LE BUDGET, OUTIL DE COMMUNICATION FINANCIERE ?

Isabelle MIROIR LAIR Professeur, Reims Management School E-mail: isabelle.miroir@reims-ms.fr

Rsum Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses fonctions. Focalis sur la recherche defficience, il a pour objet daccompagner la gestion des activits internes lorganisation. La pression des nouvelles rglementations et du march des capitaux, les changements de lenvironnement institutionnel se traduisent par une demande accrue dinformation financire prvisionnelle. En vue de promouvoir son image et dans une qute de lgitimit vis--vis des diffrentes parties prenantes, lorganisation utilise loutil budgtaire comme vecteur de communication externe, ce qui, en retour, tend modifier sa pratique. Mots cls Contrle de gestion, communication externe, lgitimit, pratiques budgtaires, environnement institutionnel

Abstract The budget is a very important device in management accounting, opposite which it takes up many duties. Focused on the search for efficiency, it has the aim of improving the management of the internal activities. The pressure of the new regulations and of the financial market, the changes of the institutional environment lead to an increasing demand for financial forecast. In order to promote its image and in a search of legitimacy with respect to the various actors, the organization uses the budgetary tool like external vector of communication, which, in return, tends to modify its practice. Key words Management accounting, financial disclosure, legitimacy, budgetary practices, institutional environment.

-1-

INTRODUCTION
Lorganisation est compose dacteurs qui interviennent sur diffrentes missions et diffrents niveaux de sa structure. Pour assurer la cohrence des actions, pour vrifier lutilisation des ressources vers la mise en uvre de la stratgie, pour offrir une rmunration quitable aux divers partenaires, il est utile davoir le contrle de lorganisation. Depuis son apparition dans de grandes entreprises amricaines dans les annes 1920, le contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes. Dans une vision classique, la finalit de lentreprise est la maximisation du profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les managers en responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre (Sponem, 2004, p49). En facilitant la convergence des buts, il amliore lefficacit de lorganisation et la consommation des ressources (Anthony, 1965)1. Le contrle budgtaire permet notamment un contrle complet, rationnel et objectif de la direction sur les centres de responsabilit (Covaleski et Dirsmith, 1983). Cependant dautres courants de recherche font rfrence des influences externes sur les pratiques de gestion. La thorie de la contingence sintresse notamment aux relations entre lenvironnement et les systmes comptables et de gestion de lorganisation (Otley, 1980). Limpact des relations de pouvoir et des conflits dintrts sur la gestion des entreprises sont abords par Latour ou lapproche marxiste (cit par Baxter et Chua, 2003). Ainsi, Bouquin (2001) dfinit quatre types de contrle utiliss par les acteurs de lorganisation, celui qui rsulte de liens de subordination, celui qui dcoule de contrats de fourniture ou de coopration, celui qui sinstaure sans aucun contrat et celui qui sappuie sur la dtention du capital ; les propritaires veulent ainsi sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation . Les organisations vont adopter des outils qui leur permettent dafficher une image de socit sous contrle. Pour avoir accs aux ressources, pour obtenir la confiance des marchs financiers, lentreprise va informer sur sa stratgie et sa rentabilit future au travers des donnes prvisionnelles. Ekholm et Wallin (2000), dans une tude sur les critiques adresses au budget, font ressortir que loutil budgtaire peut notamment jouer un lactionnaire. Des thories plus rcentes, comme la perspective no-institutionnelle, expliquent la prennit du processus budgtaire par sa capacit rpondre des attentes autres que la recherche defficience. Ainsi, pour Meyer et Rowan (1977), lapparence de comportement rationnel, vhicul par le budget, permet aux organisations faisant face lincertitude de
1

rle de communication vis--vis de

Cit par Bouquin (2001)

-2-

convaincre leur environnement institutionnel de leur lgitimit. La firme augmente ses ressources et sa capacit de survie si elle montre quelle agit en conformit avec les attentes des parties prenantes. Ce qui nous intresse dans le contrle budgtaire, ce nest pas tant la faon dont il rpond aux attentes des gestionnaires mais plutt comment il rend compte des pressions externes ou comment il accompagne lorganisation dans sa qute de lgitimit. Notre question de recherche sera la suivante : En quoi lutilisation du budget comme outil de communication externe peut elle affecter sa pratique ? Aprs avoir tudi le budget comme outil de gestion interne puis intra groupe, dans une premire partie, nous tudierons la faon dont cet outil peut tre affect par les exigences externes. Puis, sous une approche no-institutionnelle, nous nous intresserons dans une troisime partie au changement de lenvironnement institutionnel et plus particulirement au lien entre lvolution de la communication de la firme et les pratiques de gestion prvisionnelle. Nous aborderons lenqute terrain en expliquant la mthode choisie, dans une quatrime partie et enfin nous aborderons les rsultats et la discussion. Cette tude constitue la premire partie dune recherche hypothtico-dductive. Elle consiste dfinir des hypothses sur la base dune revue de la littrature et les affiner au travers dune enqute exploratoire, ralise sous forme dinterviews auprs de neuf groupes de socits.

1. LE BUDGET ET SES UTILISATIONS

1..1.
LE BUDGET, OUTIL DE GESTION INTERNE

Le budget est apparu dans de grandes entreprises nord amricaines et dune manire quasi simultane en France et en Angleterre (Berland et al, 2001). Dans une approche classique, les hypothses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les suivantes : les salaris sont rfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers est dassurer la maximisation du profit de lentreprise et donc de contrler le travail des salaris. La comptabilit de gestion va servir ces finalits. Pour Berland, (1999a), un certain contexte conomique et idologique a favoris le dveloppement plus particulier du contrle budgtaire. Des rflexions sur la place de lhomme dans lorganisation ont accompagn le dcoupage de lentreprise en centres autonomes, la responsabilisation des managers et la -3-

coordination par les rsultats. Le budget va devenir un outil central en contrle de gestion et rpondre de nombreuses fonctions : autorisation de dpenses, prvisions dvnements, planification, communication interne et coordination des actions, motivation des managers et valuation des performances (Otley, 1977). Il apparat surtout que les rles prts au contrle budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la recherche defficience. Par ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que ces diffrents rles ne peuvent tre remplis tous en mme temps car certains sont contradictoires (Barett et Fraser, 1977)1 et que lutilisation des budgets doit tre aborde dans son contexte. Ainsi certains jeux politiques dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes prvisionnelles. Le budget est la fois un outil de contrle des units pour le top management et un outil daide la gestion pour les managers intermdiaires (Otley, 1977). Ces derniers peroivent le budget plus comme un outil les contrlant que comme un moyen leur disposition, et ont tendance, en raction, crer du slack. Selon Lowe et Shaw, (1970)2, il y aurait trois sources de slack budgtaire. Il peut se caractriser par une sous estimation des objectifs prvus afin de faire apparatre la performance relle comme plus leve. A loppos, il se matrialise aussi par une prvision optimiste, soit pour se conformer une vision globale du top management, soit pour contrecarrer un sentiment dinscurit face une faible performance passe. Pour Otley, (1977), ces trois sources de slack sont bases sur un comportement conomique rationnel dindividus cherchant trouver un quilibre entre une croissance de leur rsultat futur et le maintien de leur scurit actuelle. Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif interne lorganisation. Assimil un outil rationnel, il a pour objectif principal une amlioration de lefficience. Le budget sert la coalition dominante en permettant un contrle de lactivit des oprationnels et en orientant les comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation. Mais les responsables peuvent, dans le cadre de relations politiques, crer du slack pour conserver des marges de manuvre. Le budget devient alors un enjeu de pouvoir. Cependant linfluence du budget dpasse la seule organisation et certaines recherches ont cependant mis en exergue les utilisations du budget dans les groupes dentreprises. 1..2.
LE BUDGET, OUTIL DE CONTROLE INTRA GROUPE

