Sunteți pe pagina 1din 96

3

PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1 Funcia public i funcionarul public din dubl perspectiv, cea a managementului public i cea a dreptului administrativ Dei noiunea de funcie public a fost formulat i explicat pentru prima dat de doctrina dreptului public, n principal de ctre cea a dreptului administrativ, totui schimbrile fundamentale de concepie care au intervenit n managementul public din rile dezvoltate n ultimele decenii ale secolului al XX-lea ne determin s semnalm i s susinem dezvoltarea unui nou mod de abordare a funciei publice n teoria i practica din instituiile publice, n general. Prin urmare, dincolo de accepiunea general exprimat de dreptul administrativ i reflectat pregnant n cadrul legislativ al crui coninut nu-l poate ignora nimeni ntr-un stat de drept, managementul public abordeaz funcia public dintr-o perspectiv practic, cea care de altfel determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice n care i desfoar activitatea funcionari publici cu funcii publice de conducere i de execuie i reprezentani ai politicului. Dei ntre cele dou abordri exist o serie de deosebiri de concepie la care vom face referiri n continuare, este absolut necesar s nelegem i s acceptm compatibilitatea fundamental care exist ntre acestea.

Nouti n managementul public

Perspectiva managerial de abordare a funciei publice i a funcionarului public necesit o serie de precizri. Funcia public reprezint un factor de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii ntr-o instituie din sectorul public. De exemplu funciei de director ntr-o instituie public i corespund cinci posturi. Dac funcia public exprim n exemplul prezentat amploarea autoritii i responsabilitii unui director, n general posturile particularizeaz la nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i responsabilitatea titularului prin intermediul elementelor specifice, respectiv obiective i sarcini. Funciile publice trebuie s fie ocupate doar de funcionari publici, care, potrivit cadrului legislativ specific respect cerinele obligatorii pentru a exercita astfel de funcii. Managementul public identific dou categorii de funcii publice: de conducere, ca n exemplul de mai sus, i de execuie, n special n subdiviziunile organizatorice implicate n mod direct n procesele de realizare i furnizare de servicii publice, respectiv n sfera de execuie. Dei n sectorul public din Romnia, ca urmare a amploarei unor influene, o parte din funciile publice sunt ocupate de reprezentani ai politicului, totui aceast situaie nu trebuie s ne conduc la perceperea acestui aspect ca pe unul normal, ci dimpotriv. Realitatea a demonstrat c astfel de implicri sunt ntre principalele surse de alimentare a unor disfuncionaliti majore n sistem. Prin urmare abordarea managerial a funciei publice ne oblig s realizm o separaie clar ntre funcia public ocupat de funcionarul public i funcia politic. Funcia politic poate s se manifeste n spaiul determinat de aciunile unui partid politic. Ea definete o poziie pe care o ocup un politician n structurile de conducere sau de execuie ale formaiunii politice din care acesta face parte, ceea ce n mod normal nu trebuie s aib nici o legtur direct cu structura formal a unei instituii publice,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

care determin din punct de vedere managerial i legal coninutul i structura funciei publice i a funcionarului public ca titular al acesteia. Dei, dac abordm problema prin prisma realitii din ara noastr, situaia de mai sus corespunde mai mult unui plan teoretic, n practic se constat n instituiile publice o discontinuitate n exercitarea funciilor managementului public i adesea o instabilitate a sistemului de management din instituiile publice, tocmai ca urmare a schimbrilor care intervin periodic n sfera politicului. Managementul public determin statutul i structura funciei publice i a funcionarului public ca i angajat al instituiei publice. Performana unei instituii publice este direct determinat de angajaii acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici i executani, de rezultatele obinute. Or, pornind de la acest element fundamental, nelegem de ce implicarea altor categorii de reprezentani de funcii, din sfera politic, limiteaz exercitarea funciilor publice i poate determina instabilitate, discontinuitate i dificultate n stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru modul n care instituiile publice i ndeplinesc n condiii de eficien misiunea social-administrativ pentru care au fost constituite i funcioneaz. n ara noastr o parte din funciile publice de conducere din instituiile publice sunt ocupate de politicieni sau reprezentani ai acestora. O parte din ei sunt numii n funcii publice potrivit procedurii legale, alii sunt alei de electorat i titularizai n funcii publice de conducere, devenind manageri publici, deci cu competene i responsabiliti corespunztoare funciei publice pentru care au candidat sau n care au fost numii. Dei provin din sfera politic, aceti titulari de funcii publice de conducere exercit funciile managementului public i, prin urmare, trebuie s aib un profil al pregtirii corespunztor unui manager public, respectiv pregtire de baz n domeniul n care se ncadreaz funcia public de conducere, dar i o pregtire special n domeniul managementului public.

Nouti n managementul public

Din perspectiva dreptului administrativ, funcia public desemneaz situaia juridic a persoanei fizice - investit legal, cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice ce const n ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic complex dintre persoana fizic respectiv i organul care l-a investit1. Rezult din aceast definiie cteva trsturi ale funciei publice: drepturile i obligaiile n realizarea competenei nu pot fi stabilite dect pe cale unilateral, prin norme juridice, de ctre organele de stat, ca i atribuiile care definesc competena. Ca urmare, nu suntem n prezena unui contract de munc, care este un acord de voin al unitii i persoanelor ncadrate n colectivul de munc, ci a unei instituii a dreptului public2; aceste drepturi i obligaii sunt atribuii ale funciei publice, ca i competena; continuitatea prin care se are n vedere existena acestor drepturi i obligaii, prin care se realizeaz competena unei autoriti publice, att timp ct exist competena pe care funcia o realizeaz3; cei care sunt investii cu realizarea funciei intr ntr-un complex de raporturi juridice cu organul care i-a investit; funcii publice pot s ndeplineasc i persoane fizice care nu sunt ncadrate n munc ntr-un organ de stat, n general, ntr-o autoritate a administraiei publice, n particular. Este vorba de persoanele ncadrate n munc n organizaii din sectorul privat, investite, prin autorizare, n condiiile legii, cu dreptul de a presta un serviciu public, n regim de putere public4; caracterul legal al investiturii.
1

Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Bucureti, Editura Nemira, 1996, Vol.2. p. 628 2 Iovna, I., Drept administrativ i elemente ale tiinei administraiei, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1970, p. 177 3 Ionescu, R., Drept administrativ, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1970, p.177 4 Iorgovan, A., op. cit., p. 630

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

n accepiunea profesorului A. Negoi5, sintagma funcie public are dou accepiuni: una mai larg i alta mai restrns, n funcie de natura atribuiilor care formeaz coninutul funciei exercitate de angajaii diferitelor organe ale administraiei publice, mai exact dup cum aceste atribuii presupun sau nu folosirea autoritii statului. Dup cum se poate constata din aceste puncte de vedere prezentate, funcia public este abordat dintr-o perspectiv extrem de ngust: Funcia public desemneaz o situaie juridic a unei persoane fizice. Din punctul de vedere al managementului public o funcie public este definit n structura organizatoric formal a unei instituii publice, desigur n concordan cu legislaia specific, dar, corespunztor specificului activitii n care titularul este implicat. Statutul pe care l are titularul unei funcii publice implic respectarea unor drepturi i obligaii cu caracter general precizate n statutul general sau n statutele speciale ale funcionarilor publici. Funcia public, fiind o generalizare a mai multor posturi din instituia public, integreaz urmtoarele elemente: sarcini, competene i responsabiliti ale titularilor.

Funcia public este de cele mai multe ori asociat cu structura sistemului administrativ, or, din perspectiva managementului public, toi titularii de funcii publice de conducere din toate domeniile sectorului public sunt funcionari publici de conducere, se supun principiilor managementului public i exercit funciile managementului public, fiind responsabili pentru rezultatele instituiilor publice pe care le conduc. Se ntmpl adesea n sectorul public din Romnia ca manageri publici s i perceap rolul i statutul doar prin prisma situaiei lor juridice, ceea ce nu face altceva dect s-l transforme pe managerul public n executant docil al unor decizii administrative elaborate de alii, practic
5

Negoi, A., Drept administrativ i tiina administraiei, Bucureti, Editura Nemira, 1993

Nouti n managementul public

ntr-un executant, ignorndu-se aproape total dimensiunea managerial, economic a activitii acestui manager public. Or realitatea demonstreaz c o astfel de orientare nu este i nu va fi niciodat benefic ntr-un sector care se dezvolt pentru a servi interesul public general, pentru a satisface nevoile generale i specifice i nu n principal pentru a pune n aplicare normele de drept. Trebuie fcut o schimbare fundamental de orientare n cadrul instituiilor publice din Romnia, practic trecerea de la dimensiunea strict juridic pe care a generalizat-o sistemul din Romnia la perspectiva managerial de abordare a instituiei publice determinat de valorile noului management public.

3.2

Scurt istoric al funciei publice n Romnia

Dup 1989, funcia public a redevenit, integral, o instituie a dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptual a funciei publice de raportul juridic de munc, ieirea acesteia de sub incidena dreptului muncii, sub a crui inciden intrase din 1950. De altfel, n perioada 1949-1989, a fost distrus ntreaga clas politic a rii i ntregul aparat funcionresc al statului, de la Guvern i pn la nivelul administraiei publice locale. Mai mult dect att, nici una din cele trei constituii socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la funcia public, aceast noiune fiind considerat desuet, funcionarii publici dobndind statutul de om al muncii, supus principiilor juridice ale Codului Muncii, intrat n vigoare n 1950. n pofida argumentrilor din literatura de specialitate, un statut general al funcionarilor din administraia public nu s-a adoptat pn n 1989, n schimb au fost adoptate prin lege statute disciplinare sau profesionale pentru diferite domenii. ns, anterior acestei perioade, reglementrile funciei din administraia de stat au o bogat tradiie.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Problema funcionarilor publici, a dregtorilor a constituit ntotdeauna o preocupare major pentru legiuirile care au existat pe teritoriul rii. Referindu-ne la legislaia modern se poate spune c o prim reglementare, ct de ct unitar, cu privire la funcionarii administrativi se afl n Regulamentele Organice. Reformele legislative nfptuite de Cuza, ntre care adoptarea legii instruciunii, precum i a legii cu privire la Consiliul de Stat, au cuprins i ele referiri, fie implicite, la funcionarii din administraia de stat. Constituia din 1866 nu are o reglementare juridic unitar a funciilor publice. Doctrina romneasc era foarte clar n privina funciei publice nc din 1904, o dat cu apariia primei ediii a Tratatului de drept administrativ al profesorului P. Negulescu. Constituia prevedea expres, n art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale asupra condiiilor de admisibilitate i naintare n funciunile administraiei publice. O asemenea lege ns nu s-a adoptat. Abia dup 20 de ani de la apariia acestei lucrri fundamentale a lui P. Negulescu a fost adoptat primul Statut al funcionarilor publici. Mai precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea statutului funcionarilor publici ca urmare a principiilor stabilite prin Constituia din 1923. La 3 noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcionarilor publici care stabilete, n detaliu, regimul juridic al funcionarilor publici din administraia de stat, funcia, gradul, postul, clasa, cum se face numirea, pregtirea profesional, ierarhia administrativ, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de alt parte, dispoziiile cu privire la funcionarii din administraia central, la demnitari erau prevzute i n Legea din 2 august 1929 pentru organizarea ministerelor, iar cu privire la funcionarii din administraia local, Legea pentru unificarea administrativ din 1925. De asemenea, dispoziii care ntregesc regimul juridic al funciei publice din administraia romneasc se aflau i n Legea din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul administrativ.

Nouti n managementul public

ns dreptul comun pentru funcionarii publici a rmas Legea statutului funcionarilor publici din 19 iunie 1923, aflat n vigoare pn la 8 iunie 1940, cnd s-a promulgat Codul funcionarilor publici. Acest cod se mprea n dou pri: partea I coninea dispoziii pentru toi funcionarii publici din toate serviciile: condiii generale de recrutare, drepturile i obligaiile, incompatibilitile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociaii i case de credit; partea a II-a se referea numai la funcionarii administrativi i funcionarii de specialitate, cu excepia celor prevzui la art. 49: corpul judectoresc, ofierii, avocaii, medicii, preoii, care aveau legi speciale. Codul a suferit numeroase modificri, numai n primul an au existat vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat n Monitorul Oficial n baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat dup 23 august 1944, cnd s-a produs repunerea n vigoare, cu unele modificri, a Constituiei din 1923. La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul funcionarilor publici, lege care cuprindea ase pri: prima parte era consacrat dispoziiilor generale, partea a doua se referea la condiiile de ncadrare, a treia era intitulat Tratarea n serviciu, partea a patra se referea la ndatoririle funcionarilor, partea a cincea coninea dispoziii speciale, iar partea a asea, dispoziii finale i tranzitorii. ns, aceast lege a fost abrogat dup trei ani, prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocuprilor privind adoptarea primului Cod al Muncii. Concluzia care se poate desprinde este c, ntre 1923-1949, funcionarii publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria statutului legal, susinut de corifeii dreptului administrativ francez din perioada interbelic: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze i preluat de doctrina romneasc. Aceast teorie consider funcia public ca un statut

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

legal, deoarece actul de investitur este ntotdeauna un act de autoritate, iar cel care exercit funcia are autoritate statal. n perioada urmtoare, 1949-1989, dar i civa ani dup revoluie, adoptarea unui nou Statut al funcionarilor publici s-a lsat ateptat, cu toate c doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituia din 1991 consacr expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcionarilor publici, pentru care ar trebui adoptat o lege organic. Aceast necesitate a fost acoperit prin Legea nr.188 din 1999, privind Statutul funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgat prin Decretul nr. 418 din 1999, modificat i completat prin Ordonana de Urgen nr. 82 din 2000, publicat n Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaug Hotrrile de Guvern publicate n noiembrie 2001, reunind legislaia secundar pentru Statut, care s susin aplicarea legii fundamentale pentru funcionarul public. Potrivit Statutului funcionarilor publici, funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale (Statut, cap. 1, art. 2, alin. 3.), iar funcionarul public este persoana numit ntr-o funcie public de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice. Potrivit acestui cadru legislativ, principiile care stau la baza exercitrii funciei publice sunt: asigurarea prompt i eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici, selectarea funcionarilor publici exclusiv pe criteriul competenei, egalitatea anselor la intrarea i promovarea n corpul funcionarilor publici, stabilitatea funcionarilor publici.

Nouti n managementul public

n continuare legea arat c se aplic tuturor funcionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, n msura n care acestea nu dispun altfel, cu excepia persoanelor numite sau alese n funcii de demnitate public crora li se aplic dispoziiile Legii nr. 215 din 2001 privind administraia public local sau ale altor legi speciale, precum i cu excepia personalului din aparatul de lucru al autoritilor i instituiilor publice, care efectueaz activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrie, ntreinere-reparaii i de deservire, care nu au calitatea de funcionar public i crora li se aplic legislaia muncii. Din perspectiv juridic funcia public are mai multe trsturi: este titular de competene, puteri publice, atribuii i responsabiliti stabilite prin lege, are caracter permanent cu o funcionare continu, n scopul satisfacerii unui interes general n mod perpetuu, fr limit de timp i fr intermiten, este creat prin lege, astfel nct administraia nu creeaz funcii publice, este organizat pentru a satisface interese generale, iar nu interese personale,

are o anumit specializare i o competen determinate prin lege, prin care se urmrete satisfacerea unui interes general. Autoritatea statului se exercit prin funciile publice. Toate categoriile de funcii din structura autoritilor publice au la baz atributul de putere public. n domeniul administraiei, de exemplu, prin lege se determin funciile publice care sunt ocupate potrivit aceluiai cadru legislativ de ctre funcionari publici. n accepiunea managementului public tipul i numrul de funcii publice ntr-o instituie sau autoritate public nu poate fi stabilit dect n funcie de nevoile de servicii publice aa cum acestea au fost determinate pe segmentele de pia pe care opereaz aceste instituii sau autoriti.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Legea, dup cum ne determin s nelegem tipul acestui act normativ, este elaborat pentru o perioad mai lung de timp, ceea ce determin numeroase dificulti n ceea ce privete flexibilitatea unei instituii i autoriti publice. Sistemul de nevoi de servicii publice i administrative se modific i se diversific la intervale neregulate de timp, or prevederile unei legi nu pot fi modificate ori de cte ori aceste schimbri sunt necesare. Suntem astfel n faa unei alte situaii care poate determina disfuncionaliti majore n sistemul de management public din cadrul autoritii sau instituiei publice, dac funcia public este abordat strict doar prin prisma doctrinei juridice. Dei n sectorul public din Romnia perspectiva managerial asupra funciei publice este limitat de accentul care se pune pe conotaia juridic a acestei noiuni, totui realitatea din alte ri democratice dezvoltate demonstreaz c mbuntirea capacitii administrative a unei instituii sau autoriti publice nu depinde cel mai mult de acurateea aplicrii cadrului legislativ, ct de profesionalismul managerial n determinarea coninutului i exercitarea funciilor publice de ctre managerii publici i funcionarii publici de execuie. Sunt ri care se conduc dup norme i principii generale, altele nu dispun nici de o constituie proprie, dar au sisteme de management public foarte bine determinate care prin activitile desfurate rspund foarte bine i n timp util nevoilor sociale generale i specifice. Aceasta ar trebui s reprezinte o tem de reflecie i pentru reprezentanii autoritilor din sistemul nostru administrativ pentru a nelege necesitatea orientrii puternice a ateniei asupra managementului public, asupra profesionalismului n exercitarea funciilor publice de ctre funcionarii publici, dar mai ales de ctre reprezentanii politicului. Funcia public, aa cum s-a artat, este factorul de generalizare al unor posturi din instituiile i autoritile publice. Iar postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pentru fiecare funcionar public din cadrul fiecrei instituii i autoriti publice. Ceea ce dinamizeaz coninutul posturilor i funciilor

