Fund Amen Tare A Strategiei de Promovare A Imaginii Companiei

Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei
UNIVERSITATEA AL. I. CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Studii aprofundate - PLANIFICAREA I STRATEGIA MARKETINGULUI
LUCRARE DE DISERTAIE
ndrumtor tiinific: PROF. UNIV. DR. tefan PRUTIANU
Absolvent:
2006 1
UNIVERSITATEA AL. I. CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Studii aprofundate - PLANIFICAREA I STRATEGIA MARKETINGULUI
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PROMOVARE A IMAGINII COMPANIEI
ndrumtor tiinific: PROF. UNIV. DR. tefan PRUTIANU
Absolvent:
- 2006 -
CUPRINS
CUPRINS.........................................................................................................................................3 IMAGINEA CONTEAZ...............................................................................................................5 CAPITOLUL 1 ...............................................................................................................................7 Imaginea Companiei definire i componente specifice..............................................................7
1.1 Consideraii generale......................................................................................................................8 1.2 Definiii i specificaii.....................................................................................................................12 1.3 Identitatea de firm axul imaginii firmei...................................................................................13 1.4 Corporate branding identitate orientat spre exterior.............................................................15 1.5 Identitate orientat spre interior...................................................................................................15
CAPITOLUL 2 .............................................................................................................................16 Strategii de marketing definire i procese specifice..................................................................16

2.1 Cadrul conceptual al strategiilor de marketing..........................................................................17
2.1.1 Raportul politic strategie tactic de marketing....................................................................................17 2.1.2 Strategia component esenial a politicii de marketing..........................................................................18
2.2 Investigaia, analizele i recomandrile strategice......................................................................19

2.2.1 Cercetarea de birou......................................................................................................................................19 2.2.2 Programul de intervievare...........................................................................................................................19 2.2.3 Activitile de audit.....................................................................................................................................21
2.3 Dezvoltarea identitii...................................................................................................................23

2.3.1 Schimbarea comportamental.....................................................................................................................24 2.3.2 Structura identitii......................................................................................................................................24 2.3.3 Numele i stilul vizual.................................................................................................................................24
2.4 Formularea strategiei lansarea i introducerea noii identiti................................................27

2.4.1 Lansarea intern..........................................................................................................................................27 2.4.2 Lansarea la nivelul distribuitorilor..............................................................................................................28 2.4.3 Lansarea extern..........................................................................................................................................28
2.5 Implementarea strategiei..............................................................................................................28 2.6 Evaluarea i controlul strategiei...................................................................................................30

2.6.1 Controlul......................................................................................................................................................30 2.6.2 Bugetul........................................................................................................................................................30
CAPITOLUL 3 .............................................................................................................................32 Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei S.C. Malno S.R.L....................32
3.1 Prezentare Malno .........................................................................................................................33 3.2 Investigaii i analize ....................................................................................................................33
3.2.1 Analiza macromediului...............................................................................................................................33 3.2.2 Analiza micromediului................................................................................................................................36 3.2.3 Programul de intervievare...........................................................................................................................42 3.2.4 Programul de audit......................................................................................................................................44
3.3 Dezvoltarea identitii...................................................................................................................46

3.3.1 Schimbarea comportamental.....................................................................................................................47 3.3.2 Structura identitii......................................................................................................................................47 3.3.3 Numele i stilul vizual.................................................................................................................................48 3
Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei 3.3.4 Abordri de design......................................................................................................................................49
3.4 Lansarea i introducerea noii identiti.......................................................................................49

3.4.1 Lansarea intern..........................................................................................................................................49 3.4.2 Lansarea extern..........................................................................................................................................50
3.5 Implementarea...............................................................................................................................50 3.6 Controlul........................................................................................................................................50
CAPITOLUL 4 .............................................................................................................................52 Concluzii i recomandri..............................................................................................................52 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................59 ANEXE..........................................................................................................................................61 ........................................................................................................................................................65
IMAGINEA CONTEAZ
Orice companie vinde odat cu produsul ei, propria imagine: vinde sperane, idei, sentimente, valoare. n economiile de astzi, economii dezvoltate i caracterizate printr-o competiie acerb, nevoia stabilirii unor strategii clare de promovare a imaginii companiei a devenit din ce n ce mai mult o necesitate. Notorietatea unei companii este un principiu decisiv n atragerea publicului int. Strategia pe care o aplic n promovarea mrcii este esenial n construirea unei imagini de renume n ochii cumprtorilor. Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. n prezent, firmele sunt tot mai mult obligate s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de pia. n zilele de glorie ale afacerii normale, firmele puteau rezista concurenei prin aplicarea unei politici agresive de vnzri i reclam a produselor. Astzi este nevoie de o planificare strategic a activitilor. Firmele care nu planific mor. Condiionarea decisiv a performanelor, organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evident pentru majoritatea agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept obiect strategiile. Afirmaia potrivit creia comunicarea contemporan este dominat de componenta sa vizual a devenit deja un truism. ntr-o lume al crei ritm se accelereaz exponenial, strategiile de comunicare sunt nevoite s pun accentul pe ceea ce se poate transmite imediat i solicit un efort minim din partea receptorului. De aceea, imaginea vizual tinde, la rndul ei, spre esenializare, claritate i acuratee. Prin valoarea sa informaional, identitatea unei mrci sau organizaii reprezint chintesena mesajului transmis. Este un ax al comunicrii ce sintetizeaz simbolic felul n care marca sau organizaia se poziioneaz n raport cu publicul i, de asemenea, atitudinea corporatist a organizaiei respective. Identitatea vizual exprim valorile promovate de organizaie i viziunea acesteia despre sine. Identitatea a devenit n prezent o activitate semnificativ de management curent. Ea poate fi (dei nu ntotdeauna) un proces complex, multifaetat i multidisciplinar. Identitatea poate fi, pe rnd sau n acelai timp, o resurs de marketing, o resurs de design, o resurs de comunicare sau o resurs comportamental. Din toate aceste motive, ea este dificil de fixat ntr-o formul unic.
n continuare este prezentat structura acestei lucrri de disertaie: Introducere lucrarea ncepe cu o scurt introducere n lumea imaginei companiei i necesitii planificrii strategice a acesteia. Capitolul 1 Imaginea companiei - definire i componente specifice capitolul realizeaz o incursiune mai detaliat n domeniul imaginei companiei i identitii vizuale, prezentnd principalele caracteristici ale identitii de companie. Capitolul 2 Strategii de marketing - definire i procese specifice se prezint cadrul conceptual al strategiilor i ce presupune un plan de marketing pentru fundamentarea imaginii companiei. Capitolul 3 Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei S.C. Malno S.R.L punerea n practic a elementelor teoretice prezentate n capitolele anterioare. Capitolul 4 Concluzii dup cum i spune i numele prezint concluziile care pot fi trase din aceast lucrare. Bibliografie general imediat dup ultimul capitol al acestei lucrri sunt prezentate resursele bibliografice care au fost folosite.
CAPITOLUL 1 Imaginea Companiei definire i componente specifice
1.1 Consideraii generale Imaginea unei companii nu apare de la sine ci se construiete n permanen cu efort din partea tuturor angajailor. Imaginea unei corporaii cuprinde att aspecte tangibile (elemente vizuale), ct i aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate social, etic, preocupare pentru mediu, aciuni filantropice). Imaginea unei companii este strns legat de misiunea i valorile ei. Este rolul top managementului s defineasc i s asigure comunicarea intern a viziunii, misiunii i valorilor companiei, iar dup ce au fost comunicate, este important s se asigure c fiecare angajat le nelege i le nsuete. Imaginea unei companii capt substan prin angajaii acesteia, prin fiecare gest i aciune a lor, de aceea, ntr-un sens mai larg, se poate spune c responsabilitatea privind imaginea companiei aparine tuturor angajailor. Imaginea corporaiei cuprinde totul, de la impresia vizual creat de logo, antet, uniform, brouri, firma exterioar sau reclame, de la mirosul din magazine, sli de recepie, cantine sau birouri, de la sentimentul plcut dat de covoarele moi, de la afiele atractive si de camerele cu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii, pn la experienele plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i a serviciilor fa de clieni1. Construirea profesionist a imaginii unei companii presupune un set coerent de activiti, organizate n timp, cu obiective asociate fiecrei etape, modaliti de evaluare i costuri. Acestea pot fi incluse ntr-un plan de comunicaii de marketing - care s conin obiective de comunicare i poziionare, categorii de consumatori int, obiective de aciune, strategie de media i buget. Pentru definirea planului de comunicaii de marketing este important s existe un plan de marketing curent cu care acesta s fie corelat. n absena lui, nu se poate vorbi de o strategie de comunicare i de un profit asociat cu aciunile de promovare. Este important comunicarea ntre uniti sau departamente diferite - inclusiv a noutilor privind activitatea companiei care nu le privesc direct, spre exemplu lansarea de noi produse, editarea unui newsletler sau altele. Acest lucru contribuie i la ntrirea sentimentului de apartenen la grup.
1
Smith. P. R Marketing Communication, Editura Kogan Pase Limited, Londra. 1993, pag. 333
Tendinele curente n comunicarea de marketing pun accent pe diversificarea modalitilor de promovare i pe gsirea unor modaliti de comunicare ct mai personalizate pentru cumprtorii din ce n ce mai pretenioi. n acest sens, relaiile publice capt un rol din ce n ce mai important, iar publicitatea nu este ntotdeauna suficient. O companie care dorete s se afirme trebuie s dezvolte un plan de comunicare i s utilizeze mai multe mijloace de promovare, corelate cu scopurile propuse. Dac ne referim la un concurent lider de pia, imitarea poate fi o strategie (aa numita me-too). Dac vrem s ne difereniem, nu este suficient s copiem concurenii. n plus, imitarea de dragul imitrii prezint riscul de a alege canalele media i perioadele nepotrivite. Indiferent de strategia abordat, trebuie pstrat n minte cine este inta i obiectivele urmrite. Clienii i formeaz n minte imaginea asupra companiei pe baza tuturor informaiilor pe care le acumuleaz despre ea. De la pliante i spoturi publicitare, la curenia din faa sediului (magazinului), orice detaliu este nregistrat, contient sau incontient, de mintea clientului i genereaz un plus sau un minus de imagine. Dac suma nregistrrilor este pozitiv, clientul va avea o percepie pozitiv asupra imaginii companiei i va fi dispus s cumpere de acolo. Dac suma nregistrrilor este negativ, clientul va face eforturi s gseasc i alte opiuni: alte companii de la care s cumpere. n mod similar funcioneaz i percepia clientului asupra companiilor, serviciilor i mrfurilor. n baza experienei sale i a modelelor care-i coordoneaz gndirea, clientul i formeaz o prere personal care are valoare de adevr i realitate pentru el. Odat format aceast realitate, ea va sta la baza tuturor deciziilor i aciunilor clientului. Orice element de natur fizic sau moral, contribuie la formarea imaginii companiei. Practic, nu exist lucruri fr importan. Toat informaia care poate fi recepionat de client va contribui la formarea imaginii, cu un plus sau un minus. S lum un exemplu simplu: pliantul de promovare al companiei. Logo-ul, culorile, mesajul, calitatea pozelor, imaginile din poze, calitatea hrtiei, corectitudinea exprimrii, greelile de ortografie i chiar mirosul pliantului, toate contribuie la formarea imaginii companiei n mintea potenialului client (chiar dac acesta le nregistreaz contient sau nu). Elementele care formez imaginea companiei sunt clasificate n dou categorii: controlabile i necontrolabile. Cea mai mare parte dintre elemente care formeaz imaginea sunt cortrolabile i este la ndemna companiei s le ajusteze pentru a obine plusuri i pentru a-i crete vnzrile. Peste 80% dintre elementele care formeaz imaginea companiei sunt controlabile sau ajustabile imediat.
9
Elementele care formez imaginea nu au acelai efect asupra tuturor clienilor. Ceea ce atrage un anumit tip de clieni poate respinge n acelai timp, un alt tip de clieni. Cel mai simplu exemplu este muzica dat foarte tare n magazinele care au ca int adolescenii. Muzica tare are rolul de a-i atrage pe adolesceni i de a-i respinge pe vrstnici. Sunt o serie de elemente ale imaginii care au efect pozitiv asupra oricrui tip de client, cum ar fi curenia, pe care compania trebuie s le mbunteasc primele. Imaginea pe care o formm clientului trebuie s fie ct mai aproape de realitate. Imaginea companiei este o prere preconceput a clientului despre ceea ce va gsi cnd va cumpra de acolo. Dac imaginea este proast sau subevaluat, clienii nu vor fi atrai i vnzrile vor fi sczute. Dac imaginea este supraevaluat, clienii atrai vor veni cu ateptri mult prea mari i vor fi dezamgii de ceea ce gsesc. Aceasta situaie creaz un efect mult mai negativ asupra vnzrilor dect lipsa de imagine. Companiile trebuie s investeasc echilibrat n formarea imaginii i n mbuntirea realitii astfel nct s-i atrag pe clieni i s nu i dezamgeasc. Pe scurt, percepia pe care i-o formeaz clientul asupra imaginii companiei este influenat de orice detaliu. Ea formeaz fundamentul ateptrilor pe care le va avea clientul n momentul contactului cu ntreprinderea. Cel mai cunoscut i contientizat dintre elementele care formeaz percepia este atitudinea i comportamentul personalului care intr n contact cu clienii. Trebuie luat n considerare tot personalul care intr n contact cu clienii, indiferent de funcie i de sarcin. Sunt companii care iau n considerare numai acele categorii de personal care, prin definiie, sunt n contact cu clienii (vnztori, operatori, serviciul clieni, recepioneri, osptari, etc.) i investesc numai n pregtirea profesional adecvat a acestora. Pregtirea personalului n domeniul relaiei cu clienii trebuie s se fac pentru tot personalul firmei. Din cauza caracteristicilor psihologice cu care ne natem, nu suntem pregtii, n mod natural, pentru o relaie adecvat cu clienii. Simpla nevoie de putere sau cea de autorespect fac ca deciziile noastre naturale s nu fie cele mai bune. n comer trebuie s tim, spre exemplu, s lsm de la noi cnd este cazul i s-i oferim clientului ceea ce ne-am dori pentru noi: respect, putere i control. Pregtirea personalului privind atitudinea i comportamentul n relaia cu clientul trebuie fcut n mod organizat, regulat i profesional. Este mult mai scump s angajezi oameni i s-i pui direct fa n fa cu clientul dect s i angajezi, s i pregteti corespunztor i apoi s lucreze cu clienii.
