Noes bsicas de administrao

EDSON (Unip - SP, Administrao)

necessrio, primeiramente, que procuremos entender a razo de estudar Administrao. Ao longo do tempo, os homens procuraram viver em agrupamentos e, medida que, orientados por mecanismos de sobrevivncia prprios deles, enfrentavam desafios, eram impelidos a construir abrigos para se proteger das intempries, do ataque de animais, para resguardar seus filhos, para descansar sem o risco de ser atacados por outros grupos, para guardar os produtos que obtinham na natureza etc. Comea desse modo a necessidade de administrar os bens conseguidos e pertencentes quele grupo de pessoas. Esse esforo, longe de qualquer sistematizao, abria perspectivas que viriam, bem mais tarde, redundar no aparecimento da Administrao Cientfica. Ainda no alvorecer da civilizao humana, os homens, imbudos do esprito de raciocnio e experimentao, iniciam seu lento processo evolutivo - dominam o fogo, inventam a roda, aprendem a plantar. Esse processo indica ao homem que preciso construir depsitos para guardar e proteger a colheita no s no perodo de entressafra como para aqueles em que a inclemncia do clima no permite obter alimentos para seu grupo. Um dos mais notveis avanos nesse processo a identificao de que, sozinho, nenhum homem poderia fazer o que era exigido diante das circunstncias que se apresentavam. Ento, quase que espontaneamente, pelo reconhecimento de que a unio entre vrios grupos era muito mais proveitosa (porque haveria mais braos para defender o grupo e disponibilidade de mais recursos para todos), nasce o conceito original de Organizao. quando um conjunto de seres humanos identificados pelos mesmos motivos une-se para preservar a espcie e desenvolver avanos na conquista de bens teis e indispensveis sobrevivncia de todos. Sem dvida, os empreendimentos realizados conduzem ao florescimento da civilizao que, atravs de desafios e adaptaes, reagem de maneira intuitiva e geram um enorme cabedal de conhecimentos. A criatividade associada observao e a conseqente aplicao dos conhecimentos adquiridos, sustentada por experimentos baseados na tentativa-erro, conduz o homem a colecionar experincias e conhecimentos. Essa epopia de audcia e ousadia caracteriza a evoluo do Homem atravs dos tempos. Os mais antigos relatos das tentativas de sistematizao e criao de parmetros que chegaram at ns so encontrados na Bblia; no Cdigo de Hamurabi; nos hierglifos encontrados nas pirmides do Egito; nos tijolos cuneiformes dos assrios e caldeus; nos pergaminhos dos gregos e em registros de povos antigos. Esses registros, somados pesquisa arqueolgica intensa que se desenvolve desde o sculo XVII, proporcionaram o suporte para que uma srie de cincias nascessem e evolussem. Assim, alm da Arqueologia, a Antropologia, a Matemtica, a Psicologia etc. tiveram seus primeiros passos no estudo das Organizaes elementares de nossos antepassados e procuram explicar como os homens encaravam sua vida no incio dos tempos. De maneira simultnea sistematizao de uma srie de cincias, tambm a organizao humana prescindia de sistematizao. A Organizao Poltica, a Organizao dos Dispositivos Legais (o Direito), a Organizao da Produo de bens

do a pista para que surjam as primeiras manifestaes de elaborao de conceitos e critrios que levariam elaborao de um universo baseado em uma metodologia cientfica. A incorporao de inventos e descobertas faz com que a viso dos estudiosos volte-se com redobrado vigor ao desenvolvimento de pesquisas e estudos sobre as organizaes, tentando estabelecer os fundamentos de seu funcionamento. As organizaes que, de maneira geral so chamadas de instituies, so constitudas de pessoas e existem por fora delas e para elas. No entanto, as organizaes so constitudas por recursos humanos e no-humanos. A busca de maior sintonia entre eles representa um grande desafio e reveste-se de grande complexidade. Os recursos humanos, obviamente, so pessoas e os recursos no-humanos so os fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, informativos, comunicativos etc. As organizaes, de maneira geral, diferem umas das outras, pois so entes individualizados, heterogneos, de tamanho, estrutura e objetivos diferentes e, ainda, apresentam carter de elevado dinamismo, modificando-se ao longo dos tempos, influenciadas pelas constantes mutaes das condies conjunturais que se apresentam. De maneira geral, podemos classificar as organizaes em dois grandes grupos: as organizaes lucrativas e as no-lucrativas. V-se, portanto, que o estudo da Teoria das Organizaes precede o estudo da Teoria da Administrao. Podemos, ento, definir Teoria da Administrao como o campo do conhecimento que se ocupa da Administrao em geral, seja nas organizaes lucrativas, seja nas organizaes nolucrativas. A palavra Administrao vem do latim ad(direo, tendncia a) e minister (subordinao) e significa aquele que realiza funes sob o comando de outros, ou seja, presta servio a outro. No entanto, esse conceito vem sofrendo contnuas transformaes em seu significado. A Administrao, ento, apresenta-se como uma teoria que sistematiza o estudo das Organizaes. Porm, como h grande nfase nos recursos humanos, v-se que seu estudo e aplicao revestem-se de alta complexidade e grandes desafios. Somos levados a concluir que aqueles que se interessam em se especializar em Administrao tm um grande campo frente. So vrios os nveis no mbito das Organizaes nos quais o administrador poder exercer os conhecimentos adquiridos: Administrao da Produo, Administrao Financeira, Administrao de Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica, Administrao Pblica etc. Temos que ter conscincia de que a Administrao no a aplicao intuitiva e mecnica de conhecimentos proporcionados pela teoria de utilizao universal em toda e qualquer organizao. Temos que ter a sensibilidade de identificar corretamente o cenrio no qual estaremos aplicando os conceitos que nos foram apresentados pela teoria. Sem dvida, da mesma maneira que as organizaes so sensveis no seu trato -

pois so constitudas de pessoas -, o Administrador tambm o , e isso acrescenta mais complexidade. As organizaes so registros de cunho legal, frias, estticas e existem em estatutos, em regulamentos, em normas amparadas por ampla gama de dispositivos legais. O que as torna dinmicas, vivas, nervosas, competitivas so as pessoas que as constituem - elas somente vo poder existir a partir da conjugao de esforos das pessoas que as constituem. O sucesso do administrador est inerentemente ligado ao sucesso das organizaes. Ser de pouca valia uma aplicao intensa, por parte do administrador, da teoria que o habilita, se no se levar em conta que h um condicionamento personalidade do administrador e a seu modo de agir, o que subordina o conhecimento terico que ele vier a apresentar sua atuao no mbito da organizao e na interao com o ambiente. Portanto, a tarefa atual da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle dos esforos realizados em todas as reas e nveis, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada s exigncias impostas pela situao. So vrias as manifestaes para a Administrao no que se refere tipologia das mesmas, conforme seja ela cincia, arte ou tcnica. Esta aparente confuso conceitual deve-se, em grande parte, ao enfoque feito por certos autores na classificao da Administrao. Essas iniciativas de definio podem confundir o estudante, que passa a julgar a Administrao como um tema incompreensvel. Porm, usando o rigor da definio para cada classificao, veremos que, em nenhum momento, se perde o valor de se aprofundar num tema to importante para as empresas nos dias de hoje. Portanto, devemos definir cada uma das classificaes para poder melhor avaliar do que se trata. A Cincia trata da realidade: procura conhecer os fenmenos, explicando-os e predizendo seu comportamento. A Cincia investiga e busca o conhecimento e a compreenso, elaborando teorias, leis, hipteses e aplica o mtodo cientfico com rigor. A Tcnica complementao da Cincia. Tem como objetivo trabalhar com a realidade, tentando sua transformao atravs de normas e procedimentos executados sobre a realidade das coisas e objetos. A Arte um conjunto de atitudes absolutamente diferentes do contedo das Cincias e das Tcnicas. Apesar de a Arte estar vinculada realidade, ela se realiza de modo individual, pessoal, subjetivo e vivencial para ser comunicada ou no a outros indivduos, sem rigor, sem imposies, com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivduo impe. Portanto, restam-nos trs opes para classificar a Administrao quanto ao tipo: a Administrao Cincia, Tcnica ou ambas a um s tempo. Admitamos que a terceira opo a correta, pois atua de forma complementar e interativa. Podemos afirmar, ento, que a Administrao uma cincia que estuda as organizaes, com apoio da

