunt tipurile de activiti, de produse sau servicii i tipurile de piee); atitudinea fa de competiie (ct de ofensive, chiar agresive pot fi strategiile organizaiei); atitudinea fa de beneficiari (dac sunt privii ca parteneri inteligeni sau ca oameni care pot fi uor manipulai); atitudinea fa de salariai (dac sunt considerai doar ca nite roboi sau sunt privii ca participani inteligeni la activitatea i managementul organizaiei); atitudinea fa de parteneri, fa de instituiile financiare etc.; propria imagine: cum consider organizaia c este privit de ceilali. Cultura organizaional este n direct corelaie cu misiunea strategic a liderilor i managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta i de a o dezvolta, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Pentru asta, trebuie s se creeze i s se ntrein un climat general de munc astfel nct, activitile, produsele i

55

serviciile oferite s aib o nalt calitate i s fie la un pre competitiv, s fie n concordan cu dorinele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaionale i etice ale angajailor s fie meninute la un nivel nalt, astfel nct toi s aib un tratament corect i s fie recompensai n concordan cu munca depus i cu rezultatele obinute.

ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAIONALE Unele elemente sunt vizibile n afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor raportate la comunitatea, instituiile guvernamentale, partenerii i colaboratorii din ar i din strintate, n timp ce alte elemente sunt sesizabile numai la o analiz atent. Datorit acestui fapt, pot fi clasificate n: elemente de suprafa, observabile, cum sunt: sigla, antetul, tampila i alte simboluri fizice, prospecte, etichete, ambalaje, mascote .a.; elemente de adncime: neobservabile n mod direct, care se concretizeaz n valori i norme neoficiale ce in de comportament, respectiv norme de etic, limbaj, simboluri, ntmplri. Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui fapt cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii i i pune amprenta asupra concepiei organizaiei privind etica activitii i a afacerilor. Rezult c ntre sistemul de valori i principiile de etic exist o coresponden care vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte: angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii noi; interesul pentru motivarea i remunerarea corespunztoare a salariailor; importana acordat onestitii, integritii, respectrii standardelor etice; importana care se acord beneficiarilor i colaboratorilor; datoria fa de acionari, furnizori, comunitate; importana acordat proteciei mediului; onestitatea i respectarea legii; conflictele de interese i modul de soluionare al acestora; cinste n practicile de marketing; corectitudinea practicilor n domeniul preurilor, al contractrii i al plii.

56

OBIECTIVELE CULTURII ORGANIZAIONALE ETICA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. ETICA N ORGANIZAIE. ETICA N AFACERI. MANAGERII I ETICA

CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL ROMNIA LIBER IPOTEZE DE LUCRU Filosofia acceptat ca fundament pentru relaia dintre cultur i organizaii: - cultura nu este ceva care organizaiile au i pot manipula i schimba dup bunul plac pentru a se ncadra ntr-o anumit strategie; - cultura este ceva care organizaiile sunt, adic realitile trite i mprtite de membri, ceva ce membrii organizaiei genereaz prin efort colectiv n procesul crerii de valori i interconexiuni cu valene multiple n cadrul sistemului. Ipoteze de lucru 1) Paradoxul cultural: dei conservatoare prin excelen, cultura organizaional este elementul fundamental care permite schimbarea i transformarea radical a organizaiilor. Participarea, consecven i adaptabilitatea sunt principalele caracteristici ale culturii organizaionale ce menin echilibrul ntre flexibilitate/schimbare i stabilitate. 2) Cultura organizaional i are originile conectate la principalele trsturi caracteristice ale culturii naionale. Aceste trsturi pot susine performana sau, dimpotriv, pot conduce la abordri contraproductive. 3) Exist o relaie de interdependen ntre tipul de cultur al unei organizaii i tipul industriei din care face parte organizaia.

57

4) Exist o legtur strns ntre cultura organizaional, management, leadership i performanele viitoare ale unei organizaii. 5) Cultura organizaional poate fi transformat n sensul susinerii comportamentelor care asigur o evoluie pozitiv a sistemului. Pentru a crea premisele eficienei i succesului pe termen lung, cultura organizaional trebuie s ndeplineasc simultan trei condiii fundamentale: s fie puternic, s fie adecvat (n acord/armonie cu strategia utilizat) i s fie adaptabil.