10
Cu privire la Romnia, nu este nevoie de o analiz savant pentru a vedea c mediul social i economic evolueaz - economia crete cu un ritm de peste 5%, stabilitatea economic se reflect n creterea ratingului de ar, calitatea informaiei economice este mai bun iar pe de alt parte crete presiunea extern (UE) pentru competitivitate. Firmele romneti unele de-abia smulse din toropeala monopolului sau a produciei pe stoc, altele la primii pai trebuie s se adapteze rapid la criteriile competiiei moderne. Unul din aceste criterii este brandul, care n economiile dezvoltate s-a dovedit a fi principalul avantaj competitiv n industrii ntregi (serviciile, bunurile de consum, retail-ul etc), i care influeneaz n diverse proporii cererea pentru orice produs. n aceste condiii, interesul pentru brand i evaluare de brand este o necesitate i nu o mod. Influena decisiv va fi ns cea a consumatorilor noul stil de via include dreptul la alegere i un oarecare cinism care le permite s renune la un brand de ndat ce acesta nu-i respect promisiunea (contractul). Un brand ncepe s existe din momentul n care exprim o identitate clar, unic, relevant i puternic. Identitatea corporativ este unul dintre activele cele mai valoroase ale companiei i e necesar s fie creat i administrat cu mult pricepere. Identitatea vizual reprezint, alturi de nume i slogan, ancora cea mai puternic n mintea audienei, care indic poziionarea brandului i l difereniaz fr dubiu de orice concurent. Imaginea exterioar reprezint n oglind imaginea intern a personalitii unui brand. Imaginea unei firme este dat de suma imaginilor sale diferite. Fiecrei firme i corespunde o int omogen pentru o realitate funcional a ntreprinderii. ncrederea global ntro firm va depinde n final de echilibrul fiecreia dintre componentele imaginii sale. Componentele imaginii unei firme sunt:
Tabelul 1.1 Componentele imaginii unei firme Natura imaginii
Intern Financiar Tehnologic Produs Public
inta
Personalul Comunicare economic i financiar Mediul profesional Consumatori Clieni Marele public Mass-media Puterea public Liderii de opinie
Baza
Gradul de adeziune Aprecierea valorii ntreprinderii Estimarea competivitii i a perspectivelor firmei ncrederea lor n semntura ntreprinderii i n promisiunile produsului Opinia lor despre inserarea firmei n viaa public i despre contribuia sa la satisfacerea interesul general
(Sursa: Zai, Adriana; Relaii publice, Editura Polirom, 2003, p.17)
Diversele modaliti comunicaionale de depire a obstacolelor care apar n cadrul relaiilor dintre angajai reprezint fundamentul relaiilor publice interne. Acestea trebuie nelese
11
ca un instrument de gestionare strategic a firmei. Misiunea comunicrii interne o reprezint crearea condiiilor necesare unei bune realizri a obiectivelor generale ale firmei. Astfel, principalele aspecte care se urmresc sunt, de regul, urmtoarele: - motivarea personalului; - coerena aciunilor; - schimbarea comportamentelor i a mentalitilor; - ameliorarea activitilor i a productivitii. 1.2 Definiii i specificaii Imaginea corporaiei reprezint ceea ce publicul vizat de corporaie percepe din identitatea creat i proiectat. Manifestrile tangibile ale personalitii corporaiei reprezint identitatea corporaiei. Aceasta reprezint managementul explicit al modalitilor prin care organizaia i prezint n ntregime experiena i percepiile n rndul publicului. Identitatea este manifestarea vizual a imaginii, care este transmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate modalitile tangibile de comunicare ale corporaiei. Personalitatea corporaiei reprezint sufletul, spiritul unei organizaii care se manifest ntr-un mod cuprinztor. Reputaia corporaiei reprezint renumele dobndit de organizaie n rndul publicului. Imaginea corporaiei are patru arii de cuprindere: 1. produsele i serviciile - se are n vedere calitatea produselor i grija fa de consumator; 2. responsabilitatea social, relaiile cu comunitatea, comportamentul etic i afacerile cu comunitatea; 3. mediul - birouri, fabrici, sli de expoziii etc; 4. comunicrile - reclama, relaiile publice, comunicarea cu personalul, brourile, programele de identitate a corporaiei2. Dac imaginea unei corporaii poate s varieze de la un segment al publicului la altul, identitatea trebuie s fie consistent. Identitatea este cea care confer specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoaterea imediat a unei organizaii, la un prim nivel al contactului vizual.
Argenti. P. A. - Corporate Communication, Editura Irwin Mc Graw-Hill, 1998, pag. 33
12
Diversitatea i complexitatea produselor i a serviciilor, multiplicarea numrului de companii au dus la transformarea imaginii i a identitii ntr-un mijloc de difereniere, care i permite cumprtorului s aleag dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns s cumpere imaginea, nu produsul n sine. O bun imagine se construiete pe baza a trei elemente eseniale: design, organizare i comportament. 1.3 Identitatea de firm axul imaginii firmei Majoritatea studiilor asupra identitii corporative i organizaionale leag identitatea de imagine. n mod similar, cultura organizaional apare des n discursurile cu privire la identitatea corporativ, iar recent a fost clasificat drept parte constituent a identitii organizaionale. Deoarece conceptele de identitate, imagine i cultur se ajut reciproc n definire, ne vom folosi de diferenele relaionale pentru a evidenia diferenele dintre ele. n figura urmtoare sunt afiate ase diferene relaionale ce ne ajut s clarificm conceptul de identitate n relaie cu cele de imagine i cultur.
IMAGINE
EXTERN
IDENTITATE
INTERN TEXTUAL
CULTUR
CONTEXTUAL
FA DE ALII
FA DE SINE EXPLICIT TACIT
MULTIPLICITATE
SINGULARITATE INSTRUMENTAL EMERGENT
Figura 1.1 Raportarea identitii la conceptele de imagine i cultur (Sursa: Schutz, Majken; Jo Hatch, Mary; Holten Larsen, Mogens, The Expressive Organization, Oxford University Press, 2000)
ntregul domeniu de activitate al crerii de identitate/imagine este vast i neclar. Noiunea de identitate este n prezent utilizat pe scar larg att n sectorul privat i public ct i n cazul entitilor etnice i geografice. n plus, exist o mare discrepan ntre identitatea intern sau comportamental a unei firme i identitatea/imaginea extern sau de marketing. Cu toate acestea, un numr din ce n ce mai mare de programe de identitate, aplicate cu succes, vizeaz att
13
domeniul intern ct i cel extern. Acest gen de programe reprezint orientarea pe termen lung n aceast activitate. Activitatea de creare a identitii este asociat cu cteva reguli simple: - permite schimbrii s se ntmple i accentueaz c schimbarea a avut loc; - identitatea se ocup de ambele categorii de auditoriu - intern i extern; - ea reprezint un instrument de design, marketing, comunicare i de resurse umane; - poate influena fiecare parte din organizaie i fiecare categorie de auditoriu al acestei; - identitatea este o resurs economic deoarece coordoneaz n special ceea ce deja s-a realizat sau ceea ce trebuie fcut. Identitatea unei corporaii mbin dou dimensiuni contradictorii: necesitatea adaptrii permanente la schimbrile din societatea de consum i, n acelai timp, o anumit durabilitate, coeziune i crearea unei legturi familiare cu publicul. Elemente de identitate vizual cuprind: mesajul de poziionare, sigla/logo-ul companiei., imaginea companiei (paleta de culori, setul tipografic, imagistica, alte figuri i simboluri, template-urile etc) dar i alte elemente de design grafic. Logo-ul simbolizeaz identitatea i personalitatea organizaiei. Logo-ul transmite valorile companiei/brandului ctre audiena sa. Logo-ul sau marca de fabricaie sunt relativ mici, dar reprezint o component foarte important a identitii. Caracteristicile unui logo presupun faptul c acesta trebuie s fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clieu, cumva asemntor semnelor heraldice din Evul Mediu O identitate vizual bine construit i consecvent promovat va aduce o serie de avantaje incontestabile: - compania va fi perceput ca diferit i original; - va transmite un mesaj clar ctre audien. De altfel, etimologia cuvntului logo (discurs, cuvnt, mesaj) sugereaz c n jurul siglei se organizeaz discursul, mesajul companiei; - compania va fi recunoscut cu uurin; - imaginea companiei va fi memorat n mod natural; - compania va fi asociat cu acele atribute pozitive dorite; - o poziionare mai precis i mai consistent n mintea i inima consumatorului; - se va comunica mai eficient cu clienii firmei; - un brand mai puternic va conduce la o eficien sporit a vnzrilor.
14
1.4 Corporate branding identitate orientat spre exterior Aceasta mai poate fi descris i ca identitate orientat spre marketing sau spre exterior. Scopul su este acela de a diferenia organizaia, sau o parte a acesteia, produsele i serviciile sale de cele ale concurenilor att n percepiile clienilor, ct i n percepiile organismelor financiare, liderilor de opinie sau altor categorii de auditoriu. Atunci cnd vorbim despre corporate branding, ne referim n principal la corporaie sau la o parte din aceasta privit ca o marc i adresat consumatorului. Deoarece aceasta este n primul rnd i uneori exclusiv orientat ctre auditoriul extern, noiunea de corporate branding ori ignor auditoriul intern ori, cel mai des, i acord o foarte mic nsemntate. n acest caz, programul de identitate lucreaz pentru a identifica produsul, serviciul sau marca comercial a corporaiei prin intermediul numelui, simbolurilor vizuale, ambalajului i altele. n acest context, programul de identitate este parte a activitii de marketing i se realizeaz printr-o strns colaborare cu agenii de publicitate, consultani de dezvoltare a produsului sau ali asemenea specialiti. Pe ct de creativ, pe att de riguros, designul grafic traseaz, prin elementele de identitate vizual, mecanica de brand. Odat stabilite, o strategie bun i un nume memorabil, acestea trebuie s fie susinute printr-un design novator i consistent. Crearea identitii de corporaie cuprinde de la logotip i materialele de administrare a businessului pn la literatura de corporaie (brouri, raport anual etc.). 1.5 Identitate orientat spre interior Aceasta poate fi descris i ca identitate axat pe crearea unei orientri a organizaiei. Scopul su, n special n timpul crizelor sau restructurrilor, este de a crea n mintea tuturor angajailor, de la toate nivelurile i din toate diviziile, ideea clar despre ceea ce este organizaia i ceea ce-i propune s devin. n acest caz, programul de identitate caut s creeze i s lanseze o orientare bazat pe tema convingerii. n acest tip de activitate, care este realizat n mare msur prin introducerea i administrarea schimbrii organizaionale i comportamentale, domeniul cu care consultanii vor colabora este cel al resurselor umane. Numele, semnele grafice, mediul vor juca un rol important, ca pri ale procesului de schimbare, iar consultanii vor aciona ca parteneri n a comunica ideea de schimbare prin intermediul comportamentului.
15
CAPITOLUL 2 Strategii de marketing definire i procese specifice
16
2.1 Cadrul conceptual al strategiilor de marketing n zilele noastre se pare c singura constant este schimbarea, prin urmare managerii trebuie s fac fa unui mediu caracterizat printr-o rapid schimbare. n economia de pia, orice organizaie, i n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ, i concepe o politic proprie, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a acestora, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de ansamblu. Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediul n care activeaz, ntreprinderea trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit atitudine, ce se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de nfptuire a acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a ntreprinderii. 2.1.1 Raportul politic strategie tactic de marketing Politica de marketing reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale, opiunile ei de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se asigur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieii. Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de aciune, care-i asigur viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a orientrilor generale, a opiunilor i a elementelor ce le definesc. Att termenul strategie ct i cel de tactic sunt de origine greceasc i i au izvorul n activitatea militar, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, n activitatea de marketing. Strategos3 este titulatura unuia dintre cei zece magistrai supremi alei pentru un an n Atena antic. Apoi a dobndit semnificaia de general, cu referire la rolul de conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca veche stratos = armat, iar ergos = conductor). Astfel, strategia desemneaz activitatea guvernanilor de a gsi o stratagem (vicleuguri, iretlicuri) pentru ctigarea btliei, a rzboiului, iar tactica reprezit aranjamentele fcute pentru lupta individual. n fond, activitatea de marketing presupune un rzboi continuu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i care implementeaz permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. n politica de marketing, strategia deine locul central, pentru c deriv din obiectivele organizaiei, indicnd direcia activitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s se nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai potrivite.
3
Bcanu, B. - Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 45 17
2.1.2 Strategia component esenial a politicii de marketing Strategia de marketing4 stabilete calea prin care se ating obiectivele strategice de marketing ale unei ntreprinderi. Ele includ decizii privitoare la alegerea i prospectarea pieei i sunt fixate n forma planurilor globale de comportament pentru uniti strategice ale ntreprinderii. Aceste obiective sunt transpuse n practic cu ajutorul anumitor mijloace i metode, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite. Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: - poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia; - scopurile urmrite; - inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp. Astfel, prin formularea ei, strategia de marketing face referire la interaciunea a trei factori: compania, clieni i concurena indicnd calea prin care compania se poate diferenia semnificativ de ceilali concureni. Luai la un loc, cei trei factori formeaz triunghiul strategiei de marketing. Este de la sine neles c aceti trei factori ai unei strategii de marketing (compania, clieni i concurena) sunt dinamici i ntr-o continu schimbare. Luai la un loc, cei trei factori formeaz triunghiul strategiei de marketing, aa cum se observ i din figura de mai jos:
COMPANIE
STRATEGIA DE MARKETING
Ctigarea unei poziii competitive superioare cu ajutorul unei piee int clar definit.
