UNAH Ingeniera en Sistemas Gerencia

Caso: Dell Inc.

Anlisis FODA
Grupo 2

III -2011

INTEGRANTES
Grupos 2 y 4

Skarleth Melissa Motio Flores Claudia Melissa Espinal Alba Yaricela Vallecillo Espino Indira Betsabe Pacheco Flores Secia Soham Carrasco Gloria Anabely Rodrguez Nancy Yessenia Hernndez Gloria Anabery Rodrguez Joshua Alas Pavn

20051000135 20061007063 20041002311 20031002923 20041000903 20070000427 20061000347

Ejercicio 2
A. Definicin: El ejercicio consiste en definir las bases analticas de la gestin estratgica de la empresa. La empresa seleccionada, Caso 3 Dell Inc. B. Contenido:
1. Destaque las caractersticas econmicas ms importantes de la

industria.
Caractersticas econmicas 1. Produccin rentable hgase a la medida. Dell fabrica sus computadores, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes de Dell pueden ordenar servidores y estaciones de trabajo equipado de acuerdo con las necesidades de sus aplicaciones. Los clientes de computadoras de escritorio y portatiles solicitan la configuracion de velocidad de microprocesador, memoria RAM, capacidad de disco duro, lector de CD o DVD, capacidades de fax, modem o inalambricas, tarjetas graficas, tamao de monitor, bocinas y otros accesorio que deseen. En el 2005, Dell tenia plantas ensambladoras en Austin, Texas; Nashville, Tenessee; Limerick, Irlanda; Xiamen, China;Penang Malasia, y El Dorado do Sul, Brasil. Dell apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes porque los costos laborales para ensamblar una PC son de casi 10 dolares, mientras que los de logistica para transportar partes y PC terminadas son de cerca de 40 dolares por unidad. Hasta 1997, Dell opero sus lneas de ensamblaje de forma tradicional, con trabajadores que realizaban una sola operacin para cambiar a una produccin celular en la que un equipo de trabajadores en una estacin de trabajo (clula) ensambla una PC completa de acuerdo con las especificaciones del cliente. El cambio a la produccin celular redujo los tiempos de ensamblado 75% y duplico la produccin por metro cuadrado de espacio de ensamblado. Las computadoras ensambladas se prueban primero y despus se cargan con el software deseado, se

empacan y, por lo general, se entregan de cinco a seis das hbiles despus de la fecha del pedido. Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y pionero en la produccin en masa de productos personalizados; sus mtodos se estudian por rutina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La directiva de Dell cree que la fabricacin interna genera una ventaja de costos alrededor de 6% respecto del outsourcing. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado. 2. Control de calidad. Todas las plantas ensambladoras tienen la capacidad de aplicar procesos de prueba y control de calidad a componentes, partes y artculos necesarios para el ensamblado que proporcionan los proveedores, asi como a los productos terminados que ensambla Dell. El programa de control de calidad de Dell abarca la comprobacion de las unidades terminadas despues del ensamblado, auditorias de confiabilidad de produccin constantes, rateo de fallas de una identificacion temprana de problemas asociados a modelos nuevos enviados los clientes, e informacion de los clientes a traves de sus programas de servicio y soporte tecnico. Todas las plantas de la empresa estan certificadas segun los estandares de calidad ISO 9002. 3. Asociaciones con proveedores. La directiva de Dell evaluo diversos aspectos de los componentes, escogio uno o dos de los mejores proveedores y despues estuvo junto a ellos mientras mantuvieron su liderazgo en tecnologia, desempeo, calidad y costos. La directiva supone que las sociedades de largo plazo con proveedores respetados tienen al menos cinco ventajas. La primera es que, con procesadores, lectores de discos, modems, bocinas y componentes multimedia de marca aumentan la calidad y el desempeo de las PC Dell. La segunda es que, Dell esta comprometida a comprar un porcentaje especifico de sus requisitos de cada proveedor, se asegura de tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna aunque la demanda del mercado general de algn componente particular exceda temporalmente la oferta de mercado general.

La tercera es que, el compromiso de Dell con sus proveedores posibilita a estos ubicar sus plantas o centros de distribucin a unos cuantos kilmetros de las planta ensamblado de Dell, lo que les permite hacer entregas a diario o cada pocas horas, segn se necesite. La cuarta es que, las asociaciones con los proveedores facilita que se asignen a algunos ingenieros del los proveedores a los equipos de producto de Dell y se les trate como parte de esta. La quinta es que, las asociaciones con proveedores promueven una mayor cooperacin de los proveedores en la bsqueda de nuevas formas de bajar costos en la cadena de abastecimiento. 4. Compromiso con prcticas de inventario justo a tiempo. La importancia que Dell le dio al inventario justo a tiempo genero importantes ventajas de costos y acorto el tiempo para colocar nuevo modelos de computadoras en el mercado. Los avances son aun rpidos en algunas partes y componentes de las computadoras que cualquier artculo en inventario queda obsoleto en cuestiones de meses. Adems son comunes las reducciones drsticas de los precios de componentes. En el caso de cada vez ms partes y componentes, la asociacin estrecha de Dell con sus proveedores le permite operar con no ms de dos horas de inventario. Dell opero con un promedio de suministro de seis das de inventario; el promedio bajo a cinco das en el ao fiscal 2001, a cuatro en 2002, y de tres a cuatro en 2003-2006. 5. La estrategia de ventas directas y acciones de marketing de Dell. Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema por completo dedicado al cliente, con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componente y modelos de PC. Enfoque de ventas y marketing de Dell dirigido al cliente. Dell organiza sus acciones de ventas y marketing en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes. De 1995 a 1997, Dell opero con segmentos de mercado subdividido en categoras ms definidas y homogneas, que abarcaban cuentas de empresas globales, compaas grandes y medianas, empresas pequeas, negocios mdicos, dependencias del gobierno federal, estatal y local, instituciones educativas y consumidores individuales.

Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigido a empresas grandes y clientes institucionales en todo el mundo. Los particulares y las empresas pequeas hacen sus pedidos por telfono o en el sitio de internet de Dell, que tiene centros de asistencia telefnica en Estados Unidos, Canad, Europa y Asia, con lneas gratuitas; los clientes pueden hablar con un representante de ventas sobre modelos especficos, solicitar informacin por fax o correo, hacer un pedido y pagar con tarjeta de crdito. Los centros telefnicos de Asia y Europa estn equipados con tecnologa que redirige las llamadas de un pas particular a un centro particular. Dell en Japn. El encargado del grupo de ventas de PC al consumidor de Dell instalo 34 quioscos en tiendas de electrnicos de prestigio en todo Japn, permitiendo a los compradores probar las maquinas, aclarar sus dudas hacer pedidos. Estos puestos son ahora muy populares y aumentaron la participacin de la empresa en las ventas de PC a consumidores nipones. Dell en China. Dell venda directamente a los clientes, como en otros paises. El principal objetivo comercial de Dell en China consisti en grandes cuentas corporativas. En el 2005, Dell tena 5,000 empleados en China. Operaba un centro de atencin telefnica en Xiamen, ciudad de ms de un milln de habitantes en la costa oriental, donde los representantes de ventas tomaban la mayora de los pedidos por telfono. En otras nuevas ciudades chinas tenan representantes que atendan a empresas grandes y clientes gubernamentales, y trasladaban sus pedidos a sus colegas de Xiamen. Dell en Latino America. La empresa abrio su planta en Brasil, el mercado mas grande de America Latina, para producir, vender y dar servicio y soporte tecnico a los clientes de Brasil, Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay. Utilizar quioscos de venta directa para llegar a los consumidores individuales. Dell comenzo a instalar quioscos de venta directa en diversos lugares minoristas en Estados Unidos como complemento de las ventas por internet y telefono en 2002. Los quioscos no tenian inventario, pero los clientes podian hablar en persona con un representante de ventas informado, inspeccionar los productos y hacer pedidos en internet o en el quiosco mismo. 6. Servicio al cliente y soporte tcnico. En 2005, contaba con la siguiente infraestructura a nivel mundial: tena cinco centros de comando (CC) para coordinar el servicio oportuno globalmente para los clientes grandes; 350 conexiones en ciudades con capacidad de servicio de cuatro horas; 52 000 personas capacitadas para dar servicio a productos Dell, y 81 millones

de contratos activos para dar mantenimiento a PC, servidores y otros equipos vendidos a los clientes. Cuando los individuos o empresas pequeas compran sus PC, pueden firmar un contrato de mantenimiento a domicilio. Dell tambin proporciona un servicio de seguros por accidentes, tiene soporte de escritorio para todo el software y perifricos, y soporte tcnico de lujo para un servicio tcnico avanzado. Los clientes que requieren soporte tecnico se contactan por medio de una linea telefnica gratuita o correo electrnico. La empresa agrego un servicio al cliente en internet con herramientas para que la experiencia sea cmoda y satisfactoria. Asimismo, instituyo una iniciativa de resolucin a la primera llamada para fortalecer sus capacidades de resolver las dudas o dificultades de los clientes desde el principio. Servicios de valor agregado. El personal de Dell adscritp a ventas y soporte emplean sus conocimientos sobre las necesidades particulares del cliente para ayudarle a planear sus compras de PC, a configurar sus redes y ofrecer servicios de valor agregado. Premier Pages. Dell construyo pginas de internet personalizada, protegida con contraseas, llamadas Premier Pages para ms de 50,000 clientes corporativos, gubernamentales e institucionales en todo el mundo. Los empleados usan la Premier Pages para: 1) Obtener precios especficos de las maquinas u opciones que el empleado considere. 2) hacer un pedido por internet que se dirige de forma electrnica a los gerentes para su aprobacin y despus a Dell para su ensamblado y entrega, y 3) buscar soporte tcnico avanzado. Los clientes tambien encuentran alli facturas e historiales de compra. Dell ofrece el servicuio de las Premier Pages a miles de clientes ms ala ao, y aade mas caracteristicas para mejorar su funcionalidad. Www.dell.com En este sitio de internet, los compradores potenciales revisan la linea completa de productos Dell con detalles, ven precios de PC con configuracione personalizadas, hacen pedidos y los rastrean desde su fabricacion hasta su envio. Servicios a domicilio. Los clientes corporativos pagan una tarifa a Dell para obtener soporte tcnico, servicios a domicilio y ayuda al migrar a nuevas tecnologas de TI.

Foros de clientes. Adems de usar sus mecanismos de ventas y soporte para estar cerca de los clientes. Dell abre peridicamente foros regionales para sus mejores clientes en Estados Unidos, Europa, Japn y la regin del pacifico Asitico: de cada seis a nueve meses se celebran juntas regionales. En estas reuniones, que con frecuencia incluyen una presentacin de Michael Dell, los encargados de la tecnologia comparten sus puntos de vista sobre la direccin de los avances tecnologicos mas recientes, lo que en verdad significa el flujo de la tecnologia para los clientes y los planes para lanzar productos nuevos y mejorados en los siguientes dos aos. Hay tambien sesiones sobre temas de interes general.