Nouti n managementul public

publice este tocmai sistemul de obiective determinate prin structura acestor elemente de baz ale organizrii formale. Cadrul legislativ nu are nici un fel de referire la acest element, or, n mod normal, nici o component a unei subdiviziuni organizatorice dintr-un sistem nu poate exista dac prin activitile desfurate nu servete realizrii unui obiectiv clar determinat. Altfel spus, nu este normal s se nfiineze posturi i funcii publice pentru a ncrca structura formal a unui sistem, doar pentru c aa susine cadrul legislativ n vigoare, ci pentru a urmri realizarea unor obiective derivate din misiunea social a fiecrei autoriti sau instituii publice. Pentru aceasta, n structura fiecrui post i funcie public de conducere sau de execuie managementul public ne oblig s determinm obiective, sarcini, competene i responsabiliti ale titularilor, prin care ei devin o parte activ a sistemului din care fac parte, care i asum nite responsabiliti clare n ceea ce privete realizarea obiectivelor i, implicit, a misiunii administrative a autoritilor i a misiunii sociale a instituiilor publice n care i desfoar activitatea. Abordarea funciei publice din perspectiva managementului public considerm c trebuie s devin ct mai repede o realitate i n instituiile publice din Romnia. Aceasta nu nseamn c se neglijeaz perspectiva dreptului administrativ de definire a funciilor publice. Ceea ce trebuie s se schimbe n accepiunea noastr este modul de definire a coninutului funciilor publice de conducere i de execuie n documentele de formalizare i rolul titularilor ca urmare a acestor schimbri fundamentale de concepie managerial. Managerul public nu trebuie s rmn doar un aplicant docil al doctrinei juridice. Dincolo de aceast faz, el trebuie s-i creeze o structur cu posturi i funcii publice care s susin realizarea intereselor generale i specifice ale pieei pe care acioneaz potrivit misiunii sociale specifice a autoritilor i instituiilor publice. Prin urmare, n instituiile i autoritile publice din Romnia trebuie s intervin o schimbare de concepie, de abordare a rolului instituiei publice, n sensul orientrii acesteia att ctre sistem, perspectiva integrat, ct i ctre piaa pe care

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

autoritile i instituiile publice o deservesc i nu exclusiv ctre cadrul furnizat de doctrina juridic. Reorientarea concepiei de abordare a rolului titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie ca urmare a redefinirii coninutului funciilor publice reprezint una dintre cele mai importante schimbri care trebuie s intervin n procesul reformei sectorului public din ara noastr. De altfel, una din coordonatele fundamentale n procesul reformei sectorului public din ara noastr este redefinirea filosofiei n cadrul instituiilor i autoritilor publice, n sensul limitrii la strictul necesar a doctrinei juridice i dezvoltrii dimensiunii manageriale. Aceast din urm latur confer viabilitatea i flexibilitatea necesar adaptrii sistemului de management din instituiile publice la cerinele procesului reformei i susine profesionalizarea managerului public responsabil pentru finalitatea acestui proces.

3.3

Funcionarul public, concept i tipologie

Noiunea de funcionar public a fost definit pentru prima dat n legislaia noastr n Legea privind Statutul funcionarilor publici din 19 iunie 1923 - unul din primele statute ale funcionarilor publici din aceast parte a Europei. n articolul 1 al acestui document se menioneaz: ...sunt funcionari publici cetenii romni, fr deosebire de sex, care ndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, jude, comun sau la instituiile al cror buget este supus aprobrii Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor judeene i comunale. Cu timpul au fost formulate diverse critici la aceast definiie i ali autori au exprimat concepia lor referitoare la funcionarul public. Cteva exemple sunt prezentate n continuare.

Nouti n managementul public

n 1934, P. Negulescu6, n lucrarea Tratat de drept administrativ, definea funcionarul public astfel: ceteni care, fiind numii de autoritatea competent i investii n mod legal cu atributele funciilor lor, presteaz n mod permanent o anumit activitate, ce nu este exclusiv manual, n scop de a face s funcioneze un serviciu public n schimbul unui salariu pltit periodic. n literatura de specialitate dinainte de Revoluia din decembrie 1989, Antonie Iorgovan7 definea noiunea de funcionar public ca fiind persoana fizic care este investit n mod legal, prin actul de voin unilateral a unui organ de stat, cu sarcina ndeplinirii pe un timp limitat sau nedeterminat a unei funcii de stat n vederea realizrii competenei organului din structura cruia face parte funcia respectiv. n concepia cadrului legislativ actual funcionar public este persoana fizic numit ntr-o funcie public, de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice, cu respectarea dispoziiilor respectivei legi; totalitatea funcionarilor publici din autoritile i instituiile publice constituie corpul funcionarilor publici8. n accepiunea noastr funcionarul public este persoana care desfoar activitatea n instituii i/sau autoriti publice pe un post i/sau funcie public n structura creia s-au determinat obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti clare, concise i necontradictorii prin care titularul contribuie la realizarea misiunii autoritii/instituiei publice n care a fost numit potrivit cadrului legislativ specific. Este important s se precizeze c reprezentanii politici nu sunt funcionari publici, dar ei ocup diferite posturi i funcii publice n sectorul public. Acetia urmresc n principal realizarea unor obiective politice i intervin n sistemele de management public prin deciziile politice pe care
6 7

Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, Bucureti, 1934, vol.1, p. 540-541 Iorgovan, A. i Vasilescu, V., Drept administrativ i tiina administraiei, Bucureti, 1986, p. 224 8 Legea 188-1999, privind Statutul funcionarilor publici, art. 2 M.O. nr. 600 din 8 dec. 1999

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

le fundamenteaz sau iniiaz. Ei au o misiune politic i adesea aceasta nu coincide cu misiunea social pe care o au instituiile i autoritile publice. Mai mult dect att, dei structura formal determin foarte bine poziia reprezentanilor politici n sistemul organizatoric al instituiei sau autoritii publice, titularii funciilor publice provenii din sfera politicului tind s intervin n coninutul acestor funcii publice i s le redefineasc obiectivele, chiar sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor publice recunoscute prin structura formal, antrennd adesea disfuncionaliti ale cror efecte continu i dup ncheierea perioadei mandatului politic pe care l-a avut reprezentantul unei formaiuni care a obinut majoritatea n alegeri. Aceasta deoarece adesea exist diferene ntre sistemul de obiective ale instituie/autoritii publice derivate din misiunea social i obiectivele politice ale partidelor care obin majoritatea n alegeri ntr-o perioad determinat. n rile dezvoltate, unde viaa politic a ajuns la un anumit grad de maturitate i valorile politice reprezentative sunt bine cunoscute de alegtori i politicieni desigur, este din ce n ce mai evident compatibilitatea de coninut n sistemul de obiective al celor dou pri, astfel nct schimbrile care apar ca urmare a rezultatelor alegerilor nu fac dect s nuaneze politicile i strategiile generale, s diversifice modalitile de realizare a misiunii sociale a instituiilor i autoritilor publice, fr ca interveniile s determine sincope care s dezechilibreze sectorul public n ansamblul lui. De aceea este important ca aceti reprezentani politici care ocup funcii publice, dar nu sunt funcionari publici s-i determine obiectivele politice n funcie de misiunea social pe care o au autoritile i instituiile publice prin intermediul crora i realizeaz strategiile politice, de asemenea ntr-o compatibilitate deplin cu cele ale instituiilor i autoritilor publice. Practic, n sectorul public din ara noastr de cele mai multe ori iniiativa elaborrii de strategii i politici aparine reprezentanilor politici

Nouti n managementul public

i nu managerilor publici. Competena politic are intensitate mai mare i domin din punct de vedere conceptual ntreg sectorul public n perioade determinate de timp. Consecinele, desigur, nu nceteaz s apar, n special atunci cnd au loc schimbri n sfera politicului, iar sistemele de valori ale formaiunilor difer semnificativ. Formele de manifestare sunt diferite i efectele de asemenea. Astfel de situaii nu fac dect s alimenteze criza general cu implicaii profunde i pe termen lung asupra societii romneti n ansamblu. Cadrul legislativ definete condiiile care trebuie respectate pentru ca un funcionar public s fie numit pe un post i/sau o funcie public de conducere sau de execuie: funcionar public romn nu poate fi dect ceteanul romn cu domiciliul n ar, pentru c, potrivit dispoziiilor art. 16., pct. 3 din Constituie, funciile i demnitile publice civile sau militare pot fi ocupate de persoane care au cetenie romn i domiciliul n ar; pentru a fi numit funcionar public este necesar ca persoana respectiv s aib vrsta de cel puin 18 ani mplinii, dac legea special nu cere o alt vrst; n unele acte normative se precizeaz c funcionarul public poate s posede o anumit pregtire de specialitate, cum ar fi jurist, economist, inginer etc.; nvestirea ntr-o funcie public se face pe baz de concurs ori ca urmare a alegerii; persoana fizic care ocup o funcie public trebuie s desfoare o activitate continu i permanent, evident cu respectarea programului de lucru al serviciului respectiv; pentru activitatea depus, persoana fizic are dreptul la un salariu, stabilit potrivit legii, pentru a se ntreine pe el i familia lui;

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

pe durata ocuprii funciei publice, persoana fizic are anumite drepturi i obligaii; cu excepia funcionarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili, toi funcionarii publici se bucur de stabilitate. n ceea ce privete tipologia funcionarilor publici, exist mai multe puncte de vedere, desigur determinate de orientarea autorilor. n accepiunea V. Vedina9, funcionarii publici se pot clasifica potrivit urmtoarelor criterii astfel: 1. regimul juridic aplicabil: funcionari contractuali i funcionari statutari, iar acetia din urm pot fi la rndul lor: funcionari supui statutului general i funcionari supui unor statute speciale; 2. rigurozitatea disciplinei: funcionari publici civili, funcionari publici militari, funcionari civili din armat sau poliie; 3. modul de desemnare a titularilor: funcionari numii, funcionari alei, desemnai n alte moduri; 4. independena fa de politic: funcionari publici cu caracter politic, funcionari publici de carier, sustrai jocului politic; 5. preponderena unor activiti n competena funciei: funcionari publici de conducere i funcionari publici de execuie; 6. natura autoritii publice din care face parte funcia public: funcionari publici care fac parte din structura unor autoriti de natur statal i funcionari publici locali. Este evident faptul c aceast abordare este una strict limitat la dimensiunea juridic a conceptului i are n cea mai mare parte un rol strict teoretic de delimitare a diferitelor categorii de funcionari publici, dei chiar sub acest aspect avem unele rezerve. n accepiunea noastr, contrar precizrilor autoarei Vedina, persoanele care au fost alese de ctre ceteni n urma scrutinului general nu sunt funcionari publici.
9

Vedina, V., Statutul funcionarilor publici, Bucureti, Editura Nemira, 1998, p. 32

Nouti n managementul public

Un alt aspect fa de care avem rezerve este categoria funcionarilor publici cu caracter politic. Considerm c ceea ce autoare nelege s ncadreze n aceast categorie, respectiv, prefecii nalii funcionari publici, nu are nici o legtur cu funcionarul public pe care l are n atenie managementul public, care este apolitic. Nu considerm corect abordarea potrivit creia un politician numit pe o funcie public, de prefect, de exemplu, este un funcionar public, n condiiile cadrului legislativ actual. n ceea ce privete al cincilea criteriu, este discutabil modul lui de exprimare. n accepiunea managementului public gruparea funcionarilor publici n funcionari de conducere i de execuie se face n funcie de natura postului, respectiv funciei publice i nu dup preponderena unor activiti n competena funciei respective. Potrivit abordrii manageriale i cadrului legislativ n vigoare pot fi identificate mai multe categorii de funcionari publici: 1. Dup perioada de timp pe care se exercit funcia public: funcionari publici debutani, pentru o perioad de cel puin 6 luni, dar nu mai mult de doi ani funcionari publici definitivi 2. n raport cu nivelul studiilor necesare, funcionarii publici definitivi sunt grupai n trei categorii: funcionari publici cu studii superioare de lung durat absolvite cu diplom de licen sau echivalent funcionari publici cu studii superioare de scurt durat absolvite cu diplom funcionari publici cu studii medii, liceale sau postliceale, absolvite cu diplom. 3. Dup coninutul activitilor desfurate de ctre funcionarii publici se disting: funcionari publici categoria A, implicai n aplicarea i executarea legilor, elaborarea de studii, control, consiliere,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

coordonare, conducere, elaborarea de reglementri, luarea deciziilor sau alte activiti care necesit cunotine superioare de specialitate funcionari publici categoria B, implicai n activiti pentru aplicarea i executarea legilor, studii, ndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementri, lucrri pregtitoare pentru luarea deciziilor, unele activiti de conducere funcionari publici de categoria C, care vizeaz aplicarea i executarea legilor i a altor reglementri, activiti de birou sau de control care necesit o cultur general medie i cunotine tehnice sau profesionale de nivel mediu. 4. n funcie de clasa n care se ncadreaz: funcionari publici de clasa a III-a, nivel minim funcionari publici de clasa a II-a, nivel mediu funcionari publici de clasa I, nivel maxim 5. n funcie de gradul n care se ncadreaz: funcionari publici de gradul I, nivel minim funcionari publici de gradul II, nivel mediu funcionari publici de gradul III, nivel maxim 6. n funcie de natura competenelor decizionale: funcionari publici de conducere funcionari publici de execuie 7. Dup poziia pe care se situeaz funcionarii publici n structura formal: funcionari publici de nivel superior funcionari publici de nivel mediu funcionari publici de nivel inferior 8. Dup natura postului, respectiv funciei publice: funcii de conducere cu o natur exclusiv administrativ

Nouti n managementul public

funcii de conducere de specialitate 9. n funcie de tipul actului normativ n care sunt menionai: funcionari publici prezentai n Statutul funcionarului public funcionari publici prezentai n statutele speciale. 10. n funcie de implicarea funcionarilor n procesul decizional: funcionari publici de decizie, funcionari publici administrative implicai n pregtirea deciziilor

funcionari implicai n aplicarea deciziilor administrative.

3.4

Activiti specifice domeniului resurselor umane

Rezultatele activitii desfurate ntr-o instituie sau autoritate public sunt condiionate ntr-o msur tot mai mare de modul n care managerii publici gestioneaz, pregtesc i dezvolt competena, profesionalismul, inteligena i creativitatea funcionarilor publici. Donald W. Myers10, n lucrarea Human Resources Management, Principles and Practice, aprecia c: dezvoltarea resurselor umane reprezint procesul de pregtire a angajailor n vederea maximizrii performanelor i satisfaciei acestora n cadrul organizaiei. Managerul public n general i cel specializat pe domeniul resurselor umane au competene i responsabiliti generale i specifice pentru fundamentarea strategiilor i politicilor n acest domeniu. Procesul implic o atenie deosebit acordat fiecrei activiti, respectiv: recrutarea, selecia, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea pregtirii, urmrirea carierei funcionarilor publici.
10

Myers, W., Human Resources Management, Principles and Practice, Commerce Clearing House, inc 1980, p. 874

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

3.4.1 Pregtirea i perfecionarea pregtirii funcionarilor publici Activitile de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici constau n desfurarea unui proces coerent i continuu de programe pentru nsuirea i/sau dezvoltarea cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici. Prin intermediul programelor de pregtire integrate n strategii i politici globale bine fundamentate n instituii i autoriti publice se pot remodela i adapta pregtirea i comportamentul funcionarilor publici de conducere i de execuie pentru a determina i implementa schimbrile absolut necesare implicate de procesul reformei n sectorul public. Managerul public specializat n domeniul resurselor umane care are sarcini, competene i responsabiliti precise derivate din structura postului i funciei sale publice trebuie s abordeze ntr-o manier logic i coerent aceste activiti prin intermediul crora se poate msura starea de sntate a resurselor umane, potenialul resurselor umane, din instituiile i autoritile publice. Paii care ar trebui parcuri pentru desfurarea acestor activiti de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici sunt: 1. Identificarea i definirea nevoilor de training Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesitii de a dobndi noi deprinderi sau cunotine sau de a mbunti competenele existente ale funcionarilor publici. 2. Identificarea cerinelor incluse n procesul de nvare Este necesar s se specifice ct mai clar posibil ce abiliti i cunotine vor fi nsuite n urma procesului de trainig, ce competene trebuie dezvoltate i ce atitudini trebuie schimbate. 3. Precizarea obiectivelor activitii de training n aceast etap este important s se stabileasc nu numai ce trebuie nvat, dar i ce trebuie s fie capabili funcionarii publici s fac dup