Le budget sest dvelopp en Amrique du Nord dans des entreprises confrontes une
1 2

Cit par Berland, 1999a Cit par Otley, 1977

-4-

forte obligation de performance en matire de capitaux investis. (Escoffier, 2000). Il rpond une demande des dirigeants actionnaires qui cherchent contrler que la mise disposition du cash et que la dlgation de pouvoir vis--vis des managers sont bien utilises selon leurs attentes. Le budget nest donc pas uniquement un outil de gestion interne, mais il rpond un besoin dinformation et de contrle des actionnaires, qui ne sont pas forcment dirigeants ou salaris de lentreprise. La typologie de Goold et Campbell (1987)1 analyse, dans une tude ralise en Grande Bretagne, le style de management de la socit mre vis--vis de ses filiales et le mode de contrle que cela induit. A ce titre, elle constitue une approche du contrle externe . Les propritaires doivent encore sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation. Il leur faut donc orienter et suivre ces actions (Bouquin, 2001). Pour Goold et Campbell, le centre, cest--dire la socit mre, peut influencer les managers oprationnels de deux faons : en simpliquant dans la stratgie des Business Units ou en intervenant dans le mode de dfinition des objectifs et en mettant en place un systme de pression et dincitations lies aux objectifs. De limplication plus ou moins forte du centre dans la stratgie ou le contrle des filiales, les auteurs vont dgager trois styles de management : la planification stratgique, le contrle stratgique et le contrle financier. Les rsultats de cette tude ont t complts par les travaux de Berland (1999a) qui tablit un lien entre le style de gestion du groupe et lusage qui est fait des budgets. Le mode de contrle est flexible, le contrle budgtaire est peu utilis, dans le cas de la planification stratgique. Il est utilis pour vrifier la cohrence densemble, dans le contrle stratgique. Et, enfin pour le contrle financier, le budget est utilis comme un contrat pass entre le centre et les managers oprationnels. Dans le cas des relations entre les filiales et la socit mre, le budget sert des finalits qui sont mi-chemin entre un contrle interne, intra groupe, et un contrle externe, tel quil est peru par la filiale. La littrature nous informe sur la disparit des fonctions et des pratiques budgtaires. Il existe cependant une constante dans les diffrents rles observs, ils servent une mme finalit : la gestion de la performance organisationnelle. Le budget est un outil central en contrle, il sinsre donc parfaitement dans cette dmarche de gestion interne. Certains travaux montrent quil est aussi influenc dans ses pratiques par une pression du groupe. La

Cit par H.Bouquin, 2001, N.Berland, 1999a, S.Sponem, 2004

-5-

typologie de Goold et Campbell prsente le budget comme servant des finalits de contrle externe . La question qui se pose est de savoir si le budget peut servir communiquer lextrieur du groupe et quel titre : comme outil de contrle externe ou comme facteur de communication financire.

2. LE CONTROLE BUDGETAIRE FACE A DIFFERENTES ATTENTES EXTERNES

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses fonctions de contrle interne. Mais il vise aussi prserver les relations de pouvoir existantes. Il reprsente ainsi un enjeu politique entre les acteurs internes et externes. Dans cette fonction, il peut servir de lien informationnel avec lenvironnement de la firme. 2..1.
INFLUENCES EXTERNES SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE

A la suite des travaux dArgyris (1952,1953) et de March et Simon (1958)1, la littrature en thorie des organisations sest intresse aux notions de prise de dcision et de coordination dans les grandes entreprises complexes voluant dans des environnements incertains. Le budget est alors peru comme un dispositif simplificateur de la prise de dcision, un cran contre lincertitude. Pour le courant de la contingence les pratiques organisationnelles sont ainsi dpendantes de variables telles que la taille, lincertitude environnementale et la technologie (Covaleski et al., 2003). Pour se dvelopper les

entreprises ont besoin de ressources externes, en change de leurs apports, les partenaires externes vont formuler des demandes et exercer des pressions sur lentreprise (Filleau et Marques Ripoull, 1999). Les systmes comptables et de gestion vont sadapter ces exigences externes : ils vont donc dpendre des circonstances spcifiques dans lesquelles se trouve lorganisation (Otley, 1980). Les changements de lenvironnement conomique et rglementaire ont une rpercussion sur les dispositifs comptables et de gestion. La cration de la communaut europenne et la globalisation des marchs conomiques et financiers ont entran la ncessit dune homognisation du langage des comptes. Les enjeux de lharmonisation comptable internationale sont non seulement conomiques mais aussi politiques et sociaux (Colasse, 2000). Les normes sont marques par limportance quelles
1

Cit par Covaleski et al., 2003

-6-

accordent aux changes conomiques et aux marchs boursiers. Linvestisseur devient le destinataire privilgi de linformation, car le march est considr comme la source principale de financement. La comptabilit sert cette demande en fournissant linformation qui rend compte dune manire prcise et conomique des performances financires de lentreprise (Raffournier, 2000). Mais les partenaires de lentreprise constituent un ensemble htrogne, aux demandes diversifies. Ainsi, pour Kang et Sorensen, (1999), la thorie de lagence est insuffisante expliquer linfluence des actionnaires sur la firme, car elle considre lactionnariat comme un groupe homogne et postule que la pression des propritaires sur lorganisation est dautant plus forte que leur part dans le capital est importante, ce qui na pas t vrifi de manire empirique. Pour les auteurs, des types dactionnaires varis vont gnrer diffrentes pressions politiques. En effet, plusieurs sources de pouvoir peuvent tre mobilises par les dtenteurs de capital pour influencer lorganisation et sa gestion. Lautorit formelle est inhrente au droit de vote qui permet aux actionnaires de dsigner les membres des organes de direction et de participer aux dcisions majeures Linfluence sociale merge des relations suivies avec les dirigeants ou les employs de la firme. Elle sacquiert essentiellement dans le cas dun actionnariat stable et impliqu. Enfin certains actionnaires dtiennent aussi un pouvoir dexpertise sous forme de comprhension approfondie de la firme et de son environnement gnralement acquis en participant aux organes de direction. Enfin, selon les auteurs, certains fonds de pension ont mme utilis les mdias ou fait pression sur le gouvernement pour influencer les managers de la firme. Sponem, (2004), sintresse limpact de la structure du capital sur loutil de gestion. Il met en exergue lexistence dune relation entre le type dactionnariat et les pratiques budgtaires. Lauteur fait ressortir cinq groupes dentreprise ayant des styles budgtaires diffrencis. Pour expliquer la diversit de ces pratiques et notamment leurs causes, lauteur sintresse alors aux budgets analyss dans leur contexte. Un certain nombre de dterminants sont abords, quils soient internes : taille, technologie, dcentralisation, stratgie, origine professionnelle des dirigeants, ou externes : environnement, appartenance un groupe et type dactionnariat. P1: les pratiques de gestion prvisionnelle rpondent des contraintes externes La thorie de la contingence offre une explication aux liens que lentreprise entretient avec son environnement et la varit des systmes de comptabilit de gestion observs dans la pratique. Mais ce courant nexplique pas pourquoi certaines pratiques vont faire plus que rpondre la demande. La recherche defficience nest pas suffisante pour comprendre pourquoi les acteurs vont se conformer des modes de fonctionnement externe la firme et -7-

pas forcment en ligne avec la gestion interne. Ainsi, lappartenance un groupe, les types de relation avec le groupe et le type dactionnariat sont plutt des composantes de lenvironnement institutionnel (Sponem, 2006) 2..1. LE
BUDGET DANS UNE QUETE DE LEGITIMITE

