Colgate-Palmolive: Managementul carierelor internationale

Colgate-Palmolive, unul dintre liderii mondiali n domeniul produselor de larg consum, cu cifra de afaceri care a depasit 7,1 miliarde de dolari n anul 1993 este bine cunoscuta pentru marci precum Colgate (pasta de dinti), Palmolive (sapun, sampon, detergent lichid), Ajax (solutie de curatare), Irish Spring (sapun) si Hills Science Diet (hrana pentru animale). Compania (uneori numita C-P) este, de asemenea, recunoscuta pentru abordarea complexa a dezvoltarii carierelor internationale. De-a lungul istoriei sale, Colgate-Palmolive s-a bazat foarte mult pe expatriati pentru a deschide si conduce filialele straine, iar n anii 1980 a dezvoltat o politica explicita referitoare la misiunile internationale. n anul 1993, avea 170 de expatriati n pozitii manageriale-cheie peste tot n lume. Experienta internationala a fost considerata esentiala pentru dezvoltarea carierei si, practic, o cerinta pentru oricine aspira la o pozitie n top management. Totusi, la nceputul anilor 1990, un numar tot mai mare de tineri manageri talentati au devenit reticenti cu privire la acceptarea misiunilor internationale, de cele mai multe ori din cauza faptului ca partenerii de viata aveau si ei cariere si nu puteau sa se mute cu usurinta n strainatate. Pe masura ce familiile cu cariere duale (ambii soti lucreaza) au devenit tot mai obisnuite, C-P a nceput sa-si reconsidere modul de abordare. Unii au sugerat ca, poate, compania ar trebui sa faca mai multe eforturi pentru a solutiona problemele familiilor cu cariere duale. Altii au considerat ca ar trebui acordata mai putina importanta experientei internationala ca o conditie pentru promovare. Pna n primavara anului 1994, managerii de la Colgate-Palmolive au nceput sa se gndeasca foarte serios la ajustarea abordarii companiei cu privire la dezvoltarea carierelor internationale.

Istoricul companiei Colgate-Palmolive Colgate-Palmolive a fost una dintre primele companii americane care a pus pe piata produse de larg consum. Originile sale provin din doua companii fondate n secolul XIX: Colgate and Company, cu sediul n New York - cel mai mare producator de pasta de dinti din Statele Unite, si Palmolive-Peet Company un important producator de sapun din Statele Unite. n 1928, cele doua firme au fuzionat si au format Colgate Palmolive-Peet Company, iar n 1953 a fost adoptat numele actual Colgate Palmolive Company. Dupa fuziunea din 1928, Colgate-Palmolive a prosperat n Statele Unite si s-a extins n plan international. Pna la sfrsitul anilor 1930, firma avea filiale n mai multe tari europene, precum si n Argentina, Brazilia, India, Mexic, Africa de Sud si Filipine. n 1938, vnzarile din alte tari reprezentau 28% din veniturile companiei si 41% din profituri. Pe parcursul urmatorilor 23 de ani, sub conducerea presedintelui E. H. Little, C-P si-a consolidat pozitia n Europa iar, apoi, si-a extins prezenta n America Latina si Asia. Pana la momentul retragerii din activitate a lui Little, n 1961, produsele C-P erau vndute n 85 de tari la nivel mondial. Activitatile internationale crescusera pna la peste 53% din vnzarile companiei si reprezentau 78% din profituri. O descriere a expansiunii internationale a companiei ColgatePalmolive este detaliata n Anexa 1. n anii 1970, Colgate-Palmolive a realizat o serie de achizitii si a devenit o companie mai diversificata. Veniturile au crescut la 4,9 miliarde de dolari n 1984, nsa profiturile au stagnat. Sub conducerea lui Reuben Mark (CEO din 1984), compania a renuntat la mai multe tipuri de afaceri si s-a concentrat pe cinci linii de produse: ngrijire personala, ngrijire orala, produse de curatenie, detergenti si hrana pentru animale. O lista a principalelor branduri este oferita n Anexa 2. Desi strategia lui Colgate-Palmolive s-a schimbat pe parcursul anilor 1970 si 1980, pe masura ce a achizitionat si, apoi, a renuntat la mai multe companii, preocuparea sa pentru o pozitie internationala puternica nu a disparut niciodata. C-P a continuat sa deschida filiale noi n America Latina, Africa si Asia, inclusiv n mai multe tari puternic populate precum China, Indonezia si Pakistan. La sfrsitul anilor 1980 nceputul anilor 1990, C-P a intrat n Europa de Est, deschiznd filiale n Polonia, Ungaria, Rusia, Romania si Cehia. De asemenea, la nceputul anilor 1990 a extins multe dintre filialele sale, ncepnd sa