CAPITOLUL 5 COMUNICARE RECIPROCE Credina fundamental, pe care se bazeaz ntregul demers, este c numai contientiznd, recunoscnd i tratnd cultura organizaional ca fenomen de maxim importan i factor cheie n ecuaia succesului ntr-o lume n care singura constant a rmas schimbarea organizaiilor romneti vor putea s capitalizeze acele avantaje competitive care s le fac viabile n cadrul competiiei globale. Un model de diagnoz pentru identificarea culturii organizaionale Ca prim intervenie n cadrul oricrui proces de schimbare planificat, diagnoza reprezint factorul critic care ofer claritate i nelegere a fenomenelor complexe ce au loc n organizaii. Pentru a putea oferi date reale i utile, diagnoza trebuie s se bazeze pe un model conceptual clar i adecvat necesitilor concrete ale sistemului investigat. I CULTUR ORGANIZAIONAL INFLUENE

58

Noiunea de mediu endogen (organizaional) desemneaz, ansamblul resurselor umane, aflate n strns corelaie i interdependen cu multitudinea elementelor de ordin tehnico-material i financiar din dotare (terenuri, cldiri, maini, instalaii, aparatur, fonduri etc.). Analiza mediului organizaional necesit descrierea procesului intern specific, relevndu-se: resursele participante (input-urile), ansamblul activitilor specifice (procesul de conversie a resurselor n valori culturale), produsele rezultate (output-urile), precum i cultura organizaional i climatul intern. Elementele enumerate mai sus mpreun cu scopurile fundamentale, obiectivele derivate din acestea, responsabilitile etc. reprezint principalele variabile ale mediului organizaional. Ele condiioneaz i influeneaz, n mod decisiv, managementul organizaiei care, prin rolul activ pe care i-l asum, constituie, la rndu-i, un determinant independent, de mare calibru, n relaia sa cu ceilali factori din mediul organizaional. Dei literatura de specialitate ofer o gam larg de modele pentru diagnoza organizaiilor, se consider c fiecare proces n parte necesit propriul cadru de referin. Cteva dintre argumentele care stau la baza acestei afirmaii se refer la: caracteristicile unice ale fiecrei organizaii (gradul de complexitate, oamenii, cultura organizaional, sistemele, procesele etc.); situaii specifice la momentul realizrii diagnozei; scopul diagnozei; caracteristicile individuale i preferinele persoanelor care efectueaz diagnoza. Realizarea modelului de diagnoz s-a bazat pe abordarea sistemic: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informaie i feed-back/autoreglare, care integreaz subsisteme i elemente naturale i artificiale. Acest tip de sistem prezint un grad mare de flexibilitate, permind adaptarea la diferite contexte i situaii. Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat n direct interaciune cu mediul. Adiional cu transferul de informaie i elemente materiale, n cadrul proceselor de transformare exist interdependene multidimensionale ntre output-uri i input-uri. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-i menine identitatea i echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune invers (feed-back), acesta compar rezultatele cu intrrile i acioneaz n sensul orientrii i direcionrii sistemului, n cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final.

59

Modelul de diagnoz propus (figura) permite utilizarea flexibil a unor pri din alte modele, oriunde i oricnd este necesar. S-au utilizat elementele/subsistemele i configuraia sistemului cibernetic, transformnd conceptele generale n concepte specifice organizaiilor. De exemplu, viziunea, misiunea i obiectivele joac rolul scopului final al sistemului cibernetic, dnd astfel direcie, sens i motivaie organizaiei, n corelaie cu cerinele mediului intern i extern. Semnalul de reglare se materializeaz prin management, leadership i elementele centrale ale culturii organizaionale, cum ar fi prezumiile fundamentale, credinele i sistemul de valori. n domeniul strategic s-a adoptat cadrul conceptual prezentat de Nadler i Tushman (1989), care subliniaz c orice transformare eficient i eficace a unui sistem nu poate avea loc fr o dezvoltate strategic care presupune corelarea procesului cu resursele disponibile ntr-o direcie sensibil la mediu i avnd ca standarde de performan obiectivele ca expresii concrete ale viziunii, misiunii i sistemului de valori promovat de organizaie. De asemenea, modelul este suficient de flexibil pentru a fi adaptat la diferite niveluri de analiz. Aceast facilitate deriv din proprietatea de incluziune a sistemului cibernetic: structura sistemului este bazat pe interconexiunea ntre subsisteme care, la rndul lor, sunt sisteme cibernetice ce pot fi integrate n sisteme mai mari. Singura trstur comun a tuturor sistemelor de analiz o constituie sistemul de informaii realizat prin utilizarea a diferite forme de comunicare. Orice alt aspect poate fi definit corespunztor nivelului intenionat de diagnoz (organizaional, grup/unitate, individual). Pentru a ilustra modul de aplicare a modelului de diagnoz propus, la nivel individual, de exemplu, elementele principale pot fi detaliate astfel: Mediul. Specific: caracteristicile fizice ale spaiului (configuraie, zgomot, vibraii, iluminat etc.). General: sistemul economic i legislativ; nivelul tehnologic n domeniul considerat; caracteristicile familiei din care face parte subiectul; fondul cultural individual etc.. Input. Configuraia organizaiei i a grupului din care face parte subiectul; profilul personal: fizic, psihologic, social, educaie/formare profesional, atitudini, norme, prezumii/credine/mentaliti, nevoi etc..

