Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava

ROLURI MANAGERIALE

Studenți: Cadru didactic:

Cuciurean Ramona-Maria Lect. univ dr. Buta Simona
Curcă Claudiu-Ștefan
Facultatea de Economie, Administrație și Afaceri
Informatică-Economică, Anul I, Grupa 1-b

MARTIE 2022
 CUPRINS

1. Introducere

1.1. Managerul
1.2. Asumarea rolului de manager. Ce înseamnă să fii manager?

2. Roluri manageriale
2.1. Aspecte generale
2.2. Domeniul interpersonal
2.2.1. Reprezentare
2.2.2. Leader
2.2.3. Legătură
2.3. Domeniul informațional
2.3.1. Monitor
2.3.2. Diseminator
2.3.3. Purtător de cuvânt
2.4. Domeniul decizional
2.4.1. Antreprenor
2.4.2. Negociator
2.4.3. Rolul de persoană care soluționează diverse probleme
2.4.4. Rolul de alocator de resurse
3. Fișa companiei
4. Studiu de caz - Compania Coca Cola
4.1. Scurt istoric - Coca Cola
4.2. Aplicarea rolurilor manageriale ale lui Henry Mintzberg în cadrul companiei
4.3. Efectul rolurilor ale lui Mintzberg în cadrul entității
Concluzii
Bibliografie

1
 1. INTRODUCERE

1.1. Managerul
Managerii sunt acele persoane a căror activitate de bază este să ducă la îndeplinire
procesul managerial. 1
Managerul este o persoană din organizaţie cărei i s-a încredinţat
responsabilitatea de a face posibilă îndeplinirea unei activităţi prin colaboratorii săi din
interiorul unei unităţi operaţionale. În activitatea managerială autoritatea este atributul pe
care îl are un conducător de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă luarea şi
executarea deciziilor.

Managerii lucrează pe funcții manageriale principale și executive în întreprinderi

private și de stat, în care creează și implementează politica de afaceri. Mai precis,
managementul este o autoritate cu mai multe scopuri care reprezintă procesul de îndeplinire a
sarcinilor cu ajutorul altor persoane din orice industrie, în timp ce managerul este persoana
care planifică și realizează obiectivele corporative cu ajutorul altor angajați.2

Spre deosebire de mituri, managerii vin primii la serviciu și pleacă ultimii. În plus, pe
baza jurnalelor scrise de peste 160 de manageri englezi, se poate observa că aceștia lucrează
fără întrerupere de la o jumătate de oră până la două zile. De asemenea, ei petrec aproximativ
93% din activitățile zilnice în comunicarea cu clienții și asociații de afaceri. Ce face un
manager este să folosească o abordare analitică pentru a depista nevoile consumatorilor,
costurile de ofertare, segmentarea pieței, concurența, profitabilitatea și prognozele financiare.
În consecință, se așteaptă ca managerii să ia decizii raționale de afaceri.

Managerii lucrează pe funcții manageriale principale și executive în întreprinderi

private și de stat, în care creează și implementează politica de afaceri. Mai precis,
managementul este o autoritate cu mai multe scopuri care reprezintă procesul de îndeplinire a
sarcinilor cu ajutorul altor persoane din orice industrie, în timp ce managerul este persoana
care planifică și realizează obiectivele corporative cu ajutorul altor angajați. Ce face un
manager este să folosească o abordare analitică pentru a depista nevoile consumatorilor,
costurile de ofertare, segmentarea pieței, concurența, profitabilitatea și prognozele financiare.
În consecință, se așteaptă ca managerii să ia decizii raționale de afaceri.3

1 Adriana Bădescu, Ilie Tăuceanu, Bazele managementului și marketingului, Editura Eurobit,

Timișoara, 2001
2 Introducere în management – Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila”
3 Ce face un manager? – Business Academy, Școala oamenilor de afaceri by LinkGroup
2
 1.2. Asumarea rolului de manager. Ce înseamnă să fii manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de

manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive,
deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din
cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul
organizaţiilor de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă
influenţa/impactul acestora pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.
Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este
managementul la fel în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”,
întrucât anumite funcţii/activităţi îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de
organizaţie, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizaţie la alta şi de
la o persoană la alta.4
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii,
respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem
spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi
oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:5
● subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de
salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
● alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de
decidentul/managerul de referinţă;
● alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această
categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un
grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de
conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate
privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei.
Practic, managerul anticipează (stabilește obiectivele, modul de realizare), organizează
managementul procedural, structural și uman, coordonează și antrenează personalul din
subordine pentru participarea activă, eficientă și responsabilă la atingerea obiectivelor,
controlează și evaluează performanța acestuia. Toate aceste secvențe de procese de management
— prognoza organizarea, coordonarea, instruirea și controlul — evaluarea — sunt interconectate
prin decizii manageriale luate de manageri și aplicate de cei aflați în funcții efective prin acțiuni.6