tcnica, com fins descritivos, para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu conhecimento e seu comportamento. V-se, portanto, que a Administrao exige de todos os componentes da organizao um compromisso de grupo, envolvendo todos os participantes de maneira a eliminar obstculos durante a realizao de tarefas e proporcionando benefcios a todos os integrantes e at para a Sociedade como um todo. Afirmamos que a Organizao tem um espao e atuao muito maior do que se pode imaginar primeira vista. Ela transcende os limites de seu ambiente e, pela prtica de tarefas internas, pelas boas tcnicas de Administrao, revela-se a importncia da organizao no contexto social. Nos dias de hoje, identifica-se com mais apuro o papel das organizaes com seu papel estimulador de resolver carncias na prpria sociedade em que atua. Constata-se esse objetivo das organizaes pelo fato de que muitas organizaes editam, para uso interno e para conhecimento de seus clientes e fornecedores, um painel de compromissos, ressaltando valores e compromissos a serem respeitados pelos seus componentes. Isso enfatiza a necessidade de um trabalho consciente e voltado para o conjunto da sociedade e elimina iniciativas individuais sem que haja parmetros apropriados. Enfim, busca resolver conflitos e consagra o princpio de que os participantes da organizao esto aplicados em trabalhar com uma viso mais para a sociedade como um todo, do que para mero atingimento de objetivos pessoais. O elevado grau de complexidade, mudanas e incertezas por que passam as sociedades faz com que seja de primordial importncia o estudo da Administrao. Busca-se enfatizar que no h soluo sem o esforo cooperativo das pessoas existentes nas organizaes. A Administrao passa a ser, ento, uma atividade para que, pelo esforo cooperativo e coordenado das pessoas, as organizaes atinjam os objetivos propostos. Em qualquer organizao, a eficcia para atingir objetivos comuns depende principalmente da capacitao e habilidades daqueles que exercem funes administrativas. A globalizao, a enorme quantidade de informaes e o rpido avano tecnolgico induzem ao aumento do conhecimento humano, mas por si ss no produziro efeito prtico se a qualidade da Administrao sobre as pessoas pertencentes aos quadros das organizaes no se revelar eficiente. Assim como qualquer Cincia, a Administrao carece de uma base metodolgica que ampare, com sustentao cientfica e rigor lgico, suas premissas, hipteses e teses. A metodologia cientfica fornece o necessrio suporte para que a Administrao possa ser vista como uma cincia a servio do homem. Embora haja uma preocupao para que a Administrao seja enquadrada como cincia, ela no pode prescindir, no entanto, das experincias empricas. Apesar do rigor exigido dos administradores quanto base cientfica de suas aplicaes, muito do que se implementa pode muito bem compatibilizar-se com a intuio e procedimentos menos ortodoxos. Isto ocorre quando a complexidade atinge nveis muito elevados, e todo o esforo concentrado pode redundar em fracasso. Ningum treinado para o fracasso; pretende-se que os principais objetivos venham acompanhados do sucesso. Mas h ocasies em que o bom senso e iniciativas pioneiras podem apontar solues que no se coadunam com o que a teoria recomenda. Assim, percebemos que pode haver certa dose de pioneirismo na implantao de tcnicas administrativas. Isso denota o carter dinmico da Administrao. Recomenda-se que periodicamente os administradores

revisem seus conceitos e registrem suas experincias, de maneira que, futuramente, elas possam fazer parte do elenco de novas tcnicas. A cautela e a prudncia recomendam que, em qualquer situao, primeiro se deve analisar a situao, verificar as melhores solues, implement-las e control-las. Depois, se os caminhos no levarem consecuo dos objetivos, tentam-se novas iniciativas. Ler os fatos passados, interpret-los no presente e projetar para o futuro novas posturas mais dinmicas exigem, da parte dos administradores, sensibilidade, conhecimento e experincia. Para isso, o administrador deve atuar com qualidades como tica, experincia, transparncia, dedicao e envolvimento, sem esquecer o reconhecimento da capacitao e sua constante atualizao. A massa de informaes disponvel deve ter um tratamento de seleo imediata para ser utilizada como elemento aglutinador das idias do grupo ao qual pertence o administrador. A cincia da tomada de deciso deve levar em considerao, alm do talento, criatividade e desprendimento, a colaborao dos participantes envolvidos na busca da eficincia e eficcia das organizaes. A busca de consenso, harmonia e paz entre os colaboradores deve servir de estmulo para que haja crescimento das pessoas e seja um agregador de valor para aumentar o diferencial competitivo das organizaes. A viso globalizada obriga a trabalhar com diferenas sensveis e, sem menosprez-la, o administrador deve buscar nas pessoas o melhor que elas podem oferecer para as organizaes. Resumindo, a administrao apresenta-se hoje como o caminho para o enfrentamento dos seguintes cenrios: - Ambiente de extrema competitividade; - Necessidade de eficincia, quantidade, recurso e qualidade; - Grande impacto tecnolgico; - Relacionamento humano sensvel. Nesses contextos, destacamos: Globalizao - Abertura comercial e financeira dos pases; - Expanso das empresas multinacionais; - Formao dos blocos econmicos; - Criao da OMC (Organizao Mundial do Comrcio) para estimular o equilbrio entre as prticas comerciais; - Diviso social do trabalho (produo nos pases perifricos. Exemplo: sia). Tecnologia Intensiva - Processamento de dados;

- Robotizao; - Automao. Preocupao com a Ecologia e Qualidade de Vida - Controle rgido da poluio, na unidade produtora e no produto; - Localizao; - Preocupao social com empregados e comunidade. Defesa do Consumidor e nfase no Cliente - Cdigo de Defesa do Consumidor (Brasil); - Atendimento do consumidor; - Fidelizao dos clientes. Reduo do Pessoal e Diminuio da Hierarquia - Reengenharia - reviso e adoo de novas tcnicas de produo; -Downsizing - enxugamento dos organogramas e de funcionrios. Requalificao e Qualificao - nfase no treinamento constante de funcionrios (interno); - Requalificao de funcionrios; - Estmulo para que funcionrios obtenham novos conhecimentos (externo). O gerenciamento um processo de deciso voltado para a realizao de um ou mais objetivos, podendo envolver uma pessoa, um pequeno grupo ou grande organizao. Gerenciamento dos mais crticos elementos do sucesso ou fracasso de qualquer empresa. Por definio, gerenciamento envolve a coordenao de esforos de um grupo de pessoas, de forma que suas necessidades e objetivos sejam consistentes e complementares aos objetivos da organizao a que eles esto ligados. Neste sentido, o gerenciamento um processo de administrao visto freqentemente como um conjunto de vrias funes administrativas - planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos utilizados pela empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos. As palavras-chave da definio de gerenciamento (processo e funo administrativa) estabelecem a base para o entendimento da forma de administrar. Primeiro, como processo, ele no pode ser esttico, mas uma seqncia de eventos, em uma atividade contnua que est sempre sujeita a mudanas; segundo, indica que o administrador coordena recursos atravs das funes administrativas.

