Sunteți pe pagina 1din 76

CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................................2 CAPITOLUL I. ELEMENTE DE LOGISTIC INDUSTRIAL..........................4


I.1 Conceptul de logistic. Definire i evoluie.......................................................................................4 I.2. Problematica logisticii n ntreprinderile industriale...................................................................10 I.3. Sisteme de organizare logistic n ntreprinderile industriale.....................................................14

CAPITOLUL II. GESTIUNEA I CONTROLUL STOCURILOR.....................26


II.1. Introducere n problematica stocurilor........................................................................................26 II.2. Tipuri de stocuri ............................................................................................................................29 II.3. Obiective i indicatori economici specifici procesului de stocare..............................................32 II.4. Probleme de baz privind gestionarea, controlul i determinarea mrimii stocurilor...........33 II.5. Elementele principale ale unui proces de stocare ......................................................................38

CAPITOLUL III. STOCURILE DE FABRICAIE I DE DISTRIBUIE..........43


III.1. Definirea i clasificarea stocurilor de fabricaie i distribuie..................................................43 III.2. Determinarea mrimii stocurilor de materii prime sau componente......................................45 III.3. Posibiliti de eficientizare a procesului de stocare a materialelor/produselor......................49

CAPITOLUL IV. LOGISTICA FIRMEI DHL ROMNIA - BUCURETI.........54


IV.1. Istoricul firmei..............................................................................................................................54 IV.2. . Infrastructura logistic a firmei................................................................................................59 IV.3. Aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea i controlul stocurilor n comer.................................64 IV.4. Arhitectura reelei informative...................................................................................................66

CONCLUZII .....................................................................................................72 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................74

Introducere
n activitatea curenta a agenilor economici apar probleme operative de producie, de planificare sau proiectare, care se cer rezolvate n aa fel nct ele sa corespunda unui anumit scop, de exemplu: un program de producie realizat cu beneficii cat mai mari, cu cheltuieli cat mai mici sau intr-un timp cat mai scurt etc. Pornind de la anumite date cunoscute, caracteristice procesului economic, respectiv: beneficii unitare, coeficieni tehnologici, disponibil de resurse, cheltuieli unitare, consumuri specifice etc., se pot formula probleme care sa tina seama de scopul agenilor economici atunci cnd pornete procesul tehnologic. Teoria stocurilor a aparut din necesitatea asigurarii unei aprovizionari ritmice si cu cheltuieli minime a stocurilor de materii prime si materiale in procesul de productie, sau a stocurilor de produse finite si bunuri de larg consum in activitatea de desfacere a marfurilor. STOCURILE reprezinta cantitati de resurse materiale sau produse (finite sau intr-un stadiu oarecare de fabricatie) acumulate in depozitele de aprovizionare ale unitatilor economice intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o perioada de timp determinata, in vederea unei utilizari ulterioare. Pe perioada respectiva resursele materiale sunt disponibile, dar nu sunt utilizate, deci sunt neactive, scoase din circuitul economic, sau care prelungesc acest circuit (aspect considerat negativ). Stocul este o rezerva de material destinat s satisfac cererea beneficiarilor, acetia identificndu-se, dup caz, fie unei clientele (stoc de produse finite), fie unui serviciu de fabricaie (stocuri de materii prime sau de semifabricate), fie unui serviciu de ntreinere (articole de consum curent sau piese de schimb), fie unui serviciu de dup vnzare (piese detaate). Tratarea procesului de stocare ca proces obiectiv necesar se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitarepstrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc.

Dei diferite, procesele de stocare au totui o serie de caracteristici comune, dintre care eseniala este acumularea unor bunuri in scopul satisfacerii cererii viitoare. O problema de teoria stocurilor exista doar atunci cnd cantitatea resurselor poate fi controlata si exista cel puin o componenta a costului total care scade pe msura ce cantitatea stocata creste. Evoluia nivelului stocului este interesanta din doua puncte de vedere: a) din punctul de vedere al productorului, care este preocupat de valoarea medie a nivelului stocului, deoarece aceasta valoare permite cunoaterea imobilizrii totale a stocului si scopul productorului va fi reducerea imobilizrii la valoarea sa minima; b) din punctul de vedere al beneficiarului, care dorind sa fie satisfcut imediat, apreciaz ca trebuie sa evite, n msura posibilitilor, rupturile de stoc. Obiectivul beneficiarului va fi reducerea la minim a riscului de ruptura de stocuri. Aceste doua puncte de vedere sunt contradictorii: riscurile de ruptura de stocuri nu sunt reduse dect daca imobilizrile sunt foarte mari. Este deci necesar sa se stabileasc un echilibru, obiectivul conducerii stocului constnd n cutarea acestui echilibru

Capitolul I. Elemente de logistic industrial


I.1 Conceptul de logistic. Definire i evoluie
Dezvoltarea i aplicarea modern a termenului de logistic s-a realizat ntr-o perioad evolutiv destul de lung. Remarc: Este necesar s se fac o distincie ntre urmtorii doi termeni: logica, al crei obiect este stabilirea unor raionamente bazate pe deducie sau analogie cu organizarea logic a realitii obiective i care opereaz, n general, cu cuvinte i cu fraze; logistica, al crei obiect este stabilirea unor raionamente de acelai tip, dar care opereaz cu algoritmi i simboluri matematice. Primele utilizri ale termenului au fost fcute de filozofii greci din antichitate, mai precis de ctre cei din coala aristotelic. Ulterior, termenul de logistic a fost utilizat n tehnica militar, obiectul acesteia constituindu-l susinerea primei linii de lupt cu un sistem complex de depozite, ci de comunicaii, mijloace de transport i mijloace de conservare care permit aprovizionarea frontului de lupt cu furniturile necesare. Este cunoscut, de exemplu, faptul c armata lui Napoleon a putut rezista n marile btlii pe care le-a dat, graie unei logistici care i-a asigurat deplasarea i alimentarea; pentru acea perioada nu putea fi, insa, vorba de o aplicare moderna a logisticii ntruct sistemul de informare nu era suficient de dezvoltat. Prima definire a termenului de logistic n domeniul militar, care este acceptat i n prezent, a fost dat de generalul Henri Jomini (1837) n lucrarea sa privind teoria rzboiului [17]. Conform definirii date, logistica este prezentat ca fiind aplicaia practic a artei de a deplasa armele i care cuprinde mijloacele i aciunile ce permit aplicarea planurilor strategice; strategia decide locul btliei, iar logistica transport trupele i mijloacele militare n locul respectiv. Noiunea de logistic, n sensul mai larg al optimizrii economice , este prezentat n anumite lucrri editate n cursul secolului XIX, n cadrul crora se 4

justificau infrastructurile necesare evoluiei economice declanate prin revoluia industriala. Pentru domeniul afacerilor economice, definiiile i analizele economice, cele mai apropiate de cele actuale privind conceptul de logistic i activitile sale, au fost date n perioada de nceput a secolului XX. Astfel, John Crowell (1901) a realizat, la solicitarea guvernului SUA, o analiz a costurilor i factorilor de influen ai distribuiei produselor farmaceutice. n anul 1916, Arch Shaw a prezentat o analiz a aspectelor strategice privind logistica, iar L.D.H. Weld a definit conceptele privind utilitile marketingului i canalele de distribuie. n anul 1922, Fred Clark a definit rolul logisticii n marketing, iar n anul 1927 termenul de logistic a fost definit de Ralph Borsodi intr-un mod apropiat de cel utilizat astzi. Termenul de logistic a devenit de folosin curent n timpul i dup cel de-al doilea rzboi mondial, mai ales, sub impulsul dat de generalul Marshall- eful de stat major al armatei SUA i consilier militar al preedintelui Roosvelt. Dup terminarea rzboiului, generalul Marshall a elaborat strategia de reconstrucie a Europei, planul pus n aplicare putnd fi considerat ca un plan logistic ale crui componente au fost construite n jurul noiunii de fluxuri necesare optimizrii obiectivelor definite n plan politic. ndeplinirea planului Marshall, care a necesitat alocarea unor mijloace materiale i financiare importante, a determinat ntreprinderile industriale americane s-i reanalizeze i rentabilizeze organizarea i funcionarea lor. Conceptul de logistic a cunoscut adevrata dezvoltare i delimitare de marketing n perioada de dup anii 1950. Factorii principali care au contribuit la dezvoltarea logisticii au fost urmtorii: nivelul experienei logisticii n domeniul militar i transmiterea s ctre sectorul industrial; evoluia cererii pe pia, care a servit drept catalizator pentru redefinirea canalelor de vnzri; luarea n considerare a nivelului de servire, oferit clienilor ca mijloc de cretere a competitivitii. Astfel, n anul 1956, printr-un studiu realizat de T.H. Lewis privind eficiena economic a transportului aerian, au fost definite i introduse dimensiuni noi ale

domeniului logisticii, iar n anul 1961 a fost publicat prima lucrare dedicat n exclusivitate managementului Management. n anul 1962, Peter Drucker, referindu-se la logistic, o prezint ca pe o faet nevzut a economiei i un veritabil domeniu pentru explorare, respectiv ca pe o ultim frontier a gestiunii. O prim reunire a specialitilor n domeniul logisticii a fost realizat n anul 1963, prin crearea n SUA a organizaiei The National Council of Physical Distribution Management, devenit mai trziu The Council of Logistics Management, al crui scop a fost de a dezvolta teoria i nelegerea procesului logistic. n aceeai perioad, specialiti de la universitile de profil economic Ohio, Michigan i Harvard ncep s aduc importante contribuii n domeniu. n Europa, investigaii importante privind logistica n domeniul economic au fost realizate de ctre specialitii Universitii Cranfield (Anglia), studiile elaborate de ctre acetia reprezentnd lucrri de referin n domeniu. n anul 1984, ca o alternativ la organizaia nfiinat n SUA, a fost constituit organizaia european The European Logistics Association. n prezent, n mediile economice i industriale se manifest o dezvoltare accentuata a interesului pentru logistic, factorii determinani n acest sens fiind urmtorii: noile condiii economice; dezvoltarea sistemelor i conceptelor de analiza a costului total; falimentarea diverselor firme care nu au luat n considerare posibilitile de reducere a costurilor; dezvoltrile i evoluiile n domeniul tehnicii de calcul; recunoaterea faptului c logistica poate crea avantaje competitive pe pia. Un rezumat al evoluiei logisticii pentru domeniul afacerilor economice este prezentat n tabelul nr.1. logistic, intitulat The Physical Distribution

Tabelul nr.1. Evoluia logisticii n domeniul afacerilor economice Perioada anilor Evoluia logisticii

1960

Logistica proces operaional Logistica sistem Logistica sistem de activiti integrate Logistica arie funcional Logistica strategie Logistica serviciu Aplicaii ale sistemelor informatice n

1970

1980 1990

logistic Logistica susinere integrata Logistica proiecte pentru secolul XXI

Prima definiie a logisticii a fost enunat n anul 1948 de ctre Asociaia Americana de Marketing sub forma:Micarea i manevrarea produselor de la punctul de producie la punctul de consum sau utilizare. O definiie mai ampl a termenului de logistic a fost enunat n anul 1963 de ctre proasptul nfiinat The National Council of the Physical Distribution Management (NCPDM), care a definit gestiunea distribuiei fizice sub urmtoarea form:Termen utilizat n industrie i comer pentru a descrie spectrul vast de activiti necesare n vederea obinerii unei micri eficiente a produselor finite de la ieirea din procesul de fabricaie pn la consumator i care, n cteva cazuri, include micarea materiilor prime de la furnizor pn la intrarea n procesul de fabricaie. Aceste activiti includ transportul produselor, depozitarea, manevrarea, ambalarea de protecie, controlul stocurilor, alegerea amplasamentului uzinelor i depozitelor, satisfacerea comenzilor, previziunile pieei i service-ul oferit clienilor In anul 1968, J Magee a fost unul dintre primii specialiti care a introdus n definirea logisticii i fluxul de aprovizionare, definiia dat de acesta fiind urmtoarea:

Tehnica de control i gestiune a fluxului de materiale i produse de la sursa de aprovizionare pn la punctul de consum Dup mai multe faze de evoluie, n anul 1972, NCPDM revine asupra definiiei date n anul 1963, pe care o completeaz i elaboreaz sub urmtoarea form:Termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti n scopul de a planifica, a pune n lucru i a controla un flux eficient al materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite de la punctul de origine la cel de consum. Aceste activiti pot include, fr ca lista s fie limitativ, tipul serviciului oferit clienilor, previziunea cererii, comunicaiile privind distribuia, controlul stocurilor, manevrarea materialelor, satisfacerea comenzilor, service-ul dup vnzare i piesele de schimb, alegerea amplasamentului uzinelor i depozitelor, achiziiile, ambalarea, tratarea produselor returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transporturilor i transportul efectiv al produselor, depozitarea i stocarea. In anul 1977, reputatul specialist n domeniul logisticii J.L. Heskett [15] a definit astfel termenul de logistic:Logistica nglobeaz activitile care gestioneaz fluxurile de produse, coordoneaz gestionarea resurselor i livrrilor, realiznd un nivel dat de serviciu la costuri reduse O definiie mai mult sau mai puin formal i oficial a logisticii, care a fost adoptat de ctre U.S. Council of Logistics Management, se prezint sub urmtoarea form: "Este procesul strategic (cu scopul i rolul de cretere a valorii, de a permite diferenieri, de a crea avantaje competitive, de a crete productivitatea i a rentabiliza o organizaie) de planificare, implementare i control al fluxurilor de materiale/produse, servicii i informaii relaionale, de la punctul de origine pn la cel de consum, n concordan cu necesitile elementelor de a fi deservite prin sistemul logistic n cauz." Avnd n vedere faptul ca logistica este un concept aprut relativ recent i a crui dezvoltare nu a condus nc la definirea sa exact, definiia acesteia poate fi completat i reformulat n funcie de noile evoluii ale sistemelor industriale i ale cererii pe pia. Dezvoltarea continu a teoriei managementului s-a bazat pe conceptele noi ce au nlocuit sau completat pe cele vechi, care nu mai prezentau continuitate n rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta domeniul economic. n acest context, apariia i dezvoltarea conceptului de logistic i integrarea sa ca un concept de baza 8

al managementului s-a bazat pe dezvoltarea i completarea conceptului de marketing, care, la rndul sau, a fost unul din conceptele importante ale managementului i a crei apariie a permis tranziia de la o societate sau pia marcat de o penurie relativ la o societate marcat de o abunden parial. n cadrul unei societi orientate i bazate pe un consum ridicat i pe satisfacerea exigenelor mereu crescnde ale consumatorilor, conceptul de marketing nu a gsit soluia pentru rezolvarea problemei costului disfuncionalitilor interne, care diminuau considerabil beneficiile ce puteau rezulta dintr-o rapiditate a distribuiei materialelor/produselor pe pia. De asemenea, conceptul de marketing s-a confruntat i cu o serie de dificulti interne sau externe (criza economic mondial, diminuarea resurselor energetice i de materii prime, anumite insatisfacii ale consumatorilor etc.) pentru care nu a reuit stabilirea celor mai optime soluii. Pe fondul acestor dificulti prin care a trecut marketingul la presiunea exercitata de piaa de consum, logistica a propus deblocaje i a permis depirea unor situaii complicate. Referitor la poziia logisticii n cadrul teoriei managementului, aceasta poate fi considerat ca un subsistem al managementului ce se afl intr-o strns interaciune cu alte subsisteme ce compun sistemul managerial. Daca n cadrul sistemului de management al ntreprinderilor industriale, marketingul este subsistemul sau funcia de legtur a ntreprinderii cu piaa, subsistemul logistic trebuie s cuprind toate legturile interne sau externe ale ntreprinderii; pentru aplicarea cu succes a conceptului de logistic este necesar, ins, ca politica ntreprinderii s fie articulat n jurul acestuia. Prin faptul c logistica d natere la strategii i tactici aplicabile n vederea optimizrii fluxurilor de materiale/produse, aceasta poate fi considerat ca un element de baza la stabilirea politicii generale a unei ntreprinderi. Deciziile de gestiune a resurselor din cadrul ntreprinderilor industriale pot constitui variabilele controlabile pentru sistemul managerial i pot defini pentru acesta capacitatea de a stabili cele mai optime ci n vederea ndeplinirii obiectivelor n funcie de evoluia mediului industrial sau a concurenei. Cu toate c logistica permite ndeplinirea obiectivelor managementului cu aceleai resurse, competene sau oameni, conceptul de logistic nu poate fi considerat ca fiind nivelul ultim de dezvoltare a sistemului de management, el reprezentnd numai o etap organizatoric impus de evoluia mediului economic.

