LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO

PATRICK LENCIONI

Traducción Prof. Claudio Hornos

EL MODELO

Pese a lo difícil que es construir un equipo cohesivo, no es tan complicado.

Ya sea que Ud. dirija el Staff Ejecutivo de una Empresa Multinacional, un pequeño
departamento dentro de una Empresa grande, o aun en el caso de que Ud. sea meramente un
miembro de un equipo que necesita mejorar, la clave es mantener el tema lo más simple
posible.

Con ese espíritu es que hemos redactado el Modelo de las Cinco Disfunciones para
proporcionarle una guía clara, concisa y práctica que le permita mejorar su Equipo.

UNA MIRADA AL MODELO

En el transcurso de nuestra experiencia con Gerentes o Jefes y sus equipos, aparecen

claramente dos verdades.

1) La primera es que el genuino trabajo de equipo sigue siendo tan elusivo como
siempre ha sido.
2) La segunda es que las organizaciones fracasan en lograr el trabajo de equipo porque
sin darse cuenta caen en 5 trampas naturales pero peligrosas, a las cuales
llamaremos las cinco disfunciones de un equipo.

Estas disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco temas diferentes que
pueden ser tratados en forma aislada unos de otros. Pero en realidad forman un modelo
interrelacionado, lo que las hace potencialmente letales para el éxito del equipo, aunque falle
solo una de ellas.

Una breve revisión de cada disfunción y del modelo que ellas comprenden, nos aclarará el
tema.

1) La primera disfunción es la AUSENCIA DE CONFIANZA entre los miembros del

Equipo. Esencialmente esto es consecuencia de su voluntad de no aparecer
vulnerables dentro del grupo. Los miembros del equipo que no son genuinamente
sinceros unos con otros respecto a sus errores y debilidades, hacen imposible construir
cimientos sólidos para la confianza del equipo.

2) Este fracaso en cimentar la confianza es dañina porque prepara el terreno para la

segunda disfunción: EL MIEDO AL CONFLICTO. Los equipos que no se tienen
confianza mutua son incapaces de comprometerse en un debate de ideas, apasionado
y abierto. En cambio, recurren a discusiones veladas y comentarios cautos o
mesurados. Así no se llegan a buenas conclusiones.

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 3) La falta de conflicto sanamente entendido es un problema porque nos llevará
seguramente a la tercera disfunción: LA FALTA DE COMPROMISO. Cuando no se
dejan conocer claramente las opiniones en el curso de un debate apasionado y abierto,
los miembros del equipo raramente “compran” o se comprometen con las decisiones
aunque finjan acuerdo durante las reuniones. Cuando se alejan de las reuniones no se
sienten comprometidos con las resoluciones adoptadas.

4) Debido a esta falta de real compromiso, los miembros del equipo desarrollan una
EVITACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD, la cuarta disfunción. Sin un compromiso con
un claro plan de acción, incluso las personas más enfocadas y enérgicas a menudo
dudan sobre si llamar la atención a sus pares sobre acciones y comportamientos que
parecen negativos para el bien del grupo. Así nadie se responsabiliza de nada.

5) El fracaso en hacerse mutuamente responsables crea un ambiente donde la quinta

disfunción puede prosperar. LA FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS ocurre
cuando los miembros del equipo colocan sus necesidades individuales (tales como el
ego, el desarrollo de su carrera, o el reconocimiento personal) o las necesidades de
sus departamentos, por encima de los objetivos colectivos del equipo. De ésta manera
no se alcanzan las metas del equipo.

De esta manera, como una cadena con un solo eslabón roto, el trabajo en equipo se
deteriorará, incluso si una sola de las disfunciones prospera.

Otra manera de comprender éste modelo es realizar el enfoque contrario (el positivo) e
imaginar cómo se comportan los miembros de un equipo realmente cohesivo.

1) Los miembros confían unos en los otros.

2) No temen que el debate abierto de ideas pueda producir conflictos.
3) Se comprometen con las decisiones y planes de acción producto de las
reuniones.
4) Se responsabilizan mutuamente si alguien va contra esos planes.
5) Se focalizan en el logro de los resultados colectivos.

Si todo esto suena simple, es porque es simple, por lo menos en la teoría.

En la práctica sin embargo, es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y

persistencia que pocos grupos pueden lograr.

Antes de penetrar en cada una de las disfunciones y explorar formas para vencerlas, es útil
EVALUAR SU EQUIPO e identificar donde están las oportunidades de mejora en su
organización.

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CÓMO COMPRENDER Y VENCER LAS CINCO DISFUNCIONES DE LOS
EQUIPOS.

I) DISFUNCIÓN 1: AUSENCIA DE CONFIANZA

La confianza está es la base de un equipo cohesivo y activo. Sin ella el trabajo en equipo es
imposible.

Desafortunadamente, la palabra confianza es usada (y mal usada) tan a menudo que ha

perdido parte de su impacto y profundidad. Por eso es importante aclarar que significa
confianza.

