IX Congresso Internacional de Custos Florianpolis, SC, Brasil, 28 a 30 de novembro de 2005

Uma nova viso de gesto de negcios

Hong Yuh Ching (Universidade Presbiteriana Mackenzie Brasil) meet@osite.com.br

Resumo Este artigo um ensaio terico a respeito de uma nova viso de gesto de negocio e de uma proposta de um modelo genrico de gesto de negocio. Essa nova viso rompe o paradigma existente de gesto de negocio por funo ou especialidade. Referenciais de alguns modelos organizacionais foram examinados para sustentar uma viso mais holstica, enxergando o negocio como um todo. A configurao que as empresas iro tomar e as conseqncias disto sero fruto da habilidade dos gestores em criar uma viso adequada para o futuro e transformar essa viso em realidade. Palavras chave: Negocio, Gesto de Negocio, Analista de Negocio rea temtica: Gesto Estratgica de Custos

1. Introduo Qual a definio ou conceito da palavra negcio (business, em ingls) que todo o mundo usa? Uma pesquisa no site de busca Google (www.google.com) mostra algumas definies: Empreendimento comercial: a atividade de fornecer bens e servios envolvendo aspectos comerciais, financeiros e industriais; Ocupao: a principal atividade na sua vida em que ganha dinheiro; Uma organizao operando com o objetivo de lucrar com a venda de bens e servios; Um comercio, profisso ou ocupao; Oferecimento de produto ou servio por dinheiro; Inclui todas as atividades relacionadas com o objetivo de ganho, beneficio ou vantagem, de forma direta ou indireta. Sebrae no define propriamente o que significa negcio (veja site www.sebrae.com.br). Em seu site, mostra os tipos e idias de negocio. Entre os tipos de negcios, a Sebrae lista franquias, empresa familiar, escritrio em casa (home office), cooperativas, comercio eletrnico e associao. As empresas costumam conceituar negocio como sendo uma das partes em que a empresa se divide para agrupar produtos e mercados semelhantes. Assim, podem existir o Negcio da Celulose, o Negcio do Papel Couch, etc para as empresas de papel e celulose. Podem existir o Negocio de Corporate accounts (Contas corporativas) e Middle market (Empresas de mdio porte) para as empresas financeiras. Em outras situaes, as empresas separam seus negcios em unidades estratgicas de negocio (UENs) ou na sua verso em ingls SBUs (strategic business units). Essa separao em funo do posicionamento estratgico ou mercadolgico da empresa (KOTLER, 2000 e PORTER, 98).

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Qual a semelhana entre todas essas definies? A ultima definio do site de busca parece ser a mais abrangente e, portanto, a mais apropriada. Inclui todas as atividades (comerciais, de produo, financeiras, ou de contato com clientes) relacionadas com o objetivo de ganho, beneficio ou vantagem (note-se que no necessariamente lucro ou dinheiro, o que dessa forma inviabilizaria as organizaes de terceiro setor, que no visam lucro), de forma direta ou indireta (as agncias de fomento e de desenvolvimento beneficiam-se de forma indireta provendo ajuda aos governos, comunidades e sociedade a realizarem seus objetivos sociais). Note-se que esse conceito se estende tambm pessoa fsica ou profissional liberal que exerce sua profisso ou ocupao como meio de alavancar ganho, beneficio ou vantagem. Gesto de negcio, por outro lado, em uma definio corrente de mercado, o conjunto de atividades que objetiva entender e explicar como as transaes ocorridas ou a ocorrer, no mbito de um negcio, produzem alteraes no seu patrimnio. O conjunto de atividades que forma a gesto de negcio abrange tambm a prtica de fornecer, ao gerente do negcio, recomendaes no sentido de que as transaes produzam resultados mais favorveis. A avaliao sempre feita com vistas ao efeito dessas aes no patrimnio do negocio. As atividades de gesto de negcio so desempenhadas, comumente, por um profissional denominado analista de negcio. O analista de negcio quem interpreta os detalhes de uma negociao, no tempo e no espao, para avaliar o impacto que ela trar para a rentabilidade da empresa e entender o que ela acrescentar ao seu patrimnio, quando concluda. No entanto, o que ocorre nas empresas elas tratarem a gesto de negocio de uma forma funcional ou por especialidade. Em uma grande parte delas, a gesto tratada com uma viso primordialmente contbil financeira e a ateno direciona-se para verificar alteraes no seu resultado. Em outras empresas, a gesto de negocio tem uma viso mais comercial, preocupada com os diferenciais competitivos do seu negocio vis--vis seus concorrentes. Existe tambm a gesto de negocio voltada exclusivamente para analise de novos negcios, no seu sentido lato. Independente do tratamento dado, a preocupao com o efeito no patrimnio da empresa. Aqui, percebem-se dois vieses: a de que o efeito da gesto de negocio ser medido pelo impacto no patrimnio da empresa e o fato das empresas enxergarem a gesto de negocio de forma segmentada. Neste contexto, este trabalho est estruturado de modo a apresentar uma forma de gesto praticada em uma empresa nacional, alguns tipos ou modelos de organizao, uma nova viso de gesto de negocio e um modelo genrico proposto de gesto de negocio. 2. O que existe atualmente: gesto por funo ou especialidade Devido prpria definio de gesto de negocio, que verificar alteraes no patrimnio do negocio, o analista de negcio procede a uma srie de avaliaes com forte vis contbil financeiro.Para reforar esse ponto, seguem as avaliaes realizadas pelo analista na gesto de negcio de uma empresa de papel e celulose de origem nacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6. O valor lquido da venda O custo de reposio do produto vendido A margem na venda O perfil de capital de giro do conjunto produto/cliente A liquidez e o grau de inadimplncia do cliente Os servios ps-venda contratados