I.2. Problematica logisticii n ntreprinderile industriale

n structura unui ciclu de fabricaie realizat dup concepia clasic a organizrii produciei, ntre 65...85% din durata total a acestuia este reprezentat de operaiile netehnologice (manipulare, transport, ateptare, depozitare), ponderea componentelor introduse de aceste operaii n costul produsului putnd ajunge pn la 30%. De asemenea, n marea majoritate a cazurilor, operaiile netehnologice, nefiind integrate n structura sistemului de producie, sunt analizate n mod disparat i nu sunt luate n considerare posibilitile de optimizare a acestora. Din aceste motive, este necesar crearea unui instrument pentru analiza i proiectarea sistemelor de fabricaie care s conduc la diminuarea sau eliminarea influenei operaiilor netehnologice asupra valorii produselor, la optimizarea structurii i dimensiunilor ntreprinderilor i la corelarea fluxurilor materiale, informaionale i umane. Analiza i soluionarea optim a acestor probleme n cazul unei ntreprinderi industriale de producie se poate realiza prin aplicarea conceptelor moderne ale logisticii industriale. Logistica industrial reprezint ansamblul operaiilor legate de deplasarea materialelor/produselor i de asigurare a conducerii organizatorice necesare desfurrii optime a procesului de producie i a distribuiei produselor. Obiectivul principal al conceptului de logistic industriala este acela de a optimiza procesul de fabricaie ca un ansamblu unitar, de la sursa de materii prime i pn la beneficiarii produselor realizate. Considernd c obiectivul final al logisticii este realizarea serviciului total la client sau consumator, R. Ballou (1973) definete sistemul logistic ca fiind constituit din dou categorii mari de activiti, ierarhizate n operaii de baz i activiti de sprijin (Fig. 1), care urmeaz o logic de polarizare ctre obiectivul de servire a consumatorului . n grupa activitilor de baz sau primare sunt incluse transportul, constituirea i gestionarea stocurilor i procesul de comand; aceast triad permite nchiderea unui ciclu critic, nu mai mult, ins, dect un lan de aprovizionare generic originedestinaie. n grupa activitilor de sprijin, care permit ca activitile primare s fie executate, sunt incluse: nmagazinarea, deplasarea materialelor sau produselor,

10

asamblarea i/sau ambalarea (sau invers), achiziiile (pentru reactualizarea nivelului de stoc fr cuprinderea negocierii preului), administrarea - controlul - prelucrarea informaiei, planificarea logistic. Pe baza unui studiu cu privire la activitile de distribuie n provincia Quebec, C. Chriqui (1977) a propus gruparea activitilor de distribuie fizic n ase mari categorii (tabelul nr. 2) i a sugerat realizarea unei analize a costurilor pentru fiecare categorie, pe baza creia s se poat controla performana economic

Achiziii

Planificarea logistica

Administrarea, planificarea si controlul informaiilor

Deplasarea materialelor

Ambalare

.
nmagazinare

Transport

Constituirea i gestionarea stocurilor

Proces de comanda

SERVICIU TOTAL

Fig. Nr. 1. Activiti logistice primare i de sprijin

11

Tabelul nr. 2. Activiti de distribuie fizic

Grupa de activiti

Activiti specifice Gestiunea flotei de transport

Personalul Programul livrrilor Descrcarea produselor primite Satisfacerea comenzilor ncrcarea Amplasarea depozitelor Amplasarea produselor n depozit Politica de comenzi Interese, taxe, asigurri Statutul comenzilor i livrrilor Masuri de cretere a randa-

Activiti legate de transport Manipularea materialelor/produselor Depozitarea Stocurile

Prelucrarea informaiilor

mentului distribuiei fizice Aplicarea strategiilor intreprinderii Activiti tactice i de control a

Gestiunea distribuiei fizice

distribuiei fizice O prezentare mai detaliat a activitilor logistice i o grupare a acestora n 5 grupe de baz este prezentat n tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3. Grupe de baz ale activitilor logistice Grupa de activiti Gestiunea infrastructurii ntreprinderii

Activiti

Gestiunea Proiectarea

depozitelor/magaziilor/centrelor depozitelor/magaziilor/centrelor

de de

distribuie;

distribuie;

Localizarea ansamblului de tipuri de instalaii; Opiunea pentru exploatarea proprie sau

externalizrii unitilor de depozitare /magaziilor /

12

/centrelor de distribuie;

Utilizarea instalaiilor. Gestiunea stocurilor (materii prime, produse n curs Controlul inventarului; Achiziii; Serviciul de baz administrativ. Gestiunea i procesarea ordinelor de comand; Previziunea de cercetare; Controlul logistic; Gestiunea informaiei logistice i a suportului su; Programarea produciei. Deplasarea i reutilizarea pierderilor de

Constituirea i gestiunea stocurilor

de fabricaie, produse finite);


Comunicaia i informaia

Deplasarea materialelor/produs elor

materiale/produse;

Gestiunea deplasrilor de materiale/produse; Ambalarea. Circulaia extern/intern (transportul primar i de Circulaia intern/extern (transportul secundar); Circulaia intern; Circulaia internaional; Alegerea modului de transport; Alegerea unitii de transport; Opiunea pentru unitatea de transport: proprie sau

materii prime);

Transportul

subcontractat.

Activiti i fluxuri logistice Fluxul informaiilor Activiti Fluxul materialelor

13

Previziuni Soluionarea Livrarea produselor la

comenzilor

finite din depozit consumator

Gestiunea stocurilor Stocarea produselor depozitele Transportul Ambalare Programul Stocarea de de din

de produse finite

distribuie

uzina n depozit

fabricaie

materialelor/materiilor prime n uzina

Controlul materiilor Stocarea materiilor

prime

prime n depozit

Transportul Gestiune Achiziii stocurilor

materiilor prime

de materii prime

I.3. Sisteme de organizare logistic n ntreprinderile industriale

14

Conceptul de logistic, aprut ca urmare a contribuiei aduse de marketing la formularea cererii de raionalizare a suportului fizic al vnzrilor i a cerinelor noi de dezvoltare a controlului costurilor, a fost introdus n cadrul ntreprinderilor industriale n funcie de diferitele cerine i etape de dezvoltare economic. Astfel, etapele principale n care conceptul a fost aplicat i dezvoltat n cadrul sectorului industrial sunt urmtoarele: in perioada anilor 1950 1960, cnd introducerea i utilizarea conceptului a fost determinat de mai muli factori socioeconomici, au fost dezvoltate tehnicile metodologice de aplicare; in perioada 1960 1970, aplicarea conceptului a fost realizat prin unele teste n cadrul unor ntreprinderi americane, cu o orientare predominant spre aspectul su operaional, respectiv acela c distribuia fizica trebuie s susin procesul comercial; in perioada anilor 1970 1980, structurile organizatorice create n cadrul unor ntreprinderi din rile dezvoltate au trebuit s fac fa i s rezolve problemele privind cerinele de ameliorare a consumurilor materiale i energetice i de protecie a mediului, afectate prin operaiile logistice de baz. Dup anii 1980, unul din factorii de baz care au influenat i impus implementarea conceptului pe scar larg n cadrul ntreprinderilor industriale a fost evoluia costului activitilor logistice. O analiz comparativ a costurilor logistice, pentru activitile specifice realizate n anul 1980, scoate n evidenta urmtoarele aspecte: in Europa, repartiia costurilor logistice pe activitile de baz era urmtoarea: 40% - transport, 28% - depozitare i 32% - stocare i satisfacerea comenzilor; in SUA, repartiia costurilor logistice pe aceleai activiti prezenta urmtoarele procente: 45% - transport, 20% - depozitare i 35% - stocare i satisfacerea comenzilor. Dei aceste aspecte ale evoluiei sau variaiei costurilor nu reflecta o mbuntire a performanelor pn la nivelul anilor 1980, totui luarea lor n considerare a determinat o cretere a importanei acordate activitilor i organizrii logistice din cadrul ntreprinderilor industriale. n general, structurile de organizare a funciei logistice, care n cadrul managementului ntreprinderilor industriale acoper misiunile de distribuie fizic, nu

15

au ptruns n cmpul de planificare a produciei dect intr-un numr limitat de cazuri. ntr-o proporie destul de mic, structurile de organizare logistic coordoneaz i serviciile dup vnzare i pe cele informatice privind logistica. In ntreprinderile industriale din unele ri dezvoltate, structurile organizatorice logistice se concentreaz pe coordonarea urmtoarelor funcii logistice: in Germania, logistica coordoneaz funciile de programare a fabricaiei i de aprovizionare; in SUA, structurile logistice se concentreaz, n special, asupra activitilor de distribuie fizic; in Italia i n rile din peninsula Scandinavia, logistica acoper ansamblul funciilor de coordonare a fluxurilor industriale i comerciale; in Japonia, unde logistica face obiectul unei atenii deosebite, structurile organizatorice ale acesteia sunt puternic dezvoltate n sectoarele construciei de automobile i electronicii. Coordonarea activitilor logistice n cadrul ntreprinderilor industriale se poate realiza sub urmtoarele forme: in cadrul ntreprinderii industriale nu exista o structur organizatoric distinct, misiunea logistic fiind descentralizat n favoarea fiecrui sector de producie; structura logistic este prezent la nivelul funciilor centrale ale ntreprinderii, dar aceasta nu asigur dect coordonarea fluxurilor mari i cercetarea posibilitilor de mbuntire a productivitii i de raionalizare a investiiilor; structura logistic central coordoneaz operaiile fizice, iar fiecare divizie a ntreprinderii conine o celula logistic proprie care asigur misiunile de planificare operaional i gestiune a stocurilor; divizia logistic controleaz totalitatea manevrelor logistice jucnd rolul de regulator la nivelul unitilor de producie ale ntreprinderii i de arbitru intre direciile comerciale n cazul penuriei de produse; n acest caz, sistemul de informare apare ca un pilon central; misiunea logistic este n ntregime cuprins ca o parte integrant a managementului ntreprinderii pentru fiecare etap de luare a deciziei. n SUA, ara n care aplicarea i dezvoltarea conceptului de logistic este mult mai avansat n comparaie cu Europa, coordonarea variatelor activiti logistice este realizat prin urmtoarele sisteme de baz:

16

sistemul strategic/operaional, care se refer la poziionarea activitilor logistice din cadrul ntreprinderii pe baza uneia din urmtoarele structuri:

structura strategic, caz n care poziia logisticii n ierarhia ntreprinderii

este bine determinat relativ la alte activiti, ca: marketing, fabricaie, financiar/contabil;

structura operaional, caz n care variatele activiti logistice (ca:

depozitarea, controlul stocurilor, lansarea produciei, transportul) sunt plasate sub conducerea logistic executiv; sistemul centralizat/descentralizat, caz n care activitile logistice sunt organizate n funcie de tipul produselor realizate n ntreprindere, respectiv:

structura organizatoric centralizat, aplicat n cazul ntreprinderilor cu

produse sau piee omogene i care poate conduce la realizarea activitilor logistice (ca: lansarea produciei, transportul, gestionarea stocurilor) n condiii economice deosebit de eficiente; prin dezvoltarea noilor tehnologii i sisteme informatice, acest tip de structur poate conduce la nivele nalte de servire a clienilor;

structura organizatoric descentralizat, aplicat n cazul ntreprinderilor

cu producie, produse i piee diverse, care poate conduce la nivele nalte de servire a clienilor; sistemul n linie/colectiv de conducere/combinat, caz n care activitile logistice sunt organizate astfel:

structura n linie, prin care funcia logistic este comparabil cu cea de

producie sau vnzare, fiecare compartiment sau persoan fiind responsabil de distribuia produselor;

structura pe colective, prin care activitile logistice (lansarea comenzilor, depozitarea) sunt subordonate produciei, marketingului sau

transportul, linie;

compartimentului financiar/contabil, fiecare colectiv coordonnd funciile logistice n structura combinat, n linie i colectiv, care are avantajul c poate

elimina ntreruperile inerente din sistem. Modurile de organizare logistic, dezvoltate pn n prezent n cadrul ntreprinderilor industriale, se manifest, n general, sub urmtoarele forme:

17

funcia logistic este coordonat prin departamentul de Distribuie i depozitare, caz n care structura organizatoric dispune de un serviciu de coordonare, unul sau mai multe depozite centrale i servicii logistice n cadrul filialelor ntreprinderii funcia logistic este coordonat prin direcia de Planificare a produciei i distribuiei, caz exemplificat prin structura organizatoric din cadrul firmei Krup; funcia logistic este coordonat prin divizia de Susinerea logistic integrat, caz exemplificat prin structura organizatoric din cadrul unor mari ntreprinderi americane . O alt modalitate de organizare a activitilor logistice, aplicat de unele mari companii americane, are la baz rolul atribuit logisticii n cadrul organizaiei; din acest punct de vedere se disting urmtoarele forme de organizare: structura de organizare prin care logistica este considerat ca funcie distinct sau arie funcional, fr a face referire la subordonarea fa de alte activiti; structura de organizare prin care logistica este tratat ca un program, caz n care activitile logistice sunt ncadrate intr-un program, la realizarea cruia particip ntreaga ntreprindere i cruia i se subordoneaz celelalte arii funcionale; generarea cererii i procesele de producie sunt considerate, numai, n raport cu contribuia lor la sistemul logistic; structura matriceal, care combin structurile de tip funcie i program . Actualmente, conducerea logistic din cadrul ntreprinderilor industriale se confrunt cu o multitudine de probleme, cum ar fi: nesigurana economic i inflaia; diminuarea resurselor materiale, energetice i a produciei; evoluia fluctuant a pieei i a mediului industrial; problemele de mediu, etc. In faa unor astfel de probleme, activitile logistice sunt din ce n ce mai dificil de coordonat, fapt ce impune adoptarea i dezvoltarea unor tipuri i structuri organizatorice logistice perfecionate i adaptate problemelor nou create.

