Sunteți pe pagina 1din 14

Colgate-Palmolive:

Managementul carierelor internationale

Colgate-Palmolive, unul dintre liderii mondiali în domeniul produselor de larg consum, cu cifra de afaceri care a depasit 7,1 miliarde de dolari în anul 1993 este bine cunoscuta pentru marci precum Colgate (pasta de dinti), Palmolive (sapun, sampon, detergent lichid), Ajax (solutie de curatare), Irish Spring (sapun) si Hill’s Science Diet (hrana pentru animale). Compania (uneori numita “C-P”) este, de asemenea, recunoscuta pentru abordarea complexa a dezvoltarii carierelor internationale. De-a lungul istoriei sale, Colgate-Palmolive s-a bazat foarte mult pe expatriati pentru a deschide si conduce filialele straine, iar în anii 1980 a dezvoltat o politica explicita referitoare la misiunile internationale. În anul 1993, avea 170 de expatriati în pozitii manageriale-cheie peste tot în lume. Experienta internationala a fost considerata esentiala pentru dezvoltarea carierei si, practic, o cerinta pentru oricine aspira la o pozitie în top management. Totusi, la începutul anilor 1990, un numar tot mai mare de tineri manageri talentati au devenit reticenti cu privire la acceptarea misiunilor internationale, de cele mai multe ori din cauza faptului ca partenerii de viata aveau si ei cariere si nu puteau sa se mute cu usurinta în strainatate. Pe masura ce familiile cu cariere duale (ambii soti lucreaza) au devenit tot mai obisnuite, C-P a început sa-si reconsidere modul de abordare. Unii au sugerat ca, poate, compania ar trebui sa faca mai multe eforturi pentru a solutiona problemele familiilor cu cariere duale. Altii au considerat ca ar trebui acordata mai putina importanta experientei internationala ca o conditie pentru promovare. Pâna în primavara anului 1994, managerii de la Colgate-Palmolive au început sa se gândeasca foarte serios la ajustarea abordarii companiei cu privire la dezvoltarea carierelor internationale.

Istoricul companiei Colgate-Palmolive

Colgate-Palmolive a fost una dintre primele companii americane care a pus pe piata produse de larg consum. Originile sale provin din doua companii fondate în secolul XIX: Colgate and Company, cu sediul în New York - cel mai mare producator de pasta de dinti din Statele Unite, si Palmolive-Peet Company – un important producator de sapun din Statele Unite. În 1928, cele doua firme au fuzionat si au format Colgate Palmolive-Peet Company, iar în 1953 a fost adoptat numele actual – Colgate Palmolive Company. Dupa fuziunea din 1928, Colgate-Palmolive a prosperat în Statele Unite si s-a extins în plan international. Pâna la sfârsitul anilor 1930, firma avea filiale în mai multe tari europene, precum si în Argentina, Brazilia, India, Mexic, Africa de Sud si Filipine. În 1938, vânzarile din alte tari reprezentau 28% din veniturile companiei si 41% din profituri. Pe parcursul urmatorilor 23 de ani, sub conducerea presedintelui E. H. Little, C-P si-a consolidat pozitia în Europa iar, apoi, si-a extins prezenta în America Latina si Asia. Pana la momentul retragerii din activitate a lui Little, în 1961, produsele C-P erau vândute în 85 de tari la nivel mondial. Activitatile internationale crescusera pâna la peste 53% din vânzarile companiei si reprezentau 78% din profituri. O descriere a expansiunii internationale a companiei Colgate- Palmolive este detaliata în Anexa 1. În anii 1970, Colgate-Palmolive a realizat o serie de achizitii si a devenit o companie mai diversificata. Veniturile au crescut la 4,9 miliarde de dolari în 1984, însa profiturile au stagnat. Sub conducerea lui Reuben Mark (CEO din 1984), compania a renuntat la mai multe tipuri de afaceri si s-a concentrat pe cinci linii de produse: îngrijire personala, îngrijire orala, produse de curatenie, detergenti si hrana pentru animale. O lista a principalelor branduri este oferita în Anexa 2. Desi strategia lui Colgate-Palmolive s-a schimbat pe parcursul anilor 1970 si 1980, pe masura ce a achizitionat si, apoi, a renuntat la mai multe companii, preocuparea sa pentru o pozitie internationala puternica nu a disparut niciodata. C-P a continuat sa deschida filiale noi în America Latina, Africa si Asia, inclusiv în mai multe tari puternic populate precum China, Indonezia si Pakistan. La sfârsitul anilor 1980 – începutul anilor 1990, C-P a intrat în Europa de Est, deschizând filiale în Polonia, Ungaria, Rusia, Romania si Cehia. De asemenea, la începutul anilor 1990 a extins multe dintre filialele sale, începând sa

fabrice pasta de dinti în China si Tanzania, si-a extins fabrica de sapun din Thailanda si a început sa produca detergenti si înalbitori în Malaezia, Thailanda si Filipine. În 1992, Colgate-Palmolive a achizitionat Mennen, o firma privata binecunoscuta pentru linia sa de deodorante. Ajutate de achizitionarea lui Mennen, vânzarile globale au depasit pentru prima data 7 miliarde de dolari. Achizitiile au modificat mixul produselor C-P, apropriindu-l mai mult de îngrijirea personala si a revigorat prezenta companiei în America Latina, unde Mennen avea o cota de piata importanta. Vânzarile internationale erau mai importante decât oricând, reprezentând peste doua treimi din veniturile aferente anului 1993, Europa contribuind cu 27%, America Latina cu 21%, iar Asia si Africa cu 17%.

