Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
Ce este managementul?
Managementul ca proces
Urmãreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale, spaţii, timp.
Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces, iar obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unei
bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea
organizaţiei.
Dacã managementul poate fi sintetizat doar în aceste câteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre
manageri?
Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcţie de
abilitãţile personale - conduc procesul cãtre atingerea scopurile urmãrile.
Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaţii personalul este implicat, mai mult sau mai puţin, în
managementul procesului.
În stânga este prezentatã structura ierarhicã a unei organizaţii, iar în dreapta este redat mixul
activitãţilor manageriale şi tehnice pentru fiecare nivel.
Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o profesiune
cu un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi complex proces de formare
şi perfecţionare.
Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice sau economice, sã se rezume
numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã fie
capacitatea de corelare şi de integrare a tuturor acestor cunoştinţe.
,,Filozofia managerului" nu constã în cãutarea adevãrului absolut şi etern; decizia managerului, deşi
fundamentatã şi elaboratã, este aplicabilã într-un anumit loc şi la un moment dat. Managerul este
presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros şi modelarea excesiv de exactã a
modelului necesitã timp. În consecinţã, managerul opereazã cu modele simplificate şi soluţii optimale.
Managementul ca disciplinã
Este un domeniu al ştiinţei cu principii, concepte şi teorii proprii, iar scopul sãu major este ca acestea
sã fie învãţate şi înţelese pentru a fi aplicate cu succes.
Bazele teoretice ale managementului îşi propun sã dezvãluie legile, principiile, metodele, tehnicile,
procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Arta conducãtorului înseamnã priceperea de a transpune
aceastã teorie în practicã.
Managementul ca personal
Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de mare, sau de ce a dat faliment?
Rãspunsul este aproape acelaşi: a avut sau nu un management bun.
Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea şi
conducerea organizaţiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al
organizaţiei.
Managementul, bine înţeles şi aplicat, aduce un profit substanţial organizaţiei; ca atare, persoanele
implicate în acest proces au posibilitatea sã-şi arate calitãţile şi sã urce treptele ierarhice, chiar pânã în
vârful piramidei.
Concluzionând, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind sã-şi facã o ,,carierã" în
domeniu trebuie sã studieze ,,disciplina de învãţãmânt management" pentru a o practica în ,,procesul
de management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze
activitatea altor persoane, pentru a obţine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoanã care
acţioneazã singurã.
Fãrã a avea neapãrat valenţe hamletiene, aceastã îndoialã stã de multã vreme la rãscrucea importantã
a definiţiilor care s-au dat şi se dau managementului.
Mulţi ani managerii au considerat cã luarea unei decizii este purã artã, un talent ce se dezvoltã pe
bazã de experienţã. Aceastã interpretare a apãrut deoarece erau utilizate diferite stiluri în abordarea
proceselor manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiţiei, valorificarea judecãţii
şi experienţei, toate acestea neglijând abordarea analiticã şi sistematicã.
Absolut, fãrã nici o exagerare, managementul poate fi pus lângã orice ,,artã" -, privitã într-un sens
mai larg (diagnozã medicalã, chirurgie), aflându-se într-o permanentã strãdanie de a folosi şi aplica
cunoştinţele solide ştiinţifice în contextul decodificãrii realitãţii dupã o matrice de nevoi şi dorinţe, pe
care el o modeleazã continuu dupã chipul şi asemãnarea oamenilor.
Cele douã interpretãri ale managementului se aflã într-o perfectã complementaritate, respingând
exclusivismul de orice fel. În acest caz, paradoxal, arta poate sã devinã ,,productivã" atunci când se
bazeazã pe o înţelegere corectã şi completã a ştinţelor cu care se aflã în relaţie directã.
Managementul este ştiinţã în mãsura acumulãrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) şi artã, în
mãsura aplicãrii eficiente în practicã a acestor baze teoretice. Modelele aparţin teoreticului (ştiinţei),
dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea şi utilizarea modelelor, ţin de practicã (arta
managerului). Managementul este deci, în acelaşi timp, atât ştiinţã cât şi artã (fig. 1.2.).
Ştiinţa se obţine din cãrţi, câteodatã într-o perioadã scurtã, dar arta se îmbogãţeşte exersând
permanent, uneori în ani.
Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicatã în diferite domenii, dar practica
managementului este specificã unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.).
Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producţie industrialã, respectiv procesul de
producţie industrialã, ale cãrui elemente sunt:
Pe lângã resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare şi resurse informaţionale.
În fig. 1.3. se observã cã unele dintre elemente sau unele legãturi parţiale sunt studiate de discipline
cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.
Pentru studiul ansamblului este necesarã o disciplinã specificã, adecvatã, care este managementul
industrial.