18

Fig.2 Structura organizatoric de principiu a departamentului Logistic-distribuie


Conducerea generala

Direcia administrativa si financiara

Departamentul Logistica

Fig. Nr.3. Departamentul de Susinere Logistic Integrat


Serviciul Depozit central Serviciul de Coordonare si distribuie Servicii logistice in cadrul filialelor

Conducere

Sistemul logistic are funcia de a asigura formarea fluxului de obiecte ale muncii, transferul n timp i spaiu al elementelor fluxului, precum i coincidena
Financiarnecesar a elementelor procesului de producie Vnzri (obiectele muncii, mijloacele de Contabil Proiectare Fabricaie Marketing

munc, fora de munc). Structura unui sistem logistic al unei ntreprinderi industriale cuprinde urmtoarele subsisteme: Personal subsistemul logistic al aprovizionrii tehnico-materiale; subsistemul logistic al fabricaiei; subsistemul logistic al desfacerii produselor. Operatorii de baz n cadrul unui sistem sau subsistem logistic sunt: operatori de conducere i funcionali, care asigur urmtoarele funcii:
Logistica

urmrirea determinrii, structurrii i dimensionrii fluxurilor materiale; programarea desfurrii n timp i spaiu a activitilor logistice;

19

asigurarea aprovizionrii, depozitrii i gestionrii temporare sau de

durat a materiilor prime, semifabricatelor i produselor. operatori executori, care ndeplinesc urmtoarele funciuni:

manipularea, transportul, dirijarea i controlul fluxurilor materiale; ntreinerea elementelor sistemului; ambalarea i desfacerea produselor etc.

n vederea realizrii activitilor ce corespund funciunilor sale, un sistem sau subsistem logistic trebuie s dispun de o structur de transformare ce include urmtoarele componente: operatori umani cu rol de conducere; operatori umani cu rol executor; mijloace de grupare; mijloace de manipulare, transport i depozitare; amenajri specifice; metode, tehnici i procedee ce constituie software-ul de conducere i operare. Factorii principali ce influeneaz configuraia, structura i specificaia componentelor unui sistem sau subsistem logistic sunt: natura obiectelor supuse operaiunilor netehnologice; frecvena i ritmul operaiunilor logistice; caracteristicile fluxurilor, terenului, amenajrilor constructive; resursele disponibile. Tabelul nr. 4. Operatorii principali din structura unui subsistem logistic Operatorii sistemului logistic

Funcii logistice determin transferul n spaiu; asigur funcia de apropiere a obiectelor

Transportul

muncii de locul de prelucrare sau utilizare. determin transferul n timp; Depozitarea

asigur funcia de reglare a prelucrrii n

condiiile n care procesele tehnologice i cele de transport se produc la intervale de timp diferite. determin transferul de poziie;

Manipularea

asigur funcia de interfa ntre obiectele

20

muncii i mijloacele de transport - depozitare prelucrare. Etapele de baz pentru realizarea unui subsistem sau sistem logistic la nivelul unei ntreprinderi industriale sunt: analiza sistemului de fabricaie i stabilirea obiectivelor logistice; structurarea i dimensionarea elementelor componente; sinteza soluiilor adoptate; proiectarea, construcia fizic i implementarea sistemului sau subsistemului. Elementele determinante pentru sistemul logistic sunt urmtoarele: elementele de legtur: mijloacele de transport; elemente de traseu: traiectorii ale fluxurilor; elemente pentru schimbarea direciei; elemente de grupaj, conservare i distribuie. n raport cu cerinele proceselor de transformare i cu sarcinile de producie, compunerea elementelor de mai sus genereaz structura sistemului logistic, format din: noduri de transport; uniti de transport; mijloace de grupare; uniti de comand i control. Principalii parametri caracteristici ce stau la baza definirii i caracterizrii unui sistem logistic sunt prezentai n tabelul nr.5.

Tabelul nr. 5. Parametrii caracteristici ce stau la baza definirii i caracterizrii unui sistem logistic Denumirea parametrului 1 Definirea parametrului 2 Simbol 3 Unitatea de msur 4

21

Capacitatea de produc-ie deservit Cantitatea de obiecte ale muncii Capacitatea proprie pe care le transfer sistemul dede transfer logistic a lungul fluxului de fabricaie ntr-o perioad de timp Gradul de satisfacere a cerinelor sistemului de producie Costul de realizare a sistemului logistic Costul de exploatare a sistemului logistic Costul ariei de funcionare a sistemului logistic Valoarea pragului de rentabilitate Procentul din capacitatea total de transfer logistic de la care sistemul produce beneficii
Gm = Vom Vol C tl l

Cp

unitatea de msur specific capacitii de producie

Gs =

C tl Cp

Gs

Cl

C el

uniti monetare

C ol

Pr

, unde Vom - volumul


Gm

Gradul de mecanizare

operaiilor mecanizate; Vol volumul total al operaiilor logistice.


Ga = Voa Vol

Gradul de automatizare Durata ciclului logistic Coeficientul de transfer logistic

, unde Voa - volumul

Ga

operaiilor automatizate. Durata medie a operaiunilor logistice n cadrul fluxului


C tl = Tl Tf

Tl

ore

, unde Tf - durata

l tl

ciclului de fabricaie. 22

uniti de Capacitatea de depozitare Disponibilitatea sistemului logistic Cd

msur pentru capacita-tea de

Fiabilitatea Mentenabilitatea

producie MTBF ore MTR ore

Pentru ndeplinirea responsabilitilor sale, logistica trebuie s colaboreze permanent cu urmtoarele structuri din ntreprindere: cu conducerea managerial general i cu cea financiar, n special, pentru rezolvarea problemelor strategice; cu serviciile comerciale i de marketing; cu serviciile de calitate i producie. In ceea ce privete colaborarea cu conducerea managerial general i cu cea financiar, aceasta este impus de urmtoarele roluri i obiective ale acestor structuri: rolul conducerii generale de a coordona, asigura i controla conexiunile i activitile diferitelor structuri subordonate pentru ndeplinirea obiectivelor de baz ale ntreprinderii; obiectivele majore ale ntreprinderii de a genera profit i de a-si menine poziia pe piaa produselor fabricate de aceasta; cerinele mereu crescnde ale pieei de a dezvolta produse noi, de cretere a calitii produselor existente i de mbuntire a calitii serviciilor oferite de colaboratorii si. Colaborarea dintre logistic i marketing este impus de rolul vital al acestora n realizarea performantei cu costuri avantajoase pentru ntreprindere. Aceasta colaborare este necesara cu att mai mult cu ct, marketingul avnd ca obiectiv major maximizarea profitului ntreprinderii iar logistica pe cel de minimizare a costului total, pot exista urmtoarele doua tendine contradictorii care vor avea consecine negative asupra performanelor ntreprinderii: logistica urmrete realizarea minimizrii costurilor fr a ine cont de cerinele clienilor; marketingul urmrete maximizarea profitului prin creterea vnzrilor cu orice pre.

23

Din aceste motive, ntre cele dou structuri trebuie s existe o colaborare strns, mai ales, la nivelul interfeei: volumul vnzrilor/nivelul de servire Colaborarea dintre producie/calitate i funcia logistic este determinat de urmtoarele obiective majore ale ntreprinderii: meninerea sau creterea receptivitii la modificrile cerinelor pieei; meninerea sau creterea profitului. Coordonatele principale pe care trebuie s se manifeste legtura dintre funciile producie/calitate i logistic sunt: condiiile impuse de aprovizionare: localizarea i caracteristicile intrrilor de materiale (furnizorii de materii prime); condiiile impuse de desfacerea produselor i pia: localizarea i cerinele pieei (beneficiarii produselor). Pe baza acestor coordonate, producia prin caracteristica sa: capacitate de producie i logistica prin caracteristica sa: capacitatea reelei logistice (aprovizionare, primirea i procesarea comenzilor, transportul, reeaua de depozite i distribuie) vor trebui ambele s fie conectate la cererea pieei.
Produse

Pre

MARKETING

Costul reclamei

Volumul vnzrilor Nivelele de servire ale beneficiarilor

Fig. Nr. 5. Activiti specifice i conexiuni ale logisticii i marketingului


Costurile gestionarii stocurilor Costurile transportului

Costurile calitii

Costurile depozitarii

Costurile LOGISTICA informaiei si comenzilor

24

Principalele aspecte ce trebuiesc abordate, pe termen mediu sau lung, n cadrul colaborrii logistic producie calitate sunt; prognozarea produciei, prin care trebuie s se asigure disponibilitatea stocurilor necesare produciei sau pieei; stabilirea furnizorilor sau clienilor, prin care trebuie s se asigure o planificare ct mai corect a aprovizionrii/produciei; stabilirea configuraiei secii de fabricaie depozite, care are un rol important asupra costurilor totale i nivelului general al serviciilor; elaborarea planului general de producie, pe baza cruia trebuie s se stabileasc nivelurile stocurilor de materii prime/produse finite, programarea furnizorilor sau a servirii clienilor n funcie de disponibilitatea stocului-utilizarea capacitii de producie sau instalaiilor, caracteristicile de productivitate i volum ale produciei, necesarul de personal etc. n colaborarea cu structurile de conducere, marketing sau producie, logistica trebuie s furnizeze acestora urmtoarele date: organizarea livrrilor ctre clieni (frecven i termene, urmrirea livrrilor, stabilirea condiiilor, normelor i modului de ncrcare, stabilirea condiiilor de transport); stabilirea cerinelor, normelor i condiiilor impuse pentru depozitare;

25

elaborarea planurilor de aprovizionare sau distribuie; definirea i stabilirea sistemelor de informare aval i amonte; stabilirea colaborrilor i a parteneriatelor.

Capitolul II. Gestiunea i controlul stocurilor


II.1. Introducere n problematica stocurilor
Stocurile sunt acumulri de materiale/produse, pstrate n sistemele de depozitare ale ntreprinderilor industriale pentru alimentarea continu a unitilor structurale de producie sau pieei, n vederea desfurrii unor activiti ritmice i continui de producie sau distribuie.

26

Apariia i existena stocurilor de materiale/produse se poate justifica n modul urmtor:activitile de producie necesit un consum periodic sau continuu de materii prime, componente sau subansambluri; ntruct aprovizionarea se realizeaz, n general, periodic, se impune existena unor stocuri de materii prime, componente sau subansambluri n depozitele ntreprinderii;pentru activitile de ntreinere i reparaii, materialele i piesele de schimb se consum la diferite intervale de timp stabilite sau nu prin normative; deoarece aprovizionarea se realizeaz periodic; se impune existena n permanen a unor stocuri de materiale de ntreinere/piese de schimb n magaziile ntreprinderii;cerinele pieei impun ca produsele finite s fie livrate periodic la anumite intervale de timp determinate; deoarece fabricarea acestora are loc zilnic (continuu), n depozitele ntreprinderii vor aprea stocuri de produse finite care necesit depozitarea pe anumite perioade de timp. Remarci: In bilanul ntreprinderii stocurile reprezint intre 20-80 % din totalul activelor. Investiiile n stocuri influeneaz, n special, urmtoarele obiective strategice i comerciale ale ntreprinderii de producie industrial: profitabilitatea, activele curente, nivelul vnzrilor i nivelul de servire a beneficiarilor. Principalele grupe de resurse materiale ce sunt stocate n cadrul ntreprinderilor industriale sunt:resurse materiale (materii prime, componente, subansambluri), care sunt supuse unor operaii de prelucrare naintea transformrii lor n produse finite sau intermediare;resurse materiale aflate n procesul de prelucrare pentru transformarea lor n produse finite;produse finite, rezultate n urma proceselor de fabricaie, care sunt destinate satisfacerii comenzilor beneficiarilor. Procesul de producie propriu-zis este supus in mod aleator unei sume de perturbaii cum ar fi: instabilitatea personalului, prezenta rebuturilor, existenta timpilor mori datorai defectrii utilajelor etc. In felul acesta, producia devine un rezultat aleator al unei combinaii de fenomene care au loc in conformitate cu legile probabilitii. Nici un proces de producie nu e fiabil daca este supus direct aciunii perturbatoare a parametrilor ce apar in mod aleator. Este deci absolut necesar de a elimina aceste influente directe, adic s se deconecteze sistemul de la fluctuaiile externe. Elementul care asigura

27

deconectarea si care joaca rolul de tampon, de amortizor al variaiilor l reprezint stocurile. Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfera larga de cuprindere, aceasta incluznd att probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasrii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe deintori, de formare i eviden a acestora, ct i probleme de recepie, de depozitare i pstrare, de urmrire i control, de redistribuire si mod de utilizare. Cu toate ca stocurile sunt considerate resurse neactive, este necesar, n mod obiectiv, s se recurg la constituirea de stocuri (de resurse materiale) bine dimensionate, pentru a se asigura ritmicitatea produciei materiale si a consumului. Obiectivitatea formarii de stocuri este justificat de aciunea mai multor factori care le condiioneaz existenta i nivelul de formare, le stabilizeaz funcia i scopul constituirii. Intre acetia amintim: contradicia dintre specializarea produciei i caracterul nespecializat al cererii; diferena spaiala dintre producie i consum; caracterul sezonier al produciei sau al consumului; pentru majoritatea produselor producia este continu, n timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situaia este inversa; periodicitatea produciei i consumului, a transportului; necesitatea condiionrii materialelor naintea intrrii lor n consum; punerea la adpost fa de dereglrile n procesul de aprovizionare-transport sau fa de factorii de fora majora (stare de necesitate, calamiti naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor); necesitatea executrii unor operaii specifice pentru a nlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea materialelor pentru consum .a.m.d.); necesitatea eficientizrii procesului de transport etc. innd seama de aceasta dubl influen a procesului de stocare, este necesar gsirea de modele i metode n vederea formarii unor stocuri, care prin volum i structura, s asigure desfurarea normala a activitii din economie, dar n condiiile unor stocri minim necesare i a unor cheltuieli ct mai mici. Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul ca acestea asigur certitudine, siguran i garanie n alimentarea continu a produciei i ritmicitatea

28

desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionrilor cu cel al produciei, iar stocul reprezint acel tampon inevitabil care asigura sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale. Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi: investirea unei pri din capital n stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare; capitalul investit n stocuri e usor de evideniat; asigurarea desfaurrii neintrerupte a procesului de producie; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este ntotdeauna posibil i eficient din punct de vedere economic; comenzile onorate de ctre furnizorii din alte localiti nu pot fi introduse imediat n procesul de fabricaie; anticiparea unei creteri a preurilor (exceptnd speculaiile) etc.

II.2. Tipuri de stocuri


n cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire: : A. din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri: a) cel de materii prime i materiale destinat consumului unitilor de producie; este vorba de stocul de producie, stoc n amonte; b) cel de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari; este vorba de stocul de desfacere, stoc n aval; c) cel destinat asigurrii funcionarii continue a unor maini sau a unor linii de fabricaie; este vorba de stocul interoperaional. Ponderea cea mai mare o deine stocul de producie. B. din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi: a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i de ieire ale produselor intre doua stadii succesive ale procesului tehnologic; b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de ntreinere , necesare nlocuirii rapide a lor in caz de avarie la instalaiile vitale ale ntreprinderii; c) stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor economici i se refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.

29

C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de unele proprieti fizico-chimice ale elementelor. Aa avem: produse periculoase, voluminoase, fragile etc. D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem: a) stocuri cu gestiune normala; b) stocuri cu afectare directa (comandate special pentru o anume comanda); c) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghe-re globala); d) stocuri de produse consumabile; E. Din punct de vedere al caracteristicilor formarii i destinaiei lor stocurile pot fi: a) stoc curent; b) stoc de sigurana; c) stoc de pregtire sau de condiionare; d) stoc pentru transport intern; e) stoc de iarna;
Furnizori

Fig. Nr. 6. Categorii de stocuri n ntreprinderea industrial

Stocuri de materii prime Stocuri de fabricaie Stocuri n curs de fabricaie (componente sau subansambluri) Stocuri de distribuie Beneficiari Stocuri de produse finite

Prelucrarea materiilor prime

Montajul componentelor i subansamblurilor Montaje intermediare Asamblare finala

n cadrul unei ntreprinderi industriale, stocurile de materiale/produse ndeplinesc urmtoarele roluri: permit realizarea unor economii n activitile de aprovizionare, transport i fabricaie; astfel:

stocul de materii prime, componente sau subansambluri este necesar

pentru ca ntreprinderea s realizeze o reducere a preului unitar i a volumului de aprovizionare;

30

stocul de produse finite este necesar pentru ca ntreprinderea s realizeze

economii la transportul acestora (prin volumuri mari de ncrcare) i economii de producie (prin posibilitatea de mrire a capacitii de producie a instalaiilor); realizeaz un echilibru ntre cerere i ofert, mai ales, n cazul cererii i ofertei sezoniere cnd stocul trebuie s satisfac o cerere crescut de materiale/produse; permit specializarea fabricaiei, prin faptul c face posibil specializarea instalaiilor ntreprinderii pentru produsele pe care le fabric; asigur protecia n situaiile de nesiguran n ceea ce privete cererea i ciclul comenzilor; de exemplu, n cazul stocurilor de materie prim n exces fa de cele cerute de producie, ntreprinderea poate realiza economii prin faptul ca preul materiei prime poate crete n perioada imediat ultimei aprovizionri, iar, n cazul stocurilor de produse finite, ntreprinderea realizeaz mbuntirea nivelului de servire a beneficiarilor, mai ales, cnd trebuie s fac fa unei cereri variabile sau neanticipate; acioneaz ca un tampon ntre interfeele critice din cadrul ntreprinderii, respectiv: aprovizionare producie, producie marketing, marketing distribuie. n concordan cu rolurile stocurilor enumerate mai sus, funciile principale ale acestora pot fi grupate astfel: funcia comercial, prin care stocurile trebuie s asigure livrarea imediat ctre beneficiari a materialelor/produselor solicitate; aceast funcie este specific pentru ntreprinderile care livreaz materiale/produse standard pentru o reea de distribuie. Dac termenul de livrare este inferior celui de aprovizionare sau de fabricaie a produsului, este necesar anticiparea privind comanda beneficiarului; n acest fel, stocul trebuie s fac fa unei incertitudini privind cererea viitoare. funcia de reglare a capacitii, prin care stocul trebuie s compenseze un dezechilibru previzibil ntre sarcina de lucru i capacitatea unei resurse. funcia de circulaie, prin care stocul trebuie s asigure n cadrul sistemului logistic o circulaie continu a fluxului pentru a face fa unui anumit decuplaj cantitativ, calitativ sau temporal ntre diferitele pri ale acestuia; de exemplu, n cazul ntreprinderii industriale, funcia de circulaie a stocului trebuie s asigure continuarea pe o durat limitat a fabricaiei n cadrul unui post de lucru dac postul vecin este oprit.