Nouti n managementul public

ncheierea programului de training. 4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel nct s corespund nevoilor i obiectivelor strategice. 5. Alegerea furnizorului de training Este important s se stabileasc dac training-ul va fi asigurat din interiorul instituie publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program internaional de ctre echipe de experi internaionali. 6. Desfurarea efectiv a training-ului Frecvent se apeleaz la metode i tehnici interactive pentru facilitarea procesului de dobndire de abiliti i cunotine noi. 7. Evaluarea training-ului Eficacitatea training-ului este urmrit pe parcursul desfurrii programelor, iar, mai trziu, impactul se reflect n msura n care obiectivele instituiei publice au fost realizate. 8. mbuntirea i extinderea activitii de training n urma evalurii se va decide msura n care este necesar mbuntirea programelor de training i cum vor fi satisfcute cererile de training n perioada urmtoare n funcie de schimbrile aprute n politicile i strategiile specifice domeniului resurselor umane. Ideea de progres n viaa social este strns legat de buna organizare a serviciilor publice, iar aceasta la rndul ei este legat de capacitatea funcionarilor publici de a-i mbunti pregtirea profesional i managerial. Prin pregtire i perfecionarea pregtirii, funcionarii publici i mbuntesc eficiena muncii, pe baza calificrii i a profesionalismului lor putnd constitui o component corectiv a angajrilor politizate. Informatizarea i automatizarea tot mai accentuat a activitilor din administraia public determin necesitatea instruirii continue a funcionarilor publici pentru a avea n permanen flexibilitatea necesar

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

adaptrii la nivelul, structura i intensitatea schimbrilor n sistemul de nevoi sociale i n procesul reformei. Sintetiznd, se poate conclude c training-ul este necesar pentru c: exist o permanent presiune din partea cetenilor ale cror exigene cresc, natura cererilor i a nevoilor necesare a fi satisfcute este foarte divers i n permanent schimbare, solicitnd existena unor funcionari publici bine pregtii profesional, exist nc numeroase disfuncionaliti datorate pregtirii necorespunztoare a funcionarilor publici, cunotinele nsuite prin formarea iniial n cadrul sistemului de nvmnt sunt uor perisabile n condiiile accelerrii procesului schimbrilor, reforma n sectorul public impune crearea unui corp de funcionari publici profesioniti, preocupat permanent de actualizarea cunotinelor, exist la nivelul fiecrui individ dorina de perfecionare, promovare i satisfacie n munc. Instituii implicate n desfurarea activitilor de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici Trecerea de la o societate hipercentralizat, cu structuri politice i economice de comand, la o societate democratic, pluralist, bazat pe mecanismele economiei moderne de pia este un proces de anvergur ce presupune reconstrucia cadrului legislativ i instituional, introducerea unor noi principii de organizare intern, att la nivel macrosocial, ct i la nivel local. Pentru a sprijini i promova aceast schimbare, n administraia public, prin Constituie i legi de organizare, au fost elaborate principii i

Nouti n managementul public

au fost nfiinate instituii noi, care au fost aezate la temelia organizrii i funcionrii acesteia. ntrirea capacitii administraiei publice de a elabora i implementa msurile de reform economic i social depinde n mare msur de dezvoltarea unui corp unitar al funcionarilor, compatibil cu structurile similare din rile membre ale Uniunii Europene, msur ce se va realiza prin implementarea statutului funcionarilor publici. Astfel, rolul i importana formrii personalului pentru optimizarea organizrii i funcionrii instituiilor, ct i pentru schimbarea mentalitilor i atitudinilor fa de problemele specifice administraiei publice sunt decisive. Acest aspect este integrat i n coninutul strategiei de dezvoltare a funciei publice, respectiv: crearea unui corp al funcionarilor publici profesionist, imparial, onest, stabil i eficient, dar i mbuntirea sistemului de perfecionare profesional. Aceste obiective sunt imperative n condiiile n care probleme pe care le are de rezolvat administraia public n prezent nu se pot realiza dect cu funcionari publici care au o temeinic pregtire general i de specialitate. Statutul funcionarilor publici din 1928 nu reinea printre condiiile de acces la o funcie public pe cea a studiilor. n actualele condiii, cnd funcia public a devenit una din problemele cele mai controversate, mai exact problema formrii funcionarului public, condiia studiilor nu mai poate fi ignorat nici de legislaie, nici de doctrin. Statutul actual al funcionarilor publici stabilete condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc persoana care ocup o funcie public. Ele sunt prevzute expres i cumulativ n articolul 6. Printre altele se prevede: ndeplinirea condiiilor de studii prevzute de lege pentru funcia public (Legea 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici, M.O. nr. 600 din 8 decembrie 1999). Investiia n resursele umane este reglementat prin lege, iar amortizarea acesteia este garantat de angajamentul pe care funcionarii

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

publici participani la o form de perfecionare cu o durat mai mare de trei luni i care primesc pe aceast perioad drepturile salariale sunt obligai s i-l asume, i anume de a lucra 1-5 ani n cadrul autoritii sau instituiei respective. Se urmrete, pornind de la cel mai nalt nivel, formarea unui corp al funcionarilor publici profesionist, fr de care progresul nu ar fi posibil. Printre atribuiile Ministerului Administraiei i Internelor n sectorul public se numr i aceea de asigurare a bunei organizri i desfurri a activitii de formare i perfecionare a personalului din aparatul propriu al consiliilor locale i judeene i a celui din unitile subordonate acestora. n acest scop colaboreaz i sprijin activitatea instituiilor de specialitate existente, att prin programarea i stabilirea tematicilor, ct i prin asigurarea personalului de predare. De asemenea, n domeniul managementului resurselor umane, Ministerul Administraiei i Internelor organizeaz aciuni de perfecionare a personalului n ar i strintate i de familializare a acestuia cu cerinele n materie ale Comunitii Europene, sprijin autoritile administrative publice locale pentru derularea unor aciuni de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului, participnd efectiv la aciuni de instruire, de nelegere i aplicare corect a legii. n domeniul funciei publice Ministerul Administraiei i Internelor ndrum i controleaz, mpreun cu Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, activitatea de formare continu a funcionarilor publici. n acest scop solicit conducerilor centrelor de formare continu s ntocmeasc programe concrete de aciune i s le prezinte spre analiz i aprobare. Aceeai Hotrre a Guvernului nr. 8/2001 prevede c Ministerul Administraiei i Internelor mpreun cu Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului vor prezenta Guvernului propuneri pentru organizarea i funcionarea unui sistem performant - naional i regional - de formare

Nouti n managementul public

i perfecionare a funcionarilor publici din administraia public central i local. Preocuparea pentru mbuntirea performanelor prin training exist i n cadrul celorlalte ministere, deoarece la nivelul fiecruia se resimte nevoia instruirii propriului personal. Astfel, majoritatea ministerelor au n subordine un centru sau o instituie specializat pentru formarea i perfecionarea pregtirii resurselor umane. Lista acestora este stabilit prin H.G. 179/1990 privind aprobarea reelei centrelor de perfecionare a personalului din subordinea unor ministere i organe centrale. Principalele organisme de formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici din Romnia sunt: pentru formarea continu de lung durat a funcionarilor publici din administraia central i local, cursuri postuniversitare la Academia de Studii Economice Bucureti i la coala Naional de Studii Politice i Administrative; pentru administraia central, centrele de pe lng majoritatea ministerelor; pentru administraia central i local, Institutul Naional de Administraie; opt Centre Regionale de Formare Continu pentru Administraia Public Local; numeroase instituii publice sau private, ONG-uri; de asemenea, n cadrul unor programe internaionale sprijinite de Uniunea European, PNUD, ILO, BERD, Banca Mondial, G24 au organizat special pentru administraia central cursuri, seminarii sau conferine adaptate procesului de tranziie la economia de pia i procesului de aderare la structurile europene. Reeaua Centrelor de Formare Continu pentru Administraia Public Central este prezentat n tabelul nr.1.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Reeaua Centrelor de Formare Continu pentru Administraia Public Central Tabelul 1

Nr. Finanare AutoMinisterul Instituie de formare Crt. bugetar finanare 1. Ministerul Aprrii 1. Academia Tehnic Militar, Naionale 2. coala Militar de Pregtire * i Perfecionare a Subofierilor din Penitenciare 2. Ministerul Justiiei 1. Institutul Naional pentru Pregtirea i Perfecionarea * Magistrailor 3. Ministerul 1. Academia de Poliie Administraiei i * Internelor 4. Ministerul Muncii 1. Institutul Romn de Solidaritii Management pn n 1995 * Sociale i Familiei 2. Institutul de igien, sntate, servicii de sntate i conducere 5. Ministerul 1. Centrul de Formare i Economiei i Management pentru Comer Comerului devenit n 1990 S.C.PERCOMEX S.A. * * 2. Centrul de Perfecionare Consultan i Management pentru Comer Internaional 6. Ministerul 1. Institutul Naional de Transporturilor, Formare i Management * Construciilor i pentru Turism Turismului 7. Ministerul 1. Institutul de Management i Comunicaiei i Informatic * * Tehnologiei 2. Centrul de Pregtire pentru Informaiei Personalul din Industrie

O parte din aceste centre au devenit ntre timp autonome. Reeaua instituiilor de formare nu se limiteaz numai la aceste instituii. La ele se adaug o serie de instituii private, fundaii sau asociaii care au ca scop lucrativ formarea continu, de regul autofinanate sau sprijinite de diveri donatori internaionali.

Nouti n managementul public

Concluzia care reiese din datele prezentate este aceea c formarea poate fi organizat ntr-o varietate de forme: centralizat (vezi exemplele de mai sus) sau descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituie public autonom, precum i diverse tipuri de instituii private. Funcionarii publici pot apela la diferite modaliti de formare: formare la locul de munc, programe de lung durat postuniversitare de 1-2 ani, programe de scurt durat, 3-10 zile, zi informativ, seminarii, workshop-uri, vizite de studii, stagii practice, schimb de experien. Astfel formarea i perfecionare a pregtirii funcionarului public constituie un proces continuu prin care se urmresc obiectivele precise care variaz n funcie de situaia concret ce caracterizeaz sistemul administrativ la un moment dat. Prin procesul de formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici se urmrete mbuntirea capacitii de guvernare, asigurarea succesului politicilor de reform, asigurarea stabilitii, coerenei, adaptabilitii i continuitii serviciului public. n prezent n Romnia se urmrete pe termen scurt: schimbarea mentalitii funcionarului public, ameliorarea calitii serviciilor publice, asigurarea cunoaterii i respectrii legalitii de ctre funcionarii publici, furnizarea cunotinelor juridice i administrative necesare pentru ndeplinirea noilor atribuii i responsabiliti publice, ntrirea capacitii de luare a deciziilor i furnizarea metodelor i tehnicilor de analiz a politicilor publice, furnizarea cunotinelor i tehnicilor necesare pentru modernizarea administraiei publice.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Pe termen lung se urmrete: dezvoltarea unui sistem de formare continu pentru aleii locali i funcionarii publici menit s duc la creterea eficacitii i performanelor administraiei publice, dezvoltarea unui flux de informaii coerent, a transparenei actului administrativ i a unei relaii moderne cu publicul, crearea posibilitii trecerii de la o cultur birocratic la o cultur de organizaie, complex i dezvoltarea competenelor n domeniul managementului public, favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele europene, n contextul cooperrii internaionale i al integrrii europene. n cadrul sistemului de formare i perfecionare a pregtirii resurselor umane din sectorul public exist Academia de Studii Economice Bucureti, i coala Naional de Studii Politice i Administrative, care asigur formarea iniial i continu pentru personalul din administraia central i local. Prin H.G. 542/1995 i ulterior prin H.G. 1321/1996, care a completat-o i modificat-o pe precedenta, coala Naional de Studii Politice i Administrative a fost reorganizat i adaptat nevoilor actuale. Centrele teritoriale au funcionat pentru nceput, n perioada 1995 - 1998, ca primele instituii de tip regional create n Romnia, pe principiul autonomiei i descentralizrii locale. Ele s-au organizat i au funcionat potrivit regulamentelor proprii de organizare i funcionare elaborate, n condiiile legii, cu avizul Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului i Departamentului pentru Administraie Public Local. Dup anul 1996, pn n 1998 s-au organizat numeroase programe de perfecionare, avnd peste 5000 de cursani din judeele arondate tuturor centrelor, s-au organizat seminarii internaionale i s-au derulat proiecte de cercetare tiinific naionale i internaionale. Centrele au beneficiat i continu s beneficieze de sprijin internaional n cadrul unor proiecte bilaterale, dintre care cel mai important

Nouti n managementul public

este proiectul MATRA, sprijinit de Guvernul Olandei, care vizeaz toate centrele teritoriale. Trebuie menionate i proiectele bilaterale de dezvoltare pentru fiecare centru n parte cu Danemarca, Germania, Italia, Anglia, Frana i USAID. Centrele teritoriale au fost solicitate de numeroase autoriti locale s ofere consultan pentru realizarea unor proiecte Phare: FIDEL, CERT, CREDO, DEMOCRACY, LIEL, sau Soros sau s intre n consorii locale realizate pentru o serie de proiecte, acest lucru atestnd faptul c i-au ctigat prestigiul unor instituii competente, partener real i eficient al autoritilor locale. n 1998 a fost reorganizat activitatea centrelor teritoriale de formare continu pentru administraia public local, prezentate n tabelul de mai jos, prin Hotrrea de Guvern nr. 850/26 noiembrie 1998 privind organizarea i funcionarea Centrului Naional de Formare Continu pentru Administraia Public Local. La acestea se adaug, nfiinarea pe 30 august 2001, prin Ordonana de Urgen nr. 81, a Institutului Naional de Administraie. Aa cum rezult din coninutul acestui document, INA elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de munc n cadrul autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public sau asimilate acestora, din administraia public central i local, precum i pentru alte persoane interesate. Reeaua Centrelor de Formare Continu pentru Administraia Public Local se prezint n tabelul nr.2.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Reeaua Centrelor de Formare Continu pentru Administraia Public Local

Tabelul 2 Nr. crt. 1. 2. Denumirea Centrului Centrul Naional de Formare Continu pentru Administraia Public Local Centrul Teritorial de Formare Continu pentru Arge, Buzu, Administraia Public Local Bucureti Dmbovia, Galai, Ilfov, Prahova, Tulcea i Municipiul Bucureti Craiova Cara-Severin, Dolj, Gorj, Mehedini, Olt, Teleorman, Timi Judee arondate

3.

4.

Centrul Teritorial de Formare Continu pentru Brila, Clrai, Administraia Public Local Clrai Constana, Giurgiu, Ialomia. Centrul Teritorial de Formare Continu pentru Bacu, Botoani, Iai, Administraia Public Local Iai Neam, Suceava, Vaslui, Vrancea Centrul Teritorial de Formare Continu pentru Arad, Bihor, Administraia Public Local Cluj-Napoca Bistria-Nsud, Cluj, Maramure, Satu-Mare, Slaj Centrul Teritorial de Formare Continu pentru Alba, Braov, Covasna, Administraia Public Local Sibiu Harghita, Hunedoara, Mure, Sibiu, Vlcea.

5.

6.

7.

n cadrul acestui institut se organizeaz urmtoarele forme de pregtire profesional: 1. cursuri de formare profesional specializat n administraia public, de 2 ani, pentru absolvenii cu studii superioare de lung durat cu diplom de licen, n vrst, de regul, de pn la 30 ani;

Nouti n managementul public

2. cursuri de formare continu n administraie, de un an, pentru funcionarii publici, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public sau asimilate acestora din cadrul administraiei publice centrale i locale, precum i pentru alte persoane interesate, n vrst, de regul, de pn la 45 de ani, inclusiv; 3. cursuri de formare continu de scurt durat, de pn la 3 luni, pentru funcionarii publici din administraia central, pentru prefeci, subprefeci, preedini i vicepreedini ai consiliilor judeene, secretarii generali ai judeelor, secretarii generali ai prefecturilor, precum i pentru secretarii municipiilor. INA elibereaz un certificat de absolvire a cursurilor care n anul absolvirii nlocuiete evaluarea anual i este luat n considerare la avansarea n grad sau n clas a funcionarilor publici de ctre autoritile i instituiile publice. Absolvenii programelor de scurt durat care primesc certificat de absolvire eliberat de INA pot fi avansai pe posturi i funcii dup finalizarea programului de perfecionare a pregtirii. O dat cu crearea INA a avut loc o reorganizare a reelei de centre de perfecionare. Astfel, la data intrrii n vigoare a ordonanei de urgen privind nfiinarea INA se abrog H.G. 850/1998. INA a preluat patrimoniul Centrului Naional de Formare Continu pentru Administraia Public Local, iar centrele teritoriale de formare continu se organizeaz sub form de centre regionale de formare continu pentru administraia local. La cele deja existente se adaug alte dou centre noi cu sediul n Bucureti i Timioara. INA are misiunea de a asigura coordonarea metodologic a centrelor regionale de formare continu. De asemenea Agenia Naional a Funcionarilor Publici are atribuii importante n ceea ce privete formarea i perfecionarea funcionarilor publici i gestiunea carierei funciei publice.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