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7. Os riscos associados com a transao 8. O posicionamento estratgico do negcio 9. O acompanhamento do mercado do negcio Os procedimentos realizados por esta empresa em algumas dessas avaliaes so ilustrados a seguir. O Valor Lquido da Venda Por valor lquido da venda se entende o valor resultante da subtrao, do valor nominal da fatura de venda, de todos os custos associados com a venda. Esses custos so: impostos associados operao de venda fretes e seguro despesas de despacho comisses e taxas de licenciamento da venda (royalties, por exemplo ) despesas do financiamento da venda O analista de negcio observa os diversos componentes do valor lquido da venda e os relaciona com o produto e com o cliente envolvidos. Assim, ele pode explicar a interdependncia desses itens de custo e sua participao no valor final lquido da venda. O valor lquido das vendas deve ser analisado, inicialmente, do ponto de vista agregado: - vendas lquidas totais do negcio, no perodo, comparadas com o orado para o perodo; - vendas lquidas totais do negcio, acumuladas no ano, comparadas com o orado para o ano. Com essa primeira anlise, o analista pode saber se a empresa est caminhando conforme o orado. Eventuais desvios merecem maior entendimento, e isso pode ser feito atravs das anlises que se seguem. A prxima anlise a analise vertical. Essa analise permite visualizar, de um perodo para o outro, as variaes de cada item do Demonstrativo de Resultados no total das vendas liquidas. No Demonstrativo de Resultados cada item expresso como uma porcentagem das vendas liquidas. No caso dessa avaliao, essa analise serve para conhecer a evoluo dos diversos componentes das vendas lquidas: - vendas lquidas, por seus preos unitrios abertos por componentes (impostos, fretes e seguro, despesas de despacho, comisses e taxas de licenciamento da venda, despesas do financiamento da venda ) comparadas com o equivalente orado; para o perodo e para o acumulado do ano. Com esse procedimento, o analista procurar desvios nos componentes das vendas lquidas. Esses desvios em relao ao orado ou de um perodo para outro podem significar alertas para problemas ocorridos no processo comercial. Cabe ao analista aprofundar o exame desses eventuais desvios e alertar os demais componentes da equipe de negcios para a necessidade de correes. Em seguida, se proceder a anlise horizontal. Essa analise mostra a evoluo em termos percentuais e absolutos de cada item ao longo dos perodos. No caso desta empresa, essa anlise objetiva entender a distribuio das vendas lquidas pelos diversos produtos, clientes, canais de distribuio, etc: - vendas lquidas abertas por principais clientes (ranking de vendas lquidas) analisadas nos componentes volume e preos.

