REIMPRESIÓN 

H05BTN
PUBLICADA EN HBR.ORG
16 DE DICIEMBRE DE 2019

ARTÍCULO
COLABORACIÓN
¿Confía de verdad
en su equipo (y su
equipo en usted)?
por Amy Jen Su
 COLABORACIÓN

¿Confía de verdad
en su equipo
(y su equipo en usted)?
por Amy Jen Su
16 DE DICIEMBRE DE 2019

JORG GREUEL/GETTY IMAGES

Confianza es una palabra de uso frecuente. Considere cuántas veces la ha utilizado solo en el último
mes al pensar en su equipo.

• Si sintiera más confianza en ella, le daría más responsabilidades.

• Uno de los objetivos de nuestro retiro es desarrollar la confianza entre los empleados.
• Es importante que otros grupos de la organización confíen en mi equipo.

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 2
 Si bien hablamos mucho de confianza, ¿qué queremos decir en realidad cuando hacemos estas
afirmaciones? ¿Por qué es tan importante desarrollar la confianza? ¿Y qué podemos hacer como
líderes para aumentar la confianza en nuestros equipos?

La parte del por qué puede ser la más fácil de responder. Se ha escrito mucho sobre la confianza y su
relevancia en cuanto a cómo determinar el compromiso de los empleados, la alineación del equipo y
el grado de comodidad de un líder a la hora de delegar en otros.

En lo referente a las partes del qué y el cómo, la confianza puede ser una medida que resulta frustrante
de analizar, ya que tiende a ser una sensación visceral para nosotros en lugar de una elección concreta.
Esto hace que sea difícil señalar las razones por las que confiamos más en una persona que en otra, y
es fácil creer que hay poco que podamos hacer para cambiarlo. No obstante, cuando suponemos que la
confianza depende por completo del comportamiento de otras personas en lugar de nuestras propias
respuestas e interacciones con esos comportamientos, al final nos quedamos cortos como líderes.

Para crear entornos de trabajo en los que la confianza pueda florecer, primero tenemos que entender
cómo funciona de verdad: las diversas formas en que puede darse, desarrollarse y perderse. Una vez
que lo sepamos, podremos enseñarnos a actuar (y reaccionar) de forma que la ayudemos a crecer,
incluso en las situaciones más complicadas. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarlo
a identificar los tipos de confianza con mayores carencias entre usted y su equipo. Si detecta que
ciertas áreas son especialmente débiles, intente dar los pasos que se sugieren para fortalecerlas. Quizá
descubra que también ayuda a sus empleados a desarrollar sus capacidades y su carácter en el camino.

Confianza en el desempeño
Las tres primeras preguntas abordan los aspectos «más complicados» de la confianza: factores
basados en el desempeño que tienen un gran impacto en la forma en que usted y su equipo obtienen
resultados, toman decisiones y se muestran ante el resto de la empresa.

1) ¿Hasta qué punto confío en que los miembros de mi equipo vayan a cumplir con su trabajo? En
su nivel más básico, la confianza tiene que ver con el trabajo que hay que realizar. Confiar en alguien
significa estar seguro de que cumplirá con sus responsabilidades. He visto cómo equipos enteros no
consiguen alinearse y se paralizan porque existe una molestia tácita hacia una persona a la que los
demás consideran poco fiable. Esto suele ocurrir cuando esa persona no se responsabiliza a sí misma
o no se la responsabiliza, y puede ocurrir a cualquier nivel, con independencia de su cargo.

Como persona que ostenta una posición de poder, usted puede evitarlo. Si desea que su personal
sea más fiable y confíen los unos en los otros, así como en usted, cree un entorno que fomente la
comunicación abierta. A continuación se muestran algunas maneras de lograrlo:

• Organice reuniones individuales. Pida a los miembros del equipo que traigan un panel/catálogo de
su trabajo. Así garantiza que una parte del tiempo se dedique a cuestiones importantes y no solo
a simulacros de incendio. Si ve que llevan retraso de alguna manera que cree riesgo, anímelos a
que se lo digan (y no los avergüence). Las personas deben sentirse seguras cuando le cuenten sus