En el contexto de la construcción de un equipo, confianza es la creencia que existe entre los

miembros del equipo que las intenciones de sus pares son buenas, y que no hay razón para
ser cuidadoso dentro del grupo. En esencia, que los miembros pueden estar tranquilo siendo
vulnerables unos con otros. Pueden fiarse unos de otros.

Existe otra interpretación más común de la palabra confianza, que se centra en la habilidad
para predecir el comportamiento de una persona basada en la experiencia pasada. Por
ejemplo uno puede “confiar” que un determinado colega del equipo produzca un trabajo de
buena calidad porque siempre lo ha hecho en el pasado.

Por positiva que ésta sea, no representa el tipo de confianza que es característico de un buen
equipo. La confianza a que nos referimos requiere que los miembros del equipo se hagan
vulnerables unos a otros, confiando que sus respectivas vulnerabilidades no serán
usadas contra ellos. Y cuando hablamos de vulnerabilidades, nos referimos a debilidades,
deficiencias de habilidad, errores, defectos interpersonales y necesidades de ayuda.

Tan simple como esto puede sonar, es recién cuando los miembros del equipo puedan
sentirse cómodos estando expuestos mutuamente, que comenzarán a actuar sin estar
preocupados por ponerse a la defensiva. Como resultado, ellos podrán enfocar toda su energía
y atención en el trabajo, en lugar de comportarse falsamente o “políticamente” unos con otros.

Lograr esa confianza basada en la vulnerabilidad es difícil porque el curso de nuestra

educación y de nuestra vida laboral, nos han enseñado a ser competitivos con nuestros pares o
colegas, y protectores de nuestra reputación. Es un desafío lograr desactivar esos instintos
para el bien del equipo y eso es lo que hay que lograr.

Los costos de fallar en esa misión son grandes.

Los grupos que no tienen confianza pierden cantidad de tiempo y energía tratando de manejar
sus comportamientos agresivos y sus relaciones tensas dentro del grupo. Tienen
tendencia a temer a las reuniones y tienen resistencia a tomar el riesgo de pedir u
ofrecer ayuda a los demás. Como resultado, la moral (clima) en los grupos sin confianza es
baja y la rotación de personal alta.

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Características de los miembros de equipos con ausencia de confianza.

1) Se esconden sus debilidades y errores, mutuamente.

2) Se resisten a pedir ayuda o brindar retroalimentación positiva.

3) Dudan en ofrecer ayuda fuera de sus áreas de responsabilidad.

4) Sacan conclusiones rápidas acerca de las intenciones y aptitudes de los demás sin
intentar clarificar.

5) Fallan en reconocerse mutuamente sus habilidades y experiencias.

6) Pierden tiempo y energía manejando sus comportamientos para impresionar.

7) Guardan rencores.

8) Temen a las reuniones y encuentran razones para evitar pasar tiempo juntos.

Características de los miembros de equipos con confianza.

1) Admiten sus debilidades y errores.

2) Solicitan ayuda.
3) Aceptan preguntas y propuestas, acerca de sus áreas de responsabilidad.
4) Se brindan mutuamente el beneficio de la duda, antes de llegar a conclusiones
negativas.
5) Toman riesgos al ofrecer feedback y asistencia.
6) Aprecian y comparten las experiencias y habilidades mutuas.
7) Focalizan el tiempo y la energía en temas importantes, no en politiquería interna.
8) Ofrecen y aceptan disculpas sin dudar.
9) Aprecian las reuniones y otras oportunidades de trabajar en grupo.

SUGERENCIAS PARA VENCER LA DISFUNCIÓN 1

¿Cómo emprende un grupo la construcción de su confianza?

Desgraciadamente, la confianza basada en la vulnerabilidad no se logra de un día para otro.

Requiere experiencias compartidas por largo tiempo, múltiples instancias de credibilidad y una
profunda comprensión de los atributos de cada miembro del equipo.

Sin embargo, un equipo puede acelerar dramáticamente el proceso y lograr la confianza en un

tiempo relativamente corto. A continuación, algunas herramientas que pueden ayudar a
lograrlo.

Ejercicio de las Historias Personales – En menos de una hora, un grupo puede dar los primeros
pasos hacia el desarrollo de su confianza. Este ejercicio de bajo riesgo, no requiere más que
realizar unas pocas preguntas, no demasiado personales, durante una reunión, como por

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ejemplo: cantidad de hermanos, donde nació y se crió, hobbies favoritos, primer trabajo, etc.
Respondiendo a estas pocas preguntas, los miembros del grupo comenzarán a tratarse unos a
otros de forma más cordial, porque se verán como seres humanos con historias de vida y
pasados interesantes. Esto alienta a una mayor empatía y comprensión y desalienta
comportamientos inadecuados e injustos.

Es curioso como algunos miembros saben tan poco de los demás y cómo apenas una pequeña
cantidad de información comienza a bajar las barreras. (Tiempo mínimo requerido: 30 minutos).

Ejercicio de la Eficiencia Grupal – Este ejercicio es más riguroso y relevante que el anterior,
pero puede involucrar más riesgo. Requiere que los miembros del grupo identifiquen la más
importante contribución a eliminar, por el bien del grupo. Luego todos los miembros brindan sus
opiniones, focalizándose en una persona a la vez y generalmente comenzando con el líder del
equipo.

