CONTENIDO

INTRODUCCIN ASPECTOS COMUNES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ESPECIFICIDADES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DE LA DIRECCIN COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PERSPECTIVAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA MARCO REFERENCIAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA CONCLUSIN LISTA DE REFERENCIAS

Planificacin Estratgica

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INTRODUCCIN La planificacin estratgica se ha convertido en uno de los instrumentos de gerencia social ms usados en la definicin de polticas institucionales que expresan procesos de reestructuracin organizacional. La planificacin, es una de las cuatro funciones bsicas de la direccin, ha sido considerada histricamente como un ejercicio de sentido comn para conocer hacia dnde vamos y dnde estamos, es decir, un razonamiento acerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro. Sin embargo, en el mundo contemporneo, caracterizado por un entorno complejo, competitivo y cambiante; se le otorga un carcter estratgico, puesto que "no se trata slo de prever un camino sobre el que habr de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es un instrumento de gerencia social que sintetiza algunos de los principios bsicos de la formulacin de las polticas sociales, como la participacin ciudadana de los grupos sociales involucrados en polticas, la generacin de consensos sociales a travs de la negociacin y la generacin democrtica de polticas de estado a largo plazo. Es por ello, que en el presente trabajo investigativo se estudia a cerca de los aspectos comunes y especificidades de la planificacin, la direccin estratgica, sus componentes, perspectivas y el marco de referencia del proceso de la misma.

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Aspectos Comunes de la Planificacin Estratgica

El futuro no es ms que la proyeccin del presente, planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Cules acciones en el presente? Las que demandan satisfaccin de las necesidades esenciales como: falta de agua potable, equipamiento social, infraestructura, servicios de salud, educacin, transporte, recreacin, y otras ms complejas como, la vivienda y el desafo econmico que representa la generacin de empleo que controle la produccin y la distribucin de la riquezas, equilibrando objetivos sociales.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta que ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que se necesita para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, debe contarse con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la definicin de la visin, misin, objetivos estratgicos, estrategias, definicin de metas e indicadores. As como, los lmites del tiempo del plan, el monto deseado de recursos econmicos, los lmites geogrficos y demogrficos y el propsito central del mismo.

Especificidades de la Planificacin Estratgica.

Segn Armijo, M. (2009) en su ponencia sobre planificacin estratgica en organizaciones pblicas expuso que las especificidades de la planificacin estratgica en el mbito pblico se enmarcan perfectamente en lo siguiente: Anlisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos Vs clientes Dificultad para establecer los fines, propsitos y resultados esperados
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Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulacin presupuestaria

Direccin Estratgica

Desde los aos setenta a los ochenta se ha pasado del sistema conocido por planificacin estratgica al actual sistema de direccin estratgica. El primero parta de un anlisis de impulsos estructurados a largo plazo y que requera varios perodos econmicos para ser llevado a la prctica. Representaba un sistema estructurado, poniendo su nfasis en la formulacin de la estrategia.

En cambio, la direccin estratgica se configura como un sistema de planificacin, en el que tan importante como la formulacin es la implantacin de la estrategia.

En consecuencia, el nuevo sistema de direccin representa un proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y oportunista, por lo tanto creativa, en el siguiente cuadro N 1 se recogen las diferencias entre ambos sistemas estratgicos.
Cuadro N 1. Diferencias entre los Sistemas de Planificaciones y de Direccin Estratgica

Conceptos Naturaleza del entorno poca de desarrollo Tipo de proceso directivo Horizonte econmico Formulacin de estrategias Estilo de direccin Orientacin de los cambios Carcter del sistema Planificacin Estratgica

Sistema de Planificacin Estratgica Estable-Adaptativo Aos sesenta y setenta Estructurado y previsional A largo plazo Centralizada Tecnocrtico Unidireccionales o tcnico econmicas De planificacin

Sistema de Direccin Estratgica Inestable-discontinuo A partir de los aos ochenta No estructurado, flexible y oportunista A corto, mediano y largo plazo Descentralizada y participativa Creativo Multidireccionales o abiertas en la mltiple naturaleza del entorno De planificacin-accin Pgina 4

