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UN MODLE D'ANALYSE COLLECTIVE EN SITUATION : LA "WAR ROOM"
Franck Bulinge ESKA | Market Management

2007/4 - Vol. 7 pages 50 69
ISSN 1779-3572
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bulinge Franck , Un modle d'analyse collective en situation : la "war room" , Market Management, 2007/4 Vol. 7, p. 50-69. DOI : 10.3917/mama.044.0050
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Pour citer cet article :
ACTIONS ET MTHODES DINTELLIGENCE CONOMIQUE
UN MODLE DANALYSE COLLECTIVE EN SITUATION : LA WAR ROOM

Franck Bulinge*
Rsum : Lvolution des enjeux stratgiques lis linformation et la connaissance implique une volution des modles disponibles dans le domaine du renseignement et de lintelligence conomique. Face la complexit des situations, lindividu ne peut plus rsoudre seul les problmatiques dcisionnelles. Le modle du mythique dcideur ne correspond plus la ralit et peut savrer nuisible vis--vis des institutions et des entreprises. Nous poursuivons notre exploration du modle dintelligence conomique centre projet, dont nous pensons quil est une piste intressante pour la mise en uvre dune intelligence collective susceptible de booster les performances des organisations. Cet article propose notamment dtudier le modle de la war room comme cadre oprationnel et pdagogique. Abstract : While strategic chalenges are increasing due to information and knowledge, it becomes necessary to find new models of intelligence analysis in order to manage complexity. Considering decision making as an individual function could become a danger for firms, collectivities, or governments. So we propose to continue exploring the concept of Intelligence called the target centric approach, and to experimente the war room as a model of Intelligence practices and teaching.
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Keywords : Intelligence analysis Decision making War room Competitive Intelligence
Mots-cls : analyse dcision intelligence collective war room renseignement intelligence conomique
* Matre de confrences, Laboratoire I3M, Directeur scientifique, CERAM Business School

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Un modle danalyse collective en situation : la war room
Lorsque la pense dcouvre le gigantesque problme des erreurs et illusions qui nont cess (et ne cessent) de simposer comme vrits au cours de lhistoire humaine, lorsquelle dcouvre corrlativement quelle porte en elle-mme le risque permanent derreur et dillusion, alors elle doit chercher se connatre () Cest dans la sphre sur-duque de lintelligentsia que, dans ce sicle mme, le Mythe a pris la forme de la Raison, lidologie sest camoufle en Science, le Salut a pris forme politique en se disant vrifi par les Lois de lHistoire. Edgar Morin, La mthode III, La connaissance de la connaissance, 1986
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Information et connaissance sont constamment cres par les acteurs, cest pourquoi le renseignement se construit dans laction et travers les vnements ; il ne peut chapper au paradigme de la complexit, au sens de linteraction et de lauto organisation. Dumas (1991) note que linformation nexiste pas en soi, mais merge dinteractions dans un systme de connaissance. On peut ainsi sinterroger sur la ralit prexistante dune connaissance dont la construction reviendrait assembler les pices dun puzzle, ce que ferait par simple computation une machine dote dune intelligence artificielle. La chute du Mur de Berlin et lattentat du World Trade Center, pour ne citer que ces deux exemples, nous rappellent chaque instant que les mthodes danalyse, lorsquelles rigent des modles simplificateurs base dalgorithmes et de technologies rassurantes, sont autant de piges qui nous enferment dans la certitude quune carte vaut mieux que le territoire. Lintelligence, au sens anglo-saxon de renseignement, nmerge pas non plus de la juxtaposition/superposition de
connaissances individuelles mais de leur fusion. Nous nous rfrerons ainsi Morin (1986) pour qui L'intelligence peut tre reconnue d'abord comme art stratgique dans la connaissance et dans l'action. Elle est l'art d'associer les qualits complmentaires/antagonistes de l'analyse et de la synthse, de la simplification et de la complexification, ainsi que dans l'art des oprations conditionnelles (laboration de quasihypothses partir des informations acquises). Ainsi la recherche et lexploitation du renseignement, quil soit militaire, politique, conomique ou commercial, et quelle que soit sa destination (Etat, entreprises, collectivits), ne peuvent plus tre lobjet dun processus classique tel que le dcrit le cycle du renseignement (Bulinge, 2006). La construction de connaissance sur la base de structures pyramidales, a dmontr son incapacit rpondre aux contraintes de la complexit. Lvolution indispensable des modes de management apparat aujourdhui comme une antienne de la littrature en intelligence conomique. Il devient par consquent ncessaire de proposer et dexprimenter des solutions alternatives. Pour autant existe-t-il des modles de management applicables quelle que soit lorganisation ? Le prtendre pourrait faire sourire tant est grande la diversit des entreprises et des collectivits en gnral. On peut nanmoins en citer un qui rpond pour chacune dentre elles des problmatiques stratgiques propres. Il sagit du modle de la war room que nous proposons daborder
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Analyse1 et dcision, nouveaux enjeux, nouveaux dfis

