ANUL II SEMESTRUL II GRUPA 2 Categoria II AUDIT 26.

. Prezentati principalele lucrari ce trebuiesc efectuate intr-o misiune de audit statutar in etapa de orientare si planificare a auditului statutar 35. Selectarea si abordarea politicilor responsabilitate: a) auditorului b) conducerii societatii c) conducatorului compartimentului contabil 38. Prezentati continutul raportului de certificare. 87. Structura dosarului exerciiului 110. Faptele descoperite pn la data raportului de audit. 132. Acceptarea mandatului i contractarea lucrrilor de audit. Categoria X Organizarea auditului intern si controlul intern al intreprinderii 13. Activitatea Departamentului Resurse umane presupune: a) Respectarea legislatiei si reglementarilor in vigoare precum si a politicilor companiei; b) Mentinerea de inregistrari care demonstreaza respectarea legilor si reglementarilor ; c) Asigurarea confidentialitatii din cadrul Departamentului Resurse umane; d) Asigurarea productivitatii muncii la un nivel acceptabil; e) Angajarea unui numar sufficient si adcvat calificat de personal; f) Asigurarea ca personalul este pregatit adecvat in scopul indeplinirii responsabilitatilor corespunzatoare; g) Asigurarea ca personalul primeste informatii cu privire la performantele lor si la dezvoltarea carierei. Identificati si enumerati riscurile posibile ce pot sa apara si definiti proceduri de control intern care pot diminua aparitia riscurilor respective. contabile adecvate este

15. Activitatea de vinzare , la nivelul unei entitati, presupune: a) Implementarea strategiilor de marketing; b) Atingerea sau depasirea vinzarilor intr-o maniera eficienta; c) Predarea in timp util a comenzilor de la clienti departamentului care se ocupa cu prelucrarea lor. Identificati si enumerati riscurile posibile ce pot sa apara si definiti proceduri de control intern care pot diminua aparitia riscurilor respective. 16. Activitatea de dezvoltare a tehnologiei in cadrul unei entitati presupune: a) Identificarea tehnologiilor existente sau dezvoltarea unei noi tehnologii in vederea satisfacerii cererii reclamate de studiile de marketing; b) Mentinerea unui nivel inalt al cunoasterii legate de dezvoltarea actuala a tehnologiilor care ar putea afecta entitatea; c) Asigurarea ca dezvoltarea tehnologiilor este in spiritual sustinerii licentelor sau patentelor existente; d) Repartizarea resurselor pentru cele mai eficiente proiecte. Identificati si enumerati riscurile posibile ce pot sa apara si definiti proceduri de control intern care pot diminua aparitia riscurilor respective.

REZOLVARI :

CATEGORIA II AUDIT

26. Prin audit statutar se intelege examinarea efectuata de un profesionist contabil competent si independent asupra situatiilor financiare ale unei entitati in vederea exprimarii unei opinii motovate asupra imaginii fidele, clare si complete a pozitiei si situatiei financiare precum si a performantelor obtinute de aceasta. Elementele de baza ale auditului statutar sunt: profesionistul competent si independent obiectul examinarii care este constituit din situatiile financiare ale entitatii in totalitatea lor scopul examinarii ( exprimarea unei opinii motivate cu privire la imaginea fidela, clara si completa a pozitiei si a situatiei financiare, si a rezultatelor obtinute de entitatea auditata criteriul de calitate in functie de care se face examinarea si se exprima opinia (standardele, normele de audit si contabile) Auditorul trebuie sa elaboreze un plan al misiunii de audit descriind felul si intinderea misiunii de audit si modul in care aceasta va fi realizata. Planul de audit va fi suficient de detaliat pentru a permite elaborarea unui program de lucru. Pentru a elabora planul unei misiuni de audit, auditorul va tine seama de : a) Cunoasterea globala a intreprinderii - cunoasterea activitatilor intreprinderii - cunoasterea sistemului contabil si a controlului intern b) Riscuri si prag de semnificatie - evaluarea riscurilor inerente si a riscurilor legate de control - riscuri legate de situatia economica si financiara a intreprinderii - riscuri legate de organizarea generala a intreprinderii - riscuri legate de atitudinea conducerii intreprinderii - definirea pragurilor de semnificatie c) Natura, calendarul si intinderea procedurilor de audit - schimbari posibile in importanta ce urmeaza a se da unuia sau altuia din aspectele auditului - controlul intern si consecintele acestuia asupra procedurilor de audit d) Coordonarea, conducerea, supervizarea si revederea - dispersiei unitatilor si activitatilor intreprinderii in teritoriu - participarii la auditul subunitatilor (filiale, sucursale) - necesarului de oameni - participarii eventuale a altor experti sau specialisti e) Alte probleme - posibilitatea punerii in discutie a ipotezei de continuitate a exploatarii - aspecte care necesita o atentie particulara - responsabilitati legale - felul raportului si al altor comunicari catre intreprindere; datele de depunere a acestora.