Managementul expansiunii internationale

Colgate-Palmolive a anlizat întotdeauna foarte atent intrarea pe piete straine. Initial, a intrat într-o noua tara importând pasta de dinti, sapun si alte produse. Daca vânzarile erau mari, C-P deschidea o filiala si începea sa produca pe plan local. Noile filiale erau conduse de manageri expatriati cu experienta din cadrul C-P, care erau trimisi de la sediul central sau din alte filiale. Managerii generali ai filialelor straine, cunoscuti drept country manageri, beneficiau de o puternica independenta, partial datorita faptului ca în anii 1920 si 1930 existau dificultati în calatorii si comunicare, acestea facând imposibil un contact permanent cu sediul central din New York. Unele filiale erau vizitate de catre directorii de la sediul central o data la doi sau trei ani, oferind country managerilor o mare independenta de decizie referitoare la ofertele de produse si la strategiile de marketing. Dupa cel de- al doilea razboi mondial, în ciuda îmbunatatirilor în transportul aerian si a tehnologiilor de comunicatii, Colgate-Palmolive a mentinut un sistem de management puternic descentralizat si a continuat sa permita country managerilor sa exercite o puternica autonomie. Initial, Colgate-Palmolive si-a organizat activitatile pe tari, cu fiecare filiala straina raportând direct la sediul central. În anii 1950 a fost adoptata o structura regionala, cu filiale care raportau presedintilor regionali, care, la rândul lor, raportau catre COO si CEO. Pe masura cresterii competitiei globale în domeniul bunurilor de larg consum în anii 1970 si 1980, C-P a început sa caute beneficiile unei coordonari la nivel global si a renuntat la abordarea strict geografica. În 1981 a creat o noua divizie – Global Business Development, care era responsabila de managementul anumitor activitati la nivel global. Divizia Global Business Development actiona ca un sediu global, acumulând informatii despre consumatori si competitori, dezvoltând strategii globale, evaluând oportunitati si riscuri peste tot în lume si transferând cunostinte între tari. De asemenea, divizia coordona dezvoltarea la nivel global si lansarea anumitor noi produse. Pe parcursul primei faze de dezvoltare a produsului, managerii regionali si country managerii lucrau împreuna pentru a structura un program de trei ani în vederea lansarii produsului, gestionând totul de la achizitionarea materiilor prime la productie, distributie si pâna la reclama în mass- media. Dezvoltarea produsului se bazeaza pe un proces de testare de tip marketing în mai multe tari. La acel moment, se pregatea un manual denumit « Bundle Book », care continea toate informatiile-cheie despre produs: conceptul sau, formula, modul de ambalare, strategia de marketing si publicitatea. Desi Global Business Development gestiona un numar de activitati pe o baza globala, multe alte produse continuau sa fie adaptate nevoilor si gusturilor specifice din anumite tari si difereau de la tara la tara din punct de vedere al pretului, ambalajului si pozitionarii pe piata. În 1994, structura organizationala a companiei Colgate-Palmolive putea fi descrisa ca fiind de tip hibrid. Managementul companiei era privit, în principal, din punct de vedere geografic, având presedinti pe patru mari regiuni – America de Nord, Europa, America Latina si Asia-Pacific, toti raportând catre COO. Zonele în curs de dezvoltare (care includeau Africa, Europa de Est si Orientul Mijlociu) raportau catre International Business Development. Alte unitati, inclusiv Global Business Development, ofereau o structura complementara si coordonau activitatile specifice la nivel mondial. Prin aceasta structura hibrida, Colgate-Palmolive a cautat avantajele raspunsurilor la nivel local, precum si beneficiile coordonarii la nivel mondial (« think global, act local »).

Rolul managerilor expatriati

Din primele zile ale expansiunii internationale, Colgate-Palmolive a utilizat în mod intensiv managerii expatriati. Manageri experimentati dintr-o tara erau trimisi pe piete noi, acolo unde erau esentiali pentru fondarea filialelor, angajarea si instruirea angajatilor locali, introducerea produselor Colgate-Palmolive si a tehnicilor de marketing, precum si adaptarea produselor companiei si a metodelor la conditiile locale. Dupa câtiva ani, acesti manageri expatriati se mutau, de obicei, într-o alta tara, transferând cunostintele si ajutând la diseminarea abordarii manageriale a companiei C-P. Pâna în anii 1950, Colgate-Palmolive avea un numar mare de manageri care lucrau în cadrul unor misiuni internationale, incluzând nu numai americani, ci si manageri din Australia, Olanda, Marea Britanie si multe alte tari. Pe masura ce managerii expatriati au evoluat în cadrul pozitiilor manageriale din cadrul Colgate- Palmolive si si-au asumat pozitii de conducere, experienta internationala a început sa fie vazuta drept un element esential al dezvoltarii echipei manageriale. Succesorul lui E. H. Little, George Lesch a devenit CEO în 1961 dupa ce a condus operatiunile europene ale C-P si, anterior, petrecuse 15 ani în cadrul filialei C-P din Mexic. CEO-ul de la sfârsitul anilor 1970 si începutul anilor 1980, Keith Crane, era neo- zeelandez, si-a început cariera la C-P Noua Zeelanda, apoi a condus filiala din Africa de Sud, iar apoi a condus C-P Australia înainte de a se muta la sediul central din New York. Înainte de a fo promovat CEO în anul 1984, Reuben Mark a lucrat ca Director de Marketing pentru Europa, Manager General - Canada, Manager General – Venezuela si Vice-presedinte Asia-Pacific. Kathryn Weida, Director Planificare Resurse Umane pentru Resurse Umane Globale, a comentat : « Majoritatea managerilor nostri de top au lucrat si au trait în strainatate. Experienta internationala este recunoscuta drept o cale spre top management – este dificil de ajuns într-o pozitie manageriala de top fara a avea o experienta internationala. » Pe parcursul celei mai mari parti a istoriei sale, Colgate-Palmolive a gestionat informal misiunile internationale, fara a avea o politica clara. John Steel, Senior Vice President al Global Business Development, era un australian care se alaturase companiei în anii 1950 si care au lucrat în mai multe filiale. Acesta îsi amintea:

Timp de multi ani, nu aveam o politica formala pentru expatriati. Noi doar trimiteam un manager într-o locatie, îi dadeam un salariu si un bonus anual. Nu exista nici un fel de ajutor legat de locuinta, educatia copiilor sau orice altceva. Durata sederii era de 22 de luni, cu doua luni de concediu la sfârsit. Pe parcursul primului an, managerul primea doua saptamâni de concediu local, dar nu si concediu în tara de origine.