31

funcia tehnologic, prin care stocul trebuie s asigure punerea n practic a operaiilor de transformare tehnologica a acestuia.

II.3. Obiective i indicatori economici specifici procesului de stocare


Obiectivele principale urmrite n conducerea proceselor de stocare, n vederea creterii eficienei activitilor specifice, sunt urmtoarele: constituirea de stocuri minim necesare pentru desfurarea normal a proceselor de producie; utilizarea unor metode i tehnici adecvate pentru dimensionarea stocurilor; diminuarea cheltuielilor specifice determinate de constituirea i gestionarea stocurilor; asigurarea unor condiii optime de depozitare-stocare n vederea prevenirii degradrii materialelor/produselor stocate; organizarea unor sisteme operative i eficiente de eviden i gestiune a stocurilor; valorificarea operativ a stocurilor n vederea deblocrii fondurilor utilizate pentru formarea acestora; ncadrarea permanent n limitele prestabilite pentru nivelul stocurilor; urmrirea permanent a cheltuielilor specifice. Cunoaterea obiectivelor i a efectelor pe care le poate avea ndeplinirea sau nendeplinirea acestora asupra proceselor de stocare se impune din urmtoarele motive: realizarea unei sincronizri a procesului de aprovizionare cu resursele materiale necesare n vederea asigurrii normalitii activitilor de producie sau distribuie din cadrul ntreprinderii; realizarea unei dimensionri optime a stocurilor de materiale/produse pentru a se asigura certitudinea i sigurana desfurrii optime a activitilor productive sau de distribuie. Aprecierea acestor efecte se poate face pe baza unui sistem de indicatori economici, care trebuie s permit determinarea unui nivel optim al stocurilor prin care s se asigure un echilibru ntre efectele negative i pozitive ce pot apare n 32

procesul de stocare; n tabelul nr. .1 sunt prezentai unii indicatori care stau la baza evalurii cheltuielilor legate direct de constituirea i pstrarea stocurilor. descoperirea si valorificarea rezervelor interne etc. Cheltuieli de stocare directe Indicatori economici Denumire cheltuieli cu manopera personalului implicat (Cm) - cheltuieli cu consumurile Cheltuieli totale Csd = Cm + Ce + Cic + Cp energetice pulare (Ce) - cheltuieli de ntreinere i reparaii a capi-talului fix (Cir) - cheltuieli cu pierderile i perisabilitile (Cp) - cheltuieli de ntreinere a depozitelor (Cid) Coeficientul de Ks = Csd / Vms, stocare unde Vms este valoarea medie a produselor necesare pentru de stocare + (4.1) Cid + .. depozitare, transport i mani- directe Relaia de calcul

stocate Tabel nr. 7. Indicatori economici ai procesului de stocare Remarc: Efectele determinate de renunarea la formarea stocurilor i de utilizarea fondurilor pentru finanarea altor investiii se pot determina pe baza relaiei: Ers = (Cs Vms + Vms)Ei = (Cs Vms + Vms) P/I , unde: Ei este eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei, P este profitul suplimentar realizat prin punerea n valoare a rezultatelor investiiei, iar I reprezint rezultatele investiiei. Cunoscnd aceste efecte i cheltuielile totale de stocare directe se poate determina valoarea efortului total de stocare utiliznd relaia: Ct = Csd + Ers .

II.4. Probleme de baz privind gestionarea, controlul i determinarea mrimii stocurilor

33

Gestionarea stocurilor reprezint ansamblul de activiti de management al stocurilor, care se desfoar n cadrul ntreprinderilor industriale angajate n fabricarea, depozitarea materialelor/produselor i distribuia produselor finite i care are au o influen major asupra performanelor ntreprinderii. Acest ansamblu de activiti include operaiile tradiionale de contabilitate, evaluare i eviden a stocurilor i impune, dat fiind importana gestiunii stocurilor asupra realizrii obiectivelor ntreprinderii, folosirea unor sisteme i proceduri potrivite pentru obinerea unor performane ridicate n activitile de management al stocurilor. Tipurile de gestiune a stocurilor se difereniaz n funcie de urmtorii factori: natura i caracteristicile cererii pentru consum; natura resurselor materiale care se aprovizioneaz sau livreaz; clauzele contractuale stabilite cu furnizorii sau beneficiarii; condiiile de transport i depozitare. Principalele tipuri de gestiune a stocurilor i caracteristicile acestora sunt prezentate n tabelul nr.2 Obiectivele principale ale gestionrii stocurilor pot fi grupate astfel: creterea profitabilitii ntreprinderii, prin creterea volumului vnzrilor dac nivelele nalte de stocare conduc la o mai bun disponibilitate a stocului i la nivele de servire nalte, sau prin reducerea costurilor stocrii dac msurile aplicate conduc la reducerea comenzilor returnate, la mbuntirea preciziei de livrare i a prognozelor; prevederea impactului politicilor ntreprinderii asupra nivelelor de stoc, prin creterea abilitii de a previziona sau controla reacia determinat de investiiile n stocuri la schimbrile n politica de dezvoltare a ntreprinderii; minimizarea costului activitilor logistice, printr-o gestionare a stocurilor care s determine satisfacerea cerinelor produciei sau pieei i a obiectivelor de servire a beneficiarilor. O gestionare necorespunztoare a stocurilor poate conduce la urmtoarele rezultate negative: creterea numrului de comenzi returnate; creterea investiiilor n stocuri; rata nalt de pierdere a beneficiarilor/furnizorilor i de deteriorare a relaiilor cu ali parteneri;

34

nrutirea utilizrii spaiilor de stocare etc. Tabelul nr. 8. Tipuri i caracteristici ale gestiunii stocurilor Tipul gestiunii Caracteristici - aprovizionarea i reaprovizionarea cu materiale/produse se realizeaz n cantiti egale i la Cu cerere constant la intervale egale de timp intervale egale - se practica n unitile cu producie de serie mare sau cu producie de masa uniforma - aprovizionarea i reaprovizionarea se realizeaz n loturi i cantiti variabile care trebuie estimate n funcie de cererea sezoniera Cu cerere variabil la - se practica n ntreprinderile industriale ce au un intervale egale nomenclator constant de producie, care trebuie s se adapteze n funcie de cerere - este necesar existena unui stoc de alarm care s preia fluctuaiile cererii variabile; nivelul stocului de alarm este superior celui de siguran - se practic n ntreprinderile industriale care au un volum mare de producie nenominalizat sau care efectueaz prestri de servicii Cu cerere variabil la - cantitatea de aprovizionare se stabilete la intervale inegale nceputul perioadei de gestiune, prin extrapolare sau prin estimri succesive n corelaie cu modul de manifestare a cererii de resurse - nivelul stocului de alarm este egal cu cel al stocului de siguran - lotul de aprovizionare se determin n funcie de cererea de resurse, care este variabil i la Tip Ss cu doua depozite intervale variabile - S reprezint cantitatea de aprovizionat, iar s reprezint nivelul de aprovizionare

35

Sistemele de control a stocurilor au ca principal scop asigurarea disponibilitii materialelor/produselor n cantitatea solicitat de activitile de producie sau distribuie, la locul i la timpul solicitat. n general, un sistem de control al stocurilor cuprinde urmtoarele tipuri de activiti de control: controlul financiar, care se refer la aplicarea procedurilor financiar-contabile de control al inventarului i care trebuie s reflecte preocuprile legale i financiare din cadrul serviciilor specializate ale ntreprinderii; n aceasta direcie, unitatea de control financiar a stocurilor de materiale/produse este unitatea monetar; controlul operativ, care are ca scop determinarea cantitilor aflate n stoc ntr-un anumit moment i urmrirea modului de stocare fizic, de manipulare i de realizare a aprovizionrii; unitatea de control operativ este reprezentat de unitatea de pstrare a stocului. Cele doua tipuri de controale necesit o abordare structural, bazat pe urmtoarele msuri ce trebuie luate: planificarea stocului, care, pentru realizarea unui control eficient, presupune elaborarea unor planuri n raport cu care pot fi comparate performanele reale i care are ca principal obiectiv prevederea dezechilibrelor nainte de apariia acestora; punctul de pornire pentru planificarea stocurilor este reprezentat de planul de marketing i de cel de vnzri; stabilirea bugetului, care poate sta la baza atingerii nivelelor optime de stoc i care, prin variaiile sau abaterile nregistrate reflectate n stocuri, permit formularea unor aprecieri privind concordana dintre nivelul stocului i cerinele de producie sau vnzri; nregistrarea exact i corect a informaiilor referitoare la stocuri prin utilizarea sistemelor computerizate ce permit nregistrarea continu a stocurilor, prin revizii contabile ale stocului i prin nfiinarea unor puncte de control n zonele importante ale depozitelor pentru nregistrarea micrilor i schimbrilor n stoc; disponibilitatea informaiei n orice moment, astfel nct orice probleme de calitate sau deficit de stoc s fie cunoscute imediat pentru a se putea aplica msuri corective; cunoaterea sau stabilirea rapid a cauzelor ce determin apariia deficienelor i a aciunilor corective ce pot fi aplicate pentru remedierea acestora.

36

Determinarea mrimii stocurilor de materiale/produse este impus de necesitatea asigurrii bunei desfurri a activitilor din cadrul ntreprinderii industriale. O dimensionare corect a stocurilor este impus de efectele pe care acestea le au asupra desfurrii ciclului de fabricaie, nivelului de blocare a capitalului i asupra costului total al fabricaiei sau produselor realizate. Factorii principali care influeneaz nivelul de formare a stocurilor de materiale/produse sunt: frecvena aprovizionrii cu materiale sau a distribuiei produselor; cantitatea minim ce poate fi comandat sau cumprat n condiii avantajoase; capacitatea de transport a mijloacelor de transport utilizate i distana de transport; capacitatea de depozitare i posibilitile de amplasare a stocurilor de materiale/produse; condiiile naturale i climaterice pentru realizarea activitilor de transport; proprietile fizico-chimice ale materialelor; caracteristicile produselor ce trebuie stocate; productivitatea fabricaiei etc. Pentru asigurarea unui nivel optim al stocului de materiale/produse este necesar ca, n afara factorilor de influen susmenionai, s se in cont, de asemenea, de urmtoarele condiii i cerine: condiiile reale de aprovizionare, fabricaie i desfacere; cerina de reducere a capitalurilor blocate n stocuri; cerinele de reducere a costurilor i de cretere a eficienei economice; cerina de accelerare a vitezei de rotaie a stocurilor. Metodele de baz utilizate pentru determinarea mrimii stocurilor de materiale/produse sunt urmtoarele: metoda analitic, n baza creia se poate realiza determinarea mrimii stocurilor anuale i trimestriale, pe fiecare component a elementelor de active circulante; metoda pe elemente, pe baza creia se determin stocurile pe elemente active circulante, nu ns i pe fiecare component al acestora; metoda mixt, n baza creia stocurile anuale sunt stabilite pe fiecare component al elementelor de active circulante (prin aplicarea metodei analitice), iar stocurile

37

trimestriale sunt stabilite pe elemente de active circulante (prin aplicarea metodei pe elemente); metoda global (sintetic), n baza creia se poate stabili stocul pe total active circulante i n unele cazuri cu defalcarea acestuia pe elemente. Dintre metodele enumerate mai sus, metoda optim pentru determinarea mrimii stocurilor sau a necesarului de active circulante este metoda analitic, n primul rnd, datorit faptului c permite realizarea unei analize amnunite i a unui control riguros al modului de gestionare a resurselor materiale i financiare ale ntreprinderii industriale. Pe baza acestei metode se pot determina mrimile urmtoarelor categorii de stocuri: mrimea stocurilor de materii prime sau componente, pentru stabilirea creia se utilizeaz urmtorii factori: nivelul (fizic i valoric) al stocului de materii prime i componente necesar pentru realizarea programelor de fabricaie i timpul de staionare total al materiilor prime sau componentelor; mrimea stocului n curs de fabricaie (producie neterminat), pentru stabilirea creia se utilizeaz urmtorii factori: durata ciclului de fabricaie, valoarea produciei i ritmul de cretere a cheltuielilor; mrimea stocurilor pentru piese de schimb i obiecte de inventar de mic valoare sau scurt durat (mbrcminte i materiale de protecie); mrimea stocurilor pentru produsele finite, pentru determinarea creia se utilizeaz urmtorii factori: costul total sau comercial al produselor i durata medie de staionare a produselor.

II.5. Elementele principale ale unui proces de stocare


Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor este nemijlocit legata de cunoasterea elementelor prin care se caracterizeaza procesele de stocare si care determina nivelul de formare al stocurilor: A. CEREREA DE CONSUM, element de baza in functie de care se determina nivelul si ritmul iesirilor, volumul si ritmul necesar pentru intrari si nivelul stocului. Cererea de consum reprezinta numarul de produse solicitate in unitatea de timp. Acest numar nu coincide intotdeauna cu cantitatea vanduta deoarece unele

38

cereri pot ramane nesatisfacute datorita deficitului in stoc sau intarzierilor in livrare. Evident, daca cererea poate fi satisfacuta in intregime, ea reprezinta cantitatea vanduta. Dupa natura ei, cererea poate fi: a) determinata - cererea pentru o perioada e cunoscuta si poate fi constanta pentru toate perioadele sau variabila pentru diferite perioade; b) probabilista - cererea e de marime sau frecventa necunoscute, dar previzibile i reprezentata printr-o repartitie de probabilitate data. Caracteristicile i tipul cererii se stabilesc pe baza de observaii, prin studii asupra perioadelor trecute. Stabilirea caracteristicilor i tipului de cerere pe baza observaiilor, prin studii asupra perioadelor trecute, nu este satisfctoare, din cel puin doua motive: - presupunnd ca i n viitor cererea ar urma aceeai repartiie de probabilitate ca n perioadele trecute, parametrii ei nu se menin ntotdeauna; - se exclude posibilitatea influentei unor fluctuaii sezoniere asupra cererii. Cererea probabilista poate fi stabila din punct de vedere statistic sau nestabila din punct de vedere statistic (sezoniera). c) necunoscuta - cererea pentru care nu dispunem nici de datele necesare stabilirii unei repartiii de probabilitate (este cazul, de exemplu, al produselor noi). B. COSTURILE reprezint cheltuielile ce trebuie efectuate pentru derularea procesului de aprovizionare-stocare (respectiv cele cu comandarea, contractarea, transportul, depozitarea, stocarea materialelor etc.). In calculul stocurilor se au in vedere: a) Costurile de stocare care cuprind suma cheltuielilor ce trebuie efectuate pe timpul staionarii resurselor materiale in stoc si anume: - cheltuieli cu primirea-recepia; - cheltuieli de transport intern; - cheltuieli de manipulare, care cuprind costul forei de munca necesare pentru deplasarea stocurilor, a macaralelor, crucioarelor, elevatoarelor i a celorlalte utilaje necesare in acest scop; - cheltuieli de depozitare propriu-zisa: chiria spaiului de depozitare sau amortizrile, in cazul unui spaiu propriu; - cheltuieli de conservare; - cheltuieli cu paza;