Pese a que éste ejercicio puede parecer un poco invasivo y peligroso a primera vista, es
increíble cuán manejable puede ser y cuánta información útil, a la vez constructiva y positiva,
puede extraerse en alrededor de una hora. Y pese a que el Ejercicio de la Eficiencia Grupal ya
requiere cierto grado de confianza para hacerlo útil, aún un grupo relativamente disfuncional
puede hacerlo funcionar con sorprendente poca tensión. (Tiempo mínimo requerido: 60
minutos).

Perfiles de Preferencias de Personalidad y de Comportamiento – Algunas de las herramientas

más efectivas para construir confianza en un equipo son éstos Perfiles, puesto que ayudan a
bajar barreras al permitirle a las personas comprender mejor y empatizar, unos con otros.

La mejor herramienta de Perfiles es el Indicador de Tipología de Myers-Briggs (MBTI). Sin

embargo, hay otros que también son populares. El propósito de la mayoría de estas
herramientas es suministrar descripciones de comportamientos, prácticas y científicamente
válidas, de acuerdo a las diferentes formas en que la persona piensa, habla y actúa.

Algunas de sus mejores características son: a) no están basadas juicios de valor (ningún tipo
es mejor que otro, aunque difieran sustancialmente), b) están basadas en la investigación
científica (no en la astrología) y c) la buena participación activa de los involucrados para
identificar sus propios tipos (no reciben sencillamente una hoja de computadora o resultado de
test que les dicta su tipología).

Muchas de estas herramientas requieren la participación de un consultor licenciado (psicólogo),

lo cual es importante para evitar el mal uso de sus poderosas implicaciones y aplicaciones
(tiempo mínimo requerido: 4 hs.)

Retroalimentación 360 grados – Estas herramientas se han hecho muy populares en los
pasados 20 años y pueden producir resultados muy buenos para un equipo. Son más riesgosos
que cualquier herramienta o ejercicio descripto hasta ahora porque los pares deben hacer
juicios específicos y brindarse unos a otros críticas constructivas. La clave para que esto
funcione, en mi opinión, es divorciarlo totalmente del Sistema Formal de Evaluación y
Compensaciones. En cambio, debería usarse como una herramienta de desarrollo personal,

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que permite a los empleados identificar sus debilidades y fortalezas sin ninguna repercusión. Si
está, aunque sea levemente conectada con el Sistemas Formal de Evaluación y
Compensaciones, el sistema de Retroalimentación 360 grados puede entrar en un peligroso
problema.

Actividades Grupales de Campo – Las actividades Grupales de Campo han perdido su lustre
en los últimos 10 años, y parece que con razón. Sin embargo, muchos equipos las realizan aún
con la esperanza de construir confianza. Y, pese a que existen ciertamente algunos beneficios
derivados de las rigurosas y creativas Actividades Grupales de Campo, que incluyen el
respaldo y la cooperación, dichos beneficios no siempre se traducen directamente al mundo del
trabajo. Aclarado esto, igual pensamos que pueden ser una herramienta valiosa para
incrementar el trabajo de equipo, en la medida que estén sustentadas en otros procesos.

Vigencia de éstas herramientas y ejercicios – Dado que éstas Herramientas y Ejercicios

pueden tener solamente un impacto breve en la habilidad del equipo para construir confianza,
deben estar acompañadas por seguimientos en el curso del trabajo diario. Aún en un equipo
fuerte (y quizás especialmente por eso) la atrofia puede llevar a la erosión de la confianza.

El Rol del Líder

La acción más importante que un líder debe tomar para ayudar a crear confianza en un equipo
es demostrar su vulnerabilidad primero. Esto requiere que el líder se arriesgue a perder imagen
frente a su equipo, de modo que sus subordinados tomarán el mismo riesgo ellos mismos. Más
aún. Los líderes de equipo deben crear un ambiente que no castigue la vulnerabilidad, no como
sucede en algunos equipos que al castigar la admisión de debilidades o errores por parte de
sus integrantes van desestimulando la confianza, sutilmente.

Finalmente, la vulnerabilidad de parte del líder del equipo debe ser genuina, no fingida, porque
una de las formas de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular
las emociones de los demás.

Conexión con la Disfunción 2

¿Cómo todo lo anterior se relacionas con la siguiente disfunción: el miedo al conflicto?

Al construir confianza, el equipo hace posible el conflicto, porque sus integrantes no dudan en
enfrascarse en debates apasionados y a veces emotivos, al saber que no serán castigados por
decir algo que, en otra circunstancias, sería interpretado como destructivo o crítico.

II) DISFUNCIÓN 2: MIEDO AL CONFLICTO

Todas las grandes relaciones, las que duran por mucho tiempo, requieren de conflicto
productivo para crecer. Esto es cierto en el matrimonio, en la paternidad, y ciertamente en los
negocios.

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Desgraciadamente, el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones, especialmente en
el trabajo. Y cuanto más subas en la cadena gerencial, encontraremos más gente gastando
tiempo y energía en tratar de evitar el tipo de debates pasionales que son necesarios para
cualquier gran equipo.