7. Investigacion y desarrollo pensados en el cliente, y tecnologia estandarizada. El interes en investigacion y desarrollo de Dell es conseguir y probar nuevos avances en componentes y software, determinar los mas utiles y rentables para los clientes y despues disearlos para sus productos. La filosofia de la directiva es que la tarea de Dell para con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnologa que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y soluciones ms pertinentes a sus necesidades. Es un firme defensor de la incorporacion de componentes estandarizados en sus productos, de modo que se ate ella ni sus clientes a una tecnologia o componentes de una sola empresa, pues esto suele conllevar mayores precios y costos para sus consumidores. Por ello, promueve de forma activa el uso de estandares industriales, y con regularidad presiona a sus proveedores de una parte o componente particulares para que acceda a los estandares comunes. La unidad de investigacion y desarrollo de la empresa tambien estudio y puso en marcha algunas formas de control de calidad y para agilizar el proceso de ensamblado. 8. Expansion a productos nuevos. La reciente expansion de Dell al hardware de almacenamiento de dato, switches, PC de bolsillo, impresoras y cartuchos represento un esfuerzo de diversificar la base de productos de la empresa y de emplear sus capacidades competitivas en PC y servidors para perseguir las oportunidades de crecimiento de ingresos. Nuestra vision completa aqui era hacer ambas cosas: mejorar nuestros ingresos y ganancias y dejar en desventaja a nuestros competidores. 9. Otros elementos de la estrategia comercial de Dell. La estrategia de Dell tiene otros tres elementos que contribuyeron al liderazgo de la empresa en la industria: el uso de las tecnologias de Internet y comercio electronico, la entrada en el segmento de la caja blanca de la industria del PC y la publicidad.

Liderazgo pionero en el empleo de la tecnologia de Internet y comercio electronico. Dell fue lider en el uso de tecnologias de Internet y comercion electronico para generar mas eficiencia a partir de sus actividades de la cadena de abastecimiento, para agilizar el proceso de pedido-entrega, promover un mayor uso de los clientes de su sitio de Internet, y reunir y usar todo tipo de informacion. La empresa da informacion sobre el estado de los pedidos con rapidez y conveniencia por Internet, con lo que elimina decenas de miles de dudas sobre pedidos por telefono. Tambien emplea su sitio como herramienta poderosa de ventas y soporte tecnico. La entrada de Dell en el segmento de cajas blancas de PC. En 2002, Dell anuncio que comenzaria a fabricar las llamadas cajas blancas de PC (es decir, sin marca) para su reventa con la marca propia de los minoristas. Lo que motivo a Dell a entrar en el segmento de cajas blancas fue que era mas barato llegar a muchas empresas pequeas a traves de los distribuidores de cajas blancas que ya los atendian que con su propia fuerza de ventas y grupos de soporte para vender y dar servicio a empresas con menos de 100 empleados. Publicidad. Michael Dell es un firme creyente del poder de la publicidad, y con frecuencia apoyaba su importancia en la estrategia de la compaia. Insista en que los anuncios de la empresa fueran comunicativos y contundentes, no delicados y sutiles. Otras iniciativas de marketing directo son enviar boletines y hojas promocionals a los clientes por internet.

1. Realizar el anlisis de las cinco fuerzas competitivas y contestar: a. Cules presiones competitivas debe enfrentar Dell Inc.?
Hewlett-Packard Por parte de Hewlett-Packard (HP) el tercer vendedor de PC fue adquirir a COMPAQ el segundo en 2002 vendedor de PC en el mundo, Dell se encontr en una cerrada batalla con HP por el primer sitio mundial.

Los accionistas de Hewlett-Packard votaron, a favor de la aprobacin de la adquisicin de COMPAQ computer, la segunda empresa mas grande del mundo en servicios totales de computacin.

Ya que COMPAQ supero a IBM como lder mundial de PC en 1995 y conservo su primer puesto hasta que Dell la destrono en 1999. Adems COMPAQ adquiri Tandem computer en 1997 y Digital Equipment Corporation en 1998 para obtener capacidades productos y ofertas y servicios que le permitieran competir con los sectores de la industria: PC, servidores, estaciones de trabajos mainframe, perifricos y servicios como soluciones comerciales, y de comercio electrnico y de soporte de hardware y software y de integracin de sistemas y de asesora de tecnologa. No obstante al momento de la adquisicin por parte de HP COMPAQ luchaba por competir con xito en todos los campos de sus abundantes productos y servicios donde operaba. Carly Fiorina quien se convirti en directora de Hp en 1999, explica porque era estratgicamente solida la adquisicin de COMPAQ Con COMPAQ nos convertimos en el nmero 1 en Windows, numero 1 en Linux. Con COMPAQ nos convertimos en el competidor nmero 1en almacenamiento, y el lder en el segmento de mayor crecimiento del mercado de almacenamiento: redes de almacenamiento. Con COMPAQ duplicamos nuestra capacidad de servicio y soporte en el rea de diseo de infraestructura bsica, outsourcing y soporte de nuestra visin..Hablemos de PC COMPAQ logro mejorar su desplazamiento en ese aspecto de 23 desplazamiento de inventario al ao y ya lo hacia casi tan bien como Dell. Con COMPAQ duplicaremos el tamao de nuestras fuerza de ventas a 15000 personas .Nuestro presupuesto de investigacin y desarrollo ser de mas de 4 mil millones de dlares al ao y aadiremos capacidades importantes a los laboratorios de HP. La nueva Hp ser el numero 1 en los segmentos de consumidor y empresas pequeas y medianas Es una oportunidad poco frecuente que en un a empresa de tecnologa logre mejorar su posicin comercial sustancialmente y reducir su estructura de costos tambin sustancialmente al mismo tiempo. Y esto es posible porque COMPAQ y HP estn en el mismo negocio, con las mismas estrategias, en los mismos mercados y con capacidades complementarias.

La estrategia que implemento HP no fue satisfactoria porque lo nico xito visible de la empresa era su negocio de impresoras de 24 mil millones de dlares, en el que aun se ostentaba como lder mundial indiscutible pero el resto de los negocios de HP estaba por debajo de sus expectativas.

En el almacenamiento de datos y servicios de soporte tcnico HP logro aumentar sus ingresos pero los mrgenes de ganancias y los beneficios totales iban a la baja. Otra presin competitiva que tuvo Dell por parte de HP es que ocupaba el primer lugar mundial de ventas de servidores y sistemas de almacenamientos de disco; adems era lder mundial en ingreso de servidores con sistemas Unix, Windows y Linux.