Portanto, dada a complexidade da forma de administrar (gerenciamento), necessrio dividilo em partes para que se possa visualizar todas as fases de um mesmo momento. No incio do desenvolvimento da cincia administrativa no se havia ainda estabelecido uma distino entre o princpio de gerenciamento e a funo gerenciamento. Hoje os termos funo e processo so usados com o mesmo significado dentro do contexto da matria e referem-se a reas de atividade. A soma total de todas as funes ou processos de gerenciamento a atividade gerenciamento, havendo uma distino entre as funes de gerenciamento (planejar, organizar, controlar etc.) e funes organizacionais (marketing, produo, finanas, pessoal etc.). A funo gerenciamento a principal funo da administrao. H uma pequena diferena de opinio entre os vrios teoristas sobre as principais funes de administrao. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas, e outras diferem na avaliao que tem sido feita da importncia relativa dos elementos includos como principais funes e outros excludos do modelo. Mais recentemente, uma srie de estudos foi conduzida para determinar o que o administrador deve fazer. A listagem das funes administrativas e sua respectiva descrio geralmente tm sido derivadas de experincias individuais e no de observao sistemtica. A abordagem de nosso estudo sobre as funes administrativas segue uma ordem lgica pela qual ns a usaramos para criar uma organizao. Quando uma empresa formada ns primeiro planejamos, a seguir pensamos em sua estrutura, como ela se organiza, em terceiro lugar como a dirigimos e, por ltimo, como a controlamos. Vejamos a seguir essas funes detalhadamente: Planejamento o processo de pensar voltado para o futuro. Est relacionado com a misso, o negcio da empresa e sua eficcia em se manter no mercado. Leva em considerao diversas variveis, dentre elas as pessoas, o meio ambiente, a tecnologia e outros recursos para, em seguida, definir objetivos, planos e programas necessrios para uma organizao. O cenrio muda constantemente e, portanto, os planos e programas no devem ser rgidos, porque ao longo do tempo sofrero reajustes peridicos, baseados em novas informaes e mudanas nas condies operacionais. O processo de planejar pode ser mais bem entendido se dividido em etapas: 1) Diagnstico do problema; 2) Anlise das solues alternativas; 3) Projeo das resultados para cada alternativa; e 4) Seleo de uma alternativa como linha de ao. Podemos classificar o planejamento como de longo e curto prazo. Planejamento a longo prazo aquele definido para perodos superiores a um ano; envolve todas as reas funcionais da organizao e afetado pelos fatores sociais, econmicos e tecnolgicos do ambiente.

Planejamento a curto prazo normalmente envolve perodos inferiores a um ano, objetivando resultados imediatos. Organizar pode significar muitas coisas para diferentes pessoas. Pode-se definir organizao como o processo de arrumar os fluxos de pessoas, materiais e trabalho para obter resultados com o consumo mnimo de cada recurso utilizado. Em resumo, organizar envolve quatro tarefas especficas: 1) definir as atividades da empresa; 2) agrupar essas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente; 3) designar essas atividades a grupos responsveis e delegar autoridades a esses grupos; 4) ligar esses grupos tanto horizontal como verticalmente, atravs das relaes de autoridade e sistema de informaes. Efetuar planos e organizar no significa que as tarefas sejam executadas e os objetivos atingidos. O objetivo da direo ter pessoas executando tarefas de forma eficiente, evitando conflitos e disperso dos recursos disponveis. Direo est estreitamente relacionada com a liderana face a face entre superior e subordinados, seguidores e associados. Algumas vezes, chamando-a de "motivao", a direo pode ser vista como encorajar, interpretar polticas, delinear instituies, aconselhar e como atividade relacionada com o quadro organizacional em funcionamento, mantendo-o em direo aos objetivos. Na realidade, a funo direo envolve trs atividades principais, que so: delegao, motivao e comunicao. Delegao - consiste em designar tarefas aos nveis mais baixos da organizao, considerando que eles tenham suficiente competncia e informao para desempenhar essas tarefas. Esse processo envolve tambm a definio de responsabilidade e concesso de autoridade ao indivduo que ir desempenhar as tarefas delegadas. Com o crescimento das organizaes, os ocupantes de cargos de chefia passam a no ser mais capazes de executar todas as tarefas necessrias ao andamento do negcio. Surge, neste momento, a necessidade de se delegarem tarefas a outros indivduos. Quando o proprietrio ou o gerente delega, transfere autoridade para o subordinado. Esta autoridade permite ao subordinado tomar decises e ordenar obedincia nas questes relativas a esta tarefa. A autoridade fornece poder formal para este subordinado, ou seja, enquanto o subordinado exercer esta tarefa especfica, ter o direito de tomar decises sobre a mesma. Alm do poder formal, existe na empresa o poder informal, que pode vir da prpria personalidade da pessoa, das informaes que uma pessoa detm ou dos conhecimentos que ela possui. Delegar autoridade transferir autoridade ao subordinado. O equvoco mais comum nos processos de delegao a transferncia de responsabilidades sem a correspondente autoridade para a tomada de decises. Esse erro, que tanto pode inibir o desenvolvimento do subordinado quanto desencorajar novas delegaes, deve ser evitado.

Vantagens do Processo de Delegao - alivia o chefe; - valoriza os subordinados; - completa a capacidade do chefe; - o chefe tem mais tempo para planejar, organizar, dirigir e controlar; - pode haver uma amplitude administrativa maior, o que implica em menores custos; - as decises so mais rpidas. Um processo de delegao s completado quando seus trs elementos se harmonizam: - tarefas designadas; - autoridade delegada; - responsabilidade exigida. A funo controle toda atividade que envolve a avaliao das atividades da organizao para saber se os objetivos so ou esto sendo alcanados. Controlar como processo envolve muito mais atividades do que simplesmente fazer correes dos desvios apresentados entre o planejado e o realizado. Logicamente, no poderemos corrigir se no tomarmos conhecimento dos desvios; no tomaremos conhecimento dos desvios se no tivermos um avaliao constante, progressiva e baseada em padres de comparao. O controle envolve trs passos lgicos: 1) Desenvolver padres que nos digam onde deveremos estar a um dado tempo; 2) Manter o desempenho atual, comparando-o com os padres; 3) Efetuar as correes necessrias. O controle pode ser classificado como organizacional e operacional. Os mtodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral da organizao. Padres de medida tais como lucratividade, crescimento das vendas, retorno sobre os investimentos representam aspectos do desempenho organizacional. Formas de corrigir falhas para atingir esses padres podem ser pela redefinio de objetivos, replanejamento, mudana na organizao formal, melhora da comunicao e motivao dos empregados. Os mtodos de controle operacional envolvem desempenhos dirios e podem ser corrigidos imediatamente para poder atingir os padres esperados. Tipos de controle mais utilizados so volume de produo diria, qualidade da produo, problemas com abastecimento de matria-prima e as correes devem ser rpidas para no comprometer o volume de produo esperado. Tanto o controle organizacional como o operacional devem atuar conjuntamente e so necessrios para a eficcia da funo controle.

Momento de Controlar - A melhor poca para a aplicao do controle um fator significativo no sistema. Os controles deveriam identificar os problemas antes deles ocorrerem, porm isso quase nunca possvel. O controle pode ser classificado em trs momentos: 1) Pr-controle ou controle preventivo: qualquer tcnica que possibilite identificar um problema antes dele ocorrer. Por exemplo: o oramento de caixa, a previso de vendas etc. 2) Controle contnuo: mede os desvios medida que ocorrem. Apesar de no ser ideal como pr-- controle, ele pode evitar grandes danos. 3) Controle histrico: a grande maioria dos valores coletados pelo controle avalia os resultados aps a ocorrncia do fato. Se alguma ao corretiva necessria, ela ocorrer de maneira a evitar que os erros ocorram novamente. Essas trs formas de controle so bastante teis para o administrador. Quando usadas em conjunto, podem permitir uma viso clara da situao da empresa. Um equilbrio adequado entre os trs tipos de controle pode aumentar a eficcia de qualquer organizao. Tipos de Controle - H dois tipos bsicos de controle, que podem ajustar ao com os padres: o sistema aberto e o sistema fechado de seqncia de ao. Na prtica da administrao, a seqncia aberta de controle usada para modificar os padres, no a ao. Esse sistema deve ser usado para ajustar padres de inventrios, volume de produo, cronograma de compras etc. No segundo sistema de controle, chamado seqncia fechada, o processo de correo automtico e chamado de feedback ou retroalimentao. Esse tipo de sistema comumente utilizado em computadores. chamado sistema fechado porque as informaes partem de uma origem e, aps o ciclo completo, voltam mesma. Se o sistema uma seqncia aberta, o processo termina na ao corretiva. Se a seqncia fechada, segue at o planejamento. O processo de avaliao, portanto, feito em quatro passos distintos: 1) estabelecer padres e mtodos de medida de desempenho; 2) medir o desempenho atual; 3) comparar com padres para determinar se h alguma diferena; 4) correo de qualquer desvio mediante uma ao corretiva. A simples definio do controle administrativo como "o processo pelo qual administradores garantem que as atividades esto de acordo com o planejado" tem a vantagem de ligar planejamento com controle, porm uma definio muito simplista. Na realidade, o processo de controlar mais complexo. Podemos definir controle enquanto processo como "o esforo sistemtico de estabelecer padres de desempenho, estabelecer sistema de informao, comparar o atual desempenho com os padres determinados e medir o grau de significncia dos desvios