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 3
 problemas, o no será capaz de ayudar a resolverlos. A veces esto puede implicar quitarles algunas
tareas de encima o cambiar las prioridades. Otras, puede significar eliminar los obstáculos que les
impiden avanzar.
• Sea imparcial al ofrecer retroalimentación. Establezca normas claras para evaluar el desempeño
al comienzo de un proyecto. Cuando dé retroalimentación durante las reuniones individuales,
asegúrese de hacerlo de forma equitativa, en función de las normas que estableció al inicio. De
este modo todos sabrán lo que se espera de ellos y se responsabilizarán los unos a los otros de sus
acciones.
• Acérquese a aquellos que puedan tener problemas y no lo expresen. Es posible que algunos
miembros del equipo no se sientan cómodos al plantearle un problema. Los indicativos de que
alguien puede estar pasando por un mal momento incluyen desmotivación, falta de productividad,
mucho estrés o problemas de concentración.

2) ¿Hasta qué punto confío en el buen juicio de los miembros de mi equipo? Cuando presenta indicios
de estar quemado como resultado de un exceso de implicación en los proyectos de otras personas
o porque debe aprobar cada decisión es una señal de que es necesario que trabaje su capacidad de
otorgar confianza en esa área. Al reprimir la confianza no solo crea restricciones de proceso para su
equipo, sino que, en esencia, se arriesga a decirles: «No confío en que hagan un buen trabajo sin mí».

Existen diversas maneras de cambiar su estilo de liderazgo para recuperar la confianza en esta
situación:

• El buen juicio es un músculo: ayude a su equipo a desarrollarlo. Luego de tomar decisiones

importantes, coméntelas con su equipo. Explique los criterios objetivos y subjetivos que ha tenido
en cuenta, los riesgos y las compensaciones que ha evaluado y las consideraciones de las partes
interesadas. Todo esto le enseñará a la gente cómo y por qué toma las decisiones que toma, les dará
una mejor comprensión de las prioridades de la empresa y demostrará los factores que desearía
que tuvieran en cuenta al tomar decisiones en el futuro.
• Reconozca que habrá fracasos y que no pasa nada. Considere los errores que ha cometido en
su carrera profesional y cómo han contribuido a que ejerza el estilo de liderazgo que tiene hoy.
Deles a los miembros de su equipo ese mismo espacio. Permita que florezcan y fracasen y,
cuando fracasen, ayúdelos a crecer a partir de ello en lugar de descartarlos. Eso implica dejarles
tomar decisiones importantes o difíciles por sí mismos de vez en cuando. Desengánchese de las
situaciones en las que apenas asuma riesgo. Siempre podrá hacer un seguimiento con el personal
después y destacar las áreas de mejora.
• Cuando un miembro del equipo cometa un error de juicio, muestre curiosidad en lugar de desdén.
Hágale preguntas orientativas para que se esfuerce en pensar y profundice en su proceso de
pensamiento: ¿Qué suposiciones o criterios subyacen a su evaluación o decisión? ¿Qué marco de
riesgo ha aplicado? ¿Cómo afectará esto al presupuesto, al calendario o al trabajo de otro grupo? Si
esa persona no puede responder a estas preguntas, pídale que regrese con más información o datos
que respalden sus argumentos. En última instancia este diálogo le permitirá evaluar con mayor
precisión la capacidad de juicio de los miembros de su equipo y los conducirá a ambos a una mejor
solución en el futuro.

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 4
 3) ¿En qué medida confío en que los miembros del equipo me representen a mí y a la organización?
Su decisión de ofrecer a los miembros del equipo una mayor visibilidad, tanto interna como externa,
suele basarse en lo bien que considere que inspirarán la confianza de los grupos clave, lo que incluye
mostrarse con una presencia profesional, mostrar confianza y ser capaz de relacionarse con los demás
de forma eficaz.