Odata ajunsi într-o tara straina, managerii expatriati faceau tot ceea ce era posibil pentru a se adapta conditiilor locale. Regimul alimentar, clima si standardul de viata erau, de multe ori, diferite de cele cu care erau obisnuiti. John Steel îsi aminteste conditiile din perioada în care a deschis filiala din Thailanda a lui Colgate-Palmolive: carnea si lactatele nu se prea gaseau pe piata, iar caldura din Bangkok era cumplita. Desi exista aer conditionat, Bangkok suferea din cauza penelor de curent frecvente. Acesta îsi aminteste: “eram nevoit sa tin lumina mai mult stinsa pentru a putea tine aerul conditionat pornit”. În ciuda disconfortului, Steel si multi alti manageri au acceptat provocarea de a deschide o noua filiala straina. Acestia erau fideli companiei Colgate-Palmolive, erau stimulati de varietatea vietii de expatriat si, de multe ori, considerau ca viata pe alte continente era plina de satisfactii atât din punct de vedere personal, cât si al familiei. Abordarea informala a companiei Colgate-Palmolive în legatura cu managementul carierei internationale parea sa dea rezultate. Nu doar plasase persoane capabile în pozitii-cheie din diverse tari, dar si dezvoltase o multitudine de manageri experimentati pentru companie. Totusi, în timp, lipsa unei politici formale destinate expatriatilor a devenit o problema. Un aspect era legat de diferentele referitoare la costul vietii. Un salariu din Statele Unite permitea unui expatriat sa traiasca bine în unele tari, dar nu era suficient pentru a asigura un standard de viata acceptabil în alte tari. Unele misiuni internationale nu erau atractive deoarece managerii se temeau ca erau nevoiti sa faca sacrificii financiare si, prin urmare, alte misiuni deveneau o modalitate atractiva de a economisi niste bani, mai degraba decât a construi o cariera. Nici una dintre cele doua situatii nu era de dorit. O alta problema era legata de planurile de

pensionare. Daca un manager lucra timp de câtiva ani într-o tara, un alt numar de ani în alta si înca un numar de ani în a treia, acesta risca sa nu fie eligibil pentru planurile de pensionare din nicio tara. Nu exista nici un sistem general care sa sustina experienta în C-P, indiferent de tara, pentru a favoriza un singur plan de pensionare. Având în vedere aceste aspecte si multe altele, la începutul anilor 1980 compania a decis sa stabileasca o singura politica de companie referitoare la misiunile internationale. Managerul nostru si-a amintit: “Colgate-Palmolive realizase acorduri individuale cu oamenii, însa la începutul anilor 1980 aveam nevoie de mai multe consistenta. Obiectivul era sa avem o structura si o baza a politicii noastre de expatriere”.

Politica internationala de alocare a misiunilor în cadrul Colgate-Palmolive

Politica internationala de alocare a misiunilor în cadrul Colgate-Palmolive a fost dezvoltata în 1983 pentru a oferi un set de proceduri si sisteme de salarizare standardizate pentru managerii lor expatriati. Conform unui document al companiei, Politica trebuia sa fie “progresiva, completa si sensibila la nevoile angajatilor si ale familiilor acestora”. Urmare a selectiei în cadrul echipei globale de management din cadrul C-P, managerul – american sau cetatean al altei tari – era transferat în mod formal catre un statut de angajat american si era considerat angajat american în scopul calcularii pensiei si beneficiilor. În acest mod, indiferent unde se muta managerul sau cât de mult dura misiunea, acesta primea un pachet consistent de compensatii si beneficii, în corelatie cu nivelul salarial al Statelor Unite. Politica internationala de alocare a misiunilor avea mai multe componente importante (vezi Anexa 3 pentru o versiune prescurtata a Politicii din anul 1993). Înainte de a accepta o misiune internationala, managerilor li se permitea sa realizeze o excursie de 5 zile în viitoarea locatie, cu toate cheltuielile acoperite de companie. Urmare a acceptarii misiunii, managerul si sotul/sotia primeau cursuri de limbi straine pe cheltuiala companiei. Examenul medical era oferit în mod gratuit pentru întreaga familie, atât înainte de plecare, cât si în locatia de desfasurare a misiunii. Pe perioada desfasurarii misiunii, Colgate- Palmolive acoperea taxele scolilor private pentru copiii cu vârsta între 4 si 19 ani. De asemenea, angajatii primeau un concediu anual, astfel încât sa se poata întoarce în tara de origine pentru o vizita extinsa în fiecare an. Unele dintre cele mai importante precizari ale Politicii erau menite sa asigure acelasi nivel de venit ca cel al managerilor de la sediul central din New York. Pentru a asigura echitatea din punct de vedere financiar, firma a introdus o alocatie pentru bunuri si servicii, un supliment pentru cheltuielile cu locuinta si un program de egalizare a taxelor. Alocatia pentru bunuri si servicii era calculata prin compararea costului cosului mediu pentru produse si servicii în New York cu cosul echivalent din tara straina. Diferenta era acordata expatriatilor sub forma de bani. Suplimentul pentru locuinta era calculat pentru a rambursa angajatilor diferenta cu care costurile locuintei, inclusiv utilitatile, depaseau costurile din zona metropolitana a orasului New York. În unele tari precum Hong Kong, suplimentul pentru locuinta putea sa se ridice pâna la câteva mii de dolari lunar. În cele din urma, egalizarea taxelor asigura echitatea în rândul managerilor, astfel încât acestia sa nu fie afectati negativ de taxele mai mari din unele tari. Colgate-Palmolive calcula taxa ipotetica pe care ar fi platit-o managerul în New York si, daca taxa era mai mare în tara-gazda, compania platea diferenta. În tari în care impozitele pe venitul personal se ridicau pâna la 65% din venit, ca în cazul Danemarcei, C-P era nevoita sa realizeze plati semnificative pentru egalizarea veniturilor. Mai mult, compania acoperea cheltuielile de mutare si relocare la începutul si la sfârsitul misiunii, oferea o suma pentru relocare, platea cheltuieli curente temporare la sosirea în noua locatie si proteja angajatii împotriva pierderilor din imobiliare. Politica internationala de alocare a misiunilor în cadrul Colgate-Palmolive acoperea o mare varietate de aspecte, atât personale, cât si financiare. Comparativ cu ceea ce experimentase în calitate de manager expatriat, John Steel nota: “Am evoluat cu viteza luminii în ceea ce priveste rezolvarea problemelor cu care se confrunta expatriatii.” De asemenea, observatorii industriei au recunoscut faptul ca politica de expatriere a lui C-P era în topul celor dezvoltate de firmele americane. Cu toate acestea, politica era si extrem de costisitoare. Luând în considerare toate componentele politicii, costul trimiterii unui manager într-o alta tara pentru o perioada de cinci ani varia între 150% si 400% fata de costul asociat unui manager din Statele Unite. Prin urmare, pentru un manager american cu un salariu de 100.000 USD anual, costul total anual înregistrat de Colgate-Palmolive pentru un manager expatriat varia de la 150.000