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Les principaux lments qui soustendent le changement de paradigme du renseignement2 sont nombreux et nous nen ferons pas une liste exhaustive. On citera notamment: - Le passage dun mode de raisonnement stratgique binaire (laffrontement Est-Ouest) un mode complexe qui se dfinit par la dmultiplication et limprvisibilit des menaces ; la fragmentation, la volatilit, la virtualit, le dsordre et la mobilit des acteurs ; lin-
Lvolution des enjeux et les problmatiques associes
1 Nous entendons par analyse un processus plus global dexploitation de linformation visant sa transformation en connaissance oprationnelle. Ce processus comprend notamment : lvaluation, le traitement, lanalyse, la synthse et linterprtation. Voir ce sujet [Bulinge & Agostinelli, 2005, Lanalyse dinformation : dun modle indivi duel une culture collective, colloque Paris Pkin, juin 2005, revue R3I, www.revue-r3i.com) 2 Nous entendons par renseignement, au sens gnrique du terme, toute transformation dinformation en connaissance oprationnelle, dans les domaines tels que lintelligence conomique, lintelligence marketing, le renseignement militaire, politique, stratgique
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la fois sur le plan thorique et pratique, dans le cadre de lintelligence conomique et suivant lhypothse dune relation entre linformation, la connaissance et la prise de dcision. Dans une premire partie, nous voquerons lvolution des enjeux dcisionnels dans un monde toujours plus complexe et incertain, et nous montrerons que les processus de dcision ne peuvent plus reposer sur des modles individuels classiques. Puis nous tudierons le rapport entre lanalyse et la dcision avant de dfinir la war room comme champ de recherche.
terdpendance des vnements (effet domino et effet chaos). - Lacclration et la masse des flux informationnels : comment garantir aux dcideurs une information fiable, c'est--dire ayant fait lobjet dune exploitation, face un traitement mdiatique rduit au strict ncessaire ? - Linfluence des medias et de la communication sur les dcideurs et lopinion : comment faire prvaloir un renseignement sur une information, des faits par rapport un vnement ? Lanalyste de renseignement peut-il encore rivaliser avec linfluence mdiatique ? La sensibilit des dcideurs aux contingences mdiatiques et lopinion publique est aujourdhui un facteur redoutable. Comment en effet retenir lattention et orienter les choix dun dcideur sous lemprise des sondages ? - Corollairement, le glissement dun monde factuel un univers vnementiel entrane une logique dinterprtation qui relativise lensemble des points de vue. Aprs les faiseurs dopinion, mergent les faiseurs dvnements, lesquels ne sont plus ncessairement lexpression dune ralit factuelle. A lextrme, on peut mme sinterroger sur le dveloppement des oprations de renseignement et dintelligence conomique dans les univers virtuels qui pulluleront bientt sur Internet, linstar de Second Life ! Leffondrement
Tableau 1 : Typologie fonctionnelle de lanalyse
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Objectif de lanalyse Domaine Niveau Vision
Connaissance oprationnelle Militaire
Armes
Entreprises Diagnostic stratgique
Intermdiaire Oprationnelle Synthses Conflit
Economique Corporate
Connaissance stratgique Politique Expert
Institutions
Opinion / Investigation Presse
Presse
Champ daction
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Produits
Tableaux de bord Mmoires, Etudes Editorial / Reportage Comptitivit Gopolitique Information
Stratgique
Stratgique
Mdiatique
Direction ditoriale
dun tel univers pourrait-il avoir un impact sur le monde conomique, luimme en grande partie dmatrialis ? Le dsormais fameux Web 2.0 pourrait devenir, si ce nest dj fait, un espace de puissance territoriale dont la matrise implique dores et dj un savoirfaire en terme de management de linformation ? - Linterdpendance sociale, politique et conomique mais galement cologique : elle ncessite une prise en compte de donnes jusqualors ignores. Il semble aujourdhui que les menaces les plus folles ne peuvent rivaliser avec celles quentranerait un rchauffement plantaire. Pour autant le risque cologique ne peut luder ceux, immdiats par leurs effets, qui menacent la socit.
- Lmergence ou le renforcement des conduites irrationnelles (attentats suicides, dcisions absurdes, sentiments religieux, menaces sectaires), est un facteur encore largement ignor parce quil ne rpond pas aux critres culturels de notre socit. Limage dun avion jet sur une tour entrane une telle dissonance cognitive quelle ne trouve de rfrences mmorielles que dans les fictions les plus fantasmes. En franchissant les limites culturelles gnralement acceptes (les tabous socitaux), lanalyste pntre un territoire interdit fortement anxiogne dans lequel il court un danger psychologique et professionnel. Dans un domaine o aucune hypothse ne saurait tre a priori lude, mais que la pense collective diabolise sans discernement, opposant une thorie du complot
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la pense politiquement correcte, lanalyste peut se trouver dans une situation intellectuelle et professionnelle difficile Face de tels enjeux se dressent de nouveaux dfis que doivent relever les organisations et ce, quel que soit leur domaine dactivit.
Les domaines fonctionnels de lanalyse contemporaine
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La diversit des modles de dcision
3 La prise de decision, Harvard Business Review, Editions dOrganisation, 2002 4 Sur lintuition, voir notamment les travaux de Weston H.A.(1986), The Logic of Intuitive Decision Making, a Research-Based Approach for Top Management, Quorum Books, NY, 1986
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Aujourdhui la fonction danalyse peut tre observe dans au moins quatre domaines : forces armes, entreprises, politique, presse. Le tableau n1 prsente une typologie de lanalyse qui met en vidence les principales diffrences entre les domaines dapplication, bien que sur le plan mthodologique, ils relvent dune approche similaire. Notons au passage que cela signifie quil existe un socle commun que partagent tous les analystes et que cest au niveau fonctionnel quapparatraient des diffrences. Autrement dit lanalyse en tant que telle est une base partage de comptences exploitables quels que soient le niveau fonctionnel et le secteur dactivit. Lanalyse tant indissociable de la fonction dcisionnelle, nous allons prsent la situer dans le processus de dcision.