3.4.2 Gestiunea carierei funcionarilor publici ntr-o accepiune larg11, cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan pe durata vieii active, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate n timp. Cariera definete interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali, oferind o identitate ocupaional individului. Prin urmare noiunea de carier este complex, avnd n vedere att postul ca element al structurii organizatorice, ct i ansamblul elementelor ce in de natura intrinsec a individului - capaciti, abiliti, dorina de dezvoltare profesional. Msura n care organizaia tie s vin n ntmpinarea acestora este esenial pentru progresul individului i implicit al instituiei. n sens larg cariera nseamn dezvoltare, avansare, progres. n ceea ce privete funcia public, caracteristicile eseniale ale acesteia le reprezint stabilitatea i continuitatea. Stabilitatea funcionarului este o consecin a continuitii funciei publice. Dreptul la carier presupune, n primul rnd, dreptul la stabilitatea n funcie. Funcia public face parte dintr-un sistem ierarhic. Atunci cnd un funcionar public a ocupat o anume poziie n sistem, de cele mai multe ori prin concurs, are dreptul s rmn pe toat durata vieii active n sistemul administrativ. De altfel, dreptul la carier implic dreptul la avansare. n acest context se poate vorbi de un sistem de carier, ca un ansamblu de metode de apreciere a activitii profesionale a funcionarului. Instituia public, prin compartimentele specializate n domeniul resurselor umane, are obligaia de a interveni i a conduce procesul de orientare i dezvoltare a carierei funcionarului public. Calitatea actului administrativ este condiionat n principal de calitatea factorului uman care ncarc structurile administrative. De aceea, pregtirea i perfecionarea acestuia trebuie s fie prioriti pentru orice instituie public, avantajele nregistrndu-se de ambele pri: funcionarul public poate avansa n grad,
11

Johns, G., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 561

Nouti n managementul public

clas sau treapt, iar instituia public are resursele umane cu care i poate realiza obiectivele stabilite potrivit atribuiilor definite de cadrul legislativ. n literatura de specialitate Vedina V.12, n lucrarea Statutul Funcionarului Public, meniona c activitatea de organizare a carierei funcionarului public, de la debutul acestuia pn la ncheiere, este dominat de dou principii: principiul autoritii: concepia tradiional privind funcia public, plasndu-l pe funcionar sub autoritatea superiorului su ierarhic. Acesta din urm este investit cu atribute principale: s-i dirijeze activitatea, s decid n legtur cu situaia lui profesional. Superiorul dispune de putere discreionar, creia funcionarul trebuie s i se supun. Funcionarul nu este implicat n activitatea de gestionare a carierei sale, nu o poate influena, putnd doar s conteste deciziile abuzive ale superiorului. principiul democratizrii funciei publice, potrivit cruia nu se trece la o abandonare a principiului ierarhiei, care este esena funciei publice. Se urmrete ns o atenuare a acestei ierarhii, prin dreptul pe care funcionarul l are de a se implica efectiv n gestiunea carierei sale. Procesul de conducere a carierei funcionarului public poate fi abordat n sens formal-organizatoric, dar i n sens material-funcional13. Prima accepiune se refer la autoritile i organismele implicate n gestionarea funciei publice, att autoriti ale administraiei centrale, ct i autoriti ale administraiei locale. n a doua accepiune sunt vizate actele juridice i operaiunile materiale prin care se recruteaz funcionarii publici i se materializeaz situaia lor profesional. Cariera funcionarului public are o structur proprie, fiind organizat pe grade, clase, trepte. Aceast structur este prezentat n Legea 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici, n capitolul 2,
12
13

Vedina, V., Statutul Funcionarului Public, Bucureti, Editura Nemira, 1998, p. 40


Dreyfus, F., D Arcy, F., Les institutions politiques et administratives, Paris, Economica, 1993, p. 363

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

intitulat Categorii statutare de funcionari publici i clasificarea funciilor publice, seciunea a II-a, Structura carierei funcionarilor publici: grade, clase, trepte, art. 10-14. Fiecare din cele trei categorii ale funciei publice, categoriile A, B, C, integreaz dou grade. Gradul este o etap n cariera funcionarului public. Fiecare grad se mparte n trei clase de funcionari publici definitivi. Structura ierarhic a claselor este: clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel maxim. Fiecare clas se mparte n trei trepte. Structura ierarhic a treptelor este: treapta a 3-a, treapta a 2-a, treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treapt corespunde unui nivel al salariului de baz din grila de salarizare. Funcionarul public i pstreaz gradul, clasa i treapta avute i atunci cnd nu mai deine funcia public din motive neimputabile acestuia. n acest caz, Agenia Naional a Funcionarilor Publici l ncadreaz n alt funcie public, n limita posturilor disponibile i potrivit pregtirii profesionale. Funcionarii care nu pot fi ncadrai n alt funcie public beneficiaz de msuri de protecie social. Categoriile, gradele, clasele i treptele carierei funcionarului public, din Legea nr. 188 privind Statutul funcionarilor publici, publicat n M - O. nr. 600 din 8 decembrie 1999 sunt prezentate n tabelul nr. 3.
Tabelul 3 Categorii Grade a-1 a-2 b-1 b-2 c-1 c-2 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte A B C 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Nouti n managementul public

Dreptul la carier al funcionarilor publici presupune, n primul rnd, dreptul la stabilitatea n funcie. Acestui drept i se asociaz principiul continuitii n exercitarea unei funcii publice, avnd n vedere faptul c satisfacerea interesului public general este o necesitate permanent n orice sistem administrativ, iar resursele umane din instituiile publice sunt direct rspunztoare de realizarea acestuia. Funcionarului public trebuie s i se permit s se dezvolte, s fie permanent impulsionat, s-i perfecioneze pregtirea, pentru c numai aa poate realiza maximizarea eficienei activitilor sale. Toate aceste procese se regsesc n etapele carierei funcionarului public, prezentate n Legea 188/1999, capitolul 4, Evaluarea activitii i carierei funcionarilor publici, seciunea a II-a. Avansarea n trepte, clase, grade i categorii, art. 63-66. n cariera profesional, funcionarul public beneficiaz, n urma rezultatelor obinute la evaluarea performanelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa n treapt, clas sau grad ori n categorie, n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Avansarea n treapta urmtoare se face n cadrul aceluiai grad i al aceleiai clase. Avansarea n treapt se face anual i produce efecte pentru toi funcionarii publici care au obinut la evaluarea anual a performanelor profesionale individuale calificativul bun. Avansarea cu o treapt n clasa urmtoare se face n cadrul aceluiai grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare. Funcionarii publici avanseaz n clas dac au o vechime de minimum trei ani n clasa din care sunt avansai i dac au obinut la evaluarea anual a performanelor profesionale din ultimii doi ani calificativul foarte bun. Avansarea cu o treapt n gradul urmtor se face n cadrul aceleiai categorii, de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior. Pot beneficia de avansarea n grad numai funcionarii publici nscrii n tabelul de avansri n grad, care se ntocmete i se completeaz anual n cadrul fiecrei instituii publice. Pentru a fi nscrii n acest tabel, funcionarii publici trebuie s fi obinut la evaluarea

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

anual a performanelor profesionale, n ultimii doi ani consecutivi, calificativul excepional. Numrul maxim de titulari pentru fiecare grad, n raport cu efectivul total al funcionarilor publici din cadrul fiecrei autoriti sau instituii publice, se stabilete prin hotrre a Guvernului sau, dup caz, a consiliului judeean sau local. Din textul legii reiese importana deosebit ce se acord obinerii performanei profesionale individuale. Aceasta condiioneaz avansarea funcionarului public, n spe i d dreptul s-i dezvolte cariera. Gestiunea carierei este n egal msur responsabilitatea fiecrui individ, dar i a autoritilor administrative. Acestea vor trebui s insiste pe perfecionarea funcionarilor publici, vor trebui s stabileasc nevoile de formare ale acestora. Promovarea eficient a carierei este o condiie fundamental a succesului reformei n administraia public. Planificarea i dezvoltarea carierei fac obiectul unor ample cercetri n domeniul managementului public14. Planificarea carierei este procesul de identificare a scopurilor urmrite n carier, dar i a mijloacelor necesare pentru realizarea lor. Pentru a conduce acest proces, managerii instituiilor publice trebuie: s asigure flexibilitatea n funcionarea instituiilor publice; s construiasc sisteme de dezvoltare a carierei funcionarilor publici;

s conduc ei nii procesele de dezvoltare a carierelor. Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obin abilitile necesare pentru a asigura progresul n carier. Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei este mprit ntre organizaie i funcionar. Planificarea carierei ncepe nc din momentul n care individul intr n organizaie, ceea ce-i permite s neleag nc de la nceput cum poate s se dezvolte i s prospere n organizaie. Conductorii instituiei
14

Hitt, M. A., Organizational Behavior, New York, West Publishing Company, 1988, p. 555

Nouti n managementul public

publice trebuie s se afle n postura unor veritabili manageri care s cunoasc i s determine dorinele i nevoile funcionarilor din subordine n ceea ce privete cariera i s asigure mediul organizaional necesar dezvoltrii acestora. Dezvoltarea carierei, ntr-o abordare sintetic implic procesul de asigurare cu resurse umane a organizaiilor publice i poate fi reprezentat sub forma urmtoare:
Planificarea necesarului de resurse Numirea Recrutarea Selecia

Pregtirea i perfecionarea Promovarea

Evaluarea performanelor

Dinamica procesului de dezvoltare a carierei n accepiunea celor doi specialiti se prezint astfel:
Evaluarea nevoilor, abilitilor i intereselor individuale

Evaluarea performanelor individuale

Planificarea activitilor de dezvoltare a carierei

Procesul de orientare a carierei este deosebit de complex, reprezentnd o sintez ntre nevoile societii, cele ale organizaiei al crei rol este s vin n ntmpinarea cererilor cetenilor, dar i a nevoilor, aspiraiilor indivizilor ce intr n respectiva organizaie pentru a servi interesul public. Pentru ca procesul de dezvoltare a carierei s-i ating finalitatea perfecionarea funcionarilor publici i, implicit, creterea calitii actului administrativ, - este necesar s fie avute n vedere urmtoarele aspecte: dezvoltarea carierei individuale s fie legat de strategia organizaiei,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

dezvoltarea carierei trebuie s fie n interdependen cu procesul de evaluare a performanelor, implicarea superiorilor ierarhici n funcionarilor publici direct subordonai, dezvoltarea carierei

informarea tuturor celor interesai despre aciunile ntreprinse pentru dezvoltarea carierei - buletine informative, brouri, note informative etc. Procesul managementului carierei15 se prezint n Figura nr.1.
Politica de management al carierei Anticiparea nevoilor organizaiei

Dinamica unei cariere

Evaluarea performanei i potenialului

Succesiunea de planuri

Recrutarea

Evaluarea proprie

Planificarea carierei

Activiti de training

Dezvoltarea managementului

Consilierea carierei

Consultan

Progresul n carier

Figura nr. 1 Procesul managementului carierei


15

Amstrong, M. i Page, K. Human Resource Management Practice, Londra, Kogan Page, 1999, p.553

Nouti n managementul public

Una din prioritile reformei n administraia public din Romnia este crearea unui corp al funcionarilor publici profesionist i neutru, din punct de vedere politic. ntrirea capacitii administraiei publice de a elabora msuri de reform economic i social depinde n mare msur de dezvoltarea unui corp al funcionarilor publici unitar, compatibil cu structuri similare din ri membre ale Uniunii Europene. Se are n vedere crearea n timp scurt a unui corp profesionist de tineri funcionari publici, competeni n conducerea i administrarea sectorului public, apolitic, capabil s fac fa problemelor din domeniile prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar, dar i altor cerine legate de integrarea n Uniunea European. Se va realiza un mecanism general pentru recrutarea i pregtirea profesional a funcionarilor publici, recrutarea se va face pe baz de merit i competiie deschis. Aceste orientri asigur cadrul necesar dezvoltrii carierelor funcionarilor publici, dar i organizrii unui corp de nali funcionari publici. Acest concept de corp al funcionarilor publici este definit n literatura de specialitate ca fiind un sistem structurat i recunoscut de gestionare a personalului pentru posturi nepolitice, de nivel nalt, din cadrul administraiei. Este vorba de funcia public de carier menit s furnizeze persoane experimentate pentru a fi numite n posturile cheie din instituiile publice de la nivel central. Corpul funcionarilor publici de carier este cel care va asigura stabilitatea nivelurilor superioare ale sistemului politico-administrativ, nefiind afectat de schimbrile politice. Dezvoltarea carierei funcionarilor publici, pregtirea, perfecionarea continu i motivarea acestora pentru a se implica efectiv n procesele administrative deosebit de complexe i cu mare impact la public, ar trebui s constituie obiective prioritare ale oricrei instituii publice, indiferent de nivelul la care funcioneaz.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Instituii publice implicate n susinerea i promovarea carierei funcionarilor publici Pornind de la premisa c resursele umane au rol determinant n administraie, se poate considera c de profesionalismul i eficiena lor depinde realizarea n bune condiii a obiectivelor organizaiei. n acest context apare evident necesitatea dezvoltrii continue a acestora prin asigurarea dreptului la carier. Dezvoltarea carierelor funcionarilor publici este un proces amplu, ce solicit un anumit cadru organizaional i resurse materiale considerabile. De aceea, procesul este condus de la nivelul administraiei publice centrale care dispune de mijloacele necesare - legale i materiale - pentru a nfiina i organiza structuri administrative anume pentru susinerea i promovarea carierei funcionarilor publici. Aceste structuri administrative sunt: Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Institutul Naional de Administraie, Ministerul Administraiei i Internelor, Centrele Teritoriale de Formare Continu pentru Administraia Public Local. Atribuiile Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n domeniul gestionrii funciei publice sunt definite n Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici, seciunea I, art. 20-22. Potrivit textului legii, scopul nfiinrii ANFP, organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, aflat n subordinea Guvernului, este crearea i dezvoltarea unui corp profesionist de funcionari publici. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, ANFP are urmtoarele atribuii: elaboreaz politicile i strategiile privind managementul funciei publice i al funcionarilor publici, elaboreaz i avizeaz propunerile de acte normative privind funcia public i funcionarul public,

Nouti n managementul public

verific modul de aplicare a legislaiei privind funcia public i funcionarii publici n cadrul autoritilor i instituiilor publice, stabilete criteriile pentru evaluarea activitii funcionarilor publici, organizeaz sistemul de formare profesional a funcionarilor publici, elaboreaz i urmrete punerea n aplicare a unor programe de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici, acord asisten de specialitate i coordoneaz metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice centrale i locale, ine evidena tuturor funciilor i funcionarilor publici. Institutul Naional de Administraie este instituia public de interes naional nfiinat n scopul susinerii carierei funcionarului public prin formarea i perfecionarea pregtirii profesionale n administraie. INA, nfiinat prin Ordonana Guvernului Romniei nr. 81, publicat n Monitorul Oficial nr. 542 din 1 septembrie 2001, elaboreaz strategia i asigur mbuntirea pregtirii profesionale n domeniul administraiei publice pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de munc n cadrul instituiilor i organizaiilor publice, pentru persoane numite sau alese n funcii de demnitate public sau asimilate acestora, dar i pentru alte categorii de persoane interesate. INA realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice, dezvolt relaii de colaborare cu alte instituii din domeniul administraiei din ar sau strintate. Pentru organizarea de cursuri postuniversitare de perfecionare se poate asocia cu instituii de nvmnt superior din ar sau strintate. Formele de pregtire profesional organizate de INA, prin care se completeaz cariera funcionarilor publici, sunt: cursuri de formare profesional specializat n administraia public, de doi ani, pentru absolvenii de studii superioare

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

de lung durat cu diplom de licen - se ncearc astfel formarea unui corp tnr de funcionari publici de nalt pregtire profesional; cursuri de formare continu n administraie, de un an, pentru funcionarii publici, pentru persoane numite sau alese n funcii de demnitate public; cursuri de formare continu de scurt durat, de pn la trei luni, pentru funcionarii publici din administraia central, pentru prefeci, subprefeci, preedini i vicepreedini ai consiliilor judeene, secretari generali ai judeelor, ai prefecturilor, dar i pentru secretarii municipiilor. Ministerul Administraiei i Internelor, ca minister de sintez, asigur aplicarea strategiei i programelor Guvernului n domeniul administraiei publice, avnd rol important n coordonarea activitilor de perfecionare profesional a funcionarilor publici. n legtur cu Ministerul Administraiei i Internelor, n exercitarea atribuiilor principale privind gestiunea carierei funcionarilor publici, se pot reine urmtoarele aspecte: asigur buna organizare i desfurare a activitii de formare i perfecionare a personalului din aparatul propriu al consiliilor locale i judeene, iar n acest scop colaboreaz i sprijin activitatea instituiilor de specialitate prin programarea i stabilirea tematicilor i prin asigurarea personalului de predare; ine evidena la zi a aleilor locali, pe categorii de funcii, i presupune adoptarea msurilor necesare pentru completarea funciilor de demnitate public vacante. n domeniul managementului resurselor umane: acioneaz pentru selectarea personalului din aparatul propriu, exclusiv pe criterii de competen;

Nouti n managementul public

adopt msurile necesare pentru eficientizarea activitilor din administraia public; propune msuri pentru nlturarea birocraiei; organizeaz aciuni de perfecionare a personalului n ar i n strintate n vederea familiarizrii acestuia cu cerinele Comunitii Europene; sprijin autoritile administraiei publice locale pentru selectarea i ncadrarea personalului numai pe baz de competen; acioneaz pentru stabilitatea personalului din aparatul propriu al consiliilor locale, judeene i al prefecturilor, pentru punerea acestuia la adpost de schimbrile intervenite pe plan politic. Ministerul Administraiei i Internelor ndrum i controleaz, mpreun cu Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului, activitatea centrelor de formare continu a funcionarilor publici. n acest scop solicit centrelor de formare continu s ntocmeasc programe concrete de aciune i s i le prezinte spre analiz i aprobare. Ministerul Administraiei i Internelor, mpreun cu Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului prezint Guvernului propuneri de organizare i funcionare a unui sistem performant naional i regional, de gestiune a carierei n general i de formare i perfecionare a funcionarilor publici din administraia central i local, precum i a aleilor locali. Aciunea concertat a acestor instituii publice cu atribuii n susinerea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici ar trebui s conduc la crearea unui corp al funcionarilor publici profesionist, imparial, onest, stabil i eficient. n acest context, preocuparea statului pentru nfiinarea i organizarea structurilor administrative cu competene n domeniul promovrii carierei n sectorul public este justificat.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