60

informaii; Strategie. Direcii generale bazate pe viziune, misiune i obiective personale (ca mijloace de supravieuire i adaptare la mediu) i conduse pe baza valorilor individuale prin management personal, cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior i al leadership-ului (feed-back). Procesul de transformare. Obiective i planuri individuale (ca elemente de organizare a procesului); poziia individului n structura formal/informal; structura/tipul de personalitate a individului ca element fundamental ce modeleaz procesul; procese tehnologice (caracteristicile sarcinilor): identitatea i semnificaia sarcinilor; varietatea specializrilor; autonomie; feed-back cu privire la performan; ergonomie etc.; comportament/politici (orientare individual): motivaie; angajare; implicare; recunoatere; atitudini i comportamente specifice; norme personale; putere i influen; jocuri politice; stil de conducere etc.; comunicare: formal/informal i caracteristici individuale (scris, vorbit, limbajul nonverbal n termeni de frecven, stiluri etc.); Output (a se compara cu viziunea, misiunea i obiectivele personale i organizaionale). Performana n ndeplinirea sarcinilor; satisfacia n munc; dezvoltarea personal; absenteism etc.; informaii; Viziune, misiune, obiective. Abordarea personal se verific compatibilitatea cu viziunea, misiunea i obiectivele unui sistem mai mare n care este integrat individul (numrul de niveluri de comparaie se va stabili dup caz). Se poate observa c modelul nu ofer numai posibilitatea de a identifica diferenele existente ntre starea curent i cea ideal a sistemului la nivelul de realizare a diagnozei, dar permite simultan i identificarea zonelor de compatibilitate i incompatibilitate cu alte niveluri ale organizaiei i cu mediul. n ceea ce privete identificarea i evaluarea culturii organizaionale la compania aleas pentru exemplificarea practic, cadrul de referin utilizat a fost urmtorul: Obiective: identificarea relaiilor, proceselor i fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de manifestare i integrare a influenei sistemului de valori, a adecvrii strategice i a adaptrii culturale la mediul extern al firmei; determinarea factorilor endogeni i exogeni care pot influena

61

semnificativ crearea unei culturi organizaionale care s permit evoluia performant a firmei pe termen lung; elaborarea coordonat a direciilor strategice de schimbare a culturii organizaionale n concordan cu cerinele de schimbare a organizaiei; sensibilizarea top managementului cu privire la rolul i importana culturii organizaionale pentru asigurarea performanei pe termen lung i a rolului crucial a conducerii la vrf n susinerea, promovarea i sponsorizarea continu i consecvent a demersului de transformare a culturii organizaionale, ca factor fundamental pentru asigurarea succesului (a creterii eficienei i eficacitii ntregii activiti a firmei). Sumarul datelor colectate (propunere de organizare i editare a datelor pe baza modelului descris anterior):

Identificarea i evaluarea culturii organizaionale la cotidianul Romnia liber, editat de Societatea R S.A., Societate cu un capital mixt romno-german. Informaiile i datele analizei s-au colectat prin intervievarea patronilor i angajailor cheie ai societii, prin metoda observaiei directe i prin culegerea de informaii privind performanele societii. Modelul analizei a fost preluat din lucrarea Cultur organizaional i transfer de tehnologie scris de Aida-Carmen Huu i adaptat studiului de caz. Au fost stabilite obiectivele diagnozei culturale, acestea fiind urmtoarele: identificarea relaiilor, proceselor i fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al Societii R S.A.; aprecierea gradului de manifestate i integrare la nivelul Societii R S.A. a influenei sistemului de valori, a adecvrii strategice i a adaptrii culturale la mediul extern al organizaiei; determinarea factorilor endogeni i exogeni ce pot influena semnificativ crearea unei culturi organizaionale care s permit evoluia performant a organizaiei pe termen lung; sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele

62

culturale critice care ar putea contribui la succesul organizaiei pe termen lung; elaborarea coordonat a direciilor strategice de schimbare a culturii organizaionale n concordan cu cerinele impuse de proiectarea i implementarea unei strategii care s asigure succes organizaiei ntr-un cadru concurenial din ce n ce mai accentuat; sensibilizarea patronilor cu privire la rolul i importana culturii organizaionale pentru asigurarea performanei pe termen lung i a rolului lor crucial n susinerea, promovarea i sponsorizarea continu i consecvent a demersului de transformare a culturii organizaionale, ca factor fundamental pentru asigurarea eficienei i eficacitii ntregii activiti a organizaiei. REZUMATUL DATELOR COLECTATE INPUT Cotidianul Romnia liber a fost fondat n anul 1877. Este primul cotidian care a aprut dup revoluia din decembrie 1989. Ziarul se distribuie la nivel naional i internaional i se dorete a fi un veritabil cine de paz al societii romneti prin semnalarea n articole extrem de agresive (n special, la adresa puterii) a neregulilor svrite de oamenii politici i afaceritii din Romnia. Din cauza agresivitii extreme a articolelor au aprut conflicte puternice att ntre partenerul romn i cel german ct i ntre reporterii ziarului i puterea politic din Romnia (chiar i ntre jurnalitii de la Romnia liber i Preedintele Romniei). Pentru o mai bun nelegere a situaiei va fi reprodus parial articolul publicat de ctre Karl-Peter Schwarz n cotidianul Romnia liber din data de 18 noiembrie 2004.
Bucureti, 16 noiembrie. Era stare de urgen n capitala Romniei, iar pe strzi securitatea trgea n studeni. La miezul zilei de 22 decembrie 1989 Nicolae Ceauescu mai pea o dat pe balconul cldirii Comitetului Central, urmrind tcut mulimea de dedesubt adunat n piaa central, iar apoi decola, mpreun cu soia sa, Elena, la bordul unui elicopter spre ceea ce avea s fie ultimul su zbor. Pe fundalul unei revoluii populare se derula, de fapt, un puci al nomenclaturii, pregtit de luni de zile i nscenat cu ajutorul camerelor de filmat, puci ce s-a ncheiat cu un act criminal, dar i cu instaurarea unui regim nou, pseudodemocratic. n aceste zile s-a scris i istorie jurnalistic. n data de 22 decembrie 1989 ziaristul Petre Mihai Bcanu, proaspt eliberat dup un an de detenie, revenea pentru prima oar n ncperile redaciei cotidianului

63

Romnia liber, a crui conducere avea s-o preia n acele zile. n faa giganticei Case a Presei, ce adpostea ntreaga pres a vremii ntr-un unic centru uor de supravegheat fiind construit n perioada lui Gheorghe Gheorghiu-Dej dup modelul Universitii Lomonosov din Moscova, trona o imens statuie a lui Lenin. n dimineaa acelei zile, conducerile redacionale primiser ultimele indicaii de la CC, dar dupamiaz produceau deja primele ziare libere dup decenii de comunism. Sosirea lui Bcanu n Casa Presei a reprezentat o adevrat senzaie de pe toate culoarele i etajele oamenii se ndreptau spre Romnia liber pentru a-l saluta pe omul care ndrznise s se opun lui Ceauescu. Astzi Bcanu i primete vizitatorii ntr-un birou modest mobilat, aflat la etajul patru al Casei Presei. Dac faci abstracie de cele cteva calculatoare la care sunt culese textele redacionale concepute la maini antice de scris, ai senzaia c i timpul s-a oprit de 15 ani buni. Mobilierul redacional e vechi, complet uzat, cabluri atrn din perei. Redactorii nu dispun de laptop-uri cu excepia celor care i le-au procurat pe propria cheltuial. Fotoreporterii acestui cotidian, ce prevede prin layout-ul su cel puin dou fotografii pentru majoritatea paginilor, nu dispun dect de un singur aparat foto digital, acesta fiind intrat n dotare abia acum ase luni. n Europa de Est, astfel de condiii de producie exist doar la acele ziare care nu dispun de parteneri occidentali. Dar Romnia liber aparine de grupul german Waz, unul dintre cele mai mari i de succes concerne media din ntreaga Europ. Acum patru ani Waz achiziiona 49% din pachetul de aciuni, n timp ce un grup de investitori britanici deinea 22%, Bcanu 21%, iar restul participrilor era mprit la peste 1300 de mici acionari. Cnd britanicii i unii mici acionari i-au vndut participrile grupului Waz, Bcanu s-a bucurat, ateptndu-se la un angajament economic sporit al germanilor, povestete el, mai ales avnd n vedere c planurile investiionale ale anului 2001 nc mai ateptau a fi transpuse n fapte. Pn la urm nu s-a investit oricum nimic, dar lipsa investiiilor a devenit ntre timp cea mai mrunt dintre probleme. Bcanu acuz grupul Waz de imixtiune masiv i fi n treburile redacionale. Unei presiuni politice ca celei exercitate de managerul Waz, Bodo Hombach, ct i de reprezentantul grupului pentru Romnia, Klaus Overbeck, ziarul nu a mai fost supus de la cderea lui Ceauescu, respectiv de la vandalizarea redaciei de ctre mineri. Waz minte atunci cnd susine n comunicatele sale c prin nimeni i niciodat nu a fost influenat linia politic a relatrilor jurnalistice a ziarelor sale i c grupul i-ar apra ziaritii de atacuri politice, adevrul fiind total opus. n ceea ce privete istoria de patru ani a parteneriatului cu Waz, Bcanu difereniaz ntre dou faze distincte. Cu managerii locali Zaumsegel i Hessl s-a colaborat bine timp de trei ani, apoi Hombach l-a trimis pe Overbeck la Bucureti. Noul manager local, care nu gsea de cuviin s se coboare prin a-i saluta subalternii pe culoare, i-a fcut primele aluzii despre o atitudine redacional mai prietenoas fa de Partidul Social-Democrat, fost comunist, nc din octombrie anul trecut (2003). Romnia liber este singurul cotidian din Romnia care se bucur de reputaia de a fi luat atitudine nentrerupt i consecvent fa de cartelul politic i economic format din foti comuniti, ageni ai securitii sau baroni corupi ai PSD. Cnd Overbeck i-a dat seama c Bcanu nu se las impresionat a nceput cu presiuni asupra