Auditorul trebuie sa adune elemente probante suficiente si adecvate referitoare la estimarile contabile cuprinse in situatiile financiare. O estimare contabila este o evaluare aproximativa a unei valori a unui element in absenta posibilitatii de a avea o metoda de masurare precisa. De exemplu: - provizioane pentru deprecierea creantelor si stocurilor, pentru a le aduce la valoarea de realizare estimata; - amortizarea imobilizarilor pe durata de utilizare estimata; - venituri anticipate; - impozite amanate; - pierderi din contracte pe termen lung; - provizioane pentru garantie; Auditorul trebuie sa aplice una sau mai multe din metodele urmatoare pentru auditarea unei estimari contabile: examinarea si testarea procedurii folosite de intreprindere pentru efectuarea estimarii; utilizarea unei estimari independente pentru a putea face comparatia cu cea a intreprinderii; revizuirea evenimentelor ulterioare inchiderii exercitiului care afecteaza estimarea. Auditorul trebuie sa revada si sa evalueze concluziile trase din elementele probante reunite si care servesc la fundamentarea exprimarii opiniei sale despre situatiile financiare. Raportul de audit trebuie sa exprime clar, in scris, opinia auditorului referitoare la situatiile financiare luate in ansamblu. 35. Selectarea si abordarea politicilor contabile adecvate este responsabilitate: c) conducerii societatii 38. Efectuarea auditului financiar si de certificare a bilantului contabil in baza O.G. nr. 65/1994 privind organizarea activitatilor de expertiza contabila si a contabililor autorizati, aprobata si modificata prin Legea nr. 42/1995 (M.Of. nr 103/29.05.1995)3). 2.2. Examinarea profesionala sistematica a activitatilor financiar-contabile si exprimarea unor concluzii responsabile asupra fidelitatii imaginii date de conturile anuale ale auditatului (bilantul contabil si contul de profit si pierdere, inclusiv anexele acestora). sau/si 2.2. Examinarea profesionala sistematica a situatiilor financiare intocmite cu ocazia fuziunii auditatului cu ...................................................................................., si exprimarea unor concluzii (denumirea societatii) responsabile asupra fidelitatii imaginii date de conturile anuale ale auditatului (bilantul contabil si contul de profit si pierdere, inclusiv anexele acestora). sau/si 2.2. Examinarea profesionala sistematica a situatiilor financiare intocmite cu ocazia divizarii auditatului in societatile ............................................................., si exprimarea