4 I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14

5 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
3
 2. ROLURI MANAGERIALE

2.1. Aspecte generale

Managerii sunt acele persoane a căror activitate de bază este să ducă la îndeplinire

procesul managerial, iar ca manager, acesta va fi nevoit la un moment dat, să îndeplinească
frecvent mai multe roluri. De exemplu, pe lângă faptul că își va ghida echipa, este posibil sa
fie nevoie și să rezolve un conflict, să negocieze un contract, să-și reprezinte departamentul
sau să aprobe o cerere pentru un sistem nou.

Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe decât
funcţiile managerului. Un manager are o anumită autoritate şi un anumit statut, are anumite
responsabilităţi (în cadrul organizaţiei pe care o conduce sau în afara ei) care nu se
încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale. Aceste activităţi sau
comportamente pot fi descrise ca roluri. În teatru, de pildă, rolul unui personaj este definit de
relaţia pe care o stabileşte cu celelalte personaje şi de replicile din scenariu. Fiecare actor îşi
poate „construi” rolul după cum doreşte cu condiţia de a nu se abate de la scenariu. Fiecare
dintre noi jucăm mai multe roluri (ce se pot modifica de-a lungul vieţii) atât în viaţa privată
cât şi în cea publică. Părinte sau fiu, soţ sau frate, manager sau angajat - fiecare dintre noi îşi
interpretează rolul în felul său propriu, fiecare rol având un alt nivel de aşteptare. Un tată are
anumite responsabilităţi faţă de soţie şi de copii. Copiii au un rol de jucat în relaţiile cu
părinţii chiar şi atunci când au devenit adulţi şi au la rândul lor copii. Tot aşa se conturează
mai multe roluri ale managerului.

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie sa îndeplinească, în

combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și
controlul. Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau
set de roluri manageriale. Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de
roluri, iar importanța relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care
se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.7

6 Despre management și manageri - Cu ce se ocupă un manager?, prof. univ. dr. Ion Verboncu,
Academia de Studii Economice, București
7 Disciplina – Management, Managerii și managementul, Rolurile manageriale în organizație by
Scritub
4
 Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei
analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Mintzberg, bine cunoscut în literatura de specialitate, afirmă faptul că un
manager, la un moment dat, trebuie să îndeplinească mai multe roluri.

Respectiv, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii

distincte – iar rolurile acestora sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale,
roluri informaționale și roluri decizionale.

2.2. Domeniul interpersonal

Rezultă din autoritatea formală a managerului şi vizează relaţiile interpersonale8.

Acestea se împart la rândul lor în rol de reprezentanță (la diferite evenimente și cu diferite
ocazii, managerul reprezintă firma și „taie panglica”), rol de lider (conduce subordonații) și
rol de legătură (coordonează două sau mai multe unități, departamente etc).

2.2.1. Reprezentare
Reprezentare – Orice manager are de îndeplinit sarcini ceremoniale. Deşi pare de o
însemnătate modestă acest rol este destul de cronofag. Întâmpinarea unor oaspeţi,
participarea la o petrecere ocazională de pensionare a unui subordonat, sărbătorirea unei
„zile a spitalului” etc., consumă o parte din timpul unui manager. Domeniul
interpersonal, ilustrează firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese,
semnează documente / contracte, primeşte vizitatori etc. De asemenea, rolurile
interpersonale descind din autoritatea formală a managerului, figurile reprezentative
având centrala organizației: respectiv, presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai
altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni
oficiale, cand managerul, în numele firmei, execută o acţiune (de exemplu, înmânarea
unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

2.2.2. Leader
Leader – Managerul stabileşte o direcţie şi un mediu de muncă care îi încurajează
pe subordonaţi să lucreze la un nivel optim, maximal. Domeniul interpersonal acţionează
ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din poziţia de
conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă

8 Activitatea și rolurile managerului în organizație,Rolurile interpersonale, 26 septembrie 2019,

ConspecteCom
5
 etc. Totodată, rolul de conducător presupune direcţionarea şi coordonarea activității
subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

2.2.3. Legătură
Legătură – Managerul are contacte în afara departamentului său de lucru, cu alţi
manageri din alte departamente ale aceleaşi organizaţii sau din alte organizaţii. Acest rol
se referă la „lucrul în reţea”. Rolul interpersonal acţionează ca legătură sau ca un „ax” de
transmitere a informaţiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la
întâlniri curente, telefoane, e-mail etc. Rolul de legatură presupune relaţii cu alţii în
interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie să aibă
relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreuna să contribuie la
atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult
din timpul unui manager.