En concreto, el soporte conceptual de la direccin estratgica parte de las siguientes consideraciones: 1. La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigedad del entorno, creador de unos retos nuevos para la direccin de la empresa. 2. La propia complejidad interna de la organizacin, que se acrecienta por su interrelacin con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que lleva a una exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso directivo. 3. La mayor necesidad de servicios directivos en cada una de las fases o funciones del proceso. Los cuales requieren de una integracin total, horizontal y vertical, entre los elementos de la organizacin. 4. La necesidad de una capacidad de respuesta rpida, en evitacin de mayores costes e impactos negativos, dada la velocidad de los cambios, lo cual puede incrementar la aparicin de sorpresas estratgicas no deseadas.

La

direccin

estratgica

se

estructura

en

tres

partes

netamente

diferenciadas, en las que debern participar agentes y expertos externos e internos, de staff y de lnea, los primeros irn perdiendo papel en dichas partes, en la medida que lo irn ganando los segundos. stas son:

DEE= [Anlisis Estratgico] + [Planificacin Estratgica] + [Implantacin y Control Estratgico]

La primera representa el proceso de diagnstico externo e interno o tpico anlisis DAFO, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y oportunidades del entorno con las fuerzas y debilidades de la organizacin. La segunda atiende a la funcin caracterstica de la formulacin y eleccin de la estrategia, tpica del enfoque estratgico de las dcadas anteriores y la tercera responde al sistema de accin estratgica, integrando la gestin, la puesta en prctica, con su

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correspondiente coordinacin, as como el consiguiente control de los problemas estratgicos y de las soluciones alcanzadas.

Cuervo Garca, A. (1995) en La direccin estratgica de la empresa, (Pg. 52), plantea lo siguiente: La direccin estratgica est caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. El mismo autor plantea que en este contexto la direccin estratgica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales.

Proceso de Direccin estratgica

El proceso de direccin estratgica no es nico para todas las organizaciones, sino se manifiesta en funcin de la misin y de las caractersticas de cada una de ellas, as como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga sta, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes: Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin. Diagnstico estratgico. Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas. Evaluacin y seleccin de estrategias. Implantacin de la estrategia seleccionada. Seguimiento y control estratgico.
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Componentes de la Planificacin Estratgica.

1.

Los Estrategas. Funcionarios ubicados en la alta direccin de la

empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. 2. Direccionamiento Estratgico. (Filosofa Corporativa - Visin Misin - Objetivos Metas). Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la filosofa y cultura corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa. La filosofa corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser. La cultura corporativa, son las normas, valores y pautas de

comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin. 3. Diagnstico Estratgico. El diagnstico estratgico es una forma de

percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin. Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la organizacin. 4. Opciones Estratgicas. Corresponde al anlisis de las alternativas

estratgicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.

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4.1.- Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado. Concentracin: un solo producto, lnea o servicio. Diversificacin Concntrica: productos o servicios

relacionados con la especializacin primaria. Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual. Diversificacin de conglomerado: productos o servicios no relacionados con su especializacin primaria. Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad. 4.2.- Estrategias Defensivas Reduccin. Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Desinversin. Cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en tareas bsicas derivadas de su misin. Liquidacin. Vender bienes de una organizacin para liquidarla. Recuperacin. Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin. 5. Formulacin Estratgica. La formulacin estratgica, consiste en

seleccionar los proyectos estratgicos o reas estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico.
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Los proyectos estratgicos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin. Los proyectos estratgicos son "POCOS" pero vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la organizacin. Ejemplos: Modernizacin tecnolgica. Reingeniera organizacional Calidad en el servicio. Plan estratgico de talento humano. 6. Difusin Estratgica. Previo a la ejecucin del plan se considera

fundamental que el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa para la "venta interna del plan".