apresentados, tomando aes corretivas para assegurar que a empresa possa atingir seu grau de eficcia quanto aos objetivos definidos no planejamento . muito difcil pensar em controle sem planejamento ou vice-versa. Muitos autores tratam da dicotomia planejamento-controle em mesmo captulo, considerando que um complemento do outro. Tipos de Medidas - Para determinar o desempenho atual necessrio colher informaes. Existem vrias formas de colher informaes para efeito de controle, e existem vrios tipos de informaes. Atualmente, a coleta de dados estatsticos tem muito a ver com a utilizao de medidas mais objetivas para o controle das atividades da empresa. Porm, o uso de observaes pessoais, relatrios escritos e orais tambm ainda muito freqente. Cada uma dessas tcnicas de colher dados tem seus pontos fracos e fortes, e a combinao desses mtodos permite obter informaes mais confiveis, bem como ter um maior nmero de dados. Um problema que o administrador enfrenta definir um modelo de controle e a especificao do que dever ser medido. A seleo de critrios errados pode resultar em conseqncia muito sria e descrdito no processo. O controle , sem dvida, executado em funo dos objetivos da empresa, e ele que ir determinar o que mais importante ser medido. Se a nfase do controle deve ser dada na rea financeira, de produo ou de marketing, depender do que a empresa pretende como produto final. Tipo de Comparao - Comparao a determinao entre o desempenho atual e o desejvel. Essa comparao depende basicamente dos padres; se os padres de desempenho esto abaixo dos nveis aceitveis, a ateno deve ser maior. A fase de comparao no processo de controle exige que os padres sejam conhecidos, que o desempenho atual tenha sido medido e que sejam definidos os nveis de tolerncia. Tipo de Ao Corretiva - O tipo de ao corretiva a ser tomada para restabelecer o desempenho aceitvel depender do fator medido e da deciso feita sobre as causas e definio dos mtodos de correo. H dois tipos distintos de ao corretiva: a correo imediata, que a colocao das coisas nos devidos lugares imediatamente; e a correo bsica, que primeiro pergunta como e por que houve o desvio e depois procura fazer os ajustes de maneira permanente. Bons administradores reconhecem que devem preocupar-se mais com a correo bsica. Qualidades de um Bom Sistema de Controle - H qualidades que tornam um sistema de controle mais eficiente. Algumas delas so as seguintes: 1) Tempo: os controladores devem chamar a ateno para o desvio a tempo, antes que haja um prejuzo muito grande para o desempenho da organizao; 2) Flexibilidade: o sistema deve ter flexibilidade para ajustar a mudana tanto das operaes internas como a do ambiente externo. O reconhecimento dessa mudana uma constante que toda organizao deve enfrentar.

3) Economia: apesar de ser um sistema de controle desejvel, deve ser econmico para ser mantido em operao. No aconselhvel instalar um sistema de controle cujos custos sejam maiores que os desvios esperados. Os custos normalmente aumentam com a preciso da medida. 4) Ser apropriado: para serem apropriados natureza da empresa, tanto os padres como os controles devem ser realsticos, aceitveis, objetivos e bem elaborados. Essas condies so interrelacionadas. 5) Grau de compreenso: o sistema deve ser legvel tanto para o administrador que coordena como para os indivduos, grupos que o interpretam e o influenciam. Na medida do possvel, a simplicidade um fator-chave para se ter um bom grau de compreenso do sistema. 6) Dar nfase s excees: o administrador no tem tempo para dedicar-se rotina, de forma que ele deve ser comunicado das excees somente quando elas so realmente diferente das reais. Relao Controle versus Tempo - O controle pode existir em vrias fases durante a realizao de uma atividade. As fases mais fceis de se identificar so: a) antes das atividades serem executadas, o que se denomina pr-controle, e tem o objetivo de diminuir o efeito de erro na execuo de uma dada tarefa; b) durante a execuo das atividades, o que se denomina controle corrente, procurando manter sempre as atividades no curso certo de ao; c) aps a execuo das atividades, o que se denomina ps-controle, que a avaliao dos resultados, segundo um padro preestabelecido. A ao corretiva dos desvios detectados pode e deve ser tomada em qualquer das fases do controle. Alm das fases descritas, a ao de controlar pode ocorrer a qualquer momento ou fase da tarefa, desde que j identificada uma necessidade. Por exemplo, quando a tarefa complexa ou um projeto de grande importncia, h necessidade de um controle contnuo e sistemtico, pois os riscos de sucesso ou insucesso so grandes, e um erro pode ser bastante prejudicial para a empresa. Controle nas reas Funcionais - Nas reas funcionais da organizao h certos aspectos bsicos que devem ser controlados e que do uma idia bsica do desempenho da rea. a) Finanas - nesta rea temos dois tipos de controle a executar: o controle oramentrio e o no-- oramentrio. O oramento financeiro nada mais que o planejamento do uso de recursos financeiros e a determinao de um retorno esperado aps um perodo de gesto da empresa. Esse oramento verificado constantemente com o executado para sentir as diferenas e posio atual da empresa. Nesse momento, ao se comparar, iniciase o controle. b) Produo: o sistema de produo muito complexo e sua eficincia medida por dois padres: um a quantidade e qualidade das unidades produzidas; outro o emprego dos recursos destinados produo. Para determinar se esses padres foram

atingidos, vrios controles devem ser efetuados na rea de produo: controle do inventrio dos produtos (de matria-prima e de produtos acabados), controle de qualidade da produo em suas vrias fases, controle dos custos de produo, controle do desempenho da funo produo (em termos de cumprimento dos prazos de entrega) e controle dos tempos e movimentos. Cada um desses tpicos faz parte da engenharia da produo. c) Marketing. a lucratividade uma unidade significativa de medida no controle da rea de marketing. Medidas como volume de vendas e penetrao de mercado so teis para medir a lucratividade. H ainda outros controles da funo de marketing: controle da linha de produto para verificar em que estgio da curva de vida o produto se apresenta, qual o esforo de venda por produto e por cliente que serve para identificar quais produtos/clientes so lucrativos ou no. O controle dos territrios de marketing permite identificar quais os territrios mais representativos no total dos lucros, em funo do volume de vendas. O controle sobre o esforo de propaganda fornece informaes para a tomada de deciso em dois pontos bsicos da mdia utilizada: um a penetrao da propaganda at o cliente e outro para onde deve ir o maior volume do oramento do programa. d) Pessoal: a empresa mantm arquivo do controle das atividades da rea de pessoal por muitas razes: auxilia a soluo de problemas de pessoal, serve de dados de informao para o planejamento de necessidades de mo-de-obra, treinamento e assistncia ao pessoal existente na organizao e, inclusive, para conhecer o ambiente motivacional e disciplinar existente na empresa. Os principais ndices na rea de pessoal so: ndice de eficincia, de acidentes, de ausncia e rotatividade de mode-obra e ndice de emprego. A dificuldade de avaliar a eficincia da funo pessoal que existem mltiplas causas que influenciam essa eficincia e que esto fora do controle da rea de pessoal. Por exemplo, o layoutda rea produtiva. Resistncia ao Controle - As pessoas, de maneira geral, no gostam de ser controladas, mesmo entendendo a necessidade de controle. As razes para isso podem ser descritas como sendo: a) os padres so estabelecidos de forma incorreta - de forma muito rgida, sem seleo adequada, com erros; b) os padres no so administrados de forma adequada; c) os padres sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliao nunca so corretas ou no refletem o esforo real; e) as aes corretivas so vistas como crtica pessoal; f) h muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle. Isso reflete uma caracterstica de presso em que o controle e a associao merecem recompensa ou punio. De forma consciente ou no, os indivduos comparam o controle com a violao da liberdade e o desejo de serem donos de seu prprio destino. As atitudes que os indivduos normalmente tomam contra o controle podem ser as mais variadas: a) resistncia do grupo informal; b) resistncia do grupo formal; c) ataque agressivo; d) neutralidade ou apatia; e) ausncia ao trabalho.