USD (pentru o tara mai putin scumpa, de exemplu în America Latina) si pâna la 400.000 USD. Mai mult, existau costuri administrative asociate utilizarii Procedurii, având în vedere ca indicii referitori la bunuri si servicii si egalizarea taxelor trebuiau calculate pentru zeci de tari straine. Sediul central al lui Colgate- Palmolive de la New York avea aproximativ cinci profesionisti angajati cu norma întreaga care administrau Politica. Un manager din New York a afirmat urmatoarele: “Este ridicol de scump sa trimiti expatriati în alte tari”.

Un profil al managerilor expatriati de la Colgate-Palmolive

Managerii erau alesi pentru Politica internationala de alocare a misiunilor daca se evidentiau în cadrul misiunilor internationale si se considera ca au potential ridicat. Cariera unui manager putea sa înceapa la vârsta de 25 de ani cu o pozitie de executie, urmata de promovare pâna la o prima pozitie de management. Odata ales pentru Politica internationala de alocare a misiunilor, cariera managerului putea sa includa o serie de misiuni în strainatate, în general pentru una dintre primele patru pozitii dintr-o filiala straina: country general manager, director financiar, director de marketing sau director de productie. Dupa trei sau cinci ani într-o pozitie de expatriat, managerului i se putea oferi o noua pozitie într-o alta tara, ca o promovare sau ca o rotatie a posturilor. Functiunea de marketing a fost cea mai comuna cale catre pozitia de top management însa, dupa 1990, mai multi manageri au ajuns în pozitii de top din domeniul financiar sau din productie. Într-adevar, posibilitatea de a avansa catre managementul de top era un motiv important pentru care profesionistii din zona financiara si cea de productie erau atrasi de Politica internationala de alocare a misiunilor. La sfârsitul anilor 1980, Politica internationala de alocare a misiunilor din cadrul C-P includea 150 de manageri în nenumarate tari la nivel mondial. Dupa 1989, când compania si-a extins activitatea în Europa de Est si si-a extins în mod agresiv activitatile din China, a crescut numarul de expatriati la 170. Dintre acestia, 40% erau americani, iar restul proveneau din alte tari. Acest raport constituia o schimbare semnificativa fata de situatia deceniului anterior, când 60% dintre expatriati erau americani si era o dovada a sporirii gradului de internationalizare a functiilor manageriale în cadrul C-P. În general, managerii expatriati aveau vârsta cuprinsa între 30 si 55 de ani, dintre care majoritatea aveau între 35 si 50 de ani. În general, managerii cu vârsta pâna în 35 de ani nu fusesera înca selectati pentru Politica internationala de alocare a misiunilor, iar managerii peste 50 de ani se stabilisera la sediul central, în alte locatii ori se pensionasera.

Evaluarea politicii

Pe scara larga, Politica internationala de alocare a misiunilor a lui C-P a fost considerata un succes. Compania era multumita de capacitatea sa de a dezvolta si retine manageri talentati si, din punctul lor de vedere, managerii expatriati erau satisfacuti de program. Desigur, nu toti managerii erau interesati sa accepte misiuni internationale. Principalele preocupari erau legate de practicile religioase si sociale ale tarii-gazda, limba sau de aspecte legata de sanatate si siguranta. Uneori, motivele erau personale, precum familia al carui copil avea reactii alergice puternice si trebuiau sa traiasca într-o tara în care familia putea citi toate etichetele de pe alimente. De asemenea, erau cazuri în care managerii expatriati si familiile acestora aveau probleme de adaptare într-o tara straina si cereau sa revina în tara de origine dupa o perioada scurta de sedere în tara-gazda. În general, acestea erau cazuri izolate. David Metzler, Presedinte al Colgate-Europe si cu o vechime de aproape 30 de ani la Colgate-Palmolive, dintre care 17 în calitate de expatriat, era foarte multumit de Politica internationala de alocare a misiunilor: “Din experienta mea în domeniu, pot spune ca managerii nostri expatriati simt ca sunt tratati în mod echitabil, compensati, meritele le sunt recunoscute si sunt promovati.” Un alt manager a afirmat: “Nu am avut multe esecuri în privinta misiunilor internationale ale expatriatilor”. Totusi, pâna în 1990, managerii de top au început sa remarce faptul ca planificarea carierelor internationale devenea din ce în ce mai dificila. Managerii deveneau din ce în ce mai selectivi în acceptarea misiunilor internationale. Unele pozitii trebuiau oferite de mai multe ori pâna când era identificat un expatriat interesat. Într-un efort de a întelege schimbarile de atitudine referitoare la misiunile internationale, C-P a realizat în 1991 o ancheta masiva în rândul angajatilor. Obiectivul era

