CONSULTANȚĂ ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SUPORT DE CURS

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Istoricul proiectelor

Istoria proiectelor a început cu mii de ani în urmã, astfel construcţii precum piramida lui
Cheops, colosul din Rhodos, Colosseumul de la Roma, Marele Zid Chinezesc, etc. sunt doar
câteva exemple de proiecte de anvergurã din istoria omenirii. Numãrul lor este relativ redus,
întrucât realizarea unor asemenea proiecte a durat zeci de ani.
În prezent, situaţia s-a schimbat – realizarea unui proiect putând dura doar câteva ore.
Zilnic, fiecare dintre noi suntem implicaţi în realizarea unui mare numãr de proiecte atât la locul
de muncã, cât şi acasã. Este interesant de vãzut care sunt factorii ce au determinat o astfel de
schimbare.
Un prim factor ar fi acela cã tot mai multe persoane percep utilitatea proiectului. Proiectele
faciliteazã atât realizarea unor lucruri noi, cãt şi o utilizare mai eficientã a resurselor. În cadrul
firmelor, managerii utilizeazã proiectele pentru a planifica, a direcţiona şi a urmãri modul de
utilizare a resurselor din cadrul organizaţiilor pe care le conduc, în timp ce în afara locului de
muncã, proiectele faciliteazã creşterea calitãţii vieţii. Drept urmare, proiectul s-a transformat într-
un instrument de asigurare a supravieţuirii şi dezvoltãrii organizaţiilor, precum şi de creştere a
nivelului calitativ al vieţii indivizilor.
O altã premisã care a stat la baza dezvoltãrii proiectelor este reprezentatã de faptul cã
lumea s-a schimbat. Proiectele din zilele noastre sunt mult mai ample şi mult mai complexe:
proiectul NASA de aselenizare, clãdirea Operei din Sydney, podul Akashi – Kaikyo din Japonia,
etc. Spre deosebire de proiectele din antichitate, aceste proiecte contemporane au o duratã de viaţã
mult mai scurtã.
Modificarea dinamicii economice a influenţat la rândul ei dezvoltarea proiectelor.
Schimbãrile ce intervin pe piaţã, în prezent, au un caracter mai degrabã global decât naţional sau
local. Drept urmare, organizaţiile, în lupta lor de a satisface rapid cerinţele clienţilor, trebuie sã
gãseascã noi instrumente de acţiune, unul dintre acestea fiind, fãrã îndoialã, proiectul.
Proiectele acţioneazã ca un mijloc de concentrare a resurselor şi eforturilor în vederea realizãrii
obiectivelor planificate atât în cazul organizaţiilor, cât şi al indivizilor.

1
 1.2. Definirea proiectului

Activitatea din cadrul organizaţiilor se poate realiza sub formã de operaţii sau proiecte, de
multe ori existând o combinaţie între aceste douã forme de realizare a activitãţii, care reunesc şi o
serie de caracteristici comune:
✓ Sunt executate de cãtre oameni;
✓ Utilizeazã resurse limitate;
✓ Sunt palnificate, executate şi controlate.
Diferenţa principalã între aceste douã formule constã în faptul cã, în timp ce operaţiile au
un caracter rutinier, proiectele sunt temporare şi unice. Astfel, în modul cel mai concis, proiectul
poate fi definit drept “o întreprindere temporarã cu scopul de a realiza un nou produs sau
serviciu”(Project Management Body of Knowledge – A Guide, 1996). Caracteristica temporarã a
proiectului se referã la faptul cã fiecare proiect are termene de start şi finalizare bine definite.
Caracteristica de unicitate aratã faptul cã produsul sau serviciul rezultat în urma derulãrii
proiectului respectiv este diferit, în mod evident, de alte produse sau servicii similare.
În ceea ce priveşte resursele utilizate într-un proiect, acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime şi materiale;
• sedii;
• informaţie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizată asupra tipurilor de resurse, prezentăm următoarea
clasificare: resurse hard şi resurse soft. La rândul lor, resursele hard se împart în:
• resurse fizice - terenuri, clădiri, echipamente, materii prime şi materiale;
• resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.
Cât priveşte resursele soft, acestea includ:
• resurse umane - oameni, abilităţi, competenţe, cunoştinţe;
• resurse intangibile - informaţie, imagine de marcă, reputaţie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privită ca fiind superioară alteia şi, în consecinţă,
nici una nu trebuie neglijată sau uitată. Reuşita unui proiect se măsoară şi în funcţie de echilibrul,
armonia stabilite între toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, există tendinţa ca atenţia să fie
concentrată exclusiv pe respectarea termenelor limită şi a bugetului. Dar, dacă la terminarea
proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizării excesive), iar oamenii sunt
epuizaţi, succesul este doar parţial.