Uma forma de tornar o controle mais efetivo e eliminar algumas dessas atitudes estabelecer um estilo mais liberal de administrao - mas nem sempre essa atitude possvel. O controle eficiente das pessoas mais funo da natureza do trabalho, do tipo de indivduo e do ambiente em que se opera o controle. Nenhuma das partes est procurando o conflito. Cada um est preocupado com seu prprio trabalho. Porm, num certo ponto, suas reas se interpem, e isso gera o conflito, pois cada indivduo procura obter o controle sobre o montante maior de seu ambiente. Alm desses problemas de carter comportamental em relao ao sistema de controle, existem os problemas de ordem tcnica, que dificultam a implantao do sistema. Um tipo de problem a dificuldade de identificar as caractersticas para controle. Selecionar as caractersticas para medir um problema de conflito entre as caractersticas que mais se aproximam dos objetivos da empresa e aquelas que so controlveis de forma mais econmica. Outro problema ocorre quando as informaes so introduzidas no sistema de controle de forma incorreta. A rapidez (ou no) com que essas informaes chegam ao sistema pode constituir um problema srio ao controle. Quanto mais rapidamente chegarem, menor ser o lapso de tempo que correr para que sejam tomadas as aes corretivas, evitando maiores prejuzos. O processo para estabelecer padres um problema em muitos sistemas de controle. Os padres devem ser os mais precisos possvel e comunicados a todas as pessoas que de alguma forma estejam a ele relacionados. Muitos desses problemas podem ser solucionados desde que sejam conhecidos em suas razes. Um controle eficiente baseado em um processo, conhecido como Sistema de Informao Gerencial - SIG. Um SIG pode ser definido como um mtodo formal de dar aos gerentes informaes necessrias para tomada de decises. O valor das informaes obtidas com o SIG depende de sua qualidade, tempo e relevncia para a ao administrativa. Quando o sistema apresenta um bom equilbrio na combinao desses fatores, ele ser considerado eficiente. Outro aspecto importante a relao custo/benefcio dessas informaes: pode e deve ser bem equilibrada. O tipo de informao difere de acordo com o nvel hierrquico que o indivduo ocupa na organizao. A alta administrao necessita de informaes de fontes externas, pois trabalha com o planejamento estratgico. Para os administradores do setor intermedirio, bastam as informaes de fontes internas, pois eles trabalham com planejamento operacional, o que demanda detalhes e maior volume de dados. Atualmente, o uso do computador como um instrumento importante do SIG tem aumentado, principalmente para empresas em crescimento. A coordenao a essncia de administrar, pois a realizao da harmonia do esforo individual no sentido da obteno dos objetivos do grupo o propsito da administrao. O processo de coordenar, segundo diversos autores, pode assim ser definido: "Cada funo da Administrao um exerccio de coordenao " - Koontz e O'Donnell.

"Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; harmonizar todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. sincronizar coisas e aes em suas propores certas e adaptar os meios e os fins." Henry Fayol. "Coordenar o dever de estabelecer relaes entre as vrias partes do trabalho. Se a diviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria" - Luther Gullick. "Coordenar distribuir, ordenadamente, o esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum." - James D. Mooney. A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita s mos do executivo mximo da organizao. A descentralizao permite uma autoridade, parcialmente delegada e distribuda aos nveis de superviso situadas nas camadas hierarquicamente inferiores. A centralizao e a descentralizao dependem da estrutura da empresa. 1) Estrutura linear - neste tipo de estrutura no existe dvida acerca de quem manda ou mandado. So exigidos chefes timos, capazes de abranger diversas partes do conhecimento, j que estes no possuem assessoria especializada e tomam decises finais. Uma das desvantagens desta estrutura que os chefes no possuem uma viso de toda a empresa, apenas conhecem muito bem seu prprio departamento. Isso prejudica um pouco as relaes entre departamentos, pois no h cooperao. Como podemos verificar, este tipo de estrutura favorece a rede de comunicao formal, na qual toda a hierarquia demonstrada no organograma deve ser obedecida. O processo decisrio tambm bastante rgido, sendo que os chefes passam a figurar quase que exclusivamente como os elementos crticos para o sucesso. Dessa forma, na estrutura linear, h centralizao do poder nas mos de uma nica figura: o chefe. Essa centralizao encontrada com mais freqncia em pequenas empresas, pois reduz custos com especializao de pessoas - o conhecimento centralizado nas mos de um chefe. 2) Estrutura linear - staff - a que apresenta uma organizao estruturada linearmente como base, com a incluso de rgos de staff (apoio), possuidores de conhecimentos especializados necessrios organizao. Esses rgos de apoio tm a funo de assessorar os executivos em assuntos especializados e no possuem autoridade. Este tipo de estrutura geralmente utilizado em empresas de maior porte, pois demanda recursos suficientes para manter um grupo de pessoas especializadas atuando constantemente nas empresas. Como exemplo de rgos de apoio podemos citar o departamento jurdico em empresa industrial. 3) Estrutura funcional - foge rigidez que imposta pela estrutura linear. Possui uma descentralizao maior e bastante flexvel, favorecendo uma melhor diviso do trabalho. Um exemplo de utilizao da estrutura funcional em empresas que possuem filiais em diversos estados do pas. Em vez de montar um departamento especializado para cada filial, a empresa cria esses departamentos especializados apenas na matriz e

eles atendem a todas as filiais. Uma das vantagens da estrutura funcional que ela favorece a cooperao e o trabalho em equipe, alm de aumentar o controle indireto, j que os departamentos especializados funcionam como filiais e no como superviso cerrada. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para no haver uma falta de disciplina, pois haver vrias chefias em uma mesma filial. 4) Estrutura matricial - utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especializao do trabalho. Nessa estrutura existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada funo e essas pessoas so alotadas nos projetos que vo surgindo. Quando esto participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente de projeto no que se refere ao cronograma do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos aspectos tcnicos especializados. Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem, passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. A estrutura matricial garante uma descentralizao do poder de deciso maior que as estruturas linear e funcional, j que os chefes dos projetos tm maior autonomia. Vantagens da Descentralizao - aumenta a eficincia dos funcionrios que fugiam da responsabilidade recorrendo aos nveis superiores; - os chefes ficam mais prximos do ponto em que se podem tomar decises; - os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia; - toma-se, na hora, uma deciso que levaria dias para ser comunicada; - os gastos com trabalho e papis do pessoal dos escritrios podem ser consideravelmente reduzidos; - os gastos da coordenao podem ser reduzidos, devido maior autonomia para tomar decises. Isto requer polticas da companhia definindo at que ponto as unidades subsidirias podem tomar decises. O liberalismo econmico, em sua primeira fase, na Inglaterra do final do sculo XVIII e incio do sculo XIX, foi o laboratrio das teorias econmicas clssicas, as quais previam poucas funes ao Estado. Os grandes expoentes dessa poca, como Adam Smith, viam o soberano como responsvel por questes como justia, segurana, estradas, pontes, portos e canais e educao da juventude, alm de cuidar da imagem e respeitabilidade de seu cargo. Outro expoente do pensamento clssico, Jean Baptiste Say, cunhou a expresso (rotulada de "princpio de ouro" por David Ricardo) "o melhor de todos os planos financeiros gastar pouco, e o melhor de todos os impostos o menor possvel". Na maior parte do sculo XIX, a concepo capitalista com nfase no mercado revitalizava-se com as sucessivas revolues industriais que fortaleciam o capitalismo concorrencial, tudo dentro de um cenrio de grande estabilidade monetria e