2.3. Domeniul informațional

Plasează managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei

roluri au permis managerului să construiască o reţea de relaţii interumane, care îl ajută în
culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât
şi ca un ,,purtător de cuvânt".9 Rolurile informaționale sunt: rolul de monitor (caută informații
importante pentru organizație), rolul de diseminator (distribuie în organizație informațiile găsite)
și rolul de purtător de cuvânt (spre exemplu, la o conferință de presă vorbește în numele
organizației).10 Aceste roluri sunt create ca rezultat al efectuării setului de roluri interpersonale,
managerul plasându-se în postura de nou centru informațional al unității, responsabil de
adunarea, primirea si transmiterea informației care privește pe membrii unității de muncă.11

2.3.1. Monitor

Managerul caută permanent informaţii legate de munca pe care o desfăşoară prin

folosirea unor surse numeroase, atât formale cât şi informale. Informaţiile pot fi
„colectate” din cărţi, rapoarte, reviste, congrese, conferinţe şi conversaţii informale.
Managerul trebuie să sorteze toate aceste date şi să aleagă informaţiile cele mai relevante

9 Activitatea și rolurile managerului în organizație, Rolurile informaționale, 26 septembrie 2019,

ConspecteCom
10 Manager – WikipediA Enciclopedia liberă, Roluri informaționale, 25 noiembrie
11 Disciplina – Management, Funcții, activități și roluri manageriale, Scri Group
6
 şi mai folositoare. Dacă este bine informat el are un avantaj important în luarea deciziilor
asupra altor manageri care nu au avut acces la asemenea informaţii. Monitor al
informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot
influența performanța organizației12. În același timp, rolul de monitor implică examinarea
mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunităţilor şi
problemelor care pot să afecteze firma. Contractele formale şi informale dezvoltate în
rolul de legătură sunt folosite deseori aici, managerul culege şi sintetizează informaţiile,
întocmeşte şi prezintă rapoarte, în interiorul şi exteriorul firmei.

2.3.2. Diseminator

Managerul are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în

alte medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare. Informaţiile alese de
manager pot fi împărtăşite şi altora. Informaţia este oferită uneori subordonaţilor care în
mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediat relevanţa ei. Numit și difuzor al
informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte
persoane din cadrul organizației. Totodată, rolul de diseminator presupune furnizarea
informaţiilor importante subordonaţilor.

2.3.3. Purtător de cuvânt

Managerul are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei. Sunt situaţii

când el va încerca să informeze sau să influenţeze persoane din organizaţia pe care o
conduce sau din afara acesteia. De asemenea, această caracteristică ilustrează calitatea în
care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul
acesteia și acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele
sarcini de acest tip. Rolul de purtător de cuvânt implica legăturile cu alte persoane din
afara compartimentului sau: din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup în
faţa nivelului ierarhic superior sau alt caz, din exterior, când prezintă punctul de vedere al
organizaţiei cu privire la o anumită problemă.

2.4. Domeniul decizional

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor

servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.13
12 Ionescu Gh.Gh., colab – Management general. Funcțiile managementului, Editura
Mirador, Arad, 1997
13 Activitatea și rolurile managerului în organizație, Rolurile decizionale, 26 septembrie 2019,
ConspecteCom
7
 Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma,
o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective.
Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme
în dezordine, înseamna că starea entropică este caracteristică și sistemelor socio-economice. În
aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței
unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni – care se opun sau îngreunează realizarea
obiectivelor prestabilite. Această adaptare, autoreglare a funcționării firmei se realizează prin
intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii
interdependente.

Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește în

toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor,
eficientă folosirii fondurilor, creșterea profitului etc. 14

Rolurile decizionale includ: rolul de întreprinzător (managerul are responsabilitatea de a

cauta și găsi oportunități), rolul de negociator (atât în interiorul organizației, cu șefii de
departamente, spre exemplu, cât și în afară, cu sponsori, furnizori, mass-media șamd), rolul de
persoană care soluționează diverse probleme și rolul de alocator de resurse (managerul
stabilește modul de distribuire a resurselor umane, materiale, temporale șamd în funcție de
obiectivele stabilite în planul operațional). 15 Aceste roluri sunt probabil cele mai importante din
întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a
organizației la mutațiile intervenite în mediul acesteia.16

2.4.1. Antreprenor

Numit şi rolul de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol decizional al
managerului. La rândul lor, rolurile manageriale legate de decizie sunt cele mai
importante. Managerul caută să schimbe unităţile de lucru în mod voit pentru a le
îmbunătăţi. Se caută idei noi din orice sursă posibilă, acestea sunt evaluate şi dacă se
consideră productive sunt implementate în cadrul organizaţiei. În perioade de tranziţie, de