Mientras que Dell incursionaba en mercado de otras categoras de producto. Sus ventas de aparatos de almacenamiento de datos de bajo costo crecen ms de 2 millones de dlares al ao, gracias a una alianza estratgica con EMC el lder de almacenamiento de datos. Tambin a comienzo de 2003, Dell empez a comercializar impresoras y cartuchos con su marca categoras de producto que dieron el liderazgo mundial a HP con la mayor participacin de sus ganancias: la empresa estaba en camino de vender mas de 5 millones de impresoras y generar mas de mil millones de dlares en ganancias de impresoras e imgenes en 2004. Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigido a empresas grandes y clientes institucionales en todo el mundo. Sin embargo basado en unidades vendidas, Dell era el numero uno en computadora de escritorio para negocios y numero dos en servidores de categora pequea y mediana al igual que HP. Hp logro reducir sus costos anuales era una oportunidad poco frecuente que en una empresa de tecnologa logre mejorar su posicin comercial sustancialmente y reducir su estructura de costos tambin sustancialmente al mismo tiempo. Y esto es posible porque COMPAQ y HP estn en el mismo negocio, con las mismas estrategias, en los mismos mercados y con capacidades complementarias.

IBM/Lenovo Por parte de Lenovo fue adquirir a IBM 2004 para competir en la industria de PC a nivel mundial. IBM Se considera una empresa de Soluciones de computacin y tena las ms amplias y mejores capacidades en servicio al cliente, soporte tcnico e integracin de sistemas de todas las empresas del mundo.

El grupo comercial Global Servicie de IBM era el proveedor de servicios de tecnologa de la informacin mas grande del mundo con ventas de 46.2 mil millones de dlares en 2004 Y estaba presente en 170 pases.

IBM Competa con vendedores de hardware rivales al destacar la confianza en su marca y en los puntos fuertes de la larga historia de las aplicaciones de software, servicios y soportes de TI y capacidades en integraciones de sistemas Adems, alguna vez fue el monarca indiscutible de la computacin y el procesamiento de informacin, ahora IBM luchaba por mantenerse como competidor importante de PC, servidores, productos de almacenamientos y otros productos de hardware. IBM responda a las ventas directas de Dell en el mercado corporativo al permitir que algunos de sus revendedores economizaran costos al ensamblar PC de IBM a la medida de las especificaciones del comprador. Lenovo era el tercer fabricante de PC ms grande del mundo en 2004. Lo que busca la nueva compaa planeaba continuar su venta de PC mediante una fuerza de venta propia para las cuentas grandes y su red de distribuidores y puntos de venta al menudeo. Lenovo, antes haba intentado entrar en el mercado de PC fuera de China sin xito y resenta la presin competitiva en su propio mercado, en particular de DELL La nueva directiva de Lenovo tena sus propias ideas para aprovechar la adquisicin del negocio de PC de IBM como plataforma para convertirse en competidor global con PC y hacer de Lenovo una marca internacional reconocida. La empresa aplicaba iniciativas para recortar costos a los niveles de Dell. Abrieron centros de ventas por telfono en china para aceptar pedidos de clientes pequeos y trataban de igual el veloz servicio de 4 horas de Dell. Lenovo puso nuevos procesos y sistemas para reducir sus inventarios a menos de 30 das en 2000 a 2002 y ha cerca de 16 a 19 en 2004 a 2005.Trasladara sus oficinas centrales de la ciudad de nueva york a Carolina del norte para ahorrar gastos. Gateway Dentro del mercado estadounidense era Gateway el que estaba en la pelea por el tercer lugar con IBM/Lenovo en el mercado estadounidense y era uno de los 10 mejores vendedores de PC en todo el mundo. Gateway adquiri eMachines, uno de los fabricantes de PC de mayor crecimiento y eficiencia del mundo a principios de 2004 por 50 millones de acciones de Gateway y 30 millones de dlares en efectivo.

Dell y Gateway , emplearon un modelo mas breve de cadena de valor al vender directamente a los clientes y eliminar el tiempo y los costos asociados a la distribucin a travs de revendedores independientes

La directiva de Gateway crea que la adquisicin de eMachines les permitira competir mejor en el mercado de PC de bajo desempeo, y tambin les dara los recursos y las fortalezas competitivas para entrar de nuevo en los mercados fuera de Estados Unidos. En el 2004 y 2005, Gateway emprendi diversas acciones para recuperar la rentabilidad de la empresa: 10. Se cerraron las 188 tiendas Gateway de la empresa. En total, los productos Gateway y eMachines se vendieron en ms de 6300 lugares al menudeo solo en Amrica del Norte en 2005. 11. Se instituyo un modelo de fabricacin ms eficiente. 12. La empresa comenzo a expandirse al extranjero. 13. La planta laboral se redujo a casi 1 900 trabajadores. 14. Se consolidaron la base de suministros de la empresa y sus relaciones de servicio y soporte. 15. El desarrollo del producto y las operaciones de ventas se consolidaron en algunos centros. 16. Los costos de ventas, generales y administrativos se redujeron de manera significativa. En los primeros nueva meses de 2005 la empresa vendi cerca de 3.2 millones de unidades y ya era rentable. Como puso la estrategia de DELL en aprietos competitivos a sus rivales Debido al xito tanto del modelo como de la estrategia de Dell para convertirse en el lder de costos bajos, la mayora de los dems fabricantes de PC de 2002 a 2005 se dedicaron a emular diversos aspectos de la estrategia de Dell, pero con xitos limitados. Casi todos los vendedores trataban de recortar los das de inventario de sus cadenas de suministro a niveles que los hicieran ms competitivos con Dell. En un esfuerzo por recortar sus costos de ensamblado, Hewlett-Packard, I BM y otros comenzaron a contratar por fuera el ensamblado y dirigieron sus esfuerzos internos en el diseo y marketing de productos. La colaboracin con fabricantes externos creci para desarrollar capacidad de fabricar y entregar PC equipadas segn especificaciones de clientes en siete a 14 das pero estos esfuerzos se vieron obstaculizados por fabricantes externos con sede en Asia.