2
 Proiectele sunt realizate la diferite niveluri, în cadrul fiecãrei organizaţii, putând implica
munca unei singure persoane sau chiar a mii de persoane, realizarea lor necesitând perioade foarte
scurte de timp sau perioade extrem de lungi (mai puţin de 100 de ore sau peste 10 milioane de
ore). Realizarea unui proiect poate implica o singurã organizaţie sau necesitã conlucrarea mai
multora, îmbrãcând diverse forme de colaborare. Adesea, proiectele se dovedesc a fi componente
importante în strategia unei firme.
Ca exemple de proiecte pot fi menţionate:
1. Dezvoltarea unui nou serviciu sau produs;
2. Realizarea unor schimbãri în cadrul structurii, personalului sau culturii unei
organizaţii;
3. Proiectarea unui nou model de autovehicul;
4. Dezvoltarea sau achiziţionarea unui nou model de sistem informaţional;
5. Construcţia unei clãdiri;
6. Derularea unei campanii politice;
7. Implementarea unor noi proceduri şi procese în cadrul afacerii.

Proiecetele pot fi clasificate după diferite criterii, prezentate în continuare:

➢ După amploarea obiectivelor:
✓ organizaţionale
✓ locale
✓ regionale
✓ naţionale
✓ internaţionale
➢ După natura proiectelor:
✓ proiecte sociale
✓ proiecte culturale
✓ proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie, de C-D)
✓ proiecte artistice
✓ proiecte ecologice
✓ proiecte de management
➢ După mărimea proiectelor
✓ proiectele mici:
❖ au termene de maxim un an
❖ au valori reduse
❖ predomină angajările part - time

3
 ❖ au cerinţe tehnologice modeste sau medii
❖ permit o urmărire directă zilnică
✓ proiecte medii:
❖ au termene cuprinse între 2 şi 3 ani
❖ au valori medii
❖ permit angajările part/full-time
❖ au cerinţe tehnologice medii
❖ urmărirea se realizează prin raportări
✓ proiecte mari:
❖ au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
❖ au valoare ridicată
❖ predomină angajările full-time
❖ au cerinţe tehnologice performante
❖ apelează la instrumente şi programe specifice

Caracterul temporar al proiectelor - Aceastã trãsãturã se traduce prin faptul cã orice

proiect are o datã de început şi una de final bine definite. Proiectul se considerã a fi finalizat în
momentul în care obiectivele sale au fost îndeplinite sau în situaţia care aceste obiective nu vor fi
sau nu vor putea fi atinse. Caracterul temporar nu implicã neapãrat şi o duratã mai restrânsã a
proiectelor, multe dintre acestea fiind programate pe parcursul mai multor ani, dar în cazul fiecãrui
proiect în parte durata acestora este finitã, ele nefiind eforturi continue.
Spre deosebire de proiectul în sine, rezultatul sãu nu prezintã aceastã caracteristicã, de
exemplu în cazul proiectelor de construcţii, rezultatul lor va dura o perioadã îndelungatã de timp.
Diferenţa între activitãţile de tip proiect şi cele de tip non-proiect constã în aceea cã primele
înceteazã în momentul atingerii obiectivelor, în timp ce în cazul celorlalte se vor adopta noi
obiective şi se va continua derularea lor.
Caracterul temporar al proiectelor se referã, în afara unei durate prestabilite a proiectului,
şi la alte aspecte legate de acesta, cum ar fi:
- multe dintre proiecte sunt destinate a realiza o serie de produse sau servicii a cãror
oportunitate sau nişã de piaţã este, de obicei, temporarã;
- echipa proiectului este, în majoritatea cazurilor, constituitã doar în scopul realizãrii
proiectului respectiv, iar în momentul finalizãrii acestuia echipa este dizolvatã şi
membrii sãi redistribuiţi în cadrul organizaţiei respective.