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Com esse procedimento, o analista verificar o comportamento dos diversos segmentos de mercado e o dos diversos agentes, envolvidos nas transaes comerciais do negcio. O Posicionamento Estratgico do Negcio O que se analisa neste item a necessidade de ajustes estratgicos. De acordo com Porter (1998), esses ajustes, decorrentes de turbulncias no mbito de atuao do negcio, costumam dever a posturas da concorrncia, a mudanas bruscas na poltica governamental ou a novas necessidades do consumidor, etc. Para avaliao do posicionamento estratgico do negcio e da oportunidade ou no da introduo de ajustes estratgicos, esta empresa se utiliza nessa empresa de algumas mtricas financeiras como CVA (Cash Value Added ou caixa do valor agregado), do CFROGI (Cash Flow Return on Gross Investment ou retorno do fluxo de caixa sobre investimento) (BCG/FGV, 1999) e do EVA (.Economic Value Added ou valor econmico agregado) (STEWART, 1991). O analista acompanha a aplicao do caixa nas diversas etapas da obteno do produto e sua comercializao final, at a sua efetiva recuperao, com o pagamento feito pelos clientes. A analise da gerao de caixa, associada s transaes ocorridas no mbito do negcio, permite aferir se o posicionamento estratgico permanece o que foi desenhado no planejamento do negcio. Desvios observados devem ser mais bem compreendidos, pois podem indicar alteraes e requerer ajustes estratgicos (busca de maiores prazos de compra, reduo de custos, racionalizao de estoques, etc). O Acompanhamento do Mercado do Negcio O analista de negcio deve acompanhar o que ocorre no mercado no qual o negcio se insere. Isso implica observar e analisar os dados e os fatos relevantes colhidos nesse mercado em rgos externos e internos da empresa. Especial ateno merece o comportamento cambial, pois muitos dos insumos utilizados so de origem estrangeira. Outra razo fundamental para essa ateno so as exportaes. Alteraes fiscais e tributrias tambm devem ser acompanhadas com interesse pelo analista, que deve estar em condies de avaliar o impacto dessas mudanas na rentabilidade do negcio. Com o suporte da tesouraria, o analista deve procurar entender o que se passa no mercado financeiro e com o custo do dinheiro e seu impacto no negcio sob sua responsabilidade. O perfil do capital de giro ser um instrumento auxiliar de avaliao nesse acompanhamento. 3. Referencial terico a respeito de modelos de organizao Peters e Waterman, no seu livro In Search of Excellence (1984), falam de empresas americanas que atingiram a excelncia, empresas essas inovadoras, orientadas para o mercado e operando em ambientes dinmicos. Mencionam a empresa MacDonalds como exemplo sucedido de uma organizao mecanicista. Organizao mecanicista uma organizao burocratizada devido maneira mecanicista de pensar e agir das pessoas, onde se espera que elas operem de maneira rotinizada, eficiente e confivel (WOOD, 95). O mesmo autor sustenta que o modelo mecanicista das mudanas puramente estruturais deve ser abandonado e os gestores devem incorporar novos valores ticohumanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para a conduo das mudanas organizacionais.

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Tomasko (1994) defende que as fronteiras internas e externas da organizao atrapalham a realizao do trabalho. Sugere que as organizaes reformulem suas estruturas, colocando-as em posio horizontal para fluir seus movimentos e organizando-se em torno de clientes e processos. Por fim, ele pede que os gestores repensem os fundamentos do modo de administrao do trabalho, entre outras coisas, fazendo valer cada nvel hierrquico e promovendo a fuso do conhecimento com o poder. Morgan (1996), por sua vez, prope a organizao hologrfica. Essa expresso designa organizaes cujo planejamento do trabalho estimulado pelo desejo de criar o relacionamento holstico entre as pessoas e os seus trabalhos de tal forma que os empregados adquiram o senso de identidade com a empresa e seus produtos. Vestgios como inflexibilidade, burocracia e hierarquias rgidas ainda reinam em muitas empresas e as impedem de enfrentar adequadamente a concorrncia (KOCOUREK & HYDE, 2001). Esses autores propem um novo modelo, denominado de modelo 2 de organizao. Neste modelo, as pessoas, em um ambiente de delegao baseado na confiana, respondem pelos resultados e que as unidades de negocio (UENs) fiquem mais perto dos seus clientes. O que se conclui disso tudo? O modelo mecanicista, burocratizado, funcional e especializado deve ser abandonado. Em seu lugar uma organizao mais horizontal, onde enxerga-se o todo, um ambiente de trabalho baseado na confiana e no compromisso com a gerao de resultados, um senso de identidade dos empregados com a empresa e o conhecimento fundindo-se com o poder. 4. Uma nova viso de gesto de negocio enxergando o negocio como um todo A nova viso de gesto de negocio deve buscar uma analise global que enxergue o negocio como um todo, entendendo a dinmica do negocio em seu contexto macro, seus riscos e oportunidades, seus concorrentes, mercados em que est presente, potenciais novos mercados, analise comparativa de suas competncias, pontos fortes e fracos, seus clientes, diferenciais competitivos, analise da sua cadeia de valor e preocupao em gerar resultados positivos. O analista deve passar de um especialista para um generalista. A seguir, apresenta-se uma definio de gesto de negocio alinhada ao novo paradigma:
Gesto de Negcio o processo que visa manuteno de valor, atravs do adequado objetivos e estratgias do(s) negcio(s) e processos e recursos, nas perspectivas de curto, a efetiva gerao e balanceamento entre otimizao dos seus mdio e longo prazos.