unor concluzii (denumirea societatilor rezultate din divizare) responsabile asupra fidelitatii imaginii date de conturile anuale ale auditatului (bilantul contabil si contul de profit si pierdere, inclusiv anexele acestora). sau/si 2.2. Examinarea profesionala sistematica a situatiilor financiare intocmite cu ocazia incetarii activitat ii auditatului cu ..................................................................., si exprimarea unor concluzii (denumirea societatii) responsabile asupra fidelitatii imaginii date de conturile anuale ale auditatului (bilantul contabil si contul de profit si pierdere, inclusiv anexele acestora). 2.3. In scopul imbunatatirii calitatii informatiilor, auditul se va aplica in cursul anului la principalele conturi ale activitatii auditatului, si anume: a) cumpararile; b) vanzarile; c) imobilizarile; d) stocurile; e) trezoreria; f) fluxul de numerar. 2.4. Concluziile auditorului4) cu privire la activitatile financiar-contabile si la fidelitatea imaginii date de conturile anuale ale acestora vor fi prezentate in Raportul de audit si se vor sprijini pe rezultatele cercetarii acestora in cursul anului, prezentate in anexe, din care nu vor lipsi referiri concrete privind: a) operatiunile legate de inregistrarea sau modificarea capitalului social sau al patrimoniului propriu; b) inventarierea patrimoniului si valorificarea rezultatelor acesteia, precum si cuprinderea lor in bilantul contabil; c) organizarea gestiunilor de valori materiale, precum si a evidentelor analitice si sintetice a elementelor patrimoniale; d) tinerea la zi a contabilitatii; e) preluarea corecta in balanta de verificare a datelor din conturile sintetice si concordant a dintre contabilitatea sintetica si cea analitica; f) intocmirea bilantului contabil pe baza balantei de verificare a conturilor sintetice si respectarea normelor metodologice cu privire la intocmirea acestuia si a anexelor sale; g) evaluarea patrimoniului auditatului in conformitate cu reglementarile legale; h) intocmirea contului de profit si pierdere pe baza datelor din contabilitatea perioadei respective de raportare; i) stabilirea, conform dispozitiilor legii, a profitului net si punctul de vedere al auditorului referitor la destinatia acesteia; j) situatia creditelor si a altor imprumuturi ale auditatului si garantarea acestora; k) propuneri de masuri care trebuie sa fie avute in vedere de organele de conducere ale auditatului. 2.5. Rezervele si/sau refuzul de certificare a conturilor vor fi, in prealabil, notificate conducerii auditatului, cu aratarea motivelor si a amploarei impactului asupra societatii acestuia, cu mentionarea explicatiilor si/sau a observatiilor primite.

III. TERMENUL CONTRACTULUI 3.1. Auditul financiar si certificarea bilantului contabil se va efectua in termen de ................... zile de la prezentarea conturilor anuale de catre auditat. IV. PRETUL CONTRACTULUI 4.1. Pretul contractului este de ...................................... lei. (in cifre si litere) 4.2. Plata pretului se va face in ............................................................., in termen de .................... (numerar, cont curent etc.) zile din ziua predarii raportului de catre auditor. V. DREPTURILE SI OBLIGATIILE PARTILOR 5.1. Auditorul se obliga: a) sa pastreze confidentialitatea datelor, informatiilor si documentelor pe care le va detine ca urmare a executarii clauzelor prezentului contract, potrivit angajamentului anexa nr. ........................ la aceasta5); b) sa predea raportul in termen de .................... zile de la data prezentarii de catre auditat a conturilor sale anuale. 5.2. Obligatiile auditatului sunt urmatoarele: a) sa plateasca auditorului onorariul la termenul stabilit de prezentul contract; b) sa puna la dispozitia auditorului toate datele, informatiile si documentele necesare realizarii in bune conditii a auditului; c) sa creeze toate conditiile necesare pentru realizarea auditului. VI. FORTA MAJORA 6.1. Nici una dintre partile contractante nu raspunde de neexecutarea la termen sau/si de executarea in mod necorespunzator total sau partial a oricarei obligatii care ii revine, in baza prezentului contract, daca neexecutarea sau/si executarea obligatiei respective a fost cauzata de forta majora, asa cum este definita de lege. 6.2. Partea care invoca forta majora este obligata sa notifice celeilalte parti in termen de ......................... (zile, ore) producerea evenimentului si sa ia toate masurile posibile in vederea limitarii consecintelor lui. 6.3. Daca in termen de ................................. de la producere, evenimentul respectiv nu \nceteaza, (zile, ore) partile au dreptul sa-si notifice incetarea de plin drept a prezentului contract, fara ca vreuna dintre ele sa pretinda daune-interese. VII. NOTIFICARILE INTRE PARTI