14 Sistemul decizional al firmei. Perspective economice și informatice – 1.1. Decizia și procesul

decizional în management, Turban, Efraim, Decision Support and Expert Systems, Mc Pub.
Company, New York, 1993
15 Manager – WikipediA Enciclopedia liberă, Roluri decizionale, 25 noiembrie
16 Disciplina – Management, Managerii și managementul, Rolurile manageriale în organizație,
accent pus pe „Rolurile decizionale” by Scritub

8
 schimbare, rolul de antreprenor devine decisiv. Managerul trebuie să fie pregătit să
recunoască şi să facă faţă în mod eficace forţelor motrice şi celor care se opun schimbării.
Acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei,
delegând responsabilităţi la alţii etc. Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul -
idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie cu scopul schimbării ei în bine, a
conducerii către performanţă. Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate
în viața organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul
consumatorilor și supervizor al desfășurării acestor schimbări.

2.4.2. Negociator

Managerul acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în

relaţia cu sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders. Rolul de negociator îl
pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri.
Negocierea presupune, în ordine, muncă, performanţa, obiective clare şi orice altceva
poate influenţa în bine rezultatul final. Managerul este persoana implicată în
administrarea organizației cu autoritate în folosirea și coordonarea resurselor umane,
financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii obiectivelor organizației. El
reprezintă interesele organizaţiei în vederea obţinerii resurselor necesare. Concomitent
va încerca să ajungă la o înţelegere cu persoanele de al căror ajutor ar avea nevoie.
Managerul trebuie să protejeze interesele şi resursele unităţii de lucru sau ale
organizaţiei şi să se asigure că acestea sunt angajate într-un schimb echitabil. 17 În același
timp, rolul de negociator conturează faptul că el este cel care se impune în discuțiile cu
diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri (cu sindicatele,
guvernul sau agențiile guvernamentale, furnizorii, clienții).

2.4.3. Rolul de persoană care soluționează diverse probleme

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat să ia decizii

rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizaţia pe care o
conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţă de
celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi găsirea optimului în influenţarea factorilor

17 Introducere în management – Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila”, Roluri

manageriale, Roluri decizionale
9
 de mediu pentru obţinerea cât mai rapidă a stabilității. Managerii trebuie să fie capabili
să acţioneze în vederea reducerii sau chiar a eliminării conflictelor. Managerul trebuie
să cunoască şi să aplice metode de rezolvare a conflictelor. Dacă apar tulburări în cadrul
organizaţiei ele trebuie rapid tratate pentru a nu deveni probleme de proporţii crescute.

2.4.4. Rolul de alocator de resurse

Managerul decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele

(managerul hotărăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se vor folosi
pentru reclamă și echipament, cum se satisface cererea suplimentară; se va lucra în mai
multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? ; cine va fi premiat și cu cât, cât
afectează din timpul propriu managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți, etc.).
Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziţia de a decide cine
primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţa de munca, timp şi echipamente.
Aproape întotdeauna nu exista suficiente resurse şi managerul trebuie sa împartă acest
puţin în mai multe direcţii. Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic
dintre rolurile decizionale ale managerului.

3. FIȘA COMPANIEI

Denumire: Coca-Cola HBC România

Forma Juridică: Societate cu răspundere limitată

10
Forma de proprietate: privată cu un capital social subscris și vărsat de 8.720.000 lei,
reprezentând 20 părți sociale care au fost împărțite între 2 asociați: John Hunter și Andrew
David.

Sediul social: Voluntari, Sos. București Nord nr. 10, Cladirea O23, et. 1, Jud. Ilfov

Așezare: Voluntari, Sos. București Nord nr. 10, Cladirea O23, et. 1, Jud. Ilfov

Domeniul de activitate: Domeniul de activitate îl reprezintă producția de băuturi răcoritoare

nealcoolice, producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate
Scurt istoric:
Coca-Cola a fost una din cele mai mari corporaţii multinaţionale care şi-a început
activitatea în România, construind în 1991 prima secţie de îmbuteliere a cunoscutelor
produse Coca-Cola. Pe parcursul următorilor 4 ani, au mai fost construite alte 8 companii de
îmbuteliere în oraşele: Timişoara, Oradea, Iaşi, Bucureşti, Braşov, Constanţa, Galaţi şi
Ploieşti, Coca-Cola devenind cel mai mare investitor în România.
În 1996, totalul capitalului investit de Compania Coca-Cola în România este de peste
300 milioane $, făcând din Coca-Cola liderul investitorilor străini din România. Următorul
mare investitor este firma Shell cu 45 milioane $.
În 1996, sistemul Coca-Cola, cuprinzând cele 8 fabrici de îmbuteliere are un număr de
peste 3500 angajaţi. Prezenţa Coca-Cola a fost deosebit de importantă pentru începuturile
tranziţiei la economia de piaţă. Coca-Cola a deschis drumul companiilor multinaţionale în
ceea ce priveşte concesionarea terenurilor în scopuri de afaceri. În plus Coca-Cola a fost
hotărâtă să găsească materii prime de calitate în România. În prezent, Coca-Cola HBC are în
țara noastra 1.900 de angajați și deține 3 fabrici: la Ploiești, Timișoara și Vatra Dornei.