En general los competidores como dice Michael Dell: La competencia comenz a copiarnos hace 7 aos ramos una empresa de 1000 millones de dlares, y no se preocupa por que las empresas no progresaron mucho en cuanto a fabricar a la medida y ventas directas optaron por emplear el outsourcing, la cadena de valor tradicional.

b. Cul de los cinco fuerzas competitivas es la ms fuerte?

Es Hewlett-Packard lo primero es que adquiri a COMPAQ logrando alcanzar una mejor posicin en el mercado de ventas de PC, redujeron gastos operativos, mejoraron su servicio y soporte, ya que estas empresas estaban en el mismo negocio y tenan las mismas estrategias con capacidades complementarias puesto que COMPAQ estaban en el mercado de PC y HP tenia xito en el negocio de impresoras. Siendo sus cuatro principales negocios las impresiones e imgenes, sistemas de computacin personal, sistemas empresariales de HP. Este a nivel mundial es una competidor que esta presente en otras categoras de productos como PC de bolsillos, aparato de almacenamiento de datos. Este provee a sus clientes soporte tcnico. Aunque no compete el modelo y estrategia de negocio de Dell con respecto en hacer a la medida, cajas blancas y cadena de valor de fabricacin por pedido y ventas directas. El principal producto de Dell y HP son la industria de PC. HP logro acercarse al porcentaje de participacin en el mercado mundial de Dell.

2. Qu fuerzas impulsadoras estn presentes en la industria?

1. Produccin rentable hgase a la medida: dell fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida, no se produce nada para inventario. Fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados.

2. Asociaciones con proveedores: creen que asociarse con proveedores de partes y componentes de PC respetados es lo mejor a que integrarse a las etapas tempranas de produccin para obtener sus propias partes y componentes. 3. Compromiso con prcticas de inventario justo a tiempo: esto genero importantes ventajas de costos y acorto el tiempo para colocar nuevos modelos de computadoras en el mercado. 4. Servicio al cliente y soporte tcnico: Dell registra con cuidado las compras de sus grandes clientes globales, pas por pas y departamento por departamento y los clientes mismos consideran valiosa esta informacin. 5. www.dell.com la directiva cree que mejorar dell.com para reducir los tiempos de las transacciones y llenado de pedidos, aumentar la precisin y ofrecer un contenido mas personalizado genera un grado elevado de lealtad electrnica. 6. Servicios a domicilio: como su estrategia es productos de hardware, es bajar el costo de los servicios de asesora TI para sus grandes clientes corporativos. 7. Expansin a productos nuevos: representa un esfuerzo de diversificar la base de los productos de la empresa y de emplear sus capacidades competitivas en PC y servidores para perseguir las oportunidades de crecimiento de ingresos. 8. Liderazgo pionero en el empleo de tecnologa de internet y comercio electrnico: para generar ms eficiencia a partir de sus actividades de la cadena de abastecimiento, para agilizar el proceso de pedido-entrega. 9. Publicidad: los anuncios de la empresa tienen que ser comunicativos y contundentes, no delicados y sutiles. Todas estas fuerzas impulsoras de cambio deben hacer pensar en el desarrollo de una estrategia que da respuesta a cada una de esas pero alineadas a una meta comn, es decir, persiguiendo siempre la misin propuesta. En el caso de Dell la estrategia es clara en cuanto a tener productos a la medida y directos al cliente sin embargo no puede cerrarse a tener formas distintas de interactuar con los clientes ya que la competencia tambin buscara atraer los clientes mediante otras estrategias que tal vez sean efectivas en algunas reas pero en otras no.

4. Cuales son los principales factores de exito para competir en la industria?

La cadena de valor que utiliza Dell era de tipo tradicional: Proveedores de componentes-->Fabricante-->Distribuidores-->Puntos de venta->Clientes En este modelo tradicional se adopta un nivel de comercializacion de tipo " Push " (de "empuje" desde la empresa hacia el mercado). En la actualidad Dell tiene un modelo con una estrategia de venta directa atraves de Internet: Proveedores de componentes-->Fabricante(ensamblador)->Empresa de logistica->Clientes En este caso se trata de una estrategia de comercializacion tipo " Pull " (es el mercado el que "tira" de la empresa), se caracteriza por una produccion bajo pedido, integrando directamente las ordenes de los clientes en el sistema de produccion de la empresa. de este modo la empresa puede ofrecer productos con un alto nivel de personalizacion, y con un proceso de fabricacion "justo a tiempo" que permite minimizar el nivel de productos en espera de ser vendidos y trabajar en todo momento con los ultimos componentes perifericos disponibles en el mercado, sin tener que arriesgarse a no poder vender un componente desfazado ya que en la industria hay un gran dinamismo en donde los componentes cambian rapidamente (procesadores mas rapidos, chips de memoria de mayor capacidad, dispositivos de almacenamiento de mayor tamao, etc.). Con esta estrategia ademas Dell consigue que el cliente pueda sentirse participe en el propio proceso de la obtencion del ordenador que necesita. El cliente puede definir una gran cantidad de detalles de la configuracion de su ordenador: tipo de procesador, cantidad de memoria, tamao de disco duro, tarjeta de sonido, lector de CD-ROM, microfono, modem, tarjeta de red, etc., de tal modo que el equipo resultante vendra de fabrica con todos estos componetes instalados y configurados. Dell consique rotar su inventario cada 6 dias (61 veces al ao), mientras que otros competidores como Compaq e IBM lo hacen cada mes. La empresa adquiere los componentes (tarjetas madres, procesadores, memorias ...) en un proceso de fabricacion bajo pedido, y los almacena por camiones en un radio de 15 metros de si linea de ensamblaje, optimizando de este modo la gestion de sus ventas. Por otra parte Dell ofrece paginas web totalmente personalizadas a sus clientes mas