Perspectiva de la planificacin estratgica

Es importante sealar que la imaginacin del futuro es una labor de construccin comunitaria. Es importante sealar que se participa activamente desde la perspectiva y condiciones de los diversos actores sociales para estructurar de manera negociada y articulada la imagen de futuro. Este proceso requiere de la capacidad para distribuir efectivamente el poder de decisin entre quienes participan en el acto de imaginacin. Si la decisin no se conecta con la imaginacin y el proceso se agota, en sta es posible que se est frente a procesos de manipulacin o pretendida legitimacin. Es claro que el proceso se basa en una firme voluntad de distribucin del poder entre los actores sociales participantes. La planificacin estratgica provoca el facultamiento

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(apoderamiento) de los actores sobre decisiones de su propia vida o destino, o es parte de una farsa.

Por otra parte, la construccin comunitaria parte de la interaccin de las posiciones ideolgicas y de los intereses de los actores con informacin ms intersubjetiva y hasta donde sea posible combinando bases de conocimiento objetivo con reflexiones autoevaluativas. El conocimiento cientfico tiende a usarse ms bien de manera iluminativa que de forma instrumental. Las emociones y los rituales comunitarios se tienen que considerar ya que todo proceso de planificacin estratgica conlleva procesos de aprendizaje, tanto a nivel individual como colectivo. Adems, la planificacin estratgica supone que existe ya confianza entre los actores para mantener una comunicacin sincera (con el mnimo de sesgos), con nimo de cooperar, de negociar los intereses diferentes y de mantener un dilogo informado y reflexivo entre los actores.

Estas condiciones de un alto capital social de la comunidad involucrada no se encuentran con facilidad, por lo que es comn que sea necesario invertir en ese capital construyendo un mnimo clima de confianza como pre-condicin operativa. Algunos de los elementos a considerar en esa pre-condicin son los propsitos, las reglas, la estructura y, de manera esencial, la naturaleza de los facilitadores del proceso. Adems, es importante reconocer que el mismo proceso de la planificacin estratgica puede constituirse en una significativa inversin en capital social, si es visto como legtimo por los mismos actores que participan.

En general, la planificacin estratgica se enmarca en procesos de aprendizaje organizacional y social que mediante dilogos informados entre mltiples actores. Su foco de atencin son los valores y las visiones. Por esta razn una condicin favorecedora del xito de los procesos de planificacin estratgica es el capital social existente en las comunidades. Al mismo tiempo, como intervencin la planificacin estratgica puede llegar a constituirse como
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promotora del aumento del capital social en las comunidades, siempre y cuando se tenga xito en generar un clima de participacin fundamentada en el dilogo informado sobre polticas pblicas, dentro de un marco incluyente y receptivo a muy diversos puntos de vista, especialmente de aquellos que histricamente han estado en los mrgenes e incluso fuera de ellos.

La planificacin estratgica est constituida por los procesos que explcitamente construyen y aportan a la viabilidad de una visin, la que ha sido construida de acuerdo a una misin institucional o de un sistema. Por lo que, desde la perspectiva pblica, se constituye como una herramienta de construccin de agenda de poltica pblica o, cuando se enfoca a organizaciones de revitalizacin organizacional mediante la participacin de variaciones de los contextos donde se ubican y de los grupos a los que sirven o afectan.

Marco de referencia del Proceso de Planificacin Estratgica

Oliveira, E. H; propone un proceso secuencial de planificacin estratgica de acuerdo a las siguientes etapas: 1. Elaboracin de la filosofa de la empresa, rgano o ente; expresada en su declaracin de visin, misin, valores y objetivos. 2. Anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la empresa, rgano o ente, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en: a. Entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; b. Entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin. 3. Anlisis de la realidad interna de la empresa, rgano o ente; cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
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4. Determinacin de los objetivos estratgicos generales, especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin que al mismo tiempo, neutralizan sus debilidades con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 5. Preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo concerniente a su sistema de seguimiento y evaluacin, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimacin de los recursos financieros indispensables.

Estos cinco elementos interactan tanto esttica como dinmicamente. El anlisis de fortalezas y debilidades se realizar respecto a las oportunidades y amenazas externas. Ambos componentes del diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a los valores, la misin y visin de la empresa, rgano o ente. Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales permanentemente necesarias para para o su logro su y deben vigencia ser o evaluados simplemente

extender

acortar

reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la empresa, rgano o ente. Ahora bien, considerando las caractersticas del mbito pblico y las peculiaridades de la gerencia social es posible identificar tres modelos pertinentes de planificacin estratgica considerando las unidades propias de accin de los gerentes sociales: instituciones/programas, sectores y la agenda en accin de la poltica pblica.