extraordinrios progressos cientficos, quadro econmico este que, logicamente, dispensava a ao estatal. No final do sculo XIX e incio do sculo X, comearam a manifestar-se sintomas das crises peridicas intrnsecas ao sistema capitalista. As grandes empresas, os monoplios, o protecionismo e os sindicatos iniciaram a destruio inapelvel do mercado como mecanismo regulador do sistema econmico. Quando a essa multiplicidade de fatores extramercado somaram-se as conseqncias da Primeira Guerra Mundial, a economia passou a viver o clima de desequilbrio que desembocaria na gravssima depresso dos anos trinta. O economista John Maynard Keynes foi o principal doutrinador na busca de uma frmula salvadora do capitalismo, ameaado de um lado pela depresso e, de outro, no s pela ideologia marxista como tambm pela forte simpatia dedicada Revoluo Russa. Para Keynes, antes da perda total da liberdade individual num regime coletivista, era prefervel a perda de parte da liberdade econmica. Para quem? Para o Estado. O trip macroeconmico dos economistas clssicos - oferta, demanda e preo - no modelo keynesiano cedeu lugar a outro tipo de sustentao, de cunho macroeconmico: a demanda global mais o investimento global determinam a renda global, e essas trs variveis responsabilizam-se pelo nvel de emprego. 0 controle dessas variveis, compreensivelmente, s poderia ser atribudo ao Estado. O sistema de Keynes deu respaldo doutrinrio aos esforos governamentais visando tirar as respectivas economias de crise depressiva dos anos trinta. A partir da, a interveno do ente estatal passou a ser aceita, em especial na dinamizao da demanda agregada e na utilizao dos instrumentos de poltica de estabilizao econmica. Richard Musgrave props uma classificao das funes econmicas do Estado que se tornou clssica no gnero. Denominadas "funes fiscais", o autor as considerava tambm como as prprias "funes do oramento", principal instrumento de ao estatal na economia. So elas: a) promoo de ajustamentos na alocao de recursos (funo alocativa); b) promoo de ajustamentos na distribuio de recursos (funo distributiva); c) manuteno da estabilidade econmica (funo estabilizadora). freqente ouvirmos a tese de que o setor privado mais eficiente que o governo e de que uma economia na qual as firmas operam livremente funciona melhor que uma economia com forte atuao governamental. Entretanto, como conciliar essa viso com o fato de que o governo, na prtica, tem uma participao na economia de quase todos os pases? Segundo a teoria tradicional do bem-estar social (welfare economics), os mercados competitivos, sob certas condies, geram uma alocao de recursos que se caracteriza pelo fato de que impossvel promover uma realocao de recursos de tal forma que um indivduo aumente seu grau de satisfao sem que, ao mesmo tempo, esteja associado a uma piora da situao de algum outro indivduo. Essa alocao de recursos, que tem a propriedade de que ningum pode melhorar sua situao sem causar algum prejuzo a outros agentes, denominada na literatura de

"timo de Pareto". Paralelamente a esse conceito, a teoria econmica tradicional ensina que, para atingir uma alocao "Pareto eficiente" de recursos, no necessrio que exista a figura de um "planejador central", j que a livre concorrncia, com as firmas operando num mercado competitivo e procurando maximizar seus lucros, permitiria atingir esse ideal de mxima eficincia. A ocorrncia dessa situao tima, entretanto, depende de alguns pressupostos: a) a no-existncia de progresso tcnico; b) o funcionamento do modelo de concorrncia perfeita, o que implica a existncia de um mercado atomizado - em que as decises quanto quantidade produzida de grande nmero de pequenas firmas incapaz de afetar o preo de mercado - e de informao perfeita da parte dos agentes econmicos. Essa uma viso idealizada do sistema de mercado. Na realidade, h algumas circunstncias conhecidas como "falhas de mercado" que impedem que ocorra uma situao de "timo de Pareto". Tais circunstncias so representadas por: 1) a existncia de bens pblicos; 2) a falha de competio que se reflete na existncia de monoplios naturais; 3) as externalidades; 4) os mercados incompletos e a ocorrncia de desemprego e inflao. 1) A existncia de bens pblicos Os bens pblicos so aqueles cujo consumo/uso indivisvel ou "no-rival". Em outras palavras, seu consumo por parte de um indivduo ou grupo social no prejudica o consumo do mesmo bem pelos demais integrantes da sociedade. Ou seja, todos se beneficiam da produo de bens pblicos, mesmo que, eventualmente, alguns mais que outros (ex.: iluminao pblica, bens como a justia, segurana pblica e defesa nacional). Outra caracterstica importante o princpio da "noexcluso" no consumo desses bens. De fato, em geral, difcil ou mesmo impossvel impedir que um determinado indivduo usufrua de um bem pblico. A questo que se coloca para a sociedade justamente como ratear os custos da produo dos bens pblicos entre a populao, tendo em vista que impossvel determinar o efetivo benefcio que cada indivduo derivar do seu consumo que, muitas vezes, sequer voluntrio. Sendo assim e levando-se em conta que os bens pblicos, uma vez produzidos, beneficiaro a todos os indivduos, independentemente da participao de cada um no rateio de custos, natural que os indivduos, se fossem chamados a "precificar" sua preferncia atravs de "lances", tendessem a subavaliar os benefcios gerados pelo bem pblico a fim de reduzir suas contribuies. Alm disso, o fato de no se poder individualizar o consumo permite que algumas pessoas - "os caronas" - possam agir de m-f, alegando que no querem ou no precisam ter acesso ao consumo, negando-se, dessa forma, a pagar por ele, ainda que acabem usufruindo de benefcio do bem pblico. justamente o princpio da "no-excluso" no consumo dos bens pblicos que torna a soluo de mercado, em geral, ineficiente para garantir a produo da quantidade adequada de bens pblicos requerida pela sociedade. O comrcio no pode ocorrer sem que haja o direito de propriedade, que depende da aplicao do princpio da excluso. Sem este, o sistema de mercado no pode funcionar de forma adequada, j que os consumidores no faro lances que revelem suas preferncias, na medida em que

podem, como caronas", usufruir desses benefcios. por essa razo que a responsabilidade pela proviso de bens pblicos recai sobre o governo, que financia a produo desses bens atravs da cobrana compulsria de impostos. 2) A existncia de monoplios naturais Existem setores cujo processo produtivo caracteriza-se pelos retornos crescentes de escala, ou seja, os custos de produo unitrios declinam conforme aumenta a quantidade produzida. Sendo assim, dependendo do tamanho do mercado consumidor dos bens desses setores, pode ser mais vantajoso haver apenas uma empresa do bem em questo. Uma grande quantidade de empresas operando no mesmo setor implica um nvel de produo mais alto. No caso da ocorrncia do monoplio natural, a interveno do governo pode tomar duas formas possveis: a) o governo pode exercer apenas a regulao dos monoplios naturais, a fim de impedir que o forte poder de mercado detido pelas empresas monopolistas reflita-se na cobrana de preos abusivos junto aos consumidores, o que representaria uma perda de bem-estar para a sociedade como um todo; b) alternativamente, o governo pode responsabilizar-se de forma direta pela produo do bem ou servio referente ao setor caracterizado pelo monoplio natural. 3) Externalidades So comuns os casos em que a ao de um indivduo ou empresa afeta direta ou indiretamente outros agentes do sistema econmico. As situaes nas quais essas aes implicam benefcios a outros indivduos ou firmas da economia so caracterizados como "externalidades positivas". Por outro lado, existem as chamadas "externalidades negativas", que correspondem quelas situaes nas quais a ao de um determinado agente da economia prejudica os demais indivduos ou empresas. A existncia de externalidades justifica a interveno do Estado, que pode dar-se atravs: a) da produo ou concesso de subsdios, para gerar externalidades positivas; b) de multas ou impostos, para desestimular externalidades negativas; c) da regulamentao. 4) Os mercados incompletos e a ocorrncia de desemprego e inflao Mesmo tratando-se de atividades tpicas de mercado, nem sempre o setor privado est disposto a assumir riscos, principalmente no que diz respeito a pases em desenvolvimento. Por exemplo, a existncia de um sistema financeiro e/ou um mercado de capitais pouco desenvolvido no fornece o financiamento a longo prazo necessrio ao esforo de desenvolvimento do sistema econmico. Nesse caso, a interveno do governo importante para a concesso de crdito de longo prazo que financia os investimentos no setor produtivo. Alm disso, o livre funcionamento do sistema de mercado no soluciona problemas como a existncia de altos nveis de desemprego e inflao. Nesse caso, h espao para a ao do Estado no sentido de implementar polticas que visem manuteno do