Les modles de prise dcision ont fait lobjet de nombreuses tudes, et leur lecture montre des approches fort diffrentes et souvent contradictoires, confirmant que le management nest pas une science exacte. Dune extrme lautre de lventail littraire, la dcision peut tre soumise des processus hyper rationnels, ou merger de la pure intuition des managers. Dans un mme ouvrage3 runissant les grands classiques du domaine, les avis les plus tranchs peuvent ainsi apparatre : - Hammond & Al., proposent une approche rationnelle pour trouver un compromis, utilisant des matrices dvaluation des options dcisionnelles, appelant sappuyer sur des informations solides. Ils citent la mthode de Benjamin Franklin qui consiste classer un choix dcisionnel par rapport ses avantages et inconvnients ; - Hayashi suggre de se fier ses intuitions. Face la complexit, il propose de laisser linstinct prendre le pas sur la logique, car selon lui nos motions et nos sentiments jouent un rle essentiel dans notre capacit instinctive prendre de bonnes dcisions. Il rige ainsi le manager en dcideur solitaire que Dumas (1991) qualifie de mythique dcideur. - Argyris publie une tude sur les obstacles interpersonnels lors de la prise de dcision, dans laquelle il montre que les rapports humains apparaissent en tte de liste des problmes les plus difficiles rsoudre4;
Si lon coute les analystes5, avec la rserve indispensable une vision subjective parce quauto rfrence, le rapport analyste-dcideur semble fond sur une perception ngative de la fonction danalyse : en rgle gnrale, lanalyste serait toujours en retard dune guerre, parce que les informations quil exploite reflteraient des situations passes ou dpasses par lactualit en marche. Et lorsquil nest pas en retard sur lactualit, l plus quailleurs, le pire des torts serait encore davoir raison trop tt ou trop tard. Ses prvisions seraient trop souvent imprcises et il serait incapable de sengager avec certitude, ne travaillant quavec des hypothses. Il serait ainsi rarement
Analyste et dcideur : rapport de temps ou rapport de force ?
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5 Tmoignages de Patrick Cansell et de Valrie Brunel, bulletin An&D n 2, p.2 et 3, mai-juin 2006. Notre exprience personnelle fait galement ressortir cette perception.
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- Etzioni plaide pour une prise de dcision humble, abandonnant les modles dits rationaliste et incrmental, au profit dune approche de balayage mixte, stratgie volutive qui reconnat notre incapacit apprendre plus quune partie de ce que nous devrions savoir pour prendre une dcision rationnelle tous gards. Lexprience montre en outre que les modles ne sont pas figs et que chaque manageur peut adopter diffrentes approches en fonction du contexte, de son humeur, des contingences organisationnelles
lhomme quon coute, parce que porteur davis contraires au bon sens ou en dcalage avec son environnement temporel. La littrature despionnage donne traditionnellement de lanalyse limage dun travail de documentation sans intrt, lui prfrant lagent oprationnel (James Bond 007, Malko Linge) dont le panache excite le fantasme du lecteur. On notera cependant lexception de Jack Ryan, lanalyste hroque des romans de Tom Clancy, lequel redonne lanalyste ses lettres de noblesse en le sortant de son bureau. Pour tenter dexpliquer cette perception ngative, nous avons labor une typologie compare des fonctions danalyste et dcideur (tableau n2), partir des caractristiques de leur activit. De fait, en apparence, elles semblent antagoniques : la premire voque une fonction statique subalterne rgente par une culture intellectuelle fonde sur une connaissance encyclopdique amasse dans la documentation. Limage de lanalyste est celle dun individu qui sait sans agir ; la seconde voque une fonction dynamique suprieure mais nanmoins soumise des contingences dcisionnelles multiples et complexes, induisant une culture managriale hroque valorisant le pilotage intuitif. Limage du manageur est celle dun individu qui, la tte dans le guidon, peut agir dinstinct, sans (besoin de) savoir. Il existe ainsi
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Tableau 2 : Caractristiques du couple analyste - dcideur
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Analyste Objectivit Des faits
Des vnements Implication Connaissance Intuition Tte dans le guidon Enjeux stratgiques et politiques Gnraliste/Manageur Dcision/Action Instabilit de la fonction Auditoire public Approximations/optimisation Culture managriale Contraintes dcisionnelles Subjectivit
Dcideur
6 On notera cet gard une incompatibilit proportionnelle entre lpaisseur dune monographie et le temps dont dispose un dcideur pour la lire et lexploiter
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Distanciation Information Exprience Recul/vnements Enjeux professionnels Spcialiste/Expert Conceptualisation/Proposition Stabilit professionnelle Auditoire restreint Prcision/Perfectionnisme Culture intellectuelle Contraintes intellectuelles
un potentiel de tension entre les deux fonctions, tension pouvant engendrer soit une force motrice (collaboration), soit un frein (confrontation) au regard du processus de dcision. On sait par exprience que la diversit et la complexit des situations dcisionnelles ne permettent pas darrter un modle idal de relation entre connaissance (analyste) et action (dcideur). Certaines situations laissent des fentres de rflexion, des temps darrts suffisants pour prendre du recul. Cest le cas pour les tudes produites par les think tanks sous forme de monographies dont la lecture confirme le caractre fortement intellectuel et peu oprationnel6. Dautres situations
appellent une dcision immdiate relevant du rflexe, comme cest le cas dans une cellule de crise. On remarque ainsi que plus la distance est grande entre lanalyse et laction, plus le couple analyste-dcideur est opposable. Ceci sexplique probablement par le fait que le dcideur dispose du recul ncessaire pour se forger une reprsentation personnelle froid, susceptible de primer sur celle de lanalyste. Labsence durgence et de stress inhrente lincertitude peut galement expliquer que le dcideur prouve moins le besoin pulsionnel de savoir. Lanalyste apparat alors comme un vecteur non indispensable de connaissance. A linverse, en situation tendue, le dcideur attend