Pour Covaleski et Dirsmith, (2003), les tudes qui ont t menes sur le budget proviennent de perspectives thoriques varies et montrent sous quels aspects diffrents, cet outil amliore lefficience de lorganisation. Certaines recherches sur le budget en sociologie se sont focalises sur les conflits dintrts entre les individus de lorganisation et ont montr que cet outil de gestion favorise lexercice du pouvoir au travers de routines et de procdures techniques apparemment neutres. Le budget sert les intrts de la coalition dominante. Mais ces diffrentes approches, quoique sous des aspects diffrents, sont toutes orientes vers la gestion interne de la firme. Dautres auteurs remettent en cause les approches classiques et mcanistes des budgets. Les chiffrages budgtaires confrent une objectivit et une rationalit qui ne seraient quapparentes (Hayes, 1983, Hopwood, 1984)1. Le budget serait ainsi un mcanisme de ngociation politique en vue de rsoudre des conflits dintrts internes la firme. De la mme faon Barley et Kunda (1992) soutiennent que les pratiques de gestion sont influences par lidologie dominante qui nest pas forcment axe sur la rationalit. A des priodes de pratiques rationnelles caractrises par un contrle fond sur une expertise technique succde une phase normative qui repose sur des valeurs partages et limplication des acteurs2 . Une technique de gestion est donc porteuse des rgles et des conventions, cest-dire des institutions, de la socit qui la vu natre. Mais certaines pratiques peuvent sinstitutionnaliser comme par exemple le budget, qui vhicule limage dune gestion matrise alors mme que les fondements idologiques qui ont donn lieu leur naissance ont disparu. Il apparat alors un dcalage entre les aspects techniques de loutil et les attentes de la socit dans laquelle il est encastr (Berland, 1999a, p89). De nombreuses tudes montrent aujourdhui que les comportements organisationnels sont gnralement le reflet des pressions institutionnelles, mme si les pratiques de gestion sont nes dans le cadre dune rationalit technique et conomique. Les facteurs cognitifs et culturels, mobiliss par des organes de rgulations, des organisations leaders ou la socit en
1 2

Cits par Covaleski et Dirsmith, 1986 Cit par Berland, 1999a, p 100

-8-

gnral, jouent un rle moteur dans lvolution des structures et des pratiques de la firme (Desreumaux, 2004). Notre dmarche sinscrit dans la thorie no-institutionnelle car nous cherchons voir comment lorganisation utilise le contrle budgtaire dans sa qute de lgitimit. 1.2 THEORIE NEO-INSTITUTIONNELLE
ET CONTOLE BUDGETAIRE

La thorie no-institutionnelle sintresse au comportement de lorganisation en rfrence son environnement institutionnel. Meyer et Rowan, (1977), dans leur article fondateur posent que les organisations adoptent les pratiques et les formes dominantes de leur environnement institutionnel. Le terme denvironnement institutionnel est caractris par des normes, des rgles et des valeurs. En subissant des contraintes de mme type, les organisations tendent adopter, ou se voient imposes, des structures et des modes de fonctionnement homognes, qui deviennent des modles institutionnaliss (DiMaggio et Powell, 1983). Ce processus qualifi disomorphisme correspond lhomognisation des formes organisationnelles et des pratiques et procdures de gestion au sein dun champ organisationnel. Celui-ci est compos de socits voluant dans des domaines dactivit proches. Lorganisation serait ainsi soumise deux environnements distincts, lun institutionnel, lautre technique, qui gnrent des demandes contradictoires vis--vis de lorganisation. En effet ladhsion aux rgles institutionnelles, dans une recherche de lgitimit, va souvent lencontre de la notion defficience, base sur la coordination et le contrle des activits (Meyer et Rowan, 1977). Pour ces auteurs, certaines activits seraient ainsi ralises dans un but crmoniel, afin de donner une apparence de comportement rationnel et ainsi de lgitimer lorganisation. Mais les exigences de lenvironnement institutionnel peuvent tre en conflit avec les demandes techniques centres sur la coordination et le contrle interne. Pour rsoudre cette incompatibilit, les organisations vont renoncer maintenir lalignement entre structures et activits et vont mettre en uvre un phnomne de dcouplage . Meyer et Rowan (1977) soutiennent que les structures formelles qui rpondent aux mythes institutionnaliss diffrent de celles centres sur lefficience. La comptabilit, comme le dispositif de contrle, nest pas une simple technique mais participe la construction de la ralit sociale et organisationnelle (selon Hopwood)1. Lentreprise cherche se doter des systmes de contrle qui sont fonction de ses choix
1

Cit par Berland, 2005

-9-

stratgiques et des demandes de lenvironnement institutionnel (Abernethy et Chua, 1996). Plusieurs tudes de la littrature rendent compte de ce phnomne ; ainsi le budget est une forme disomorphisme coercitif que les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de lentit, en vue de lattribution de financement public (Di Maggio et Powell, 1983) ; de la mme faon, les filiales vont adopter les modes de contrle de la socit mre (Meyer et Rowan, 1977). Le budget, telle la comptabilit, est un langage commun et lgitimant qui tend reproduire et renforcer les attentes socitales. (Covaleski et Dirsmith, 1988a et 1988b) Rciproquement, les croyances, les rgles et les conventions culturelles de lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de gestion des organisations. Sponem (2004, 2006) fait ressortir que la mise en place du contrle budgtaire rpond une recherche defficience mais surtout une pression institutionnelle. Ltude de Covaleski et Dirsmith, (1986), montrent que limage externe de laction rationnelle a t intgre en interne et a influenc les pratiques et les comportements des acteurs de lorganisation et donc que la notion de dcouplage ne sest pas vrifie. Un mme dispositif budgtaire peut rendre compte de lefficience et permettre de se lgitimer. Dambrin, Lambert et Sponem (2005) en tudiant linfluence dun changement de lenvironnement institutionnel sur le contrle de gestion, se demandent si ladoption de nouveaux modes de gestion est uniquement crmonielle ou si elle implique des pratiques nouvelles. P2 : certaines pratiques budgtaires sont dcouples des activits oprationnelles quand les exigences institutionnelles ne sont pas perues comme utiles la gestion de la firme Les diffrents courants de recherche sur les organisations et leur fonctionnement nous informent sur la rationalit technico-conomique des pratiques organisationnelles. Le budget est un outil central en contrle, il sinsre donc parfaitement dans une dmarche de gestion interne. Cependant pour les no-institutionnels, la rationalit porte plus particulirement sur la conformit aux exigences institutionnelles ce qui assure soutien social et survie de lentreprise (Meyer et Rowan, 1977). Les organisations adoptent des pratiques et des comportements pour se lgitimer vis--vis de leur environnement. Le budget nest pas uniquement un outil de gestion interne, il rpond un besoin dinformation et de contrle de diffrentes parties prenantes.