Structura de conducere: Director general, Stephan Batoux

Organigrama firmei:

Persoanele aflate în posturi de conducere în cadrul Companiei Coca-Cola România

sunt cetățeni români, care au ocupat funcții mai mici în cadrul Companiei, dar
profesionalismul de care au dat dovada i-a propulsat în funcții cu răspundere mai
mare.Managerii aflați în fruntea departamentelor: vânzări, producție, depozit, personal
sunt de asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhică.
11
Piața – segmentele de piață proprii :

Compania Coca-Cola HBC România, membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, este

lider pe piața băuturilor non-alcoolice din România, asigurând îmbutelierea, distribuția,
vânzarea și marketing-ul operațional pentru produsele Coca-Cola.

Prezentă, Coca-Cola HBC pe piața din România se traduce prin produse și servicii de
cea mai bună calitate oferite consumatorilor și partenerilor noștri. Totodată, am încercat ca

12
prin activitatea noastră de zi cu zi să transmitem românilor principiile și valorile Coca-Cola
HBC, și anume: inovația, pasiunea, integritatea și atitudinea de lider.

Activitățile firmei :

Compania Coca-Cola este specializată în îmbutelierea şi distribuţia băuturilor

răcoritoare din această gamă. Produsele Companiei Coca-Cola sunt destinate satisfacerii
nevoilor de consum, deci trebuie să ajungă la consumatori. Prin urmare, există un spaţiu şi un
timp care separă încheierea procesului de producţie şi intrarea produselor în consum. Pe
parcurs se desfăşoară o serie de operaţiuni şi acţiuni ce sunt definite ca fiind domeniul
distribuţiei.

Furnizorii :

Compania Coca-Cola HBC România, membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, asigură

pentru produsele Coca-Cola îmbutelierea, distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional,
fiind lider pe piaţa băuturilor non-alcoolice.

În România, Coca-Cola HBC îmbuteliază o gamă largă de produse marca Coca-Cola, de la

băuturi răcoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate
(Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), până la ceaiuri (Nestea), apă (Dorna, Dorna-
Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea Ready to Drink (Illy).
Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate regiunile ţării:
Ploieşti, Iaşi, Timişoara şi, începând cu 2002, şi în Vatra Dornei. În prezent, aproximativ
2200 de oameni sunt angajaţii Coca- Cola HBC România.

Clienții :

În ultimii ani, firmele trebuie să facă faţă unei concurenţe crescânde. Acestea pot face
faţă concurenţei dacă trec de la politică bazată pe produs şi vânzări la o politică bazată pe
client şi pe marketing, pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Clienții COCA-COLA pot fi clasificati pe 3 categorii:

13
 -clienți permanenți

-clienți ocazionali

-clienți temporari

Clienţii permanenți reprezintă aproximativ 10% din clienţii existenţi în sistem. Ei sunt trecuţi
pe categoria șoferilor, şi sunt vizitaţi o dată la 1, 2, 3 sau 4 săptămâni. Clienţii ocazionali
sunt trecuţi numai în rutele șoferilor. Clienţii temporari sunt clienţii cu activitate sezonieră. În
perioada sezonului mort acest tip de clienţi se regăseşte în segmentul de piaţă clienți
ocazionali, şi nu pot fi trecuţi pe ruta șoferului.

Structura personalului :

Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajați în întreaga lume reprezentand salarii
în valoare de peste 7 miliarde dolari.

Principali indicatori economico-financiari :

Analiza financiară urmărește să evidențieze, pe de-o parte modalitățile de realizare a

echilibrului financiar pe termen lung și pe termen scurt (obiectiv al analizei pe baza
bilantului), și pe de alta parte, treptele de acumulare băneasa de rentabilitate ale activității
firmei (obiectiv al analizei pe baza contului de profit și pierdere). Necesitatea analizei
economico-financiare a producătorului reiese din mai multe considerente.