identificarea factorilor care împiedicau managerii sa accepte internationalizarea carierelor si gasirea unor modalitati de a face programele de expatriere mai atractive. Din ancheta au rezultat câteva elemente importante. Aceasta a evidentiat faptul ca majoritatea angajatilor considerau Politica internationala de alocare a misiunilor ca fiind corecta si completa. De asemenea, angajatii au recunoscut faptul ca experienta internationala era necesara pentru avansarea spre pozitii de top management, iar selectarea pentru o misiune internationala reprezenta un semn al statutului de “mare potential”. Aceste rezultate erau dovada ca Politica era bine înteleasa si foarte apreciata. Totodata, ancheta a identificat doua zone care necesitau îmbunatatiri. În primul rând, angajatii cu sugerat sa se faca mai mult pentru pregatirea expatriatilor si a familiilor acestora anterior plecarii. Drept raspuns, C-P a introdus un program de orientare care sa ajute expatriatii si familiile acestora sa anticipeze diferentele culturale si stresul personal pe care le-ar fi putut experimenta în cadrul misiunii internationale. Aceste programe erau oferite tuturor expatriatilor care se pregateau pentru prima lor misiune internationala si tuturor expatriatilor care plecau spre alte zone (de exemplu, un manager din America de Nord care pleca în Asia sau un manager din Asia care pleca spre Europa). În al doilea rând, multi expatriati si-au exprimat nemultumirea referitoare la angajarea partenerului de viata, invocând faptul ca partenerii nu aveau drept de munca în locatia respectiva sau ca nu reuseau sa-si gaseasca locuri de munca în concordanta cu profesia. Importanta acestui aspect vazut prin ochii angajatilor a determinat compania sa acorde mai multa atentie asistentei acordate partenerului de viata.

Programul de asistenta pentru partenerul de viata

Pâna în anii 1980, managerii expatriati ai lui Colgate-Palmolive proveneau aproape exclusiv din familii în care numai unul dintre soti avea o cariera profesionala. Sotii/sotiile îsi dedicasera viata sustinerii carierei expatriatului si, de obicei, erau dispusi sa se mute în alte tari. Desi gradul de multumire legat de viata în strainatate era un element extrem de important (probabil cel mai important) în succesul misiunii unui expatriat, nu existase niciodata un program special destinat partenerului de viata. Totusi, la sfârsitul anilor 1980, un numar din ce în ce mai mare de manageri nu mai erau dispusi sa accepte misiuni din cauza ca partenerul de viata avea o cariera profesionala. Kathryn Weida a declarat urmatoarele:

Aveam multe persoane cu potential ridicat care refuzasera sa plece în misiuni internationale deoarece partenerul de viata avea un alt tip de cariera si nu se puteau muta. Anterior, nu ne mai confruntasem cu aceasta problema si a devenit o problema serioasa deoarece la Colgate-Palmolive nu poti fi manager general fara experienta internationala.

Daniel Marsili, Director al Planificarii Succesiunii Globale, a adaugat:

Daca refuzi o misiune internationala de doua ori, poti fi etichetat ca nefiind dedicat unei cariere internationale. Exista câteva exceptii în care o persoana a fost considerata exceptionala si a ajuns pe pozitie de top fara a avea misiuni internationale anterioare dar, în general, daca nu pleci în strainatate, cariera ta se poate plafona.

Programul de asistenta pentru partenerul de viata, introdus în 1992, avea drept scop sporirea oportunitatilor profesionale pentru partenerii de viata ai expatriatilor. Conform conditiilor programului (vezi versiunea prescurtata din Anexa 4), C-P oferea un program de orientare ce ajuta partenerii de viata sa identifice si sa profite de oportunitatile de cariera din tara-gazda. De asemenea, se angaja sa foloseasca resursele pentru a ajuta partenerul de viata sa obtina permis de lucru, compania oferind servicii de relationare în cariera (career networking) si legaturi cu alte companii multinationale în vederea identificarii unor locuri de munca pentru parteneri. De asemenea, Colgate-Palmolive oferea o plata unica de 7500 USD partenerului de viata pentru a-l ajuta sa-si gaseasca un loc de munca sau ca buget de pornire a unei noi afaceri. Observând faptul ca multi parteneri de viata preferau sa profite de oportunitatile educationale în locul gasirii unui loc de munca, compania oferea si planuri de rambursare a taxelor de studiu.

Conform unui manager, programul de asistenta pentru partenerul de viata al lui Colgate-Palmolive

a fost primul de acest fel oferit de catre o multinationala americana. Curând a fost copiat de alte firme. La

un an de la implementarea sa, o treime dintre partenerii de viata ai expatriatilor profitau de acest program, de obicei primind 7500 USD ca bani sau ca plata a studiilor. Mai multi parteneri au folosit banii pentru a

achizitiona computere si echipament de birou, începând o afacere în calitate de consultanti în management sau în servicii pentru afaceri precum design interior. Un partener de viata a folosit banii pentru a initia o firma ce exporta kilt-uri fabricate în Statele Unite si care ajungeau în Europa. Dar, daca managerii de resurse umane ai C-P erau mândri ca reusisera sa facusera câtiva pasi pentru a rezolva problemele partenerilor de viata, erau pareri conform carora programul de asistenta

pentru partenerul de viata nu rezolva suficient de multe probleme. Unul dintre directorii de la New York

afirma:

Când ne referim la programul de asistenta pentru partenerul de viata, am fost mai creativi decât majoritatea celorlalte companii, însa nu sunt convins ca acest program este cu adevarat eficient. Dam bani partenerului pentru a achizitiona un computer sau pentru a începe o afacere. Suna bine, însa nu este clar daca si functioneaza.

Managerii erau sceptici cu privire la programul de asistenta pentru partenerul de viata din mai multe motive. În primul rând, în mai mult de jumatate dintre tarile în care Colgate-Palmolive avea filiale, partenerii de viata ai managerilor expatriati nu aveau drept de munca. Consilierea în cariera si banii pentru începerea unei afaceri erau lipsite de valoare daca angajarea era ilegala. În al doilea rând, deoarece multi parteneri de viata erau profesionisti cu cariere bine platite, o plata unica de 7500 USD nu reusea sa compenseze pentru veniturile pierdute. Un manager a afirmat ca “pentru un cumplu cu doua salarii bune, acceptarea unei misiuni internationale devine o decizie foarte grea”. Managerii de resurse umane erau, în special, preocupati de faptul ca familiile în care ambele persoane aveau cariere deveneau o regula, mai degraba decât o exceptie. Multi manageri tineri care urmau sa intre în Politica Internationala de Alocare a Misiunilor aveau parteneri de viata cu cariere profesionale.