39

- cheltuieli de evidenta care apar datorita faptului ca stocurile sunt practic inutilizabile fr o evidenta bine pusa la punct, care s ne spun daca produsul necesar se gsete sau nu in stoc; - cheltuieli administrative; - impozite i asigurri; - cheltuieli datorate deprecierii, deteriorrii, uzurii morale care sunt caracteristice pentru produsele la moda sau pentru cele care se modifica chimic in timpul stocrii (alimente, de exemplu); la care se aduga costul capitalului investit; acest cost reprezint un anumit procent din capitalul investit, insa determinarea cifrei exacte necesita o analiza atenta. Procentul exact depinde, n primul rnd de ce alte utilizri ce se pot gsi pentru capitalul imobilizat in stocuri. Capitalul investit n stoc este neproductiv, costul sau este dat de mrimea beneficiului ce s-ar putea obine daca acest capital ar fi fost investit ntr-un mod productiv sau de dobnda ce trebuie pltita daca ar fi fost mprumutat. Costul stocrii depinde de mrimea stocului i durata stocrii. Aceste cheltuieli se pot grupa dup cum urmeaz: cheltuieli constante pentru durata totala a procesului de gestiune (amortismentul cldirii, cheltuieli pentru ntreinerea depozitului, iluminat, nclzit etc.; cheltuieli variabile proporionale cu cantitatea depozitata i cu durata depozitarii (deci cu stocul mediu), exprimate prin dobnda pentru fondurile imobilizate in stoc; cheltuieli variabile neproporionale cu mrimea lotului (salarii ale forei de munca, pierderi datorate uzurii reale i demodrii, cheltuieli pentru chirie etc.) i cu durata de stocare. La cheltuielile de existenta a stocului n depozit, prezentate mai sus, se pot aduga i cheltuielile pentru surplus de stoc (excedent), care intervin atunci cnd, dup satisfacerea cererii, rmne o anumita cantitate nevnduta (de exemplu, desfacerea unor articole de sezon).n modelele dinamice unde se lanseaz mai multe comenzi n timpul unui sezon, penalizarea pentru surplus se ataeaz numai ultimei comenzi nedesfcute complet. b) Costul de penurie sau costul ruperii stocului este definit atunci cnd volumul cererii depete stocul existent. Referitor la acest stoc, exista trei situatii. Prima apare

40

atunci cnd stocul (de materii prime sau semifabricate) este nul la primirea comenzii si firma se reaprovizioneaz de urgenta pentru a produce cantitile solicitate. Componentele cheltuielilor de penurie sunt, in acest caz, urmatoarele: - cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea cererii n condiii neobinuite; - penalizri primite de ctre firma din partea beneficiarului, daca termenele de livrare prevzute in contracte nu se respecta; - cheltuieli suplimentare pentru manipulare, ambalare, expediie etc. A doua situaie are loc atunci cnd desfacerea nu se poate realiza (pierderea beneficiarului) din cauza nelivrrii imediate a unui articol. Estimarea cheltuielilor de penurie este aici destul de dificila si adesea imposibila. A treia, i cea mai dificila, apare atunci cnd firma este n lips de materii prime (sau piese de schimb) ce afecteaz ntregul proces de producie, cu toate consecinele sale, reflectate n penalizri si uneori chiar n costul produciei care ar fi rezultat n timpul stagnrii. c) Cheltuieli datorate variaiilor ritmului de producie. Din aceasta categorie fac parte: - cheltuielile fixe legate de creterea ritmului de producie, de la nivelul zero, la un anumit nivel dat. Daca este vorba de achiziii, aici vor intra cheltuielile administrative legate de lansarea comenzilor; - cheltuieli de lansare care includ toate cheltuielile care se fac cu: ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregtirea livrrii unei partizi de materiale, cheltuieli de transport a lotului, deplasrii la furnizori, telefoane, posta etc.; in general aceste cheltuieli sunt fixe pentru o comanda. - cheltuieli legate de angajarea si instruirea unui personal suplimentar sau de concediere a unor salariai. d) Preul de achiziie sau cheltuielile directe de producie. Preturile pe unitatea de produs pot depinde de cantitatea achiziionata, daca se acorda anumite reduceri de pre n funcie de mrimea comenzii. Cheltuielile de producie pe unitatea de produs pot fi i ele mai sczute, datorita unei eficiente superioare a muncitorilor i mainilor intr-o producie de serie mare. C) CANTITATEA DE REAPROVIZIONAT reprezint necesarul de aprovizionat care se stabilete n funcie de necesarul pentru consum pentru ntreaga perioada de gestiune. Cantitatea de aprovizionat (cantitatea intrata in stoc) poate fi din producia

41

proprie sau obinuta prin alte mijloace i se poate referii la fiecare resursa separat sau la ansamblul lor. Aceasta cantitate e limitata de capacitile de depozitare. D) LOTUL reprezint cantitatea cu care se face aprovizionarea la anumite intervale in cadrul perioadei de gestiune stabilita (trimestru, semestru, an) si care este n funcie de caracterul cererii. E) PARAMETRII TEMPORALI sunt specifici dinamicii proceselor de stocare. Acetia sunt: a) perioada de gestiune - determina si orizontul procesului de gestiune. De obicei se considera a fi un an; b) intervalul de timp ntre doua aprovizionri consecutive; c) durata de reaprovizionare - reprezint timpul ce se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de reaprovizionare pana la sosirea n ntreprindere a cantitii de reaprovizionat; d) momentul calendaristic la care se emit comenzile de reaprovizionare. (data de reaprovizionare); e) coeficientul de actualizare. Daca in modelele probabiliste folosirea tuturor parametrilor temporali este obligatorie, unii dintre ei (de exemplu, durata de reaprovizionare sau data de reaprovizionare) nu prezint nici o importanta in modelele deterministe. De asemenea durata de aprovizionare poate fi o constanta sau o variabila aleatoare, determinnd in baza legturii pe care o are cu volumul si frecventa cererii, cheltuielile de penurie. F) GRADUL DE PRELUCRARE A PRODUSELOR. Cu cat bunurile pstrate in stoc sunt intr-un stadiu mai avansat de finisare, cu att mai repede pot fi satisfcute comenzile, dar cu att mai mari vor fi cheltuielile de stocare. Cu ct produsele sunt mai puin finisate (cazul limita l constituie materia prima), cu att mai mici sunt cheltuielile de stocare, dar timpul necesar pentru livrarea unei comenzi este mai mare. In plus, erorile de previziune tind s creasc pe msura ce gradul de prelucrare a produselor este mai avansat; pentru a reduce influenta factorilor nefavorabili este necesar de aceea s creasc i stocul tampon. Numrul tipurilor de produse ce trebuie stocate creste rapid, pe msura ce gradul de finisare este mai avansat. Variabilele care influeneaz stocurile sunt de doua feluri: - variabile controlabile: cantitatea intrata in stoc, frecventa sau momentul achiziiilor, gradul de prelucrare a produselor; - variabile necontrolabile: costurile, cererea, durata de reaprovizionare, cantitatea 42

livrata.

Capitolul III. Stocurile de fabricaie i de distribuie


III.1. Definirea i clasificarea stocurilor de fabricaie i distribuie
Stocurile de fabricaie sunt acumulri de obiecte ale muncii (materii prime, componente, subansambluri), necesare i prevzute pentru asigurarea desfurrii ritmice a activitilor de producie; aceste stocuri rezult din planurile de producie prin aplicarea procedurii de calcul a necesarului de materiale sau componente. Rolul principal al stocurilor de fabricaie este acela de a asigura o autonomie a activitilor de producie fa de aprovizionare, orice disfuncionalitate a aprovizionrii, n cazul inexistenei acestor stocuri, putnd determina oprirea produciei.

43

Constituirea stocurilor de fabricaie este, prin urmare, o necesitate obiectiv, ele avnd rolul de interfa ntre urmtoarele activiti din cadrul ntreprinderii industriale: activitile de aprovizionare, care au un caracter discontinuu; activitile de fabricaie, care au, n general, un caracter continuu. Clasificarea i caracteristicile principale ale stocurilor de fabricaie sunt prezentate n tabelul nr. 9. Tabelul nr. 9. Clasificarea i caracteristicile stocurilor de fabricaie Tipul stocului

Caracteristici

asigur continuitatea activitilor productive pe diferite perioade; Stoc curent mrimea stocului este maxim n momentul aprovizionrii, medie ntre dou aprovizionri sau minim pn la anulare asigur continuitatea activitilor de producie n cazul Stoc de unor situaii neprevzute, ca: ntrzierea aprovizionrii, siguran caracterul aleatoriu al cererii, care fac nesigura cererea n perioada de timp dintre lansarea comenzii i recepia materialelor existena acestui stoc exclude valoarea nul a stocului curent minim

Stoc de sunt constituite numai pentru condiionare materialele/componentele/ subansamblurile la care aprovizionarea este prevzut n standarde, normative tehnice sau regulamente de fabricaie Stoc de constituirea lor este necesar n cazul unui caracter rezerv aleator al consumului pentru anumite materii prime/componente sau la anumii intermediari Stocurile de distribuie, denumite i stocuri de produse finite, sunt acumulri de produse fabricate de ntreprinderea industrial, necesare pentru asigurarea desfurrii n condiii optime a activitilor de desfacere i pentru realizarea unui nivel nalt de satisfacere a cerinelor beneficiarilor. Existena acestor stocuri se impune, mai ales, n cazul cnd ntreprinderea nu realizeaz produse la comand, dar dorete s realizeze i s menin termene de livrare ctre beneficiari mai scurte dect ciclul de reaprovizionare. Remarc:

44

Existena stocurilor de distribuie se justific, aa cum s-a precizat mai sus, numai n anumite circumstane. n general, existena i eficiena unei ntreprinderi industriale nu este compatibil cu meninerea unor stocuri mari de produse finite. ntr-o serie de domenii industriale care fabric produse cu spectru limitat de ntrebuinri nu se practica meninerea de stocuri curente de produse finite; n aceste cazuri, lansarea n fabricaie a unui lot de produse se face numai n condiiile existentei certitudinii comenzii din partea unui beneficiar.

III.2. Determinarea mrimii stocurilor de materii prime sau componente


Cantitatea de materie prim sau componente necesar fabricrii unei uniti de produs este reprezentat prin norma de consum (consumul specific). Normele de consum se clasific, n general, n urmtoarele grupe: norme teoretice, care sunt stabilite pe baza standardelor i normativelor tehnice de fabricaie; normele tehnologice, care sunt stabilite pe baza normelor teoretice inndu-se cont i de pierderile tehnologice (conversie, randament); aceste norme pot fi planificate sau efective (realizate); normele de aprovizionare, care sunt stabilite lundu-se n considerare normele teoretice i tehnologice, dar care includ i pierderile netehnologice (de transport, manipulare i depozitare); aceste norme stau la baza stabilirii mrimii stocurilor de materiale sau componente i, la fel ca i normele tehnologice, pot fi planificate sau efective (realizate). n funcie de caracterul proceselor de producie (continuu sau discontinuu) i de nivelul capacitii de producie, consumurile de materii prime, componente sau subansambluri pot fi: consumuri certe, care se nregistreaz n cazul proceselor de producie continui i la nivele mari ale capacitii de producie, n general, pentru un singur produs sau pentru un numr foarte mic de produse asemntoare; consumuri incerte, care se nregistreaz n cazul proceselor de producie discontinui i la nivele mici ale capacitii de producie, n general, pentru un numr mare de produse asemntoare sau diferite; n acest caz, programul de

45

producie este dependent de caracterul cererii, care poate fi sezonier sau dependent de factori dificil de anticipat. n general, problema stabilirii mrimii stocurilor de materii prime sau componente se abordeaz prin determinarea valorii stocului mediu anual pe baza urmtoarelor ipoteze simplificatoare: aprovizionarea la rupere de stoc (stoc de rezerv); aprovizionarea la intervale egale i prin loturi de aprovizionare egale ca mrime; consum zilnic constant de materie prim sau componente. Pe baza acestor ipoteze simplificatoare, evoluia anual a stocului curent S la o materie prim se poate reprezenta sub forma unei diagrame S=S(T). n Fig..2 i 3 sunt reprezentate aceste evoluii pentru cazul consumului cert, respectiv incert n urmtoarele trei situaii: o singur aprovizionare (a), dou aprovizionri (b) i patru aprovizionri (c) pe durata unui an; pe ordonata diagramei, Q reprezint necesarul anual de materie prim, componente sau subansambluri. Metodologia de calcul a stocurilor curente de materii prime sau componente, pentru cazurile de consum cert sau incert, este prezentat n tabelul nr. 10.

Stocul S

Stocul S

Stocul S

Q/2 Q/4 t Perioada T=1an Perioada T=1an Perioada T=1an t

a.

b.

c.

Fig. 7 Evoluia stocului de fabricaie n condiiile unui consum cert 46

Stocul S Q

Stocul S

Stocul S

Q/2 Q/4 ST ST ST

Perioada T=1an

Perioada T=1an

Perioada T=1an

a.

b.

c.

Fig. 8 Evoluia stocului de fabricaie n condiiile unui consum incert

Tabelul nr. 10. Calculul stocului curent de materii prime sau componente pentru consumul cert sau incert Tipul consumului Numrul de aprovizionari/an 1 Observaii Limitele de variaie ale stocului curent/semestru Smax=Q i Smin=0 Limitele de variaie ale stocului curent/semestru Smax=Q/2 i Smin=0 Valoareamedie anuala a stocului
S mc1 = Q+0 Q = 2 2

(4.5)
Q +0 Q 2 = = 2 4

S mc 2

(4.6)

47

Consum cert de materii prime, componente sau subansambluri

4 n

Limitele de variaie ale stocului curent/trimestru Smax=Q/4 i Smin=0 .. Apare necesitatea existenei sau meninerii unui stoc de rezerv Sr pentru a se putea face fa unor cereri neprevzute

S mc 4

Q +0 Q 4 = = 2 8

(4.7) .
S mcn = Q 2n

(4.8)
S min = Q + Sr 2n

Consum incert de materii prime, componente sau subansambluri

(4.9)

Stocurile de siguran (Fig. 9.) din cadrul stocurilor de fabricaie, se stabilesc pe baza urmtoarei proceduri: determinarea pe clase de materii prime sau componente a unui nivel admisibil de cerere dorit i a riscului global de rupere de stoc; calcularea pe fiecare clas a cantitii sau periodicitii economice i determinarea periodicitii medii de reaprovizionare; calcularea pentru fiecare clas a raportului dintre termenul de obinere i periodicitatea medie de reaprovizionare; multiplicarea riscului global de rupere de stoc cu raportul calculat anterior, pentru obinerea riscului obiectiv de rupere de stoc pe perioada de reaprovizionare; determinarea stocului de siguran plecnd de la acest nou risc. Durata intervalului pe care stocul de siguran joaca rolul su de protecie, care poate fi fix sau aleatoare, se determin pe baza relaiei: m Qip mQ ,

Tip =

unde: mQ este media cererii zilnice, iar mQip este media cererii pe durata intervalului de protecie. Mrimea stocului de rezerv se calculeaz pe baza relaiei:

48

Sr = d a

s t
Densitatea de probabilitate a cererii

Probabilitatea ruperii de stoc

Fig. Nr. 9. Variaia densitii de probabilitate a cererii Cererea medie pe inStocul de


tervalul de protecie sigurana Nivelul stocului n momentul lansrii comenzii

Cererea Qip

III.3. Posibiliti de eficientizare a procesului de stocare a materialelor/produselor


O gestionare eficient a stocurilor implic activiti de management care s conduc la un cost total minim al procesului de stocare, la desfurarea n condiii optime a proceselor de aprovizionare, fabricaie i distribuie i la nivele nalte de servire a beneficiarilor. Eficientizarea gestionrii stocurilor presupune determinarea cu precizie a urmtoarelor elemente: nivelul optim al stocului; mrimea optima a comenzii de constituire a stocului; numrul optim de reaprovizionri; momentul lansrii comenzii de reaprovizionare.