- 10 -

3. LE CONTROLE BUDGETAIRE INSTRUMENT DE COMMUNICATION :

Lapparition des nouvelles normes comptables internationales et leur influence sur les rgles nationales modifient lenvironnement institutionnel des organisations. La comptabilit est un langage qui vhicule une culture, une perception particulire des oprations de lentreprise. Une norme nest pas un outil neutre, elle vhicule des faons de penser, de communiquer, de se comporter, de grer les hommes et les choses et aussi, au sens large, des valeurs (Colasse, 2000). La comptabilit oriente les modes de pense et les comportements des acteurs de lorganisation. 2.1 CHANGEMENT DE PHILOSOPHIE COMPTABLE : Lvolution rcente de lenvironnement institutionnel semble marqu par deux tendances. Dune part nous assistons une harmonisation comptable au plan international, dautre part, les diffrents scandales financiers du dbut du millnaire ont suscit une volont de fiabiliser linformation comptable. La cration de la communaut europenne et lharmonisation comptable font ressortir limportance donne aux changes conomiques et aux besoins de financement. Dans cette dmarche, linvestisseur tient une place privilgie. Cette approche nest pas nouvelle, trs tt, la thorie de lagence nonce le rle prpondrant de certains acteurs et de linformation comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le principal, qui est lorigine de la dlgation de dcision, veut sassurer que les gestionnaires agissent dans le sens de ses intrts. Linformation comptable est ainsi au cur de la relation de pouvoir entre gestionnaire de la firme et propritaires, tout en servant la maximisation du profit. La comptabilit peut alors tre considre comme tant le produit des forces du march et du processus politique (Coulombe et al., 2001). La gouvernance dentreprise est ne de ce besoin de rguler les jeux de pouvoir dans lorganisation. Sa mise en uvre vise rduire lasymtrie dinformation en poussant les dirigeants envoyer des signaux au march censs diminuer le cot des capitaux (Lakhal, 2004). Elle se dfinit comme un ensemble de mesures incitant les agents conomiques crer une rente organisationnelle et assurer son partage quitable. Mais, selon la thorie de lagence, la sparation entre la proprit et la gestion du capital fait natre un risque de divergences dintrts entre dirigeants et actionnaires (Maati, 1999). Le gouvernement dentreprise sest surtout intress cette relation et a orient ses mesures de contrle et son systme dincitations/sanctions vers lobligation pour les

- 11 -

dirigeants de privilgier lintrt des seuls actionnaires. Ce contrle exerc par les investisseurs sappuie naturellement sur la divulgation et la transparence de linformation financire (Batsch, 1998). Les nouvelles rglementations comptables, lmergence des normes IAS/IFRS, orientes vers le march et linvestisseur, et la concurrence des places boursires ont renforc cette ncessit de communiquer lactionnaire et ont fait voluer la nature de linformation. Ainsi au milieu des annes 90, apparat la revendication dune communication financire transparente (Labgorre et Boubaker, 2004). Cette demande na fait que saccrotre la suite des diffrents scandales financiers intervenus au changement de millnaire (Enron, Parmalat, Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de rgulation1 ont appuy ce besoin de transparence, en vue de rtablir la confiance sur les marchs. De nouvelles lois ont vu le jour comme la loi Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis et la Loi sur la Scurit Financire en France. Ces lois vont modifier les rgles du gouvernement dentreprise, renforcer le contrle interne et le rle de certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la SEC (Security and Exchange Commission) aux Etats-Unis ou lAMF (lAutorit des Marchs Financiers) en France. Pour Charreaux, (1997), ces nouvelles lois simposant tous peuvent apparatre comme des mcanismes de gouvernance de nature institutionnelle. 2 Les entreprises peuvent vouloir sy conformer dans le but de signaler au march financier leurs bonnes pratiques en terme de gouvernance. Dans une tude ralise par Chatelin et Trbucq, (2004), il apparat, malgr une certaine rticence du patronat franais vis--vis du renforcement des mcanismes de gouvernance, que certaines grandes entreprises acceptent spontanment un surcrot de contrle. En effet les entreprises de grande taille mais ayant une performance mdiocre ont la fois des besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs, elles simpliquent dans la nouvelle rglementation des normes de gouvernance par ncessit de convaincre les investisseurs de la fiabilit de leur systme de contrle. Les nouvelles rglementations modifiant les normes comptables et les contrles internes ne sont pas forcment perus comme des contraintes. Elles peuvent tre utilises par les organisations pour renforcer leurs relations avec lenvironnement. Ainsi Labgorre et Boubaker, (2004), observent que les entreprises publient volontairement des informations au march, dans un souci de communiquer une image qui leur est favorable.

OCDE, (1999) ; rapports Vinot I et II, (1995 et 1999) ; COB, (2002) ; cit par F.Labgorre et F.Boubaker, (2004)
2

Cit par Chatelin et Trbucq, (2004)

- 12 -

2.2

COMMUNICATION FINANCIERE:

La publication de donnes financires de lentreprise se ralise sous deux axes. En rponse une contrainte lgale1, la socit, si elle et cote, se voit imposer de publier son rapport annuel au BALO2 et de communiquer son rsultat mi-anne ainsi que son chiffre daffaires tous les trimestres. Dans une dmarche volontaire, la socit peut aussi promouvoir une communication financire, qui a pour but dattirer lattention sur lentreprise alors que linformation lgale se cantonne livrer des donnes objectives. Cette communication contribue amliorer la valorisation de lentreprise travers la transparence et la frquence de linformation. Elle rend visible lentreprise et permet dapprhender les perspectives de croissance et dviter les effets de surprise qui gnrent de fortes variations sur le cours de bourse (Bihoreau, 2000). La publication facultative de donnes financires selon une enqute de la DFCG/PWC3 passe pour tre un enjeu de premier plan. Elle est ralise pour les actionnaires, mais aussi pour les autres parties prenantes comme les banquiers, les salaris et mme les clients. Par ailleurs 75% des personnes interroges communiquent sur des donnes prvisionnelles ou envisagent de le faire court terme. Quelques tudes (Elkholm et Wallin, 2000, Gignon-Marconnet, 2001, Germain, 2005) ont fait ressortir lutilisation des budgets comme outil de communication avec lactionnaire et les autres parties prenantes. Les dirigeants peuvent selon Lakhal, (2004), annoncer ou revoir leurs rsultats futurs selon deux modalits : les publications de prvisions de rsultats les profit warnings .

Les alertes aux rsultats ou profit warnings consistent informer le march dune rvision la baisse de la rentabilit attendue. Ces publications au march sont recommandes par la COB (Commission de Oprations de Bourse) et lIASB (International Accounting Standard Board) mais ne sont pas obligatoires (Martinez et Saboly, 2003). Pour les auteurs, lalerte peut soit informer des difficults rencontres par lentreprise, soit ntre quune rponse lexigence de transparence, impose par les institutions et le march. La gestion efficace et rationnelle de lentreprise passe par une communication externe. Les contraintes lgales, la concurrence pour lobtention de moyens de financement et le cot de ces derniers imposent lorganisation la publication dune information financire, claire et prcise.
Loi du 24 juillet 1966 et dcret dapplication du 23 mars 1967 Bulletin dAnnonces Lgales et Obligatoires 3 Enqute dOctobre 2001 ralise auprs de 320 directeurs financiers de socits cotes ou non, au chiffre daffaires suprieur 100 millions deuros
2 1

- 13 -

Cependant, la publication volontaire peut tre une manuvre politique (Labgorre et Boubaker, 2004). La transparence de linformation nest pas recherche pour limiter lasymtrie dinformation mais est utilise comme un instrument de pouvoir aux mains des gestionnaires. Elle assure une marge daction ceux qui la pilotent. Certaines dmarches de communication sont ralises en vue de gagner une certaine lgitimit. P3 : dans une volont de satisfaire aux exigences des diffrentes parties prenantes, les managers utilisent le budget comme outil de communication externe Il ressort de la littrature que des pressions externes et notamment de lenvironnement institutionnel, merge une communication plus cible sur les donnes prvisionnelles. Certains auteurs par ailleurs ont mis en vidence un lien entre lenvironnement institutionnel et le dispositif budgtaire. Nous nous intressons plus particulirement lutilisation des donnes prvisionnelles comme outil de communication et linfluence quelle peut avoir sur les pratiques du budget.