Sporirea eficienţei întregii activităţi economice constituie un obiectiv central al

analizei. Acest obiectiv se realizează prin cunoaşterea postfaptică, curentă şi previzională a
sistemului cibernetic al firmei, a rezervelor sale interne, precum şi a cauzelor ce determină
apariţia şi amplificarea acestora. În acest sens, putem spune că analiza factorială a cifrei de
afaceri a producţiei de eficienţă a productivităţii muncii, a costurilor şi profitabilităţii permite
evaluarea şi valorificarea rezervelor privind creşterea eficienţei economice, direcţionează
eforturile societăţilor comerciale spre domenii nevalorificate suficient, oferă soluţii
referitoare la menţinerea în afaceri a firmelor.

4. STUDIU DE CAZ - COMPANIA COCA COLA

4.1. Scurt istoric - CocaCola

14
 Coca Cola este o companie bine stabilită în lume ca producător de top de băuturi
răcoritoare. Compania, care are sediul central în Atlanta, Statele Unite ale Americii, produce
patru dintre primele cinci băuturi răcoritoare din lume (Coca Cola, Diet Coke, Fanta precum și
Sprite). Compania Coca Cola conduce, de asemenea, una dintre cele mai mari rețele de
distribuție la nivel global, furnizând produsele sale în peste 200 de țări la nivel global.
Fondatorul companiei, Dr. John Styth Pemberton, a călătorit la Atlanta din Columbus în 1869 și
a înființat un laborator chimic în Atlanta în 1885. Până în 1886, Pemberton a pregătit un amestec
de extracte de frunze de coca și nuci de cola, zahăr și apă și apoi a inclus cofeina în siropul
rezultat. În 1888 Asa Candler a cumpărat rețeta compoziției și în 1892 a fondat compania Coca
Cola.

Asa G. Candler, un agent de vânzări înnăscut, a transformat Coca-Cola dintr-o invenție

într-unul din cele mai mari business-uri. Trimitea invitații persoanelor cunoscute ale vremii
pentru a veni și gusta băutura, împărțea farmaciștilor calendare, ceasuri, vaze ce conțineau logo
ul Coca Cola.

Compania Coca-Cola este condusă de Directorul General. Există un total de cinci

departamente în principal la Compania Coca-Cola: departamentul de producție, departamentul de
relații industriale, departamentul de vânzări și marketing, departamentul de resurse umane și
departamentul de finanțe și contabilitate. Fiecare departament are propriile funcții și
responsabilități față de companie.

● Departamentul de producție este responsabil pentru producția generală a

Companiei Coca-Cola.
● Departamentul de Relații Industriale se ocupă de rezolvarea problemelor legate de
mediul operațional al personalului și de problemele legate de sindicatele.
● Departamentul Vânzări și Marketing este responsabil de producerea bunurilor
obținute pe piață și de a face față problemelor asociate reclamelor mărfurilor.
● Departamentul de Resurse Umane este responsabil să caute grupul de lucrători
competenți, să aleagă profesioniștii și să îi facă mulțumiți, astfel încât să rămână
fideli companiei.
● Departamentul de Finanțe se ocupă de costurile generale și de stabilirea prețurilor
mărfurilor.
● Departamentul de contabilitate oferă o mână de ajutor departamentului de vânzări
în realizarea comerțului și înregistrărilor de salarii.

15
Executivul companiei Coca-Cola primește raport de la vânzători. Acești manageri de vânzări
sunt responsabili de performanțele vânzătorilor de care au nevoie pentru a le oferi comentarii în
timp util. Asistența trebuie să fie oferită de către Managerul de vânzări în orice moment atunci
când este o problemă legată de performanța personalului. Administratorii urmăresc în
permanență acești vânzători, ceea ce servește ca un mecanism de management eficient.
Personalul are multă putere, răspundere și informații legate de locul de muncă de care sunt
responsabili. Aceste proceduri sunt similare și în celelalte subdiviziuni

Compania Coca-Cola fiecare director este considerat responsabil pentru acțiunile subordonaților
săi. Sfaturi precise și asistență sunt oferite din când în când pentru a atinge scopul de către
directorii specifici. Fiecare supervisor este responsabil să-și motiveze juniorii astfel încât să
crească eficiența și eficacitatea personalului în afară de delegație. Astfel performanța sporește,
calitatea muncii și satisfacția consumatorului. Perioada de control este perioada în care
personalul raportează direct unui supervizor al Companiei Coca-Cola aranjat în prealabil. Cel
mai eficient este să ai minim 3 angajați și maximum 5 angajați care raportează supervizorului lor.
Când sunt mai mult de 5 persoane, este greu de gestionat. Prin urmare, atunci când există cel
mult 5 persoane, activele companiei și personalul încă pot fi supravegheate într-un mod eficient.
În ceea ce privește alocarea resurselor, directorii fiecărui departament din Compania Coca-Cola
au puterea de a exploata activele organizaționale ori de câte ori activele sunt necesare pentru
scopurile departamentului lor. Aceste resurse pot fi capital, forță de muncă sau altele.