funcionamento do sistema econmico o mais prximo possvel do pleno emprego e da estabilidade de preos. Deixando de lado questes polticas e ideolgicas, a existncia do governo necessria para guiar, corrigir e complementar o sistema de mercado que, sozinho, no capaz de desempenhar todas as funes econmicas. a) estrutura legal - a operao do sistema de mercado necessita de uma srie de contratos que dependem da proteo e da estrutura legal implementada pelo governo. b) bens pblicos - mesmo que os mercados funcionassem sob concorrncia perfeita, o que de fato no acontece, as caractersticas de produo ou consumo de determinados bens so tais que eles no poderiam ser fornecidos pelo sistema de mercado. A existncia dos bens pblicos e externalidades, por exemplo, d origem a falhas no sistema de mercado que levam necessidade de solues atravs do setor pblico. c) nvel de emprego, estabilidade de preos e a taxa de crescimento do PIB desejada pela sociedade - o livre funcionamento do sistema de mercado no garante, necessariamente, a consecuo dos itens mencionados. Sendo assim, a ao do governo fundamental para assegurar esses objetivos. Alm disso, mesmo que o sistema de mercado funcione segundo o "timo de Pareto", ele pode estar promovendo uma distribuio de renda e/ou riqueza indesejada do ponto de vista social, o que abre um importante espao para a ao do setor pblico em favor de uma distribuio de renda mais justa. A ao do governo atravs da poltica fiscal abrange trs funes bsicas. A funo alocativa refere-se ao fornecimento de bens pblicos. A funo distributiva, por sua vez, est associada a ajustes na distribuio de renda que permitem que a distribuio prevalecente seja aquela considerada justa pela sociedade. A funo estabilizadora tem como objetivo o uso da poltica econmica visando um alto nvel de emprego, a estabilidade dos preos e a obteno de uma taxa apropriada de crescimento econmico. Funo Alocativa - A atividade estatal na alocao de recursos justifica-se naqueles casos em que no houve a necessria eficincia por parte do mecanismo de ao privada (sistema de mercado). Musgrave chama a ateno para duas situaes bem exemplificativas: os investimentos na infraestrutura econmica e a proviso de bens pblicos e bens meritrios: a) investimentos na infra-estrutura econmica (transportes, energia, comunicaes, armazenamento etc.) so indutores do desenvolvimento regional e nacional, compreendendo-se que se transformem em reas de competncia estatal. Os altos investimentos necessrios e o longo perodo de carncia entre as aplicaes e o retorno desestimulam o envolvimento privado nesses setores. b) na outra situao, a demanda por certos bens assume caractersticas especiais ou inviabiliza o fornecimento dos mesmos pelo sistema de mercado. Para explicar, os autores trazem exemplos de bens privados e pblicos tpicos.

Bem privado tpico (ex.: par de sapatos): i) os benefcios do mesmo esto limitados a um consumidor qualquer; i) h rivalidade no consumo desse bem; ii) o consumidor excludo no caso de no-pagamento. Bem pblico tpico (ex.: medidas do governo contra poluio): i) os benefcios no esto limitados a um consumidor; i) no rivalidade no consumo desse bem; ii) o consumidor no excludo no caso de no-pagamento. O bem privado oferecido por meio de mecanismos prprios do sistema de mercado. H troca entre vendedor e comprador e transferncia de propriedade do bem. O nopagamento por parte do comprador impede a operao e, logicamente, o benefcio. A operao , portanto, eficiente. No caso do bem pblico, o sistema de mercado no teria a mesma eficincia. Os benefcios geralmente no podem ser individualizados nem recusados pelos consumidores. No h rivalidade no consumo de iluminao pblica, por exemplo, e, como tal, no h como excluir o consumidor pelo no-pagamento. Aqui, o processo poltico substitui o sistema de mercado. Ao eleger seus representantes (legisladores e administradores) o eleitor-consumidor aprova determinada plataforma (programa de trabalho) para cujo financiamento ir contribuir mediante tributos. H situaes em que o Estado usa recursos oramentrios na proviso de bens com todas as caractersticas de bens privados. o caso dos bens mistos, dos quais a educao um bom exemplo: ela um bem privado que pode ser comercializado no mercado, podendo seus benefcios ser individualizados. Mas tambm um bem pblico, j que o nvel cultural da comunidade cresce quando seus membros se educam. Cabe ainda chamar a ateno para a diferena existente entre "produo" e "proviso" de bens. Bens privados, alm de serem produzidos e comercializados por empresas privadas, so igualmente produzidos e comercializados por empresas estatais. A experincia brasileira farta nesse sentido: energia, petroqumica, minerao, informtica, siderurgia etc. Por seu turno, os bens pblicos so, em sua maioria, produzidos pelas reparties pblicas (justia, segurana etc.), mas tambm por empresas privadas que, mediante contrato ou acordo, os vendem para o Estado (ex.: armamentos, obras pblicas etc.). Nota-se, portanto, que a anlise sobre quem produz os bens no possibilita nenhuma concluso relevante: tanto as empresas privadas como as pblicas produzem bens privados e pblicos indistintamente. O estudo da alocao de recursos pelo Estado deve utilizar ento o conceito de "proviso" de bens e servios, isto , no so necessariamente produzidos pelo governo, mas financiados (pagos) pelo oramento pblico. Os bens pblicos no podem ser fornecidos de forma compatvel com as necessidades da sociedade atravs do sistema de mercado. O fato de os benefcios gerados pelos bens estarem disponveis para todos os consumidores faz com que no haja pagamentos voluntrios aos fornecedores desses bens. Sendo assim, perde-se o vnculo entre produtores e consumidores, o que leva necessidade de interveno do governo para garantir o fornecimento dos bens pblicos. Isto posto, o governo deve: a) determinar o tipo e a quantidade de bens pblicos a serem ofertados; b) calcular o nvel de contribuio da cada consumidor.