49

Una din cile de baz pentru obinerea unei eficiene sporite a procesului de gestionare a stocurilor o reprezint msurarea i monitorizarea permanent a performanelor pe urmtoarele planuri: financiar, prin care se poate determina: influena stocului asupra profitului i pierderilor, investiiile n stocuri, costurile de operare i deinere a stocului, evidena stocurilor; operaional, care presupune: controlul i exactitatea inventarului, nivelele de servire a beneficiarilor, ratele de profit ale stocului, calitatea materialelor sau componentelor achiziionate; marketing, prin care se determin: disponibilitatea materialelor/produselor, costurile de ntreinere i asigurare, uzura moral datorat scderii cererii pe pia, acurateea prognozelor de vnzri. Tehnicile de baz prin care se poate eficientiza gestionarea stocurilor de materiale/produse sunt: aplicarea unor metode de clasificare a materialelor/produselor ce urmeaz a fi stocate, n baza crora acestea sunt grupate pe familii omogene pentru a face astfel posibil aplicarea aceleiai politici de gestiune la toate articolele din cadrul unei familii. Una din metodele cel mai des aplicate n acest scop este bazat pe analiza ABC, care const n clasificarea n ordine descresctoare a materialelor/produselor ce urmeaz a fi stocate pe baza unei mrimi date (cererea anual, valoarea de consum, investiia n stoc etc.); n acest mod, se pun n practic sisteme diferite de gestiune pentru diferitele clase de materiale/produse. aplicarea unor metode, cantitative sau calitative, de previziune pe diferite termene a cererii de materiale/produse; metodele de baz utilizate n acest scop sunt:

urmrirea inteniilor beneficiarilor, pe baza creia se pot dezvolta previziunile solicitarea opiniei beneficiarilor sau experilor n domeniu, metod caracterizat proiectarea achiziiilor sau vnzrilor viitoare pe baza datelor obinute din aplicarea de strategii care s se concentreze pe reducerea timpului total consumat

privind vnzarea;

prin rapiditate i costuri reduse pentru obinerea informaiilor;

activitile de achiziii sau vnzri precedente;

de la furnizarea materialelor pn la livrarea produselor finite;

50

utilizarea unor sisteme computerizate de control i gestiune a stocurilor, pe baza crora pot fi realizate urmtoarele funcii: previziunea cererii, determinarea stocului de siguran cerut pentru un anumit nivel de servire, determinarea cantitii i a timpului necesar pentru satisfacerea comenzii, estimarea rezultatelor ateptate etc. introducerea i utilizarea sistemelor automate i integrate de procesare a comenzilor, care permit reducerea nivelului stocurilor i costurilor de stocare prin: reducerea erorilor, satisfacerea comenzilor neateptate, reducerea timpilor pentru realizarea ciclului comenzilor, facilitarea lurii deciziilor i mbuntirea condiiilor interne de lucru. Remarc: Pentru stabilirea unei politici de gestionare optim a stocurilor se pot utiliza unele modele matematice; astfel, n funcie de natura cererii, constanta sau aleatoare, modelele matematice utilizate pot fi: deterministe, respectiv probabiliste Posibiliti de reducere a nivelului stocurilor de materiale/produse O gestionare eficient a stocurilor de materiale/produse poate conduce la o reducere a nivelelor acestora; condiiile de baz ce trebuie ndeplinite n vederea reducerii stocurilor sunt: realizarea i respectarea unei planificri riguroase a stocurilor; realizarea unei analize atente a timpilor de primire/livrare a materialelor/produselor; realizarea unei analize riguroase a cantitii i structurii stocurilor i a indicatorilor economici specifici; realizarea unei analize a caracteristicilor cererii beneficiarilor. Cile i tehnicile de baz ce pot fi aplicate n vederea reducerii nivelului stocurilor sunt urmtoarele: dezvoltarea unei previzionri i planificri formale a vnzrilor sau cererilor de materiale/produse, care permite o anticipare mai bun a necesarului i a fluxului materialelor/produselor, pe aceasta baz putnd rezulta o scdere a nivelului stocurilor curente sau de siguran necesare;

51

ncurajarea utilizrii sistemelor i tehnicilor informatice n gestionarea stocurilor, care permite reducerea nivelului stocurilor prin: programarea i raionalizarea activitilor de aprovizionare sau distribuie, gestionarea eficient a stocurilor etc.; aplicarea metodelor moderne de gestiune a fluxurilor sau de coordonare a activitilor logistice din cadrul ntreprinderii; astfel, aplicarea metodei de aprovizionarea Just n Time conduce la o mai bun gestionare a fluxurilor i la o reducere considerabil a stocurilor; gestionarea mai eficient a fluxului informaiilor, n special, ntre furnizori i fabricani, respectiv ntre fabricani i beneficiari; raionalizarea produselor, care poate conduce la micorarea numrului de componente i subansambluri ce trebuie stocate; astfel, aplicarea conceptelor construciei modulare i interschimbabilitii pieselor permite, pe de o parte, realizarea unei game diversificate de produse solicitate de pia i, pe de alt parte, limiteaz consecinele negative privind nivelele de aprovizionare i stocare a materialelor sau componentelor necesare pentru fabricaie. Optimizarea stocurilor de fabricaie Soluia problemei de optimizare a mrimii stocurilor de fabricaie medii anuale const n minimizarea sumei cheltuielilor anuale de aprovizionare i depozitare. Remarci: Cheltuielile de aprovizionare, sunt cheltuielile care exclud pe cele de transport determinate de consumul anual de materie prim (nu i de stocuri) i sunt dependente de numrul de aprovizionri; aceste cheltuieli includ i costurile aferente deplasrii delegailor, taxele de ntocmire a unor documente i obinerea unor vize, ncheierea de asigurri. Cheltuielile de depozitare, sunt cheltuieli care includ costurile de depozitare propriu-zis (utiliti, amortizri, paz), costurile de manipulare i costurile pierderilor pe timpul depozitrii; aceste cheltuieli sunt dependente de mrimea stocului mediu anual. Referitor la valoarea stocurilor de materii prime, componente sau subansambluri, n cadrul ntreprinderilor industriale se ntlnesc urmtoarele tendine:

52

de realizare a unor valori mari ale stocurilor pentru a permite asigurarea continuitii activitilor de producie i independena acestor activiti de procesul de aprovizionare; de realizare a unor valori mici ale stocurilor pentru a se obine o imobilizare mai sczut a resurselor financiare ale ntreprinderii. Politica societii comerciale n privina stocurilor de materii prime, componente sau subansambluri trebuie s fie orientat n urmtoarele direcii: dac cheltuielile de depozitare sunt mari, comparativ cu cele de aprovizionare, este necesar aprovizionarea frecvent cu loturi mici; n cazul n care cheltuielile de aprovizionare sunt mai mari dect cele de depozitare, este necesar aprovizionarea rar cu loturi mari. Prin calculele de optimizare se determin urmtorii parametri optimi: mrimea optim a stocului; numrul optim de aprovizionri; mrimea optim a lotului de aprovizionare. Cheltuielile totale anuale cu aprovizionarea i depozitarea materialelor/produselor se determin pe baza relaiei:

C t = C a n + C d Smn
unde: Ca i Cd sunt cheltuielile de aprovizionare, respectiv depozitare; n reprezint numrul de aprovizionri, iar Smn este mrimea stocului mediu anual pentru n aprovizionri. n cazul consumului cert, legtura dintre valoarea consumului anual i mrimea lotului de aprovizionare este dat de relaia:

S=

Q n
Reprezentarea grafic a variaiei cheltuielilor anuale de aprovizionare n

Remarc: funcie de mrimea lotului de aprovizionare este prezentat n Fig. 10; din analiza graficului, se poate observa c valoarea cheltuielilor de stocare crete cu valoarea i cantitatea comandat i stocat, iar costul loturilor comandate scade la creterea cantitii comandate. Valoarea optim a mrimii lotului se obine n condiiile egalitii dintre cheltuielile anuale de aprovizionare i cele de depozitare. n condiii reale se impun urmtoarele restricii: 53

limita maxim a stocului curent i lotului de aprovizionare, impus de capacitatea de depozitare; valoarea lotului de aprovizionare, impus de caracteristicile mijloacelor de transport.

Cheltuieli anuale de aprovizionare

Costul total

Costul mediu de depozitare

Costul comenzii

Soptim

Mrimea lotului comandat

Capitolul IV. Logistica firmei DHL Romnia Bucureti


IV.1. Istoricul firmei

Fig.10 Determinarea stocului optim pe baza variaiei cheltuielilor anuale de aprovizionare n funcie de mrimea lotului comandat

DHL este ncepnd cu 2002 parte a grupului Deutsche Post Word Net alturi de companii precum Danzas i Deutsche Post Euro Express. Unul dintre cele mai puternice brand-uri de pe piaa mondiala DHL a devenit marca ntregului grup incorpornd toate celelalte brand-uri legate de serviciile de transport. Astfel, serviciile de curierat expres i logistica furnizate de ctre membrele grupului sunt mprite in patru divizii: DHL Express, DHL Freight, DHL Danzas Air & Ocean si DHL Solutions. DHL este liderul mondial al pieei de curierat expres i logistica ce ofer clienilor si soluii inovatoare adaptate la nevoile lor dintr-o singura sursa. Cu o experiena dovedita n domeniul soluiilor curieratului rapid expres internaional,

54

aerian, naval i rutier, DHL combin acoperirea ntinsa a reelei sale cu o buna nelegere a pieelor locale. Reeaua DHL acoper peste 220 de ri i teritorii din ntreaga lume i deservete peste 1 milion de clieni. DHL deine tehnologie de ultima ora, iar cei peste 150,000 de angajai ncearc s depeasc ateptrile clienilor oferind garantia unor servicii rapide i de ncredere. n Romnia nceputul a fost in 1991, cnd DHL vine pe piaa locala cu un serviciu de curierat rapid i performant, intern i internaional, pentru colete i documente. Achiziionarea unor tehnologii de ultima ora i mbuntirea continua a serviciilor au constituit ntotdeauna prioritatea numrul 1 pentru DHL. Acesta este i motivul pentru care a ajuns s domine piaa romneasca a curieratului rapid, cu o infrastructura formata din 260 de angajai, 23 staii, un avion dedicat i o flota de peste 100 de autovehicule care deservesc reeaua DHL pe ntreg teritoriul rii. nc de la nceput DHL este liderul pieei de curierat expres din Romnia avnd n prezent o cota de piaa de 57%. Serviciile oferite de DHL pe piaa din Romnia au la baza serviciile de curierat rapid internaional n sistem \"u-n-u\", precum: transport de documente (DOX, XPD)i colete (WPX), Import Expres, Transport Collect, transport de documente cu timp de livrare definit (TDD), Transport rutier de colete ( Road Express, Groupage, FTL, LTL), servicii de transport Cargo, servicii complexe de logistica SPC, Asigurarea expedierilor de tip document i colet in reteau DHL. Toate serviciile furnizate de DHL Romnia au la baza criterii de eficienta i calitate riguros stabilite. Astfel apreciem c toate serviciile oferite au la baza cerine clar exprimate de ctre clienii notri. Calitatea serviciilor oferite reprezint o prioritate a strategiei DHL Romnia; n acest sens DHL a obinut n anul 1998 certificarea calitii serviciilor ISO 9002 acordat de ctre compania de audit Lloyd\'s. In anul 2002 DHL este prima companie de curierat expres internaional din Romnia ce primete certificatul ISO 9001/2000. Pentru DHL oamenii sunt cel mai important bun al companiei, iar Departamentul de Resurse Umane devine o piesa eseniala n sprijinirea obiectivelor strategice ale companiei. Aceasta perspectiva este transpus n practic prin recrutarea de profesioniti pe baza unui set de competente bine definit, recompensnd performanta i ncurajnd asumarea deplina a responsabilitii n cazul slabei

55

performante, promovnd flexibilitatea i colegialitatea la locul de munca i pstrnd integritatea comunicrii. DHL investete n oameni i dezvoltarea lor, programe de cursuri, de evaluare i dezvoltare a personalului sunt investiii pe termeni lung, de pe urma crora beneficiaz toate cele trei pri aflate n relaie direct pe piaa: client angajat organizaie. DHL este cea mai mare reea internaional de servicii de curierat expres i logistic. DHL este liderul pieei mondiale de curierat expres internaional, terestru i aerian. De asemenea, este numrul 1 mondial n transport cargo naval i logistic contractual. DHL ofer o gam complet de soluii personalizate - de la expedieri expres de documente pn la managementul lanurilor de distribuie Prin reeaua sa internaional care leag peste 220 de ri i teritorii, DHL, ca parte din Deutsche Post World Net Group, se dedic n a oferi clienilor soluii de livrri expres, transport i logistic rapide, fiabile, receptive i eficiente din punct de vedere al costurilor. DHL s-a extins ntr-un ritm fenomenal i datorit acestei creteri continue sunt ntotdeauna n cutare de oameni noi care s mbrieze cultura DHL. Exist o mare varietate de oportuniti de angajare la DHL, cu posturi libere n toate sectoarele firmelor Express i Logistic. Terenul studiat pentru realizarea obietivului Bucuresti, avnd urmatoarele delimitari: nord: proprietate privata est: proprietate privata Cozmescu Marin vest: str. Stefan Cel Mare sud: proprietate privat Documentaia este nsoita de urmtoarele avize pentru a fi n limitele legii: S.C. ELECTRICA S.A .aviz favorabil fr conditii REGIA AUTONOMA APA CANAL BUCURESTI aviz favorabil fr conditii S.P. SALUBRITATE aviz favorabil cu condiia ncheierii unui contract pentru transportarea deseurilor la rampa de gunoi a orasului,cu operatorul de salubritate S.C. ROMTELECOM S.A.- aviz favorabil fr condiii 56 este situate in intravilanul

Suprafaa totala a terenului este de 2355,00 mp

n statutul societii este nregistrat n funcia de administrator Vlad Parvu. Societatea este pltitoare de TVA. La conducerea DHL Romnia Bucureti se gsesc persoane calificate n domeniile ocupate : marketing, contabilitate i vnzri. De altfel persoanele iau parte la trening-urile organizate de ateptrilor clienilor. Organigrama: Managerul filialei din Romania: Marius Serban Export Manager: Stefan Stan Import Manager: Dana Epure Oceanfreight Manager: Tiberiu Potyesz Birou Otopeni: Str. Aurel Vlaicu nr.9, Otopeni, Aeroportul International Henri Coanda, camera 25, Frans Maas II Building Telefon: 021 300 75 42; 021 300 75 43 Fax: 021 300 75 40; 021 300 75 41 Biroul Central: Str. Chiscani 25-27, Grant Center etaj I, Sector 1, Bucharest Telefon: 021 222.02.12 Fax: 021.222.02.47 DHL BUCURETI Str. Buzeti nr.65-69 sect.1 tel: 021/222 1777 orar: Luni-Vineri 8:30-18:00, Smbt 9:00-14:00 Firma dispune de birouri in toata tara din care enumerm doar cteva : DHL IAI Str. Pcurari nr.12, 021/222 1777, orar: Luni-Vineri 9:00-17:30, pauza 13:00 - 14:00 DHL FOCANI, Str.Dornei nr.1 ; Bl.1 ; Ap. 2 ; Focsani ,Vrancea, tel: 021/222 1777 orar: Luni-Vineri 09:00 - 14:30, 15:00 - 17:30 DHL GALAI, Str. Regiment 11 Siret, nr.35, tel: 021/222 1777, orar: Luni-Vineri 9:00-14:00, 15:00-18:00 DHL CONSTANA, Bd. Mamaia 201, Hotel Cora parter, tel: 021/222 1777, orar: Luni-Vineri 9:00-17:00, pauza 13:00 - 13:30 directorului firmei, pentru a putea fi la nlimea