Es necesario distinguir los conflictos ideológicos y productivos, de las destructivas peleas

personales.

Los conflictos ideológicos y productivos están limitados a los conceptos y las ideas y evitan
ataques a la personalidad, mal intencionados. Sin embargo, pueden tener muchas de las
mismas cualidades externas del conflicto interpersonal (pasión, emoción y frustración), lo que
puede fácilmente llevar a un observador externo a confundirlo con una discordia improductiva.

Pero los equipos que incurren en conflicto productivo saben que el único propósito es
producir la mejor solución en el menor tiempo posible. Ellos discuten y resuelven los temas
más rápidamente que otros, y emergen de los debates más calientes, sin sentimientos
residuales o daño colateral, sino con ansiedad y prontitud para atacar el siguiente tema
importante a resolver.

Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto ideológico, a menudo lo hacen para evitar los
sentimientos de sus integrantes y sin embargo, terminan con peligrosas tensiones internas.
Cuando los integrantes no debaten abiertamente y se dicen sus desacuerdos sobre ideas
importantes, a menudo se vuelcan a ataques personales subterráneos, que son mucho más
maliciosos y más dañinos que cualquier dura discusión abierta.

Es también irónico que tanta gente evite el conflicto en nombre de la eficiencia, porque el
conflicto saludable es realmente un ahorrador de tiempo. Contrariamente a la noción de que los
equipos pierden tiempo y energía discutiendo, aquellos equipos que evitan el conflicto se
condenan a revisitar los temas una y otra vez, sin resolución final. En ellos se les pide a los
integrantes que zanjen sus diferencias afuera, lo cual es un eufemismo para evitar discutir
algún tema importante, solo para que el tema salga nuevamente en la siguiente reunión.

SUGERENCIAS PARA VENCER LA DISFUNCIÓN 2

¿Cómo hace un equipo para desarrollar la habilidad y la voluntad para enfrascarse en conflictos
saludables? El primer paso es aceptar que el conflicto es productivo y que muchos equipos
tienen la tendencia a evitarlo. Mientras que haya algún miembro que crea que es innecesario,
hay poca chance de que ocurra. Pero más allá del mero reconocimiento de esta verdad, existen
algunos métodos simples para hacer el conflicto más común y productivo.

“La Minería” - En los equipos que tienden a evitar el conflicto, debe haber ocasionalmente un
miembro que asuma el rol de “minero de conflictos”: alguien que hurga y extraiga desacuerdos
soterrados en el equipo y los ponga a la vista. Tiene que tener el coraje y la confianza de
convocar temas sensibles y forzar a los integrantes a trabajarlos. Esto requiere cierto grado de
objetividad y el compromiso de quedarse con el conflicto hasta que se resuelva. Algunos
equipos eligen un miembro y le asignan esta responsabilidad durante una reunión.

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Permiso en Tiempo Real – Durante el proceso del conflicto, es necesario evitar que algunos se
retiren para evitar participar, cuando se sienten incómodos con el nivel de discordia. El líder
debe estar atento para reconocer estos síntomas e interrumpir para resaltar que esta discusión
es necesaria, aunque exhortando a “calmar los ánimos”. Pese a lo simple que esto pueda
parecer, es una herramienta efectiva para drenar las tensiones que produce un intercambio
duro pero productivo y les brinda a los participantes confianza para continuar. Y una vez
terminada la discusión es útil recordarles a los participantes que el reciente conflicto es bueno
para el grupo y no hay que evitarlos.

Otras herramientas – Como se mencionó anteriormente, existe una variedad de herramientas

sobre Tipos de Personalidad y Preferencias de Comportamientos que permiten a los miembros
del equipo comprenderse mejor unos a otros. Dado que la mayoría de ellos incluyen Estilos de
Solución de Conflictos para cada Tipo de Personalidad, pueden ser útiles para anticipar su
enfoque.

La Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, conocido comúnmente como TKL, es otra

herramienta que específicamente se refiere al conflicto. Permite a los miembros del equipo
entender las inclinaciones naturales con respecto al conflicto, de manera que puedan hacer
elecciones estratégicas con respecto a cual enfoque es más apropiado en diferentes
situaciones.

El rol del líder

Uno de los más difíciles desafíos que un líder enfrenta al promocionar el conflicto saludable o
productivo, es el deseo de proteger a los miembros del daño posible. Esto lo lleva a
interrupciones prematuras del desacuerdo y evita que los miembros del equipo desarrollen
habilidades para hacer frente a los conflictos, por ellos mismos. Esto es parecido a los padres
que sobreprotegen a sus hijos de altercados con sus hermanos. En muchos casos esto sirve
solamente para deformar las relaciones, privando a los participantes de una oportunidad para
desarrollar habilidades de manejo de conflictos. También los deja ansiosos por soluciones que
nunca llegan.

Por lo tanto, es clave que los líderes demuestren contención cuando sus subordinados entran
en conflicto y permitan que la resolución ocurra naturalmente, pese a lo problemático que esto
pueda ser a veces. Esto puede ser un reto porque muchos líderes sienten que, de alguna
manera, ellos están fallando al perder el control de sus equipos durante el conflicto.