importantes, que de esta forma ahorran hasta un 15% en el proceso de adquisicion de sus ordenadores. La estrategia de venta es uno de los factores de exito de Dell ya que buena parte de los pedidos por Internet se abonan mediante transferencia bancaria o tarjeta de credito. De este modo la empresa siempre tiene fondos en su cuenta unos 8 dias antes de que tenga que pagar a sus propios proveedore. Por otra parte Dell otros de los factores de su exito es que consigue dar respuesta a un importante porcentaje de sus cosultas postventas a traves de Internet contestando y resolviendo problemas. De hecho a finales de 1999 mas del 70% de las consultas de los clientes se resolvian de forma directa e inmediata a traves de la red, un porcentaje muy superior a la media de la competencia de la industria. Tambien reduce sus costes en el trabajo que antes realizaban empleados de la empresa en tener que meter datos para los pedidos de los clientes. El proceso de introduccion de pedidos ahora es el cliente que realiza esta parte del trabajo cubriendo un formulario con las caracteristicas tecnicas del equipo, datos personales, los datos de facturacion y los datos de envio; dicha informacion es introducida automaticamente en el sistema de gestion de pedidos de Dell. Por parte del cliente de Dell, el cliente recibe un mayor valor en la relacion con la empresa a traves de Internet, ya que puede obtener una respuesta en tiempo real, con toda libertad de horarios y con una myor comodidad puesto que no es necesario acudir al establecimiento ni esperar por la visita de un tecnico. CONCLUSION Con esta estrategia de venta directa sin intermediarios, produccion a la medida, reduccion de componentes en espera de ser vendidos y prestacion de servicios on-line, Dell ha conseguido ofrecer productos de marca, con unos altos niveles de calidad y a unos precios mas reducidos que los de sus principales competidores (Compaq, IBM, HP). Otro de los factores del exito de Dell es el mayor conocimiento que puede tener esta empresa de cada uno de sus clientes: el hecho de obtener de forma directa los datos sobre que productos compra, que productas consulta en el catalgo, con que frecuencia y desde donde lo hace; permitira a la empresa realizar acciones de marketing directo y personalizado a traves del Intenet.

5. Es atractivo el mercado? Por qu?

Dell presenta su portafolio ms atractivo de productos para los consumidores que incluye computadoras porttiles y muchos otros productos mas, lo cual lo hace ser atractivo al

mercado ya que cada vez van lanzando nuevas tecnologias para todo tipo de clientes en diferentes paises. Por ejemplo, Dell tiene sus sucursales en china y la industria de computadoras personales en China es un mercado atractivo debido al alto crecimiento que tiene este pasi con respecto a la tecnologia, internet y los dispositivos informaticos. Dell, es la empresa mas grande del mundo en la venta de computadoras, y logro incursionar a este mercado desde 1995, ademas logro entrar a este mercado que puede ser considerado como atractivo, pero para nuevos competidores o empresas que desean ser considerados en el mismo podria no llegar a serlo. En fin se puede decir que el atractivo del mercado de la conectividad dentro de las empresas ms pequeas ha llevado a Dell Computer a potenciar su presencia en el mercado de conectividad e incrementar su presencia en este segmento con productos diseados para este tipo.

Ejercicio 3
ANALISIS FODA

Fortalezas 1. Ventas directas un sistema por completo dedicado al cliente. Los clientes de computadoras de escritorio y porttiles solicitan la configuracin y otros accesorios que deseen. 2. No se produce nada para inventario 3. Los clientes de Dell pueden ordenar servidores y estaciones de trabajo equipado de acuerdo con las necesidades de sus aplicaciones. 4. Dell apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes. 5. No tiene que esperar a que los revendedores vacen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado. 6. Todas las plantas ensambladoras tienen la capacidad de aplicar procesos de prueba y control de calidad. 7. Todas las plantas de la empresa estn certificadas segn los estndares de calidad ISO 9002. 8. Asociaciones de largo plazo con proveedores respetados. 9. Dell organiza sus acciones de ventas y marketing en torno a grupos de clientes.

Oportunidades 1. Componentes multimedia de marca aumentan la calidad y el desempeo de las PC Dell. 2. Compromiso de Dell con sus proveedores posibilita a estos ubicar sus plantas o centros de distribucin a unos cuantos kilmetros de las planta ensamblado de Dell 3. Los proveedores asignen a algunos de sus ingenieros a los equipos de producto de Dell y se les trate como parte de esta. 4. Cooperacin de los proveedores en la bsqueda de nuevas formas de bajar costos en la cadena de abastecimiento 5. Inventario justo a tiempo 6. Mercado subdividido en categoras ms definidas y homogneas 7. Instalacin de kioscos de venta en tiendas de electrnicos en Japn 8. Ofrecer servicios de valor agregado.

9. Incorporacin de componentes estandarizados en sus productos 10. Fabricar las llamadas cajas blancas de PC (es decir, sin marca) para su reventa con la marca propia de los minoristas 11. Publicidad

Debilidades 1. En un pas donde DELL no tenga sucursales y los usuarios hagan sus pedidos va internet o por llamada telefnica, el soporte tcnico para esos clientes no se dara, seria costoso para la empresa tener que viajar o simplemente no brindar ese servicio de soporte tcnico. 2. La mayora de ventas que se dan son por Internet y va telefnica, y no en todos los pases tienen acceso a estos, lo cual se vuelve un limitante para los clientes que quieran adquirir algn servicio de DELL. 3. Los Precios, si se compra va Internet los pagos son Cash o con tarjetas de crdito y no todas las personas tienen una, mientras que si se compra en tiendas los pagos son a plazos o facilidades de crdito. 4. Las Ventas directas represento una desventaja a corto plazo, pues los clientes no les gustaba hacer compras por telfono o internet (Quieren ver, tocar y probar la mquina). Amenazas 1. Una amenaza seria que DELL no pueda suplir los requisitos que el cliente pidiera al momento de hacer su compra, en ese caso DELL fracasara como empresa o bien sera un cliente ms para la competencia. 2. Que la competencia encuentre mecanismos de igualar las capacidades de la empresa. 3. Que la competencia de un enfoque que pueda tambalear o hacer cambiar la lealtad del comprador de Dell. 4. Que la competencia encuentre compaas en aprietos financieros y se fusionen para hacerse ms poderosas y de esta forma minimizar las ventas de DELL y se obtendra una gran competencia para la empresa DELL. 5. Que la competencia lanzando una estrategia ofensiva en el mercado, obligue a Dell a lanzar una estrategia de publicidad y marketing ms costosa.