Segmentare Targeting Poziionare
CLIENI
CONCURENI
Figura 2.1 unei strategii de marketing (Sursa: Blois, Keith; Marketing, Oxford University Press, 2000, p.11)
4
Bazele
Bruhn M., - Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.53 18
O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinderii, n care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorulbeneficiar i la cile prin care sunt satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective. Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul concurenial, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile, situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori.
2.2 Investigaia, analizele i recomandrile strategice Aceast etap este alctuit dintr-un program de intervievare, o serie de activiti de audit i o cercetare de birou. n aceast prim etap sunt urmrite urmtoarele aspecte: - Natura industriei sau sectorului n care organizaia activeaz, mrimea industriei sau sectorului, modalitile de cretere, ratele de schimb, competitivitatea, utilizarea tehnologiei, preocuprile de mediu, cultura corporaiei i profitabilitatea. - Organizaia nsi i caracteristicile sale. n primul rnd sunt urmrite aspecte ca: mrimea, poziia, profitabilitatea, cota de pia, competitivitatea, calitatea, publicitatea i responsabilitile de mediu. n al doilea rnd sunt vizate: percepiile despre personalitatea organizaiei, esena valorilor, ideea central i orientarea. - Mrcile, afacerile i diviziile. Se urmrete modul n care sunt percepute diferitele mrci, produse i servicii i organizaia nsi n rndul diferitelor categorii de auditoriu. 2.2.1 Cercetarea de birou Cercetarea de birou implic o privire asupra istoriei i structurii organizaiei: cum a crescut, cine sunt personalitile influente i ce evenimente semnificative s-au ntmplat n istoria sa. 2.2.2 Programul de intervievare Interviurile i propun n primul rnd s determine ct de mare este consensul cu privire la organizaie i n al doilea rnd s descopere motivele care o unesc sau o dezbin. Interviurile cuprind puncte de vedere individuale diferite i reprezentative att din interiorul organizaiei ct
19
i din exteriorul acesteia. Interviurile sunt, n mod normal, realizate de consultanii de identitate. Numrul interviurilor variaz n funcie de mrimea i complexitatea organizaiei dar i de complexitatea auditoriului intervievat de la minim 20 pn la peste 100. 2.2.2.1 Interviurile interne Programul de intervievarea este util pentru firma n msura n care este reprezentativ. Persoanele intervievate trebuie s fie selectate de la toate nivelurile i din toate prile organizaiei. Ele trebuie s fie reprezentative pentru organizaie. Programul ncepe printr-o scurt informare, de ctre Preedinte sau Director Executiv, a tuturor intervievailor cu privire la realizarea unor cercetri despre identitatea organizaiei, garantndu-le n acelai timp confidenialitatea rspunsurilor. Interviurile trebuie s fie informale, confideniale i nestructurate. Dei persoanele intervievate trebuie s fie lmurite pe deplin despre obiectivele interviului, ele nu trebuie s rspund unui chestionar stabilit. Tonul ntlnirii trebuie s fie cordial i informal. Rspunsurile persoanelor intervievate vor fi condiionate de rolul, responsabilitile i vechimea lor n organizaie. Fiecare grup intern va avea un punct de vedere despre importana lui i despre competena, loialitatea i rolul celorlalte divizii, mrci i servicii n cadrul companiei. La rndul lor toate diviziile au un punct de vedere despre centru. Aceste puncte de vedere pot fi uneori foarte critice. Vorbind despre aspectul legat de nume i stilul vizual, oamenii din diferite divizii sau ri pot spune c este vital pentru succesul lor pe pia s controleze propria imagine i propriul nume. Respondenii descoper destul de repede c este foarte dificil de discutat despre termeni ca orientare i de aceea prefer s rspund la ntrebri legate de moralul lor, de conducere sau de claritatea obiectivelor. Persoanele de la centru au n mod normal propria perspectiv despre loialitatea, abilitatea i semnificaia fiecrei divizii. 2.2.2.2 Interviurile externe Interviurile externe trebuie realizate cu: furnizori, clieni, concureni, colaboratori, jurnaliti i acolo unde este posibil cu reprezentani ai asociaiilor guvernamentale sau de comer. Persoanele intervievate trebuie alese astfel nct s formeze un eantion reprezentativ. Scopul acestor interviuri este s afle ct de multe persoane din afara organizaiei cunosc datele tehnice ale companiei (mrime, profitabilitate, proprietari, produse, servicii i aptitudini),
20
care sunt prerile lor despre punctele tari, slbiciunile i impactul organizaiei n lumea exterioar i ce imagine, atitudini i percepii au despre organizaie. Intervievaii nu trebuie s primeasc dect informaii generale despre scopul interviului. Uneori este mai util dac nu sunt dezvluite scopurile interviului. Interviurile externe sunt utile pentru organizaie n alte scopuri dect cele interne. Ele dezvluie ceea ce tiu diferite persoane despre organizaie, iar uneori dovedesc c tiu destul de multe lucruri. Se ntmpl ns ca persoanele intervievate s aib o prere nu foarte clar despre organizaie cunoscnd foarte puin despre produsele i aria geografic de aciune. Aceasta nu i mpiedic ns s-i exprime un punct de vedere. 2.2.3 Activitile de audit 2.2.3.1 Auditul de comunicare Auditul de comunicare examineaz ce spune organizaia, cui spune, cum spune i dac folosete un ton de exprimare adecvat. De asemenea, analizeaz dac organizaia i ascult pe proprii angajai i pe persoanele din exterior cum ar fi: furnizori, clieni, investitori. n timpul analizrii comunicrii interne, echipa de audit trebuie s aib n vedere modul n care organizaia realizeaz comunicarea extern prin intermediul presei, relaiilor publice, rapoartelor anuale, publicitii TV sau alte canale formale sau informale. Multe din rspunsurile cu privire la modul n care interacioneaz oamenii dintr-o organizaie fie cu ali colegi, fie cu grupuri externe pot fi desprinse din programul de intervievare sau din alte activiti de audit, dar n multe cazuri este necesar realizarea unei activiti de audit specifice. Toate aceste ntrebri dezvluie atitudinile fundamentale ale organizaiei. Uneori, echipa de audit are acces la studii privind opiniile sau satisfacia clienilor, caz n care apare un set paralel de ntrebri: - Cu care pri ale organizaiei dorii s avei legturi? - Ct de folositoare este conducerea n rezolvarea problemelor i ct de receptiv este ea la ntrebri? - Ct de rapid sunt servii clienii sau li se rspunde la solicitri? - Sunt reprezentanii lor politicoi sau grosolani? n domeniul serviciilor, cum ar fi forele de poliie sau serviciile de transport aerian, comportamentul este un factor foarte important, iar auditul trebuie s-i aprecieze adevrata valoare.
21
2.2.3.2 Auditul design-ului Scopul principal al acestui tip de audit este de a examina modul n care fiecare parte a organizaiei se prezint prin nsemne grafice i produse. Un exemplar din tot ceea ce organizaia produce trebuie s fie colectat i examinat consistent, coerent i n termeni de cost. n acelai timp, echipa trebuie s fotografieze i dac este necesar, s viziteze exemple reprezentative de cldiri, site-uri, showroom-uri, magazine i sedii ale organizaiei. Atunci cnd managerul general analizeaz toate aceste simboluri ale organizaiei, cu inconsistenele i contradiciile lor, poate impune n organizaie ideea de coeren. 2.2.3.3 Auditul de brand Auditul de brand const n analiza situaiei existente i poate acoperi ntreaga experien de brand sau poate fi limitat la identitatea vizual, la portofoliul de brand, la comunicarea de brand i, chiar, la atitudinea angajailor. De obicei (dar nu n mod necesar), acestea sunt determinate de o situaie care ine de o oportunitate sau o problem, iar auditul se concluzioneaz cu posibile direcii de aciune. 2.2.3.4 Auditri: concluzii Atunci cnd activitile de audit i interviurile au fost realizate, grupul de lucru se ntlnete pentru a stabili concluziile. Pornind de la concluzii este necesar s se dezvolte o serie de recomandri pe care conducerea s le analizeze i dup care s acioneze. Aceste recomandri se vor baza pe cerinele programului. Ele trebuie s fie relevante pentru aspectele analizate, trebuie s fie clare i dac este necesar chiar radicale. Grupul de lucru trebuie s aib o ntlnire n mod regulat, spre exemplu o dat pe lun, n rest ct mai multe ntlniri informale. n cadrul acestor ntlniri, recomandrile detaliate trebuie dezbtute. Dup discuii, concluziile i recomandrile sunt prezentate formal grupului de control i mai apoi conducerii organizaiei. Acest proces poate dura ntre dou i patru luni, n funcie de mrimea organizaiei i de scopul interviului sau programului de audit. Ageniile de consultan, aproape ntotdeauna pregtesc i realizeaz o prezentare. Prezentarea Este important de tiut c identitatea nu este o noiune prea familiar membrilor consiliuli de conducere. Pentru aceasta, consultanii care vor prezenta concluziile i recomandrile trebuie s realizeze o prezentare clar, logic relevant i uor de neles.
22
0 prezentare de concluzii trebuie s nceap cu o formulare de genul Aceasta ne-am propus s facem urmat de o descriere a aciunilor ntreprinse i a rezultatelor gsite. Apoi urmeaz recomandarea pentru fiecare din aceste concluzii. n acest mod ei reuesc s explice pas cu pas cum au ajuns la o concluzie i ce urmeaz s se fac mai departe. Aspectele ieite din comun trebuie s fie explicate clar i succint. Concluziile, sau cu alte cuvinte, cum este perceput organizaia i de ce este perceput astfel, trebuie s fie nsoite i de recomandri pentru aciune. ldeea central (viziunea) n cursul investigaiei, caracteristicile speciale ale organizaiei, toate acelea care i confer unicitate, trebuie s ias la suprafa. n mod egal oportunitile organizaiei, ambiiile sale sau ale liderilor si trebuie s fie explorate. n plus, oportunitile de marketing i poziionarea pe care organizaia o poate adopta trebuie luate n considerare. Aceasta este o oportunitate pentru organizaie de a-i demonstra puterea: s dezvolte o idee central care s dezvluie personalitatea i orientarea, care s sublinieze sensul obiectivului i care s o ajute s acumuleze experiena de marketing. Aceast idee central trebuie expus la nceputul prezentrii, discutat n amnunt, modificat acolo unde este necesar pn va cpta o form acceptat i apoi scris. 0 singur parte a unei foi A4 trebuie s fie suficient pentru a prezenta ce este compania, ce face, cum face i care este orientarea pe viitor. Acest rezumat trebuie s evite clieele, s explice fondul problemelor i s expun un concept unic pentru organizaie i recunoscut ca realist de toi cei care lucreaz pentru organizaie sau mpreun cu ea. Aceast idee central sau orientare trebuie s formeze baza de la care se pornete n dezvoltarea ntregului program de identitate. Dup dezvoltarea i aprobarea ideii centrale, a doua etap a programului de creare a identitii poate ncepe.
2.3 Dezvoltarea identitii Ca rezultat al muncii desfurate n prima etap i finalizat prin prezentare i aprobarea ideii centrale sau orientrii, aciunile urmtoare pot fi mprite n trei domenii aflate n legtur: 1. Schimbarea comportamental 2. Structura identitii 3. Numele i stilul vizual
23
2.3.1 Schimbarea comportamental Uneori poate fi necesar dezvoltarea unui program de schimbare comportamental bazat pe nevoia de a propaga o noua idee central sau orientare la nivel intern ntr-o organizaie. Procesul introducerii i administrrii schimbrii comportamentale poate fi complex, dificil i ndelungat. Depinznd de mrimea organizaiei i de nivelul de schimbare cerut, un astfel de proces poate dura chiar mai mult de trei ani. 0 mare varietate de modele de comportament al organizaiilor este disponibil pentru o corporaie. Informaii despre acestea pot fi obinute din publicaii specializate i de la agenii de consultan. 2.3.2 Structura identitii Aspectele examinate aici sunt: - Ar sau nu ar putea dezvolta organizaia un program de identitate cu structura monolitic, de transfer sau bazat pe mrcile de fabric? - Cum pot fi fcute aceste structuri s funcioneze? Ca i simbolurile, numele este emoional. Crearea i introducerea unui nou nume este dificil din urmtoarele motive: numele nu are o existen real sau un neles pn cnd nu este pus ntr-un context, deci este foarte dificil pentru oameni s aprecieze puterea noului nume nainte de a se produce evenimentul; preferinele i sentimentele individuale sunt foarte importante; un numr foarte mare de nume sunt deja nregistrate i este foarte dificil de gsit un nume liber. 2.3.3 Numele i stilul vizual Legate de structur sunt numele i stilul vizual. Pe parcursul timpului ar putea avea loc schimbri n ceea ce privete numele firmei, cum arat i cum se prezint, schimbri care determin modificri n identitatea unei organizaii. 2.3.3.1 Numele Acesta reprezint o proprietate intelectual. nregistrarea unui nume este complex, iar drepturile ce revin proprietarului numelui sunt dificil de determinat. Multe nume sunt n
24
proprietate, n coproprietate sau pot fi reclamate de organizaii a cror poziie legal este discutabil. Sunt cteva criterii n alegerea unui nume. Acesta trebuie: - s fie uor de citit; - s fie uor de pronunat, preferabil n orice limb; - s nu aib asociaii dezagreabile - preferabil n nicio limb; - s poat fi folosit atunci cnd organizaia se extinde n alte domenii; - s fie nregistrabil sau cel puin protejabil; - s fie legat, pe ct posibil, de activitatea companiei; - s fie particular, unic; - s poat fi asociat cu un puternic stil vizual; - s aib carism. 2.3.3.2 Stilul vizual Simbolurile, la fel de mult sau chiar poate mai mult dect numele, trezesc emoii adnci i uneori conflictuale. Logotipul este primul semn vizual al mrcii, simbolul su cel mai evident. De obicei conine numele mrcii sau simbolul su popular, are o anumit grafic i culori specifice. Este gndit ca un reper de baz n perceperea identitii mrcii, care s fie reinut n mod esenial. Diferitele logotipuri, culori, caligrafii ncearc s oglindeasc ct mai bine caracteristicile i imaginea promovat a mrcii. Organizaiile care cheltuiesc milioane n promovarea simbolurilor proprii sunt mai ndreptite s-i doreasc s modifice simbolurile dect s fac o schimbare complet. n ultimele dou decenii Renault, unul dintre marii productori europeni de autovehicule, i-a schimbat simbolul i toate celelate manifestri vizuale de dou ori, pstrnd doar forma tipic a rombului. Aceste modificri au darul de a menine organizaia la un nivel nalt. n acest sens ele pot fi privite ca exerciii de corporate branding. Exist situaii cnd este absolut necesar s se introduc o noua soluie vizual. Aceasta este n special necesar atunci cnd o organizaie dorete s introduc o orientare nou. Dar n aceast situaie sincronizarea este un aspect foarte important: noua identitate trebuie s reprezinte o nou realitate. Stilul vizual nu trebuie s promit mai mult dect organizaia poate oferi. Dac ceea ce ofer organizaia nu este corespunztor atunci este considerat a fi mincinoas.