ENQUETE TERRAIN

3.1 METHODOLOGIE : Le point de dpart de notre recherche consiste en une enqute terrain sous forme dinterviews et danalyse documentaire. Notre tude, de caractre exploratoire, sest traduite par des interviews auprs de responsables financiers ou de contrle de gestion, durant la priode daot 2006 mars 2007. Notre chantillon est compos de neuf groupes de socits de taille et dactivits trs diffrentes, cots ou non cots. Cette diversit est adapte notre objectif de recherche qui vise faire ressortir une relation entre des pratiques et des utilisations du budget. Les entretiens ont t raliss partir de questions ouvertes et semi fermes portant sur les pratiques budgtaires et leur volution. Afin de bien cerner et traduire la richesse et la diversit des discours, mais aussi pour limiter le biais de linterprtation par le chercheur, nous avons tabli une grille directrice nos entretiens, telle quelle apparat dans le tableau 1.

- 14 -

Tableau 1 : Thmes des entretiens

Thmes abords Forme du contrle budgtaire et documents produits Caractristiques demandes
I quelles sont vos pratiques budgtaires et leurs volutions rcentes ? Processus formalis ? Description du processus ? Lettre de cadrage/ des axes prtablis ? Etablissement de re-prvisions / rvisions en cours danne ? dun plan moyen terme ? Adoption des modes de contrle de la socit mre ? II Quelles sont les utilisations de votre budget ? Quelles sont les finalits du budget ? les destinataires ? Destinataires et finalits des re-prvisions ? Est ce que les re-prvisions remplacent le budget dans le suivi des carts, dans les objectifs atteindre ? Existe-t-il un suivi des carts par rapport au budget ou au re-prvis ou la priode prcdente Engagement vis--vis du budget est il strict /fort ? III Est-ce que lon ressent une pression sur les informations budgtaires ? Objectifs ambitieux ? niveau de performance requis ? Engagement vis--vis du budget ? Transparence de linformation : impact sur les processus et donnes budgtaires ? Demande accrue dinformation ? Est-ce que les nouvelles rglementations (IFRS, LSF) ont eu une influence sur la production des donnes budgtaires, leur prsentation, leurs finalits ?

Utilisation/finalits du budget

Contraintes pesant sur linformation : Contrainte de gestion

Contrainte lgale

Contrainte conomique : IV - Comment se fait la communication aux diffrentes parties prenantes ? lactionnaire ? Est elle centre sur linformation obligatoire ? existe-t-il une communication spontane ? Est rassurer le march elle lie aux donnes du budget ? des re-prvisions ? Information diffrencie suivant le financier
destinataire interne/externe ?pression des actionnaires sur les objectifs du budget ?

Par ailleurs pour les trois socits de lchantillon qui sont cotes en France, nous avons recherch les documents publis sur le dernier exercice, savoir le rapport annuel (ou document de rfrence), selon deux sources le site AMF (Autorit des Marchs Financiers) ou le site Internet de la socit et les communiqus trimestriels. Il sagit ici de vrifier la prsence de prvisions et de comparer la communication institutionnelle (de lAMF) et la communication commerciale . 3.2 RESULTATS : Nos rsultas ont t repris dans un tableau en annexe 1. De cette tude il ressort que lactionnaire dtient une place prpondrante, en tant que destinataire de linformation financire. Linfluence de la pression exerce par les propritaires se fait sentir notamment sur le niveau de performance requis, sur laugmentation de la production dinformation et sur le besoin de transparence. Lactionnaire nest cependant pas le seul destinataire des donnes financires, les autres parties prenantes font pression aussi sur lentreprise. Lorganisation est contrainte de communiquer ses donnes financires et sa stratgie afin de garder la confiance

- 15 -

de ses partenaires. Paralllement une communication importante, les personnes interroges constatent une nette augmentation du volume dinformation produit, d leffet combin des possibilits offertes par les systmes informatiques et dune demande de plus en plus

personnalise. De mme, la ncessit dune information prvisionnelle semble saccrotre.

on prend en compte la demande du client, notamment nous, dans le secteur automobile, travers la productivit qui est demand par le client[]on communique plus, et on prend plus en compte laspect prvisionnel quon ne le faisait, a cest indniable (quipementier automobile) ce sont des pratiques (lourdes). De plus en plus on nous demande des chiffres, on produit de plus en plus de chiffres. (socit demballage)

Ces contraintes dinformation ont un impact sur les processus de prvisions. Les socits utilisent diffrentes stratgies en rponse aux nouvelles pressions institutionnelles (normes IAS IFRS, nouvelles rglementations de gouvernance). Deux socits de lchantillon sengagent vis--vis du march financier sur des objectifs prudents et dconnects des demandes de performance plus leves faites en interne ; trois autres interviews ralisent de mme des re-prvisions en cours dexercice pour informer les partenaires sur la rentabilit court terme. Ces informations peuvent tre produites en parallle du budget parce quelles servent une finalit diffrente : communication externe ou outil de gestion. Il se produit alors un dcouplage des donnes ou du circuit dinformation.
Les re- prvisions a sert : revoir le rsultat et les donnes qui taient prvues, cest pour la communication. lextrieur [] on a un budget mensualis et on ne re-mensualise pas les reprvisions, [] ce qui est analys cest un rsultat mensuel (socit demballage) A chaque arrt, chaque conso trimestrielle, les socits (du groupe) envoient un plan rvis 12 mois ; bien videmment comme la socit (mre) est cote en bourse Stockholm, le groupe a besoin davoir un forecast (prvisions fin dexercice), et donc tous les trimestres on envoie aussi le forecast . Le premier plan glissant 12 mois, qui correspondait une anne civile, en fait on considrait a comme un budget, donc il tait travaill dans ce sens [] Mais tout a bien videmment tait fait lintrieur de la division, sans quil y ait de contact avec le groupe (secteur de la scurit). on a un actionnaire de rfrence, qui donc on va reporter [] un budget qui est plus bas que les objectifs que lon a assign aux oprations de manire se rserver bien videmment une marge de manuvre. (SSII) on part dun budget oprationnel, on fait une analyse risques/opportunits et partir de l on fait une proposition de budget vis--vis du conseil dadministration qui est toujours plus prudent que celui assign tous les oprationnels (lectromnager)

Sous la pression de diffrentes parties prenantes lentreprise et de la rglementation, des pratiques de gestion prvisionnelle, comme les re-prvisions ou les budgets glissants, peuvent tre mises en oeuvre. Ces nouveaux outils peuvent non pas remplacer mais se rajouter aux prcdents car ils ne sont pas perus comme utiles la gestion interne. Nos propositions P1 et P2 sont en phase avec certaines observations du terrain. Dans lensemble de notre tude, les interviews peroivent les nouvelles rglementations comme une possibilit damliorer la fiabilit de linformation mais aussi comme une forte contrainte pas toujours utile ou efficace. Cependant certaines organisations, non seulement

- 16 -

mettent en place certains outils et pratiques pour satisfaire les demandes de leur environnement, mais utilisent aussi la nouvelle rglementation pour acqurir ou conserver la confiance de leurs partenaires.
Mais globalement je pense que cest vrai que laxe par lactionnaire, par les marchs financiers, par les commissaires aux comptes, par plein dvnements ou dlments extrieurs lentreprise ou je dirai la socit, on a d certainement affiner la stratgie, affiner tout ce que lon fait pour donner plus de transparence, ce qui nest pas mal (maison de champagne).