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de lanalyste quil apporte une connaissance oprationnelle immdiatement exploitable, construite chaud, la fois fiable et utile. La tension relationnelle sinstaure alors sur un malentendu : lanalyste ne peut construire dans lurgence des schmas dcisionnels fiables sans renoncer une partie des tapes du processus de construction de connaissance. Ds lors, cela revient confronter sa perception des vnements et les reprsentations associes, celles du dcideur qui construit son propre modle de reprsentations Le tableau n2 illustre-t-il une incompatibilit dfinitive dans le couple analyste-dcideur ? Notre hypothse est quil existe une autre manire denvisager la relation. Nous proposons de considrer les deux colonnes du tableau comme les extrmits dun continuum dont le juste milieu ne serait pas arithmtiquement situ sur sa mdiane et reprsenterait le point de rencontre (le point dorgue) du couple analyste-dcideur. Cela signifie que lun et lautre, en fonction de la situation (gravit, urgence), doivent tre en mesure de parcourir une partie du continuum afin de rduire la distance qui les spare. Lantagonisme devient alors coopration dacteurs grce une projection de leur fonction respective vers lobjectif (degr dimplication). Cette hypothse encore trs thorique nous amne envisager une optimisation de lapproche collective du processus de dcision, que nous avons dj pu valider par lobservation sur le terrain, mais dans certaines conditions seulement.
Une approche collective de la dcision
Dans une dmarche dintelligence conomique, le processus de dcision est indissociable de la collecte, du traitement et de lanalyse dinformation, quil soit implicite ou explicite. Labondance de linformation, la complexit des situations et lacclration temporelle ne permettent plus de tout planifier et lhistoire interdit de se fier un hypothtique gnie intrieur, comme le confirment les nombreux travaux sur les biais cognitifs, initis par Kahneman et Tversky (1974). Entre rationalisme et intuitionnisme, et bien que les travaux dans ce domaine montrent limportance de lexprience intuitive (Petitmengin, 2001), il existe selon nous une voie du milieu, qui allierait la fois la comptence intuitive des individus et les atouts dun rationalisme collectif centr sur la bonne dcision prendre. Dans notre prcdente livraison (Bulinge, 2006), nous avions voqu lintelligence conomique centre projet (Bulinge, 2002), faisant lhypothse que la qualit de la production de connaissances vocation oprationnelle dpend des comptences dinterprtation et danalyse du groupe en situation de rsolution collective de problme. Dans ce type de situation, nous envisagions une relation entre un tout et ses parties et entre les parties ellesmmes. Nous en avions dduit que la connaissance collective peut tre envi-
Un modle idal
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Figure n2 : dun systme vertical un systme transversal
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sage selon deux approches, la premire consistant dire que la connaissance collective se dfinit par la somme des connaissances individuelles ; la seconde que la communaut dpasse la somme des individualits et quelle a une connaissance autonome. De la premire approche, il rsultait que soit, les connaissances individuelles sont de mme nature et elles sont associes aux mmes reprsentations fonctionnelles ; soit, elles ne sont pas de mme nature et les reprsentations partages sont alors associes des schmas daction organiss des fins de coopration pour lanalyse, la rsolution des problmes passant alors par une ngociation aboutissant des schmas consensuels ou conflictuels gnralement rducteurs. La seconde approche supposait que la connaissance collective est plus que la conjonction de connaissances individuelles et permettait denvisager le groupe
comme une entit cognitive anime par une intelligence collective (Bulinge, 2002). Ainsi nous faisions lhypothse quil existe une base de connaissance et ses rgles de mise en uvre, commune aux membres dun groupe. En dautres termes, il existe un sens commun (Schtz, 1987) qui relve des conditions de mise en uvre collective des connaissances fondes sur un principe de complmentarit. Cette hypothse soulevait les problmes du partage et de la distribution du savoir. Ce qui corollairement pose nouveau la question de la reconnaissance et de la confiance dans les connaissances des autres. Ainsi la connaissance qui tait le privilge de la pratique experte devient collectivement disponible : cest ce que les autres savent (Schtz, 1987) Ce modle de dcision par lintelligence collective met en jeu des processus interactifs au sein des groupes
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7 11 septembre 2001, Rapport final de la commission nationale sur les attaques terroristes contre les Etats-Unis. iLire notamment cet extrait p.157 : La direction du Renseignement avait gard quelque chose de son caractre initial duniversit partie la guerre. Ses membres sapprciaient entre eux par la quantit et la qualit de leurs publications. En dehors de leurs pairs, ils ne cherchaient conseils ou approbation que des dcideurs politiques () Il est particulirement bien vu davoir un article publi dans lun des journaux quotidiens confidentiels ou, encore mieux, dans le rapport quotidien destin au prsident....
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hirarchiquement htrognes. La reconnaissance mutuelle des acteurs ne repose plus sur leur position sociale ou sur les prsupposs de cette position. De mme elle ne repose plus sur leurs seules expertises et comptences. Ici entrent en jeu des interactions sociales relevant de la dynamique des groupes telles que les ont dcrites respectivement Michel (1999) et Grure (1999). Dans cette perspective, chaque acteur est suppos abandonner une position personnelle au profit dun collectif centr sur la russite dun projet. Dans cette dynamique collective centre projet, linformation ncessaire la dcision est cible directement en fonction du problme rsoudre, avec pour consquence limplication de tous les acteurs rassembls pour loccasion (voir figure n2). La rsolution du problme est envisage de manire transversale, sans pour autant remettre en cause la fonction et les responsabilits du dcideur qui, tel le commandant dun navire, reste matre bord. Cette approche centre projet porte en elle les lments ncessaires et suffisants la mobilisation et limplication du couple analyste-dcideur (qui apparat ici sous forme dune quipe plurielle).