Daniel Marsili a comentat: “Ma pot gândi la multe exemple de angajati de peste 30 de ani care se confrunta cu aceasta problema” si si-a amintit mai multe situatii în care managerii refuzasera misiunii în strainatate din cauza faptului ca partenerii de viata nu se puteau muta. Ocazional, se puteau gasi solutii, de exemplu în cazul partenerilor care lucrau în domeniul bancar sau în administrarea spitalelor, acestia putându-si gasi locuri de munca în tara-gazda sau în cazul cuplurilor care au decis ca misiunea internationala este o oportunitate pentru sotie de a nu lucra si a avea un al doilea copil. “A functionat pentru aceste cupluri”, a continuat Marsili, “însa nu a functionat pentru toata lumea”. În viziunea unui manager de resurse umane, frecventa familiilor cu cariere duale în rândul managerilor C-P era o reflectie

a calitatii lor deosebite: “Avem tendinta de a atrage persoane care au studii universitare si care, de multe

ori, si-au întâlnit partenerul de viata la universitate. Ambii soti sunt profesionisti cu educatie înalta si

ambii tind sa-si urmeze propria cariera.”

Privind înainte: viitorul misiunilor internationale

Pâna în 1994, managerii de la Colgate-Palmolive devenisera constienti de conflictul dintre accentul traditional pus de companie pe dezvoltarea carierelor internationale si schimbarea tendintelor sociale. Importanta misiunilor internationale a ramas un element esential. O brosura care descria carierele din domeniul marketing afirma în mod explicit: “O misiune internationala în afara tarii de origine este obligatorie înainte de a accesa managementul de top”. Vice-presedintele John Steel afirma:

În cultura Colgate-Palmolive, oamenii stiu ca trebuie sa se mute daca doresc sa evolueze în companie. Le spunem oamenilor în mod direct ca vor trebui sa se mute. Sunt câtiva oameni care au cariere frumoase fara sa se fi mutat, dar în cultura companiei este împamântenit faptul ca, daca vrei sa evoluezi, trebuie sa pleci în strainatate.

Haroon Saeed, Director al Recompenselor Internationale, a evidentiat importanta misiunilor internationale, afirmând simplu:

Mobilitatea globala este o valoare-cheie. Vrem sa oferim pozitiile potrivite oamenilor potriviti, la timpul potrivit si orice afecteaza acest echilibru afecteaza, de fapt, afacerile companiei.

Pentru ca lucrurile sa se complice si mai mult, expansiunea internationala a Colgate-Palmolive a condus la un accent si mai puternic pe experienta internationala. De exemplu, când Colgate-Palmolive si-

a deschis filiala din Polonia în 1991, s-a bazat pe doi expatriati care sa deschida filiala de la Varsovia.

Country general managerul, Richard Mener, era o persoana în vârsta de 38 de ani, care emigrase din Polonia în Belgia la vârsta de 14 ani si lucrase pentru C-P în Belgia si Franta înainte de a fi ales pentru

Varsovia. Directorul de marketing era un olandez de 35 de ani, cu o vasta experienta în cadrul companiei. Împreuna, acestia au deschis un birou, au angajat personal local si au introdus produsele Colgate- Palmolive pe piata poloneza. Fara manageri talentati si dispusi sa se mute la Varsovia, compania ar fi pierdut o mare oportunitate. Iar Polonia nu este un exemplu izolat. Succesul lui Colgate-Palmolive bazat

pe identificarea oportunitatilor din Europa de Est, Asia si alte zone de dezvoltare depindea de capacitatea

companiei de a trimite expatriati capabili sa dezvolte afacerile. Daca identificarea problemelor era simpla, determinarea actiunilor ce trebuiau întreprinse era mult mai dificila. Un manager de top considera ca problema de fond era una pur financiara:

De fiecare data când un cuplu trece de la doua venituri la unul singur, îi va fi foarte dificil. Daca vrem sa rezolvam aceasta problema, trebuie sa rezolvam problemele economice ale cuplului. Daca exista o pierdere semnificativa a veniturilor, am putea avea probleme.

Mai multi manageri au împartasit aceasta viziune si au propus cresterea beneficiilor oferite în cadrul programului de asistenta pentru partenerul de viata. O sugestie a fost cresterea sumei de la 7500 la

10.000 USD si plata îngrijirii copilului pe perioada în care partenerul de viata îsi cauta un loc de munca.

O sugestie mai ambitioasa solicita “înlocuirea venitului” – mai exact, Colgate-Palmolive sa acopere

pierderea venitului partenerului de viata pentru o perioada de pâna la 3 luni sau pâna la limita de 50.000 USD. Unii au considerat ca înlocuirea venitului ar putea încuraja cuplurile sa accepte misiunile internationale.

Nu toti managerii erau optimisti cu privire la solutiile financiare. Haroon Saeed a comentat: “Nu sunt sigur ca solutia este sa facem misiunile internationale mai atractive din punct de vedere financiar. Nu vom reusi niciodata sa acoperim pierderea de venit.” În locul depasirii reducerii veniturilor, era necesara

o alta abordare. John Steel a remarcat faptul ca era esential ca partenerul de viata sa nu vada misiunile

internationale ca un sacrificiu sau ca o pierdere, ci ca un eveniment pozitiv, vazut ca o experienta culturala sau în termeni de învatare a limbii sau educatie. Prin urmare, masurile non-financiare puteau fi mai eficiente în cresterea atractivitatii misiunilor internationale.