fabrice pasta de dinti n China si Tanzania, si-a extins fabrica de sapun din Thailanda si a nceput sa produca detergenti si nalbitori n Malaezia, Thailanda si Filipine. n 1992, Colgate-Palmolive a achizitionat Mennen, o firma privata binecunoscuta pentru linia sa de deodorante. Ajutate de achizitionarea lui Mennen, vnzarile globale au depasit pentru prima data 7 miliarde de dolari. Achizitiile au modificat mixul produselor C-P, apropriindu-l mai mult de ngrijirea personala si a revigorat prezenta companiei n America Latina, unde Mennen avea o cota de piata importanta. Vnzarile internationale erau mai importante dect oricnd, reprezentnd peste doua treimi din veniturile aferente anului 1993, Europa contribuind cu 27%, America Latina cu 21%, iar Asia si Africa cu 17%. Managementul expansiunii internationale Colgate-Palmolive a anlizat ntotdeauna foarte atent intrarea pe piete straine. Initial, a intrat ntr-o noua tara importnd pasta de dinti, sapun si alte produse. Daca vnzarile erau mari, C-P deschidea o filiala si ncepea sa produca pe plan local. Noile filiale erau conduse de manageri expatriati cu experienta din cadrul C-P, care erau trimisi de la sediul central sau din alte filiale. Managerii generali ai filialelor straine, cunoscuti drept country manageri, beneficiau de o puternica independenta, partial datorita faptului ca n anii 1920 si 1930 existau dificultati n calatorii si comunicare, acestea facnd imposibil un contact permanent cu sediul central din New York. Unele filiale erau vizitate de catre directorii de la sediul central o data la doi sau trei ani, oferind country managerilor o mare independenta de decizie referitoare la ofertele de produse si la strategiile de marketing. Dupa cel deal doilea razboi mondial, n ciuda mbunatatirilor n transportul aerian si a tehnologiilor de comunicatii, Colgate-Palmolive a mentinut un sistem de management puternic descentralizat si a continuat sa permita country managerilor sa exercite o puternica autonomie. Initial, Colgate-Palmolive si-a organizat activitatile pe tari, cu fiecare filiala straina raportnd direct la sediul central. n anii 1950 a fost adoptata o structura regionala, cu filiale care raportau presedintilor regionali, care, la rndul lor, raportau catre COO si CEO. Pe masura cresterii competitiei globale n domeniul bunurilor de larg consum n anii 1970 si 1980, C-P a nceput sa caute beneficiile unei coordonari la nivel global si a renuntat la abordarea strict geografica. n 1981 a creat o noua divizie Global Business Development, care era responsabila de managementul anumitor activitati la nivel global. Divizia Global Business Development actiona ca un sediu global, acumulnd informatii despre consumatori si competitori, dezvoltnd strategii globale, evalund oportunitati si riscuri peste tot n lume si transfernd cunostinte ntre tari. De asemenea, divizia coordona dezvoltarea la nivel global si lansarea anumitor noi produse. Pe parcursul primei faze de dezvoltare a produsului, managerii regionali si country managerii lucrau mpreuna pentru a structura un program de trei ani n vederea lansarii produsului, gestionnd totul de la achizitionarea materiilor prime la productie, distributie si pna la reclama n massmedia. Dezvoltarea produsului se bazeaza pe un proces de testare de tip marketing n mai multe tari. La acel moment, se pregatea un manual denumit Bundle Book , care continea toate informatiile-cheie despre produs: conceptul sau, formula, modul de ambalare, strategia de marketing si publicitatea. Desi Global Business Development gestiona un numar de activitati pe o baza globala, multe alte produse continuau sa fie adaptate nevoilor si gusturilor specifice din anumite tari si difereau de la tara la tara din punct de vedere al pretului, ambalajului si pozitionarii pe piata. n 1994, structura organizationala a companiei Colgate-Palmolive putea fi descrisa ca fiind de tip hibrid. Managementul companiei era privit, n principal, din punct de vedere geografic, avnd presedinti pe patru mari regiuni America de Nord, Europa, America Latina si Asia-Pacific, toti raportnd catre COO. Zonele n curs de dezvoltare (care includeau Africa, Europa de Est si Orientul Mijlociu) raportau catre International Business Development. Alte unitati, inclusiv Global Business Development, ofereau o structura complementara si coordonau activitatile specifice la nivel mondial. Prin aceasta structura hibrida, Colgate-Palmolive a cautat avantajele raspunsurilor la nivel local, precum si beneficiile coordonarii la nivel mondial ( think global, act local ).

Rolul managerilor expatriati Din primele zile ale expansiunii internationale, Colgate-Palmolive a utilizat n mod intensiv managerii expatriati. Manageri experimentati dintr-o tara erau trimisi pe piete noi, acolo unde erau esentiali pentru fondarea filialelor, angajarea si instruirea angajatilor locali, introducerea produselor Colgate-Palmolive si a tehnicilor de marketing, precum si adaptarea produselor companiei si a metodelor la conditiile locale. Dupa ctiva ani, acesti manageri expatriati se mutau, de obicei, ntr-o alta tara, transfernd cunostintele si ajutnd la diseminarea abordarii manageriale a companiei C-P. Pna n anii 1950, Colgate-Palmolive avea un numar mare de manageri care lucrau n cadrul unor misiuni internationale, incluznd nu numai americani, ci si manageri din Australia, Olanda, Marea Britanie si multe alte tari. Pe masura ce managerii expatriati au evoluat n cadrul pozitiilor manageriale din cadrul ColgatePalmolive si si-au asumat pozitii de conducere, experienta internationala a nceput sa fie vazuta drept un element esential al dezvoltarii echipei manageriale. Succesorul lui E. H. Little, George Lesch a devenit CEO n 1961 dupa ce a condus operatiunile europene ale C-P si, anterior, petrecuse 15 ani n cadrul filialei C-P din Mexic. CEO-ul de la sfrsitul anilor 1970 si nceputul anilor 1980, Keith Crane, era neozeelandez, si-a nceput cariera la C-P Noua Zeelanda, apoi a condus filiala din Africa de Sud, iar apoi a condus C-P Australia nainte de a se muta la sediul central din New York. nainte de a fo promovat CEO n anul 1984, Reuben Mark a lucrat ca Director de Marketing pentru Europa, Manager General - Canada, Manager General Venezuela si Vice-presedinte Asia-Pacific. Kathryn Weida, Director Planificare Resurse Umane pentru Resurse Umane Globale, a comentat : Majoritatea managerilor nostri de top au lucrat si au trait n strainatate. Experienta internationala este recunoscuta drept o cale spre top management este dificil de ajuns ntr-o pozitie manageriala de top fara a avea o experienta internationala. Pe parcursul celei mai mari parti a istoriei sale, Colgate-Palmolive a gestionat informal misiunile internationale, fara a avea o politica clara. John Steel, Senior Vice President al Global Business Development, era un australian care se alaturase companiei n anii 1950 si care au lucrat n mai multe filiale. Acesta si amintea: Timp de multi ani, nu aveam o politica formala pentru expatriati. Noi doar trimiteam un manager ntr-o locatie, i dadeam un salariu si un bonus anual. Nu exista nici un fel de ajutor legat de locuinta, educatia copiilor sau orice altceva. Durata sederii era de 22 de luni, cu doua luni de concediu la sfrsit. Pe parcursul primului an, managerul primea doua saptamni de concediu local, dar nu si concediu n tara de origine. Odata ajunsi ntr-o tara straina, managerii expatriati faceau tot ceea ce era posibil pentru a se adapta conditiilor locale. Regimul alimentar, clima si standardul de viata erau, de multe ori, diferite de cele cu care erau obisnuiti. John Steel si aminteste conditiile din perioada n care a deschis filiala din Thailanda a lui Colgate-Palmolive: carnea si lactatele nu se prea gaseau pe piata, iar caldura din Bangkok era cumplita. Desi exista aer conditionat, Bangkok suferea din cauza penelor de curent frecvente. Acesta si aminteste: eram nevoit sa tin lumina mai mult stinsa pentru a putea tine aerul conditionat pornit. n ciuda disconfortului, Steel si multi alti manageri au acceptat provocarea de a deschide o noua filiala straina. Acestia erau fideli companiei Colgate-Palmolive, erau stimulati de varietatea vietii de expatriat si, de multe ori, considerau ca viata pe alte continente era plina de satisfactii att din punct de vedere personal, ct si al familiei. Abordarea informala a companiei Colgate-Palmolive n legatura cu managementul carierei internationale parea sa dea rezultate. Nu doar plasase persoane capabile n pozitii-cheie din diverse tari, dar si dezvoltase o multitudine de manageri experimentati pentru companie. Totusi, n timp, lipsa unei politici formale destinate expatriatilor a devenit o problema. Un aspect era legat de diferentele referitoare la costul vietii. Un salariu din Statele Unite permitea unui expatriat sa traiasca bine n unele tari, dar nu era suficient pentru a asigura un standard de viata acceptabil n alte tari. Unele misiuni internationale nu erau atractive deoarece managerii se temeau ca erau nevoiti sa faca sacrificii financiare si, prin urmare, alte misiuni deveneau o modalitate atractiva de a economisi niste bani, mai degraba dect a construi o cariera. Nici una dintre cele doua situatii nu era de dorit. O alta problema era legata de planurile de