Les organisations mettent laccent sur la notion de transparence au travers de leur gestion interne, et ainsi se conforment la lgislation, pour la communiquer leurs ayant droit. Les donnes prvisionnelles participent ce processus. Les communiqus de presse raliss par trois des entreprises tudies font ressortir une communication spontane au march, notamment sur le rsultat fin danne. Il apparat par ailleurs que cette communication financire externe emprunte aux approches marketing, quand la dmarche dinformation interne reste centre sur des demandes de gestion. Il sagit pour lentreprise de vendre son image sur le march autant que de vhiculer une information comptable et financire. La proposition P3 ressort bien de lenqute terrain
Un exercice qui est toujours intressant, cest de voir lvolution du rapport annuel sur 15, 20 ans, ou globalement, il y a 15, 20 ans, ctait vachement triste il y avait 2, 3 photos, mais on nen disait le moins possible et maintenant les marchs obligent cest ce quon disait, de plus en plus de (donnes) (maison de champagne).

Il existe deux types de rapports annuels chez certaines socits cotes pour la mme priode : un rapport qui apparat sur le site Internet de la socit et le document de rfrence qui correspond au rapport vis par lAMF. Le premier donne une information simplifie. Les discours sont plus frquents que les chiffrages. De nombreuses photos sont prsentes, notamment des produits, des sites gographiques ou de lactivit. La trame habituelle dun rapport annuel est cependant conserve. Le document de rfrence est repris dans le document officiel demand par lAMF toute socit cote voulant faire un appel public lpargne. Il rpond une norme de prsentation et dinformation. Il permet dobtenir un label de lAMF et de lever des fonds plus rapidement. Notre tude fait apparatre la fois la volont des dirigeants rpondre aux demandes de son environnement et la diversit des partenaires et donc des exigences auxquelles lentreprise est confronte. Ainsi il apparat une diffrence de traitement et de prsentation de linformation financire selon quelle est destine un actionnaire interne, externe ou aux autres parties prenantes. Le budget renseigne sur le niveau de performance atteindre et surtout il matrialise limportance de lengagement vis--vis du rsultat attendu. Selon la perception quont les gestionnaires de cette attente, le traitement et la prsentation de linformation financire seront diffrents. La relation avec un actionnaire interne au groupe

- 17 -

peut transiter par des crneaux varis. Linformation financire nest pas forcment loutil de communication privilgi. Dans cette situation, le budget ne rend pas compte dun engagement fort. A loppos une relation plus distante ou centre sur la notion dinvestissement financier peut susciter un contrle strict du respect des engagements budgtaires.
il ny a pas cette culture de lengagement, [] on part un peu du postulat que, tant responsable, il va faire le maximum et donc si il ne peut pas faire le budget, si il ne fait pas ce quil a prvu, cest parce que cest plus ou moins impossible, donc on ne lui demande pas un engagement (quipementier automobile, actionnaire interne) La maison mre est cote au CAC 40, donc on est de plus en plus dans un monde, et on le voit ces jours ci o la Bourse fait une fois de plus du yoyo, o on est un peu plus dans le systme amricain, o tous les trimestres on doit prouver nos comptes, on doit donner des comptes qui marchent, tous les trimestres. (maison de champagne)

Les diffrentes parties prenantes clients, actionnaires, banquiers, commissaires aux comptes relayes par certaines institutions Etat, Communaut Europenne, IASB exigent une information plus riche, plus frquente, plus transparente, plus prdictive et conomique de lentreprise. Mais surtout ce sont le groupe et lactionnaire externe qui gnrent une pression perue comme forte par les managers. Cependant le terme actionnaire revt plusieurs catgories dinvestisseurs. Dans notre enqute nous voyons se dessiner trois catgories dactionnaires aux influences diffrentes. Un actionnariat majoritaire stable, gnralement familial, la tte du groupe, a une influence trs forte sur la gestion et la culture de la firme et ainsi sur les pratiques de gestion. Le dirigeant du groupe est aussi un gros actionnaire dans quatre des socits de notre chantillon. Les acteurs se sont appropris les directives et usages du groupe. La relation entre les acteurs nest plus seulement financire, elle est aussi professionnelle et personnelle. Elle est plus facilement stable et base sur la confiance si il nexiste pas ou peu dactionnaires externes. Un actionnariat plus diversifi ou dans une logique dinvestissement financier donne une relation plus distante entre la direction du groupe et les diffrentes filiales. La culture est moins partage, les finalits des acteurs peuvent tre diverses ainsi que les pratiques de gestion. Dans une socit de lchantillon, la prcdente direction du groupe grait lensemble des entits comme un portefeuille dactivits et avait oriente sa stratgie essentiellement sur la croissance externe, alors que les diffrentes filiales du groupe taient centres sur la gestion de leurs activits oprationnelles. Une socit cote a une part plus ou moins importante de son actionnariat sur le march et deux socits de notre chantillon ont un capital trs dilu. Mme si les investisseurs sont alors peu impliqus dans la gestion des socits quils possdent et ne cherchent pas

- 18 -

forcment participer au vote des organes de direction, ils exercent nanmoins une pression au niveau de la rentabilit attendue. Afin la fois de diversifier lactionnariat march et de le fidliser, les socits cotes dveloppent une vritable stratgie de communication. Notre enqute montre que la communication externe, aux analystes financiers et aux mdias, se pare dun rituel bien tabli. Les directeurs dentit sont sollicits sur certaines donnes oprationnelles mais la stratgie et le niveau de performance attendue restent les prrogatives du dirigeant. Bien que certains professionnels de la finance disent ne pas communiquer de chiffres prvisionnels au march, car une information alatoire aussi prcise est dangereuse, le montant du rsultat attendu en fin danne est assez rgulirement annonc lors des communiqus trimestriels (cf. notre analyse documentaire et Lakhal, 2004). Les diffrentes parties prenantes exigent une information sur la rentabilit venir de lentreprise. Se dveloppent sous cette pression des pratiques de communication en parallle des pratiques de gestion, afin de se conformer aux attentes des partenaires et aux rgles lgales, tout en conservant un outil de contrle adapt lentreprise, sa culture et son histoire. Cette enqute met en avant linfluence des diffrentes parties prenantes sur certaines caractristiques des budgets : objectifs plus ou moins ambitieux, conservation de marges de manuvre (slack), dcouplage du circuit dinformations et des objectifs, re-prvisions centres sur la communication externe et son habillage marketing . 4
DISCUSSION

Cette tude exploratoire montre quil peut exister un lien entre certaines caractristiques des budgets et les partenaires de la firme. Les relations entre la socit et lenvironnement peuvent sexpliquer par une approche contingente, o lentreprise sadapte aux demandes externes dans le cadre dune gestion conomique de ses ressources. Cependant le comportement de lentreprise dpasse parfois la seule recherche defficience. Les interviews reconnaissent tablir des re-prvisions en cours danne dans le but dinformer spontanment le march. Sponem (2004) remarque que les prvisions ralises en cours danne recouvrent trois dimensions ; la rvision budgtaire qui consiste modifier le budget initial, la reprvision qui vise anticiper le rsultat de fin danne mais sans changer les donnes budgtaires et enfin le budget flexible qui sadapte aux variations de lactivit. Dans le cadre de notre enqute nous avons observ les deux premires dimensions et nous pensons quelles ont des finalits et des utilisations diffrentes. Les rvisions ractualisent les donnes et les objectifs du budget des fins de gestion interne. Les re-prvisions sont ralises avec pour