7.1. In acceptiunea partilor contractante, orice notificare adresata de una dintre acestea celeilalte este valabil indeplinita daca va fi transmisa la adresa/sediul prevazut in partea introductiva a prezentului contract. 7.2. In cazul in care notificarea se face pe cale postala, ea va fi transmisa prin scrisoare recomandata cu confirmare de primire (AR) si se considera primita de destinatar la data mentionata de oficiul postal primitor pe aceasta confirmare. 7.3. Daca notificarea se trimite prin telefax, ea se considera primita in prima zi lucratoare dupa cea in care a fost expediata. 7.4. Notificarile verbale nu se iau in considerare de nici una dintre parti, daca nu sunt confirmate prin intermediul uneia dintre modalitatile prevazute la alineatele precedente. VIII. CLAUZA PENALA 8.1. Neplata onorariului la termenul stabilit prin prezentul contract atrage o penalizare de ............... % pe zi de intarziere calculata asupra valorii onorariului. 8.2. Pentru neexecutarea sau executarea dupa termenul stabilit in contract a auditului, auditorul datoreaza auditatului daune-interese. IX. SOLUTIONAREA LITIGIILOR 9.1. In cazul in care eventualele neintelegeri privind validitatea prezentului contract sau rezultate din interpretarea, executarea sau incetarea lui nu se vor putea rezolva pe cale amiabila, de reprezentant ii partilor, se va solutiona prin arbitrajul Curtii de Arbitraj Comercial International de pe langa Camera de Comert si Industrie a Romaniei, in conformitate cu regulile de procedura arbitrala ale acestei Curti. sau 9.1. In cazul in care eventualele neintelegeri privind validitatea prezentului contract sau rezultatele din interpretarea, executarea sau incetarea lui nu se vor putea rezolva pe cale amiabila, partile au convenit sa se adreseze instantelor judecatoresti competente. X. CLAUZE FINALE 10.1. Lucrarile de audit financiar si de certificare a bilantului contabil se vor efectua de6) ......... . 10.2. Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional incheiat intre partile contractante. 10.3. Prezentul contract, impreuna cu anexele sale care fac parte integranta din cuprinsul sau, reprezinta vointa partilor si inlatura orice alta intelegere verbala dintre acestea, anterioara sau ulterioara incheierii lui.

87. Structura dosarului exercitiului In mod uzual dosarul cuprinde: planificarea misiunii: - programul general de lucru; - note asupra utilizarii lucrarilor de control efectuate de altii; - datele si duratele vizitelor, locurile de interventie; - compunerea echipei; - datele pentru emiterea raportului; - bugetul de timp; supervizarea lucrarilor: - note asupra studierii dosarelor si stabilirea solutiilor la problemele ridicate; - aprobarea tuturor deciziilor importante care pot afecta planificarea, programul lucrarilor, executarea lucrarilor, concluziilor lucrarilor, continutul raportului; aprecierea controlului intern: - evaluarea punctelor tari, punctelor slab si a zonelor de risc; - foi de lucru privind: bazele de stabilire a sondajelor efectuate; - comentarii asupra anomaliilor descoperite; obtinerea de elemente probante: - program de control; - foi de lucru cuprinzand: obiectivul, detalii asupra lucrarilor efectuate, eventuale comentarii, concluzii; - documente sau copii de documente de la intreprindere sau terti, jusitificand cifrele examinate; - detalii asupra lucrarilor efectuate asupra situatiilor financiare: comparatii si explicatii ale variatiilor, concluzii; - sinteza generala a rezultatelor pe diferite etape ale misiunii si tratarea distincta a punctelor care ar putea avea o influenta asupra deciziei de certificare; - foi de lucru cu privire la faptele delictuale. Dosarul exercitiului este bine sa fie impartit pe sectiuni, pentru a usura utilizarea sa in functie de cultura cabientului. In general se recomanda a se folosi o impartire in 10 sectiuni simbolizate de la A la J.: EA (dosarul exercitiului, Sectiunea A) acceptarea misiunii:; EB (dosarul exercitiului, Sectiunea B) sinteza misiunii si rapoarte EC (dosarul exercitiului, Sectiunea C) orientare si planificare;