25
2.3.3.3 Abordrile de design Odat ce s-a czut de acord asupra schimbrii, consultanii vor pregti o serie de abordri de design pe care le vor prezenta ntr-o form schiat. Designul este extrem de important pentru crearea aa-numitei atmosfere a mrcii. Schia aleas va face obiectul unei prezentri n care va fi artat modul n care vor funciona diferitele aplicaii n interiorul i exteriorul cldirilor, n publicitate, pe vehicule, pe uniforme, etc. Aplicaiile multimedia devin n aceste condiii din ce in ce mai importante. Schiele aprobate trebuie s fie dezvoltate ntr-o lucrare artistic care s permit utilizarea unei game largi de materiale (plastic, hrtie, metal) i a unei game largi de mrimi (butoniere, insigne, semne luminoase) ntr-o serie mare de ri cu faciliti tehnice diferite de ctre oameni din interiorul sau exteriorul organizaiei care au aptitudini cunotine i interese diferite. Din lucrarea artistic se desprind urmtoarele elemente de baz: - numele; - numele subsidiarei; - simbolul; - tipritura principal; - tipriturile subsidiare; - culorile. 2.3.3.4 Manualele Rezultatul final al activitii de design ia forma unui manual al crui principal scop este de a fixa tonul i stilul organizaiei, fiind singura sursa n acest scop. n mod tradiional manualul reprezint un document, uneori destul de subire, dar alteori poate cuprinde patru sau mai multe volume, care arat cum trebuie folosit identitatea. Manualul expune modul n care trebuie s arate tot ce produce organizaia, de la documentele cu nsemnele firmei, pn la cldirile i vehiculele sale. Manualul pstreaz cu sfinenie, de la nceput pn la sfrit, mesajul din partea Preedintelui sau Directorului Executiv. n acest caz, manualul mai este denumit i Biblia organizaiei. Dei manualele mbrac forme diferite, de la cele formale i rigide pn la cele informale mai flexibile, atunci cnd specialitii trebuie s le utilizeze le gsesc nepotrivite, inflexibile i uneori irelevante.
26
2.3.3.5 Manualele electronice Acum, datorit tehnologiei informaiei, manualele pot fi create electronic i incluse n sistemul informaional al organizaiei. Ele pot deveni infinit mai flexibile i pot fi adoptate i mbuntite mai uor. Un alt avantaj l reprezint faptul c ele sunt online i se pot afla pe orice birou al organizaiei n acelai timp. Aceasta nseamn c programul de identitate poate fi uor adaptat la orice situaie imaginabil. Manualele electronice reprezint un pas uria n utilizarea identitii ca o resurs a managementului.
2.4 Formularea strategiei lansarea i introducerea noii identiti Comunicarea reprezint cheia crerii, susinerii i nelegerii noii orientri i a identitii. Lansarea unei noi identiti ofer conducerii oportunitatea de a explica ce este organizaia, de unde vine, ncotro se ndreapt i cum poate noua identitate s o ajute s ajung acolo. Identitatea vizual devine mijlocul de lansare a unei noi orientri, a unei noi mrci sau a orice altceva este planificat. Pentru multe organizaii lansarea unei noi identiti poate reprezenta un ritual de trecere, un fel de renatere. Pe de alt parte, unele organizaii pot considera c aceast apropiere religioas nu este potrivit pentru cultura lor, de aceea fiecare trebuie s aleag numai ce este natural pentru sine. 2.4.1 Lansarea intern Lansarea intern a programului de identitate are loc naintea lansrii externe, deoarece oamenii din organizaie trebuie s fie familiarizai cu aceasta. Dac aceast lansare este legat de o schimbare comportamental major, ca n cazul unei fuziuni, care implic un nou nume i o nou identitate, atunci cu multe luni nainte de lansare grupurile de munc trebuie s lucreze mpreun pentru a inocula i a explica noua idee central a unei organizaii. Lansarea intern a noii identiti vizuale trebuie s fie punctul culminant al procesului video. Aceasta poate fi o prezentare foarte complex i sofisticat care implic nalt tehnologie, completat cu invitarea unor personaliti recunoscute, sau poate fi o prezentare mai puin complicat. Aceasta depinde n mare msur de mesaj, de cultura organizaiei sau de tradiii. Multe din marile organizaii mondiale aloc mult timp i energie pentru comunicare. Acolo unde exist canale semnificative de comunicare ele trebuie s fie folosite pentru a lansa
27
noua identitate sau idee central; acolo unde aceste canale nu exist ele trebuiesc create. 2.4.2 Lansarea la nivelul distribuitorilor Dei distribuitorii nu sunt parte a corporaiei, succesul este foarte des legat de succesul organizaiei cu care fac afaceri. De aceea, lansarea la nivelul distribuitorilor este mai apropiat de lansarea intern dect de cea extern. 2.4.3 Lansarea extern Nimeni nu trebuie s se atepte ca lumea exterioar s fie la fel de interesat de o nou identitate ca cei din interior, cu excepia situaiei n care prin aceast nou identitate se urmrete crearea unei noi mrci a corporaiei pentru consumatori. Lansarea extern implic: publicitate, brouri, tehnici multimedia i un complex program de relaii publice. Consultanii potrivii n publicitate, relaii publice, evenimente multimedia trebuie s fie cooptai n program pentru a controla aceste activiti. Lansarea extern, n mod normal, ia forma unor seminarii, discuii i prezentri audio-video.
2.5 Implementarea strategiei ntr-o prezentare clasic a strategiei, etapei de formulare a acesteia i succede o etap de transpunere n practic. Aceast a doua mare etap este denumit implementare. Implementarea activitii de marketing5 este procesul care transform planurile de marketing n sarcini de lucru i ia msuri ca aceste sarcini s fie executate ntr-o manier care s permit atingerea obiectivelor stabilite prin planurile respective. n vreme ce strategia adreseaz activitilor de marketing ntrebri de tipul ce? i de ce?, implementarea pune ntrebri de tipul cine?, unde? cnd? i cum?. Strategia i implementarea sunt strns legate prin aceea c o strategie de un anumit nivel implic anumite sarcini referitoare la implementare, care urmeaz s fie trasate unui nivel ierarhic inferior. Cum strategia vizeaz realizarea unei stri dezirabile a organizaiei la un moment viitor, implementarea va consta n mobilizarea resurselor necesare i direcionarea acestora pentru realizarea scopului propus. O alocare eficient necesit cunoaterea legturilor i interaciunea strategiei cu alte elemente specifice ale organizaiei, constituite n subsisteme.
5
Kotler, P. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.942 28
Implementarea formal a programului de management se va baza n mod normal pe responsabilul cu identitatea. Aceast persoan trebuie s primeasc informaii de la toate unitile operaionale ale organizaiei. El trebuie s intre n contact cu oameni din diferite compartimente cum ar fi: marketing, proiectare sau resurse umane. Echipa care se ocup de identitate va urmri dac propriile standarde sunt pstrate n: nsemne, ambalaje, sau alte domenii vizuale, inclusiv n arhitectur. Echipa va lucra cu toi furnizorii de astfel de materiale pentru a crea propriile standarde. Manualul de design, fie n forma sa tiprit sau electronic, ar putea fi un instrument foarte util. n plus, identitatea va avea un impact asupra tuturor noilor activiti, de la construcia unei noi cldiri pn la achiziionarea unei noi companii. n acord cu schimbrile din organizaie, cu realizarea de noi activiti i dezvoltarea de noi produse, identitatea trebuie s fie folosit n mod corespunztor i modificat dac este necesar. n cele mai de succes programe de identitate, tot ceea ce organizaia face i ceea ce spune subliniaz identitatea sa. i aceasta nu numai pentru c identitatea are o structur formal, ci i pentru c exist un spirit atotptrunztor pe care fiecare membru al organizaiei l percepe la nivel intuitiv. Companiile cu o puternic i bine implementat identitate tiu c aceast resurs le ajut s-i ating obiectivele. Pentru aceasta ele o respect i uneori chiar o tezaurizeaz. Cnd Preedintele sau Directorul executiv protejeaz i ndrgete aceast resurs atunci fiecare angajat i va urma. n plus, identitatea, care trebuie s descrie foarte clar forma i structura organizaiei i s dea o expresie vizual strategiei, amintete n mod constant conducerii care sunt obiectivele ctre care se ndreapt. Un program de identitate eficient este cel care evideniaz i fructific strategia corporaiei. Pe baza modelului strategiei formalizat ca plan de marketing, adic ceea ce au gndit un numr relativ mic de oameni, directori sau grup de planificatori, sau chiar un om, va fi transpus n practic de toi membrii organizaiei. Fiecare va ntreprinde ceva specific postului su, dar activitile vor fi gndite astfel nct s poat fi coordonate i concentrate pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Atunci cnd s-a desfurat n totalitate, programul de identitate este pe deplin satisfctor deoarece face ca schimbarea s aib loc. Dac programul este introdus i implementat din tot sufletul i cu entuziasm el va schimba complet modul n care organizaia se privete pe ea nsi i modul n care va fi privit de ceilali. Acest program va ajuta organizaia s fac lucruri pe care nu le-a mai fcut vreodat. Munca de creare a identitii, poate mai mult dect alte activiti de consultan, face ca schimbarea s se produc.
29
Ca multe alte resurse ale corporaiei, succesul administrrii identitii depinde de efortul i entuziasmul cu care a fost introdus.
2.6 Evaluarea i controlul strategiei 2.6.1 Controlul Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i control a strategiei. Evaluarea performaelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura sa, aceast faz este similar celei iniiale, faz n care se fcea analiza mediului intern i extern al organizaiei. n fapt ea creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului. Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar ale formulrii strategiei. Identitatea corporaiei trebuie s fie stabilit printr-un plan clar, fonduri adecvate i desemnarea de autoriti competente. n acest fel trebuie rezolvate o serie de aspecte cum ar fi: - Cine pltete pentru program - organizaia central sau unitatea operaional? - Cum trebuie s funcioneze legtura dintre identitatea organizaiei centrale i diferitele companii, sectoare sau divizii geografice? - Cum trebuie administrat aceast resurs i ci oameni au acces la ea? - Unde trebuie s fie localizat? - Care sunt responsabilitile? 0 list cu costul, timpul i metoda de lansare i ulterior de administrare a programului trebuie s fie intocmit n paralel cu declanarea pregtirilor de munc. Acestea vor fi monitorizate regulat i n mod sigur vor fi modificate din timp n timp. 2.6.2 Bugetul Identitatea este o surs de economii ce ine de management, deoarece ea opereaz n principal cu activiti pe care organizaia le desfoar n mod curent. n mare parte identitatea implic foarte puine cheltuieli n plus sau noi. Cldirile trebuie s fie vopsite, firmele trebuie s fie montate, vehiculele trebuie s fie cumprate i inscripionate, mrcile trebuie lansate,precum i altele. Toate acestea sunt coordonate de programul de identitate.
30
Desigur, apar i costuri suplimentare cum ar fi: onorariile consultanilor, costuri de lansare, publicitatea noului program, dar aceste costuri au un impact relativ mic asupra cheltuielilor totale. Costurile identitii corporaiei sunt considerate ca fcnd parte din bugetul anual. Printre aceste costuri se numr costurile legate de redesenarea semnelor, retiprirea diferitelor tipuri de materiale sau nlocuirea vehiculelor. O alt categorie de costuri sunt cele legate de schimbarea comportamental. Costurile pot fi mparite n una din urmtoarele categorii: onorariile consultanilor, costul crerii i producerii noilor materiale, costul lansrii identitii, costurile de nlocuire - costurile implicate n nlocuirea materialelor existente i costurile pentru comunicare i pregtire. n fiecare etap a programului de identitate apar costuri. n primele dou etape trebuie s fie stabilit un buget fix pentru onorarii. Este necesar s fie fcut o delimitare clar ntre onorariile consultanilor i alte costuri externe. Onorariile pentru etapele trei i patru trebuie s fie negociate pe msura ce proiectul se dezvolt, iar mrimea lor poate fi estimat. Pe parcursul celei de-a treia etape i n special pe parcursul implementrii, onorariile pot fi negociate pentru proiecte separate.
31
CAPITOLUL 3 Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei S.C. Malno S.R.L.