A misso do analista de negocio nesse novo paradigma compromisso permanente com a gerao de valor e ela se desdobra em quatro partes: 1. Evoluo deliberada - antecipar-se ao que est por vir, identificando as necessidades da sociedade e dos consumidores e criando produtos e servios teis e inovadores para satisfaz-los; 2. Orientao para definir o futuro - orientar de forma proativa os gestores na tomada de deciso dentro do contexto estratgico do negcio, gerenciando estratgias e prospectando oportunidades;

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3. Integrao como base de eficincia integrar o processo produtivo e o fluxo das operaes do negocio aos dos clientes, de modo a buscar eficincia operacional do negocio e entregar valor ao cliente; 3. Avaliao dos resultados saber identificar o impacto dos desvios de desempenho nos resultados futuros e tomar atitudes corretivas. 5. Proposta de um modelo genrico de gesto de negcio O modelo proposto divide-se em dois macro blocos: o estratgico e o operacional. Dois blocos fatores exgenos e fatores endgenos - constituem o macro bloco estratgico. Isso significa que esses dois fatores determinam a parte estratgica da gesto de negocio. Os fatores exgenos lidam com riscos e oportunidades do negocio. Por outro lado, os fatores endgenos tratam do posicionamento do negocio no mercado (vide figura 1). Dois blocos operaes e resultados - constituem o macro bloco operacional, isto , o que importante para acompanhar o dia a dia do negocio. Nas operaes, o foco satisfazer o cliente em suas necessidades quanto qualidade dos produtos, confiabilidade em receber os produtos no prazo estipulado, velocidade de receber em tempo menor e flexibilidade em alterar o pedido uma vez colocado. No outro bloco, o enfoque acompanhar e controlar os resultados do negocio e tomar medidas corretivas, quando necessrias.

Evoluo deliberada

- No v -N o os Neg vos ci - Te Mercad os nd ncia os s

s s rio ico n nm e e - C eco ico al ro st ion c Ma Dom rnac e Int

se - Anli da rrncia Conco

-Anlise do Ambiente

Pro - Port dut fli - os e o de Inv Nvei Clien est s d ime e tes nto s

Orientao para definir o futuro

r e a eca c r n S c o la n e ed P s P a c ess lan - a u in - B a B u s in d

GESTO DE NEGCIOS

Avaliao dos resultados (Controle pr-ativo)

-V o - P lum - M r e e - S er c o CADE eg ad - Custo IA DE VALO me o nto - Custo s ProduR - Cust s Logstico o os de Capita s l

im - M ov

E -POV es oqu Materiais - Est de o enta

- P Qua rod lid u ad - P tivid e &D a d e

Integrao como base da eficincia Foco do Cliente

Observe-se ainda que os desdobramentos da misso do analista de negocio esto inseridos neste modelo. A evoluo deliberada tem a ver com a parte exgena do negocio. A orientao para definir o futuro tem a ver com os fatores endgenos do negocio. Essas duas partes da misso lidam com o estratgico do negocio.As outras duas partes lidam com o operacional. A