4
 Realizarea unui produs sau serviciu unic - Proiectele urmãresc realizarea unui lucru
absolut nou în comparaţie cu ceea ce s-a realizat pânã în momentul respectiv, ceea ce le face
unice. Rezultatul unui proiect poate fi unic chiar dacã aparţine unei categorii de produse sau
servicii, având o sferã largã de cuprindere. De exemplu, existã mii de sedii de firme, dar fiecare
construcţie în parte este unicã, având proprietari diferiţi, o arhitecturã aparte, locaţii diferite,
antrepenori diferiţi, etc. Realizarea acestui produs sau serviciu unic implicã o serie de elemete
repetitive, care însã nu afecteazã caracterul de unicitate al efortului de ansamblu pe care îl
reprezintã proiectul.
Aceastã caracteristicã de unicitate a rezultatului fiecãrui proiect în parte, presupune ca
elemetele de diferenţiere ale produsului proiectului sã fie elaborate în mod progresiv. Elementele
de diferenţiere vor fi conturate în primele faze ale proiectului, urmând, ca pe mãsurã ce proiectul
avanseazã şi echipa proiectului realizeazã o înţelegere aprofundatã a produsului, sã fie bine
definite şi detaliate.
Elaborarea progresivã a caracteristicilor produsului trebuie atent coordonatã cu definirea
corectã a scopului proiectului, mai ales în cazul proiectelor derulate sub contract, întrucât o
definire corectã a scopului va face ca munca implicatã de derularea proiectului sã rãmânã
constantã, chiar în condiţiile în care caracteristicile noului produs sun elaborate în mod progresiv.
Proiectul reprezintă un set de activităţi caracterizat prin:
 termene de începere şi finalizare clar specificate;
 o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate;
 un buget ;
 un nivel de performanţă aşteptat.
Un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de
timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi
totodată precis.
Proiectul reprezintă o sumă de activităi care conduc la realizarea unui scop comun și
necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informații
documentare și timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment inițial și un
moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul iniial este considerat cel în care
se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se închie ultima
activitate prevăzută de proiect.
În accepțiunea Comisiei Europene, proiectul este „ansamblul de activităţi derulate şi
orientate către atingerea unor obiective specifice, clar definite, într-o perioadă de timp
prestabilită şi pe baza unui buget dimensionat”.

5
 Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu un puternic caracter inovaţional, ce
implică riscuri specifice, desfăşurate în scopul realizării unui obiectiv major unic, într-o
anumită perioadă de timp, cu resurse materiale, financiare şi umane limitate, în cadrul unei
structuri organizatorice special create.
Conform Project Management Institute, proiectul reprezintă „efortul temporar,
întreprins cu scopul de a crea un produs, serviciu sau rezultat unic”.