64

redactorului ef, a adjuncilor acestuia precum i a efilor de secie pentru a ncerca s ne dezbine. Dar din cei aproximativ 150 de membri ai redaciei i cei 50 de corespondeni locali, doar doi au trecut de partea lui Overbeck, spune Bcanu. Overbeck i oamenii acestora au cerut n mod explicit redactorilor s renune la articolele negative la adresa PSD, n loc de investigaii negative colectivul redacional urmnd s prezinte doar investigaii pozitive. Cnd efei redaciei de politic intern i s-a reproat c admite nc prea mult critic la adresa PSD, paharul lui Bcanu se umpluse. La nceputul lunii iunie a avut loc o discuie ntre el i Overbeck, n cadrul creia acesta din urm a afirmat din nou c ziarul pomenete PSD prea des i doar n spirit negativ: Atunci am realizat c nu am voie s cedez. ncercrile de depolitizare forat a Romniei libere au fost nsoite n paralel de ncercarea de scoatere

a ziarului din segmentul cotidianelor de calitate, mpingndu-l spre cel bulevardier, cu poze mari i text
puin, cu multe relatri pozitive, pagina trei urmnd a fi dedicat n ntregime evenimentelor mondene. Drept exemplu, redaciei i-a fost citat ziarul britanic de scandal News of the World, pentru c cititorii bine dispui sunt de preferat celor prost dispui. Echipa lui Hombach a fost deranjat n mod special de reportajele publicate pe teme sociale, care ar fi urmat s fie nlocuite, la rndul lor, cu sfaturi utile pentru un mod de via mai pozitiv. Conflictul dintre redacie i patronii majoritari s-a acutizat pe parcursul ultimei sptmni din octombrie, cnd o Adunare General a Acionarilor convocat de Waz l-a demis pe Bcanu din funcia de preedinte al Consiliului de Administraie, nlocuindu-l cu Overbeck. Despre legalitatea acestei rocade vor trebui s se pronune oricum instanele. n data de 28 octombrie Overbeck ordona tipografiei s procedeze la nlocuirea primelor trei pagini ale ediiei cu altele, produse de o redacie paralel, aflat n solda sa. Bcanu a dat ordine opuse. Deoarece Overbeck nu este (nc) nregistrat la Registrul Comerului, eful tipografiei a ascultat n cele din urm de Bcanu. Iar redacia paralel dispunea deja de o dotare adecvat, o ncpere a tipografiei fiind utilat n acest sens cu calculatoare nou-noue, ne relateaz o redactoare, martor laolalt cu ceilali colegi la conflictul ncletrii dramatice ale celor doi preedini ai Consiliului de Administraie desfurat la tipografia situat l marginea Bucuretiului. ntreaga afacere a trezit pn i interesul Parlamentului Romniei. Partidele de opoziie, sindicatele, asociaiile de jurnaliti din ar i din strintate, nenumrate organizaii neguvernamentale, pn i Adunarea General a Greco-Catolicilor din Bucureti au protestat mpotriva echipei lui Hombach. Renumele grupului Waz n Romnia a sczut la zero. Overbeck i-a urcat n cap nu numai pe Bcanu cu toat echipa sa, dar i majoritatea celorlalte ziare, cu excepia celor controlate de PSD. ntreaga situaie este apreciat total diferit de cele dou pri. Bcanu bnuiete c Romnia liber este la rndul ei doar un pion pe tabla unui joc mult mai amplu Aceasta nu este ns i opinia lui Bodo Hombach ntregul conflict Romnia liber a aprut doar n urma faptului c Bcanu a dorit s-i vnd pachetul de aciuni contra sumei de nou milioane de euro, iar Waz nu s-a artat dispus s plteasc mai mult de dou milioane. De atunci a nceput ntreaga campanie, n cadrul creia adevrul a fost total pierdut din vedere. Acum este vorba de ameninri, falsuri, antaj i fraud, iar Waz nu are alt cale dect s pun la