ce anc om rfor - e - Pe do o / t / duto P o io Pro cio N Ne g

Figura 1 Modelo genrico de gesto de negocio

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integrao como base da eficincia trata das operaes do negocio. Por fim, a avaliao dos resultados trata de acompanhar os resultados e o desempenho do negocio. Daqui em diante, ser analisado em detalhe cada bloco do modelo. 5.1 Macro bloco estratgico, bloco fatores exgenos a atuao da empresa diante das limitaes que o governo e a sociedade estabelecem mediante leis reguladoras da atividade empresarial, da utilizao e conservao dos recursos naturais, da preservao do meio-ambiente, do pagamento de tributos e, da sua cultura (padres de comportamento, crenas e valores morais e materiais). a expectativa e anseio da sociedade que a empresa crie e fornea produtos e servios adequados s suas necessidade e, atue em conformidade com sua cultura. Esses fatores exgenos levam a riscos e oportunidades para o negocio. Um negcio ativo e em constante crescimento sempre identifica oportunidades e atende a novas necessidades dos consumidores. Isso envolve constantes mudanas para evitar que o negocio e seus gestores se acomodem com o que est adequado no momento. No se devem temer mudanas; no entanto, mudanas sempre envolvem novos riscos. Cocurullo (2002) afirma que risco parte integrante de toda atividade. Se o risco for completamente eliminado, no haver retorno; por este motivo, necessrios um modelo de gesto de risco compatvel com a empresa e que seja capaz de identificar e controlar o risco. Uma publicao da COSO (2004) intitulada Enterprise Risk Management (ERM), ou Gesto de Risco Corporativo, sustenta que incerteza apresenta risco e oportunidade, com o potencial de erodir ou aumentar valor. ERM possibilita a administrao a lidar com incerteza e seus riscos e oportunidades associados, incrementando a capacidade de construir valor. A empresa deve ter predisposio para promover mudanas e de aceitar os riscos inerentes a elas. Qual o apetite do negocio por riscos? Riscos no devem ser considerados como ameaas, mas sim como oportunidades de cada vez mais agregar valor ao negocio. Ter uma gesto de risco corporativo em ao que possa identificar, controlar e planificar aes de mitigao dos riscos envolvidos no negcio fator preponderante para seu crescimento sustentvel. Um passo inicial necessrio o estabelecimento de uma cultura corporativa para o gerenciamento do risco (DUARTE JR e VARGA, 2003). Quais so os fatores de riscos e oportunidades que o analista de negocio deve considerar? A figura 2 ilustra esses fatores. Tendncias e novos mercados A empresa deve fazer uma leitura adequada do avano tecnolgico em que o negocio est inserido, das mudanas culturais da sociedade, da consolidao ou disperso dos mercados e dos anseios dos consumidores. Isso far com que o negocio foque em novos mercados, podendo mudar seu foco de atuao antes dos concorrentes ou ainda substituir seus produtos por outros mais adequados s necessidades dos consumidores ou da sociedade. Na dcada de 1990, a sociedade comeou a preocupar-se com a reciclagem de produtos, com o meio ambiente e com produtos que no causassem danos s crianas. Algumas empresas fabricantes de brinquedo captaram essa preocupao e saram na frente oferecendo produtos com certificado de segurana e matria prima reciclvel. Outras empresas anunciaram que no empregavam mo de obra infantil em seu quadro de funcionrios.

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Microsoft demorou a perceber o atrativo do mercado dos sites de busca e a sua evoluo tecnolgica. Oferecia o servio MSN, porem a Google revolucionou o sistema de busca de informao por sua agilidade e servios complementares. No toa que por ocasio do lanamento das aes da Google na Bolsa em agosto de 2004, ela chegou a valer quase US$30 bilhes. Em junho de 2005, suas aes j tinham se valorizado mais de 250%.

E v o lu o d e lib e ra d a

Novos negcios A empresa deve estar de olho em novos empreendimentos capazes de gerar lucros incrementais, diversificar o negocio existente e/ou seus produtos e servios, fazer parcerias com fornecedores, concorrentes ou clientes e at aquisies de outras empresas que tragam sinergia e/ou complementaridade ao negocio existente. Nestes dois fatores, o analista de negocio deve ter uma integrao muito prxima com o pessoal de pesquisa e desenvolvimento da empresa. Ele passa a ser os olhos e ouvidos do mercado e orienta o pessoal de P&D a trabalhar com o mesmo objetivo. Cenrios macroeconmicos domestico e internacional Neste fator importante o entendimento de diversos aspectos: Entendimento do cenrio setorial local e mundial em que o negocio se situa, os direcionadores que impulsionam ou fazem retrair o tamanho do mercado, quais so os players em nvel mundial e local e sua capacidade de afetar o preo do produto. Por exemplo, alguns dos direcionadores do mercado de fertilizantes e defensivos agrcolas so o tamanho da rea plantada no Brasil (quanto maior for o crescimento da rea, maior ser o tamanho do mercado de fertilizantes e defensivos); o uso de tecnologia (uso de insumos e defensivos agrcolas pelos agricultores); a concorrncia de produtos genricos (que fazem diminuir o nvel de preos e conseqentemente o tamanho do mercado); e o efeito da penetrao de transgnicos, os chamados GMOs (da expresso em ingls genetic modified organisms, ou organismos geneticamente modificados) que faz diminuir o tamanho da rea plantada de forma convencional;