pensionare. Daca un manager lucra timp de ctiva ani ntr-o tara, un alt numar de ani n alta si nca un numar de ani n a treia, acesta risca sa nu fie eligibil pentru planurile de pensionare din nicio tara. Nu exista nici un sistem general care sa sustina experienta n C-P, indiferent de tara, pentru a favoriza un singur plan de pensionare. Avnd n vedere aceste aspecte si multe altele, la nceputul anilor 1980 compania a decis sa stabileasca o singura politica de companie referitoare la misiunile internationale. Managerul nostru si-a amintit: Colgate-Palmolive realizase acorduri individuale cu oamenii, nsa la nceputul anilor 1980 aveam nevoie de mai multe consistenta. Obiectivul era sa avem o structura si o baza a politicii noastre de expatriere.

Politica internationala de alocare a misiunilor n cadrul Colgate-Palmolive Politica internationala de alocare a misiunilor n cadrul Colgate-Palmolive a fost dezvoltata n 1983 pentru a oferi un set de proceduri si sisteme de salarizare standardizate pentru managerii lor expatriati. Conform unui document al companiei, Politica trebuia sa fie progresiva, completa si sensibila la nevoile angajatilor si ale familiilor acestora. Urmare a selectiei n cadrul echipei globale de management din cadrul C-P, managerul american sau cetatean al altei tari era transferat n mod formal catre un statut de angajat american si era considerat angajat american n scopul calcularii pensiei si beneficiilor. n acest mod, indiferent unde se muta managerul sau ct de mult dura misiunea, acesta primea un pachet consistent de compensatii si beneficii, n corelatie cu nivelul salarial al Statelor Unite. Politica internationala de alocare a misiunilor avea mai multe componente importante (vezi Anexa 3 pentru o versiune prescurtata a Politicii din anul 1993). nainte de a accepta o misiune internationala, managerilor li se permitea sa realizeze o excursie de 5 zile n viitoarea locatie, cu toate cheltuielile acoperite de companie. Urmare a acceptarii misiunii, managerul si sotul/sotia primeau cursuri de limbi straine pe cheltuiala companiei. Examenul medical era oferit n mod gratuit pentru ntreaga familie, att nainte de plecare, ct si n locatia de desfasurare a misiunii. Pe perioada desfasurarii misiunii, ColgatePalmolive acoperea taxele scolilor private pentru copiii cu vrsta ntre 4 si 19 ani. De asemenea, angajatii primeau un concediu anual, astfel nct sa se poata ntoarce n tara de origine pentru o vizita extinsa n fiecare an. Unele dintre cele mai importante precizari ale Politicii erau menite sa asigure acelasi nivel de venit ca cel al managerilor de la sediul central din New York. Pentru a asigura echitatea din punct de vedere financiar, firma a introdus o alocatie pentru bunuri si servicii, un supliment pentru cheltuielile cu locuinta si un program de egalizare a taxelor. Alocatia pentru bunuri si servicii era calculata prin compararea costului cosului mediu pentru produse si servicii n New York cu cosul echivalent din tara straina. Diferenta era acordata expatriatilor sub forma de bani. Suplimentul pentru locuinta era calculat pentru a rambursa angajatilor diferenta cu care costurile locuintei, inclusiv utilitatile, depaseau costurile din zona metropolitana a orasului New York. n unele tari precum Hong Kong, suplimentul pentru locuinta putea sa se ridice pna la cteva mii de dolari lunar. n cele din urma, egalizarea taxelor asigura echitatea n rndul managerilor, astfel nct acestia sa nu fie afectati negativ de taxele mai mari din unele tari. Colgate-Palmolive calcula taxa ipotetica pe care ar fi platit-o managerul n New York si, daca taxa era mai mare n tara-gazda, compania platea diferenta. n tari n care impozitele pe venitul personal se ridicau pna la 65% din venit, ca n cazul Danemarcei, C-P era nevoita sa realizeze plati semnificative pentru egalizarea veniturilor. Mai mult, compania acoperea cheltuielile de mutare si relocare la nceputul si la sfrsitul misiunii, oferea o suma pentru relocare, platea cheltuieli curente temporare la sosirea n noua locatie si proteja angajatii mpotriva pierderilor din imobiliare. Politica internationala de alocare a misiunilor n cadrul Colgate-Palmolive acoperea o mare varietate de aspecte, att personale, ct si financiare. Comparativ cu ceea ce experimentase n calitate de manager expatriat, John Steel nota: Am evoluat cu viteza luminii n ceea ce priveste rezolvarea problemelor cu care se confrunta expatriatii. De asemenea, observatorii industriei au recunoscut faptul ca politica de expatriere a lui C-P era n topul celor dezvoltate de firmele americane. Cu toate acestea, politica era si extrem de costisitoare. Lund n considerare toate componentele politicii, costul trimiterii unui manager ntr-o alta tara pentru o perioada de cinci ani varia ntre 150% si 400% fata de costul asociat unui manager din Statele Unite. Prin urmare, pentru un manager american cu un salariu de 100.000 USD anual, costul total anual nregistrat de Colgate-Palmolive pentru un manager expatriat varia de la 150.000