ESCALA DE PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA

1 BAJA 2 MEDIA 3 ALTA 4 MUY ALTA

Relacin de impactos

OPORTUNIDADES O1 FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 SUMA DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 SUMA 3 4 2 0 3 2 1 1 2 O2 2 4 2 4 4 1 1 2 0 O3 1 4 4 3 1 3 2 3 0 O4 1 4 4 3 0 1 0 4 0 O5 4 4 4 3 4 0 1 3 0 O6 4 2 3 0 0 0 1 0 4 O7 4 1 2 0 0 0 0 0 3 O8 4 0 4 1 0 0 1 0 4 O9 3 0 0 0 0 3 4 1 3 O10 0 2 2 1 0 3 3 1 0 O11 4 0 2 0 0 0 1 0 4 A1 4 4 1 4 1 0 0 3 0

AMENAZAS A2 0 0 0 0 0 4 3 4 0 A3 1 0 0 1 0 1 3 0 4 A4 0 0 0 0 0 3 3 3 4 A5 1 0 0 1 2 2 2 0 4

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 3 0 3

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 3 0 4 7

4 4 0 4 12

3 0 0 3 6

0 0 0 0 0

2 0 0 0 2

0 0 0 0 0

4 1 0 0

3 3 0 0

1 1 0 2

1 0 0 0

0 0 1 0

Anlisis Estratgico FODA - DELL Inc.

OPORTUNIDADES O1 FORTALEZAS F1 Publicitar el uso de componentes de marcas reconocidas en los PCs y Servidores, para que los clientes ya sean expertos o novatos puedan armar su pedido conforme a sus necesidades. (O1, F1, F2, F3, F6, F7, F9) O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 A1

AMENAZAS A2 A3 A4 A5

F2

F3 F4

F5 F6

Asegurar el abastecimiento de componentes, y la cadena de suministros, para evitar que se llegue a tener insuficiencia o Mantener sociedades a largo plazo con proveedores, promover incapacidad en el cumplimiento construccin de fbricas de proveedores cerca de fbricas de DELL Inc, de los pedidos. Mediante las para garantizar inventario justo a tiempo, compromiso de reduccin de asociaciones con los costos de produccin, solucin de problemas de produccin o suministro proveedores a largo plazo. (A1, en el menor tiempo posible. (O2, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8) F1, F2, F3, F5, F8) Proveedores proporcionan soporte especializado a los servicios que se Ser una empresa lder en ofrecen a DELL Inc. (O3, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8) investigacin y desarrollo para lograr mantener estndares de Diseo de sistemas de cadenas de distribucin eficiente y eficaz, para lograr periodos de tiempo cortos para la obtencin de componentes desde calidad, precios, tiempo, por los proveedores, manufactura, y envo a clientes finales. (O4, F1, F2, F3, F4, encima de la competencia. (A2, F6, F7, F8, F9) F5, F6, F7, F8) Reduccin de costos con sistema de inventario justo a tiempo, ya que Fortalecer la confianza del permite reducir perdidas por inventario desfasado o de versiones pblico, mediante tcnicas de anteriores a la ms nueva e disponible en el mercado. (O5, F1, F2, F3, F4, marketing y publicidad, adems F5, F7, F8) de proporcionar servicios de valor agregado a los clientes, Ofertar a diferentes tipos de clientes (Corporativos, Individuales,

F7 F8 F9

Educacin, etc) productos adecuados a sus necesidades, mediante sugerencias en el sitio web. (O6, F1, F2, F3F7, F9) Para clientes especficos (Japn), por ser un mercado, proporcionar la oportunidad de visitar kioscos para conocer los productos, y hacer las rdenes de compra ah mismo. (O7, F1, F2, F3, F9) Ofrecer a los clientes servicios preferenciales, como ser soporte tcnico gratuito o bajo precio, con un alto grado de responsabilidad y rapidez. (O8, F1, F2, F3, F4, F9) Ofrecer a los usuarios productos estandarizados debido a las tendencias de consumo del mercado. (O9, F1, F2, F3, F4, F7, F9) Generacin de contratos con otras marcas, para produccin de cajas blancas, es decir computadoras clones, a bajo precio, para incursionar en esa rea del mercado. (O10, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8) Establecer tcnicas de marketing y publicidad enfocadas en las facilidades de comprar directamente, sin intermediarios, precios bajos, equipos a la medida o como los desee, y entregas rpidas. (O4, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8)

como soporte tcnico y garantas limitadas. (A3, F1, F4, F6, F7, F9) Promocionar las ventajas de las compras directas, y los beneficios agregados, para mantener liderazgo en ventas. (A4, F6, F7, F8, F9) Innovar con tcnicas de publicidad en internet. (A5, F1, F4, F5, F6, F7, F9)

DEBILIDADES Continuar creando nuevos centros de atencin al cliente, en los diferentes pases y Consolidar penetracin en nuevos mercados (Latinoamrica y Asia), con la regiones que no cuenten aun creacin de fbricas de proveedores en las cercanas de las fbricas de Dell, con presencia fsica de Dell, para mantener y mejorar eficiencia en la cadena de produccin. (O3, D3) para satisfacer las necesidades de ventas y soporte tcnico. (A1, D1, D2) Optimizar la cadena de suministro y construccin de Dividir el mercado, en grupos ms homogneos, creando productos nuevas fbricas en especficos para clientes con necesidades ms especficas. (O6, D2, D4) Latinoamrica y Asia. (A2, D1, D2) Creacin de sistemas alternativos de compra al de internet o telefnico, Generar contratos de ventas o