Finalmente, pese a lo trillado que pueda sonar, la habilidad del líder para moldear el
comportamiento conflictual apropiado, es esencial. Cuando un líder de equipo evita el conflicto
pese a que sea necesario y productivo (algo que muchos ejecutivos hacen), puede llevar a que
esta disfunción prospere.

Conexión con la Disfunción 3

¿Cómo se relaciona todo lo anterior con la siguiente disfunción, la falta de compromiso?

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Al aceptar entrar en conflictos productivos e ingresar en las perspectivas y opiniones de sus
miembros, el equipo puede confiadamente comprometerse y tomar una decisión sabiendo que
se ha beneficiado de las ideas de todos.

III) DISFUNCIÓN 3: FALTA DE COMPROMISO

En el contexto de un equipo, el compromiso está en función de dos cosas: la claridad y la

aceptación. Los grandes equipos toman decisiones claras y a tiempo y avanzan con completa
aceptación de todos sus miembros, aún aquellos que votaron en contra. Salen de las
reuniones seguros de que nadie en el equipo está con dudas sobre si apoyará las acciones que
se decidieron o no.

Las dos grandes causas de la falta de compromiso son: 1) el deseo de lograr consenso y 2)
la necesidad de certeza.

1) Consenso – Los buenos equipos entienden el peligro de buscar consenso y encuentran

formas para lograr la aceptación aún cuando el completo acuerdo es imposible.

Comprenden que seres humanos razonables no necesitan salirse con la suya para
respaldar una decisión, sino que solo necesitan saber que sus opiniones fueron oídas y
consideradas. Lo buenos equipos se aseguran que las ideas de todos sean
consideradas genuinamente, lo cual genera la voluntad de respaldar cualquier decisión
posterior que tome el equipo. Y cuando eso no es posible debido a un impasse, al líder
del equipo se le permite hacer primar su autoridad.

2) Certeza – Los buenos equipos también se enorgullecen de ser capaces de unirse detrás
de una decisión y comprometerse en realizar acciones, aunque haya poca seguridad
sobre si la decisión es la correcta. Eso se debe a que entienden el viejo axioma militar
de que una decisión es mejor que ninguna decisión. Se dan cuenta que es mejor tomar
una decisión audazmente y estar equivocado (y luego cambiar con igual audacia) que
vacilar.

Contrasten esto con el comportamiento de equipos disfuncionales que andan con rodeos y
demoran sus decisiones importantes hasta que tienen suficiente información para sentirse
seguros de que están tomando la decisión correcta. Aunque esto parezca prudente, es
peligroso debido a la parálisis y falta de confianza que crea en el equipo.

Es importante recordar que el conflicto muchas veces se debe a la falta de voluntad de

comprometerse sin la información perfecta. En muchas ocasiones, los equipos tienen toda la
información que necesitan, pero esta debe ser extraída a través de un debate profundo.

Recién cuando todos los integrantes hayan puesto sus opiniones y perspectivas sobre la mesa,
podrá el equipo confiadamente comprometerse con una decisión, sabiendo que ha recogido la
sabiduría colectiva del grupo entero.

Sin importar si es causada por necesidad de consenso o certeza, es importante comprender

que una de las más grandes consecuencias para un equipo ejecutivo que no se compromete

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con claras decisiones, creará una discordia insoluble en lo profundo de la organización. Más
que cualquier otra disfunción, esta crea peligrosos efectos para los subordinados.

Cuando un equipo ejecutivo falla en lograr el compromiso de todos los miembros, pese a
que las disparidades puedan parece relativamente pequeñas, los empleados que reportan a
esos ejecutivos chocarán inevitablemente, cuando traten de interpretar las órdenes que no
están claramente aliñadas con las de los colegas en otros departamentos. Como un vórtice, las
pequeñas diferencias entre los ejecutivos de alto nivel, se vuelven grandes discrepancias
cuando llegan al nivel de los empleados de abajo.

Un equipo que falla en el compromiso….

 Crea ambigüedad en el equipo acerca de la dirección y las prioridades.

 Se le cierran las “ventanas de oportunidad” debido al excesivo análisis y demora
innecesaria.
 Genera falta de confianza y miedo al fracaso.
 Vuelve a tener las mismas discusiones y revisar las decisiones, una y otra vez.
 Alienta segundos pensamientos entre los miembros del equipo.

Un equipo que se compromete….

 Crea claridad acerca de la dirección y las prioridades.

 Aliña todo el equipo detrás de los objetivos comunes.
 Desarrolla habilidad de aprender de los errores.
 Toma ventaja de las oportunidades antes que lo hagan los competidores.
 Se mueven hacia adelante sin dudar.
 Cambian de dirección sin dudar ni sentir culpa cuando es necesario.

SUGERENCIAS PARA VENCER LA DISFUNCIÓN 3

¿Cómo hace un equipo para asegurar el compromiso?

Realiza pasos específicos para maximizar la claridad y alcanzar la aceptación de las

decisiones, resistiendo la tentación del consenso o la certeza absoluta.