USD (pentru o tara mai putin scumpa, de exemplu n America Latina) si pna la 400.000 USD. Mai mult, existau costuri administrative asociate utilizarii Procedurii, avnd n vedere ca indicii referitori la bunuri si servicii si egalizarea taxelor trebuiau calculate pentru zeci de tari straine. Sediul central al lui ColgatePalmolive de la New York avea aproximativ cinci profesionisti angajati cu norma ntreaga care administrau Politica. Un manager din New York a afirmat urmatoarele: Este ridicol de scump sa trimiti expatriati n alte tari. Un profil al managerilor expatriati de la Colgate-Palmolive Managerii erau alesi pentru Politica internationala de alocare a misiunilor daca se evidentiau n cadrul misiunilor internationale si se considera ca au potential ridicat. Cariera unui manager putea sa nceapa la vrsta de 25 de ani cu o pozitie de executie, urmata de promovare pna la o prima pozitie de management. Odata ales pentru Politica internationala de alocare a misiunilor, cariera managerului putea sa includa o serie de misiuni n strainatate, n general pentru una dintre primele patru pozitii dintr-o filiala straina: country general manager, director financiar, director de marketing sau director de productie. Dupa trei sau cinci ani ntr-o pozitie de expatriat, managerului i se putea oferi o noua pozitie ntr-o alta tara, ca o promovare sau ca o rotatie a posturilor. Functiunea de marketing a fost cea mai comuna cale catre pozitia de top management nsa, dupa 1990, mai multi manageri au ajuns n pozitii de top din domeniul financiar sau din productie. ntr-adevar, posibilitatea de a avansa catre managementul de top era un motiv important pentru care profesionistii din zona financiara si cea de productie erau atrasi de Politica internationala de alocare a misiunilor. La sfrsitul anilor 1980, Politica internationala de alocare a misiunilor din cadrul C-P includea 150 de manageri n nenumarate tari la nivel mondial. Dupa 1989, cnd compania si-a extins activitatea n Europa de Est si si-a extins n mod agresiv activitatile din China, a crescut numarul de expatriati la 170. Dintre acestia, 40% erau americani, iar restul proveneau din alte tari. Acest raport constituia o schimbare semnificativa fata de situatia deceniului anterior, cnd 60% dintre expatriati erau americani si era o dovada a sporirii gradului de internationalizare a functiilor manageriale n cadrul C-P. n general, managerii expatriati aveau vrsta cuprinsa ntre 30 si 55 de ani, dintre care majoritatea aveau ntre 35 si 50 de ani. n general, managerii cu vrsta pna n 35 de ani nu fusesera nca selectati pentru Politica internationala de alocare a misiunilor, iar managerii peste 50 de ani se stabilisera la sediul central, n alte locatii ori se pensionasera. Evaluarea politicii Pe scara larga, Politica internationala de alocare a misiunilor a lui C-P a fost considerata un succes. Compania era multumita de capacitatea sa de a dezvolta si retine manageri talentati si, din punctul lor de vedere, managerii expatriati erau satisfacuti de program. Desigur, nu toti managerii erau interesati sa accepte misiuni internationale. Principalele preocupari erau legate de practicile religioase si sociale ale tarii-gazda, limba sau de aspecte legata de sanatate si siguranta. Uneori, motivele erau personale, precum familia al carui copil avea reactii alergice puternice si trebuiau sa traiasca ntr-o tara n care familia putea citi toate etichetele de pe alimente. De asemenea, erau cazuri n care managerii expatriati si familiile acestora aveau probleme de adaptare ntr-o tara straina si cereau sa revina n tara de origine dupa o perioada scurta de sedere n tara-gazda. n general, acestea erau cazuri izolate. David Metzler, Presedinte al Colgate-Europe si cu o vechime de aproape 30 de ani la Colgate-Palmolive, dintre care 17 n calitate de expatriat, era foarte multumit de Politica internationala de alocare a misiunilor: Din experienta mea n domeniu, pot spune ca managerii nostri expatriati simt ca sunt tratati n mod echitabil, compensati, meritele le sunt recunoscute si sunt promovati. Un alt manager a afirmat: Nu am avut multe esecuri n privinta misiunilor internationale ale expatriatilor. Totusi, pna n 1990, managerii de top au nceput sa remarce faptul ca planificarea carierelor internationale devenea din ce n ce mai dificila. Managerii deveneau din ce n ce mai selectivi n acceptarea misiunilor internationale. Unele pozitii trebuiau oferite de mai multe ori pna cnd era identificat un expatriat interesat. ntr-un efort de a ntelege schimbarile de atitudine referitoare la misiunile internationale, C-P a realizat n 1991 o ancheta masiva n rndul angajatilor. Obiectivul era