Si duda a la hora de conceder esta oportunidad a ciertos empleados, piense por qué. A fin de cuentas
su falta de confianza podría estar impidiéndoles crecer y alcanzar todo su potencial. Para fomentar la
confianza en este ámbito, intente hacer lo siguiente:

• Prepare a sus empleados para el éxito. A veces las personas no conocen las expectativas que tiene
su organización para relacionarse a nivel profesional con los demás y, cuando esto sucede, no es
de extrañar que se queden cortas. Prepare a sus empleados mediante la creación de un conjunto
de principios que describan las formas en que deben relacionarse con los grupos clave de dentro
y fuera de la empresa. Explique cuál es la propuesta de valor de su función y cómo se debe
comunicar a los demás.
• Ofrezca oportunidades de capacitación y asesoramiento a los interesados o a los que muestren
potencial. Una forma de hacerlo es invitar a los miembros del equipo a que observen o participen
con usted en reuniones ejecutivas o presentaciones. A medida que vea crecer sus destrezas, no solo
estará desarrollando su confianza, sino también su confianza en usted como fuente de orientación
y su confianza en ellos como empleados.
• Deje claro quién es la persona de referencia para los contactos importantes. Cuanto más expuestos
estén los miembros de su equipo, más oportunidades habrá de que surja la confusión sobre quién
es responsable de qué relaciones. Hágale saber a su equipo si delega en los miembros la plena
propiedad de las relaciones. Si no lo hace, discuta las mejores formas de asignar cada relación y de
mantenerse al tanto los unos a los otros. De esta manera puede empoderar a las personas sin temor
a que invadan su terreno.

Confianza en los principios

Este segundo lote de tres preguntas aborda los aspectos «más suaves» de la confianza: factores
basados en principios que tienen un impacto real en el compromiso y la satisfacción de su equipo, así
como en la percepción de la integridad de su equipo por parte de las personas con las que trabajan.

1) ¿Hasta qué punto confío en que los miembros de mi equipo practiquen un nivel adecuado de
discreción? Dado que compartir conocimientos y «estar al tanto» es una forma poderosa de conectar
con los demás, a las personas puede suponerles un desafío descifrar qué información es más útil
compartir y qué información es mejor mantener en privado. La mayoría de las veces, esta es la razón
por la que se producen infracciones de confidencialidad de forma involuntaria.

No obstante, la confianza en este ámbito es muy importante. Cuando comienza a sobrecorregirse por
falta de confianza en la discreción de su equipo, se arriesga a retener información que los ayudará a
hacer bien su trabajo, y su desempeño puede verse afectado por ello. Hay algunas cosas que puede
hacer para desarrollar una base sólida de confianza en este caso:

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 5
 • Eduque a su equipo. Hágales saber desde el primer día que no todo lo que comparte de manera
interna es de libre circulación, sobre todo la información que está protegida por un acuerdo
de confidencialidad o que crea un conflicto de intereses con otra parte o con clientes clave.
Proporcióneles ejemplos de lo que quiere decir exactamente para que puedan reconocer las
situaciones peligrosas con facilidad y sepan evitarlas. Si comparte algo delicado durante una
reunión y desea que se mantenga en privado, no suponga que la gente es capaz leerle la mente.
Simplemente dígalo.
• Fije reglas básicas. Al principio de los retiros del equipo, hágale saber a la gente que cualquier
información personal que se comparta deberá tratarse con respeto. Al establecer estas normas
desde el principio, le demostrará a su equipo que respeta su privacidad y que se la toma en serio.
Además, contribuirá a desarrollar una cultura de confianza y su equipo será más propenso a valorar
la privacidad de los demás y de la organización en general cuando sea necesario.
• Sea un recurso accesible. Si sus subordinados directos no están seguros de las áreas grises, en
particular en los momentos de cambio o de incertidumbre, aconséjeles que acudan a usted o a
RR. HH. para pedir consejo. Es importante que la gente sepa que usted está disponible para apoyarla.

2) ¿Confío en que los miembros de mi equipo respeten la seguridad psicológica de los demás?
Nuestro cerebro está entrenado para buscar y evitar de manera constante a las personas que
amenazan nuestra sensación de bienestar. Cuando percibimos a alguien que es una «amenaza»,
atacamos o nos retiramos y, cuando nos retiramos, perdemos el acceso a destrezas importantes, como
escuchar, hacer preguntas o exponer nuestras ideas. Por eso es tan importante mantener una cultura
de equipo positiva. Si las personas se sienten inseguras a nivel psicológico debido a un abusón, es
probable que no alcancen todo su potencial.