D1

D2 D3

D4

para clientes que no se adapten rpidamente al sistema de compras en lnea. Como kioscos de atencin al pblico en Asa para dar a conocer tanto la marca como los productos. (O7, D2, D4) Ofrecer a los clientes servicios personalizados para soporte tcnico, con tiempos de solo 2 horas para clientes corporativos o 24 para clientes individuales. (O8, D1, D4) Incursionar con nuevas lneas de productos, haciendo contratos con clientes corporativos para produccin de computadores clon. (O10, D1) Utilizar tcnicas de marketing y publicidad que se enfoquen en el compromiso de Dell Inc. con sus clientes en cuanto a innovacin, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, para asegurarse de ofrecer a sus clientes lo ms nuevo en el mercado. (O11, D1)

asociaciones a mediano y largo plazo con clientes corporativos. (A3, D1) Diversificar la produccin para ser ms competente ante las nuevas exigencias del mercado, manteniendo las buenas prcticas que aseguran precios menores a los de la competencia. (A3, D3) Utilizar publicidad que se enfoque en el xito empresarial histrico de Dell, y en sus perspectivas futuras. (A3, D3)

1.

Basndose en los anlisis del ejercicio 2, realizar el FODA de Dell Inc y contestar:

a.

Cul es la posicin favorable que presenta la empresa?

Dada su estrategia comercial le permite mantener una relacin directa con el cliente, contando con una cadena de abastecimiento eficiente que mantenga una estructura de bajos costos. Estar en constante investigacin activa de tecnologas ptimas que brinden mayor rendimiento a los clientes. La asociacin con proveedores es clave para obtener ahorros en la cadena de suministros. Dell se mantiene en constante innovacin, utiliza mucho sus ganancias para continuar su investigacin y su modelo de fabricacin a pedido aumenta sus ganancias respecto a los competidores siendo Michael Dell un emprendedor que tiene una visin clara y sigue innovando e incursionando en nuevos productos lo que le da una ventaja competitiva constante frente a los competidores que pueden estar copiando su modelo de negocios.

b.

Cul es la posicin desfavorable?

Debido a las polticas de ventas restringe el nicho de mercado aquellos clientes que accesan por internet, los diseos de los productos muy convencionales con lo que los competidores tienen cierta ventaja sobre la empresa, falta de creatividad en la presentacin de nuevos productos y lneas de servicio.

2.

Cul es la situacin financiera?

Basndonos en los estados financieros de Dell Inc. Presentado para los aos fiscales de 1998 a 2006 podemos darnos cuenta del creciente en ganancias progresivas que han tenido ao tras ao donde es ms notorio el aumento en los ingresos netos que en los cosos por ingreso, causal de esto se muestra un margen positivo de ganancias a los cuales se le restan los gastos de operacin que tambin se ven aumentados ao tras ao debido a las diversas adversidades que se esperan evadir o disminuir al mximo posible para eso la empresa presenta siete elementos bsicos : un planteamiento de la rentabilidad en la fabricacin personalizada; asociaciones con proveedores para

aprovechar los ahorros de costos de las cadenas de abastecimientos; ventas directas al cliente, servicio al cliente soporte tcnico de excelente calidad; investigacin y desarrollo para servir al cliente; preferencias por tecnologas estandarizadas y expansin de las lneas de productos para capturar una mayor participacin de los dlares que gastan los clientes en productos y servicios de TI. Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la produccin en masa de productos personalizados. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tienen que esperar que los revendedores vacen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado. Finalmente las futuras oportunidades de crecimiento se continan dando, Dell decidio expandirse a otros productos y servicios que complementan sus ventas de PC y servidores, tales como hardware d almacenamiento de datos lo cual representa un esfuerzo real por diversificar la base de productos y de emplear sus capacidades competitivas para alcanzar las metas de crecimiento y los ingresos, inventarios antes de colocar nuevos modelos de mercado.

3-

Comparar los resultados financieros de Dell a los promedios de las industrias.

(Ilustracin 2 e Ilustracin 9) Vemos especficamente que para el ao 2006 HP y Dell mostraron en sus estados financieros los siguientes detalles para HP Ingreso neto de $85,210.00 mientras que Dell $49,205.00 viendo que Dell es un fuerte competidor en el mercado pero lleva en sus hombros una disminucin por sus costos de operacin de $45,958.00 que incluye la entablacin de los detalles que requieren las peticiones de sus clientes y da un margen bruto nada ms que de $9,950.00 mientras que hp muestra una simple prdida operativa de 5,972.00 dejando una lustrosa utilidad bruta de $79,238.00 no olvidemos tener en cuenta que no se ve la inversin o mejor dicho disminucin de sus utilidades las fabricaciones de las diferentes productos en la empresa de hp. Queda claro desde este punto que para Dell es una prioridad la disminucin de sus costos ya que disminuyen en grande la utilidad final.

4-

Est funcionando la estrategia de Dell? Qu aspectos meren especial atencin?

Segn la consultora Gartner1, actualmente Dell se encuentra en el tercer lugar de las mayores distribuidoras de computadoras a nivel mundial, atrs de HP y Acer. Aparentemente se podra decir de que la estrategia de Dell no ha funcionado en los ltimos aos, ya que ha cado al tercer lugar en distribucin de PCs del mundo, pero, esto no se debe directamente a un fracaso en la estrategia de Dell de distribucin directa al cliente, sino ms que todo a cambios en el mercado de TI en los ltimos aos, que la estrategia de Dell no tenia planteado. Hay que destacar que la introduccin de las mini notebook, la tablet PCs y los telfonos inteligentes, han hecho que Dell pierda su participacin en el mercado, por lo que Dell ms que cambiar su estrategia de negocios, debera de buscar incursionar en estos nuevos mercados.

Comunicado de prensa de Gartner Consulting, http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1519417