identificarea factorilor care mpiedicau managerii sa accepte internationalizarea carierelor si gasirea unor modalitati de a face programele de expatriere mai atractive. Din ancheta au rezultat cteva elemente importante. Aceasta a evidentiat faptul ca majoritatea angajatilor considerau Politica internationala de alocare a misiunilor ca fiind corecta si completa. De asemenea, angajatii au recunoscut faptul ca experienta internationala era necesara pentru avansarea spre pozitii de top management, iar selectarea pentru o misiune internationala reprezenta un semn al statutului de mare potential. Aceste rezultate erau dovada ca Politica era bine nteleasa si foarte apreciata. Totodata, ancheta a identificat doua zone care necesitau mbunatatiri. n primul rnd, angajatii cu sugerat sa se faca mai mult pentru pregatirea expatriatilor si a familiilor acestora anterior plecarii. Drept raspuns, C-P a introdus un program de orientare care sa ajute expatriatii si familiile acestora sa anticipeze diferentele culturale si stresul personal pe care le-ar fi putut experimenta n cadrul misiunii internationale. Aceste programe erau oferite tuturor expatriatilor care se pregateau pentru prima lor misiune internationala si tuturor expatriatilor care plecau spre alte zone (de exemplu, un manager din America de Nord care pleca n Asia sau un manager din Asia care pleca spre Europa). n al doilea rnd, multi expatriati si-au exprimat nemultumirea referitoare la angajarea partenerului de viata, invocnd faptul ca partenerii nu aveau drept de munca n locatia respectiva sau ca nu reuseau sa-si gaseasca locuri de munca n concordanta cu profesia. Importanta acestui aspect vazut prin ochii angajatilor a determinat compania sa acorde mai multa atentie asistentei acordate partenerului de viata.

Programul de asistenta pentru partenerul de viata Pna n anii 1980, managerii expatriati ai lui Colgate-Palmolive proveneau aproape exclusiv din familii n care numai unul dintre soti avea o cariera profesionala. Sotii/sotiile si dedicasera viata sustinerii carierei expatriatului si, de obicei, erau dispusi sa se mute n alte tari. Desi gradul de multumire legat de viata n strainatate era un element extrem de important (probabil cel mai important) n succesul misiunii unui expatriat, nu existase niciodata un program special destinat partenerului de viata. Totusi, la sfrsitul anilor 1980, un numar din ce n ce mai mare de manageri nu mai erau dispusi sa accepte misiuni din cauza ca partenerul de viata avea o cariera profesionala. Kathryn Weida a declarat urmatoarele: Aveam multe persoane cu potential ridicat care refuzasera sa plece n misiuni internationale deoarece partenerul de viata avea un alt tip de cariera si nu se puteau muta. Anterior, nu ne mai confruntasem cu aceasta problema si a devenit o problema serioasa deoarece la Colgate-Palmolive nu poti fi manager general fara experienta internationala. Daniel Marsili, Director al Planificarii Succesiunii Globale, a adaugat: Daca refuzi o misiune internationala de doua ori, poti fi etichetat ca nefiind dedicat unei cariere internationale. Exista cteva exceptii n care o persoana a fost considerata exceptionala si a ajuns pe pozitie de top fara a avea misiuni internationale anterioare dar, n general, daca nu pleci n strainatate, cariera ta se poate plafona. Programul de asistenta pentru partenerul de viata, introdus n 1992, avea drept scop sporirea oportunitatilor profesionale pentru partenerii de viata ai expatriatilor. Conform conditiilor programului (vezi versiunea prescurtata din Anexa 4), C-P oferea un program de orientare ce ajuta partenerii de viata sa identifice si sa profite de oportunitatile de cariera din tara-gazda. De asemenea, se angaja sa foloseasca resursele pentru a ajuta partenerul de viata sa obtina permis de lucru, compania oferind servicii de relationare n cariera (career networking) si legaturi cu alte companii multinationale n vederea identificarii unor locuri de munca pentru parteneri. De asemenea, Colgate-Palmolive oferea o plata unica de 7500 USD partenerului de viata pentru a-l ajuta sa-si gaseasca un loc de munca sau ca buget de pornire a unei noi afaceri. Observnd faptul ca multi parteneri de viata preferau sa profite de oportunitatile educationale n locul gasirii unui loc de munca, compania oferea si planuri de rambursare a taxelor de studiu.

Conform unui manager, programul de asistenta pentru partenerul de viata al lui Colgate-Palmolive a fost primul de acest fel oferit de catre o multinationala americana. Curnd a fost copiat de alte firme. La un an de la implementarea sa, o treime dintre partenerii de viata ai expatriatilor profitau de acest program, de obicei primind 7500 USD ca bani sau ca plata a studiilor. Mai multi parteneri au folosit banii pentru a achizitiona computere si echipament de birou, ncepnd o afacere n calitate de consultanti n management sau n servicii pentru afaceri precum design interior. Un partener de viata a folosit banii pentru a initia o firma ce exporta kilt-uri fabricate n Statele Unite si care ajungeau n Europa. Dar, daca managerii de resurse umane ai C-P erau mndri ca reusisera sa facusera ctiva pasi pentru a rezolva problemele partenerilor de viata, erau pareri conform carora programul de asistenta pentru partenerul de viata nu rezolva suficient de multe probleme. Unul dintre directorii de la New York afirma: Cnd ne referim la programul de asistenta pentru partenerul de viata, am fost mai creativi dect majoritatea celorlalte companii, nsa nu sunt convins ca acest program este cu adevarat eficient. Dam bani partenerului pentru a achizitiona un computer sau pentru a ncepe o afacere. Suna bine, nsa nu este clar daca si functioneaza. Managerii erau sceptici cu privire la programul de asistenta pentru partenerul de viata din mai multe motive. n primul rnd, n mai mult de jumatate dintre tarile n care Colgate-Palmolive avea filiale, partenerii de viata ai managerilor expatriati nu aveau drept de munca. Consilierea n cariera si banii pentru nceperea unei afaceri erau lipsite de valoare daca angajarea era ilegala. n al doilea rnd, deoarece multi parteneri de viata erau profesionisti cu cariere bine platite, o plata unica de 7500 USD nu reusea sa compenseze pentru veniturile pierdute. Un manager a afirmat ca pentru un cumplu cu doua salarii bune, acceptarea unei misiuni internationale devine o decizie foarte grea. Managerii de resurse umane erau, n special, preocupati de faptul ca familiile n care ambele persoane aveau cariere deveneau o regula, mai degraba dect o exceptie. Multi manageri tineri care urmau sa intre n Politica Internationala de Alocare a Misiunilor aveau parteneri de viata cu cariere profesionale. Daniel Marsili a comentat: Ma pot gndi la multe exemple de angajati de peste 30 de ani care se confrunta cu aceasta problema si si-a amintit mai multe situatii n care managerii refuzasera misiunii n strainatate din cauza faptului ca partenerii de viata nu se puteau muta. Ocazional, se puteau gasi solutii, de exemplu n cazul partenerilor care lucrau n domeniul bancar sau n administrarea spitalelor, acestia putndu-si gasi locuri de munca n tara-gazda sau n cazul cuplurilor care au decis ca misiunea internationala este o oportunitate pentru sotie de a nu lucra si a avea un al doilea copil. A functionat pentru aceste cupluri, a continuat Marsili, nsa nu a functionat pentru toata lumea. n viziunea unui manager de resurse umane, frecventa familiilor cu cariere duale n rndul managerilor C-P era o reflectie a calitatii lor deosebite: Avem tendinta de a atrage persoane care au studii universitare si care, de multe ori, si-au ntlnit partenerul de viata la universitate. Ambii soti sunt profesionisti cu educatie nalta si ambii tind sa-si urmeze propria cariera.