Si existe una falta de seguridad psicológica en su equipo, utilice los siguientes pasos para desarrollarla
(o recuperarla):

• Sirva de ejemplo de conflictos constructivos. Cuando usted y un miembro del equipo tengan
un desacuerdo, ya sea durante una reunión individual o en una reunión más amplia, abórdenlo
con respeto y dele a la otra persona espacio para que exprese su punto de vista. Es importante
que reciba y reconozca las opiniones diferentes a las suyas, incluso si eso significa entablar una
conversación civilizada. De este modo demuestra al resto de su equipo que es posible compartir
perspectivas opuestas con un tono y un enfoque constructivos.
• No tolere el acoso bajo ningún concepto. Si ve que un miembro del equipo tiene un
comportamiento descaradamente grosero, como interrumpir, desestimar, avasallar, ser
condescendiente o utilizar un lenguaje despectivo hacia los demás, aborde el asunto de inmediato.
Casi todos los equipos con los que he trabajado han tenido, en algún momento dado, a un
miembro tóxico que afectaba a la camaradería y la colaboración del grupo. En lugar de ignorar lo
obvio u obligar a todos a evitar a esa persona, usted, como líder, debe hacerla responsable de su
comportamiento, incluso si tiene un buen desempeño.

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 6
 • Desarrolle una cultura de aprecio. Refuerce y aproveche los puntos fuertes, las perspectivas y las
contribuciones de cada persona al equipo al destacar sus logros y victorias en las reuniones o en
los contextos de grupo. Una cultura que solo se centra en los comentarios negativos o en lo que la
gente hace mal puede hacer que su equipo se sienta desanimado o a la defensiva.

3) ¿Hasta qué punto confío en las intenciones y motivaciones subyacentes de los miembros de
mi equipo? En última instancia necesitamos que nuestros equipos trabajen para hacer lo que es
mejor para la organización. Esto puede resultar complicado, ya que a menudo entran en juego
las motivaciones personales, y nuestra evaluación de estas puede aumentar o disminuir nuestra
confianza en los demás.

Si bien no puede controlar las intenciones de una persona, existen cosas que puede hacer para
fomentar y recompensar el juego en equipo:

• Derribe los silos. Trate de gestionar menos por medio del «hub and spoke» (modelo
descentralizado). En cambio, utilice de forma intencionada las actividades que desarrollan el
espíritu de equipo. Recuerde a las personas que forman parte de un colectivo más amplio al crear
objetivos de equipo compartidos y conectarlos con el panorama general. Explique cómo el trabajo
de cada persona influye en el desempeño de la organización en general.
• Considere que es posible que las personas no sean el problema. A veces la gestión del desempeño
y los sistemas de incentivos son el verdadero problema. Pregúntese: ¿Nuestros sistemas de
compensación solo recompensan las contribuciones individuales? ¿Existe algún lugar en el sistema
de gestión del desempeño donde podamos elogiar o dirigirnos a los que juegan en equipo?
• Esté dispuesto a mantener una conversación directa. No recompense el mal comportamiento. Si
alguien está demasiado ensimismado, explíquele que se está perjudicando a sí mismo en lugar de
ayudarse. Recuérdele que los roles de liderazgo requieren una colaboración interfuncional y de
equipo, y que su éxito dependerá, en parte, de lo bien que trabaje con los demás.

Mientras sigue pensando en cómo aumentar la confianza entre su equipo y en las mejores formas
de crear un entorno en el que pueda florecer, vuelva a repasar estas seis preguntas. Con el tiempo
es posible que descubra que es capaz de identificar con mayor rapidez los puntos débiles que puede
ayudar a solucionar o fortalecer. Cuando concede confianza, no solo empodera a los demás, sino
que también desarrolla a los individuos de su equipo para que contribuyan más y, al hacerlo, se
autoempodera como líder.

Amy Jen Su es cofundadora y socia gerente de Paravis Partners, una empresa líder de desarrollo de liderazgo y
coaching ejecutivo. Durante las últimas dos décadas, ha orientado a diversos CEO, ejecutivos y estrellas en ascenso
de organizaciones. Es autora del libro de HRB Press The Leader You Want to Be: Five Essential Principles for Bringing
Out Your Best Self—Every Day y coautora de Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership
Presence junto con Muriel Maignan Wilkins.

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. 7