- No vo -N o s Neg v os c Me r i os cad - Te o nd nc i a s s

s io s ic o r m e n C e c on co l - e ti n a o c r m s c io M a D o rn a e In t

is e - A nl da n c ia n c o rr Co

Figura.2 Fatores de riscos e oportunidades

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Evoluo da economia mundial e local e seus impactos nos negcios. A China tem sido um grande consumidor de ao e cimento devido s construes que tem executado desde o comeo desta dcada. Isso tem afetado os preos desses produtos em nvel mundial, e novas fabricas tm sido construdas para atender a essa demanda. No entanto, se ocorrer uma recesso na economia chinesa, isso afetar drasticamente a demanda mundial desses dois produtos; Riscos e oportunidades dos paises. Caso a empresa tenha interesse em se expandir geograficamente seu negocio, um mapeamento dos riscos e oportunidades dos paises-alvo pode ser uma boa medida antes de tomar a deciso. As montadoras de veiculo estrangeiras que aqui desembarcaram no final da dcada de 1990 certamente fizeram essa analise antes de concluir pelo investimento no Brasil em detrimento a outros possveis paises-alvo. Brasil pareceu ter mais oportunidades que riscos para essas empresas, pela base instalada de companhias similares, fornecimento local de auto peas, mo de obra qualificada e acesso ao mercado do Mercosul.

Analise da concorrncia Para a analise da concorrncia, a empresa pode apoiar-se no modelo do Michael Porter de analise das cinco foras competitivas que agem simultaneamente no ambiente mercadolgico. Porter (1998) diz que o vigor coletivo dessas cinco foras determina a habilidade de empresas em uma industria para obter taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo de capital. O vigor delas varia de industria para industria, podendo modificar-se medida que uma industria evolui. Seus elementos so apresentados na figura 3. Ameaa de novos entrantes no mercado: quais so as barreiras de entrada de novos concorrentes: acesso tecnologia, capital, mo de obra, regulamentao, economias de escala, custo de mudana, acesso distribuio. Quanto maiores as barreiras, mais segura a empresa estar; Poder de barganha dos fornecedores: sua fragmentao versus a dos compradores, restrito pela ameaa de substitutos, concentrao de fornecedores, produto crtico no negcio do comprador e sua capacidade em estabelecer preos e condies comerciais para seus clientes; Poder de compra dos clientes: sensibilidade ao preo, concentrao de compradores versus concentrao de empresas, volume de compra do cliente, nvel de exigncia dos clientes e sua fora no mercado em relao aos seus fornecedores;

- Ameaa dos produtos e servios substitutos: funo de existncia de alternativos, disposio de usar substitutos, custo de mudana e desempenho do preo relativos dos substitutos . Quanto mais produtos e servios substitutos existirem, mais pulverizado estar o mercado e maior ser a concorrncia; Intensidade de rivalidade: diversidade e nvel de rivalidade entre concorrentes que lutam por participao de mercado, altos custos fixos, barreiras de sada, identidade da marca.

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Ameaa de novos entrantes

Poder de barganha dos fornecedores

Competio interna do mercado

Poder de barganha dos compradores

Ameaa de servios ou produtos substitutos

Figura 3 Cinco foras competitivas

5.2 Macro bloco estratgico, bloco fatores endgenos Trata-se da compatibilidade das realizaes e da conduta do negcio com os objetivos, crena, valores dos acionistas e colaboradores. Esses fatores endgenos determinam o posicionamento estratgico do negocio. Isso significa ter um foco na viso estratgica do negocio e da empresa e no estabelecimento dos objetivos e estratgias. Ter estratgias definidas vital para o sucesso de um negocio. Essas estratgias devem visar neutralizar as influencias ameaadoras das cinco foras mencionadas anteriormente que podem afetar o crescimento e desenvolvimento do negocio. Quais os fatores que a empresa deve considerar no posicionamento estratgico? A Figura 4 ilustra esses fatores. Analise do ambiente Neste fator, o analista deve utilizar a ferramenta do SWOT (sigla da expresso em ingls strenghts, weaknesses, opportunities e threats). Fazer uma analise ambiental interna (seus pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades) e elaborar estratgias que ressaltem seus pontos fortes, alavanquem as oportunidades do negocio e mitiguem as ameaas e seus pontos fracos. Portfolio de produtos e clientes A empresa deve ter foco no mercado, isto , nos diferenciais competitivos do negocio, mix adequado de produtos e poltica de preos flexvel que atendam s necessidades dos clientes e um marketing de relacionamento com os clientes. Esse relacionamento mais estreito permitir atender os clientes de forma diferenciada, direcionar suas aes de venda de forma mais