57

Firme asociate ale companiei noastre: Cappelletti Spa, Higgs, Mercury, Pharma Logistics Spa, Tradeteam, Unidock's, Vfw AG, Power Europe. Biroul internaional de pres - DHL/Deutsche Post World Net Biroul de pres DHL se afl la Bonn, Germania i poate s v ofere n orice moment informaii de pres suplimentare i s rspund la orice ntrebri. V mulumim pentru interesul artat fa de DHL. E-mail: pressoffice@dhl.com Tot personalul din fiecare centru de distribuie din tara fiecare zi lucrtoare. Firma noastr folosete strategia preului de penetrare, a preului sczut. Acest lucru se spera a avea rolul atragerii de clieni i stimularea acestora de a alege firma noastr. Obiectivul este maximizarea volumului vnzrilor i atragerea de noi clieni de pe pia. Pentru a atinge aceste obiective firma trebuie s fie cunoscut publicului larg, acest lucru fiind posibil printr-o strategie de promovare a serviciilor oferite de firm. Aceasta promovare se desfoar pe mai multe planuri, astfel : Reclam media : pres scris, radio, afiaj stradal, cataloage, distribuia pliantelor de pliante, internet Promovarea vnzrilor: reduceri de pre . Vnzarea personal. DHL Romnia Bucureti are un numr foarte mare de colaboratori care sunt mulumii de serviciile oferite i de prestaia firmei noastre. Se colaboreaz cu productori de buturi alcoolice dar i nealcoolice, dar i cu ali distribuitori n domeniu, astfel nct clienii notri s gseasc n depozitele noastre majoritatea produselor care circula pe piaa de profil din Romnia. Firma DHS are urmtoarele date: Numr de angajai: Numr de birouri: peste 170.000 n jur de 4.400 peste 450 este angajat cu contract de munca pe o perioada nedeterminat de timp , avnd o norma de 8 ore pe

Numr de huburi, depozite i terminale: Numrul punctelor de acces: 238 Numr de vehicule: 72.000 220

Numr de ri i teritorii:

58

Numr de clieni: Expedieri pe an:

4,2 milioane peste 1 miliard

Destinaii acoperite: 120,000

IV.2. . Infrastructura logistic a firmei


Depozitul din Bucureti se afl in Str. Buzeti nr. 65-69 sect. 1. Depozitul a fost nfiinat odat cu deschiderea societarii, avnd un spaiu de depozitare ce acoper o suprafaa de 2500 mp. Produsele sunt depozitate separat att n funcie de productor ct i n funcie de condiiile impuse pe grupe de produse. n general aceste condiii nu sunt foarte restrictive. Ne asumam responsabilitatea pentru oameni i mediu nconjurtor. Credem ca programul nostru privind durabilitatea, alturi de competenta noastr n curierat expres si logistica, precum si talentul si efortul celor 285.000 de angajai din peste 220 de ri i teritorii pot contribui la soluionarea celor mai mari probleme sociale i de mediu nconjurtor cu care se confrunta astzi ntreaga planeta. Acesta este modul n care noi ne asumam responsabilitatea pentru oameni i mediul nconjurtor. n acelai timp, aderarea la principiile referitoare la Durabilitate ne ajuta s facem fa acestor provocri n fiecare entitate DHL, asigurnd n acest fel i continuitatea activitii noastre pe termen lung. Amenajarea depozitului Pentru a obine cel mai bun randament amenajarea s-a fcut n funcie de cteva principii : mrfurile sunt dispuse n zonele cu cel mai facil acces pentru a minimiza cheltuielile de personal i cele de manipulare, mrfurile sunt manipulate cat mai puin posibil n spaiu i n timp. elementele de control i de securitate au asigurat accesul imediat. munca de magaziner se face n cele mai bune condiii, operaiile de ncrcare i cele de descrcare se vor face pe rampe diferite. Determinarea locului unde a fost depozitata fiecare paleta i, respectiv, de marfa se realizeaz prin codificare. Codul este format din cinci numere.

59

Codificarea prin introducerea unei fie distincte pe sortiment

permite i

regsirea unei palete, respectiv a unui anumit sortiment de marf. Pe baza unei asemenea evidene, principiul prima marf intrat-prima marfa ieit poate fi respectat fr dificultate, odat cu emiterea dispoziiei de comisionare ctre manevrantul de translator sau electrostivuitor. Circulaia mrfurilor n depozit se face n linie dreapta, cnd zonele de recepie i expediie sunt paralele, fiind aezate pe doua laturi opuse ale depozitului. Derularea comenzilor Activitatea de livrare este precedat de activitatea de luare a comenzilor realizata de ctre agenii pre-sales care sunt dotai cu autoturisme proprii. Aceste comenzi vin de la societi comerciale. Acetia sunt permanent monitorizai pentru a nu depi termenul scadent al facturilor i pentru a fi in permanen aprovizionai cu mrfuri. Astfel n momentul n care pleac un produs de pe raft, agentul trebuie s aib grij s l nlocuiasc cu un altul pentru ca in magazie s fie n permanen gama completa. Comenzile sunt fcute ctre productori la intervale diferite de timp, sunt emise in medie 15-20 comenzi sptmnale. Comenzile se fac telefonic, on-line sau se preiau de ctre agenii de vnzri, livrarea se face din depozit sau la domiciliul clienilor. Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i consumul de bunuri. Logistica de bunuri este orientata spre a pune de acord spaiul i timpul ce separ producia de consum, prin transport i depozitare. Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare , pn la ultimul punct din canalul de distribuie. Activitile logistice cuprind : 1. proiectare si organizarea depozitelor ; 2. depozitarea ; 3. transportul ; 4. ambalarea ; 5. onorarea comenzilor. Transportul

60

Express Freight este un serviciu expres de transport rutier pentru expedieri internaionale de bunuri vmuibile, mai puin sensibile la timpul de tranzit. CARACTERISTICI SI BENEFICII

Tarife si timpi de tranzit publicai Serviciu disponibil pentru ri din Europa Centrala i de Vest Greutatea volumetric se calculeaz dup formula: L x l x h (cm) / 3000 Dimensiunile maxime acceptate pentru o pies : 4.00 m x 2.20 m x 2.20 m Pentru coletele care nu sunt stivuibile, greutatea taxabil se calculeaz dup formula: 1 metru liniar (ocupat in camion) = 1.650 kg Prima de asigurare minim este de 24 euro, la care se adaug i TVA 19% Circul cu un document de transport DHL (AWB) Este supus procedurilor vamale att n ara de origine, ct i n cea de destinaie Beneficiaz de servicii cu valoare adugat, precum asigurarea si urmrirea expedierii Tarifele includ: La import: transportul i vmuirea att la origine, ct i la destinaie. La

export: vmuirea la origine, transportul i tranzitul la comisionarul vamal indicat de ctre expeditor. Livrarea are urmtoarele caracteristici i beneficii:

Livrare a doua zi pn la ora 09:00* Confirmare pro-activ i automat a livrrii prin e-mail sau fax Notificarea eventualelor ntrzieri se face telefonic Livrare ctre oraele importante i centrele de afaceri Proceduri operaionale dedicate pentru toate expedierile prioritare Proceduri flexibile, simple de nregistrare a comenzii Documentaie standard Cele mai trzii posibile ore de preluare Livrare din u n u Garania returnrii banilor** Serviciu complet de urmrire a expedierilor

Servicii speciale de ridicare i livrare DHL ofer o gam larg de opiuni de preluri i livrri speciale incluznd:

Servicii n afara orelor de program 61

Servicii la sfrit de sptmn i de srbtori Serviciul Zone deservire special

Marf periculoas: Pentru expedierile expres, DHL este autorizat pentru anumite clase de mrfuri periculoase conform reglementrilor IATA. Servicii pentru pli/facturare DHL ofer opiuni flexibile de facturare i plat pentru cheltuielile de transport, impozite i taxe. Aceast flexibilitate v ofer libertatea de a factura expeditorul, destinatarul sau un ter. Asigurare Pe lng rspunderea DHL standard, asigurm servicii de asigurare care ofer clienilor notri protecia financiar mpotriva tuturor riscurilor de pierdere fizic sau deteriorare din cauze externe. Caracteristici

Asigurarea acoper toate riscurile legate de pierderea sau deteriorarea total sau parial a bunurilor expediate datorate unor cauze externe Expedierile cu o valoare declarat de pn n 80 EUR sunt asigurate automat Prima de asigurare reprezint un procent de 1% din valoarea asigurat, cu o valoare minima perceput de (echivalentul a) 8 EUR; la aceast valoare se adaug i TVA (19%) Despgubirea maxim pe care compania de asigurri o va oferi este dat de suma dintre valoarea asigurat menionat pe documentul de transport i taxa de transport DHL Pentru clienii cu un volum de cel puin 10 expedieri pe lun exist posibilitatea ncheierii unui contract de asigurare, prima de asigurare fiind cuprins n intervalul 0,5 2,0% din valoarea de nlocuire a bunurilor expediate Asigurarea nu acoper:

- Pierderea profitului sau pierderile ulterioare (ex. pierderea unei licitaii)- ntrzierile n livrare Deteriorarea bunurilor prin natura lor (ex. produse perisabile)- Riscurile politice. Orice risc asociat rzboiului Asigurarea Trimiterii DHL poate realiza pentru Expeditor asigurarea care s acopere valoarea real n bani cu privire la pierderi sau pagube fizice aduse Expedierii, cu condiia ca expeditorul s completeze seciunea privind asigurarea din prima pagin a foii de 62

expediie sau s solicite acest lucru prin sistemele automate ale DHL i s plteasc prima de asigurare corespunztoare. Asigurarea Trimiterii nu acoper pierderile sau pagubele indirecte, i nici pierderile sau pagubele cauzate de ntrziere. Ambalarea DHL ofer dou tipuri de soluii pentru ambalare:

Ambalajul standard gratuit care const n flyere, saci i plicuri pentru documente DHL. Ambalaje speciale care constau n cutii i cutii de carton DHL de calitate special, care rspund cerinelor de expediere ale diferitelor produse. Toate coletele trebuie sigilate pentru a mpiedica coninutul s se reverse. O

bun sigilare ajut la ntrirea pachetului, totui, orice expediere poate fi deschis pentru inspecie de autoritile vamale sau de securitate n timpul tranzitului prin reeaua DHL. n acest caz, DHL este rspunztor de resigilarea pachetului dumneavoastr n cele mai bune condiii. DHL recomand folosirea benzilor adezive din polipropilen sau vinil. Evitai s folosii benzi adezive din celofan, care sunt ieftine, dar de obicei fragile i folosite n principal la birou. Pot fi folosite i alte tipuri de benzi, precum benzile de hrtie ntrit cu fibr. Urmtoarele sunt produsele cele mai des ntlnite pe pia: Materiale de amortizare Folii, tampoane i rulouri de amortizare Materiale de amortizare Sunt disponibile mai multe tipuri de materiale de amortizare, de la cele n form de buci, fii, alune la rulourile din folii de plastic cu bule de aer. Materialele izolante nefixate sunt de obicei realizate din materiale uoare sunt folosite pentru a umple colurile, a ine obiectele n mijlocul recipientului i a asigura amortizarea i absorbia ocurilor. Sunt curate i refolosibile, dar pot fi greu de depozitat. Cele mai multe materiale gsite pe pia sunt fabricate din produse reciclabile. Evitai folosirea polistirenului, n multe ri este considerat duntor mediului i poate fi interzis sau putei primi amend la destinaie. Sunt de preferat materialele vegetale i biodegradabile. Pot fi folosite i multe din materialele gsite prin cas ziare vechi, haine rupte, umplutur de la perne, toate aceste materiale sunt ideale pentru amortizare. Ambalajul cu bule de aer const n bule de aer distribuite pe o folie de plastic. Ofer o foarte bun protecie la ocuri, vibraii i frecare i este uor i flexibil. 63

Folii, tampoane i rulouri de amortizare Atunci cnd ambalai sau depozitai obiecte, folosii separatori care asigur absorbia ocurilor. Cei mai des folosii separatori sunt din carton ondulat, placaj sau hrtie kraft. Rulourile de carton ondulat, tiate la dimensiunile potrivite sunt excelente pentru capitonarea cu costuri reduse. Se recomand ca obiectele fragile s fie ambalate n folii de spum. DHL nu i asum nici o rspundere pentru sfaturile privind ambalarea pe care le ofer. Clientul este singurul rspunztor de asigurarea unui ambalaj adecvat pentru transport. Tranzit Serviciul de tranzit este un serviciu oferit de DHL la cererea clientului, prin care se efectueaz tranzitarea coletelor spre alte birouri vamale dect birourile vamale de intrare in tara, tariful perceput fiind de 60 EUR + TVA pentru o operaiune.

IV.3. Aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea i controlul stocurilor n comer


Aprovizionarea cu mrfuri se face n baza contractelor economice i a comenzilor de mrfuri. Mrfurile care sosesc la depozitul firmei sunt nsoite de o serie de documente i anume : factura fiscala proces verbal de recepie liste de specificaie aviz de expediie La acestea se aduga i documente de transport care pot fi : foaie de parcurs i scrisoare de trsura n limitele contractului directorul de magazin poate emite direct ctre furnizori note de comand cu specificarea fiecrui sortiment i a cantitii solicitate. Mrfurile ce sosesc la magazin sunt primite n gestiune dup efectuarea recepiei

64

cantitative i calitative, recepie la care participa directorul magazinului mpreuna cu recepionerul-magazioner. Prezent la furnizor, delegatul particip la pregtirea lotului de marfa, la ambalarea lor i l preia prin semnarea documentelor de primire. El i asuma ntreaga rspundere asupra mrfii i a ambalajelor pn la firma beneficiar. Aici intervine comisia de recepie care recepioneaz mrfurile i ntocmete Nota de recepie i de constatare diferene . Dac nu sunt diferene, mrfurile sunt preluate de gestionarul depozitului. Cnd apar diferene, ele sunt suportate de delegat pentru care se ntocmete dup caz : Decizia de imputare sau Angajament de plata . Stabilirea i modificarea asortimetului de mrfuri n magazine. Stabilirea asortimentului optim constituie o problema deosebit pentru managementul unitii. Asortimentul magazinului este influenat de numeroi factori externi i interni acestuia. Dintre acestea mai importani sunt : Volumul i structura cererii de mrfuri i servicii, cu toate caracteristicile sale, din raza de activitate a magazinului ; Caracteristicile ofertei de mrfuri din producia interna i din import ; Perspectivele dezvoltrii zonei respective, etc. Optimizarea activitii de gestiune a stocurilor conduce la realizarea de economii n bugetul firmei. Firma folosete Componenta de Management al Stocurilor care se adreseaz direct persoanelor responsabile cu activitatea de gestiune a stocului de mrfuri a societarii. Componenta gestioneaz toate operaiile de modificare a stocului de depozitare, ceea ce ofer posibilitatea de a se lucra cu informaii corecte. Conceperea activitii logistice necesit utilizarea a dou tipuri de mijloace de organizare, i anume: mijloace umane si mijloace de tratare a informaiei comerciale. a).Mijloacele umane : cea mai mare parte din fora de munca ocupat n sistemul logisticii comerciale (mijloacele umane) este concentrat n subsistemul logisticii de sprijin i subsistemul logisticii de pilotaj necesita mai putina administrare i deci un necesar de for de munca mai redus. De aceea problema esenial a logisticii operaionale este organizarea forei de munc ocupat n acest subsistem logistic. Mijloacele umane folosite n subsistemul logisticii operaionale se caracterizeaz prin cel puin dou exigente prioritare, calitatea i supleea forei de munca ce lucreaz n acest domeniu. Astfel, toate incidentele aprute n acest sector, ca de exemplu: interpretarea greit a unei comenzi, erori cantitative, nerespectarea 65

termenilor de livrare, se repercuteaz negativ asupra imaginii firmei n faa clientelei i determina apariia unor costuri suplimentare. De asemenea activitatea comerciala este dinamica, se modifica de la o perioada la alta i apar noi necesiti ale clientelei ce trebuie satisfcute, fapt ce solicita logisticii operaionale luarea unor msuri de adaptare la noile condiii. Tocmai de aceea exigena manifestat pentru calitatea i supleea activitii desfurate de angajaii din acest sector devine o garanie a reuitei logisticii operaionale. b).Mijloace de tratare a informaiei comerciale: logistica comerciala presupune intercondiionarea mijloacelor umane cu cele folosite n tratarea informaiei, iar tendina de cibernetizare a activitii comerciale actuale necesit examinarea mai atent a sistemului de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor. Orice sistem de prelucrare a informaiei este definit prin mijloacele tehnice utilizate n acest scop i prin arhitectura reelei informative folosite. Mijloacele tehnice folosite n tratarea informaiei comerciale sunt un ansamblu de trei elemente de baza, adic, tehnica de lucru efectiv, programele i reeaua.