Alti manageri se întrebau daca accentul pus de Colgate-Palmolive pe misiunile internationale nu devenise un element al trecutului. Poate ca era rezonabil sa consideram ca managerii din anii 1950 sau 1960 puteau sa stea în strainatate perioade lungi de timp, însa poate ca acele timpuri au trecut. Poate ca trebuiau identificate alte cai de a oferi managerilor experienta internationala de care aveau nevoie. Pe de alta parte, unii manageri s-au întrebat daca nu cumva problema familiilor cu cariere duale a fost exagerata. Ei recunosteau faptul ca unii manageri talentati au refuzat misiunile internationale din cauza carierelor partenerilor de viata, dar si-au exprimat încrederea ca o companie atât de puternica precum Colgate-Palmolive poate gasi 170 de manageri care ar fi încântati sa-si dezvolte o cariera internationala. Doar pentru ca unii manageri au refuzat misiunile nu însemna ca aceasta companie trebuia

sa faca schimbari majore în modul sau de abordare. În primavara lui 1994, managerii de top ai lui Colgate-Palmolive au început revizuirea Politicii de alocare a misiunilor internationale si au luat în considerare problema specifica a familiilor cu cariere

duale. Au fost luate în considerare mai multe alternative, dar nici una nu a fost propusa în mod formal. C-

P pusese mare accent pe dezvoltarea carierelor internationale si era mândra de programul sau pentru

expatriati. Modul în care abordarea sa legata de managementul carierelor internationale ar trebui

schimbata (daca ar trebui schimbata) era un subiect de discutie tot mai frecvent la nivelul managementului de top de la Colgate-Palmolive.

ANEXA 1

Expansiunea internationala a Colgate-Palmolive (pâna în anul 1993)

Mai mult de 50 de ani de experienta

Argentina

Germania

Filipine

Australia

India

Africa de Sud

Belgia

Italia

Suedia

Brazilia

Mexic

Elvetia

Canada

Olanda

Marea Britanie

Danemarca

Noua Zeelanda

Statele Unite ale Americii

Franta

Norvegia

Mai mult de 30 de ani de experienta

Austria

Hong Kong

Portugalia

Columbia

Irlanda

Puerto Rico

Costa Rica

Jamaica

Spania

Republica Dominicana

Malaezia

Thailanda

Guatemala

Maroc

Uruguay

Guyana

Panama

Venezuela

Mai mult de 10 de ani de experienta

Ecuador

Honduras

Singapore

Egipt

Coasta de Fildes

Trinidad

El Salvador

Japonia

Zambia

Fiji

Kenya

Zimbabwe

Grecia

Nicaragua

Maximum 10 de ani de experienta

 

Botswana

Indonezia

Rwanda

Brunei

Malawi

Arabia Saudita

Cameroon

Pakistan

Senegal

Chile

Papua Noua Guinee

Coreea de Sud

China

Polonia

Taiwan

Republica Ceha

Reunion

Tanzania

Gabon

România

Turcia

Ungaria

Rusia

Sursa : Raportul Anual Colgate-Palmolive, anul 1992

ANEXA 2

Principalele marci ale Colgate-Palmolive

Îngrijire orala

Colgate® pasta de dinti Colgate® Plax® apa de gura Colgate Baking Soda ® pasta de dinti Ultra-Brite ® pasta de dinti Colgate Plus ® si Precision ® periute de dinti

Îngrijire personala

Palmolive ® sapun Irish Spring ® sapun Care ® brand produse pentru copii, inclusiv pudra de talc, sampon si sapun Palmolive Optima ® sampon Palmolive Neutro Balance ® produse de îngrijire personala Mennen ® Speed Stick ® deodorant Mennen ® Baby Magic ® produse pentru copii Soft Soap ® sapun lichid

Îngrijirea locuintei

Ajax ® solutie de curatare pentru toate suprafetele Axion ® detergent de vase LaCroix ® / Javex ® înalbitor

Detergent de rufe

Fab ® detergent Dynamo ® detergent Softlan ® balsam

Hrana pentru animale

Hills’s ® Science Diet ® hrana pentru animale

Sursa: documentele companiei Colgate-Palmolive

Anexa 3 Politica internationala de alocare a posturilor în cadrul Colgate-Palmolive (versiune prescurtata)

Astazi, mai mult decât oricând, Colgate îsi extinde orizonturile, sustinuta de angajatii sai talentati si dedicati de peste tot din lume. În calitate de manager expatriat global, poti face diferenta în cadrul echipei globale a Colgate- Palmolive, pe masura ce îti dezvolti competetele profesionale si manageriale, îti sporesti experienta de leadership si gradul de întelegere culturala. Pentru a te asista în crearea acestei varietati de oportunitati, Colgate prezinta Politica internationala de alocare a posturilor. Prin aceasta politica, Compania promoveaza mobilitatea gloaba de cariera si asigura un tratament corect si echitabil pentru toti expatriatii, indiferent de locatie. În aceasta brosura, evidentiem Politica internationala de alocare a posturilor si introducem candidatii expatriati si familiile acestora în principalele forme de asistenta pe care le vor primi pe parcursul misiunilor internationale în cadrul Colgate. Progresista, completa si sensibila la nevoile angajatului si ale familiei sale, aceasta politica reprezinta înca o expresie a angajamentului nostru de „deveni cei mai buni“. Peste tot în cadrul Colgate-Palmolive si în nenumaratele sale unitati operative exista o multitudine de oportunitati pentru evolutie profesionala, împlinire personala, sporirea gradului de întelegere globala si culturala. În calitate de expatriat, faci parte dintr-o echipa de nivel mondial, formata din oameni talentati, care joaca roluri-cheie în dezvoltarea continua a pietelor noastre globale. De asemenea, esti un ambasador, reprezentând tara ta de origine, în aceeasi masura în care reprezinti Colgate. Pentru managerul sau profesionistul cu potential ridicat, o misiune internationala este un pas important si, de multe ori, necesar pentru a dezvolta o cariera globala în cadrul Colgate. Facând acest pas, ai putea sa îti faci anumite griji cu privire la un cost mai ridicat al vietii, rate de curs valutar, taxe pe venit, costuri mai mari pentru locuinta, cariera partenerului de viata, adaptarea la o cultura diferita si multe alte aspecte. Politica internationala de alocare a posturilor cauta sa ofere raspunsuri complete la toate aceste probleme. Politica ofera o metoda standard de compensare si de salarizare a salariatilor la nivel global, indiferent de nationalitate si de locatie. Politica este creata pentru a oferi expatriatilor aproximativ acelasi nivel de venit disponibil ca cel al colegilor lor de la sediul central din New York.