Privind nainte: viitorul misiunilor internationale Pna n 1994, managerii de la Colgate-Palmolive devenisera constienti de conflictul dintre accentul traditional pus de companie pe dezvoltarea carierelor internationale si schimbarea tendintelor sociale. Importanta misiunilor internationale a ramas un element esential. O brosura care descria carierele din domeniul marketing afirma n mod explicit: O misiune internationala n afara tarii de origine este obligatorie nainte de a accesa managementul de top. Vice-presedintele John Steel afirma: n cultura Colgate-Palmolive, oamenii stiu ca trebuie sa se mute daca doresc sa evolueze n companie. Le spunem oamenilor n mod direct ca vor trebui sa se mute. Sunt ctiva oameni care au cariere frumoase fara sa se fi mutat, dar n cultura companiei este mpamntenit faptul ca, daca vrei sa evoluezi, trebuie sa pleci n strainatate. Haroon Saeed, Director al Recompenselor Internationale, a evidentiat importanta misiunilor internationale, afirmnd simplu:

Mobilitatea globala este o valoare-cheie. Vrem sa oferim pozitiile potrivite oamenilor potriviti, la timpul potrivit si orice afecteaza acest echilibru afecteaza, de fapt, afacerile companiei. Pentru ca lucrurile sa se complice si mai mult, expansiunea internationala a Colgate-Palmolive a condus la un accent si mai puternic pe experienta internationala. De exemplu, cnd Colgate-Palmolive sia deschis filiala din Polonia n 1991, s-a bazat pe doi expatriati care sa deschida filiala de la Varsovia. Country general managerul, Richard Mener, era o persoana n vrsta de 38 de ani, care emigrase din Polonia n Belgia la vrsta de 14 ani si lucrase pentru C-P n Belgia si Franta nainte de a fi ales pentru Varsovia. Directorul de marketing era un olandez de 35 de ani, cu o vasta experienta n cadrul companiei. mpreuna, acestia au deschis un birou, au angajat personal local si au introdus produsele ColgatePalmolive pe piata poloneza. Fara manageri talentati si dispusi sa se mute la Varsovia, compania ar fi pierdut o mare oportunitate. Iar Polonia nu este un exemplu izolat. Succesul lui Colgate-Palmolive bazat pe identificarea oportunitatilor din Europa de Est, Asia si alte zone de dezvoltare depindea de capacitatea companiei de a trimite expatriati capabili sa dezvolte afacerile. Daca identificarea problemelor era simpla, determinarea actiunilor ce trebuiau ntreprinse era mult mai dificila. Un manager de top considera ca problema de fond era una pur financiara: De fiecare data cnd un cuplu trece de la doua venituri la unul singur, i va fi foarte dificil. Daca vrem sa rezolvam aceasta problema, trebuie sa rezolvam problemele economice ale cuplului. Daca exista o pierdere semnificativa a veniturilor, am putea avea probleme. Mai multi manageri au mpartasit aceasta viziune si au propus cresterea beneficiilor oferite n cadrul programului de asistenta pentru partenerul de viata. O sugestie a fost cresterea sumei de la 7500 la 10.000 USD si plata ngrijirii copilului pe perioada n care partenerul de viata si cauta un loc de munca. O sugestie mai ambitioasa solicita nlocuirea venitului mai exact, Colgate-Palmolive sa acopere pierderea venitului partenerului de viata pentru o perioada de pna la 3 luni sau pna la limita de 50.000 USD. Unii au considerat ca nlocuirea venitului ar putea ncuraja cuplurile sa accepte misiunile internationale. Nu toti managerii erau optimisti cu privire la solutiile financiare. Haroon Saeed a comentat: Nu sunt sigur ca solutia este sa facem misiunile internationale mai atractive din punct de vedere financiar. Nu vom reusi niciodata sa acoperim pierderea de venit. n locul depasirii reducerii veniturilor, era necesara o alta abordare. John Steel a remarcat faptul ca era esential ca partenerul de viata sa nu vada misiunile internationale ca un sacrificiu sau ca o pierdere, ci ca un eveniment pozitiv, vazut ca o experienta culturala sau n termeni de nvatare a limbii sau educatie. Prin urmare, masurile non-financiare puteau fi mai eficiente n cresterea atractivitatii misiunilor internationale. Alti manageri se ntrebau daca accentul pus de Colgate-Palmolive pe misiunile internationale nu devenise un element al trecutului. Poate ca era rezonabil sa consideram ca managerii din anii 1950 sau 1960 puteau sa stea n strainatate perioade lungi de timp, nsa poate ca acele timpuri au trecut. Poate ca trebuiau identificate alte cai de a oferi managerilor experienta internationala de care aveau nevoie. Pe de alta parte, unii manageri s-au ntrebat daca nu cumva problema familiilor cu cariere duale a fost exagerata. Ei recunosteau faptul ca unii manageri talentati au refuzat misiunile internationale din cauza carierelor partenerilor de viata, dar si-au exprimat ncrederea ca o companie att de puternica precum Colgate-Palmolive poate gasi 170 de manageri care ar fi ncntati sa-si dezvolte o cariera internationala. Doar pentru ca unii manageri au refuzat misiunile nu nsemna ca aceasta companie trebuia sa faca schimbari majore n modul sau de abordare. n primavara lui 1994, managerii de top ai lui Colgate-Palmolive au nceput revizuirea Politicii de alocare a misiunilor internationale si au luat n considerare problema specifica a familiilor cu cariere duale. Au fost luate n considerare mai multe alternative, dar nici una nu a fost propusa n mod formal. CP pusese mare accent pe dezvoltarea carierelor internationale si era mndra de programul sau pentru expatriati. Modul n care abordarea sa legata de managementul carierelor internationale ar trebui schimbata (daca ar trebui schimbata) era un subiect de discutie tot mai frecvent la nivelul managementului de top de la Colgate-Palmolive.