El primer modelo sera un modelo general, que estara constituido por los puntos centrales y bsicos de la mayor parte de los diseos de planificacin. Este

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modelo general se puede aplicar tanto a instituciones como a programas. El segundo consiste en un modelo para planificar sectores o grandes subsistemas sociales, como el educativo, salud, seguridad social. Adems se considerar brevemente una perspectiva de planificacin estratgica especialmente relevante para la formacin y desarrollo de la agenda en accin de la poltica pblica: la planificacin estratgica situacional.

El modelo global es el bsico en la mayor parte de los ejercicios de planificacin. La versin del modelo presentado en esta seccin se refiere al desarrollado para ser utilizado en instituciones pblicas, ya sean gubernamentales o no gubernamentales, as como en programas y proyectos sociales. En su diseo se consideran siete etapas del proceso:

1. La preparacin del plan. Esta primera etapa se conforma con la decisin del liderazgo poltico de mayor nivel de iniciar un proceso de planificacin estratgica, con la asignacin de recursos y arreglos institucionales que se requieran y la conformacin de un equipo responsable, con competencia tcnica y la legitimidad poltica. Es comn que los procesos de planificacin estratgica se desarrollen en situaciones de cierto nivel de crisis o cuando nuevos liderazgos necesitan reorientar el estado de cosas. Probablemente bajo estas circunstancias es cuando esta perspectiva muestra su mayor capacidad para revitalizar a las instituciones o se desarrolla con ms xito los llamados a participar en procesos de discusiones pblicas de las polticas sociales. Sin embargo, es posible considerar tambin que la planificacin estratgica puede ser parte de procesos normales y permanentes de aprendizaje social o institucional. Es frecuente que en esta etapa se prepare informacin interna y externa que va a ser analizada dentro del proceso.

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2. La formulacin de la imagen de futuro. La tarea inicial del equipo responsable es desarrollar una imagen de futuro de manera participativa. Para ello, como ya se seal, se identifica el problema, la misin y la visin de la organizacin. En procesos de planificacin asociados a una visin de administracin estratgica, en este momento se genera una discusin clarificadora del valor pblico involucrado en el quehacer del sistema o de la institucin. 3. El anlisis estratgico o matriz FODA. El anlisis estratgico o matriz FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) consiste en identificar la capacidad del sistema en cuanto a la imagen de futuro o valor pblico. El valor pblico de un sistema es el bien o servicio que los ciudadanos y las normas sociales consideran que debe ser ofrecido por el Estado. Es comn que el anlisis considere tres parmetros: a) Temporal, compuesto por la imagen y los escenarios futuros, los actuales y las tendencias mostradas por el desarrollo del pasado reciente. b) Interno-externo, considerando como interno los aspectos

constitutivos del sistema, programa o asociacin en relacin con la imagen de futuro. Si son obstculos para la realizacin de la imagen de futuro se les identifica como debilidades. Si, por el contrario, se les considera como promotores o facilitadores de la imagen de futuro, se les seala como fortalezas. Por su parte, los aspectos externos son contextuales y tienen que ver con tendencias o factores que aportan posibilidades de que los elementos internos