ED (dosarul exercitiului, Sectiunea D) evaluarea risului legat de control; EE (dosarul exercitiului, Sectiunea E) controale substantive; EF (dosarul exercitiului, Sectiunea F) utilizarea lucrarilor altor profesionisti; EG (dosarul exercitiului, Sectiunea G) verificari si informatii specifice; EH (dosarul exercitiului, Sectiunea H) lucrarile de sfarsit de misiune EI (dosarul exercitiului, Sectiunea B) interventii cerute prin regulament; EJ (dosarul exercitiului, Sectiunea B) controlul conturilor consolidate. 110. Faptele descoperite pn la data raportului de audit.

Auditorul trebuie s pun n lucru proceduri care urmresc strngerea de elemente probante suficiente i adecvate care s justifice faptul c au fost identificate toate evenimentele care pot necesita ajustri ale situaiilor financiare sau informaii suplimentare n anexe, pn la data raportului su. Procedurile menite s identifice evenimentele care pot face obiectul unei ajustri a situaiilor financiare sau unei informaii n anexe, vor fi puse n lucru la o dat ct mai apropiat de data raportului de audit i vor cuprinde aciunile urmtoare: - examinarea facturilor de cumprri, de vnzri, a avizelor de expediie sau a notelor de intrare-recepie ale perioadei posterioare nchiderii exerciiului, pentru a verifica dac operaiile respective nu sunt aferente exerciiului nchis (controlul principiului independenei exerciiului); - examinarea ncasrilor posterioare nchiderii pentru a verifica reactivarea creanelor; - cercetarea facturilor de vnzare posterioare nchiderii pentru a se ncredina c stocurile nu sunt evaluate la o sum superioar valorii lor de realizare sau invers; - analiza procedurilor stabilite de conducerea intreprinderii pentru a se asigura c evenimentele posterioare nchiderii au fost bine identificate; - consultarea proceselor verbale ale adunrii generale a acionarilor, ale consiliului de administraie, ale comitetului de audit, ale comitetului de direcie, care au avut loc dup data nchiderii exerciiului;

- analiza altor informaii financiare luate, previziuni de trezorerie i alte rapoarte ale conducerii intreprinderii; - cereri, sau cereri suplimentare de informaii de la oficiul juridic sau de la avocaii intreprinderii n legtur cu procesele pe rol; - corespondena nregistrat la conducerea intreprinderii n legtur cu subiecte, cum ar fi: situaia actual a unor elemente contabilizate pe baza unor date preliminare sau neconcludente; noi angajamente, mprumuturi, garanii acordate sau primite; vnzri de active realizate sau avute n vedere;

noi aciuni sau obligaiuni emise sau prevzute a fi emise, proiecte de fuziune, sau alte ci de restructurri; active care fac obiectul unor pretenii de proprietate, distruse din diferite cauze (incendii, inundaii etc.); evoluia unor riscuri; alte evenimente care ar pune n discuii continuitatea exploatrii.

Dac, prin aplicarea procedurilor de mai sus, auditorul descoper c evenimentele posterioare au o inciden semnificativ asupra situaiilor financiare, el trebuie s determine dac acestea au fost corect avute n vedere i au fcut obiectul unei informaii corespunztoare n notele anexe la situaiile financiare. Cnd un subgrup, filial sau sucursal face obiectul unui audit din partea altui auditor, auditorul va examina procedurile acestui alt auditor referitoare la evenimentele posterioare, precum i necesitatea de a-l informa de data prevzut pentru semnarea propriului su raport de audit. 132. Acceptarea mandatului i contractarea lucrrilor de audit. nainte de a contracta o lucrare de audit a situaiilor financiare ale unei entiti, auditorul trebuie s aprecieze posibilitatea de a ndeplini aceast misiune; trebuie s in seama de unele reguli profesionale i de deontologie. Aciunile intreprinse n aceast etap permit auditorului s colecteze informaiile necesare fundamentrii deciziei de acceptare a misiunii, i acestea se refer la:

- cunoaterea global a intreprinderii (existena riscurilor nu presupune c auditorul refuz mandatul, ns decizia sa de a accepta este luat n cunotin de cauz, urmnd s ia toate msurile necesare, n consecin); - examenul de independen i de absen a incompatibilitilor; - examenul competenei; - contactul cu fostul auditor sau cenzor; - decizia de acceptare a mandatului; - fia de acceptare a mandatului. Contractarea lucrrilor de audit Normele legale romneti prevd obligaia ca activitatea profesionitilor contabili s se desfoare pe baz de contracte de prestri servicii fr a se face vreo distincie ntre misiunile de audit legal care presupun desemnarea acestor profesioniti de ctre adunarea general a intreprinderii auditate i misiunile de audit contractual. Standardul Internaional de Audit (ISA) nr. 210 prevede c auditorul i clientul trebuie s convin termenii i condiiile de realizare a misiunii de audit care vor fi consemnai intro Scrisoare de misiune de audit (Lettre de mission daudit sau Angajament letter) sau n orice alt tip de contract adecvat. Auditorul poate s decid s nu trimit o nou scrisoare de misiune pentru fiecarer din exerciiile viitoare. La primirea solicitrii din partea intreprinderii-client, auditorul trebuie s aprecieze dac unii termeni din scrisoarea de misiune ar trebui modificai, innd seama de evoluia semnificativ a naturii sau importanei activitilor clientului su.

Categoria X Organizarea auditului intern si controlul intern al intreprinderii

RASPUNSURI : 13. Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i

competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor[1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii

trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei .Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Tabelul nr. 30 Structura interviului

Faza Obiective Activiti Deschidere Relaxarea - salutai candidatul utiliznd candidatului, numele su stabilirea unui raport cu acesta - prezentai-v

- explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate ncheierea interviului i ncheiere confirmarea aciunilor viitoare - verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Derulare

Colectarea de informaii

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.

3.

4.

5.

6.

Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.

7. 8. 9.

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21 16 25 16 25 17 30 25 + 35 45 40 + 50 +

Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

15. Modul de studiere a managementului activitatilor comerciale O prima modalitate de studiere a managementului activitatilor comerciale s-ar putea realiza prin studierea functiilor vnzarilor si managementul ei.Aceasta presupune sa studiem vnzarile ca un element al mixului de marketing. A doua metoda de studiere a managementului activitatilor comerciale ar fi sa studiem fiecare agent de vnzari n parte pentru a ntelege cauzele care determina performanta. Rolul managementului n comert este sa studieze cauzele care fac ca agentii sa fie mai mult sau mai putin performanti. A treia modalitate este sa studiem relatia dintre vnzator si cumparator. Unii cercetatori sunt de parere ca relatia comerciala este cu att mai probabila cu ct similitudinile fizice si psihice ale celor doua parti sunt mai pronuntate. Pornind de la aceasta idee se poate considera ca politica managerilor de recrutare a personalului de vnzari va fi influentata de dominanta similitudinilor. Cel de al patrulea mod de abordare este legat de economia vnzarilor. n acest sens se pot efectua diferite masuratori pentru stabilirea marimii personalului de vnzari, determinarea profitului realizat, amortizarea investitiei si profitabilitatea fortei de munca angajate. Cunoscnd aceste marimi pot fi concepute noi structuri de organizare si noi realocari a fortei de munca. A cincea modalitate de studiere a managementului activitatilor comerciale este legata de examinarea tipurilor de decizii pe care trebuie sa le ia managerii de vnzari n functie de anumite teorii si principii aplicate la aspectele empirice. Fara ndoiala ca particularitatile produselor comerciale ct si cele ale organizatiei pot limita aplicarea principiilor teoretice, dar planificarea obiectivelor comerciale recrutarea instruirea si modificarea structurii personalului de vnzari sunt vitale pentrurealizarea performantelor n comert. 2. Rolul managerului de vnzari Stabilirea rolului pe care-l au managerii de vnzari trebuie sa pornea diferentierea activitatilor pur comerciale de cele cu caracter managerial.Toate activitatile presupun planificare, organizare, activitati de personal, antrenare si control. Prin urmare rolul managerului de vnzari este gestionarea activitatii nu activitatea n sine. Chiar daca n literatura de specialitate nu s-a ajuns deocamdata la un consens n legatura cu rolul managerilor de vnzari, activitatea acsstora trebuie sa urmareasca: -selectarea, instruirea si delegarea sarcinilor subordonatilor -conceperea si planificarea activitatii exercitarea functiei decizionale realizarea controlului aspra activitatii subordonatilor. Exista nsa si situatii n care anumite activitati comercile sa fie executate de managerii nsisi.Deexemplu, clientii importanti trateaza afacerea adesea cu managerii de vnzari sauchiar la nivele de autoritate superioare acestora. Pot exista si alte situatii justificate din punct de vedere practic n care managerii desfasoara activitati care apartin vnzatorilor directi sau agentilor comerciali. Situatiile de acest fel nu exclud nsa rolul managerilor din comert de a coordona activitatea personalului de vnzari. Rolul actiunilor managerilor este n cele din urma de a crea conditii agentilor comerciali de a obtine performante. Rolul managerilor dintr-o organizatie cu activitate comerciala este diferit de la un nivel managerial la altul. La nivelele manageriale superioare preocuparile sunt cu