Damos a continuación algunas herramientas y principios efectivos.

Mensajes en cascada – Una de las más valiosas disciplinas que un equipo puede adoptar,
toma unos pocos minutos y es absolutamente gratis. Al final de las reuniones el equipo debe
explícitamente revisar las decisiones claves tomadas durante el mismo, y acordar qué debe
ser comunicado a los empleados acerca de dichas decisiones.

Lo que a menudo sucede durante este ejercicio, es que los miembros del equipo se dan cuenta
que no todos entendieron lo mismo con respecto a lo que se ha decidido, y que necesitan
clarificar cosas concretas antes de ponerlas en acción. Más aún, les queda claro cuáles

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decisiones deben permanecer confidenciales y cuáles deben ser comunicadas rápidamente y
ampliamente. Finalmente, al salir de las reuniones claramente aliñados unos con otros, los
líderes envían un poderoso mensaje a sus empleados que se han acostumbrado a recibir
órdenes inconsistentes y hasta contradictorias de los gerentes que asistieron a la misma
reunión. (tiempo mínimo requerido: 10 min.)

Fechas límite – Tan simple como puede parecer, una de las mejores herramientas para
asegurar el compromiso es el uso de fechas límite claras para cuando las decisiones deben
estar tomadas, y honrar dichas fechas con disciplina y rigidez. El peor enemigo para un equipo
que pueda sufrir ésta disfunción, es la ambigüedad y las fechas son uno de los factores más
críticos que deben quedar claros. Aún más, el compromiso con las fechas límite para las
decisiones y las metas intermedias, es tan importante como las fechas límite finales, porque
aseguran que la falta de alineamiento entre los miembros del equipo es identificada a tiempo
antes que los costos sean demasiado caros.

Análisis del Peor Escenario y diferentes contingencias – Un equipo que lucha para conseguir
compromiso puede superar dicho problema discutiendo planes de contingencia o mejor aún
clarificando cuál es el peor escenario que se puede presentar frente a una decisión que están
por tomar. Esto generalmente permite que los miembros reduzcan sus miedos al darse cuenta
que los costos de una decisión incorrecta puede sobrevivirse y es mucho menos perjudicial de
lo que se imaginaban.

Terapia de la baja exposición – Otro ejercicio importante para los equipos que tienen fobia al
compromiso es la demostración de firmeza o resolución en situaciones de bajo riesgo. Cuando
los equipos se obligan a tomar decisiones después de una importante discusión pero con poco
análisis e investigación, llegan a darse cuenta que la calidad de la decisión que hicieron es
mejor de lo que esperaban. Más aún, se dan cuenta que la decisión no hubiera sido muy
diferente si se hubieran dedicado a un largo y costoso estudio. Esto no quiere decir que la
investigación y el análisis no sean necesarios e importantes, sino que algunos equipos que
sufren de ésta disfunción tienden a sobrevalorarlos.

El rol del líder

Más que cualquier otro miembro del grupo, el líder debe sentirse cómodo con la perspectiva de
tomar una decisión que finalmente pueda estar equivocada. Y el líder debe estar
permanentemente presionando al grupo para cerrar filas sobre determinados temas, así como
mantenerse en la programación que el equipo ya fijó. Lo que el líder no puede hacer es poner
un premio demasiado alto a la certeza absoluta y el consenso.

Conexión con la Disfunción 4

¿Cómo se relaciona todo esto con la Disfunción 4, la evitación de la responsabilidad?

Para lograr que los miembros del equipo “se pidan cuentas” de sus comportamientos y
acciones, ellos deben tener un claro sentido de lo que se espera de ellos. Aun los más
ardientes creyentes en la responsabilidad generalmente son reacios a hacer responsable a
alguien por algo que nunca fue acordado o no quedó claro.

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 IV) DISFUNCIÓN 4: EVITACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

La responsabilidad es una palabra retumbante que ha perdido mucho de su significado al ser

sobre usada como otras palabras: Empowerment y calidad. En el contexto del trabajo en
equipo, sin embargo, se refiere específicamente a la voluntad de los miembros a pedirle
cuentas a sus pares por su desempeño y comportamientos, que puedan perjudicarlos.
La esencia de esta disfunción es la falta de voluntad de los miembros del equipo de tolerar
el malestar interpersonal que acompaña al pedirle cuentas a sus pares y la tendencia
general de evitar “conversaciones difíciles”. Los miembros de buenos equipos se
sobreponen a esta natural inclinación y optan por entrar en esa “zona de peligro”.

Por supuesto que esto es más fácil decirlo que hacerlo, aún en equipos cohesivos y con fuertes
relaciones interpersonales. En realidad, los miembros que están particularmente enlazados
unos con otros, en ocasiones dudan de “pedirse cuentas” unos a otros precisamente porque
temen poner en peligro una valiosa relación personal.

Irónicamente, esta posición causa que la relación se deteriore porque los miembros tienden a
resentirse unos con otros por no estar a la altura de las expectativas y por permitir que los
estándares del grupo se erosionen. Los miembros de los buenos equipos mejoran sus
relaciones haciéndose responsables mutuamente y de esa manera demostrándose que se
respetan mutuamente y que tienen grandes expectativas por el desempeño mutuo.