1.3. Managementul proiectelor

Abordarea acestui concept presupune mai întâi realizarea unei distincţii faţã de noţiunea
de “management prin proiecte”, care reprezintã o metodã de management, prin care activitãţile
curente ale organizaţiei sunt tratate ca activitãţi de tip proiect, cu scopul de a se aplica
managementul proiectelor. Managementul proiectelor reprezintã aplicarea cunoştiinţelor,
aptitudinilor, instrumentelor şi tehnicilor specifice activitãţilor de tip proiect, cu scopul de a atinge
sau depãşi aşteptãrile persoanelor interesate în derularea proiectului (stakeholders). Acest demers
presupune, de multe ori, gãsirea unui echilibru între diversele aşteptãri ale acestor persoane,
precum şi între diferitele cerinţe legate de scopul, timpul de realizare, costul şi calitatea produsului
proiectului respectiv.
Managementul proiectelor poate fi definit drept “un concept managerial, care poate susţine
în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesualã), structural (organizare
structuralã) şi al managementului resurselor umane o activitate complexã într-un mediu dinamic”.
Aceastã definiţie reflectã, la modul general, domeniile de interes ale managementului proiectelor,
pe care le voi aborda, mai detaliat, în continuare.
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de
proiect:
- planificarea;
- organizarea şi executarea;
- controlul.
Orice proiect se caracterizează prin:
P - conduce la atingerea performanţei dorite;
C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului
prevăzut;
T- să se încadreze în termenul prevăzut ;
S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute.
În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

6
 Conform PMI – PMBOK Guide (1996) se disting nouã mari domenii de interes ale
managementului proiectelor, prezentate în continuare:
1. Managementul integrãrii proiectului, care cuprinde acele procese necesare
asigurãrii unei coordonãri eficace a diverselor elemente constitutive ale
proiectului. Aceste procese vizeazã realizarea planului proiectului, execuţia
acestuia, precum şi controlul schimbãrilor de ansamblu, care pot interveni în cadrul
proiectului.
2. Managementul scopului proiectului cuprinde acele procese prin care se
urmãreşte ca proiectul sã prevadã toate activitãţile necesare, şi numai pe acelea,
îndeplinirii sale cu succes. Ele se referã la iniţierea proiectului, planificarea
scopului, definirea sa, verificarea scopului şi controlul schimbãrilor ce pot interveni
în cadrul scopului fixat.
3. Managementul timpului de realizare a proiectului implicã acele procese prin
care se urmãreşte stabilirea şi respectarea termenului de finalizare a proiectului, în
acest context realizându-se definirea activitãţilor, estimarea duratei acestora,
realizarea programului de execuţie şi controlul acestuia.
4. Managementul costurilor proiectului urmãreşte ca proiectul sã se desfãşoare în
limitele bugetului alocat, implicând ca atare planficarea resurselor, estimarea
costurilor, bugetarea acestora şi controlul lor.
5. Managementul calitãţii proiectului implicã acele procese legate de planificarea
cerinţelor de calitate ale proiectului, asigurarea calitãţii şi controlul acesteia.
6. Managementul resurselor umane în cadrul proiectului urmãreşte creşterea
eficienţei personalului implicat în derularea proiectului, vizând planificarea
organizaţionalã, recrutarea personalului şi dezvoltarea echipei proiectului.
7. Managementul comunicaţiilor în cadrul proiectului se referã la crearea unui
sistem informaţional adecvat proiectului care sã colecteze, prelucreze, stocheze şi
sã furnizeze în timp util toate informaţiile necesare derulãrii acestuia. Procesele
aferente vizeazã o planificare a comunicaţiilor ce se vor derula în cadrul
proiectului, distribuţia informaţiilor, sistemul de raportare a performanţelor şi
circuitul documentelor administrative.
8. Managementul riscului în cadrul proiectelor implicã acele procese prin care se
urmãreşte identificarea, analiza şi rãspunsul faţã de riscurile care pot apãrea în
cadrul proiectului. Respectivele procese presupun identificarea riscurului,
cuantificarea sa, iniţierea mãsurilor de contracarare şi controlul aplicãrii acestora.

7
9. Managementul achiziţiilor în cadrul proiectului se referã la achiziţionarea bunuri
şi servicii, din afara organizaţiei, necesare derulãrii proiectului, procesele implicate
curprinzând planificarea achiziţiilor, contactarea şi selecţionarea ofertanţilor,
semnarea, derularea şi finalizarea contractelor.