IV.4. Arhitectura reelei informative


Serviciul DHL Trade Automation (TAS) reprezint primul pas ctre oferirea unui serviciu de top de informaii comerciale, care n prezent acoper 46 de tari i aproximativ 90% din comerul internaional. Avnd acces la milioane de reguli / legi comerciale, DHL TAS pune la dispoziie toate informaiile de care avei nevoie pentru : a va asigura ca avei toate documentele necesare vmuirii (complete i corecte), pentru a calcula estimativ costurile, i pentru a avea produsele Dvs. disponibile pentru pia ntr-un mod mai eficient i mai profitabil. DHL TAS este intuitiv i foarte uor de utilizat, ofer informaii de calitate cu o interfa consistent. Acest instrument ofer ase servicii on-line:

Calculator pentru: taxe vamale estimate, alte taxe de import, astfel nct s v tii costurile de la nceput; Eligibilitate: prin aceasta v asigurai c expedierea dvs. este acceptat n ara importatoare i convine regulilor de export 66

Documentaia: creeaz documentele cerute n comerul internaional, logistica i tranzacii vamale Comparaie: compar taxele i regulile de acceptare cu pn la 5 ri exportatoare. Clasificarea mrfurilor dup codul de produse: cutarea mrfurilor dup codurile HS/HTC i ECN pentru o clasificare a produsului rapid i corect. Restricted Party Screening - verific detaliile expeditorului i ale destinatarului cu listele deinute de guvern i de autoritile internaionale. DHL a creat un instrument puternic, dar n acelai timp simplu, care folosete

sistemele e-mail pentru a urmri expedierile expres i a v aduce ultimele informaii despre acestea. DHL eTrack poate urmri pn la 50 de documente de transport n acelai timp i opereaz pe orice sistem compatibil cu aplicaii e-mail, indiferent dac este vorba de calculator, telefon mobil sau aparate portabile. Beneficiile acestui program sunt urmtoarele:

Uor i simplu de utilizat Urmrete maximum 50 de documente de transport n acelai timp Informaiile de urmrire a expedierii sunt disponibile 24 de ore din 24, 7 zile pe sptmn, 365 de zile pe an. Disponibil de la orice dispozitiv compatibil cu aplicaiile e-mail cu conexiune la internet, oriunde n lume Ofer att informaii detaliate ct i sumare despre expedieri Trimite rezultatele urmririi expedierii la o adres de e-mail CC (de exemplu, destinatarul i expeditorul) Trimite cererile n propria dumneavoastr limb Gratuit O aplicaie e-mail care ruleaz pe un calculator sau orice alt dispozitiv compatibil cu aplicaia e-mail precum telefonul mobil sau agenda electronic ISP sau conexiune la reea

Cerine tehnice

Filosofia produselor informaionale de logistic Abordarea sistemelor IT n logistic asigur robusteea, adaptabilitatea i fluena global a serviciilor noastre. Ne axm pe gestiunea informatizat a produselor i serviciilor, pe infrastructura informatizat de livrare de servicii, arhitectur de 67

antrepriz, furnizarea sistemelor i integrarea lor pentru a oferi servicii IT eficiente care sporesc ncrederea clienilor, ne susin soluiile i genereaz valoare n afaceri. Pilonii pe care ne bazm sunt personalul calificat, procesele coerente i tehnologia de vrf. Abordarea noastr IT asigur eficien mai mare a costurilor i utilitate mai buna:

Livrarea de soluii IT care s satisfac cerinele afacerii Calitatea crete i riscul se reduce pe msur ce soluiile se bazeaz pe tehnologie IT ncercat i testat Soluiile sunt proiectate, construite i implementate rapid prin reutilizarea componentelor existente si prin funcionalitatea i disponibilitatea crescuta a informaiei Investiiile in tehnologii noi sunt reduse iar costurile de meninere sunt diminuate prin echilibrarea organizrii distribuitorilor, tehnologiei i resurselor Sistemele sunt aliniate n ntreaga lume, conferind o platform solid i robust.

Gestiune management IT Este esenial ca soluiile noastre s ofere consisten, relevant la nivele ridicate de servicii i s fie eficiente din punct de vedere al costurilor. Cutm s ne asigurm c clienii notri beneficiaz de disponibilitatea, capacitatea, sigurana, operabilitatea i capacitatea de recuperare, precum i de sprijinul de care au nevoie. La nivel global, am adoptat un limbaj, procese i instrumente comune, precum i personal calificat pentru a ne asigura c serviciile IT sunt administrate eficient prin folosirea celor mai bune practici cum ar fi IT Infrastructure Library (ITIL) i BS15000, recunoscute pe plan mondial. Clienii beneficiaz de:

Disponibilitate mare, concentrat pe tipuri afaceri Controlul incidentelor prin birourile de service regionale Service level agreements (SLAs) cu raportare detailat a serviciilor IT Gestiune activ a riscului i prolemelor, cu proceduri de rezolvare clare Procese robuste de management al schimbrilor Parteneriate strategice cu furnizori teri IT Procese acreditate conform BS15000 Personal acreditat de Institute of IT Service Management 68

Implicare activ la edinele de management ITSMF (IT Service Management Forum) Abordare inovatoare i de vrf a ITSM (ctigtori n 2003 la ITSMF Innovation)

Infrastructura IT pentru livrarile de servicii Infrastructura IT este baza pe care sunt construite sistemele de informaii ale afacerii. Cei trei piloni in optimizarea serviciilor de infrastructur IT sunt consolidarea, raionalizarea i standardizarea tehnologiei, serviciilor i administrrii acestora. Arhitectura de afaceri Este implementat un cadru de politici, strategii, principii, standarde, metode i instrumente ce definesc arhitectura noastr de afaceri o vedere global, n ntreaga companie, asupra modului n care se aloc tehnologia pentru a satisface cerinele afacerii companiei. Arhitectura de afaceri const din patru cadre ce inter-relaioneaz i acoper:

Procesele de afaceri definirea modului n care oferim servicii clienilor Informaii un punct de vedere comun asupra informaiilor printr-un model corporatist de date, incluznd definiii, proprieti, reguli i standarde Aplicaii definirea portofoliului de aplicaii ce sprijin activitile firmei i interfeele dintre ele Tehnologie infrastructura tehnic ce st la baza funcionrii sistemelor firmei DHL.

Livrarea proiectelor IT Proiectele noastre sunt gestionate pe faze pe durata ntregului ciclu de via. Fiecare faz are raportri atribuite ce sunt supuse revizuirii i aprobrii nainte de a se trece mai departe precum i unei analize periodice care confirm progresele i rezultatele. Instrumentul proiectului PlanView ofer vizibilitate asupra activitilor proiectului nostru la nivel global, documentaia proiectului fiind disponibil unui public larg, promovnd instruirea comun. O reea de birouri de project management sprijin directorii notri de proiect i echipele lor, oferind servicii cum ar fi: instruire, mentoring, mbuntire continu, raportare i suport. Integrare sisteme

69

Centrele noastre regionale de integrare ofer capaciti de integrare a sistemelor intre ele, n orice combinaie, folosind standarde industriale i instrumente ce constituie interfee pentru aplicaiile interne, externe i de clieni. Reuim s asiguram clienilor coordonare global i crearea de valoare prin:

Consisten i vizibilitate globala Economii globale ce reduc costurile unitare Refolosirea interfeelor Reducerea timpilor de implementare i riscurilor prin folosirea unor soluii testate Disponibilitate garantat prin design de mare disponibilitate integrarea sistemelor Compatibilitate inter-regional Standarde de integrare recunoscute n industrie Aplicarea unor programe, concretizeaz n dezvoltarea unor logici specifice de

calcul necesita un interval de timp mai mare, doi sau chiar trei ani, fapt ceea ce face ca nu toate aceste programe s fie de generaie recent, existnd riscul aplicrii unor programe nu de ultim ora. Ca urmare a existentei unor astfel de restricii, este necesar ca cererile n domeniul elaborrii unor programe utilizate de activitatea comerciala s fac obiectul planificrii logisticii comerciale. Reeaua este ultima componenta elementara a ntregului sistem de prelucrare a informaiei comerciale i se concretizeaz n legturile care se stabilesc ntre tehnica efectiva de prelucrare a informatei i pachetele de programe folosite n acest scop. Ansamblu de mijloace efective de prelucrare, programe informative i reea definesc ceea ce se cheam arhitectura reelei informative. Aceasta arhitectura informatica poate fi conceputa n trei modaliti : Concentrare versus deconcentrare ; Integrare versus neintegrare ; Centralizare versus descentralizare. Situaia concentrare - deconcentrare se bazeaz pe relaia mijloace informatice - vnztor. Astfel, la o extrema este cazul comercianilor care nu au acces la mijloacele informatice, iar la cealalt extrem cazul n care fiecare comerciant este dotat cu un macro-ordinator, main de prelucrat. Deconcentrarea poate s nu fie nsoit de stabilirea unor relaii centru-puncte n teritoriu.

70

Situaia integrare neintegrare reflecta n msur mai mare sau mai mic, interdependena ntre cele dou tipuri de programe de prelucrare a informaiilor comerciale. Tendina predominant este cea de integrare, deoarece se reduce considerabil volumul de munc manual i crete gradul de fiabilitate a prelucrrii informaiilor cu ajutorul tehnicii de calcul prin utilizarea programelor informatice. Situaia centralizare - descentralizare trebuie analizat prin prisma gradului de iniiativ alocat diferitelor trepte din ierarhia serviciului vnzri. Astfel descentralizarea activitii comerciale, nu este nsoita obligatoriu i de cea administrativ. Avnd n vedere situaia concret existent astzi n Uniunea Europeana se contureaz trei tipuri de arhitectura a reelei informative utilizate n logistica comercial, i anume : o arhitectura reelei informative, care permite ca vnztorul s aib la dispoziia sa o adevrata inteligen artificial, care i permite inclusiv participarea sa la redactarea unor oferte comerciale ; o arhitectura reelei informatice, care permite accesul uor al vnztorului la informaii despre situaia conturilor clienilor i a adreselor acestora ; o arhitectura reelei informative care permite accesul vnztorului la informaie, dar nu singur, ci prin intermediul unui organ de control ; Productivitatea muncii creste datorit angajailor companiei care sunt pasionai de ceea ce fac i pasionai de serviciile pe care le ofer clienilor. Fiecare angajat contribuie la succesul general al firmei , iar managerii ncurajeaz responsabilitatea individual, angajamentul i cooperarea in beneficiul companiei i al clienilor acesteia. Angajaii au ocazia s-i perfecioneze continuu abilitile datorit sprijinului oferit de o companie multinaional de mari dimensiuni. Oamenii ce aparin de firma DHL se dezvolt, se schimb i preiau provocri noi att la nivel naional ct i internaional.

71

Concluzii
n anul 2003, luna octombrie nseamn lansarea unui program de investiii pe cinci ani n China: DHL i va extinde n mod semnificativ capacitile printr-o investiie de 200 de milioane de dolari. n anul 2004 un nou centru IT global este deschis la Praga, Republica Ceh. Acesta nlocuiete centrul din Londra. DHL devine noul nume de marc pentru toate afacerile potale internaionale ale Deutsche Post. n ntreaga lume, pentru DHL Global Mail lucreaz circa 4.000 de angajai. Achiziionarea a 68% din aciunile Blue Dart, cea mai important companie de curierat domestic i distribuie aerian expres de colete din India. ntre anii 2004/2005 ,imediat dup devastatorul tsunami din Asia de Sud, DHL, cu peste 40 de locaii aflate n zonele afectate de dezastru, rspunde imediat cererilor guvernelor i organizaiilor de ajutorare. Grupul ajut cu zboruri charter gratuite ce transport provizii i articole de prim necesitate, cu transport terestru i 72

donaii n bani. Angajaii DHL din ntreaga lume lanseaz campanii pentru strns donaii. n anul 2005 din august, DHL introduce noua inut vestimentar corporativ. n urmtoarele nou luni, noile uniforme sunt furnizate pentru 110.00 de angajai DHL din peste 200 de ri i teritorii. Mai mult de 1,4 milioane de accesorii sunt expediate prin DHL. Designul a fost verificat prin interviuri i testri extensive cu 3.600 de oferi i curieri. Deutsche Post World Net achiziioneaz Exel, corporaia logistic britanic, n Decembrie, pentru suma de 5,5 miliarde Euro. Aproximativ 110.000 de angajai lucreaz pentru Exel n 135 de ri. Exel ofer n principal transport i soluii logistice pentru clieni cheie. Compania a ncheiat prima jumtate a anului 2005 cu o cretere de 55% a profiturilor, ce au atins 172 de milioane lire sterline (251 milioane de Euro). Firma nu are nici o datorie ctre bnci sau ali furnizori i nici datorii publice. Suprataxele de securitate - Dup atacurile teroriste din 11 septembrie 2001, liniile aeriene au fost nevoite s-i sporeasc semnificativ msurile de securitate, inclusiv pentru transporturile de marf. Pentru a acoperi aceste costuri i ratele mult crescute ale asigurrilor, liniile aeriene au implementat Suprataxa de Securitate. DHL Global Forwarding, de exemplu, trebuie s colecteze aceast supratax pentru liniile aeriene de transport, fr s-i adauge o marj de profit; este numai un cost operaional.

73

Bibliografie
[ 1] Ardelea D., Concepte ale logisticii industriale aplicate la proiectarea i organizarea spaial a unei ntreprinderi constructoare de maini, Univ. Politehnica Bucureti, 1990 [ 2] Ballou R., Basic Business Logistics: Transportation, Materials Management, Physical Distribution, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1973 [ 3] Ballou R., Basic Business Logistics, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1978 [ 4] Borsodi R., The Distribution Age, D. Appleton, New York, 1927 [ 5] Brabie G., Chiri B., Elemente de logistic industriala, Univ. din Bacau, 1999 [ 6] Brabie G., Logistique industrielle, Univ. din Bacau, 2000 [ 7] Chriqui C., La distribution physique; nouveau champ dexpertise en management, In: Revue internationale de gestion, Montreal, nr. 11, 1977 [ 8] Clark F.E., Principles of Marketing, Mcmillan, New York, 1922

74

[ 9] Crespo de Carvalho J.M., Logistica, Ed. Silabo, Lisabona, 1996 [10] Crowell J.F., Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, vol. 6, U.S. Government Printing Office, 1901 [11] Drake R.M., Integrated Logistics Support Adds, Int. Logistics Congress, San Francisco, 1981 [12] Drucker P.F., The Economys Dark Continent, Fortune 65, nr. 4, 1962 [13] Gattorna J.L., Managementul logisticii i distribuiei (traducere), Ed. Teora, Bucureti, 1999 [14] Heskett J.L., s.a., Business Logistics, Ronald Press Comp., New York, 1973 [15] Heskett J.L., Logistics. Essential to Strategy, In: Harward Business Review, 55, p. 85-96, 1977 [16] Heskett J.L., Managing in the Service Economy, Boston, 1986 [17] Jomini A.H., Precis de lart de la guerre ou nouveau tableau anlytique des principales combinaisons de la strategie, de la grande tactique et de la politique militaire, Paris, 1837 [18] Kearney A.T., Qualite et productivite logistique en Europe, Study for European Logistics Association, 1992 [19] Kearney A.T., Logistics Excellence n Europe, Study for European Logistics Association, 1993 [20] Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Ed. Entreprise moderne, Paris, 1972 [21] Lambert D., Stock J.R., Strategic Logistics Management, Ed. Irwin (3rd edition), 1993 [22] Lewis T.H., s.a., The Role of the Air Freight n Physical Distribution, Harvard Business School, 1956 [23] Magee J.F., Industrial Logistics. Analysis and Management of Physical Supply and Distribution Systems, Mc Graw Hill, New York, 1968 [24] Schulte C., Organizatorische Gestoltung der Logistik, In: Zutschrift Fuhrung und Organization, nr. 6, 1991 [25] Shaw A.W., An Approach to Business Problems, Harward University Press, 1916 [26] Smykay E.W., s.a., Physical Distribution Management, Mcmillan, New York, 1961 [27] Tixier D., s.a., La logistique dentreprise, Ed. Dunod, Paris, 1996 [28] Weld L.D.H., The Marketing of the Farm Products, 1916 75

76