Le modle prsent semble idal, dautant quil rpond au modle anglosaxon dintelligence conomique, lequel disons-le au passage, est lobjet dune survalorisation quasi incantatoire dans la communaut franaise de lintelligence conomique. La ralit montre en effet que les comportements ngatifs attribus la culture franaise de linformation, sont aussi observables aux Etats-Unis, comme en atteste le rapport de la commission snatoriale sur les attentats du 11 septembre7. La principale limite de cette approche rside dans le fait que toutes les situations managriales ne sauraient se rduire la problmatique dune quipe projet. Ainsi la gouvernance, dans laction quotidienne et routinire nimpliquant pas de dcisions multiples visant des objectifs court terme, se caractrise par des interactions politiques peu compatibles avec lintrt collectif qui prvaut gnralement dans les situations durgence. On peut infrer de lexprience acquise et des lments de rflexion du paragraphe 1.4, que le modle sapplique au mieux aux situations tactiques, alors quil devient alatoire face aux problmatiques stratgiques.
Limites et drives
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Par ailleurs, ce mode de rsolution collective des problmatiques informationnelles prsente le risque de drives inhrentes aux interactions de groupes. De fait, le processus collectif danalysedcision nest pas exempt de risques lis aux biais cognitifs et organisationnels : illusion de contrle, biais de confirmation, ancrage, conformit au groupe. On voquera ainsi le syndrome du groupthink ou pense groupale, dfini par Janis (1972) comme the psychological drive for consensus at any cost that suppresses disagreement and prevents the appraisal of alternatives in cohesive decisionmaking groups. Il se caractrise par un conditionnement collectif aboutissant lerreur consensuelle, aux dcisions absurdes que Morel (2002) dfinit comme des erreurs collectives radicales et persistantes. Pour Fisher (1997) la pense groupale dsigne le fait qu lintrieur du groupe se dveloppent des mcanismes psychologiques qui incitent les individus rapprocher leurs points de vue les uns des autres, dvelopper une cohsion qui leur fait prendre des positions irrationnelles ; elles se manifestent en particulier par le fait que lon ne tient plus compte des ralits extrieures et, de ce fait, la dcision prise est souvent boiteuse. La pense groupale se caractrise par un certain nombre de filtres cognitifs qui conditionnent la construction et le partage des reprsentations : - le sentiment dinvulnrabilit, proche de lillusion de contrle (nous sommes invincibles et au-dessus des lois) ;
- la conviction dtre dans son bon droit ; - la tendance rejeter une information contraire la vision du groupe ; - les pressions exerces sur les membres afin quils soutiennent la dcision majoritaire ; - lauto censure face une ventuelle divergence de vue ; - la tendance des membres diaboliser des personnes opposes leur dcision. Janis recense six facteurs favorisant le groupthink : la fermeture du groupe sur lui-mme, son niveau lev de cohsion, la prsence d'un leader trs directif, l'absence de rgles de procdure, l'homognit idologique du groupe et l'existence de menaces extrieures pressantes. Pour Blanchet et Trognon (1994), le groupthink tendrait se constituer lorsquun groupe vise tablir un consensus sur la solution la plus acceptable pour sauvegarder la cohsion du groupe et viter les discussions susceptibles dtre sources de conflit. Un certain climat de complicit cherche sinstaurer dans le groupe. Les membres vitent de prendre des initiatives ou de suggrer des contre-hypothses. La solution prfre initialement par le groupe est soutenue de faon slective. Le groupe aveugl par ses prjugs est victime de lesprit de corps qui tend touffer toute pense critique indpendante. Fisher identifie finalement quatre lments caractristiques des dcisions prises en situation de pense groupale : - la pauvret de linformation recherche ;
8 Psychological operations
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A ce stade, il est important de rappeler que notre hypothse vise labandon du modle individuel de dcision et ladoption du modle collectif. Les limites et drives dcrites ci-dessus peuvent effrayer le lecteur et linciter tourner le dos au modle collectif. Il est vrai que faire le pari de lintelligence avec un groupe humain nest pas dnu de risques. Cependant lexprience montre que, dans certaines conditions, le modle sapplique et fonctionne de manire trs satisfaisante et parat objectivement transposable vers les entreprises. Contre le phnomne de groupthink, Janis propose une srie de solutions concrtes : - assigner chaque membre le rle dvaluateur critique afin de permettre chacun dexprimer librement ses objections et doutes
Quelles solutions ?
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- les biais dans le traitement de linformation et la dfinition des objectifs ; - labsence de prise en compte des risques potentiels que la dcision comporte ; - le manque de recherche dalternatives logiques et cohrentes. Il y a lieu, par consquent, dinterroger le modle collectif, den mesurer la porte et les limites. Ainsi ltude du systme amricain rvle objectivement des failles dues la drive du principe dintelligence collective, illustre involontairement par Lvy (1997) : Construire une intelligence collective, nest-ce pas, pour les communauts humaines, une manire laque, philanthropique et raisonnable datteindre la divinit ?. A linstar du pouvoir excutif amricain, lun des premiers dangers du modle est de conduire des dcisions apparemment construites en situation, alors quen ralit elles seraient issues dune conceptualisation antrieure (modles construits par les think tanks noconservateurs sur la base de simulations), planifie et appliqus en dpit du bons sens. Entre les analyses dlibrment complaisantes et celles dont la hirarchie nexploite que les parties conformes au sens de la dcision, un foss se creuse entre deux ralits, lune ntant quune invention stratgique quil convient de faire admettre, lautre tant celle vcue sur le terrain. On peut ainsi sinterroger sur la porte et les limites dune approche tlologique (intentionnelle) de lanaly-
se, notamment lorsquelle vise la modification des perceptions collectives de la ralit au profit dune stratgie dlibre, introduisant les notions dinfluence, de perception management, de dsinformation, de guerre psychocognitive, dont les Psy-Ops8 de larme et des services de renseignement amricains constituent une bonne illustration. Car cette ralit ne peut faire longtemps illusion, aux dpens de la stratgie elle-mme, comme le montrent les vnements en Irak.
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La war room comme champ dapplication