65

ncercare statul de drept romn: Vom vedea dac n aceast ar candidat la aderarea la UE un investitor poate fi furat de averea sa. Disidentul Bcanu, contient c se bucur de sprijinul ntregului colectiv redacional, nu se sperie de astfel de acuze. La sfritul vizitei noastre zmbete cu blndee i ne spune: n fond, nu am nimic mpotriva germanilor de la Waz. Dar am mpotriva alor notri, care au reuit s-i balcanizeze ntr-un timp att de scurt. ntregul caz a ajuns unul pentru instane

Societatea R S.A este caracterizat prin profesionalismul angajailor i este condus n spirit excesiv autoritar. Parteneriatul romno-german, generator a numeroase dispute, a determinat crearea n anul 2004 a sindicatului Iniiativa R i organizarea de micri sindicale care au protestat att n Romnia ct i n Germania fa de imixtiunea prii germane n activitatea redacional a ziarului i fa de politica managerial a acesteia. Structurarea angajailor Numrul angajailor este adecvat solicitrilor sarcinilor de serviciu. Structura pe sexe este de 2,1/1(brbai/femei). Vrsta medie este de aproximativ 40 de ani. Programul de lucru este rigid, se lucreaz ntr-o tur iar absene nemotivate nu exist. Perioada medie pe timpul creia un angajat i pstreaz postul este de peste 10 de ani la aproximativ 50% din personal iar fluctuaia de personal este redus. Aproximativ 85% dintre angajaii redaciei au studii superioare iar ceilali au studii medii. In general, personalul are o experien ndelungat n activitatea publicistic. Programele de formare i perfecionare sunt limitate la maxim datorit exigenei condiiilor de recrutare a resurselor umane. Cunotinele necesare ndeplinirii sarcinilor trebuie s fie extrem de solide (n afara cunotinelor din domeniul publicistic trebuie acumulate i cunotine privitoare la legislaia n vigoare care vizeaz consecinele actului jurnalistic sub diferite aspecte).

66

OUTPUT Acesta este determinat de calitatea articolelor de fond i a faptului c este un ziar complet coninnd rubrici permanente care acoper un spectru larg de domenii: cultur, politic intern i extern, economie, social, sntate, investigaii, sport precum i numeroase ghiduri sptmnale i suplimentul Timpul liber. ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU CONSECINE NEGATIVE ASUPRA CULTURII ORGANIZAIONALE Cultura naional diferit a acionarilor joac un rol extrem de important n aceast organizaie. De asemenea, trsturile caracteristice industriei presei (mentaliti legate de calitatea coninutului articolelor, ndeplinirea obligaiilor contractuale, timpul de reacie, asumarea de responsabiliti i riscuri, etc.) i pun amprenta asupra organizaiei. Condiiile socio-economice, politice i cele legislative necesare desfurrii activitilor specifice mass-media sunt neprielnice n Romnia. Presa a devenit, dup decembrie 1989, un puternic factor dinamizator al contiinelor, ceea ce i face pe muli analiti s afirme c este o a patra putere n stat. De fapt, massmedia a devenit o interfa, n general, ntre societate i individ, n particular, ntre sistemul autoritilor publice i cetean. Dei n forma cea mai simpl comunicarea are drept rol transmiterea ctre persoana (persoanele) receptoare a coninutului unui mesaj, n practic s-a modificat aceast accepiune. Se poate afirma c prin media se urmrete influenarea i determinarea gndirii i aciunii receptorului prin mbrcarea coninutului mesajului ntr-o anumit form de exprimare. Astfel se urmrete stimularea receptorului s dea propriul coninut unei teme, astfel nct dintr-o tem nesemnificativ mass-media poate face o tem semnificativ, dar pe care individul s o dezvolte n propriul sens. (Dan Claudiu Dnior, Drept constituional i instituii publice, Editura tiinific, Bucureti, 1997, p. 103).

67

Media poate influena ceteanul n legtur cu orice problem existenial deci implicit i referitor la procesul electoral, la exerciiul puterii. Media poate constitui i o cauz de apariie a unor distorsiunii n aplicarea regulii de drept. (Dan Claudiu Dnior, Drept constituional i instituii publice, Editura tiinific, Bucureti, 1997, p. 103). La rndul su, puterea politic poate influena media chiar dac printre principiile sistemului romnesc de drept se afl libertatea de exprimare, dreptul la informaie, libertatea presei. Practic, ntre media, autoritile publice i cetean exist relaii de interdependen, media avnd rol de interfa ntre autoriti i cetean. n ceea ce privete accesul la putere media influeneaz puternic procesul electoral. Presa, radioul, televiziunea au un important impact asupra ceteanului, astfel nct, ca n orice stat democratic, o campanie electoral este un proces complex, bine gndit i atent regizat. n cadrul campaniei electorale se produce o personalizare a vieii politice, mai exact personalitatea politic rezult din utilizarea media n campania electoral este sintetizarea ca imagine a unei micri politice, astfel nct viaa politic este perceput, datorit acestei personalizri, ca o nfruntare ntre persoane, electoratul pierznd din vedere partidele i identificndu-le cu conductorii lor. (Rolan Cayrol citat de Dan Claudiu Dnior, n op. cit., p. 104) La acest proces de personalizare al vieii politice contribuie toate tehnicile de difuzare n mas, dar influena fundamental o au, evident n proporii diferite, televiziunea i ziarele, care au ca principale mijloace de influenare a opiniei publice imaginea i tehnicile interviului. Media intervine i n exerciiul puterii n special n ceea ce privete faptul c oamenii politici aloc tot mai mult timp crerii propriei imagini prin intermediul mass-mediei i faptul c se creeaz o inflaie juridic. (Dan Claudiu Dnior n op. cit., p.106) Inflaia juridic este creterea important a numrului de acte normative elaborate i adoptate. Teoretic, o astfel de cretere ar trebui s fie benefic. Problemele apar de la faptul c actele normative sunt adoptate i elaborate n grab, pentru a impresiona ceteanul, tiut fiind c, n general, actele normative creeaz comentarii n mijloacele de comunicare n mas i implicit influeneaz imaginea omului politic. Astfel, se ajunge la