- 19 -

seul but celui dinformer. Elles existent essentiellement pour rpondre une demande externe. Leur objectif nest pas daider la gestion de la firme, le budget conservant ce rle. Les reprvisions sont lorigine de communiqus trimestriels informant sur les perspectives de rentabilit court terme de lentreprise. Les re-prvisions ne seraient quune pratique crmonielle vis--vis des actionnaires et des diffrentes parties prenantes externes, car elles servent informer le march de lengagement de la firme sur un rsultat attendu (qui peut voluer en cours dexercice) sans pour autant modifier les objectifs atteindre des oprationnels. De la mme faon, une des socits de notre enqute a mis en uvre deux processus budgtaires en parallle, afin de rpondre une demande du groupe tout en conservant sa propre dmarche de gestion. La direction du groupe ayant impos de produire tous les trimestres un plan glissant 12 mois, trs synthtique, la filiale a dcid de raliser, en plus, un budget sur lanne civile bas sur des plans dactions et des objectifs oprationnels. Chaque trimestre le 12 mois glissants tait fourni pour renseigner le groupe ainsi quune re-prvision du budget fin dexercice, pour informer les marchs financiers et pour revoir les plans daction. Il y a ici ddoublement des structures formelles afin de montrer ladhsion aux objectifs de la collectivit (Meyer et Rowan, 1977) en produisant linformation attendue par le march ou par le groupe, tout en conservant un outil pour le contrle et la coordination interne. Dans une qute de lgitimit vis--vis du sige et de lactionnariat march , lentreprise accepte des pratiques contraires sa recherche defficience. A contrario, il ny a pas abandon de techniques perues comme utiles une bonne gestion. Le dcouplage serait donc une pratique alternative un traitement de linformation non reconnu par les acteurs. Les nouvelles normes comptables internationales utilises dans les comptes consolids et lexigence accrue de transparence sont surtout perues comme un surcrot dinformation. Cependant certains interviews reconnaissent que les IAS/IFRS donnent une approche plus conomique et plus oriente vers la gestion que la comptabilit sociale franaise. La pression exerce par la lgislation au travers de la notion de transparence et pour prsenter linformation selon les normes internationales suscite de nouvelles interrogations sur la stratgie, selon un interview. Le renouveau dans la publication des comptes consolids et le durcissement du contrle des socits renforcent la relation entre la comptabilit et lactivit oprationnelle de lentreprise. Cependant la comptabilit selon les normes IAS IFRS est encore trop rcente pour que les diffrents acteurs conomiques se soient appropris ce nouveau langage. Elle ne concerne - 20 -

pour le moment que les comptes consolids et il nest pas ais pour une personne ne possdant pas dexpertise en comptabilit de comprendre les informations contenues dans ces diffrentes prsentations. Deux interviews ont fait rfrence au manque de clart que peuvent susciter les plaquettes des groupes cots pour un actionnaire externe. La transparence de linformation passe bien sr par la comprhension des donnes publies. Les organisations rpondent cette exigence en proposant diffrentes formes et diffrents vecteurs de communication pour la mme information. Ltude des documents financiers prsents au march fait ainsi apparatre des publications multiples. Le rapport apparaissant sur le site de lentreprise est attractif, destin tre lu par un grand nombre ; il est ralis dans une approche marketing. Le document de rfrence permet de lever des fonds avec plus de lgitimit. Le budget est un outil prenne car il sert diffrentes fonctions et parvient ainsi sadapter son contexte. Dans le cadre de la mondialisation des marchs et une concurrence accrue, les entreprises sont devenues plus poreuses leur environnement. Le budget ne se contente plus de rpondre des besoins de gestion interne mais, en plus, il permet denrichir la communication institutionnelle ou commerciale de lorganisation et accompagne celle-ci dans sa qute de lgitimit.

CONCLUSION

Cette enqute exploratoire permet de clarifier certaines pistes de recherche et de confirmer lintrt dtudier le lien existant entre la structure de lactionnariat, le mode de communication et les pratiques budgtaires. Dans ce cadre certaines caractristiques ressorties des interviews sont souligner : le caractre trs formel et crmoniel de la communication ou de la prsentation des donnes financires et la dmarche marketing associe la publication des comptes. Nous avons pu constater aussi, malgr une rticence des professionnels, la communication dune information prcise sur une rentabilit future. Cette tude a montr que certaines pratiques du budget taient lies la communication externe de la firme et quelles pouvaient tre dcouples des processus mis en uvre pour la gestion interne. Cette recherche est exploratoire et vise confronter la question de recherche une ralit terrain. Les rsultats ne sont pas gnralisables et nont t produits quen vue dune recherche ultrieure.

- 21 -

BIBLIOGRAPHIE Abernethy M.A. et Chua W.F. (1996), A Field Study of Control System Redesign : The Impact of Institutional Processes on Strategic Choice, Contemporary Accounting Research, Vol.13, 2, p.569-606 Batsch, L., (1998) La cration de valeur en son contexte , Echanges, n 150, p.41-43 Baxter J. et Chua W.F., (2003), Alternative management accounting research whence and whither, Accounting, Organizations and Society, n28, p.97-126 Barley S.R. et Kunda G., (1992), Design and devotion: surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse, Administrative Science Quarterly, n37, p.363-39 Bihoreau K., (2000), La communication financire des socits cotes, Mmoire de DESS, Paris Cujas, BU droit Berland N., (1999a), Lhistoire du contrle budgtaire en France , Thse en sciences de gestion lUniversit de Paris Dauphine Berland N., (1999b), A quoi sert le contrle budgtaire ? Finance, Contrle Stratgie, vol. 2, n3, p.5-23 Berland N., (2005), Les grands auteurs en Contrle de Gestion , ouvrage collectif dirig par H.Bouquin, ditions EMS Management et socit, p.367-389 Berland N., Boyns T., Zimnovitch H., (2001), The influence of the USA on the devlopment of standard costing and budgeting in the UK and France , Confrence : Amricanisation et transferts culturels dans la sphre conomique au XXe sicle, Roubaix, septembre 2001 Bouquin H., (2001), Le contrle de gestion , 5me dition mise jour, PUF, collection Gestion Chatelin C. et Trbucq S., (2004), Emergence des normes de gouvernance : une analyse critique du cas franais , Congrs AFC, Orlans Dambrin C., Lambert C., Sponem S., mai 2005, Contrle et changement : une perspective no-institutionnelle , 26me Congrs de lAFC, Lille Charreaux. G, 1997 Le gouvernement des entreprises , Paris, Economica Coulombe D., Labelle R., Qur B., Tondeur H. (2001), "La recherch en comptabilit financire et la recherch en comptabilit de gestion", Faire de la recherche en comptabilit financire, Vuibert, FNEGE, p.45-53 Covaleski, M. A. & Dirsmith, M. W. (1983), "Budgeting as a means for control and loose coupling", Accounting, Organizations and Society, vol.8, n 4, p. 323-340. Covaleski, M. A. & Dirsmith, M. W. (1986), The budgetary process of power and politics, Accounting, Organizations and Society, vol. 11, n3, p.193-214