Este de remarcat cã, deşi disciplinã distinsã, cu domeniul bine delimitat, managementul este totuşi o
disciplinã de interferenţã, integratoare, globalã, care opereazã cu noţiuni din:
- discipline tehnice şi tehnologice de specialitate descriind cât mai corect procesul de producţie.
Folosirea managementului ca ştiinţã prezintã avantajele unei activitãţi raţionale sistematice, bazatã pe
cunoaşterea legilor şi principiilor care guverneazã dinamica fenomenelor.
Se afirmã cã managementul este, poate, cele mai inexactã dintre ştiinţe. În particular, aceasta se
datoreazã faptului cã se ocupã de fenomene asupra cãrora ştim încã prea puţin. Nu trebuie uitat, însã,
cã şi în ştiinţa, poate cea mai exactã - fizica - sunt zone întregi unde cunoaşterea se dezvoltã pe bazã
de speculaţie şi ipotezã.
Nevoia fausticã de a face luminã în obsedanta chestiune a managementului ca artã sau ştiinţã este cu
greu satisfãcutã de cercetarea teoreticã, în domeniu existând permanent nuanţe şi conotaţii, care, în
fond, dau savoarea şi deliciul oricãrui demers intelectual de ţinutã.
1.2. Managerii
Analiza evoluţiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager
cu mai mulţi subordonaţi sau o echipã de manageri cu mai mulţi subordonaţi. Dezvoltarea diferitelor
tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluţii. De exemplu, în fig. 1.4. este ilustrat cazul
unei organizaţii cu un manager şi mai mulţi subordonaţi.
Dacã firma are succes, managerul tinde sã-şi lãrgeascã gama de activitãţi şi sã obţinã mai multe pieţe
de desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã faţã singur. Poate
recurge la soluţia din fig. 1.5. în care încredinţeazã munca de supervizare a subordonaţilor altor
manageri de producţie, marketing etc.
Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri, relaţii şi verticale şi
orizontale.
Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa cum se aratã în schema din fig. 1.6.,
existã trei categorii de manageri.
I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuşi
manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, şef de secţie,
maistru, şef birou etc.
Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanţi,
dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri,
managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizaţiei pe care trebuie sã o
punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relaţie directã cu
subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceştia.
Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.
II. În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele de manageri de
departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã, organizeazã, comandã şi
controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt subordonaţii unui nivel managerial superior. Ei
formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãţi a organizaţiei.
III. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi
vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi rãspund în faţa
proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se
îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme
mari şi pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãţi,
penetrarea de noi pieţe etc.
În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi:
producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale
a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele
de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanţe.
Managerii, aflaţi pe niveluri ierarhice diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile managementului, fapt
reprezentat grafic în fig. 1.7.
Planificarea
Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte
funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în
planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã
ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite,
toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt
sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o
va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate,
managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar
impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.
Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau
sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.
Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare.
Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeazã:
Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor
performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã
proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc
uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se
desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.
Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul,
organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune
transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia
aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele
şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca
oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile.
Coordonarea
Controlul
În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea
planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclamã trei
elemente:
- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;
Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta principalele cãlitãţi
pe care trebuie sã le îndeplineascã aceştia. Calitatea reprezintã abilitatea de a îndeplini, în mod
eficient şi eficace, o anumitã activitate. Calitãţile se moştenesc, se învaţã şi se pot dezvolta.
Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea
problemelor.
Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales
la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã
aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite
soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante
pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de calitatea de
analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des,
calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc.
Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John Welch, care, dând
dovadã de calitãţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte ani în Funcţia de conducere a reuşit
sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din
ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului.
Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe termen
lung pe care o fac.
Toate aceste calitãţi se regãsesc în proporţii diferite pe nivelurile managementului, aşa cum este
ilustrat în fig. 1.8.
Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeazã
10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rolurile informaţionale
Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au
permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi
receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor
de cuvânt".
Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:
- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;
Roluri decizionale
Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie
cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în
care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o
astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi
gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.
Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât din
aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu existã
suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.
Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate
influenţa în bine rezultatul final.
,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de eticã. Ei exprimã o judecatã pentru oamenii
care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot
diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe care se bazeazã sunt diferite.
Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã ele reprezintã conflicte
declanşate între performanţele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) şi performanţele sale
sociale (formulate în termenii obligaţiilor personale, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei).
Natura acestor obligaţii poate fi, desigur, deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai mulţi dintre noi
suntem de acord cã ele includ elemente de protecţie a loialitãţii angajaţilor, de menţinere a
competitivitãţii pieţelor, de realizare a unor produse şi servicii utile şi sigure.
Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obligaţii, atât pentru companie -
evaluate de standarde financiare - cât şi pentru manageri - exprimate prin controale financiare.
Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc sã aibã ca
angajaţi persoane care au o concepţie clarã despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" şi ,,onest". În acest
fel se poate aştepta de la orice angajat ca el sã nu acţioneze în detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe
alţii şi sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-media.
Felul în care, etica managerialã poate influenţa bunul mers al afacerilor într-o companie, poate fi
ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trãit experienţa tristã a transformãrii unei
situaţii ,,de vis" într-un coşmar [1].
În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piaţã un nou medicament (ORAFLEX). Cercetãrile iniţiale
au pus în evidenţã valoarea sa curativã deosebitã, o tabletã pe zi atenuând sau chiar eliminând
durerea provocatã de artritã. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului susţinea chiar
vindecarea totalã a bolii. Dupã numai 320 de zile pe piaţa SUA 500.000 de persoane cumpãraserã
medicamentul.
Acest început promiţãtor, care prognoza un succes de proporţii s-a transformat în scurt timp într-o
adevãratã tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicãrii sale cum ar fi:
hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaţii serioase pentru ficat şi rinichi.
Guvernul britanic a interzis imediat vânzãrile, rapoartele oficiale constatând cel puţin 3500 de cazuri
grave şi 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligatã sã opreascã vânzãrile pe toate pieţele şi în
primul rând în SUA.
Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciaţi, problema cea mai
complicatã fiind dovedirea vinovãţiei cercetãtorilor chimişti.
Din nefericire pentru Lilly justiţia a gãsit dovezi cã un înalt funcţionar din Consiliul de Administraţie
constatase în faza de pregãtire a lansãrii 25 de cazuri de îmbolnãviri pe care, însã, nu le raportase
oficialitãţilor americane din domeniu.
În 1983 s-a pronunţat prima sentinţã judecãtoreascã ce stabilea vina companiei, în anii care au urmat
despãgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.
Iatã, aşadar, cum un caz aparent izolat de încãlcare a normelor elementare de eticã managerialã şi
chiar profesionalã a reuşit sã provoace o adevãratã avalanşã, cu rezultate dezastruoase la nivelul
întregii companii.
Managerii, în procesul luãrii deciziilor, trebuie sã se gândeascã la consecinţele pe care acestea le vor
avea asupra lor, a organizaţiei şi a societãţii. Ei pot lua o decizie convenabilã pentru ei şi firma lor, dar
total nepotrivitã pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aşa cum s-a arãtat
anterior.
Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare în luarea deciziilor.
Comportamentul egoist presupune obţinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere,
prestigiu etc.
Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã aducã beneficii altor persoane,
organizaţii.
Între ele se gãseşte comportamentul care trebuie sã se bazeze pe respectarea obligatorie a unor
principii.
Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur, cel ce acţioneazã. Altruismul
aratã cã un act este bun dacã beneficiul este social.
Spre diferenţã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale se bazeazã pe ideea cã
dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe principii şi nu pe consecinţe.
Dar ideea cã acţiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de neacceptat pentru mulţi, de
aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe principii aranjate într-o ordine de importanţã:
Dupã anii '80 rolul şi statutul eticii în afaceri a început sã creascã datoritã costurilor mari pe care le
provoacã acţiunile neetice.
Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilã, câteodatã sarcina este mai uşoarã.
Se ştie cã nu este etic sã falsifici rapoartele, sã primeşti mitã. Dar zilnic managerii sunt confruntaţi cu
întrebãri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obţinut? preţul produsului este corect?
Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în punctele lor de vedere referitor la
acţiuni etice sau nu.
Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie
responsabilitatea socialã vãzutã pe trei direcţii:
a) obligaţia socialã;
b) reacţia socialã;
c) receptarea socialã.
Obligaţia socialã
Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al
comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru legal. Datoritã faptului cã sprijinã
desfãşurarea afacerilor prin simplul fapt cã îngãduie desfãşurarea lor, ,,business"-ul este obligat sã se
achite faţã de societate printr-un profit obţinut legal. Or, organizaţia are obligaţia socialã de a-şi folosi
resursele în activitãţi menite sã creeze şi sã creascã profitul, aceasta numai respectând regulile unui
joc, într-o competiţie liberã, fãrã înşelãciune şi fraudã.
Reacţia socialã
Când organizaţia are o puternicã reacţie socialã ea se implicã în rezolvarea unor probleme ale
societãţii (de exemplu, Green Peace), în unele situaţii chiar dacã aceastã rezolvare nu intrã în direct în
atribuţiile sale.
Receptarea socialã
Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziţii într-o publicaţie,
anticiparea viitoarelor nevoi ale societãţii şi acţiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea
cu guvernul despre o legislaţie existentã sau doritã.
Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt înţelegerea
sensurilor şi implicaţiilor responsabilitãţii sociale şi eticii, prin:
A rezultat cã atât deciziile cât şi acţiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate într-un
circumstanţe.