32
3.1 Prezentare Malno Societatea comercial Malno S.R.L. este nfiinat conform Legii 31/1991 ca societate cu rspundere limitat. Societatea este persoan juridic romn i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne, cu contractul de societate i cu statutul acesteia. Sediul societii este n Romnia, municipiul Iai, Str.Albine, nr. 1. Societatea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Iai, n baza certificatului de nmatriculare nr. J22/1735/1992 i la Administraia Financiar n baza certificatului de nregistrare fiscal numrul R 1983928. Firma Malno a fost nfiinat n anul 1992 la Iai, avnd urmtorul domeniu de activitate: producia de filme cinematografice i video. Director General Malno este Valentin Burlacu. n septembrie 1992 mpreun cu Alexandru Val Condurache fondeaz compania Malno. Misiunea companiei Malno este: Cunoatem valoarea partenerilor notri de afaceri i muncim pentru succesul nostru comun. Dorim s construim relaii pe termen lung cu clienii notri. Aceste relaii se bazeaz pe integritate i seriozitate. Echipa este format din 5 angajai, cu o medie de vrst de 30 de ani. Conducerea rspunde de realizarea obiectului de activitate al organizaiei i de administrarea mijloacelor ncredinate, innd seama de programarea lucrrilor i de obiectivele acestora. 3.2 Investigaii i analize 3.2.1 Analiza macromediului 3.2.1.1 Mediul politic Modificrile din scena politic au generat i modificarea legislaiei n vigoare, din acest motiv este foarte greu de stabilit o strategie pe termen lung. Alegerile din noiembrie - decembrie 2004 au adus o premier pentru politica romneasc. Dac alegerile parlamentare au fost ctigate de Uniunea Naional PSD + PUR, cele prezideniale au revenit candidatului Alianei D.A. Traian Bsescu. Un pericol care poate veni din zona politicului este dat de posibilele nenelegeri ntre partenerii la guvernare; n aceast situaie este pus n pericol aderarea la Uniunea European n 2007.
33
Obiectivul fundamental al politicii monetare a fost cel al susinerii creterii economice durabile n condiiile reducerii ratei inflaiei pn la un nivel de sub 10% n anul 2004. Guvernul a promovat o politic financiar moderat-selectiv n scopul stimulrii sectoarelor cu potenial de competitivitate intern i extern, al atragerii investiiilor strine i creditelor externe, precum i al utilizrii n mod eficient a fondurilor publice. Concluziile raportului sunt: Romnia a progresat pe parcursul ultimului an n aplicarea criteriilor de aderare, Romnia continu s ndeplineasc criteriul politic. innd cont de progresele nregistrate, de performanele n ndeplinirea obligaiilor i munca pregtitoare n curs, Comisia se ateapt ca Romnia s ndeplineasc criteriului economic i de adoptare a acquis-ului comunitar i s fie pregtit s devin Stat Membru n ianuarie 2007. 3.2.1.2 Mediul legislativ Mediul legislativ exercit o influen important asupra activitilor desfurate de firm, acordnd faciliti, dar impunnd i limite. O lege care reglementeaz activitatea firmelor i le protejeaz de concurena neloial este legea 26/1990 privind Registrul Comerului. Aceasta prevede ca numele firmei s fie unic (s nu poat produce confuzie cu alte firme nregistrate) i s aib elemente care s-l diferenieze de cel al altor firme6. Legea 11/1991 interzice orice act de copiere a nsemnelor i caracteristicilor produselor care ar putea duce n eroare pe ceilali concureni sau pe consumatori cu privire la proveniena produselor. Principala surs de venituri a bugetelor guvernamentale i locale este colectarea de taxe i impozite. De aceea, prin autoritile competente, acestea urmresc minuios ncasarea taxelor i impozitelor. Neplata taxelor i impozitelor la termen se penalizeaz extrem de sever. 3.2.1.3 Mediul economic n perioada 2001 - 2003, economia Romniei s-a caracterizat printr-o corelaie eficient i relevant ntre creterea economic puternic pe de o parte i dezinflaie i meninerea deficitelor interne i externe n limite sustenabile pe de alt parte. Nivelurile cantitative, dar mai ales schimbrile calitative din economie rezultat direct al reformei ilustreaz faptul c s-au nregistrat progrese deosebite pe linia crerii unei economii de pia funcionale.
Articolul 39 din Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, republicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 49 din 4 februarie 1998, cu modificrile i completrile ulterioare. 34
Serviciile att cele destinate populaiei, ct i ntreprinderilor condiionate direct de creterea veniturilor i de mbuntirea caracterului funcional al economiei de pia, au nregistrat un progres semnificativ n anul 2003. Creterea valorii adugate brute obinute n sectorul serviciilor a fost de circa 5,2%. Creterea economic a continuat s aib efecte benefice i asupra gradului de ocupare a forei de munc. Numrul omerilor nregistrai la finele lunii decembrie 2003 a fost de 659.000 persoane, n comparaie cu 761.000 persoane la finele anului 2002, iar rata omajului a sczut, n mod corespunztor, de la 8,4% la 7,2%. Institutul Naional de Statistic precizeaz: ctigul salarial mediu brut n luna septembrie 2004 a fost de 8.214.078 lei. Ctigul salarial mediu net a fost de 5.944.324 lei, mai mare cu 1,5% fa de luna precedent. n majoritatea activitilor s-au nregistrat creteri ale ctigului salarial mediu net. 3.2.1.4 Mediul social Structura socio-economic a populaiei7: din totalul populaiei Romniei, de 21.681 mii locuitori, nregistrai la recensmntul din martie 2002, un numr de 8.851,8 mii persoane reprezentau populaia activ a rii respectiv 40,8% din total, n timp ce 12.829,1 mii persoane (adic 59,2%) erau inactive din punct de vedere economic. n cadrul populaiei active 7.811,7 mii persoane erau ocupate n activiti economico-sociale, i reprezentau 88,2% din total, iar restul erau omeri. Preocuparea pentru calitatea vieii i pentru siguran determin firmele s-i alinieze produsele i serviciile cu standardele de calitate care sunt n msur s ndeplineasc aceste nevoi. Datorit faptului c trim ntr-o lume a vitezei i a schimbrilor permanente timpul liber sa redus foarte mult. De aceea oamenii sunt orientai spre creearea unui climat confortabil i dinamic. Ultimii 15 ani au marcat modificarea stilului de via. 3.2.1.5 Mediul natural Romnia a aderat la majoritatea tratatelor i conveniilor internaionale privind politicile de protecie a mediului i a naturii. Prevederile acestor documente sunt preluate n legislaia romneasc, n conformitate cu prevederile Constituiei. 3.2.1.6 Mediul tehnologic
7
Sursa: Ancheta asupra forei de munc n gospodrii (AMIGO Comisia Naional pentru Statistic). 35
Sub imboldul convergenei serviciilor i infrastructurilor asociate, limitele ntre telecomunicaii, radiodifuziune, IT i pot sunt din ce n ce mai greu de definit cu exactitate. Comunicaiile reprezint astzi un sector economic strategic pentru majoritatea statelor lumii. Amploarea investiiilor atrase, expansiunea rapid i mai ales capacitatea de a induce un efect multiplicativ de cretere economic, prin potenialul deosebit de stimulare a ritmului de dezvoltare a altor sectoare, au transformat n ultimii douzeci de ani comunicaiile ntr-unul din cele mai importante motoare ale economiei, att la nivelul fiecruia dintre statele lumii, ct i la nivel global.
3.2.2 Analiza micromediului 3.2.2.1 Ramura Serviciile oferite de ctre firma Malno se ncadreaz n industria cinematografic. Execuia unui proiect pentru un film, indiferect de destinaia sa, presupune un lucru complex, care cere mult timp i relaii foarte strnse cu clienii. Cel mai important lucru este nelegerea exact a dorinelor clienilor. Barierele de intrare fac refererire la nevoia de mult echipament necesar derulrii acestor activiti specifice precum i numeroasele cunotine n domeniu. 3.2.2.2 Concurena Criteriul de segmentare luat n considerare pentru studiul concurenei este reprezentat de producerea de filme documentare i de prezentare, produsul principal al firmei i CD+urile multimedia. Pentru aceste produse concurenta este numeroas i provine de la nivel naional. Printre firmele concurente din Iai putem enumera: NTN Software, ISA Multimedia, Zands SRL, Corban GRUP SRL, Betina CO, Media-Tech SRL. Dintre firmele concurente de la nivel naional putem preciza: Metrocast SRL, Mediplus international SRL, .X-TREME Promotion SRL 3.2.2.3 Piaa Piaa Malno este business to business i cuprinde firmele i organizaiile care au nevoie de serviciile oferite de Malno, n special atunci cnd au nevoie de promovarea produselor i a imaginii lor. Consumatorul organizaional cuprinde orice firm care la un moment dat are nevoie de o echip specializat pentru a le promova activitilor firmei. 3.2.2.4 Furnizorii
36
Firma Malno consider furnizorii i contractanii drept parteneri deoarece stabilete cu acetia relaii de lung durat. n timpul negocierilor, ntre firma Malno i firmele partenere se definesc clar nevoile, ateptrile mutale i obiectivele pentru garania unui parteneriat durabil. Negocierile au ca punct de plecare ateptrile i necesitile clienilor firmei Malno. Furnizorii au fost alei doar cei care ofer produse de calitate pentru a respecta astfel ceea ce firma Malno i-a propus s ofere clienilor. Cei mai importani furnizori cu care firma lucreaz sunt: Fuelaru Avalon, distribuitor de produse IT i firma Roton important furnizor de servicii de inscripionare i printare de CD-uri. 3.2.2.5 Managementul resurselor umane Planificarea resurselor umane Conducerea Malno a stabilit, menine i conduce procese prin care se asigur resurse suficiente, corespunztoare i planificate pentru punerea n practic a politicilor organizaiei, pentru atingerea obiectivelor acesteia i pentru asigurarea satisfaciei clienilor. Asigurarea resurselor presupune procesul de identificare a resurselor necesare, iar ulterior asigurarea acestor resurse. n acest mod se asigur selectarea personalului pe baza capabilitilor, contientizarea i instruirea sa pentru a ndeplini atribuiile definite de fia postului i obiectivele firmei. n acelai timp se asigur un mediu de lucru adecvat i resursele materiale corespunztoare, inclusiv timpul, competenele, motivarea i finanarea. Recrutarea Resurselor Umane Directorul general organizeaz procesul de recrutare i selecie declanat la iniiativa responsabililor de departamente din organizaie. Acesta, mpreun cu responsabilul de departament analizeaz necesitatea angajrii de personal, apoi ntiineaz public asupra postului care urmeaz a fi scos la concurs. Responsabilul de departament ntocmete anunul pentru ziar pe baza fiei postului i l supune ateniei directorului general. Cel din urm aprob i stabilete o perioad pentru colectarea dosarelor potenialilor candidai, dup care urmeaz publicarea anunului ntr-un cotidian de mare tiraj. Dosarele candidailor trebuie s conin n mod obligatoriu: CV, scrisoare de motivare i fotografie recent. Organizaia selecteaz personalul astfel nct s se asigure c cel ce-i asum responsabilitile definite n Fia postului este competent, are formarea iniial, experien profesional i aptitudinile corespunztoare. Selecia i Plasarea Resurselor Umane
37
Directorul general menine legtura n primele zile de munc cu noul angajat precum i cu ndrumtorul acestuia, pentru o ct mai rapid i uoar integrare n cadrul organizaiei. Pentru completarea Dosarului de Personal, responsabilul de Resurse Umane i solicit noului angajat nmnarea tuturor copiilor diplomelor i certificatelor obinute de acesta, ca urmare a frecventrii unor cursuri de perfecionare pn n acel moment. Meninerea Resurselor Umane Dezvoltarea continu a competenelor angajailor prin instruire corespunztoare, contientizarea i ncurajarea implicrii lor n activitile Malno sunt parte component a politicii firmei. Managementul determin nivelul de competen, de experien i de instruire necesare pentru a asigura capabilitatea personalului de a ndeplini sarcinile care i revin. Recrutarea, instruirea i dezvoltarea abilitilor, motivarea, evaluarea, recunoaterea performanelor sunt principalele activiti n administrarea resurselor umane la Malno. Planul anual de instruire cuprinde programe de instruire colectiv i individual pentru toate departamentele din cadrul companiei. Compania evalueaz periodic performanele fiecrui angajat, avnd la baz modelele de competene. Evalurile furnizeaz managementului informaiile care stau la baza stabilirii pachetelor salariale i necesitilor de instruire. 3.2.2.6 Managementul general Structura organizatoric Echipa este format din 5 de angajai, cu o medie de vrst de 35 de ani, organizai n 4 departamente: administraie, producie, marketing i financiar-contabil. Directorul general are responsabilitatea i autoritatea necesar pentru a sesiza i rezolva probleme legate de punerea n practic a politicilor, cu atingerea obiectivelor organizaiei, rezolvnd problemele referitoare la determinarea i nregistrarea oricrei probleme relative la serviciile organizaiei, evidenierea, recomandarea sau furnizarea soluiilor pentru probleme care apar n cadrul organizaiei dar i verificarea practic a soluiilor, dezvoltarea i punerea n practic a unui program mbuntit al calitii serviciilor oferite. Conducerea rspunde de realizarea obiectului de activitate al organizaiei i de administrarea mijloacelor ncredinate, innd seama de programarea lucrrilor i de obiectivele acestora. Politica firmei
38
Cunoatem valoarea partenerilor notri de afaceri i muncim pentru succesul nostru comun. Dorim s construim relaii pe termen lung cu clienii notri. Aceste relaii se bazeaz pe integritate i seriozitate. n fiecare zi, ne asigurm c cerinele clienilor sunt respectate i oferim soluii eficiente, n timp util i la preul cel mai potrivit. i asta deoarece n cadrul companiei Malno suntem contieni de faptul c succesul nostru depinde numai de succesul clienilor notri. Calitatea este prima condiie a prestrii de servicii. Un alt rol important este acela de a anticipa i a mpiedica, acolo unde este posibil, apariia erorilor. Cultura organizaional Principiile care ghideaz activitatea firmei sunt: - orientarea spre client organizaiile depind de clienii lor i de aceea trebuie s neleag nevoile actuale i viitoare ale acestora, s satisfac cerinele acestora i chiar s depeasc cerinele acestora; - implicarea personalului implicarea personalului, la toate nivelurile, este esena unei organizaii, n special a uneia din domeniul serviciilor. Implicarea total a acestuia asigur ca abilitile fiecruia s fie utilizate n beneficiul organizaiei; - relaii de parteneriat reciproc avantajoase cu furnizorii abilitatea organizaiei i a furnizorilor si de a crea valoare este dezvoltat prin relaii reciproc avantajoase. 3.2.2.7 Produs Prezentri multimedia CD-urile multimedia interactive sunt instrumente promoionale, eficiente din punct de al transmiterii informaiei ctre potenialii clieni. Ele ofer un grad ridicat de interactivitate i dinamism pe care mediile obinuite de informare nu l au. Prezentrile multimedia au devenit n ultimul timp cel mai eficient i elegant mod de a face cunoscute produsele i serviciile unei companii. Acest mod de prezentare reprezint o alternativ mult mai ieftin la costisitoarele cataloage de prezentare tiprite. Avantajul principal fa de prezentrile tiprite l constituie posibilitatea de a prezenta interactiv un volum mult mai mare de informaii, combinnd elemente audio i video, ntr-o form foarte atractiv. Design-ul, coninutul i interfaa de prezentare pot fi orict de elaborate deoarece spre deosebire de prezentarile web, dimensiunea i viteza de accesare nu mai reprezint o problem. De asemenea aceste pot fi actualizate i modificate foarte uor, cu eforturi i costuri minime, neexistnd o limitare minim a tirajului.