Egalizarea taxelor

Ai putea sa îti faci anumite griji cu privire la taxele mai mari practicate în anumite tari si cu decontarea unor taxe între Statele Unite si alte tari (daca este cazul). Obligatia ta totala cu privire la taxe pentru venitul obtinut în cadrul Companiei va fi aproximativ aceeasi cu cea a unui manager de la sediul central. Colgate va plati, în numele tau, toate taxele pe venit si taxele de protectie sociala datorate în tara-gazda. Pentru a putea realiza acest lucru, se foloseste un standard de egalizare a taxelor, care asigura uniformitatea de tratament pentru toti expatriatii companiei la nivel mondial. Mecanismul de implementare a egalizare a taxelor se bazeaza pe Taxa Ipotetica, aceasta determinând echivalentul aproximativ al taxelor platite de catre un angajat din New York. În plus, Compania va angaja un consilier extern pe domeniul taxelor, care va pregati plata taxelor în tara-gazda, decontarea de taxe cu Statele Unite (daca este cazul) si va realiza calculul de egalizare a taxelor anuale. Contravaloarea acestor servicii va fi achitata de catre Companie.

Bunuri si servicii

Daca costul bunurilor si serviciilor în locatia desemnata este mai ridicat decât cel din zona metropolitana New York, vei fi eligibil pentru o alocatie de bunuri si servicii (Goods and Services Allowance), care va fi determinata de catre un consultant independent pe probleme de compensare. Termenul “NY Spendable” (suma cheltuita în New York) reprezinta un procent din salariu cheltuit în mod obisnuit pentru bunuri si servicii (cu exceptia locuintei) în zona metropolitana New York. Un index al bunurilor si serviciilor identifica un cos standard de bunuri si servicii inclus în “NY Spendable”

si masoara costurile din locatia alocata în comparatie cu costul din zona metropolitana New York. De exemplu, un index de 110 reprezinta faptul ca bunurile si serviciile sunt cu 10% mai scumpe decât cele din zona metropolitana New York. Alocatia pentru bunuri si servicii va fi ajustata periodic pentru a reflecta schimbarile din punct de vedere al salariului, marimii familiei si obisnuintele de cumparare din New York.

Locuinta

În mod normal, compania va rambursa valoarea cu care cheltuielile din actuala locatie (locuinta, inclusiv utilitati) depasesc norma de cost pentru New York. Norma pentru New York reprezinta costul mediu pentru locuinta si utilitati aferent unei persoane cu salariul tau si care locuieste în zona metropolitana New York. Aceasta este determinata de un consultant independent pe probleme de compensare si este ajustata atunci când primesti o marire de salariu. Costurile rambursabile includ gaz, combustibil, electricitate si apa, dar exclud costurile de telefonie. Este de asteptat ca locuinta închiriata sa fie comparabila în termeni de localizare, standard si marime cu locuintele ocupate de catre alti expatriati cu pozitii / responsabilitati similare si familii de aceeasi marime. Vei fi eligibil sa primesti o alocatie pentru locuinta daca costul aprobat pentru locuinta (inclusiv utilitati) depaseste norma pentru New York. Aceasta alocatie are o valoare neta si poate fi ajustata pentru a reflecta cresterea sau scaderea costurilor de închiriere sau ale utilitatilor, precum si o schimbare a paritatii monedelor.

ANEXA 4

Programul de asistenta a partenerului de viata

Atunci când accepti o misiune internationala, vei cauta sa stabilesti, pentru o perioada, un camin departe de casa. Aceasta presupune un mediu care sa ofere suport si care, pentru multi expatriati, poate fi cel mai bine rezumat printr-un cuvânt: familie. Astazi, din ce în ce mai multi expatriati sunt membri ai unor familii cu cariere duale. Prin urmare, prospectul pentru o misiune internationala ridica, de multe ori, întrebari profesionale legate de partenerul de viata al unui expatriat Colgate. Pentru a ajuta în mod specific partenerii de viata în vederea realizarii tranzitiei catre noua locatie, Colgate a initiat Programul de asistenta pentru partenerul de viata. În primul rând, programul îsi propune sa informeze expatriatii si partenerii de viata despre oportunitatile de dezvoltare a carierei în strainatate. Aceasta se realizeaza prin sesiuni de orientare si discutii cu reprezentantii dumneavoastra de management functional si/sau divizionar si cu reprezentantii departamentului de resurse umane. De asemenea, Colgate poate sa îsi utilizeze resursele interne si externe pentru a asigura permis de lucru pentru partenerul de viata în locatia misiunii, daca acest lucru este permis din punct de vedere legal. Toate cheltuielile legale pentru obtinerea unui asemenea permis sunt suportate de Companie. În plus, Colgate poate oferi asistenta pentru socializare prin faptul ca face parte din numeroase asociatii de resurse umane la nivel mondial. În acest fel, este posibil ca CV-ul partenerului de viata sa ajunga în atentia managerilor de resurse umane din cadrul unor companii sau al unor organizatii non- profit în locatia respectiva. Totusi, gasirea unui loc de munca nu este garantata.

Rambursarea pentru partenerul de viata

Pentru a ajuta si mai mult partenerul de viata în noua locatie, Compania aloca o valoare de rambursat ce reprezinta echivalentul a 7500 USD. Cheltuielile rambursabile includ gasirea unui loc de munca si servicii de consiliere în cariera iar, daca estge permis din punct de vedere legislativ, utilizarea banilor ca suma de pornire pentru dezvoltarea unei afaceri sau a unei firme de consultanta, precum si cheltuielile aferente desfasurarii activitatii firmei într-o locatie straina.

Rambursarea cheltuielilor de scolarizare

Continuarea educatiei unei persoane poate fi o varianta viabila, ce poate înlocui lucrul într-o locatie straina. Prin rambursarea cheltuielilor de scolarizare, Compania sustine partenerii de viata care îsi continua dezvoltarea abilitatilor si competentelor în legatura cu cariera proprie în strainatate. O astfel de rambursare este oferita în plus fata de cursurile de limba.

Sursa: documentele companiei Colgate-Palmolive