Tan políticamente incorrecto como suena, la forma más efectiva y eficiente de mantener altos
estándares de desempeño en un grupo, es la presión social. Uno de los beneficios es la
reducción de la necesidad de excesiva burocracia para el gerenciamiento del desempeño
y para las acciones correctivas.

Nada motiva más a la gente para mejorar su desempeño, que el miedo de fallarles a sus
colegas respetados.

Un equipo que falla en la responsabilidad

 Crea resentimiento entre sus integrantes porque tienen diferentes estándares de

desempeño.
 Promueve la mediocridad.
 Falla en las fechas límites y en las entregas claves.
 Ubica una carga indebida sobre el líder del grupo como la única fuente de disciplina.

Un equipo que logra que sus miembros sean mutuamente responsables

 Se asegura que los integrantes con bajo rendimiento sientan presión para mejorar.
 Identifican rápidamente los problemas potenciales preguntándose mutuamente sin
dudar con respectos a sus diferentes enfoques.
 Establece respeto entre sus integrantes por estar todos al mismo alto nivel de
desempeño.

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  Evita excesiva burocracia con respecto al gerenciamiento del desempeño y las acciones
correctivas.

SUGERENCIAS PARA VENCER LA DISFUNCIÓN 4

¿Cómo asegura un equipo la responsabilidad? La clave para derrotar esta disfunción es adherir
a unas pocas herramientas clásicas del management que son tan efectivas como simples.

Publicación de Metas y Estándares – Una buena manera de facilitar a los integrantes que se
hagan mutuamente responsables es clarificar públicamente qué es lo que el equipo debe lograr
exactamente, quién tiene que entregar qué, y cómo deben comportarse todos para tener éxito.
El enemigo de la responsabilidad es la ambigüedad, por lo que, aunque un equipo se haya
inicialmente comprometido con un plan o un determinado tipo de estándares de
comportamiento, es importante mantener dichos acuerdos expuestos para que nadie pueda
ignorarlos.

Revisiones de Avances Simples y Regulares – Un poco de estructura ayuda mucho a la gente

a tomar acciones que de otra manera no realizaría. Esto es especialmente cierto cuando se
trata de darle retroalimentación a la gente sobre su comportamiento o desempeño. Los
integrantes deberían comunicarse regularmente unos con otros, ya sea verbalmente o por
escrito, para decirse como sienten que sus colegas se están comportando en relación a los
objetivos y estándares fijados. Confiar en que lo hagan por su cuenta, sin ninguna estructura,
es invitar a potenciar la evitación de la responsabilidad.

Recompensas Grupales – Si cambiamos las recompensas al desempeño individual por

recompensas al logro del equipo, éste creará una cultura de la responsabilidad. Esto sucede
porque un equipo no se quedará quieto y fallará porque uno de los pares no está cumpliendo
con su parte.

El rol del líder

Uno de los desafíos más difíciles para un líder que desea instalar la responsabilidad en un
grupo, es alentar y permitir al grupo que sirva como el principal mecanismo de responsabilidad.
En ocasiones los líderes fuertes crean naturalmente un vacío de responsabilidad dentro del
equipo, dejándolos solos como la única fuente de disciplina. Esto crea un ambiente donde los
integrantes asumen que el líder está pidiendo responsabilidad a otros, y por lo tanto se
reprimen aunque vean algo que no está correcto.

Pese a que el líder haya creado la cultura de la responsabilidad en un equipo, deberá estar
siempre dispuesto a ser el último árbitro de la disciplina cuando el equipo mismo falla. Esto
debiera ocurrir rara vez. Sin embargo, debe quedarles claro a todos los miembros del equipo
que la responsabilidad no ha sido relegada a un enfoque de consenso, sino que es una
responsabilidad compartida por todo el equipo y que el líder no dudará en intervenir cuando sea
necesario.

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Conexión con la Disfunción 5

¿Cómo se relaciona esto con la próxima disfunción, la falta de atención a los resultados?

Si a los integrantes no se les está pidiendo responsabilidad por sus contribuciones, es probable
que lleven su atención a sus propias necesidades, y al progreso de sí mismos o sus
departamentos. Una ausencia de responsabilidad es una invitación a los integrantes a
cambiar su atención a otras áreas, en lugar de a los resultados colectivos.

V) DISFUNCIÓN 5: FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS

COLECTIVOS

La máxima disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por otras

cosas que no son las metas colectivas del equipo. Un foco implacable sobre los objetivos
específicos y los resultados claramente definidos es un requisito para cualquier equipo que se
juzgue en base al desempeño.

Debe notarse aquí que los resultados no están limitados a medidas financieras como la
ganancia, renta o el retorno a los accionistas. Aunque es verdad que muchas organizaciones
en una economía capitalista finalmente miden sus resultados en estos términos. Esta
disfunción se refiere a una definición mucho más amplia en cuanto a resultados, una que está
basada en el desempeño por resultados.