efectivamente realicen la imagen de futuro, en cuyo caso se les considera como oportunidades. En cambio, si disminuyen las posibilidades o, incluso, si provocan tendencias contrarias a las identificadas, se les asume como amenazas. c) Factores/actores, en donde se consideran los factores como mecanismos sociales complejos en donde es difcil identificar
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voluntades, al menos de manera accesible para los actores y los recursos centrales. Por otra parte, los actores como agentes cuya voluntad es viable de modificar. El anlisis estratgico, en la perspectiva ms sencilla y con base en el anlisis de la matriz FODA, se compone de identificar y priorizar estrategias de cuatro tipos: Las estrategias tipo I, son aquellas que pretenden profundizar y consolidar las fortalezas ya existentes. Las estrategias tipo II, son las que tienen como objetivo transformar las debilidades en fortalezas. Las estrategias tipo III tienen como propsito aprovechar las oportunidades futuras al asociarlas con las fortalezas ya existentes. Las estrategias tipos IV, considera las amenazas futuras con el fin de prevenir que impacten, especialmente en los aspectos considerados como debilidades. 4. Identificacin de prioridades. Consiste en la parte operativa ms detallada y crtica del proceso, en donde se seleccionan las estrategias por su viabilidad e importancia en relacin a la imagen de futuro. 5. Formulacin del plan. Es importante considerar que a pesar que los procesos de planificacin estratgica no deben ser valorados por el producto especfico que producen, esto es, los planes mismos, stos constituyen un punto obligado de referencia para la calificar la eficacia del proceso. En la formulacin del plan se pone en juego la capacidad del equipo central en recuperar la riqueza del proceso y la multiplicidad de visiones producidas en l. Los planes deben ser claros, precisos y fciles de diseminar. 6. Ejecucin. La etapa de la ejecucin forma parte de los procesos de la administracin estratgica fundamentada con el diseo propiciados por la planificacin. La gerencia estratgica considera al plan como un elemento orientador, que debe ser tomado de manera flexible y adaptativa en planes operativos, presupuestos y estructuras programticas. 7. Monitoreo y evaluacin. El proceso de planificacin puede monitorearse con base en indicadores de eficacia del diseo, de calidad del plan, de
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impacto en la organizacin o sistema o de satisfaccin de los actores. Se estimulan procesos de auto-evaluacin de los participantes., as como de evaluaciones externas por los grupos de involucrados.

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CONCLUSIN El capital social slo aumenta cuando se alcanzan constantemente los objetivos y resultados, relacionados con la misin de las instituciones; los ciudadanos perciben cuando la institucin les sirve, les permite concretar sus aspiraciones individuales, progresar etc. Es la confianza de los ciudadanos, la que permite acumular capital social. La verdad es que hay que hacer mucho esfuerzo para elevar el capital social de nuestras instituciones y ganar el reconocimiento de los ciudadanos. La gestin de la informacin y del conocimiento, son muy relevantes para aumentar el capital social institucional, a travs de un proceso constante de aprendizaje y adopcin de las mejores prcticas de gestin. La finalidad de cualquier estilo de administracin pblica es el logro de la mxima eficiencia para el bienestar colectivo. Los miembros de una nacin quieren estar satisfechos en sus tres dimensiones: como ciudadanos, que eligieron a los gobernantes y exigen resultados; como consumidores, para satisfacer sus necesidades, bajo su propio esquema de valores y expectativas de vida; y como contribuyentes, que se despojan de sus recursos financieros, para financiar la provisin de bienes y servicios pblicos y que por eso, tienen el derecho de exigir que sean bien asignados, bien utilizados y que produzcan un beneficio concreto. Para que los esfuerzos de mejora en una organizacin tengan xito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organizacin estn alineados en un propsito comn, formando parte de una nica visin, con una misin, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinacin y la fluidez del conocimiento y de la informacin entre la direccin y la totalidad de la organizacin. Resumiendo puede decirse que, la planificacin estratgica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que
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incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin, cohesin social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluacin dando respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en funcin de los desafos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

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LISTA DE REFERENCIA

Dra. Marianela Armijo. rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica ILPES/CEPAL 2009. Arq. A. Freddy Gianella Peredo. Diplomado en Desarrollo Local y Municipios Publicaciones de la Eduardo Bueno Campos. Fundamentos de la Direccin Estratgica. Real Sociedad Econmica de Amigos del Pas. Valencia 1993 Armando Loera Varela INDES Junio 2000. La Planificacin Estratgica en la Gerencia Social. Notas para la sesin INDES.

Estudio

Tcnico

en

la

Formulacin

de

Proyecto.

Disponible;

carlosfcorrea.files.wordpress.com/.../estudio_tecnico_en_la_formulacion_d e_proyectos.pdf (Consulta: 2011, Febrero 05). Ingeniera Proyecto.

del

Disponible;

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para

Elaboracin

de

Disponible;

www.ucpr.edu.co/paginas/revista23/parte1.htm -(Consulta: 2011, Febrero 05).

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