3.4.3 Recrutarea, selecia, atestarea, numirea funcionarilor publici din Romnia n legislaia Romniei exist o serie de acte normative care reglementeaz situaia funcionarilor publici n ceea ce privete recrutarea, selecia, numirea i pregtirea acestora. Dintre acestea cele mai importante sunt: Constituia Romniei, Legea 188/1999 privind statutul funcionarului public i o serie de hotrri de guvern cum ar fi: H.G. 452/2000 privind organizarea i desfurarea examenului de atestare pe post a funcionarilor care ocup funcii publice de conducere n cadrul autoritilor i instituiilor publice; H.G. 542/1995 privind reorganizarea colii Naionale de Studii Politice i Administrative; O.G. 81/2001 Administrativ; privind organizarea Institutului Naional

H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiiile de evaluare i regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani; D.G. 1087/2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Recrutarea funcionarilor publici

Managementul public a acordat ntotdeauna o atenie deosebit analizei aspectelor care vizeaz recrutarea funcionarilor publici. Semnificaia i motivaia aciunii de recrutare se refer la dou elemente: o departajarea candidailor, o alegerea celor mai capabili candidai pentru a corespunde cerinelor posturilor i funciilor publice existente n structura

Nouti n managementul public

organizatoric a instituiei publice. n timp, activitatea de recrutare a funcionarilor publici a cunoscut mai multe particulariti. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare. O prim modalitate s-a bazat pe criteriul ereditii sau vexalitii, practicat n Marea Britanie o perioad foarte lung de timp. Acest mod de recrutare marcheaz i astzi, sub anumite aspecte, procesul de recrutare a funcionarilor publici n instituiile publice din Marea Britanie. O a doua modalitate de recrutare a fost prin tragere la sori, care s-a bucurat de o mare apreciere n Grecia, considerndu-se c nltur arbitrariul i favoritismul atunci cnd cel puin doi candidai erau implicai n activitatea de recrutare. Principalul dezavantaj al acestei modaliti a fost limitarea, n procesul de recrutare a aptitudinilor i competenelor profesionale i manageriale ale candidailor, n favoarea ntmplrii, hazardului i crearea cadrului pentru recrutarea celor mai puin corespunztori din punctul de vedere al corespondenei dintre profilul pregtirii i cerinele posturilor i funciilor publice vacante. A treia modalitate a constat n numirea funcionarului public pe post sau funcia public de ctre eful ierarhic, ceea ce reduce competiia i posibilitatea de a avea acces la aceste funcii i posturi publice persoane din alte domenii de activitate sau din afara instituiei publice. Schimbrile intervenite n sectorul public au determinat redefinirea coninutului activitii de recrutare n sensul considerrii n acest proces, cel puin a urmtoarelor aspecte: o condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, o capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, o atracia zonei sau a localitii i facilitile locale, o cadrul legislativ, o rolul sindicatelor, o imaginea instituiei publice, o cultura organizaiei,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

politicile i practicile manageriale, valorile economice, politice, sociale, etnice sau de alt natur existente, o gradul de autonomie financiar i managerial a instituiei publice etc. Recrutarea constituie activitatea prin care se determin, din punct de vedere cantitativ, numeric i calitativ, ca pregtire, structura eantionului de persoane din care se va face selecia unui titular de post i/sau funcie public pentru poziia existent n structura organizatoric. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n structura organizatoric a instituiei publice apar posturi sau funcii noi, sau cnd cele existente devin vacante prin pensionare, deces, transfer sau destituire. o o Etapele activitii de recrutare a funcionarilor publici sunt: Analiza cerinelor postului vacant n aceast etap specialitii din compartimentul de resurse umane procedeaz mai nti la o actualizare a coninutului fiei postului/funciei vacante n funcie de schimbrile aprute n sistemul de obiective al instituiei publice, n cadrul legislativ, n politicile i strategiile n domeniul resurselor umane elaborate la nivelul administraiei centrale, mai exact de ctre instituii specializate integrate n structura guvernului i/sau ministerelor. n funcie de aceste aspecte se determin coninutul cerinelor generale i specifice pe care trebuie s le satisfac titularul postului sau funciei publice care, practic, asigur elementele de competen profesional i/sau managerial ale titularului, cu ajutorul crora titularul postului sau funciei i realizeaz obiectivele individuale i sarcinile corespunztoare. Se poate foarte uor constata c de calitatea acestei activiti depinde n mare msur finalitatea seleciei prin care se identific funcionarul public potrivit pentru locul vacant identificat n structura organizatoric.

Nouti n managementul public

Etapa a doua se numete ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul vacant Aceast etap const n identificarea elementelor de specificitate ale posturilor sau funciilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau funcia public vacante se disting i se integreaz concomitent n relaie cu celelalte n cadrul structurii organizatorice existente. Specialitii n domeniul managementului public, n general, i n domeniul resurselor umane din instituia public trebuie s elaboreze aceste specificaii de tehnic managerial, bazate pe o fundamentare tiinific i practic. Aceste date i informaii sunt necesare n cea de a treia etap a procesului de recrutare. Etapa a treia const n cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai Din raionamente absolut normale, n aceast etap se procedeaz mai nti la identificarea potenialilor candidai interni, deci se procedeaz la o recrutare intern. Aceast opiune poate s apar n cel puin dou situaii: atunci cnd din motive speciale este necesar reducerea numrului de funcionari publici crendu-se oportunitatea redistribuirii celor rmai pe anumite posturi i funcii publice vacante; a doua situaie apare atunci cnd se consider oportun extinderea activitii ntr-o instituie public i, prin urmare, se creeaz noi posturi i funcii publice n structura organizatoric iniial, ntr-o nou manier reproiectat. Recrutarea intern rmne, n prezent, una din cele mai viabile modaliti de recrutare a candidailor la posturile i funciile publice. Etapa a patra const n atragerea candidailor pentru posturile vacante. Aceasta se poate realiza prin consultarea direct a potenialilor candidai, motivarea acestora pentru implicarea n procesul de recrutare i selecie. Etapa se desfoar tot din iniiativa i cu implicarea direct a specialitilor n domeniul resurselor umane din instituia public.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Dac se recurge la recrutarea extern sau la o form mixt de recrutare, pot fi luate n considerare cel puin urmtoarele surse care furnizeaz candidai: o universitile de specialitate, o asociaiile profesionale, o organizaiile specializate n recrutarea resurselor umane, o centrele teritoriale de nregistrare a omerilor, o oficiile de munc i protecie social, o trgurile de locuri de munc etc. Recrutarea funcionarilor publici implic apelarea la mai multe metode i tehnici pentru identificarea celor mai potrivii candidai pentru posturile i funciile publice din structura organizatoric a instituiei publice. Dintre acestea pot fi menionate urmtoarele: publicitatea, care reprezint modalitatea cel mai frecvent apelat pentru recrutarea i selecia candidailor la posturile i funciile publice. De altfel cadrul legislativ prezint ca o cerin obligatorie publicitatea pentru majoritatea posturilor destinate angajrii. Anunul publicitar trebuie s fie concis, s ofere informaii suficiente, s fie formulat corect i s aib caracteristici atractive. reeaua de cunotine const n apelarea la funcionari publici din sistem pentru a recomanda candidai poteniali sau la persoane reprezentative care desfoar activitatea n alte instituii publice, respectiv din administraie, nvmnt, asociaii profesionale, organizaii nonguvernamentale etc. Este necesar s se manifeste pruden n alegerea candidailor, ntruct referinele obinute pot avea un grad mare de subiectivism. n fiecare din situaiile aferente acestei modaliti este necesar considerarea cu prioritate a competenei profesionale i a performanelor obinute pn la acel moment de candidat. Reeaua de cunotine trebuie considerat strict ca o

Nouti n managementul public

modalitate de identificare a unor candidai i nu ca o posibilitate de condiionare a ocuprii posturilor sau funciilor publice de ctre una sau alta din persoanele recomandate tocmai din cauza faptului c un candidat a fost recomandat de un nalt funcionar public. Misiunea reelei de cunotine trebuie s nceap i s se ncheie o dat cu formularea propunerii unui candidat pentru un post i/sau funcie public, urmnd ca n procesul de selecie, prin concurs, s se stabileasc nivelul de competene profesionale i/sau manageriale ale candidailor recrutai. apelarea la organizaii specializate sau la consilieri specializai n recrutare de resurse umane. Metoda a nceput s fie utilizat i n Romnia, dar n majoritatea rilor dezvoltate exist deja o tradiie n recrutarea personalului specializat. Consilierii specializai tiu unde s identifice potenialii candidai la recrutare deoarece dispun de mijloacele pentru a-i motiva s participe la selecie. Identificarea persoanelor potrivite Este o modalitate la care se apeleaz n special atunci cnd recrutarea candidailor urmrete identificarea candidailor pentru nalte funcii publice de conducere. n acest scop se declaneaz un proces amplu de descoperire a unor poteniali candidai i, mai mult, se face o evaluare sumar a activitii desfurate de acetia pn atunci, a performanelor profesionale i manageriale dovedite. Prin urmare aceti candidai sunt recunoscui i acceptai n msura n care rezultatele obinute de ei demonstreaz competena lor profesional i managerial, de altfel reprezentat i prin componentele postului sau funciei vacante. Fiierul cu poteniali candidai Aceast modalitate const n faptul c fiecare instituie public n cadrul compartimentului de resurse umane i poate crea o banc de date care s cuprind potenialii candidai dintre care s fie recrutate, cnd este nevoie, persoanele specializate n anumite domenii. Este necesar o

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

permanent actualizare a datelor i informaiilor din aceast categorie, pentru ca modalitatea s fie eficient. Cercetarea de marketing Prin aceasta se asigur o prezentare atractiv a posturilor i funciilor scoase la concurs astfel nct instituia public s-i poat identifica pe cei care corespund cerinelor solicitate de postul sau funcia public vacante. Specialitii n domeniul resurselor umane din cadrul instituiei publice au misiunea de a identifica cea mai potrivit metod sau tehnic de recrutare a candidailor la posturile i funciile publice, astfel nct s poat fi integrate n procesul de selecie doar acele persoane ale cror coordonate fundamentale corespund cerinelor generale i specifice precizate n fia posturilor publice i n descrierile de posturi i funcii publice declarate vacante. Selecia funcionarilor publici Selecia reprezint procesul complex de alegere, conform unor criterii stabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs. nc din antichitate au fost determinate cteva criterii de selecie a funcionarilor publici: originea, situaia material, relaiile personale, fora fizic, fora opiniei, experiena, pregtirea, inteligena, caracterul. Unele dintre aceste criterii au fost amendate semnificativ o dat cu evoluia societilor i schimbrile intervenite n sfera politic i administrativ. n perioada contemporan s-au conturat dou categorii de metode de selecie a funcionarilor publici: metode nedemocratice n care sunt incluse hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul; metode democratice: selecia profesional, selecia intelectual i selecia politic.

Nouti n managementul public

Procesul de selecie a funcionarilor publici de conducere i/sau de execuie se desfoar n mai multe etape: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare. Conform Legii 188/1999, derularea procesului de selecie trebuie s aib la baz existena unei funcii publice vacante. Urmtoarea condiie prevzut n lege este organizarea concursului, art. 49, alin. 1, pentru ocuparea acestei funcii publice. H.G. 1087/2001 reglementeaz modul de organizare i desfurare a concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Astfel, concursul trebuie fcut public, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului, printrun anun n pres sau prin afiarea la sediul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, precizndu-se data, ora, locul de desfurare a probelor de concurs, precum i condiiile de participare la concurs. Concursul const n susinerea unei probe scrise i a unui interviu. Notarea celor dou probe se face prin note de la 1 la 10, nota minim de promovare fiind 7. Este necesar s se fac publice rezultatele concursului cu indicarea notelor obinute de concureni n ordinea lor descresctoare. Candidaii declarai admii vor fi numii prin ordin sau dispoziie a conductorului autoritii sau instituiei publice, n funciile publice pentru care s-a organizat concursul. Nepublicarea concursului data, locul, probele, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc concurentul etc. atrage nulitatea numirii n

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

funcie pentru c actul de numire act administrativ de autoritate a fost emis cu nesocotirea legii. Principiile care stau la baza ocuprii funciilor publice prin concurs sunt: competiia deschis, prin asigurarea accesului liber la concurs a persoanelor care ndeplinesc condiiile cerute de lege pentru funcia public respectiv, selecia dup merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza rezultatelor obinute la concurs, asigurarea transparenei, prin punerea la dispoziia celor interesai a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului, tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecie obiective i clar definite, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea funciei publice, confidenialitatea, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor.

Metode de selecie n practica managerial modern se ntlnesc urmtoarele metode n procesul de selecie: 1. ntocmirea C.V.ului Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, fiind de fapt un instrument de autoprezentare prin care candidatul ofer informaii biografice. Acest C.V., prin datele pe care le conine, este uor de interpretat, el fiind un document de baz prin care comisia de selecie se convinge asupra potenialului unui candidat i poate determina o corelaie ntre coninutul postului i caracteristicile profilului pregtirii candidatului la post.

Nouti n managementul public

C.V.-ul nu trebuie s fie o autobiografie prea amnunit a candidatului, ci un document clar, concis, care s acorde anse acestuia de a se prezenta la interviu. 2. ntocmirea scrisorii de intenie/motivare Acest document nsoete C.V.-ul, dar nu repet n totalitate informaiile coninute de C.V. Este o scrisoare conceput de candidat care respect cteva cerine: s fie scurt, concis, direct, s conin elementele specifice care nu sunt cuprinse n C.V. (motivele care au stat la baza prsirii locului de munc, motivaia pentru noul post). n finalul acestui document este bine ca solicitantul s-i exprime dorina de a discuta personal cu reprezentantul instituiei, oferindu-se dispus pentru prezentarea la interviu. 3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatur) Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a informaiilor despre candidat ntr-o form standardizat, conceput de angajator, prin care candidatul ofer informaii referitoare la experiena i pregtirea profesional. Acest formular este adaptat la natura i cerinele fiecrui post scos la concurs. 4. Prezentarea la interviu Interviul reprezint o tehnic complex de culegere a informaiilor ce se bazeaz pe un raport de comunicare verbal ntre dou persoane: intervievat i intervievator. Ambii trebuie s ntruneasc anumite caliti pentru ca interviul s se desfoare n condiii normale i ambele pri s obin rezultatul dorit. Interviul este una dintre cele mai importante etape ale procesului de selecie pentru obinerea unui loc de munc. Pregtirea pentru interviu cuprinde trei planuri importante: propria persoan, specificul postului i instituia public.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

n ceea ce privete propria persoan se impune o analiz atent a experienelor anterioare (de munc, extraprofesionale, perioadele de formare) pentru a putea determina cunotinele i abilitile dobndite. De asemenea, trebuie stabilii 5-7 factori care au determinat succesul fiecrei experiene n parte. n legtur cu specificul postului sunt consultate sursele de informaii despre sarcinile concrete la viitoarea slujb. Astfel, pot fi estimate cteva dintre criteriile de selecie. Trebuie alese exemplele relevante din experien pentru a demonstra calificrile solicitate. Instituia public este avut n vedere prin prisma imaginii, urmrindu-se identificarea motivaiei candidailor pentru a lucra n cadrul acesteia. De altfel structura interviului reunete trei aspecte fundamentale: experiena, obiectivele profesionale i motivaia de a lucra n instituia public respectiv. n desfurarea interviului se impun o serie de reguli generale cum ar fi: inuta, punctualitatea, meninerea contactului vizual n timpul discuiei, o atitudine deschis i sincer. Numrul i natura ntrebrilor adresate fiecrui candidat rmn la latitudinea intervievatorului, care trebuie, totui, s in seama de urmtoarele aspecte: tehnicile de intervievare folosite nu trebuie s urmreasc prinderea n impas a candidailor, ci evaluarea ct mai exact a rspunsurilor i a gradului lor de sinceritate; testarea candidailor prin tehnici de descurajare sau de intimidare trebuie s fie apelate cu mult precauie de ctre comisia de evaluare, care urmrete s evalueze corect fiecare candidat, fr a-l pune ntr-o situaie neplcut. ntrebrile considerate eseniale n cadrul unui interviu sunt: Are candidatul cunotinele, experiena i abilitile necesare cerinelor postului?