68

adoptarea unor acte normative cu deficiene att n modul de reglementare ct i n modul de redactare. Se impune subliniat faptul c nu numai media influeneaz puterea politic, dar i reciproc, n sensul c puterea politic are puterea de a ine sub control, prin modul de reglementare juridic, audio-vizualul, presa scris i celelalte segmente ale media cu scopul manipulrii mai mult sau mai puin directe a informaiei. Departamentul pentru politici n domeniul legislaiei i Departamentul pentru relaia cu mass-media din Partidul Social Democrat (PSD) au organizat n data de 14 ianuarie 2002 o dezbatere privind proiectul de modificare a Codului Penal, ocazie n care Ministrul Justiiei, Rodica Stnoiu, a insistat pe caracterul istoric al ntlnirii cu Clubul Romn de Pres declarnd: Faptul c am dezbtut Codul Penal cu presa reprezint un moment istoric, eu nu mi aduc aminte ca un proiect de Cod Penal s fi fost dezbtut cu ziaritii, cu societatea civil, cu ONG-urile. Exist reprouri ntemeiate la unele articole. Dac un text d natere la mai multe interpretri, e bine s reducem din interpretrile posibile, s revedem acele pasaje. Ceea ce am reuit s nlturm la aceast ntlnire este faptul c nu avem absolut nici un fel de intenie de a pedepsi mai aspru ziariti sau de a le pune ngrdiri, dimpotriv. Bogdan Ficeac, redactor ef al cotidianului Romnia liber, a declarat c explicaiile primite n legtur cu prevederile restrictive la adresa ziaritilor cuprinse n proiectul Codului Penal au fost logice. Ni s-au adus argumente c acele prevederi ntresc libertatea de exprimare, nu o reduc. El a adugat c prevederile legate de amenzi au fost justificate de cerinele Uniunii Europene i de faptul c, prin pres, poate aprea fenomenul splrii de bani. Secretarul general al PSD la acea vreme (ianuarie 2002), Cosmin Gu a subliniat c presa nu trebuie s se simt ncorsetat, adugnd: Cu obiectivitate i cu probe, mass-media trebuie s poat relata despre toate aspectele nocive din societatea romneasc, dndu-ne nou astfel posibilitatea ca, de la nivel politic, s putem ndrepta cele sesizate. Date mai concrete au fost prezentate n Comunicatul Clubului Romn de Pres: S-a czut de acord c nu se poate menine ca atare incriminarea penal a insultei, precum i punerea ei pe acelai nivel de pedeaps cu mult mai grava calomnie. Reprezentanii Ministerului Justiiei au acceptat s modifice specificarea cuantumului amenzii pentru calomnie, punnd-o n relaie cu veniturile persoanei gsite vinovate. Tot acetia au

69

promis c vor medita asupra pstrrii noiunii de interes legitim al aciunii unui jurnalist, nu ca o precondiie pentru proba veritii n cazuri de calomnie. Va fi reformulat paragraful cu privire la sancionarea persoanei juridice - editor de pres pentru a se nltura confuziile i nenelegerile identificate. n ce privete sanciunile penale pentru ofensa adus naiunii sau nsemnelor autoritii i Romniei se vor face precizrile necesare sau se va renuna la termeni ambigui, care pot atenta la dreptul la opinie de pild eroi consacrai ai neamului. De fapt, indiferent de modul de organizare socio-politic a unui stat, media nu poate fi total independent. Acolo unde media este un serviciu public, dependena de puterea politic este evident, finanarea fiind asigurat de la bugetul statului (n principal), dar acest fapt nu conduce obligatoriu la concluzia c media, ca antrepriz privat, este total independent de puterea politic, rmne dependent de finane, deci apar constrngerile dictate de pia.