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adequada e oferecer produtos de maior valor agregado; tudo isso de modo a manter os clientes mais fieis e conquistar novos (MCKENNA, 1992).

do Ambiente

-Anlise

Orientao para definir o futuro

- Portflio de

Produtos e Clientes Plan o de nego cio

Figura 4 Fatores de posicionamento de mercado

Plano de negocio O plano de negocio um instrumento de planejamento e controle dos negcios e consiste das seguintes peas: um direcionamento estratgico em que as grandes linhas de atuao do negocio para longo prazo esto descritas, com suas estratgias e objetivos; plano de ao em que so definidos como os objetivos sero alcanados; projeo de resultados financeiros esperados do negocio e simulaes diante das diversas variveis e cenrios.

5.3 Macro bloco operacional, bloco operaes a rea em que processos e atividades materializam a realizao da essncia do negcio ao longo da cadeia de suprimentos. Ateno deve ser dada no que se refere integrao dos componentes da cadeia e dos seus processos e atividades. De acordo com Slack et al (2002), cadeia de suprimentos designa todas as unidades produtivas que esto ligadas para prover o suprimento de bens e servios at os clientes finais. Este bloco operacional se sustenta em logstica e produo. Na logstica, o foco na eficincia dos fluxos de materiais (de dentro da empresa em direo aos clientes) e de informao (vindo do cliente para dentro da empresa); sinergias ao longo da cadeia e no equilbrio entre as necessidades do mercado e as restries internas da empresa. Um

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dos desafios da logstica na cadeia de suprimentos conseguir gerenciar a relao entre custos e nvel de servio oferecido (CHING, 2001). Na produo, os focos so na qualidade do produto e na excelncia operacional com a utilizao racional dos ativos empregados e no aprimoramento tecnolgico. Os fatores que o analista de negocio deve considerar na logstica e produo so visualizados na figura 5. Qualidade Caractersticas do produto que atendem plenamente s necessidades dos clientes; novas aplicaes para os produtos existentes e novos parceiros tecnolgicos. Produtividade Este fator tem a ver com a eficincia da produo, flexibilidade das operaes em atender s constantes mudanas e solicitaes dos clientes, eliminao de gargalos no processo e reduo de perdas. Planejamento operacional O analista deve preocupar-se com a coordenao adequada dos fluxos de informao e material, com o planejamento de demanda e entrega, otimizao da seqncia de produo, lotao de maquinas e a conjugao de lotes de produo de forma mais racional e econmica ao negocio. Movimentao de materiais A eficincia na movimentao do fluxo de materiais e produtos ao longo da cadeia de valor a tonica deste fator, de modo a ter nveis otimizados de estoque (giro mais rpido de estoques) e menor custo de manuteno dos estoques e impactos no capital de giro.

de e Produtivi /dade

-Qualida/

Planejamento operacional e Movimentao de material

Integrao como base da eficincia

Figura 5 Fatores de logstica e produo

5. 4 Macro bloco operacional, bloco resultados

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Esta a rea em que a empresa faz a avaliao dos resultados planejados versus realizados, o apontamento e comunicao dos desvios e o acompanhamento das correes. O analista deve ter um controle proativo com relatrios que contm informaes para melhorar os resultados e no simplesmente para justific-los. Para tanto, ele deve prestar ateno no que ocorre em trs frentes: Custos da empresa: utilizao desses dados para fixao dos preos de venda, deciso de compra ou fabricao, substituio de produtos no rentveis e mudanas no processo de fabricao. Vendas: monitoramento dos seus preos e margens, decises de mix de produtos que maximize o resultado do negocio a curto e a longo prazo e entendimento do papel de custos nas decises de preo. Indicadores chaves de desempenho (Key Performance Indicators): ter implantado um sistema de mensurao de desempenho que permita gerenciar o negocio mediante indicadores chaves e, assim, assegurar que os objetivos estratgicos estabelecidos no posicionamento do negocio esto sendo alcanados.

Os fatores com que o analista deve se preocupar nessas trs frentes esto mostrados na figura 6 adiante.