ANEXA 1

Expansiunea internationala a Colgate-Palmolive (pna n anul 1993)

Mai mult de 50 de ani de experienta Argentina Australia Belgia Brazilia Canada Danemarca Franta Germania India Italia Mexic Olanda Noua Zeelanda Norvegia Filipine Africa de Sud Suedia Elvetia Marea Britanie Statele Unite ale Americii

Mai mult de 30 de ani de experienta Austria Columbia Costa Rica Republica Dominicana Guatemala Guyana Hong Kong Irlanda Jamaica Malaezia Maroc Panama Portugalia Puerto Rico Spania Thailanda Uruguay Venezuela

Mai mult de 10 de ani de experienta Ecuador Egipt El Salvador Fiji Grecia Honduras Coasta de Fildes Japonia Kenya Nicaragua Singapore Trinidad Zambia Zimbabwe

Maximum 10 de ani de experienta Botswana Brunei Cameroon Chile China Republica Ceha Gabon Ungaria Indonezia Malawi Pakistan Papua Noua Guinee Polonia Reunion Romnia Rusia Rwanda Arabia Saudita Senegal Coreea de Sud Taiwan Tanzania Turcia

Sursa : Raportul Anual Colgate-Palmolive, anul 1992

ANEXA 2

Principalele marci ale Colgate-Palmolive

ngrijire orala Colgate pasta de dinti Colgate Plax apa de gura Colgate Baking Soda pasta de dinti Ultra-Brite pasta de dinti Colgate Plus si Precision periute de dinti

ngrijire personala Palmolive sapun Irish Spring sapun Care brand produse pentru copii, inclusiv pudra de talc, sampon si sapun Palmolive Optima sampon Palmolive Neutro Balance produse de ngrijire personala Mennen Speed Stick deodorant Mennen Baby Magic produse pentru copii Soft Soap sapun lichid

ngrijirea locuintei Ajax solutie de curatare pentru toate suprafetele Axion detergent de vase LaCroix / Javex nalbitor

Detergent de rufe Fab detergent Dynamo detergent Softlan balsam

Hrana pentru animale Hillss Science Diet hrana pentru animale

Sursa: documentele companiei Colgate-Palmolive

Anexa 3 Politica internationala de alocare a posturilor n cadrul Colgate-Palmolive (versiune prescurtata) Astazi, mai mult dect oricnd, Colgate si extinde orizonturile, sustinuta de angajatii sai talentati si dedicati de peste tot din lume. n calitate de manager expatriat global, poti face diferenta n cadrul echipei globale a ColgatePalmolive, pe masura ce ti dezvolti competetele profesionale si manageriale, ti sporesti experienta de leadership si gradul de ntelegere culturala. Pentru a te asista n crearea acestei varietati de oportunitati, Colgate prezinta Politica internationala de alocare a posturilor. Prin aceasta politica, Compania promoveaza mobilitatea gloaba de cariera si asigura un tratament corect si echitabil pentru toti expatriatii, indiferent de locatie. n aceasta brosura, evidentiem Politica internationala de alocare a posturilor si introducem candidatii expatriati si familiile acestora n principalele forme de asistenta pe care le vor primi pe parcursul misiunilor internationale n cadrul Colgate. Progresista, completa si sensibila la nevoile angajatului si ale familiei sale, aceasta politica reprezinta nca o expresie a angajamentului nostru de deveni cei mai buni. Peste tot n cadrul Colgate-Palmolive si n nenumaratele sale unitati operative exista o multitudine de oportunitati pentru evolutie profesionala, mplinire personala, sporirea gradului de ntelegere globala si culturala. n calitate de expatriat, faci parte dintr-o echipa de nivel mondial, formata din oameni talentati, care joaca roluri-cheie n dezvoltarea continua a pietelor noastre globale. De asemenea, esti un ambasador, reprezentnd tara ta de origine, n aceeasi masura n care reprezinti Colgate. Pentru managerul sau profesionistul cu potential ridicat, o misiune internationala este un pas important si, de multe ori, necesar pentru a dezvolta o cariera globala n cadrul Colgate. Facnd acest pas, ai putea sa ti faci anumite griji cu privire la un cost mai ridicat al vietii, rate de curs valutar, taxe pe venit, costuri mai mari pentru locuinta, cariera partenerului de viata, adaptarea la o cultura diferita si multe alte aspecte. Politica internationala de alocare a posturilor cauta sa ofere raspunsuri complete la toate aceste probleme. Politica ofera o metoda standard de compensare si de salarizare a salariatilor la nivel global, indiferent de nationalitate si de locatie. Politica este creata pentru a oferi expatriatilor aproximativ acelasi nivel de venit disponibil ca cel al colegilor lor de la sediul central din New York. Egalizarea taxelor Ai putea sa ti faci anumite griji cu privire la taxele mai mari practicate n anumite tari si cu decontarea unor taxe ntre Statele Unite si alte tari (daca este cazul). Obligatia ta totala cu privire la taxe pentru venitul obtinut n cadrul Companiei va fi aproximativ aceeasi cu cea a unui manager de la sediul central. Colgate va plati, n numele tau, toate taxele pe venit si taxele de protectie sociala datorate n tara-gazda. Pentru a putea realiza acest lucru, se foloseste un standard de egalizare a taxelor, care asigura uniformitatea de tratament pentru toti expatriatii companiei la nivel mondial. Mecanismul de implementare a egalizare a taxelor se bazeaza pe Taxa Ipotetica, aceasta determinnd echivalentul aproximativ al taxelor platite de catre un angajat din New York. n plus, Compania va angaja un consilier extern pe domeniul taxelor, care va pregati plata taxelor n tara-gazda, decontarea de taxe cu Statele Unite (daca este cazul) si va realiza calculul de egalizare a taxelor anuale. Contravaloarea acestor servicii va fi achitata de catre Companie. Bunuri si servicii Daca costul bunurilor si serviciilor n locatia desemnata este mai ridicat dect cel din zona metropolitana New York, vei fi eligibil pentru o alocatie de bunuri si servicii (Goods and Services Allowance), care va fi determinata de catre un consultant independent pe probleme de compensare. Termenul NY Spendable (suma cheltuita n New York) reprezinta un procent din salariu cheltuit n mod obisnuit pentru bunuri si servicii (cu exceptia locuintei) n zona metropolitana New York. Un index al bunurilor si serviciilor identifica un cos standard de bunuri si servicii inclus n NY Spendable