39
Firma Malno asigur furnizarea CD-urilor, de la realizarea prezentrii i a interfeei, la realizarea i tiprirea coperilor, pn la multiplicarea industrial, serigrafiere pe faa CD-ului, precum i o gam variat de carcase i plicuri. Prezentrile multimedia pot fi utilizate n cadrul unor ntlniri de afaceri, la trguri sau expoziii, pentru prezentarea produselor, serviciilor, proiectelor sau a evenimentelor. Modalitile de prezentare sunt diverse, de la rularea materialului pe un simplu monitor CRT sau LCD, pn la videoproiectare sau la multiplicarea i rspndirea prezentrii pe diferii supori (CDR, DVD). Video clipuri Societatea Malno realizeaz spoturi si clipuri video de prezentare a firmelor, a produselor sau serviciilor. Asigur, cu tehnologie de ultim or, filmri digitale, prelucrri i stocri de material video publicitar. Acestea pot fi transpuse pe supori magnetici sau pot fi optimizate pentru rularea din diferite aplicaii web. Execut, de asemenea, prelucrri digitale de imagine, transfer i multiplicare pe CDR sau DVD. 3.2.2.8 Pre n general, preul unei lucrri depinde de anumii factori legai de tipul lucrrii (pariale sau totale, spot sau filme etc.) precum i de complexitatea lucrrii. Costurile totale variaz foarte mult pentru c difer amploarea lucrrilor. Costurile cuprind filmarea, montajul imaginii, precum i creaia i montajul sunetului. Dac clientului i se pare mai simplu, se poate aborda i altfel problema: se stabilete care este bugetul de care dipune clientul iar apoi firma Malno i poate spune ce anume se poate executa din banii pe care i are clientul disponibili. 3.2.2.9 Distribuie n cazul firmei Malno, termenul de distribuie este impropriu, putnd fi substituit de localizare sau de livrare. Termen de distribuie este unul neadecvat deoarece canalul este ultra-scurt, distribuia n acest caz realizdu-se n acelai loc cu producia. Acest form de distribuie presupune contactul direct cu clienii ceea ce permite un feed-back din partea acestora. Astfel, serviciile oferite de ctre firma Malno pot fi mbuntite n permanen. Aceast modalitate de vnzare direct se poate realiza fie prin deplasarea clientului la sediul firmei pentru a vedea varianta de proiect propus de Malno. ns atunci cnd situaia cere, i aceasta se ntmpl n cele mai multe cazuri, se pot deplasa i cei din cadrul firmei Malno la clienii lor.
40
3.2.2.10 Analiza SWOT Puncte tari - calitatea proiectelor; - inovarea i grija pentru nou adus fiecrui proiect; - angajaii specializai, pregtii n mod constant; - structur organizatoric descentralizat; - diversitatea serviciilor oferite; - originalitatea proiectelor. Puncte slabe - timpul de execuie lung condiionat de anumii factori externi; - reticena oamenilor fa de nou; - lipsa din organizaie a unui brand manager; - accesul greu la personal calificat pentru realizarea acestor aplicaii. Oportuniti - integrarea n Uniunea European, care va face posibil accesul facil la noi piee; - alegerile prezideniale i parlamentare din noiembrie-decembrie 2004, a dus la venirea la putere a formaiunii de dreapta. Programul electoral promitea diminuarea presiunii fiscale asupra firmelor, atragerea investiiile strine; - elaborarea unor legi unitare, stabile, cu proceduri simplificate de punere n aplicare; - creterea gradului de educare i informare al populaiei; - ncurajarea IMM-urilor de a adopta trecerea la economia digital; - fragmentare puternic a pieei - fiecare concurent vizeaz o ni; - creterea cererii de consum a firmelor; - existena legilor care protejeaz firmele de concurena neloial; - mbuntirea mediului de afaceri prin: consolidarea structurilor instituionale privind politica concurenei; reluarea creterii economice durabile; reformarea i consolidarea structurilor instituionale; eliminarea obstacolelor administrative i de reglementare din calea afacerilor, impunerea i respectarea principiilor de transparen, nediscriminare i concurent loial.
41
Ameninri - posibilele nenelegeri ntre partenerii la guvernare - n aceast situaie este pus n pericol aderarea la Uniunea European n 2007; - trecerea la leul greu, care va duce la creterea preurilor; - scderea numrului de tineri din totalul populaiei; - scderea numrului persoanelor care au urmat o form de instruire; - procentul mare n ponderea populaiei a celor orientai spre trecut (rezisteni la schimbare). 3.2.3 Programul de intervievare Analiza macromediului i a micromediului a dezvluit recunoaterea de ctre firma Malno a nevoii de a fi revzut i reanalizat identitatea. Pentru a intra mai detaliat n problem au avut loc n cadrul firmei o serie de interviuri cu angajaii firmei. Interviurile, ulterior au fost extinse i la nivelul furnizorilor i a clienilor. 3.2.3.1 Interviurile interne Programul de intervievare intern a fost considerat util deoarece acesta este reprezentativ, cuprinznd tot personalul firmei. Programul a nceput printr-o scurt informare a domnului Valentin Burlacu, directorul general Malno, a tuturor intervievailor cu privire la realizarea unor cercetri despre identitatea organizaiei, garantndu-le n acelai timp confidenialitatea rspunsurilor. Faptul c echipa nu este numeroas i mai ales datorit relaiilor puternice care exist ntre membrii firmei, toate acestea au contribuit la realizarea unor interviuri informale, confideniale i nestructurate. Dei persoanele intervievate au fost pe deplin lmurite despre obiectivele interviului, ele nu au trebuit s rspund unui chestionar stabilit. Tonul ntlnirii a fost unul cordial i informal specific relaiilor din cadrul societii. Discuiile purtate au avut n principal n vedere urmtoarele domenii de investigare: - Cum funcioneaz sistemul de comunicare; - Legturile dintre comunicarea intern i cea extern; - Contextul i calitatea comunicrii interne i externe; - Cine spune, ce spune, cui spune i cum spune; - Cum comunic organizaia cu proprii angajai sau alte organisme interne; - Exist un ton adecvat n fiecare din mesajele organizaiei.
42
Aceste discuii au avut rolul de a se trasa o prim concluzie despre cum reuete s comunice n exterior compania. De asemenea un alt obiectiv al acestor interviuri interne a fost observarea gradului de adeziune a personalului la politica i cultura organizaiei. S-a dorit constatarea acestui lucru datorit deselor contacte pe care personalul firmei le are cu partenerii n timpul derulrii unui proiect pentru un film sau un CD multimedia. Astfel, personalul are un rol decisiv n promovarea imaginii companiei. Aceast activitate de intervievare a analizat urmtoarele aspecte ale companiei: - Investete Malno n dezvoltarea personalului i deci n creterea performanei lor? - Recompenseaz personalul n funcie de performan? - Exist o legtur adevrat ntre servicii, valoare i relaii pe termen lung? - Este firma de ncredere n onorarea nelegerilor sale? - Este un bun vecin? - Manifest societatea Malno vreo preocupare care nu are legtur cu afacerea? - Stabilete obiective de performan pentru angajai i apreciaz n mod regulat performana acestora? Fiecare persoan intervievat a avut un punct de vedere despre importana comunicrii att n interior ct mai ales n exteriorul companiei. Vorbind despre aspectul legat de nume i stilul vizual, personalul consider vital, pentru succesul companiei Malno pe pia, s controleze propria imagine i propriul nume. S-a mai constatat, ns, c acestea nu redau exact cine este i unde se ndreapt compania. 3.2.3.2 Interviurile externe Pentru a ntregi concluziile care au fost trasate n urma interviurilor interne, s-a extins cercetarea i n exteriorul companiei. Interviurile externe s-au realizat cu: furnizorii, clienii, colaboratori, unii concureni i jurnaliti. Scopul acestor interviuri a fost s se afle care este punctul de vedere al persoanelor, din afara organizaiei, referitor la imaginea, atitudinile i percepiile lor despre organizaie, la punctele tari, slbiciunile i impactul organizaiei n lumea exterioar, precum i dac acetia cunosc anumite date tehnice despre firm, de genul produselor oferite, proprietari, mrimea firmei. Scopul interviului nu a fost prezentat n mod clar intervievailor pentru a nu distorsiona calitatea i veridicitatea rspunsurilor, acetia din urm primind doar cteva informaii generale.
43
n principal chestionarul pentru acest categorie de intervievai a cuprins urmtoarele aspecte: - Ce tii despre firma Malno? - Cu care pri ale organizaiei dorii s avei legturi? - Cunoatei ci angajai are societatea Malno? - Cine se afl la conducerea societii comerciale Malno? - Care sunt produsele pe care firma le ofer clienilor? - Ct de rapid sunt servii clienii sau li se rspunde la solicitri? - Sunt reprezentanii lor politicoi sau grosolani? - Cu ce asociai numele Malno? - Ce v sugereaz logo-ul companiei? - Ce credei c reprezint logo-ul companiei? - Care considerai c sunt punctele tari ale firmei Malno? - Care considerai c sunt punctele slabe ale firmei Malno? - Ct de folositoare este conducerea n rezolvarea problemelor i ct de receptiv este ea la ntrebri? Interviurile externe au fost considerate utile deoarece acestea au artat care este imaginea peceput de diferitele categorii de public cu care firma interacioneaz precum i ce tiu aceste persoane despre organizaie. S-a constatat c acetia tiu destul de multe lucruri deoarece n cadrul diverselor ntlniri necesare derulrii unei lucrri li s-au comunicat aspecte eseniale despre compania Malno. Totui, persoanele intervievate au avut o prere nu foarte clar despre ce reprezint logo-ul companiei i mai ales au considerat c numele nu este sugestiv pentru ceea ce este, ce vrea s fie compania sau ce ofer aceasta. 3.2.4 Programul de audit 3.2.4.1 Auditul de brand n cadrul acestei etape firma Malno a realizat un audit de brand pentru a depista care este imaginea perceput de clienii companiei referitoare la brandul Malno. Firma ieean Grapefruit Design a efectuat auditul de brand pe parcursul a ase sptmni. Pe baza unor date culese n cadrul unei documentaii, societatea a cutat s determine: - poziia fimei pe pia fa de concuren; - punctele tari i punctele slabe ale imaginii (brandingului) companiei;
44
- analiza percepiei i a imaginii pe care produsele i serviciile firmei le au n ochii clienilor; - analiza ambientului, a spaiului de primire a clienilor; - elaborarea unor concluzii cu privire la mbuntirile ce trebuie aduse imaginii firmei; - schiarea eventualelor direcii de aciune, a strategiei de brand i stabilirea materialelor publicitare cele mai adecvate; - adaptarea strategiei la posibilitile fizice i financiare ale companiei Malno. Acesta a identificat principalele cauze ale lipsei de conformitate ntre identitate, mesajul comunicat i imaginea perceput de diversele categorii de public externe (clienii, partenerii de afaceri i mass-media). Au fost luate n discuie canalele i materialele prin care se realiza comunicarea organizaional, acestea din urm fiind percepute ca relevante informaional i utilizabile, dar inconstante din punct de vedere al designului. Nu n ultimul rnd, firma Grapefruit Design a determinat sensul optim al schimbrii i magnitudinea acesteia. Cauza central a tuturor acestor probleme a fost identificat ca fiind lipsa unei strategii de comunicare de marketing bine definite i a unor activiti de management de brand susinute. 3.2.4.2 Concluziile auditrii Auditul de brand condus de firma Grapefruit Design a concluzionat c imaginea public a companiei, pozitiv pe ansamblu, comunica ntr-un mod deficitar personalitatea firmei. Percepia greit era n mare parte generat de designul unor componente ale identitii vizuale, precum i al materialelor de comunicare ale companiei. Auditul a artat, de asemenea, c valoarea real (brand equity) a brandului Malno era concentrat n marea ei majoritate n numele Malno i ntr-o mai mic msur n identitatea vizual. Numele Malno individualiza ntr-un mod nesatisfctor compania, deoarece noiunile asociate de diversele grupuri de public erau disonante i relevau o percepie neeterogen a acestuia. Problema consta n faptul c brandul Malno nu dispunea nici de o identitate verbal clar, puternic i nici de o imagine consistent i atractiv, care s poat fi folosit ca instrument real de comunicare cu audiena. Auditarea intern a brandului a artat c organizaia are nevoie ca de aer de un set clar i credibil de valori care s reflecte noua viziune de business bazat evident pe necesitatea competivitii i a performanei. Aadar, era nevoie de redefinirea i reconstrucia identitii de brand pentru Malno care s includ identitatea verbal, mesajul de poziionare i identitatea
45
vizual. Era nevoie deci de elaborarea strategiei procesului de rebranding. Trebuia conturat noua viziune de brand, valorile i poziionarea brandului. Recomandrile trasate de ctre firma Grapefruit Design relev principalele obiective ce trebuiesc vizate n procesul de comunicare. Acestea sunt: - crearea i meninerea unei identiti vizuale unitare i eficiente; - obinerea unei largi recunoateri a imaginii de marc a organizaiei n rndul publicului; - formarea unei autentice culturi organizaionale, cultur centrat n jurul noii imagini; - construirea unei imagini pozitive a noului brandului, ce trebuie construit, i sporirea credibilitii lui; - dezvoltarea unui set clar de asocieri cu privire la brand de ctre audien; - promovarea contiinei de marc n contextul mai larg al comunitii locale i al societii romneti.