Quest-ce quune war room ?
Dune manire gnrale, la war room correspond au poste de commandement (PC), au centre oprationnel (CentOps) des militaires, la cellule de crise des tats-majors politiques, au centre danalyse des services de renseignement, la cellule stratgique des entreprises. Le cinma anglo-saxon produit dexcellentes rfrences en matire de war
9 Stanley Kubrick, 1963 10 Roger Donaldson, 2001 11 Guy Hamilton, 1969 12 John Badham, 1983
13 Tony Scott, 2002 14 Henri Verneuil, 1979 15 Frdric Schoendoerffer, 2003

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- ne pas mettre dopinion lorsquon assigne des tches un groupe - faire travailler plusieurs groupes indpendants sur le mme problme - examiner toutes les alternatives - chaque membre doit pouvoir discuter des ides du groupe avec un membre extrieur habilit - inviter des experts externes afin de discuter avec eux et de les questionner - dsigner un membre du groupe pour tenir le rle davocat du diable. Ce rle sera attribu une personne diffrente chaque runion. Ainsi la pense groupale nest pas inluctable, la mise en place et le respect de procdures de travail permet dviter ce phnomne et de tirer le meilleur parti dune approche collective.
room, depuis Docteur Follamour9 jusqu Treize jours10, en passant par la Bataille dAngleterre11, War Games12, Spy Games13, et jusquaux sries tlvises, la liste ne saurait tre exhaustive. En revanche, elle est quasiment absente du cinma franais, probablement parce que le techno-thriller nest pas un genre trs dvelopp. Les quelques exceptions identifies mettent en scne des war room caractrises, par labsence de technologies, lexception du tlphone (I comme Icare14, Agents Secrets15). Le terme en lui-mme traduit une tension suppose rgner au sein de la cellule. La war room voque demble une salle de runion exceptionnelle, dans laquelle se runissent ceux qui doivent faire face une situation exceptionnelle appelant des dcisions sous contrainte de temps et de stress particuliers. Cela nest pas sans rappeler les salles de contrle daroports ou les PC de tirs de fuses, ou encore les centres dopration des navires de combat et des sous-marins. Il peut effrayer par sa connotation guerrire qui remonte son invention par le cabinet de Churchill durant la seconde guerre mondiale. Le terme sest depuis dvelopp dans le domaine politique, les Amricains layant employ en 1992 pour dsigner le QG de Bill Clinton, au sein duquel taient fomentes ou djoues les attaques informationnelles
Dans une perspective analogique, nous proposons de dcrire et danalyser le droulement dune mission bord dun aronef de surveillance maritime aux abords dune zone de conflit17. Notre but est de faire merger le concept dintelligence oprationnelle ou collective qui prvaut dans une war room. Lquipage est compos dune quinzaine de personnes de spcialits diffrentes (chef de bord, coordinateur tac-
Une approche par analogie : cas dun quipage daronef de surveillance lectronique
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16 http://www.verbalkint.net/LA-WAR-ROOM-DE-l-UMP_a351.html 17 Cette analyse descriptive se fonde sur lexprience que nous avons acquise au cours dune centaine de missions effectues durant la guerre du Golfe en 1991.
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durant la campagne lectorale. On a parl dune war room de lUMP durant la campagne prsidentielle franaise de 2007, le journal Libration voquant une cellule de guerre16. Chez Wall Mart, gant de la distribution, la war room est considre comme une nouvelle arme (New York Times, 1/11/2005). La war room apparat ainsi comme un lieu de concentration de pouvoir o se joue lavenir de lorganisation. Elle est donc la fois une structure, une organisation, une mthode, un outil et un mode de management. Cest un lieu dapprentissage organisationnel o sont remises en question les habitudes de travail bases sur des chanes dindividus. On y exprimente en temps rel la dynamique de groupes, avec ses avantages et ses inconvnients.
tique, pilote, mcanicien navigant, radio, radariste, navigateur, oprateur de guerre lectronique, oprateur dinterception des communications). On distingue deux groupes: un quipage aronautique et un quipage tactique, le commandant daronef assurant la gestion de lensemble, le coordinateur tactique tant charg de coordonner lactivit de lensemble des oprateurs. Les communications internes sont assures au moyen dun rseau interphonique en mission-rception gnrale permanente. Le vol comprend quatre phases distinctes : a- La phase pr-vol : cette phase est caractrise par la prparation de la mission. Le briefing, travers notamment un expos de situation, permet lquipage de connatre et de comprendre lobjectif de la mission. Ici interviennent les informations qui concernent le vol (mtorologie, espaces ariens), et celles qui concernent la mission (renseignement environnemental et de situation) b- La phase dite de transit, ressemble un vol de routine au cours duquel lquipage aronautique (pilotes, mcaniciens, navigateurs) assure le dplacement de laronef vers sa zone dopration. Au niveau de la tranche tactique, cest une phase de prise en main et de conditionnement : mise en route et calibration des appareils. Ltude des comportements
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18 On retrouve ce genre de situation lors des sances dexercice autour desquelles lquipage est gnralement moins motiv. 19 Il y a synergie entre deux activits lorsque la valeur extraite des deux activits intgres en un tout unique est suprieure la somme des valeurs des deux activits prises sparment.
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durant cette phase permet de distinguer un tat de faible vigilance o chacun met en uvre ses systmes de recueil et de traitement en mode individuel. En raison de labsence de synchronisation et de mobilisation, les informations parviennent de manire squentielle et dsordonne au coordinateur tactique. Cela se traduit par des communications saturantes (commentaires inutiles, plaisanteries, etc.). Il en rsulte une absence dagrgation des donnes informationnelles, autrement dit un dfaut de sens tactique qui entrane de frquents rappels lordre de la part du coordinateur tactique18. c- La phase oprationnelle au cours de laquelle lappareil effectue une mission de recueil de renseignement aux abords du territoire ennemi, dans un environnement de scurit complexe. A lapproche de la zone oprationnelle, donc du danger, on constate un changement dtat de lquipage : les communications sont plus courtes et dpourvues dinformations fatales (informations inutiles, plaisanteries) ; les changes dinformations sont transversaux, chacun exploitant linformation son niveau, et centraliss dans le mme temps par le coordinateur tactique qui renseigne sa carte tactique, opre les recoupements ncessaires et relance une ventuelle recherche dinformation au moyen dautres senseurs, en fonction de ses
besoins. Il met par suite des recommandations daction gnralement retenues par le chef de mission et qui se traduisent par un ensemble de manuvres (provocation, vitement, leurres lectromagntiques, fuite). Lappareil est alors semblable un organisme vivant dont chaque oprateur est un organe vital fonctionnant de manire synchrone avec les autres. On peroit galement une connivence qui nest plus de lordre des procdures ou des comptences mais qui relve dune intelligence collective au terme de laquelle on peut dire que le systme fonctionne en synergie19. d- La dernire phase, dite retour dexprience, correspond au briefing aprs vol o lon procde une analyse des vnements : erreurs constates, difficults rencontres, synthse oprationnelle, interprtation chaud, commentaires individuels ou collectifs. En rsum, un aronef de surveillance maritime est un systme (ensemble plateforme, senseurs, oprateurs) permettant lidentification de cibles (ami ou ennemi), lvaluation de leur performances (forces et faiblesses) et de leurs systmes darmes (menaces et opportunits). Ces lments de connaissance sont construits sur la base dune communication interne transversale (quipage compos de spcialistes). Ils donnent au commandement (reprsent par un couple Chef de bord) une vision intelligible de la situation et ils lui
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fournissent en temps rel, via le Coordinateur tactique (TACO), un ensemble dinformations prospectives qui lui permettent danticiper les mouvements adverses, ainsi que des solutions ou recommandations dcisionnelles. Les systmes de communication permettent en outre dchanger des informations, sous forme textuelle ou lectronique, avec le rseau des forces allies dployes dans le secteur, et dont la corrlation permet de planifier collectivement une action offensive (systmes darmes, brouillage) ou dfensives (contre-mesures lectroniques, leurres lectromagntiques). Par analogie, la war room apparat comme un systme intgr et cohrent, compos dun rseau dacteurs dous de comptences spcifiques et dots de solutions technologiques adaptes. Lensemble a pour vocation de rsoudre collectivement une problmatique dordre tactique ou stratgique. Le systme repose sur un projet daction dans un univers dynamique. Linformation change est multidimensionnelle. Elle se prsente sous forme de recommandations daction au sens o chaque sous-systme produit une connaissance dorigine exogne (information de situation) et endogne (lments de solutions puiss dans les rservoirs de comptences individuelles des acteurs). La connaissance mise la disposition du commandement est une construction intelligente et collective qui libre la mmoire du dcideur final. Elle lui apporte le recul ncessaire au dveloppement optimal dinitiatives tactiques