si masoara costurile din locatia alocata n comparatie cu costul din zona metropolitana New York. De exemplu, un index de 110 reprezinta faptul ca bunurile si serviciile sunt cu 10% mai scumpe dect cele din zona metropolitana New York. Alocatia pentru bunuri si servicii va fi ajustata periodic pentru a reflecta schimbarile din punct de vedere al salariului, marimii familiei si obisnuintele de cumparare din New York. Locuinta n mod normal, compania va rambursa valoarea cu care cheltuielile din actuala locatie (locuinta, inclusiv utilitati) depasesc norma de cost pentru New York. Norma pentru New York reprezinta costul mediu pentru locuinta si utilitati aferent unei persoane cu salariul tau si care locuieste n zona metropolitana New York. Aceasta este determinata de un consultant independent pe probleme de compensare si este ajustata atunci cnd primesti o marire de salariu. Costurile rambursabile includ gaz, combustibil, electricitate si apa, dar exclud costurile de telefonie. Este de asteptat ca locuinta nchiriata sa fie comparabila n termeni de localizare, standard si marime cu locuintele ocupate de catre alti expatriati cu pozitii / responsabilitati similare si familii de aceeasi marime. Vei fi eligibil sa primesti o alocatie pentru locuinta daca costul aprobat pentru locuinta (inclusiv utilitati) depaseste norma pentru New York. Aceasta alocatie are o valoare neta si poate fi ajustata pentru a reflecta cresterea sau scaderea costurilor de nchiriere sau ale utilitatilor, precum si o schimbare a paritatii monedelor.

ANEXA 4

Programul de asistenta a partenerului de viata

Atunci cnd accepti o misiune internationala, vei cauta sa stabilesti, pentru o perioada, un camin departe de casa. Aceasta presupune un mediu care sa ofere suport si care, pentru multi expatriati, poate fi cel mai bine rezumat printr-un cuvnt: familie. Astazi, din ce n ce mai multi expatriati sunt membri ai unor familii cu cariere duale. Prin urmare, prospectul pentru o misiune internationala ridica, de multe ori, ntrebari profesionale legate de partenerul de viata al unui expatriat Colgate. Pentru a ajuta n mod specific partenerii de viata n vederea realizarii tranzitiei catre noua locatie, Colgate a initiat Programul de asistenta pentru partenerul de viata. n primul rnd, programul si propune sa informeze expatriatii si partenerii de viata despre oportunitatile de dezvoltare a carierei n strainatate. Aceasta se realizeaza prin sesiuni de orientare si discutii cu reprezentantii dumneavoastra de management functional si/sau divizionar si cu reprezentantii departamentului de resurse umane. De asemenea, Colgate poate sa si utilizeze resursele interne si externe pentru a asigura permis de lucru pentru partenerul de viata n locatia misiunii, daca acest lucru este permis din punct de vedere legal. Toate cheltuielile legale pentru obtinerea unui asemenea permis sunt suportate de Companie. n plus, Colgate poate oferi asistenta pentru socializare prin faptul ca face parte din numeroase asociatii de resurse umane la nivel mondial. n acest fel, este posibil ca CV-ul partenerului de viata sa ajunga n atentia managerilor de resurse umane din cadrul unor companii sau al unor organizatii nonprofit n locatia respectiva. Totusi, gasirea unui loc de munca nu este garantata. Rambursarea pentru partenerul de viata Pentru a ajuta si mai mult partenerul de viata n noua locatie, Compania aloca o valoare de rambursat ce reprezinta echivalentul a 7500 USD. Cheltuielile rambursabile includ gasirea unui loc de munca si servicii de consiliere n cariera iar, daca estge permis din punct de vedere legislativ, utilizarea banilor ca suma de pornire pentru dezvoltarea unei afaceri sau a unei firme de consultanta, precum si cheltuielile aferente desfasurarii activitatii firmei ntr-o locatie straina. Rambursarea cheltuielilor de scolarizare Continuarea educatiei unei persoane poate fi o varianta viabila, ce poate nlocui lucrul ntr-o locatie straina. Prin rambursarea cheltuielilor de scolarizare, Compania sustine partenerii de viata care si continua dezvoltarea abilitatilor si competentelor n legatura cu cariera proprie n strainatate. O astfel de rambursare este oferita n plus fata de cursurile de limba. Sursa: documentele companiei Colgate-Palmolive

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.