Performance do Produto / Negcio

- Volume
- Preo - Mercado - Segmento Avaliao dos resultados (Controle pr-ativo)
Cadeia de Valor

- Custos Produo - Custos Logsticos

Figura 6 Fatores de custos, vendas e indicadores chaves

Analise da cadeia de valor O analista deve considerar oportunidades de agregar valor para o cliente ao longo da cadeia de valor para todos os seus participantes. Deve prestar ateno nos custos logsticos, pois a falta de conhecimento dos custos logsticos desestimula uma viso ou abordagem integrada de toda a cadeia de valor pelos seus participantes. Chase et al (2001) fazem distino entre cadeia de suprimentos e cadeia de valor. Eles argumentam que cadeia de suprimentos tem sido tradicionalmente orientada para eficincia, isto

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, reduo de custo e aumento de produtividade. Enquanto cadeia de valor orientada para eficcia onde o foco no reduzir custo necessariamente, mas criar o mais alto valor para o cliente. Independente da terminologia utilizada, o importante agregar valor e no custo na cadeia de suprimento ao cliente final. Uma forma de encorajar esta atitude cada integrante da cadeia entender e perceber como ele afeta a estrutura de custo do outro. Um dos desafios da empresa neste fator conseguir gerenciar a relao entre custos e nvel de servio oferecido. Performance das vendas O analista deve analisar esta frente sob quatro perspectivas: onde (regio) a venda foi realizada: no mercado interno ou externo, e em que regies desses mercados ocorreram as vendas; em que segmento de mercado a venda foi realizada; como a venda foi realizada: descontos e bonificaes concedidos, prazo mdio de faturamento, nvel de comisso pago e despesas com a realizao dessas vendas; o ps-venda: volume de reclamaes e devolues e/ou nvel de assistncia tcnica demandada aps a realizao da venda.

Indicadores chaves de desempenho Este fator tem a ver com o gerenciamento dos resultados por meio de indicadores que traduzam o desempenho do negocio. Deve conter indicadores financeiros sobre rentabilidade, gerao de caixa, utilizao dos ativos, endividamento, liquidez e, indicadores no financeiros como agregao de valor ao acionista e indicadores operacionais a respeito de produtividade, qualidade, mercado, clientes, eficincia da fabrica etc. Para Jonhston e Clark (2002) um propsito chave do sistema de mensurao de desempenho fornecer feedback, isto , que ao pode ser adotada para manter um processo sob controle. Isso exige um loop de controle completo, com medidas e indicadores de desempenho, meio de checagem de desvio, mecanismos de feedback e adoo de aes corretivas. As medidas podem fornecer um meio poderoso de impulsionar a melhoria, assumindo controle sobre o que est sendo mensurado. Que sistema ou modelo de mensurao de desempenho adotar? No existe uma nica ou a melhor maneira de enxergar o desempenho da empresa. A razo disso que o desempenho de um negocio , por si s, um conceito multi-facetas (CHING, 2004). Cada modelo explora uma ou mais facetas de desempenho do negocio. Dois modelos tratam de prover mais informao ao mercado e aos seus interessados a respeito da proposta de valor da empresa e como ela cria este valor. So o ValueReporting da PricewaterhouseCoopers e um modelo sem denominao da consultoria KPMG. Outros dois modelos focam nos recursos intangveis de uma empresa. So o Intellectual Capital, do grupo privado Skandia, e o do Prof Baruch Lev, da New York University. O prximo grupo foca nos direcionadores de valor que maximizam a riqueza dos acionistas. Os modelos de Value Based Management e Economic Value Added representam este grupo. Finalmente o ultimo grupo resultado da insatisfao com as medidas de desempenho tradicionais, essencialmente financeiras, e trabalha com varias perspectivas. So representados pelos modelos Performance Prism e o do Balanced Scorecard (CHING, 2004).

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6. Concluso O objetivo deste artigo foi mostrar uma nova viso e um modelo genrico de gesto de negocio em que busca-se uma analise global enxergando o negocio como um todo e entendendo a sua dinmica no seu contexto macro. Deve-se romper o modelo mecanicista, burocratizado, funcional e especializado. Em seu lugar uma organizao baseada na confiana e no compromisso com a gerao de resultados de todos os colaboradores.. Conforme diz Wood (1995), a configurao que as empresas iro tomar e as conseqncias disto sero fruto da habilidade dos gestores em criar uma viso adequada para o futuro e transformar essa viso em realidade, desenvolvendo e gerenciando os recursos estratgicos necessrios. Referencias
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