ou stratgiques susceptibles de lui donner lavantage (proactivit). Le passage lacte se trouve favoris par un processus dcisionnel rapide et fiable. Le systme interagit alors sur son propre environnement dont il peut modifier les donnes, exerant alors une influence sur lvolution dune situation. On peut ainsi dgager diffrentes phases transposables une war room : La phase de prparation qui fonde ladhsion et motive naturellement les acteurs. Elle favorise lappropriation du projet ; La phase de mise en condition qui montre que la structure et le dispositif technique ne suffisent pas pour produire du sens ; La phase oprationnelle qui fait apparatre la dimension complexe des modes opratoires et leur mise en synergie par le phnomne dintelligence collective ; Le retour dexprience qui reflte la dynamique apprenante et encourage loptimisation du systme. Il convient cependant dapporter une remarque concernant les limites observes durant cette exprience. Lexprience vcue bord des Brguet Atlantic de lAronavale, dans une situation de conflit rel, totalisant 350 heures de vols en zone hostile, au sein de quatre quipages oprationnels diffrents, a montr quen dpit des comptences dveloppes grce la formation et lentranement des quipages, ainsi que par leur exprience, il nexiste pas de situation idale en terme dambiance et de rsultats. Seul
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20 Exercice Pentagate, Mastre spcialis Intelligence Economique et Knowledge Management, CERAM Business School, 10 et 11 avril 2007
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un quipage sur quatre a montr une grande constance dans sa capacit dintelligence collective : ambiance remarquable et trs bons rsultats, se traduisant par une optimisation des trajectoires induisant une rduction des heures de vol. Sur les trois autres quipages, deux ont obtenu de bons rsultats mais ont prouv une difficult dvelopper une ambiance suffisamment bonne pour entrer en harmonie. Enfin le quatrime quipage, souffrant dune msentente permanente, ne fut jamais en mesure datteindre des rsultats satisfaisants. Si lon ne peut pas tablir une relation causale entre lambiance et les rsultats sur le court terme, cette exprience montre nanmoins que sur le moyen terme (les quipages taient dploys en moyennes 50 jours et volaient un jour sur deux), une relation pouvait tre tablie entre lambiance, le moral, la motivation et lefficacit. Par analogie, cela signifie que lefficacit dune war room dpend de sa dure de mise en uvre. Nous avons dailleurs pu observer, travers lexprimentation faite cette anne au sein dune war room dtudiants20, quune quipe en souffrance peut produire de meilleurs rsultats quune quipe fusionnelle, confirmant ainsi quil nexiste pas court terme, de relation systmatique entre lambiance interpersonnelle et les rsultats de lquipe.
Quelques rgles et principes de mise en oeuvre
Il sagit dactionner les principes de fertilisation croise, dapprentissage organisationnel, de construction de connaissance organisationnelle, de dynamique cognitive de lorganisation. Ferrary et Pesqueux (2006) prcisent que la construction dune connaissance organisationnelle passe par la ngociation des diffrentes reprsentations individuelles, en sappuyant sur laction et sur le langage. Les auteurs concluent que laction est propice la construction de savoir-faire collectifs tacites. Il ressort de ces remarques deux lments constitutifs du modle de war room : le premier concerne la capacit des acteurs re-connatre les comptences de chacun, autrement dit dadopter une posture de reconnaissance de lautre, au-del des reprsentations et des perceptions quon en a. Cela suppose de ddoubler ltat de perception et dapprciation de lautre en rapport avec soi (ce que je pense de
Le principe de re-connaissance
La war room comme structure commune de connaissance devient la fois un espace smantique et un mode opratoire, une sorte de rgle du jeu accepte et partage. Cela nous conduit dicter une rgle pralable au travail collaboratif dans le domaine de la dcision stratgique :
lui, ce que je crois quil est, ce quil reprsente pour moi, ce que jaccepte ou non venant de lui) ; le second relve de la construction des connaissances pour action (actionable knowledge des anglo-saxons)21, opposables aux connaissances rfrentielles par dfinition statiques. Un des facteurs cls de succs dune war room est lindispensable apprentissage organisationnel quelle entrane et dont elle dpend. Il sagit dapprendre sen servir tout en la servant, et rien ne peut fonctionner sans une matrise collective des aptitudes et comptences de chacun. A cet gard, les quipages de lAronavale constituent une illustration remarquable de war room puisque, comme nous lavons vu, lavion est une plateforme collaborative laquelle chacun des membres apporte ses comptences, tels les organes dun tre vivant. Certains quipages sont sains, ils fonctionnent au diapason et produisent des rsultats remarquables avec une sensation de plaisir ; dautres, en gnral nouvellement constitus donc immatures, souffrent dun disfonctionnement des liaisons organiques et accouchent dans la douleur de rsultats plus ou moins optimaux. Ainsi la war room apparat comme un centre dapprentissage organisationnel, tant cognitif (les reprsentations) que comportemental (les gestes)
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Lorganisation apprenante
21 Voir Ferrary et Pesqueux, Management de la connaissance, Economica, 2006
Le CERAM de Sophia Antipolis exprimente depuis deux ans une war room, dans le cadre dune pdagogie active centre projet, au sein du mastre spcialis Intelligence Economique et Knowledge Management. Dans cet espace pdagogique trs particulier, les tudiants apprennent aussi bien les techniques danalyse et danimation, que la connaissance de soi, lcoute active, la gestion des affects, la psychologie cognitive et comportementale, la communication interpersonnelle Ils dveloppent ainsi des capacits de travail sous condition de fatigue et de stress, partir de mises en situation
La war room comme espace pdagogique
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Sur le plan mthodologique, le projet comprend deux parties, la premire tant une exprimentation dordre pdagogique sur un public dtudiants de niveau bac+5, avec ou sans exprience professionnelle, la seconde visant la mise en place dune war room au sein dune grande entreprise du secteur de la dfense.
La war room comme objet de recherche
qui permet, travers une mise en situation relle ou non et un retour dexprience explicite, de corriger et/ou gnrer des routines dcisionnelles et des habitudes de travail ensemble.
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Le rapport des entreprises la war room est gnralement confidentiel, les premires considrant la seconde comme un dispositif stratgique dont la possession et la mise en uvre relve du secret. Laccs aux war rooms existantes est dautant plus dlicat pour
War room et entreprises
22 Les tudiants interrogs lissue dun exercice de 36 heures non stop, puis six mois plus tard, qualifient lexprience dinoubliable.
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relles. Les acteurs sont mobiliss autour dun projet, utilisent collectivement leurs comptences et leur intelligence pour rsoudre une problmatique et prendre une dcision. Le rsultat dpend de laptitude gnrale partager linformation et les connaissances, lesquelles ne valent que par leur exploitation oprationnelle. La dure des projets varie entre une demi-journe et trois mois, afin dapprhender tous les aspects utiles dune war room. Il est possible de mesurer des critres objectifs tels que le rapport entente/efficacit du groupe, didentifier lapparition et limpact des biais cognitifs, dvaluer les capacits cognitives et les processus de dcision sous contrainte de stress. Les premiers retours dexprience semblent confirmer les pistes pressenties par la mthode inductive de lquipage, et permettent desprer un taux de transfert apprciable des connaissances issu du modle militaire, la war room apparaissant comme un espace dapprentissage organisationnel marquant22.
le chercheur quau sein mme des entreprises, leur accs est strictement limit. Les contacts et tmoignages que nous possdons montrent que les entreprises mettant en uvre ou intresses par ce concept sont confrontes aux effets concurrentiels de la globalisation des marchs et, par consquent, la complexit de environnement et processus dcisionnels. Le principal attrait des war room, que nous dduisons des besoins gnralement exprims, concernent : La gestion de crise Les appels doffre La gestion de fusion - acquisition Lanalyse stratgique La veille par projet Le lancement dun produit La confidentialit du sujet double dune absence de travaux de recherche et de tmoignages, entrane cependant une mconnaissance qui conduit diffrentes attitudes au sein des entreprises : Limitation des usages possibles dune war room (notamment la gestion de crise) Idalisation de lobjet (la war room comme solution miracle) Mfiance lencontre de lobjet (la war room comme menace sur les pouvoirs en place) A ce stade de notre recherche, nous ne pouvons gure tre plus prcis et notre approche mrite dtre affine dans le temps, grce notamment la
multiplication des observations et des exprimentations au sein des entreprises.