4.2. Aplicarea rolurilor manageriale ale lui Henry Mintzberg în cadrul companiei

Sunt mai multe roluri pe care managerii din cadrul Companiei Coca Cola le au. Potrivit
lui Mintzberg, rolurile unui manager pot fi clasificate în trei grupuri majore: roluri
informaționale, roluri interpersonale și roluri decizionale.

Prima categorie a rolurilor manageriale implică categoria interpersonală care presupune

ca managerii companiei să furnizeze idei și informații. După cum sugerează Mintzberg, rolurile
cheie din această categorie le implică pe cele ale unei fețe reprezentative, ale unui lider și a unei
persoane de legătură. În calitate de figură reprezentativă, managerii din Compania Coca Cola au
îndatoriri legale, ceremoniale și sociale, cum ar fi semnarea documentelor legale, recepții de
gazdă, salutarea vizitatorilor, și multe alte asemenea roluri. Se anticipează că aceștia vor deveni
sursa de inspirație în companie. În calitate de lideri, managerii Coca Cola sunt așteptați să ofere
direcții pentru echipă, departamentul sau compania lor. Totodată, trebuie menționat faptul că în
calitate de lideri, managerii companiei au responsabilitatea de a gestiona performanța tuturor

16
lucrătorilor, cum ar fi interacțiunile cu personalul. În sfârșit, așa cum a sugerat Mintzberg,
managerii companiei Coca Cola au rolul de legătură, inclusiv corespondența de afaceri și
participarea la întâlniri. Managerii companiei au datoria de legătură sau de a comunica atât cu
contactele interne, cât și cu cele externe.

A doua categorie a rolurilor manageriale implică categoria informațională care presupune

ca managerii companiei să prelucreze informații. După cum sugerează Mintzberg, atribuțiile
cheie în această categorie implică monitorizarea, rolurile de diseminator și purtător de cuvânt. În
rolul de monitorizare, managerii Companiei Coca Cola caută constant informații despre
companie și sector, aplicând schimbări adecvate în mediul de afaceri. Exemple de aceste roluri
includ participarea la seminarii și training-uri, menținerea contactelor personale. Managerii își
monitorizează și echipa în ceea ce privește bunăstarea și productivitatea. În rolul de diseminator,
managerii Coca Cola au sarcina de a comunica informații eventual utile restului muncitorilor sau
echipei. De exemplu, ei trimit notificări și rapoarte ce informează lucrătorii cu privire la deciziile
companiei. Și, în cele din urmă, în calitate de purtător de cuvânt, managerii au responsabilitatea
de a reprezenta și de a vorbi în numele companiei Coca Cola prin transmiterea de rapoarte,
participând la întâlniri, printre alte roluri. În acest rol de purtător de cuvânt, managerii companiei
sunt însărcinați să transmită informații despre companie și obiectivele acesteia către persoanele
din afara companiei.

A treia categorie a rolurilor manageriale presupune categoria decizională care presupune

folosirea informațiilor de către managerii firmei. Rolurile cheie din această categorie, așa cum
sugerează Mintzberg, le implică pe cele ale unui antreprenor, de gestionare a tulburărilor, de
alocător de resurse și de negociator. În rolul de antreprenor, managerii Coca Cola au sarcina de a
crea și controla schimbarea în cadrul companiei. Aceasta implică abordarea provocărilor,
dezvoltarea de noi idei, precum și executarea acestora prin implementarea inovațiilor și
planificarea pentru viitor. În cazul gestionării problemelor, se așteaptă ca managerii companiei să
preia conducerea și să rezolve situația în care compania lovește bariere bruște. Managerii ajută,
de asemenea, la mediere atunci când apar conflicte în companie prin soluționarea conflictelor
între angajați sau selectând alternative strategice. În cazul gestionării resurselor, managerii din
cadrul companiei sunt responsabili pentru luarea deciziilor care stabilesc unde sunt cele mai bine
utilizate resursele companiei. Rolul implică alocarea de finanțare și alocarea sarcinilor
angajaților prin elaborarea și aprobarea planurilor, bugetelor, graficelor și stabilirea priorităților.
În cele din urmă, în rolul de negociatori, managerii Coca Cola sunt însărcinați să participe și să
conducă negocieri semnificative în cadrul echipelor lor, al subsecțiunii sau al întregii companii.