Nouti n managementul public

Care sunt ansele ca viitorul angajat, posesor al caracteristicilor prezentate s execute, n mod eficient, sarcinile de serviciu? Se potrivete candidatul cu imaginea instituiei? Intervievatorul trebuie s identifice i s insiste n derularea interviului pe acele aspecte din educaia de baz sau din experiena candidailor care nu se ridic la nivelul cerinelor. 5. Testarea Testul este o prob care implic o sarcin de executat identic pentru toi subiecii. n procesul de selecie se folosesc trei mari tipuri de teste: testele de abilitate i aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor; testele de inteligen, care permit msurarea cunotinelor generale, ct i a capacitii de judecat a unui individ; aceste teste permit determinarea unui coeficient de inteligen pe baza cruia evaluatorii pot interpreta posibilitile de acumulare a cunotinelor i de rezolvare a problemelor, precum i posibilitatea candidailor de a nva rapid; testele de personalitate, care msoar caracteristicile personalitii fiecrui candidat (motivaii, intenii). 6. Verificarea referinelor Se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la informaiile oferite n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Accentul trebuie pus pe recomandrile obinute de la locurile anterioare. 7. Examenul medical Candidaii care au fost selectai i care au trecut de interviu sunt supui unui control medical, al crui obiectiv este identificarea strii de sntate. Rezultatul acestui control poate influena decisiv angajarea candidatului. 8. Angajarea propriu-zis cu eliberarea deciziei de angajare Const n ncheierea unui contract ntre angajat i angajator care prevede drepturile i obligaiile ambelor pri.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

n urma promovrii concursului, pentru funcionarii publici debutani se impune cu necesitate perioada de stagiu. Persoanele care au ocupat funcii de demnitate public alese sau numite ori funcii asimilate acestora, precum i cele care au deinut funcii de specialitate n afara autoritilor sau instituiilor publice pot fi numite, n urma concursului, n funcii publice definitive. Potrivit H.G. 1085/2001, perioada de stagiu este etapa carierei funcionarului public cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de intrare n corpul funcionarilor publici de carier, i data numirii ca funcionar public definitiv. Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcionarii publici din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B i 6 luni pentru cei din categoria C, calculat de la data numirii ca funcionari publici debutani. n perioada de stagiu se urmrete: confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcionarilor publici debutani n ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor unei funcii publice, formarea lor practic, cunoaterea de ctre acetia a specificului activitii autoritii sau instituiei publice n cadrul creia i desfoar activitatea,

cunoaterea exigenelor administraiei publice. La sfritul perioadei de stagiu, funcionarul public debutant este numit ca funcionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a n categoria corespunztoare nivelului de studii absolvite sau, dup caz, obligat s repete stagiul ori concediat pentru incompeten profesional. Stagiul se repet o singur dat. Funcionarul public definitiv va depune jurmntul de credin cu urmtorul coninut: Jur s respect Constituia, drepturile i libertile fundamentale ale omului, s aplic n mod corect i fr prtinire legile rii, s ndeplinesc contiincios ndatoririle ce mi revin n funcia public n care

Nouti n managementul public

am fost numit i s pstrez secretul profesional. Aa s-mi ajute Dumnezeu! Atestarea pe post a funcionarilor publici H.G. 452/2000 reglementeaz organizarea i desfurarea examenului de atestare pe post a funcionarilor care ocup funcii publice de conducere n cadrul autoritilor i instituiilor publice. Ca particulariti, evideniem urmtoarele: Pentru lucrarea scris, cu cel puin 10 zile nainte de data desfurrii examenului de atestare, candidatul, n prezena comisiei de atestare, va extrage subiectul lucrrii scrise, lucrarea redactat de candidat va fi depus comisiei de atestare cu cel puin 5 zile nainte de desfurarea examenului de atestare pe post. Funcionarul va fi atestat n funcia public de conducere n cazul n care a obinut la examenul de atestare pe post cel puin nota 7. Rezultatul se comunic n scris funcionarului respectiv n termen de 3 zile de la data desfurrii examenului, funcionarul n cauz poate contesta rezultatul la comisia de atestare n termen de 5 zile de la comunicare, la rndul ei, comisia are obligaia de a soluiona contestaia n termen de 5 zile de la data nregistrrii ei, n sfrit, n cazul respingerii contestaiei, funcionarul se poate adresa, n condiiile legii, instanei de contencios administrativ. n cazul n care un funcionar nu promoveaz examenul de atestare pe post pentru funcia de conducere, se aplic art. 97 alin. 1. din Legea nr. 188/1999, respectiv va fi numit ntr-o funcie de execuie. Posturile devenite vacante ca urmare a neatestrii pe post n funcia public de conducere se ocup prin concurs.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Potrivit Hotrrii Guvernului nr. 542/1995, perfecionarea profesional a reprezentanilor alei i a funcionarilor din administraia public local se realizeaz n centre teritoriale, organizate n Bucureti i n cteva municipii din ar. Prin O.G. 81/2001 a fost nfiinat Institutul Naional de Administraie. Acest act normativ a fost modificat prin Legea 106/2002. Institutul i desfoar activitatea n baza dispoziiilor Hotrrii Guvernului nr. 710/2002. Numirea n funcie a funcionarilor publici Odat realizate recrutarea i selecia celor care vor dobndi calitatea de funcionar public, urmeaz ncadrarea pe post i numirea n funcie. Fiecare urmrete s ocupe un anumit post pentru care a candidat. Pentru aceasta, autoritatea competent trebuie s emit ordinul de numire, act administrativ unilateral, cu caracter individual prin care fostul candidat reuit la fazele de selecie i verificare a condiiilor profesionale urmeaz a dobndi calitatea de funcionar public. Numirea poate interveni n mai multe situaii: poate reprezenta consecina promovrii unui concurs sau examen, cnd numirea poate fi sau nu definitiv, poate interveni n urma alegerii ntr-o funcie public eligibil, poate interveni n alte situaii menionate de legi i de Constituie, poate fi consecina unei promovri n funcie. Actul de numire poate mbrca mai multe forme, din punct de vedere juridic, n raport cu specificul funciei i modul de selecie. Astfel, pentru cei alei, actul de numire este n fapt confirmarea, validarea alegerii, iar depunerea jurmntului reprezint actul de ncepere efectiv a exercitrii funciei.

Nouti n managementul public

Actul de numire reprezint un act juridic unilateral emis de o autoritate public sau de un agent autorizat s presteze un serviciu public, la respectarea cruia persoana fizic se oblig prin jurmnt, prin care i se confer acesteia calitatea de funcionar public. Ocuparea unei funcii publice se poate face n dou moduri: prin alegere; prin numire. n ambele cazuri, persoanele care candideaz pentru ocuparea postului de funcionar public sunt supuse n etapele de selecie la teste de verificare a cunotinelor, att teoretice, ct i practice. Condiiile privind investirea unei persoane prin alegere sau numire conform Legii Statutului Funcionarului Public sunt urmtoarele: s fie cetean romn, s aib domiciliul n Romnia i s cunoasc limba romn, s aib capacitate deplin de exerciiu a drepturilor, s nu fie condamnat pentru infraciune intenionat contra vieii, avutului particular sau public, contra autoritii, pentru o infraciune de serviciu, precum i pentru alt infraciune svrit cu intenie, care o fac incompatibil cu funcia pe care urmeaz s o ocupe, s fie apt din punct de vedere medical pentru ndeplinirea funciei respective, s posede studiile i vechimea de specialitate cerute de lege pentru funcia pe care urmeaz s o ocupe, s fie declarat admis, dac postul respectiv a fost scos la concurs,

respect condiiile generale i specifice cu privire la vrst, aptitudini etc. nvestirea prin alegere ntr-o funcie public se face pentru urmtoarele funcii de conducere: Preedintele Romniei, senatori,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

deputai, consilieri judeeni, municipali, oreneti i comunali, primari, viceprimari.

Numirea n funcie se face pentru: minitri, directori generali i adjunci ai acestora,

prefecii de judee i adjuncii acestora. Autoritile competente s numeasc n funcii sau demniti publice sunt urmtoarele: Parlamentul reprezint instituia reprezentativ suprem a poporului romn i unica autoritate legislativ a rii. Printre atribuiile principale ale acesteia este i aceea de a se implica n constituirea anumitor autoriti publice, prin numirea efilor acestor autoriti sau a altor membri ai lor. Atribuia Parlamentului de a numi n anumite funcii publice consacr urmtoarele modaliti: numirea de ctre cele dou Camere ale Parlamentului reunite n edin comun, numirea de ctre fiecare Camer separat, numirea doar de ctre o Camer a Parlamentului, Senatul. Preedintele, ca ef al statului, este prima autoritate investit de legiuitorul constituant cu dreptul de a numi n funcii publice. Atribuia Preedintelui de numire n funcii publice se realizeaz n condiiile legii. Guvernul n ceea ce privete Guvernul, acesta are dou misiuni eseniale: asigur realizarea politicii interne i externe a rii i exercit conducerea general a administraiei publice. n calitate de autoritate central a administraiei publice, Guvernul i ndeplinete cea de a doua misiune de

Nouti n managementul public

conducere a administraiei, din care deriv atribuia sa de a numi n funcii publice. Primul Ministru n calitate de ef al Guvernului are i dreptul de numire n funcii sau demniti publice. Primul Ministru numete o serie de demnitari sau nali funcionari: secretarul general al Guvernului, conductorii organelor centrale ale administraiei publice din subordinea Guvernului, altele dect ministerele, secretarii de stat etc. Competena premierului n acest domeniu poate mbrca dou forme: forma propunerii i forma numirii propriu-zise. Instituia ierarhic superioar are i atribuii n numirea unor funcionari publici de conducere n structurile instituiilor situate pe niveluri ierarhice inferioare. Conductorul instituiei publice este cel care reprezint instituia la ncheierea contractului de munc din care se nate raportul de munc sau care emite actul din care deriv raportul de funcie public. 3.4.4 Motivarea funcionarilor publici 3.4.4.1 Conceptul de motivare i principalele accepiuni n prima jumtate a secolului trecut, termenul de motivaie intr n literatura de specialitate, n principal datorit recunoaterii de ctre teoreticieni i practicieni, n egal msur, a faptului c ceea ce determin resursele umane s fie mai performante este cointeresarea lor n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei. Specialitii au reuit s demonstreze posibilitile de particularizare a motivrii propunnd forme diferite de reprezentare a acesteia, funcie de domeniul n care i desfoar activitatea resursele umane. Termenul de motivaie a fost lansat iniial n arta publicitar pentru a desemna un ansamblu de factori ai incontientului ce acioneaz asupra

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

conduitelor. La o analiz atent, aceti factori ne determin s reflectm asupra unor realiti extrem de diverse, ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur concept operatoriu. Comportamentul uman este influenat de o serie de nevoi, dorine i preferine ale omului i care, ntr-un mediu i n funcie de influenele acestuia, l determin s acioneze ntr-un sens sau altul s obin efectele i rezultatele dorite. Din punct de vedere psihologic, Leonica Popescu16 preciza c motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ale individului, care se cer satisfcute i care l determin s efectueze o serie de aciuni cu scopul de a le satisface. Motivaia difer de la o persoan la alta, chiar la aceeai persoan se manifest diferit n anumite etape ale existenei sale. Motivaia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivai depun un efort mai mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai17. Dintr-o alt perspectiv se poate spune c motivaia este impulsul de a face ceva i este condiionat de nevoile personale ale fiecrui individ. O nevoie nseamn o anumit stare intern care conduce la apariia unor rezultate atractive. P. Golu definea motivaia ca: modelul subiectiv al cauzalitii obiective, cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare n achiziie intern a persoanei. B. Zigo nelegea prin motivaie totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte. R. Dennis Middlemist, M.Hitt18, n Organizational Behavior Managerial Strategies for Performance, meniona c motivaia este starea
16

Popescu, L., Resurse umane, comportament i management, Bucureti, Editura Cimer, 2001, p. 33 17 De Cenzo, David, A., Robbins, P., op. cit., p. 312

Nouti n managementul public

interioar a unui individ ce iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. n accepiunea autorilor de mai sus performanele resurselor umane constau n nivelurile de abilitate i motivare, ceea ce poate fi exprimat astfel: Performan = f (abilitate, motivare) n accepiunea noastr motivarea de ctre managerul public a resurselor umane, n general, i a funcionarilor publici n special const n ansamblul proceselor de management prin care el, managerul public, reuete s determine funcionarii publici s participe la realizarea obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare. n abordarea problematicii motivrii n general i a funcionarilor publici n special au fost formulate diferite teorii care, funcie de percepia autorilor, au diferite forme de exprimare. Cteva dintre cele mai importante sunt prezentate n continuare. Teorii asupra motivrii resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute teorii care i gsete aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care n forma adaptat la managementul resurselor umane din instituiile publice o prezentm n continuare. 3.4.4.2 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie una de referin n literatura de specialitate. El a sugerat c oamenii manifest un set complet de nevoi care pot fi dispuse
18

Dennis Middlemist R., Hitt, M., Organizational Behavior Managerial Strategies for Performance, West Publishing Company, 1988, p. 144

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

ntr-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenen la grup sau organizaie, nevoi de stim i nevoi de autoperfecionare. Nevoile fiziologice, de hran, mbrcminte, se afl la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigur existena uman. Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcii de conducere trebuie s neleag c n cazul n care subordonaii sunt motivai prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va permite s-i satisfac aceste nevoi fiziologice primare. Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizeaz c nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajai trebuie s se concentreze asupra regulilor privind sigurana locurilor de munc. Ei vor ncuraja inovarea i nu vor aprecia asumarea riscului de ctre subordonai. Angajaii, n schimb, vor urma cu strictee regulile stabilite de manageri. Nevoile de apartenen la grup sau organizaie, de prietenie, de dragoste, devin active i i motiveaz pe oameni numai dup ce nevoile fiziologice i de securitate au fost satisfcute. Managerii trebuie s realizeze c atunci cnd nevoile de asociere reprezint principala surs de motivare, oamenii vd n munca lor o oportunitate de a gsi i a stabili relaii interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca subordonaii s caute activiti n afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., s participe la elaborarea deciziilor colective. Nevoile de stim, consideraie se refer la sentimentele personale ale indivizilor privind realizrile i recunoaterea prestaiei lor de ctre ceilali. Oamenii cu nevoi de stim doresc ca ceilali s-i accepte, respecte, pentru c ei cred c sunt competeni i capabili. Managerii care se concentreaz pe acest tip de nevoi ncearc s motiveze angajaii cu recompense publice i recunoatere pentru serviciile prestate. Aceti manageri pot utiliza anumite

Nouti n managementul public

instrumente de evideniere ca articole laudative despre angajai publicate n ziarul organizaiei, liste de evideniere a persoanelor plasate n zone vizibile i susinerea demnitii ca o calitate a angajailor pus n valoare n munca lor. Nevoile de autoperfecionare reflect eforturile acelor angajai care din experiena lor i a celorlali capt abiliti suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaiei. Managerii care pun accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajaii n proiectarea posturilor, ndeplinirea sarcinilor ce necesit o calificare special sau ofer echipelor de angajai posibilitatea de a planifica i implementa procedurile de munc. Teoria motivaional a lui Maslow furnizeaz informaii incomplete despre sursele nevoilor. Trebuie precizat faptul c nevoile de ordin superior sunt potenial prezente la majoritatea oamenilor, ns managerii de vrf sunt mult mai capabili de a-i satisface nevoile de stim i de autoperfecionare dect managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vrf sunt intens solicitai de posturile ce le ocup i beneficiaz de oportuniti pentru autoperfecionare. O critic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n acelai timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi, ceea ce infirm o ipotez a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un singur tip de nevoi.

3.4.4.3 Teoria ERG Alderfer n contrast cu teoria lui Maslow care menioneaz c omul acioneaz n sensul satisfacerii, n mod progresiv, a trebuinelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria lui Clayton Alderfer susine c

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

acest proces nu se produce n mod neaprat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane: Nevoi de existen E, care asigur susinerea existenei i a supravieuirii umane: hran, ap, adpost, salariu, condiii de munc, acest tip de nevoi trebuie satisfcute nainte de a se trece la nevoile relaionale. Nevoi relaionale R care se refer la legturile omului cu mediul social, sunt satisfcute de relaii interpersonale i se concretizeaz prin apartenena i afilierea la grup, stim, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie ostil, fie amical. Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorina de amplificare a potenialului individual prin autoapreciere, autoeducaie i perfecionare ori prin realizarea unor activiti cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitii i talentelor personale. Teoria lui C. P. Alderfer mbogete teoria lui Maslow cu dou idei importante: Un individ poate urmri, la un moment dat, satisfacerea simultan a dou sau mai multe nevoi: hran, adpost, salariu, stim, perfecionare etc.

Atunci cnd este limitat satisfacerea unei trebuine de nivel superior, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria ERG stabilete faptul c persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia c modelele de motivare bazate pe nevoi i ajut s neleag cum s-i motiveze subordonaii. Aceast teorie are ca principal avantaj depirea rigiditii piramidei lui Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupat de autoperfec-ionare, dei o parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute sau c toate cele trei categorii pot aciona n acelai timp.