Em relao a este ltimo ponto, um determinado consumidor no tem motivos para se "apresentar" ao governo e declarar o valor "justo" que ele atribui aos servios prestados pelo setor pblico, a no ser que tenha certeza de que os demais indivduos beneficiados pelo fornecimento dos bens pblicos faam o mesmo. Nesse caso, h uma espao claro de ao dos "caronas", que preferiro utilizar-se dos bens pblicos sem pagar por isso, na esperana de que outros consumidores contribuam para o governo, financiando a produo desses bens. Tendo em vista que grande parte dos consumidores, de forma racional, provavelmente agiria dessa maneira, o financiamento da produo dos bens pblicos no pode dar-se de forma voluntria. De fato, o financiamento da produo dos bens pblicos depende da obteno compulsria de recursos atravs da cobrana de impostos. nesse sentido que o processo poltico surge como substituto do mecanismo do sistema de mercado. A deciso por um determinado governante, atravs do processo eleitoral, funciona como uma espcie de revelao de preferncias por parte da sociedade. De forma indireta, a eleio mostra no apenas quais bens pblicos so considerados prioritrios, como tambm quanto os indivduos estaro dispostos a contribuir, sob a forma de impostos, para o financiamento da oferta de bens pblicos. H atividades em que o Estado, mesmo deixando de ser responsvel pela produo do bem ou servio, intrinsecamente responsvel por sua proviso (isto , zelar, diretamente ou atravs dos rgos reguladores) para que a populao seja adequadamente servida em termos da oferta e qualidade de certos bens e servios. Os autores destacam tambm a importncia da proviso por parte do setor pblico dos chamados "bens semi-pblicos" ou "meritrios", que constituem um caso intermedirio entre os bens privados e os pblicos. Apesar de poderem ser submetidos ao princpio da excluso e, dessa forma, explorados pelo setor privado, o fato de gerarem altos benefcios sociais e externalidades positivas justifica a produo total ou parcial dos bens meritrios pelo setor pblico. Vale lembrar que em muitos pases foi importante a ao do "Estado empresrio" na promoo do crescimento econmico. Funo Distributiva - As doutrinas de bem-estar integradas anlise econmica convencional derivam da formulao consagrada pelo nome de "ideal de Pareto". Segundo ela, h eficincia na economia quando a posio de algum melhora sem que nenhum outro tenha sua situao deteriorada. Respeitando-se somente as regras econmicas, a distribuio de riqueza mantm estreita vinculao com a maneira como esto distribudos os fatores de produo e com os preos obtidos por seus detentores no mercado. H, ainda, a questo das habilidades individuais bastante diversas e a transmisso de bens via herana, ambas contribuindo tambm para a distribuio no uniforme da riqueza. A funo pblica de promover ajustes na distribuio de renda justifica-se como uma correo s falhas do mercado. Para tanto, deve-se fugir da idealizao de Pareto - a melhoria da posio de certas pessoas feita s expensas de outras. O problema de poltica e de filosofia social, cabendo sociedade definir o que considera como nveis justos na distribuio de renda e de riqueza.

O oramento pblico o principal instrumento para a viabilizao das polticas pblicas de distribuio de renda. Considerando que o problema distributivo tem por base tirar de uns para melhorar a situao de outros, o mecanismo fiscal mais eficaz o que combina tributos progressivos sobre as classes de renda mais elevada com transferncias para aquelas classes de renda mais baixa. Por exemplo: 1) utilizao do imposto de renda progressivo para cobrir subsdios aos programas de alimentao, transportes e moradia populares; 2) a concesso de subsdios aos bens de consumo popular financiados por impostos incidentes sobre bens consumidos pelas classes de mais alta renda; 3) em sentido amplo, a educao gratuita, a capacitao profissional e os programas de desenvolvimento comunitrio (lembrando que estes no so instrumentos de poltica fiscal). A distribuio de renda resultante, em determinado momento, das dotaes dos fatores de produo (capital, trabalho e terra) e da venda dos servios desses fatores no mercado pode no ser a desejada pela sociedade. Cabem, portanto, alguns ajustes distributivos feitos pelo governo no sentido de promover uma distribuio considerada justa pela sociedade. Para isso, o governo se utiliza de alguns instrumentos principais: as transferncias, os impostos e os subsdios. a) transferncias - atravs das transferncias o governo pode promover uma distribuio direta da renda, tributando em maior medida os indivduos pertencentes s camadas de renda mais alta e subsidiando os indivduos de baixa renda (exemplo: atravs do imposto de renda negativo); b) impostos - os recursos captados pela tributao dos indivduos de renda mais alta podem ser utilizados para o financiamento de programas voltados parcela da populao de baixa renda (exemplo: atravs da construo de moradias populares); c) subsdios - o governo pode impor alquotas mais altas aos bens considerados de "luxo" ou "suprfluos", consumidos pelos indivduos de renda mais alta e cobrar alquotas mais baixas dos bens que compem a cesta bsica; d) cabe destacar, ainda, o papel do sistema de seguridade social na redistribuio de renda na sociedade. Funo Estabilizadora - esta funo adquiriu grande importncia como instrumento de combate aos efeitos da depresso nos anos trinta e, a partir da, esteve sempre em cena, lutando contra as presses inflacionrias e contra o desemprego, fenmenos recorrentes nas economias capitalistas do ps-guerra. Alm dos ajustes na alocao de recursos e na distribuio de renda, a poltica fiscal tem quatro objetivos macroeconmicos: 1) a manuteno de elevado nvel de emprego; 2) a estabilidade nos nveis de preos; 3) o equilbrio no balano de pagamentos; 4) razovel taxa de crescimento econmico. Em qualquer economia os nveis de emprego e preos resultam dos nveis da demanda agregada, isto , da disposio de gastar dos consumidores, famlias, capitalistas, enfim, de qualquer tipo de comprador. Se a demanda for superior capacidade nominal (potencial) da produo, os preos tendero a subir; se for inferior, haver desemprego. O mecanismo bsico da poltica de estabilizao , portanto, a ao estatal sobre a demanda agregada, aumentando-a e reduzindo-a conforme as necessidades.

O oramento pblico um importante instrumento da poltica de estabilizao. No plano da despesa, o impacto das compras do governo sobre a demanda agregada excessivo, assim como o poder de gastos dos funcionrios pblicos. No lado da receita, no s chama a ateno o volume, em termos absolutos, dos ingressos pblicos, como tambm a variao na razo existente entre a receita oramentria e a renda nacional, como conseqncia das mudanas existentes nos componentes da renda. Mudanas oramentrias, tanto na receita como na despesa, podem ser acionadas pela poltica de estabilizao. Exemplos so as mudanas nas alquotas tributrias com reflexos na quantidade de recursos disponveis junto ao setor privado, assim como a implantao de programas de obras pblicas que visam absorver parcelas desempregadas de mo de obra. Alm dos instrumentos fiscais, a poltica de estabilizao utiliza outros de cunho monetrio com vistas ao controle da oferta monetria, varivel de grande importncia na consecuo dos objetivos estabilizadores. Partindo da evidncia de que o mercado mau regulador da oferta de moeda, os governos criaram seus bancos centrais com a finalidade primeira de realizar esses controles, ajustando a oferta monetria s necessidades da economia. Entre as principais medidas do arsenal monetrio podem ser citadas: manuteno de determinados nveis de recursos disponveis para aplicao pelos bancos, controle da taxa de juros e lanamento de ttulos pblicos e funcionamento do open market. A interveno do governo pode ser importante no sentido de proteger a economia de flutuaes bruscas, caracterizadas por alto nvel de desemprego e/ ou alto nvel de inflao. Para isso, os principais instrumentos macroeconmicos disposio do governo so as polticas fiscal e monetria. As flutuaes podem ser causadas por: a) insuficincia ou excesso de demanda agregada - neste caso, o controle da demanda a forma de interveno do governo mais indicada para ga rantir a estabilidade do sistema econmico. O governo age sobre a demanda agregada da economia para manter altas taxas de crescimento e emprego e baixa inflao. A poltica fiscal pode manifestar-se diretamente pela variao dos gastos pblicos em consumo e investimento ou, indiretamente, pela reduo da alquota de impostos, que eleva a renda disponvel do setor privado. A forma de combater a recesso pelo aumento dos gastos do governo em consumo e/ou investimentos, incentivando, com isso, aumento da demanda agregada, tendo como resultado um maior nvel de emprego e renda da economia. O governo pode tambm reduzir as alquotas de impostos aumentando, assim, o multiplicador de renda da economia. b) alto nvel de inflao decorrente do excesso de demanda agregada na economia - o governo pode agir de forma inversa ao caso anterior, promovendo reduo da demanda agregada pela diminuio de seus gastos e/ou aumentando as alquotas dos impostos, o que diminuiria a renda disponvel. Dependendo da situao, o governo pode preferir agir sobre a demanda agregada da economia atravs da poltica monetria. Em casos de recesso/desacelerao do

crescimento econmico, o governo pode promover uma reduo das taxas de juros, estimulando dessa forma o aumento dos investimentos, o crescimento da demanda agregada e da renda nacional.