8
 2. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul
evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a fi realizate în cadrul
proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai
multor produse rezultate. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia
decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile
corective ce se impun
Fazele ciclului de viaţă a proiectului sunt:
 INIŢIEREA - are rolul de a determina dacă: proiectul este fezabil, există resursele
necesare, există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
 PLANIFICAREA este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa,
cum se vor gestiona riscurile.
 EXECUŢIA corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse
şi obţinerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru este posibil).
 FINALIZAREA analizează dacă proiectul şi-a atins obiectivele şi s-a încadrat în bugetul
şitimpul alocat.

2.1.FAZA DE INIŢIERE
Reprezintă faza în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi
se stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere).
Rolul acestei faze este de a determina fezabilitatea unei idei de proiect. La sfârşitul acestei
faze se obţin şi se autorizează documentele de iniţiere ale proiectului.
Etapele fazei de inţiere sunt următoarele:
A. Analiza problemelor / nevoilor;
B. Stabilirea scopului şi obiectivelor proiectului;
C. Stabilirea rezultatelor aşteptate;
D. Analiza factorilor interesaţi;
E. Analiza capacităţii organizaţionale;
F. Identificarea constrângerilor şi a riscurilor;
G. Documentele proiectului;
H. Decizia privind demararea proiectului.

9
 A. ANALIZA PROBLEMELOR / NEVOILOR
Aceasta se bazează pe instrumentul denumit arborele problemelor. Arborele problemelor
este un instrument utilizat în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru
cea de definire a scopului, obiectivelor şi rezultatelor aşteptate
Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a
o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.
Se vor parcurge următorii paşi în realizarea arborelui:
1) enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care
se ocupă organizaţia;
2) identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea
problemelor în ordinea dată de aceste legături;
3) alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă)
şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de
beneficiari;
4) considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor
care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia ( figura 1).
Pentru ca problema identificată să devină proiect este necesar ca aceasta să îndeplinească
anumite condiţii, și anume:
▪ să corespundă misiunii organizaţiei promotoare şi/sau a finanţatorului;
▪ să integreze interesele părţilor implicate în derulare;
▪ să genereze un rezultat unic inovator;
▪ să poată fi transpusă în obiective motivatoare;
▪ să fie soluţionată printr-o succesiune logică de activităţi;
▪ să se rezolve cu resurse materiale, financiare şi umane limitate;
▪ să se finalizeze într-o perioadă de timp clar definită.

Figura 1 Arborele problemelor

Efect 1 Efect 2 Efect 3

Problema

Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3

10
 Arborele obiectivelor (soluţiilor) - prin această activitate, în baza arborelui problemelor
se găsesc cele mai potrivite soluţii pentru problema identificată. Este o tehnică pentru :
– descrierea situaţiei viitoare care va fi obţinută prin rezolvarea problemelor;
– identificarea posibilelor soluţii pentru o situaţie dată;
– transformarea aspectelor negative în aspecte pozitive (dezirabile, realiste).
Modul de realizare presupune:
 situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este transpusă într-o “situaţie
îmbunătăţită” prin reformularea pozitivă a problemelor identificate;
 arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare îmbunătăţite.
Schematic arborele obiectivelor se prezintă ca în figura 2.
Figura 2 Arborele obiectivelor