Nouti n managementul public

3.4.4.4 Teoria succesului propus de Mc. Clelland David Mc. Clelland a propus n 1960 o teorie concentrndu-se asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. El a stabilit c exist trei nevoi importante: nevoi de succes, de realizare, nevoia de asociere, afiliere la grup i organizaie,

nevoia de putere, de autoritate. Nevoia de succes este reprezentat prin dorina de a fi ct mai productiv i de a atinge scopurile propuse. Nevoia de asociere se refer la dorina de a dezvolta relaiile pozitive cu ceilali. Nevoia de putere exprim dorina de a-i influena i controla pe cei din jur. n funcie de experiena de via, aceste nevoi se vor manifesta diferit, influennd personalitatea fiecrui individ. Cnd o anumit nevoie se manifest intens la o persoan, atunci efectul va consta n motivarea persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei. Aceast teorie stabilete c oamenii sunt motivai n concordan cu dorinele lor de a ndeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reui s fac fa unor situaii competiionale. Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ prin prisma succesului, Thematic Aperception Test (TAT). Testul folosete imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacie ale indivizilor ce sunt testai. Imaginile pot sugera percepii diferite ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor n funcie de capacitatea de percepie, emotivitate (testul se bazeaz pe percepia unui individ la aciunea stimulilor) sau de experiena de via a subiecilor. Mc. Clelland pretinde c unele persoanele ce doresc, n mod deosebit, s obin succesul sunt motivate ntr-o msur mai mare de succes dect de rezultatele obinute. Pentru maximizarea satisfaciei lor, ei fixeaz

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

obiective ce sunt realizabile. Dei nu evit complet riscul, ei l analizeaz cu mult atenie. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc s eueze i vor evita sarcinile care implic un risc nalt. Subiecii cu nevoi reduse de succes, n general, vor evita schimbrile, responsabilitile i riscul. Persoanele la care se manifest pregnant nevoia de putere sunt motivate prin ncercarea de a influena pe ceilali i a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind s ocupe poziia cea mai nalt i mai autoritar n organizaie. Autorul acestei teorii arat c exist dou semnificaii ale puterii: una pozitiv, cnd puterea se utilizeaz n scop social, i una negativ, cnd se ocup n scop personal. Managerii cu o nalt nevoie de asociere, afiliere tind s fie cooptai, s lucreze n echip. Totui, o dorin intens pentru asociere poate sacrifica eficiena unui manager cnd interesele diferite ale organizaiei i ale apropiailor lui pot interfera puternic, distorsionnd calitatea deciziilor adoptate. Se recomand ca aceste persoane s nu fie plasate n posturi izolate. 3.4.4.5 Teoria bifactorial a lui Herzberg Aceast teorie este una din cele mai controversate teorii ale motivaiei, datorit a dou trsturi specifice: teoria accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, pe cnd alii pot mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie;

teoria stabilete c satisfacia i insatisfacia, ntr-un post evolueaz discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie n munc (o persoan poate fi simultan satisfcut i nesatisfcut). Frederick Herzberg a examinat relaiile dintre satisfacie i productivitatea muncii pe un grup de ingineri i economiti. Prin utilizarea de interviuri semistructurale, el a acumulat date despre diveri factori care

Nouti n managementul public

au un efect asupra angajailor privind percepia muncii prestate de ei. Dou seturi de factori diferii au rezultat n urma acestor cercetri i anume: motivatori factori intriseci, igienici factori extrinseci. Factorii motivatori includ: recunoaterea, promovarea, responsabilitatea. Aceti factori sunt asociai cu percepia pozitiv a individului privind postul pe care l ocup i sunt legai de coninutul postului. Al doilea set include factorii igienici: politica organizaiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc i relaiile interpersonale. Aceti factori sunt asociai cu o percepie negativ a individului privind postul ce-l ocup i sunt legai de context sau de mediul n care persoana muncete (aceti factori determin insatisfacie). O critic adus teoriei lui Herzberg se refer la procedura folosit pentru obinerea informaiilor. Rspunsurile la dou ntrebri cheie ne ajut s determinm punctul de vedere al individului asupra activitii proprii: Putei descrie, n detaliu, cnd considerai c prestaia dumneavoastr este excepional?

Putei s descriei, n detaliu, cnd prestaia dumneavoastr este foarte slab? Aceste ntrebri ilustreaz calitatea informaiilor obinute prin acest procedeu, fiind posibil ca persoanele intervievate s distorsioneze realitatea prin rspunsurile formulate. Ele tind s atribuie rezultate bune privind prestaia lor i vor atribui altora rezultatele slabe. Herzberg a sugerat c managerii trebuie s aib n vedere factorii motivaionali pentru a asigura angajailor condiiile de munc necesare, ns

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

a atenionat c starea de noninsatisfacie nu exist niciodat i c ntotdeauna oamenii vor fi nesatisfcui de ceva pe termen scurt, fr a motiva. Totodat, el considera c efectul pe care l are salariul asupra angajatului depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii, mrimea lui poate s nu motiveze indivizii, atunci cnd creterea salariului constituie o form de recunoatere ca bonus), ea poate juca un puternic rol n ceea ce privete motivarea angajailor pentru a atinge performane ridicate n munc. 3.4.4.6 Teoria valenei de ateptare n accepiunea specialitilor americani Steers i Porter aspectele determinante pentru motivare sunt integrate n teoria valenei de ateptare, care se bazeaz pe ideea c resursele umane iau permanent decizii n legtur cu ce au de fcut n continuare. Gradul de motivare al persoanei este determinat de trei factori principali: o valen (V): corespunztoare valorii pe care o persoan o consider ca un ctig posibil de obinut n desfurrii activitii; o instrumentalitate (I): se refer la probabilitatea c iniiativele personale vor conduce la performanele ateptate; o ateptare (A): reprezint credinele subiective potrivit crora efortul integrat n derularea iniiativelor proprii va conduce la performane deosebite prin aciunile iniiate. Aceste trei concepte pot fi combinate pentru a produce o imagine general asupra motivrii aciunilor individului, astfel: Efort Performan

Nouti n managementul public

Care este probabilitatea ca la un anumit nivel de efort depus s se obin o performan deosebit de ctre individ? Performana Rezultatele

Care este probabilitatea ca performane satisfctoare s conduc la rezultate? Valena Ct de valoros este ctigul pentru mine? Cei doi specialiti au sintetizat aceste enunuri n expresia: Motivarea = E x I x V O important implicaie a acestei formule este c dac unul din cei trei termeni enumerai este zero, atunci motivarea va fi zero. n ceea ce-l privete pe managerul public, specialitii Nadler i Lawler au sugerat c ar trebui: s stabileasc ce recompens este valabil pentru deintorul funciei sau postului, s precizeze ce nseamn, ce conine buna performan, s se asigure c persoana poate i are convingerea c poate s realizeze nivelul de performan, s se asigure c exist o corelaie ntre performan i recompense i c persoana contientizeaz aceasta, fapt ce implic o tratare difereniat n funcie de performane, s se asigure c schimbrile n recompense sunt suficiente pentru a impulsiona persoana la efort pentru performan. Principalele caracteristici ale unui climat organizaional stimulativ, motivant sunt: Resursele umane neleg corect corelaia dintre efort i performan i tiu ct de mult este necesar s lucreze pentru a ajunge la anumite niveluri de performan.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Resursele umane au competena i abilitatea de a transforma efortul n performane. Sistemele de control sunt introduse doar dac este necesar. Performanele solicitate sunt exprimate n obiective specifice ce pot fi realizate. Resursele umane sunt recompensate pentru performanele bune. Recompensele sunt corespunztoare nivelului performanelor obinute. Productivitatea este recunoscut ca foarte important. Structura posturilor este proiectat pentru a utiliza la maxim competena, cunotinele, aptitudinile i deprinderile fiecrui angajat. Schimbrile n reproiectarea posturilor se realizeaz n urma consultrii prealabile a titularilor. 3.4.4.7 Teoria nzuinelor ateptrilor VIE a lui Vroom n strns legtur de coninut i structur cu precedenta teorie, se afl teoria nzuinelor ateptrilor. Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vis - - vis de obinerea unor recompense reprezint principalul element de motivare, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Aceast teorie a fost elaborat de Victor Vroom i se bazeaz pe premisa c percepia nevoilor determin comportamentul uman, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Aceast dorin poate s se amplifice sau s se diminueze, ceea ce se explic prin manifestarea intensitii motivrii. Fundamentul acestei teorii este reprezentat de o serie de ipoteze determinate de cauzele care influeneaz comportamentul membrilor unei organizaii:

Nouti n managementul public

Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.; Factori de mediu: controlul, reglementrile, sistemul de recompense etc.;

Factori organizaionali: obiective ale organizaiei, stilul de conducere, climatul organizaional. Cele trei elemente pe care se bazeaz teoria lui Vroom sunt urmtoarele: 1. V valena motivaional, care indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi la obinerea unei anumite creteri salariale, a unei prime. Valena motivaional poate lua valori ntre: +1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia; 0, cnd salariatului i este indiferent ce obiectiv va fi realizat; -1, cnd obiectivul de realizat nu este preferat. 2. E ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite preferine n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. Ateptarea poate lua valori ntre: +1, cnd salariatul este sigur c un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompens special; 0, cnd salariatul consider c nu are nici o ans s obin recompensa n final. 3. I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secund a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. n accepiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori ntre:

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

+1, cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor anticipate, n prima faz, este concomitent necesar i suficient pentru declanarea aciunilor motivaionale din faza a doua; -1, cnd angajatul este convins c declanarea aciunilor motivaionale este sigur, fr a mai face efortul de a realiza n prealabil anumite obiective de performan. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect stimulativ pe care l au dorinele, ateptrile personalului. Elementele care trebuie avute n vedere de managerii organizaiilor n general i cele din sectorul public, n special, sunt urmtoarele: Managerii trebuie s ncerce s determine rezultatele care sunt apreciate de angajai ca fiind valoroase. Managerii trebuie s determine nivelul de performane dorit de angajai. Managerii trebuie s se asigure c nivelurile dorite ale performanelor stabilite de angajai sunt realizabile. Managerii trebuie s coreleze performanele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite de salariai. Managerii trebuie s analizeze situaia pentru a evita strile conflictuale. Managerii trebuie s se asigure c variaiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.

3.4.4.8 Teoria echitii Una dintre cele mai interesante teorii asupra motivaiei este teoria echitii, care se bazeaz pe percepia individului din poziia de angajat. n

Nouti n managementul public

cele mai multe situaii percepia asupra inechitii poate afecta considerabil comportamentul salariailor. Cnd angajaii unei organizaii cred c au fost tratai incorect n comparaie cu colegii lor, ei vor reaciona n unul din urmtoarele moduri: o unii vor ncerca s suplimenteze recompensele proprii prin solicitri de sporuri de salarii sau prin aciuni legale pentru a obine compensaii n plus, o civa vor ncerca s schimbe modul lor de munc pentru a-l adapta la modul n care sunt recompensai, o alii vor ncerca s modifice percepia unei inechiti, o unii vor accepta situaia de fapt, o alii vor prsi grupul n care lucreaz pentru a reduce sursa de inechitate care se manifest la nivelul grupului, orientndu-se ctre alte grupuri unde cred c inechitatea nu se manifest. n mod normal, potrivit acestei teorii, oamenii, n general, fac o comparaie care poate fi ncadrat n unul din urmtoarele tipuri: comparaia cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n aceeai instituie public, comparaia cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n alt instituie public, comparaia cu alt persoan sau grup de persoane din interiorul instituiei publice,

comparaia cu alt persoan sau grup de persoane din alt instituie public. Teoria echitii permite identificarea reaciei angajailor la diferite sisteme de recompense. Cei mai muli angajai doresc s fie tratai n mod egal. Echitatea19, n acest context, este definit ca fiind balana dintre contribuia angajatului la locul de munc i recompensele pe care acesta le primete.
19

Constantinescu, D.A. .a., Managementul Resurselor Umane, Colecia Naional, 1999, p. 233

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Deoarece contribuia angajatului i recompensele pe care acesta le primete sunt msurate n uniti diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echitii sugereaz ca soluie potrivit compararea raportului contribuie - recompens ale angajailor. Acetia pot fi angajai n posturi similare, pot avea alte funcii n cadrul companiei sau n alte companii. Dorina angajailor de a fi tratai n mod egal a adus adesea la comportamente critice. n cele mai multe situaii resursele umane sunt motivate de evitarea situaiilor de inechitate i sunt atrai pentru a-i pstra posturile i a fi performani n situaii de echitate. Fiecare din teoriile prezentate are o relevan deosebit pentru managementul resurselor umane din sectorul public din majoritatea statelor. n contextul romnesc ns rmn valabile practicile tradiionaliste i exist un sistem destul de rudimentar de motivare a funcionarilor publici, ca de altfel i a celorlalte categorii de angajai pe baz de contract. Motivarea funcionarilor publici Necesitatea abordrii motivrii funcionarilor publici din Romnia deriv din interesul pe care ei l manifest fa de acest subiect. n ultimii ani se constat o cretere a interesului funcionarilor publici pentru motivare. Ei consider c performana i competitivitatea lor n munc ar trebui s fie recompensate corespunztor. Cercetrile ntreprinse pe eantioane reprezentative de funcionari publici din instituiile publice din ara noastr arat c 76% din funcionarii publici intervievai consider c motivaia este un aspect deosebit de important n stimularea personalului pentru buna funcionare a instituiei publice, iar 22% consider c acest aspect trebuie luat n considerare. Doar 2% dintre cei intervievai nu au un interes deosebit fa de acest subiect. Cadrul legislativ din ara noastr n materie de motivare a funcionarilor publici este extrem de srac. n prezent, se afl la guvern un proiect de lege special pe acest subiect. Exist definit ca i perspectiv

Nouti n managementul public

primvara anului 2004, pentru finalizarea proiectului pentru salarizarea funcionarilor publici. n prezent nu exist o difereniere a funcionarilor publici de angajaii cu contract de munc. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public din ara noastr limiteaz semnificativ stimularea iniiativei, creativitii i performanei funcionarilor publici. ntr-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerinelor motivrii se realizeaz concordana dintre trebuinele i valorile resurselor umane i interesul colectiv. 3.4.5 Salarizarea funcionarilor publici n sectorul public din Romnia, salarizarea funcionarilor publici se face pe baza timpului efectiv lucrat. n limitele unui astfel de sistem pot exista unele diferenieri, n funcie de: pregtire, vechime, timpul suplimentar lucrat, condiiile speciale de desfurare a activitii, nivelul ierarhic pe care se situeaz postul sau funcia, vrsta etc. La sistemul de salarizare de baz pentru unii angajai din sectorul public se aplic un sistem de stimulente: sporuri, prime speciale, alte faciliti sau reduceri la anumite servicii. Exist mai multe tipuri de sporuri, care se aplic n instituiile publice din Romnia n conformitate cu Legea nr. 130/1996 i Contractul Colectiv de Munc la nivel naional nr. 53518/din 12.05.1999, determinrile n vigoare ale Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei i ale Institutului de Igien i Sntate Public Bucureti. Principalele categorii de sporuri care se aplic n instituii publice din Romnia sunt:

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

1. sporuri pentru vechime n munc: pn la 3 ani 0%; ntre 3-5 ani 5%; ntre 5-10 ani 10 %; 10-15 ani 15%; ntre 15-20 ani 20%; peste 20 ani 25%; 2. sporuri pentru orele lucrate n timpul nopii: 30%; 3. sporuri pentru lucrul sistematic peste programul normal de lucru zilnic, n locul sporului pentru ore suplimentare; 4. spor pentru timpul de munc suplimentar prestat peste programul normal de munc 100%; 5. spor pentru munca prestat n zilele de srbtori legale i religioase: 200%; 6. spor pentru funcie suplimentar: 30% din salariul de baz minim al funciei nlocuite; 7. spor pentru utilizarea la cererea conducerii compartimentului a unei limbi strine dac aceasta nu se specific n fia postului; 8. spor specific de complexitate i condiii deosebite: o locuri de munc cu condiii nocive, o condiii periculoase, o condiii grele, 9. sporuri pentru specializare: 15%. n general aceste sporuri se pltesc proporional cu timpul efectiv lucrat n condiiile speciale. n alte instituii publice se acord o atenie deosebit i altor categorii de stimulente care s amplifice gradul de motivare a funcionarilor publici. 3.4.6 Evaluarea n instituiile publice Exist patru dimensiuni ale activitii de evaluare n instituiile publice: 1. evaluarea cunotinelor candidailor la posturile i funciile publice,

Nouti n managementul public

2. 3. 4. publici.

evaluarea funcionarilor publici debutani, evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n vederea acordrii calificativelor, evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarii

3.4.6.1 Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice se face n cadrul concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Cadrul legislativ necesar desfurrii acestor activiti este reglementat de H.G. privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Principiile fundamentale pentru organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor sunt: competiia deschis, ceea ce implic accesul liber al oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea funciei publice la concurs sau examen; selecia se face exclusiv pe baza rezultatelor obinute n urma examenului sau concursului; transparena procesului de evaluare; confidenialitatea prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor. Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice se face de ctre comisiile de concurs i, dac este cazul, de ctre comisiile de soluionare a contestaiilor. Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funciilor publice de execuie din cadrul autoritilor i instituiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel: 2-3 funcionari publici care s aib cel puin categoria, clasa i gradul funciilor publice vacante pentru care se organizeaz concursuri,

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

1-2 persoane din afara autoritii sau instituiei publice care organizeaz concursul, de regul specialiti din nvmntul superior de specialitate sau reprezentani desemnai prin ordin sau dispoziie a conductorului autoritii sau instituiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare. Exist o serie de diferenieri de procedur pentru cei care ocup funcii publice de conducere din cadrul autoritilor i instituiilor publice ale administraiei publice centrale, cnd comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnai de conductorul autoritii sau instituiei publice respective, un membru al Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administraiei i Internelor i o persoan din afara instituiei, de regul specialiti din nvmntul superior de specialitate. Pentru funciile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituiilor subordonate acesteia sau celor din administraia central, ca de altfel i n cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de ctre o comisie format din doi membri desemnai de conductorul autoritii sau instituiei publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioar i altul de ANFP i o persoan din afara instituiei, de regul un specialist din nvmntul superior de specialitate. n cadrul Consiliilor judeene evaluarea candidailor la funciile publice se face de ctre comisii formate din doi membri desemnai de preedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului Bucureti, desemnai de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administraiei i Internelor i unul desemnat de ANFP i un reprezentant al prefectului. n cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidailor la funciile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de ctre comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnai de primar i un membru desemnat de prefect.