CHESTIONAR Diagnoza a fost realizat cu ajutorul chestionarului prezentat n continuare, utilizat ca element de structurare n cadrul interviurilor cu membrii-cheie ai Societii R: 1. Cnd a fost nfiinat Societatea R i care au fost evenimentele relevante legate de nceputuri (cine a fost implicat, figuri marcante n istoria firmei, ce era important pentru acetia, care erau obiectivele lor etc.)? 2. Ce alte evenimente critice marcheaz istoricul firmei (aici se ncadreaz orice eveniment care a ameninat existena firmei sau a cauzat reexaminarea sau reformularea strategiilor sau a metodelor de lucru sau au implicat micri/reduceri drastice de personal etc.)? 3. 4. ani? 5. Putei creiona pe scurt cum se va ajunge acolo? Societatea R este profitabil n prezent? Care a fost tendina performanelor financiare n ultimii trei ani? Putei descrie pe scurt ncotro se ndreapt organizaia i cum va arta peste trei

70

6. 7. 8. 9.

Putei exprima pe scurt cum definii elementele fundamentale (valorile) care aduc succes organizaiei? Valorile ghideaz alocarea resurselor? Chiar dac balana se nclin din cnd n cnd, se menine un echilibru ntre valorile legate de productivitate i cele legate de calitatea condiiilor de munc? Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice i morale? 10. Comportamentul personalului la toate nivelurile este n concordan cu valorile organizaiei? 11. Ce fel de comportare conduce la ctigarea respectului n organizaie? 12. Care sunt lucrurile/comportrile care pur i simplu nu sunt acceptate n firm? 13. Angajaii sunt mulumii c lucreaz la aceast organizaie? 14. Care sunt obiceiurile cele mai relevante acceptate n firm? 15. Care sunt faptele/comportamentele/caracteristicile care conduc la acceptarea sau excluderea n/din firm? 16. Spaiul fizic permite interaciunea direct ntre cei care au de rezolvat sarcini comune? 17. Conductorii firmei trebuie s aprobe toate deciziile care se iau? 18. Angajaii au acces la conducere ori de cte ori au nevoie? 19. Conducerea se preocup de instituirea unui climat de ncredere n sine i n colaboratori? 20. Conducerea se comport consecvent cu ceea ce comunic angajailor? 21. Conducerea este dispus s mpart puterea? 22. Care este stilul de comunicare al conducerii? 23. Exist probleme de distribuie a puterii n firm? 24. Care sunt punctele tari ale conducerii? 25. Dar cele slabe? 26. Care sunt trsturile necesare unui conductor sau angajat al firmei care s-i confere rolul de model pentru cei din jur? 27. Conductorii firmei sunt vzui de personal ca modele de comportament? 28. Avei o filosofie a afacerii i o viziune pentru organizaie? n ce msur este comunicat i cunoscut la nivelul firmei?

71

29. Exist o misiune a organizaiei? Aceasta este precizat clar (scris) sau rezult implicit din activitatea curent? n ce msur este comunicat i cunoscut la nivelul organizaiei? 30. Personalul mprtete valorile i direcia strategic exprimate n misiune? 31. Exist o strategie a firmei care determin cadrul de funcionare? Se regsete ntrun document scris? 32. Care sunt factorii eseniali care stau la baza strategiei firmei (clienii, performanele financiare, extinderea pieelor actuale i cucerirea de noi piee etc.)? 33. Strategia firmei este un secret deinut de top management? Dac nu, ct, cum i cui se disemineaz? 34. Obiectivele strategice incluse n strategie reflect clar direciile de dezvoltare a firmei? 35. Strategia a fost comunicat tuturor celor care au un interes n funcionarea performant a firmei (de exemplu: bnci, angajai, clieni furnizori? 36. Exist misiuni i planuri strategice la nivel departamental? n ce msur se integreaz acestea n misiunea i strategia global a firmei? 37. Ce metode i mijloace folosii pentru a explora mediul extern? Ct de repede i cu ct acuratee obinei informaii? Ct de repede reacionai/acionai/prevenii schimbrile din mediu? 38. n ce msur nelegei clienii de azi i, mai ales, pe cei de mine? 39. V axai pe aciuni sigure sau abordai aciuni care comport risc? 40. Cum se rezolv conflictele n organizaie? 41. Cum obinei informaii despre ce se ntmpl n firm? 42. Care este structura general a organizaiei? Cum nlesnete sau mpiedic aceasta ndeplinirea obiectivelor? 43. Ce fel de sistem de recompense funcioneaz n firm? Credei c este echitabil pentru toi angajaii? 44. Ct de satisfcut suntei n privina muncii dv. (estimai utiliznd o scal 1-10)? De ce? 45. Cum este recunoscut succesul individual i/sau colectiv n cadrul firmei?

72