Conclusion
(4)
Management de la connaissance, Knowledge Socit de la connaiassance, Economica, 2006
FERRARY
M.,
PESQUEUX
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(3) DUMAS Ph. (1991), Information et Action, Universit de Toulon, Dcembre 1991
Mmoire dhabilitation diriger des recherches,
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Cette recherche ne fait que commencer, bien que si lon considre la war room dans une perspective historique, recommencer serait peut-tre plus appropri. A ce stade initial et en labsence de littrature et de formalisation des expriences, on pressent que le concept de war room peut apporter des solutions aux problmatiques dcisionnelles, mais que dans le mme temps il ncessite une approche pdagogique indispensable son appropriation efficace et sre.
Seuil, 1997
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Mama 044 0050

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UN MODLE D'ANALYSE COLLECTIVE EN SITUATION : LA "WAR ROOM"

Franck Bulinge ESKA | Market Management

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Pour citer cet article :

ACTIONS ET MTHODES DINTELLIGENCE CONOMIQUE

UN MODLE DANALYSE COLLECTIVE EN SITUATION : LA WAR ROOM

Keywords : Intelligence analysis Decision making War room Competitive Intelligence

* Matre de confrences, Laboratoire I3M, Directeur scientifique, CERAM Business School

Un modle danalyse collective en situation : la war room

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Analyse1 et dcision, nouveaux enjeux, nouveaux dfis

Lvolution des enjeux et les problmatiques associes

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Un modle danalyse collective en situation : la war room

Tableau 1 : Typologie fonctionnelle de lanalyse

Objectif de lanalyse Domaine Niveau Vision

Connaissance oprationnelle Militaire

Entreprises Diagnostic stratgique

Intermdiaire Oprationnelle Synthses Conflit

Connaissance stratgique Politique Expert

Opinion / Investigation Presse

Tableaux de bord Mmoires, Etudes Editorial / Reportage Comptitivit Gopolitique Information

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La diversit des modles de dcision

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Analyste et dcideur : rapport de temps ou rapport de force ?

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Tableau 2 : Caractristiques du couple analyste - dcideur

Analyste Objectivit Des faits

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Une approche collective de la dcision

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Figure n2 : dun systme vertical un systme transversal

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La war room comme champ dapplication

13 Tony Scott, 2002 14 Henri Verneuil, 1979 15 Frdric Schoendoerffer, 2003

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