3.3 Dezvoltarea identitii Dezvoltarea identitii a fost iniiat de crearea platformei de brand, att pentru a oferi o definiie articulat i unitar a brandului corporatist, ct i pentru a introduce un instrument de lucru i evaluare a tuturor activitilor de comunicare ale companiei. Firma Grapefruit Design a asistat clientul n definirea valorilor, poziionrii i personalitii, detaliind aspectele legate de stilul de comunicare verbal i vizual i elementele definitorii ale culturii corporatiste. Valorile fundamentale ale brandului care s-au stabilit - satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor prin oferirea unui produs inovativ i performant, prin asumarea unei atitudini de responsabilitate social i integritate, erau n fond aspecte de concretizare ale misiunii declarate i asumate de la bun nceput, anume asigurarea vizibilitii experilor i promovarea serviciilor profesioniste. Societatea Malno se poziioneaz drept o firm care ofer produse creative, avnd o execuie de excepie, create pentru performana (reuita) clienilor. Personalitatea definitorie a firmei sun n felul urmtor: Noi suntem dinamici i deschii, concentrai asupra scopului nostru i condui de misiunea noastr. Prin onestitate i concizie, elementele platformei de brand sunt clare i credibile n contextul comunicrii organizaionale.
46
3.3.1 Schimbarea comportamental Mai mult, prin o nou atitudine i poziionare firma Malno dorete i o schimbare comportamental. Reinventarea serviciilor oferite nseamn n ultim instan o repoziionare a firmei Malno n raport cu segmentele int vizate. Astfel, noua atitudine implic mai mult dinamism n sensul promovrii active a serviciilor profesioniste n rndul utilizatorilor, dar i o comunicare mai bun cu clienii. Interactivitatea este o trstur fundamental a noii viziuni. Dar scopul ultim al schimbrii era lrgirea canalelor de ntlnire cu clienii, creterea numrului de contacte aferente, i de concretizri n colabarori / proiecte / misiuni. Schimbarea a venit chiar de la membrii firmei Malno. Acetia au simit nevoia de a crete gradul de cunoatere i de credibilitate serviciului, dar mai ales eficacitatea sa. 3.3.2 Structura identitii Structura identitii aleas de ctre firma Malno este cea centrat pe brand - identitatea derivat din brand. Astfel, compania Malno i separ identitatea proprie de cea a brandurilor pe care le fabric i le vnde. La nivel corporatist, firma vizeaz toate publicurile, dar nu-i prezint clientului nfiarea ei corporatist. n ceea ce-l privete pe consumatorul final, corporaia nu exist. Clientul nu percepe dect brandul. Motivele pentru care se aplic aceast politic sunt: - Clientul este nemijlocit influenat de o simbolistic simpl i evident; - Brandurile pot avea un ciclu de via propriu, destul de diferit de cel al companiei; - Brandurile companiei pot foarte bine s concureze pe pia, iar integritatea lor poate fi afectat n ochii clienilor dac se tie c ele provin din acelai portofoliu (de exemplu spoturile realizate au o anumit calitate diferit de cea a filmelor); - Brandurile ar trebui s fie libere s-i dezvolte identiti proprii puternice, adecvate consumatorilor lor. Prima etap a procesului de redefinire a identitii vizuale a constat n desenarea logo-ului Malno, pentru a rezolva problemele de echilbru vizual i de lizibilitate. n continuare, ca parte a noii identiti vizuale, a fost standardizat paleta de culori, au fost recomandate seturi de caractere specifice pentru materiale tiprite i electronice, au fost create elemente secundare de design i a fost definit stilul fotografic i de ilustraie.
47
3.3.3 Numele i stilul vizual Provocarea firmei Grapefruit Design a fost s construiasc identitatea ca matrice a unui brand solid i consistent, i care n acelai timp s satisfac i nevoia extern de exprimare specific activitilor desfurate. n urma procesului de naming condus de Grapefruit, compania a adoptat numele de brand ROFILCO, rezolvnd problema de nespecificitate a vechii denumiri. Noua identitate vizual i propune s modernizeze i s dinamizeze imaginea companiei, fcnd-o mai competitiv pe piaa comunicaiilor. Construirea unui ansamblu coerent i integrat de elemente de natur vizual care s influeneze i s orienteze modul n care clienii Malno percep i se raporteaz la noul brand. Noua identitate s-a construit plecnd de la resursele i competenele unice ale companiei infrastructura impresionant, tehnologie de ultim or, specializarea unui grup de profesioniti n serviciile de aplicaii multimedia, video. Grapefruit Design a propus o nou identitate verbal pentru acest brand, foarte uor de reinut i de pronunat, i care pstreaz legtura cu domeniul de activitate. Astfel, denumirea oficial a studioului va fi ROFILCO. Denumirea este utilizat n toate mediile de comunicare: signalistic interioar i exterioar, coresponden, tiprituri cu orice destinaie i pe orice suport, audiovizual i medii electronice. Varianta este utilizat n materiale cu destinaie extern, inclusiv papetrie (foi cu antet, plicuri, cri de vizit, i altele). Consecutiv, Grapefruit a livrat i un set de reguli minimale de folosire pentru a asigura consecven n toate canalele media n principalele circumstane de comunicare. Pentru a poziiona marca ROFILCO s-a impus aadar crearea unei noi identiti vizuale. Noul logo introdus n 2004 (vezi anexa 1) ncorporeaz viziunea brandului (dorina de a oferi produse excepionale), valorile (perfecionismul) i trasturile de personalitate (dinamismul i deschiderea) ale acestuia ntr-un mod precis i modern. Alegerea unei palete de culori moderne a consolidat aceast nou identitate pentru categoriile de public crora li se adreseaz Malno. Pentru a susine competenele i aspiraiile ROFILCO, Grapefruit Design a desenat un logo modern, ce semnific tehnologie i susine ideea de evoluie. Identitatea vizual a ROFILCO reprezint un mouse care ptrunde ntr-un ecran, o construcie ce sugereaz spiritul de curiozitate i face referire direct la obiectul de activitate al companiei. Contururile care construiesc logo-ul au fost preferate structurilor rigide, comunicnd astfel prietenie, apropierea fa de clieni, credibilitate i stabilitate, iar culoarea galben ntrete ideea de credibilitate i apropiere.
48
La nivel de palet de culori s-a optat pentru o asociere ntre nuane de albastru sugernd creativitate, imaginaie vie, entuziasm i un galben puternic, solar, care s fie asociat cu cunoaterea i expertiza. Imaginile alese comunic i ntresc valorile eseniale ale brandului: servicii video profesionale i creativitatea. Clarificarea identitii i revitalizarea imaginii companiei au oferit suportul de energie necesar evoluiei proiectului de branding spre organizaie i cultura organizaional.
3.3.4 Abordri de design Grapefruit a conceput un stil de design unitar pentru materialele tiprite, plecnd de la elementele primare i secundare ale identitii. Au fost stabilite dimensiunile materialelor, scheletul paginilor. Calitatea ridicat a concepiei i a execuiei acestora a devenit un standard la care s-au aliniat treptat restul materialelor tiprite ale companiei. Prezentarea corporatist, a crei producie a fost supervizat de firma Grapefruit Design, studiile de caz i brourile de vnzri dedicate componentelor sistemului integrat Malno au utilizat cu consecven noua identitate. Pentru instrumentele de prezentare a fost conceput i un template n care pentru a crea unitate stilistic i echilibru tematic, s-a adugat un element de design grafic n colul opus celui n care se afl sigla, element care prin coloristica i structur ntrete mesajul comunicat de sigl.
3.4 Lansarea i introducerea noii identiti
3.4.1 Lansarea intern Lansarea intern a noii identiti s-a realizat cu uurin, deoarece fiecare angajat a participat n cadrul fiecrei etape a alegerii numelului i a logo-ului. Lansarea intern a noii identiti a nsemnat mai mult dect nelegerea noului logo i a numelui, a presupus contientizarea angajailor a faptului c ei sunt responsabili cu promovarea noii imaginii a companiei, c de ei depinde ndeplinirea misiunii firmei Malno. Angajaii au aderat contient i nu doar formal la aceast nou identitate. Tot n cadrul acestei etape a mai avut loc i educarea pesonalului privind noul brand i rolul su n creterea competitivitii. Detalii despre brand i despre direciile strategice ale acestuiaau fost foarte clar formulate i notate astfel nct s fie uor accesibile pentru cei care le doresc i/sau au nevoie de ele.
49
3.4.2 Lansarea extern Lansarea extern a cuprins o serie de activiti prin care noua identitate a fost prezentat publicului din afara companiei. Lansarea extern a noii identiti a firmei s-a realizat mai ales cu ajutorul relaiilor publice. Firma Malno a organizat un cocktail n cadrul firmei la care au fost invitai cei mai importani parteneri i furnizori. Acestora li s-a artat cu ajutorul unor proiecii audio-video noua identitate i li s-a comunicat elementele constitutivec ale platformei pentru noul brand. Lansarea extern a implicat n cazul firmei Malno publicitate, brouri, tehnici multimedia i un complex program de relaii publice. Consultanii potrivii n publicitate, relaii publice, evenimente multimedia au fost cooptai n program pentru a controla aceste activiti. Lansarea extern s-a concretizat i sub forma unor seminarii, discuii i prezentri audio-video.
3.5 Implementarea Realizarea materialelor cu imaginea firmei vor cuprinde logo-ul i sloganul de brand. Tot n sensul implementrii noii identiti au fost tiprite diverse materiale de promovare a imaginii (stationery design): mape cu buzunar, cri de vizit, coli cu antet (vezi anexa 2), blocnotes-uri, autocolante pentru maini, tricouri, CD-ROM, precum i altele. Toate vor fi inscripionate cu noua identitate. n promovarea imaginii companiei Malno i a produselor sale, eficiente i accesibile au fost i sunt considerate obiectele promoionale personalizate. Ele se adreseaz unui target parteneri sau consumatori, sunt distribuite controlat - prin oferirea n mod direct, i au un scop precis, acela de a menine imaginea fimei n atenia target-ului vizat. n acest sens au fost acordate partenerilor, cu ocazia srbtorilor de iarn, pachete cadou care cuprindeau un pix, un breloc i o brichet, toate inscripionate cu noul nume i noul logo.
3.6 Controlul Compania Malno a stabilit i o etap de control pentru strategia de promovare a imaginii companiei. Aceast etap i propune s detecteze din timp modificrile nefavorabile de imagine, astfel nct firma s poat aciona preventiv, precum i punctele n care compania este mai slab
50
dect concurenii, pentru a atenua sau elimina slbiciunile sau a le ntri. De asemenea se urmrete identificarea punctelor n care compania este mai puternic dect concurenii, pentru a le pstra, valorifica i a le transforma n avantaje concureniale durabile. Astfel compania va afla rezultatul aciunilor de corecie a imaginii i poate s acioneze n consecin pentru aciunile viitoare. Controlul se va face de la exterior ctre interior informaiile obinute din exteriorul organizaiei, cu ajutorul cercetrilor de pia, vor fi vitale pentru bunul mers al afacerilor viitoare ale societii Malno.
51
CAPITOLUL 4 Concluzii i recomandri
52
n contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare i informaionale n mediul de afaceri, orientarea strategic a activitii de marketing este un imperativ. Strategia marcheaz orientarea pe termen mediu i lung i nu simple momente sau etape n viaa ntreprinderii. Ea trebuie s fie precis i realist, s indice ce urmrete n esen, cum intenioneaz firma s ajung la scopurile vizate. Modalitatea de punere n aplicare a strategiei formeaz domeniul tacticii de marketing, altfel spus, tactica implic aciuni practice ce se pot modifica n funcie de condiiile pieei. Unii autori denumesc tactica politic de marketing. Orice companie care privete n perspectiv e contient c, n mare parte, succesul acesteia depinde de imaginea pe care o are att n exterior ct i n interior. Fiindc imaginea companiei nseamn: autoimagine, imaginea pe care o au clienii, imaginea pe care o are comunitatea, imaginea pe care o au partenerii, imaginea pe care o are presa i, nu n ultimul rnd, imaginea pe care o au adversarii. Multe companii i datoreaz succesul unei imagini unitare i pozitive a identitii de corporaie. Acest fapt nu are numai un rol estetic, ci este vital i n dezvoltarea efectiv a unei strategii de marketing de succes. Companiile care se respect ofer o imagine pozitiv dar care se regsete n produsul su, n serviciul oferit. Cele care nu fac acest lucru risc pierderea unei clientele semnificative, mai ales atunci cnd promoveaz o marc recunoscut i apreciat pe pia. Notorietatea unei companii este un principiu decisiv n atragerea clientelei. Strategia pe care o aplic n promovarea mrcii este esenial n construirea unei imagini de renume n ochii cumprtorilor. Muli pun accent pe etichet" i lumea pare s se mpart n categorii sociale i n funcie de aceast caracteristic. Principiul de baz n promovarea imaginii companiei este ca firma s fie ct mai sincer n ceea ce privete caracteristicile produselor oferite i s adopte strategia care o avantajeaz cel mai bine. Primul mod, i nc unul foarte eficient, este ca imaginea companiei i a produselor sale s fie recunoscute dintr-o privire. Cu alte cuvinte, compania trebuie s aib propria identitate vizual, solid i coerent. Cel mai complicat este ca organizaiile s nteleag cine sunt, ce reprezint produsele lor i cine le sunt clienii. Trebuie s aib o imagine clar asupra a ceea ce au de gnd s fac n pia i asupra competiiei. Dac n piaa respectiv nu exist competitori, companiile pot avea mare succes, chiar n lipsa unei identiti foarte clare. Aceasta poate deveni, ns, o problem, pe msur ce ncearc s creasc pentru c, dac identitatea nu este potrivit, ea nu poate crete cu compania. Este, deci, crucial, chiar pentru companiile mici, aflate la nceput, s neleag ct de important este identitatea vizual.