Nouti n managementul public

n ceea ce privete evaluarea candidailor la concursurile organizate pentru ocuparea funciilor publice de execuie i de conducere din cadrul instituiilor subordonate autoritilor sau instituiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor i ale altor organe ale administraiei publice centrale de specialitate din unitile administrativ teritoriale, aceasta se face de ctre o comisie format din: un membru desemnat de conductorul autoritii sau instituiei publice, un membru desemnat de prefect i un reprezentant al autoritii sau instituiei publice ierarhic superioare. Evaluarea se ncheie doar dup ce a fost finalizat procesul de analiz a contestaiilor formulate de candidai. Pentru aceasta se formeaz alte comisii speciale de soluionare a contestaiilor. Un caz special l reprezint evaluarea funcionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au ntrerupt cariera de funcionar public i doresc s revin n corpul funcionarilor publici. Pentru acetia, evaluarea se face de ctre o comisie format din: doi reprezentani ANFP, un reprezentant Ministerul Administraiei i Internelor, un reprezentant Ministerul Finanelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei. Soluionarea contestaiilor, n urma acestor evaluri, se face de ctre comisia de soluionare a contestaiilor format dintr-un reprezentant al Ministerului Administraiei i Internelor, unul al ANFP i unul al Ministerului Finanelor Publice. 3.4.6.2 Evaluarea funcionarilor publici debutani Funcionarul public debutant este o persoan care a promovat concursul de intrare n corpul funcionarilor publici de carier, direct sau dup absolvirea studiilor, dar nu ndeplinete condiiile de vechime necesar numirii ntr-o funcie public definitiv, n condiiile legii. Evaluarea activitii funcionarului public debutant se face n termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de ctre conductorul

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

compartimentului n care i desfoar activitatea. Evaluarea acestuia se face de ctre un evaluator, respectiv de un funcionar public definitiv cu cea mai nalt funcie de conducere, desemnat de conductorul autoritii sau instituiei publice. Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n aprecierea modului de dobndire a cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor aferente funciei publice, a cunoaterii specificului activitii autoritii sau instituiei publice i a exigenelor administraiei publice. Evaluatorul completeaz un raport de evaluare a perioadei de stagiu n funcie de urmtoarele: coninutul referatului ntocmit de ndrumtorul funcionarului debutant, raportul de stagiu completat de funcionarul public debutant,

criteriile de evaluare. Funcie de acestea evaluatorul stabilete calificativul de evaluare i formuleaz propuneri cu privire la ncheierea sau repetarea perioadei de stagiu. Principalele criterii de evaluare a funcionarilor publici debutani sunt: capacitatea de ndeplinire a sarcinilor de serviciu, adaptabilitatea i flexibilitatea n ndeplinirea sarcinilor, capacitatea de raionament, respectiv capacitatea de a distinge corect ntre diverse opiuni n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, abiliti n comunicarea scris i oral, capacitatea de a lucra n echip,

conduita n timpul serviciului. Potrivit procedurii prevzute de lege, notarea criteriilor de evaluare i stabilirea calificativului de evaluare se face astfel:

Nouti n managementul public

criteriile de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprim aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de evaluare n realizarea sarcinilor de serviciu; se face media aritmetic a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i se obine nota final;

calificativul de evaluare se obine transformnd nota final, dup cum urmeaz: ntre 1.00 i 3.00 = necorespunztor, ntre 3.00 i 5.00 = corespunztor Dac n urma evalurii, calificativul este corespunztor, evaluatorul poate recomanda numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv sau schimbarea compartimentului n care urmeaz a se repeta perioada de stagiu. Rezultatul evalurii poate fi contestat n termen de trei zile de la data lurii la cunotin de ctre funcionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dac n continuare exist nemulumire din partea funcionarului public, acesta se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii. 3.4.6.3 Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici Evaluarea activitii funcionarilor publici se face n scopul acordrii drepturilor salariale corespunztoare performanelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performan i pe baza lor se definesc i gradele existente n interiorul aceleiai categorii. n fiecare an, conductorii compartimentelor din cadrul unei autoriti sau instituii publice completeaz i noteaz n fia de evaluare performanele profesionale individuale, obinute n ultimele 12 luni de ctre funcionarii publici din subordine.

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Aceste rezultate condiioneaz rmnerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcionarului public. De asemenea, n cazul restrngerii numrului de posturi la o autoritate sau la o instituie public, conductorul acesteia va avea n vedere rezultatele obinute de funcionarii publici la evaluarea anual a activitii. Cadrul legislativ conine o metodologie de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, care practic reunete coordonatele fundamentale pentru desfurarea acestei activiti de ctre reprezentanii compartimentelor de resurse umane din instituiile i autoritile publice. Metodologia stabilete cadrul general pentru: aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obinute n mod efectiv, corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public, asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite, care s determine creterea performanelor profesionale individuale, identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite. n acest scop n cadrul metodologiei de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici sunt prevzute mai multe activiti: determinarea n fiecare an de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici a criteriilor de performan profesionale pentru funcionarii publici,

Nouti n managementul public

evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Criteriile de performan se aprob prin Ordin al Ministrului Administraiei Publice, pn la data de 15 decembrie a fiecrui an pentru anul urmtor. Acestea se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Evaluarea performanelor funcionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implic raportarea permanent a evaluatorului la fia postului funcionarului public. Cadrul legislativ impune urmtorul model pentru fia postului unui funcionar public:

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Autoritatea sau instituia public Direcia General Direcia Serviciul Biroul Aprobare de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice FIA POSTULUI Nr Denumirea postului .................... Nivelul postului............... Funcia public de conducere.................. Funcia public de execuie..................... Gradul profesional al ocupantului postului Categoria, clasa, gradul............... Scopul principal al postului* . *) se va indica necesitatea existenei postului i contribuia pe care acesta o are n cadrul autoritii sau instituiei publice .. Cerine privind ocuparea postului Pregtirea de specialitate. Perfecionri (specializri) Cunotine de operare/programare pe calculator (necesitate i nivel)...................................... Limbi strine (necesitate i grad de cunoatere).......... Vechime n funcii publice. Abiliti, caliti i aptitudini necesare.. Cerine specifice (ex. cltorii frecvente, delegri, detari) Competena managerial(cunotine de management, caliti i aptitudini manageriale) .

Nouti n managementul public

Atribuii *) *) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului legislativ, iar gradul de complexitate i dificultate vor crete treptat pentru fiecare clas i grad din cadrul aceleiai categorii. Limite de competen*) *) reprezint libertatea decizional de care beneficiaz titularul pentru ndeplinirea atribuiilor care i revin. Delegarea de atribuii Sfera relaional Intern: a. Relaii ierarhice: subordonat fa de superior pentru.. b. Relaii funcionale.... c. Relaii de control.. d. Relaii de reprezentare.. Extern: a. cu autoriti i instituii publice. b. cu organizaii internaionale.. c. cu persoane juridice private:. ntocmit de *) *) se ntocmete de conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea titularul postului Nume i prenume Funcia public de conducere.. Semntura Data ntocmirii.. Luat la cunotin de ctre ocupantul postului Nume i prenume... Semntura. Data.. Avizat de *) *) se avizeaz de superiorul conductorului compartimentului: Nume i prenume. Funcia public de conducere. Semntura. Data..

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Procedura de evaluare se deruleaz n urmtoarele trei etape: 1. Completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, 2. Interviul, 3. Contrasemnarea raportului de evaluare. Evaluatorul poate fi, pentru un funcionar cu funcie public de execuie, eful direct al acestuia, iar pentru cel cu funcie public de conducere evaluatorul este eful ierarhic direct al celui evaluat. Cel care evalueaz ntocmete un raport de evaluare rezultat n urma desfurrii urmtoarelor activiti: analiza ndeplinirii obiectivelor individuale fixate, notarea rezultat din aplicarea criteriilor de performan, stabilirea calificativului final de evaluare a performanelor profesionale individuale, consemnarea rezultatelor deosebite ale funcionarului public, a dificultilor obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante. Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcionarului public pentru perioada urmtoare, termenele de realizare, precum i nevoile de instruire. Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare, prezentat n continuare, care are de asemenea un format standard impus de cadrul legislativ.

Nouti n managementul public

RAPORT DE EVALUARE a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici Nume i prenume Funcia public, categorie, clas i grad. Data ultimei avansri (n categoria, clasa i gradul actual). Perioada evaluat de la.........la. Studii Programe de instruire *) *) urmate n perioada evaluat . Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Criterii de competen *) Grad de importan**) Note Comentarii. *) Se completeaz cu cele stabilite n metodologie **) Pentru cel puin un criteriu de performan se va stabili gradul de importan foarte important, pentru cel puin un criteriu de performan se va stabili gradul de importan important, pentru cel puin un criteriu de performan se va stabili gradul de importan mai puin important. Calificativul final al evalurii: *) *) se stabilete n urma aplicrii formulei
F = [( 70 A ) + ( 20 B ) + ( 10 C )] / 100

OBIECTIVE

% din timp

Termen de realizare

Realizat %

Referat *) *) se completeaz de evaluator Rezultate deosebite

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat Alte observaii

Obiective pentru perioada pentru care se va face evaluarea Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Obiective % din timp Termen de realizare

Programe de instruire recomandate a fi urmate Comentariile funcionarului public evaluat Semntura funcionarului public evaluat . Data .. Semntura evaluatorului . Nume i prenume Funcia public Data Comentariile persoanei care contrasemneaz Semntura .. Funcia public .. Data ..

Cadrul legislativ precizeaz cerinele pentru obiectivele individuale:

Nouti n managementul public

s fie specifice activitilor care revin funcionarului public, s fie cuantificabile, s fie prevzute cu termene de realizare, s fie realiste,

s fie flexibile. Trimestrial evaluatorul poate actualiza coninutul obiectivelor individuale. Modificrile se consemneaz ntr-un document semnat i datat de evaluator i funcionarul public i se anexeaz la raportul de evaluare. Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgnd urmtoarele etape: 1. stabilirea gradului de importan pentru fiecare criteriu de performan. Gradul de importan exprim semnificaia criteriului de performan prin prisma atribuiilor prevzute de fia postului. Totalitatea gradelor de importan exprimate prin acelai calificativ formeaz o categorie de importan. 2. notarea criteriilor de importan cu note de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaia notelor este urmtoarea: 1 - nesatisfctor, 2 - satisfctor, 3 - bun, 4 - foarte bun, 5 - excepional. 3. calcularea mediei pe fiecare categorie de importan. Se face media aritmetic a notelor acordate i se obine o not parial. Nota parial pentru categoria de importan foarte important se identific cu litera A i are o pondere de 70% n nota final. Nota parial pentru categoria de importan important se identific B i are pondere de 20% n nota final, iar nota parial pentru categoria de importan mai puin important se identific C i are o pondere de 10% n nota final. 4. determinarea notei finale n urma aplicrii formulei de mai sus. 5. stabilirea calificativului final al evalurii se face pe baza notei finale astfel: ntre 1.00 i 1.50 = nesatisfctor; ntre 1.51 i 2.50 =

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

satisfctor; ntre 2.51 i 3.50 = bun; ntre 3.51 i 4.50 = foarte bun; ntre 4.51 i 5.00 = excepional. Dup ncheierea acestei proceduri de evaluare urmeaz interviul, ca o alt etap a procesului. Interviul const ntr-un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator i funcionarul public, n cadrul cruia se urmrete: informarea funcionarului public de ctre evaluator asupra consemnrilor fcute n raportul de evaluare, ajungerea la un consens asupra consemnrilor fcute de evaluator n structura raportului, consemnarea n raportul de evaluare a consemnrilor fcute de evaluat, semnarea i datarea raportului de evaluare de ctre evaluator i de ctre funcionarul public evaluat. Dup finalizare, raportul de evaluare este naintat superiorului evaluatorului n vederea contrasemnrii. n aceast faz raportul ar putea fi modificat conform deciziei funcionarului ierarhic superior evaluatorului doar dac se constat una din urmtoarele situaii: aprecierile consemnate nu corespund realitii, ntre evaluator i funcionarul public evaluat exist diferene de opinie nesoluionate. Rezultatele obinute la evaluarea anual a performanelor profesionale individuale confer funcionarilor publici dreptul de a avansa n grad i n clas i de a primi recompense morale i materiale pentru rezultatele deosebite ale activitii lor. n evaluarea performanelor funcionarilor publici, rol important au compartimentele de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice. Specialitii din compartimentele de resurse umane intervin n urmtoarele activiti importante: comunic pn la 31 decembrie al fiecrui an criteriile de performan stabilite de ANFP; pe baza acestora se face

Nouti n managementul public

evaluarea performanelor individuale ale funcionarilor publici pentru anul urmtor, transmit tuturor compartimentelor din cadrul autoritii sau instituiei publice rapoartele de evaluare, coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale, asigur asistena de specialitate evaluatorilor i funcionarilor publici care urmeaz s fie evaluai, integreaz rezultatele evalurii n dosarele profesionale ale funcionarilor publici, planific participarea funcionarilor publici la programe de instruire. O categorie aparte o formeaz funcionarii publici care ocup funcii de conducere de nivel imediat inferior funciei publice de secretar general n cadrul ministerelor i celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale. Acetia sunt evaluai de secretarul general, iar raportul este contrasemnat de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice respective. n ceea ce privete evaluarea secretarului general din cadrul ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate, aceasta se face de ctre ministru, respectiv conductorul organului central. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale secretarului general al comunei, oraului i al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor se face de ctre primar i se contrasemneaz de prefect. n ceea ce privete evaluarea performanelor profesionale individuale ale secretarului general al judeului i al aparatului de specialitate al prefectului, aceasta se realizeaz de ctre preedintele consiliului judeean, respectiv de ctre prefect i se contrasemneaz de ctre ministrul administraiei publice. Se remarc n aceste situaii o penetrare a politicienilor n procesul de evaluare a unor funcionari publici de carier, ceea ce contravine unor principii fundamentale ale managementului public i are efecte dintre cele

Particulariti ale managementului public n domeniul resurselor umane

mai nefavorabile asupra finalitii procesului de evaluare i a evoluiei n carier a acestor categorii de funcionari publici. Principalul argument al acestei situaii necorespunztoare este caracterul temporar al ocuprii unei funcii politice de ctre un reprezentant al partidului politic care a ctigat majoritatea n alegeri, ceea ce vine n contradicie cu caracterul permanent al ocuprii funciei publice de conducere de ctre secretarul general. Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmat de practic ntre calificarea reprezentanilor politici care trebuie s fac evaluarea i coninutul acestei activiti. Diversitatea n ceea ce privete nivelurile de pregtire ale reprezentanilor politici ncadrai pe funcii de conducere i calificrile diferite sau chiar n unele situaii lipsa de calificare a unor politicieni afecteaz semnificativ calitatea evalurii care tinde s devin, ntr-un astfel de context, o nou form de intervenie a politicului n mecanismele de organizare i funcionare a autoritilor i instituiilor publice din administraia central i local din ara noastr. De altfel aceste imixtiuni ale politicului n procesul de evaluare a funcionarilor publici de carier nu exist n nici un stat democratic n care se dorete ntrirea stabilitii, continuitii i viabilitii unui sistem administrativ. De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei destabilizri a sistemelor de management ale instituiilor i autoritilor i ncurajeaz ptrunderea n sistem a altor categorii de interese contrare celor publice pe care le are permanent n atenie managementul public. Procesul de evaluare se ncheie dac nu exist contestaii pe care funcionarii publici le pot depune n termen de 5 zile de la luarea la cunotin a rezultatului evalurii. Termenul de rezolvare este de 15 zile calendaristice. Dac persist starea de nemulumire a funcionarului i dup anunarea rezultatului la contestaii, acesta se poate adresa instanei de contencios administrativ n condiiile legii.

Nouti n managementul public

3.4.6.4 Evaluarea structurii funcionarii publici

posturilor

pe

care

le

ocup

n urma evalurii performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici este necesar o reactualizare a coninutului documentelor de formalizare a structurii. n mod deosebit este util evaluarea structurii postului ocupat de funcionarul public i n acest proces sunt implicate urmtoarele activiti: actualizarea ncadrrii funcionarului public pe clas i grad, completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada urmtoare, adaptarea coninutului sarcinilor competenelor i responsabilitilor funcionarilor publici n funcie de noile obiective, integrarea noilor criterii de performan, consultarea funcionarului public n legtur cu coninutul fiei postului,

aprobarea i avizarea coninutului actualizat al fiei postului funcionarului public. Aa cum rezult din aceast ampl prezentare, evaluarea, ca activitate specific domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezint una din verigile cheie prin intermediul creia calitatea pregtirii resurselor umane este folosit n interesul instituiei sau autoritii n procesul de realizare a misiunii sociale ce i revine. De altfel starea de sntate a sectorului public este influenat direct de calitatea factorului uman implicat n procesele de management i de execuie din instituiile i autoritile administraiei publice din ara noastr.