Rezultat Rezultat Rezultat

SCOP

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

B. STABILIREA SCOPULUI ȘI OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Procesul de iniţiere presupune analize aprofundate ale mediului extern şi ale potenţialului
intern al organizaţiei în scopul identificării problemelor critice pentru activitatea iniţiatorului.
Esenţială pentru decidenţi, în această etapă, este realizarea unei analize SWOT (SWOT
Analysis) ce presupune analiza mediului intern al organizaţiei pentru identificarea punctelor tari
(S) şi a punctelor slabe (W), dar şi analiza mediului extern pentru identificarea oportunităţilor (O)
şi ameninţărilor (T).
Analiza mediului extern presupune analiza factorilor externi (tehnologici, economici,
socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial şi analiza aşteptărilor deţinătorilor de
interese.
Analiza potențialului intern presupune analiza potențialului tehnico-material, analiza
potențialului uman, analiza performanțelor financiare ale firmei, analiza culturii organizaționale și
analiza sistemului de management.
11
 Alte metode şi tehnici de management folosite în generarea ideii de proiect sunt:
▪ interviurile cu experții şi discuțiile cu purtătorii de interes;
▪ ședințele de brainstorming;
▪ benchmarking-ul;
▪ diagrama Ishikawa şi harta proceselor;
▪ studiile de oportunitate și studiile suport (de piață, mediu etc);
▪ sondajele statistice și anchetele pe bază de chestionar;
▪ matricea cadru logic.
Pentru ca problema identificată să devină proiect este necesar ca aceasta să îndeplinească
anumite condiții, și anume:
▪ să corespundă misiunii organizației promotoare şi/sau a finanțatorului;
▪ să integreze interesele părţilor implicate în derulare;
▪ să genereze un rezultat unic inovator;
▪ să poată fi transpusă în obiective motivatoare;
▪ să fie soluţionată printr-o succesiune logică de activităţi;
▪ să se rezolve cu resurse materiale, financiare şi umane limitate;
▪ să se finalizeze într-o perioadă de timp clar definită.
Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului,
situaţia descrisă de problema/ nevoia identificată.
Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură încât să poată fi enunţat într-o singură propoziţie.
Obiectivele sunt paşii care trebuiesc făcuţi pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de
scop
Un obiectiv prezintă următoarele caracteristici:
✓ S – Specific;
✓ M – Measurable (MASURABIL);
✓ A – Achievable (TANGIBL);
✓ R – Realistic (REALIST);
✓ T – Timebounded (ÎNCADRAT în TIMP).

C. STABILIREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Rezultatele aşteptate reprezintă impactul/efectele aşteptat(e) în urma ducerii proiectului la
bun sfârşit. Ele pot fi deduse din efectele problemei, prin estimarea impactului pe care l-ar avea
înlăturarea/diminuarea acestora.

12
 D. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI
Analiza Factorilor Interesaţi este un lucru foarte important în faza de iniţiere pentru
estimarea oportunităţii de demarare a proiectului, plecându-se de la modul şi măsura în care
persoanele, grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate sau să influenţeze
proiectul.
Deţinătorii de interese sunt cei de care depinde succesul sau eşecul unui proiect şi pot fi:
➢ managerul de proiect - persoana responsabilă de derularea proiectului;
➢ beneficiarul - individul, compartimentul sau organizaţia care va folosi rezultatul
proiectului;
➢ executantul proiectului, organizaţia ai cărei angajaţi sunt implicaţi nemijlocit în
realizarea proiectului;
➢ finanţatorul (sponsorul) - individul sau organizaţia care asigură resursele financiare
necesare proiectului;
➢ alte persoane sau organizaţii interesate de proiect.

E. ANALIZA CAPACITĂŢII ORGANIZAŢIONALE

Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit
proiectul. Analiza va viza următoarele aspecte:
• Resursele;
• Experienţa cu proiecte similare;
• Structura organizaţiei şi resursele umane;
• Criterii de eligibilitate economico-financiară;
Cel mai utilizat instrument este analiza S.W.O.T. Este un instrument de analiză a
potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect.
Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei:
 pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W),
 pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente.
Ideea pe care se bazează această analiză este că organizaţia trebuie:
• să profite de situaţiile favorabile;
• să prevină sau să evite ameninţările prin:
o utilizarea completă a punctelor tari ale organizaţiei
o luarea în considerare a slăbiciunilor organizaţiei, în special când se asociază cu
ameninţări externe.