- 22 -

Covaleski, M. A. & Dirsmith, M. W. (1988a), "An Institutional Perspective on Rise, Social Transformation, and Fall of a University Budget Category", Administrative Science Quarterly, vol.33, p.562-587 Covaleski M. A. & Dirsmith, M. W. (1988b), "The use of budgetary symbols in the political arena: A historically informed field study", Accounting, Organizations and Society, vol.13, n 1, p.1-24 Covaleski M. A, Evans J.H., Luft J.L., Shields M.D., (2003), Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria for selective integration, Journal of Management Accounting Research, p.43-49 Desreumaux A., (2004), Thorie no-institutionnelle, management stratgique et dynamique des organisations, in I.Huault, Institutions et Gestion, Vuibert, pp 29-47 Di Maggio P.J. et Powell W.W., (1983), The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields , American Sociological Review, vol 48, pp 147-160 Di Maggio P.J. et Powell W.W., (1991), Introduction , In W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds.), The new institutionalism in organizational analysis, University of Chicago Press, pp 1-38 Elkhom B-G et Wallin J., (2000), Is the annual budget really dead?, The European Accounting Review, pp 519-539 Escoffier B., (2000), Budgets et contrle, Encyclopdie de comptabilit, Contrle de gestion et Audit, Economica, pp85-92. Filleau M-G, Marques-Ripoull C., (1999), Les thories de lorganisation et de lentreprise , Ellipses Germain C., (2005), La conception des systmes de contrle de gestion : les relations entre les budgets et les systmes de mesure de la performance , Congrs AFC, Lille Gignon-Marconnet, I. (2000), Quels rles pour la gestion budgtaire ? , Mmoire de DEA, Universit Paris Dauphine Jensen M.C., Meckling W.H., 1976, Theory of the Firm, Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure Journal of Financial Economics, vol.3, pp 305-360 Kang D.L., Sorensen A.B., (1999), Ownership organization and firm performance, Annual Review of Sociology, pp 121-144 Labgorre F. et Boubaker S., (2004), La transparence de linformation financire, mythe ou ralit ? , La Revue du Financier, n148, pp41-59 Lakhal F., (2004), Voluntary earnings disclosures and corporate governance: evidence from France , Congrs de lAFC, Orlans Maati J., (1999), Le gouvernement dentreprise, Introduction, De Boeck Universit, p 11-27

- 23 -

Martinez I., Saboly M., (2003) Les alertes aux rsultats: la transparence comme alibi?, calier de recherche 2003-153, IAE Toulouse Meyer J.W., Rowan B., (1977), Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony, American Journal of Sociology, vol 83, p. 340-363 Meyer J.W., (1986), Social environments and organizational accounting, Accounting, Organizations and Society, vol 11, n4-5, p. 345-356 Otley D.T., (1977), Behavorial aspects of budgeting, Accountants Digest, n 49, p.1-32 Otley D.T., (1980), The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis, Accounting, Organizations and Society Raffournier B., (2001), Comptabilit internationale , Encyclopdie de comptabilit, contrle de gestion et Audit, Economica Sponem S., (2004), Diversit des pratiques budgtaires des entreprises franaises: proposition dune typologie et analyse des dterminants, Thse en sciences de gestion, Universit Paris Dauphine. Sponem, (2006), Le contrle budgtaire : recherche defficience ou recherche de lgitimit ? , Congrs de lAFC

- 24 -

ANNEXE I

Domaine dactivit Maison de champagne

Actionnariat Groupe cot Actionnariat stable PDG=trs gros actionnaire Groupe cot

Information demande Demande accrue dinformation de la part du march, notamment info prvisionnelle

Transparence Obligation de transparence

Contrainte de performance

Finalit du budget

rvisions 2 rviss

Utilisation des IFRS et finalits Conso en IFRS

Emballage

Automobile

Transport maritime

Information de + en + lourde fournir De +en+ dinfo notamment prvisionnelle Info pas tjrs lisible cf. les petits actionnaires Groupe non cot Importance de linformation actionnariat familial prvisionnelle et de la communication trs concentr (PDG et externe, car mieux vaut alerter que DG) justifier a posteriori : objectif de confiance prserver Groupe cot Info institutionnelle uniquement ; info Actionnariat prvisionnelles : on ne donne que les majoritairement tendances ; 2 fois/an info aux familial analystes financiers : Info + qualitative que quantitative Informat prvisionnelle insuffisante pour la gestion interne

Il ny a pas + de transparence mais + dinformations

Demande dun niveau de Budget=engagement rsultat par lactionnaire Les rviss remplacent le budget car annoncs au march Budget pour coordination interne Rviss pour la communication externe

4rviss

Conso en IFRS Intrt: rapprochement gestion/compta Inconvnient:info moins lisible et +changeante Conso en IFRS venir Objectif : communiquer en externe sur les mmes bases que tout le monde Conso en IFRS pour le groupe Information dconnecte des informations de gestion Conso en IFRS, via rglementat sudoise information sans valeur ajoute Information dconnecte des informations de gestion

Transparence comme culture dE, car info la base de la prise de dcision et de la confiance

Pas de demande dun niveau de rsultat Notion de confiance

Demande dun engagement sur le rsultat par le groupe/lactionnaire Demande dune progression du rsultat Transparence comprise comme fiabilit : existait dj Transparence comme pertinence de linfo : pas toujours vrai car info sur dtaille

Scurit : avant 2005 Groupe cot Stockholm Actionnariat sudois

Scurit : Aprs 2005

Informat de + en + dtaille perte de qualit, faute de temps Info externe : on ne donne que les perspectives

Instruction trs stricte sur progression du chiffre daffaires et du rsultat

Budget = rfrence, pour actions correctives Mais pas dengagement ferme sur le budget budget trs oprationnel Budget = dclinaison de la stratgie du groupe ; rfrence stricte suivre engagement ferme sur le budget Gestion sans budget (groupe) mais un budget chez la fille budget = engagement (fille) ; prvisions = info/tendance (groupe) Budget=rflexion sur la stratgie et les plans dactions, prise de recul, Budget = engagement strict

2 rviss

3 rviss

2rviss +12 mois glissant

2 rviss

25

Electro mnager

Groupe cot Actionnariat majoritairement familial

SSII

Fonds dinvestissement comme actionnaire majoritaire+ 1/3 sur le march

Secteur de la Groupe cot Wall pharmacie Street Actionnariat trs dilu Conglomrat Groupe cot Wall diversifi Street Actionnariat trs dilu

Objectifs ambitieux et suivis pour les oprationnels Objectifs du groupe plus prudents car base de communication pour lactionnaire Objectifs ambitieux pour les oprationnels, mais notion dappropriation des objectifs Objectifs de la direction plus prudents car base de communication lactionnaire Information communique au march Augmentation des Objectifs perus comme est chiffre, mais dans une fourchette contrles et fiabilisation ambitieux mais ralistes Communication au march trs lie des processus et des (toujours atteints voire la vie de lentreprise, mais pas informations dpasss) daugmentation de linformation financires Volume trs important dinformations donn au groupe non exploitable par le sous-groupe un budget plus simple dans le sous-groupe Information de gestion base sur les US GAAP Information demande Transparence Respect strict des objectifs car annoncs au march : pas dcart : ni en plus ni en moins. Mais les rviss trimestriels remplacent le budget Contrainte de performance

Information plus frquente Intrt dune information prvisionnelle rvisable en permanence

Transparence interne via une information partage+ audits frquents Transparence externe dangereuse car info parfois confidentielle Information communique au march Le budget est un exercice de est de + en + prcise=chiffre chiffres auditables et donc pression + transparence, donc pas de modification suite lourde sur linformation aux nouvelles lois et Budget prudent communiqu tendances lactionnaire interne

Budget = rfrence intangible ; sert valuer les oprationnels, mesurer latteinte des objectifs. Rviss : pour plan dactions interne et pour communication externe Budget=engagement de la socit vis--vis des actionnaires Re-prvisions pour plans dactions vers latteinte des objectifs du budget et pour la communication externe Budget=objectif financier global annonc au march financier

2 rviss+ Conso en IFRS : des Complexification du atterrissages rapprochement donnes comptables et donnes de gestion

2 ou 3 rviss

Conso en IFRS ; processus pas encore homogne partout anticonomique Prsentation adapte pour le march par les grandes SSII Conso en US GAAP

Budget pour mesurer la 3 rviss performance oprationnelle Budget et rviss : pour communication au march (rsultat prvisionnel/action donn tous les trimestres) Finalit du budget rvisions

Conso en US GAAP

Domaine dactivit

Actionnariat

Utilisation des IFRS et finalits

26