17
De exemplu, managerii companiei participă și conduc negocierile în cadrul echipei,
departamentului, precum și a întregii companii.18

4.3. Efectul rolurilor manageriale ale lui Mintzberg în cadrul entității

Rolurile manageriale ale lui Mintzberg au avut mai multe efecte pozitive în cadrul
Companiei Coca Cola. De exemplu, implementarea celor zece roluri manageriale a ajutat
compania în inovare, dirijarea efectivă a personalului, transmiterea informațiilor în cadrul și în
afara companiei și alocarea eficientă a resurselor companiei. Rolurile manageriale au
îmbunătățit, de asemenea, abilitățile, cunoștințele și expertiza managerului prin instruirea
acestora cu privire la responsabilitățile și îndatoririle lor. Prin implementarea și aplicarea
rolurilor manageriale ale lui Mintzberg, managerii au reușit să reprezinte Compania Coca Cola în
mod eficient în mediul extern. De asemenea, un alt efect pe care rolurile manageriale l-au avut
asupra companiei Coca Cola implică capacitatea sporită de abordare a conflictelor din cadrul
resurselor de negociere ale companiei și promovarea intereselor companiei în rândul persoanelor
externe.19

CONCLUZII

Managementul companiei Coca Cola este fidel modelului organizațional propus de

Mintzberg întrucât acesta permite conducerii să-și managerieze în cel mai bun mod forța de
muncă, relațiile externe cu mediul de afaceri, resursele și eficientizează procesul de producție.
Managerii acestei companii sunt echipați cu abilitățile, expertiza și cunoștințele necesare, iar
implementarea rolurilor manageriale ale lui Mintzberg a permis companiei să-și managerieze cu
maximă eficiență activitățile. Totuși, Mintzberg arată că există o diferență substanțială între ceea
ce fac managerii cu adevărat și ceea ce se spune, în general, că fac. Pe baza studiilor întreprinse
în aceasta direcție, el a demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm
susținut, întreruperi, etape scurte, varietate și fragmentare a activităților și printr-o preferință
pentru contactele verbale. Managerul își petrece o mare parte a timpului în întâlniri programate
în prealabil, întreținând, pe de alta parte o întreagă rețea de contacte în afara acestor întruniri.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea că managerul îndeplinește o
mare varietate de roluri.

18 Canbek, M., 2020. Leadership prin inteligență artificială: imitarea rolurilor manageriale ale lui
Mintzberg.
19 Altamony, H. și Gharaibeh, A., 2017. Rolul unui cercetător academic în rolurile manageriale
ale lui Mintzberg. International Journal of Business Management and Economic Research, 8(2),
pp. 920-925
18
 Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura
sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării

managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de
muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se
angajează într-o serie de funcţii. Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073
de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde
fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra
neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.

BIBLIOGRAFIE

A.Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

Activitatea și rolurile managerului în organizație, Rolurile decizionale,  26 septembrie 2019,

ConspecteCom

Activitatea și rolurile managerului în organizație, Rolurile informaționale,  26 septembrie 2019,

ConspecteCom

Activitatea și rolurile managerului în organizație,Rolurile interpersonale,  26 septembrie 2019,

ConspecteCom

Adriana Bădescu, Ilie Tăuceanu, Bazele managementului și marketingului, Editura Eurobit,

Timișoara, 2001
Altamony, H. și Gharaibeh, A., 2017. Rolul unui cercetător academic în rolurile manageriale ale
lui Mintzberg. International Journal of Business Management and Economic Research, 8(2), pp.
920-925
Canbek, M., 2020. Leadership prin inteligență artificială: imitarea rolurilor manageriale ale lui
Mintzberg.

Ce face un manager? – Business Academy, Școala oamenilor de afaceri by LinkGroup

 Despre management și manageri - Cu ce se ocupă un manager?, prof. univ. dr. Ion Verboncu,
Academia de Studii Economice, București

Disciplina – Management, Funcții, activități și roluri manageriale, Scri Group

19
Disciplina – Management, Managerii și managementul, Rolurile manageriale în organizație by
Scritub

Disciplina – Management, Managerii și managementul, Rolurile manageriale în organizație,

accent pus pe „Rolurile decizionale”  by Scritub

 Introducere în management – Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila”

 Introducere în management – Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila”, Roluri

manageriale, Roluri decizionale

 Ionescu Gh.Gh., colab – Management general. Funcțiile managementului, Editura

Mirador, Arad, 1997

Manager – WikipediA Enciclopedia liberă, Roluri decizionale, 25 noiembrie

Manager – WikipediA Enciclopedia liberă, Roluri informaționale, 25 noiembrie

Sistemul decizional al firmei. Perspective economice și informatice – 1.1. Decizia și procesul

decizional în management, Turban, Efraim, Decision Support and Expert Systems, Mc Pub.,
New York, 1993

Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14

20