53
Relaia dintre identitate, imagine, marc si elementele complexe care se ntreptrund pentru a le forma i a le comunica este foarte delicat. Nu se pot face delimitri clare pe drumul parcurs de organizaie de la organizarea sa intern spre elementele care i rezuma existena n mintea consumatorului. Am putea schematiza aceste legturi n procesul de comunicare sub forma unui iceberg: ceea ce se vede la exterior (deci, rezultatul comunicrii, este doar vrful unei structuri complexe i omogene care pornete din interiorul organizaiei). Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att n interior, ct i n exterior, lipsa de preocupare a managerilor pentru promovarea unei imagini coerente, imposibilitatea organizaiei de a avea control asupra mesajelor sunt elemente care duc la aa numita criz de imagine care poate afecta credibilitatea i bunul mers al unei companii, chiar i puternic financiar. n ciuda acestui lucru, muli directori admit ca nu cunosc nc cum s adauge valoare identitii firmei, cum s o gestioneze i cum s o controleze. De asemenea, nu exist nici un indiciu precum c cei din conducere nteleg cum i de ce percepiile despre firma lor se mbuntesc sau se nrutesc. Nu sunt capabili s neleag c identitatea reprezint o resurs important n instituirea unei schimbri n activitatea firmei. Este paradoxal cum o resurs considerat att de important este att de puin neleas n zilele noastre. Este esenial ca firma s se asigure c oamenii care vor lucra la proiect cunosc compania, produsele, serviciile i viziunea. Acest proces de cunoatere poate dura trei, ase luni sau mai mult. Este nevoie de profesioniti pentru a nelege felul n care o companie este diferit de altele. Rolul viziunii este crucial. Viziunea corporaiei cine suntem noi?, ce facem?, cum facem? ce vrem s devenim? reprezint fundaia. nainte de a se ncepe dezvoltarea unei identiti vizuale, trebuie s se nelaeg viziunea care, n mod normal, va fi furnizat de ctre managementul superior al companiei. Viziunea trebuie s se potriveasca elurilor pe termen lung i strategiei de marketing, dar trebuie s fie flexibil, pentru ca organizaiile se schimb n timp. Un concept fundamental l reprezint noiunea de schimbare. Din ce n ce mai mult, identitatea este adoptat ca o resurs de management de ctre organizaiile implicate n schimbarea comportamentului care consider c asemenea schimbri funcioneaz mai bine i mai repede atunci cnd sunt sprijinite de schimbarea de imagine. Aceasta idee, a crei importan nu poate fi negat, reprezint un indiciu al maturizrii afacerii legate de crearea de identitate i de imagine pozitiv i nceputul recunoaterii caracterului su multi-disciplinar.
54
Reputaia firmei afecteaz n mod direct procesul de recrutare a personalului, achiziiile, vnzrile, contractele de colaborare i multe alte aspecte ale vieii unei ntreprinderi, inclusiv preul aciunilor. ntr-un fel, identitatea unei companii nseamn destinul acelei organizaii. Controlnd-o, poi face un pas mare n direcia gestionrii viitorului. Aceasta nu este o hiperbol, iar administrarea identitii poate avea rezultate financiare foarte concrete. Pe de alt parte, dac lucrurile nu sunt administrate corect, exist pericolul ca identitatea s controleze organizaia pentru c vor exista mai multe mesaje confuze n interior i n exterior pentru acelai lucru. Concepia tuturor materialelor de promovare trebuie s fie conform cu identitatea companiei n cauz, dincolo de aspectele tehnice care asigur funcionalitatea i utilitatea propriu zis. Astfel, fr o analiz precis din punct de vedere al comunicrii, fr o strategie precis i o planificare pe msur, promovarea nu face dect s devin o investiie nesemnificativ. Pentru a menine o poziie puternic pe pia, o companie trebuie s-i ajusteze i s modernizeze n permanen imaginea. Analiza efectuat pe firma Malno, care realizeaz filme i producii video, a urmrit transpunerea n practic a abordrilor teoretice referitoare la fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei. S.C. Malno S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat, capitalul fiind n ntregime romnesc, nfiinat n anul 1992, i care are ca obiect de activitate producia de filme cinematografice i video. Firma Malno pentru a-i consolida poziia pe pia, i mai ales pentru a promova o imagine pozitiv n ochii clienilor i-a consolidat un brand puternic. ns aceasta nu este o condiie suficient pentru a-i asigura succesul. Firma trebuie s studieze demersul acestei strategii i cum influeneaz acesta activitatea firmei. Dac acesta nu aduce firma pe drumul dorit atunci este necesar s se studieze cauzele i s se afle care sunt factorii perturbatori care au stat n calea reuitei. Astfel, strategia va trebui s fie modificat pentru a duce rezultatele propuse. Strategia de promovare a imaginii firmei Malno urmrete urmtoarele aspecte: - analiza macromediului adic a mediului politic intern i extern, a mediului legislativ, economic, social, natural i tehnologic; - analiza micromediului care face referire la caracterizarea i structura ramurii, la concurenii direci i indireci, la piaa ntreprinderii, precum i la furnizorii firmei; - analiza intern care cuprinde informaiile referitoare la logistic, resurse umane, managementul general i marketing;
55
- analiza SWOT cu referire la punctele tari i slabe ale firmei, la oportunitile i ameninrile ei; - programul de intervievare care a cuprins att publicul intern ct i cel extern; - programul de audit pentru a constata cu ajutorul unei cercetri de pia dac concluziile care au reieit n urma programului de intervievare sunt adevrate sau nu; - pe baza concluziilor programului de audit, care a constatat necesitatea modificrii identitii, s-a dezvoltat o nou identitate de brand; - a urmat o etap de lansare att intern ct i extern a acestei noi identitii; - strategia de promovare a imaginii companiei se ncheie cu o etap de control. Plecnd de la aceast strategie de promovare a imginii companiei se pot face urmtoarele constatri: - strategia comunicrii firmei Malno face parte din strategia organizaiei i a fost sarcina managerului, a domnului Valentin Burlacu, s dezvolte i s aplice n practic o gndire strategic n legtur cu procesul de comunicare prin care se urmrete asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfurare a muncii, elaborarea de tehnici pentru punerea n practic a strategiei schimbrii i pentru creterea performanei, emiterea unei imagini pozitive a organizaiei n faa partenerilor; - n cadrul organizaiei Malno, cele dou dimensiuni ale comunicrii: intern i extern sunt corelate i interpendente; - pe tot parcursul implementrii strategiei de promovare a imaginii companiei, s-a ncercat pstrarea unei legturi indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaiei. n aceste condiii s-a realizat n cadrul firmei Malno o comunicare eficient, care a fost capabil s creeze imaginea dorit. Strategia comunicrii sprijin implementarea strategiei organizaiei armoniznd i asigurnd adaptarea cu succes a organizaiei la mediul ei de funcionare; - societatea comercial Malno i-a schiat un plan de identitate care reflect viziunea liderilor companiei i care este suficient de flexibil pentru a se adapta schimbrilor. Astfel, societatea este pe drumul cel bun; - schimbarea de imagine capt un sens mai profund atunci cnd este nsoit i de schimbarea de comportament. Acest lucru a fost neles nc de la nceput de compania pe care am realizat studiul de caz, respectiv Malno. Schimbarea de imagine pentru acesta a nceput cu schimbarea de comportament;
56
- identitatea corporaiei Malno a fost nc de la nceput foarte bine controlat i bine administrat, i a permis companiei s comunice audienei - clieni, angajai, acionari ceea ce dorete s spun n legtur cu ea nsi i cu felul n care dorete s fie perceput; - aceast identitate puternic va distinge vizual compania i produsele sale n piaa n care activeaz. Pentru publicul din exterior, acestea vor fi indicii vizuale n legtur cu diferenele dintre organizaii; - identitatea corporativ a fimei pe care am realizat studiul de caz, include identitatea verbal, poziionarea i identitatea vizual. Aceast identitate corporativ st la baza elaborrii strategiei pentru brandul ROFILCO; - strategiile gndite de ctre companie au ca punct de plecare misiunea stabilit, astfel nct se observ c misiunea nu a fost formulat doar ca ea s existe ci ea a devenit acea stea cluzitoare i toate celelalte aciuni, pe care firma le ntreprinde, in i vor ine cont de ea; - strategiile pe care le-au formulat cei de la Malno sunt corelate ntre ele, adic ele nu au fost gndite separat, ci au toate acelai scop final. n baza constatrilor fcute se desprinde concluzia c firma i-a stabilit strategii care s i aduc succesul pe pia i s i ofere o poziionare bun fa de concuren. Totui, firma trebuie s respecte ntregul demers gndit pentru implementarea lor, numai n acest fel strategiile pot aduce efectele dorite. Dac acest lucru nu se respect ele vor rmne la simplul stadiu de deziderat. Pentru mbuntirea strategiei formulate i pentru optimizarea rezultatelor, se pot face urmtoarele propuneri: - completarea identitii verbale a brandului prin crearea unui slogan relevant i puternic pentru audien; - toate aceste componente ale noii identiti vizuale, elementele platformei de brand Malno i principalele lor reguli de folosire ar trebui grupate de firma Grapefruit Design ntr-un manual de identitate, disponibil pentru referin i utilizare att n interiorul companiei ct i n relaia cu ageniile creative i de producie, - firma Malno va trebui s i schimbe strategiile n funcie de micrile strategice ale concurenilor. Astfel, firma trebuie s culeag informaii despre strategiile, obiectivele, punctele tari i slabe ale concurenilor. Cunoaterea punctelor tari i slabe ale concurenilor va permite firmei s-i perfecioneze strategia, n aa fel nct s profite de neputinele competitorilor. Informaiile despre concuren trebuie culese, interpretate i transmise n mod continuu;
57
- pentru o mai bun reuit pe pia firma, va trebui s ia n considerare i promovarea cu ajutorul relaiilor publice; - managerul firmei Malno, Valentin Burlacu, trebuie s aib grij n permanen de implementarea corect a strategiei; - pe msur ce firma va crete, n companie va fi nevoie de un brand manager care s se ocupe de imaginea firmei, deoarece aceasta este foarte important n sfera serviciilor; - dei strategiile sunt bine formulate trebuie s se fac n permanen un control al implementrii lor pentru ca strategiile s fie corecte, numai n acest fel aceste strategii pot conduce firma Malno ctre succes; - pe msura trecerii anilor planificarea strategic va trebui integrat n sistemul global de management. Strategiile de marketing nu ofer numai direcia spre care se ndreapt organizaia ci ele ajut i n alte direcii, mai exact ele motiveaz angajaii. De obicei, companiile subapreciaz impactul pe care un proiect de marketing l are asupra propriilor angajai, care vor s se tie parte a unei echipe antrenate ntr-o ntreprindere incitant i complex. Dac firma va dori angajai devotai va trebui s le mprteasc acestora viziunea asupra drumului de parcurs n anii ce urmeaz.
58
BIBLIOGRAFIE
AMEREIN P., BARCZYK D., EVRARD R., ROHARD F., SIBAUD B., WEBER P. Markeing strategies et pratiques , Editura Nathan, 2003 ARGENTI, P. A. Corporate Comtmmication, Editura IrwinMc Graw-Hill, 1998 BAKER J. Michael Marketing strategy and management, Editura Macmillan BCANU Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997
Business, 2000 BLOIS, Keith Marketing, Editura Oxford University Press, 2000 BRUHN Manfred Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999 CAMPBELL David, STONEHOUSE George, HOUSTON Bill Business Strategy, CHICIUDEAN, Ion Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Editura DRUMMOND Graeme, ENSOR John Strategic Marketing, Planning and KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V. Principiile KOTLER Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 MAXIM Emil, GHERASIM Teoader Marketing, Editura Economic, Iai, 2000 POP Al. Nicolae, ANDRONOV Evangueliy, KOUZMANOVA Mariana, LEFTER PRUTIANU tefan, MUNTEANU Corneliu, CALUSCHI Cezar Inteligena ROSSITER, John; BELLMAN Steven Marketing communications - theory and SASU Constantin, ANDRIE Radu Comunicarea integrat de marketing, Editura STOKES David Marketing, Editura Continuum, 2002
Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 Licorna, Bucureti, 2000 Control, Editura Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 marketingului, Ediia a IIIa, Editura Teora, Bucureti, 2004
Constantin, SCHMENGLER J. Hans Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000 marketing plus, Editura Polirom, Iai, 2004 applications, Editura Pearson Education, Australia, 2005 F&F International, Gheorgheni, 2003
59
SCHUTZ, Majken; JO HATCH, Mary; HOLTEN LARSEN, Mogens, The
Expressive Organization, Editura Oxford University Press, 2000 SMITH. P. R Marketing Communication - An Integrated Approach, Editua Kogan Pase Limited, Londra, 1993 TROUT, Jack Trout despre strategie cum s cucereti piaa i s ocupi un loc n VARY, Richard J. Marketing communication principles and practices , Editura ZAI Adriana Relaii publice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2003 ZAR, Ion; RUS, Cecilia Imaginea i creatorii si, vol.1, Editura Victor, mintea consumatorului , Editura Brandbuilders Grup, Bucureti, 2004 Routlege, 2002
Bucureti, 2000 www .hydrop.pub.ro www .insse.ro www.mac.doc.gov/ceebic/countryr/romania www.markmedia.ro www.opic.gov; www .rubinian.com/servplanmark www .svedu.ro/curs/marketing www.marketing.about.com/cs/glossaryofterms/l/blglossary.htm www.adverblog.com www.identityworks.com
60
ANEXE
61
NOUA IDENTITATE LOGO ROFILCO
62
ELEMENTE DE PAPETRIE FOAIE CU ANTET
63
ELEMENTE DE PAPETRIE CRI DE VIZIT
64
ELEMENTE DE PAPETRIE PLICURI
65

Fund Amen Tare A Strategiei de Promovare A Imaginii Companiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fund Amen Tare A Strategiei de Promovare A Imaginii Companiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundamentarea strategiei de promovare a imaginii companiei

ndrumtor tiinific: PROF. UNIV. DR. tefan PRUTIANU