Toda buena organización especifica lo que planea lograr en un período determinado, y estas
metas, más que las métricas financieras a que ellas conducen, hacen la mayoría de los
resultados controlables a cercano plazo. Por lo tanto, pese a que la ganancia puede ser la
última medida de resultados de una corporación, las metas y objetivos que los ejecutivos se
fijan para sí mismos, constituyen un ejemplo más representativo de los resultados por los que
luchan como equipo. Finalmente, estas metas traen ganancias.

¿Pero en qué podría estar enfocado un grupo que no sean resultados? El status del equipo y el
status personal son la respuesta.

El status del equipo – para algunos integrantes el mero hecho de ser parte del grupo es
suficiente para mantenerlos satisfechos. Para ellos, el logro de resultados específicos puede
ser deseable, pero no necesariamente valgan un gran sacrificio o esfuerzo. Tan ridículo o
peligroso como esto pueda parecer, muchos equipos caen presa de tentación del status. Esto a
menudo incluye organizaciones altruistas sin fines de lucro, que llegan a creer que la nobleza
de su misión es suficiente para justificar su satisfacción. Grupos políticos, departamentos
académicos, y prestigiosas empresas son también susceptibles de ésta disfunción, porque a
menudo ellos interpretan el éxito por el solo hecho de estar asociados con su especial
organización.

El Estatus individual – Esto se refiere a la típica tendencia de la gente a enfocarse en resaltar

sus propios cargos, a expensas de los intereses del equipo. Aunque todos los seres humanos

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tienen una tendencia innata a la auto preservación, un equipo funcional debe hacer que los
resultados colectivos del equipo sean más importantes para cada individuo que sus metas
individuales.

Tan obvia como puede parecer esta disfunción a primera vista, y tan claro como es que debe
ser evitada, es importante notar que hay muchos equipos que no están enfocados a resultados.
Ellos no viven y respiran para lograr objetivos significativos, sino mas bien para meramente
existir o sobrevivir. Desgraciadamente para estos grupos, no existe cantidad de confianza,
conflicto, compromiso o responsabilidad que pueda compensar la falta de deseo de triunfar o
tener éxito.

Un equipo que no está enfocado en resultados….

 Se estanca o no crece.
 Raramente derrota a sus competidores.
 Pierde sus empleados orientados al logro.
 Promueve que sus integrantes se enfoquen en sus propias carreras y metas
individuales.

Un equipo que se focaliza en los resultados colectivos

 Disfruta del éxito y sufre agudamente con el fracaso

 Retiene a los empleados orientados a logros.
 Minimiza el comportamiento individualista.
 Se beneficia de los individuos que subordinan sus propias metas/intereses por el
bien del grupo.
 Evita la distracción.

SUGERENCIAS PARA VENCER LA DISFUNCIÓN 5

¿Cómo hace un grupo para asegurarse que su atención está enfocada en

resultados? Hacer que los resultados queden claros y recompensando solamente
aquellos comportamientos y acciones que contribuyen a lograr dichos resultados.

Declaraciones públicas de resultados – En la mente de un entrenador de futbol o

basketball, una de las peores cosas que un miembro del equipo puede hacer es
garantizar públicamente que su equipo ganará el próximo partido. En el caso de un
equipo atlético, esto es un problema porque puede innecesariamente generar un
oponente. Sin embargo, para la mayoría de los equipos puede ser útil hacer
declaraciones públicas sobre sus intenciones de éxito.

Los equipos que están dispuestos a comprometerse públicamente a resultados

específicos, es más probable que trabajen con más pasión para alcanzar dichos
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resultados. En cambio, los equipos que dicen “haremos lo mejor posible” están
sutilmente preparándose para el fracaso.

Recompensas basadas en resultados – Una buena manera para asegurarse que los
integrantes se focalicen en los resultados es atar sus recompensas, en especial la
compensación, al logro de resultados específicos. Confiar sólo en esto podría ser
problemático, porque se asume que la motivación pecuniaria es el único accionador del
comportamiento. Sin embargo, permitir que alguien se lleve un bono simplemente “por
intentar duro” sin lograr resultados, manda un mensaje que “lograr el resultado puede
que no sea tan importante”.

El rol del líder

Quizás más que en cualquier otra disfunción en ésta, el líder debe poner el énfasis en
los resultados. Si los miembros sienten que el líder valora cualquier otra cosa que no
sea los resultados, tomarán eso como un permiso para hacer lo mismo ellos. El líder
debe ser desinteresado y objetivo, y reservar las recompensas y reconocimientos para
aquellos que hacen reales contribuciones al logro de las metas del grupo.

RESUMEN

Pese a toda la información contenida aquí, la realidad es que el trabajo de equipo

finalmente se concentra en practicar un pequeño conjunto de principios durante un
largo período de tiempo.

El éxito no es un asunto de dominar una sofisticada teoría sino más bien abrazar el
sentido común con un poco común nivel de disciplina y persistencia.

Irónicamente, los equipos tienen éxito porque son extremadamente humanos. Al

reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de los equipos
funcionales superan la tendencia natural que hace tan elusivos a la confianza, el
miedo al conflicto, el compromiso, la responsabilidad y el foco en resultados.

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