preponderenta spre planificare strategica si luarea deciziilor cu efecte generale pentru ntreaga organizatie. Pentru nivelele manageriale medii activitatile au caracter tactic. La nivelele manageriale de jos rolul managerilor are caracter operativ. n general toti managerii organizatiilor comerciale desfasoara activitati de planificare, organizare, precizarea activitatilor pentru subalterni, cordonare si control, dar cu amplitudini diferite de la un nivel de autoritate la altul si de la o organizatie la alta. 3. Rolul vnzatorului n materie de vnzari fiecare situatie este unica si din aceasta cauza managerii de vnzari trebuie sa nteleaga interactiunea dintre vnzator si cumparator. Agentii de vnzari ndelinesc n mod obisnuit activitati de vnzare efectiva, primirea de comenzi, etalarea produselor,consilierea consumatorilor, colectarea platilor, verificarea stocurilor, urmarirea livrarilor s.a. Definirea cu claritate a a rolurilor pe care le au oamenii de vnzari reprezinta un obiect fundamental al managementului comercial. Activitatile pe care le desfasoara personalul de la vnzari sunt diferite de la o organizatie comerciala la alta, elementele esentiale ale oricarei activitati comerciale sunt : solutionarea problemelor clientului -mentinerea relatiilor comerciale existente -crearea de noi debuseuri -consilierea clientilor -reprezentarea organizatiei -asigurarea fluxului de informatii dinspre clienti spre managerii organizatieisi invers. n prezent au aparut tendinte noi n legatura cu rolul personalului din vnzari: -aparitia unor agenti de vnzari mai bine instruiti care pun accentul pe calitate -un nivel de concurenta n crestere s. a.

16. Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice. n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare. Potrivit concepiei noastre, funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii, iar prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare. Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor, strategiilor i politicilor firmei,

concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. Activitatea de concepie tehnic vizeaz cercetarea i proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrrilor noi i a tehnologiilor de realizare a acestora. In calitatea sa de activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Dezvoltarea societatii contemporane se poate realiza numai pe baza dezvoltarii tehnologiilor, ceea ce presupune adoptarea de catre intreprindere sau firma a unei strategii proprii, care sa urmareasca atat conducerea proceselor de productie, cat si caile de introducere a progresului tehnic in toate segmentele de activitate. Progresul tehnic, reprezentand aplicarea cuceririlor stiintei si tehnicii in practica economica este rezultatul unei ample activitati de cercetare-dezvoltare, a unui proces continuu de creativitae si inovare. Pentru a-si asigura pozitia concurentiala dorita, intreprinzatorul trebuie sa-si directioneze eforturile, ceea ce presupune realizarea unei prognoze tehnologice cat mai corecte care sa permita luarea unor decizii dezvoltare, consolidare sau restrangere a activitatilor la un moment dat. Strategia de prefectionare a tehnologiilor este o componenta importanta a strategiei generale de dezvoltare a unei firme si reprezinta alegerea domeniilor de activitate si alocarea resurselor materiale, financiare si umane ce permit dezvoltarea si asigurarea unui avantaj concurential decisiv si durabil. Pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a tehnologiilor este necesara parcurgerea mai multor etape: - Analiza potentialului tehnologic al firmei si aprecierea gradului de performanta pe plan concurential, prin inventarierea tehnologiilor aplicate si compararea cu cele utilizate de concurenti; - Previzionarea evolutiei tehnologiilor prin elaborarea de studii de prognoza in scopul asigurarii unei baze utile de informatii pentru luarea unor decizii corecte; - Alegerea strategiei tehnologice, pe baza unor metode specifice de optimizare a deciziilor; Cel care detine noile tehnologii, mai eficiente: cu consum redus de materii prime si energie si cu impact negativ mai scazut asupra mediului ambiant, poate obtine profituri mai mari, care sa-i permita finantarea cercetarii si mentinerea suprematiei/comtrolului inttr-un anumit domeniu. Marile firme cunoscute ca lider mondial demonnstreaza acest lucru prin cucerirea pietelor, stabilirea preturilor. Performantele tehnice obtinute de organizatii nu sunt posibile fara o activitate sustinuta de inovare si de cercetare-dezvoltare. Inovarea este materializarea unei idei cu caracter original, idee rezultata in urma unui proces de creativitate, specific fiintei umane, care se bazeaza pe intelegerea legilor naturii, observarea atenta a fenomenelor si stabilirea de noi legaturi intre ele. In domeniul industrial, inovarea s- a impus in special datorita unor cerinte de ordin economic si social. Tinand seama de aceste aspecte se pot realiza: crearea de noi produse si noi tehnologii; extinderea bazei de materii prime (folosind alte resurse se obtin aceleasi produse), asigurarea pietelor de desfacere si a pozitiei concurentiale a firmelor. Inovarea tehnologica poate fi clasificata in doua moduri: - Dupa obiect: - inovarea de produs ce presupune fie schimbarea conceptiei constructive si/sau nu a

tehnologiei, fie utilizarea altor materiale neconvetionale; - inovarea de proces ce vizeaza modificarea proceselor de fabricatie, imbunatatirea performantelor, valorificarea experientei acumulate, sau o noua investitie; - Dupa gradul de intensitate tehnologica: - inovare de ameliorare ce aduce imbunatatiri permanente unuia si aceluiasi produs, prin modificarea solutiilor constructive, inlocuirea unor materii prime; -inovatiile de adaptare realizeaza un salt calitativ important mentinand principiiile de baza ale produsului; -inovatiile de ruptura sunt cele care schimba total sistemul, pornind de la alte principii, ceea ce permite obtinerea unor performante net superioare; Cu toate ca tehnologiile se imbunatatesc continuu, exista intotdeauna un prag care nu poate fi depasit. Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter novatar, intr-o firma, sunt: - existenta unui sector de cercetare care sa se implice in realizarea si transpunerea industriala a proiectului si a unui colectiv de cercetare calificat; - existenta unor studii de prognoza asupra evolutiei pietelor, a cererii si ofertei de produse si servicii din ce in ce mai bune calitativ si la preturi din ce in ce mai mici; Principalii factori care pot frana introducerea noului sunt determinati de: - dificultati ce apar la tecerea de la faza de laborator la faza industriala, in care primeaza considerentele economice; -inertia pietei in a accepta noul; - lipsa unui sistem eficient de circulatie a informatiei in intreprindere si cu exteriorul; Ciclul de viata al produsului are o puternica influenta asupra dimensiunii si ritmului innoirii. La firmele care ofera produse cu ciclu lung de viata predomina innoirea de proces, in timp ce pentru firmele specializate in produse cu ciclu de viata scurt, cum e si industria farmaceutica, predomina innoirea de produs.