13
 Analiza S.T.E.P.
Este un instrument de analiză a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar
putea fi afectat de proiect, pe patru direcţii:
1.Social - se analizează sistemele sociale interne şi externe care au impact asupra
proiectului.Cele interne pot fi:
• sistemele oficiale ale organizaţiei ar fi structuri departamentale, organizaţii de lucru şi
ierarhie organizaţională
• sistemele neoficiale sunt influenţa grupurilor de acelaşi rang şi atitudinea angajaţilor.
Cele externe: sunt reprezentate de relaţiile dintre organizaţie şi societate în funcţie de cum
sunt percepute produsele şi serviciile oferite de aceasta şi modul cum este acceptată în comunitate.
2. Tehnologic - se analizează tehnologia organizaţiei, modul cum aceasta este utilizată în mod
curent şi potenţiala utilitate a acesteia în viitor. Trebuie să se ţină cont şi de inovaţiile şi de
tehnologia disponibilă pentru organizaţiile ce operează într-un anumit sector.

3. Economic - se analizează mediul economic:

• Intern - structura financiară a organizaţiei şi sistemele bugetare
• Extern - nivelul activităţii economice, factorii activi pe piaţă, potenţialul produselor sau
serviciilor.
4. Politic- se analizează sistemele politice interne, sursele de putere şi de influenţă oficiale şi
neoficiale, identificarea persoanelor manageri, directori şi personal executiv. Valorile şi etica
organizaţiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat în considerare.

F. ANALIZA RISCURILOR
Definirea și tipologia riscului

La modul general, riscul definește o activitate cu impact negativ. În cele mai multe dintre
situații, acesta semnalează posibilitatea înregistrării de pierderi. Relativ la proiecte, aceste pierderi
se referă la:
▪ obținerea de produse de o calitate inferioară celei programate sau de calitate îndoielnică
▪ depășirea costurilor prevăzute inițial în buget pentru atingerea obiectivelor sau pentru
realizarea produselor
▪ irosirea resurselor, utilizarea lor ineficientă sau epuizarea lor
▪ depășirea termenului inițial de finalizare a produselor sau de încheiere a proiectului
▪ eșsecul proiectui.
Riscurile proiectului reprezintă evenimente probabilistice a căror origine se află în
incertitudinea care poate să genereze sau nu o pierdere proiectului. Spre deosebire de
14
incertitudine, care se referă la starea de nesiguranţă legată de rezultatele scontate a se obţine în
urma unei acţiuni şi reprezintă un factor de risc, probabilitatea indică în ce măsură este posibilă
producerea unui anumit eveniment în condiţii bine determinate.
Riscul apare atunci când:
• un eveniment şi efectele acestuia sunt incerte;
• un eveniment se produce sigur, dar efectele acestuia sunt nesigure;
• efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
Un risc reprezintă posibilitatea ca un proiect să nu fie excutat conform cu previziunile
stabilite, în ceea ce privesc costurile, specificaţiile şi condiţiile exterioare, această diferenţă faţă
de previziuni fiind considerată ca dificil de acceptat sau innacceptabilă.
Managementul riscurilor proiectului constă în totalitatea proceselor şi metodelor prin
care se gestionează incertitudinea pe parcursul întregului proiect. Scopul este de a se înlătura, sau,
cel puțin, a se minimiza, marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect.
Riscurile generale care afectează activităţile organizaţiilor, în general, cuprind:
a. Riscurile economice sunt riscurile datorate schimbărilor contextului economic:
• riscul creşterii inflaţiei;
• riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;
• riscul modificării cursului de schimb valutar;
• riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate;
• riscul investiţional.
b. Riscurile financiare sunt riscurile aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor proprii sau
împrumutate. Aceste riscuri pot fi:
• riscul rămânerii fără lichidităţi, reflectare a variabilităţii indicatorilor de rezultate
financiare sub incidenţa structurii financiare a firmei;
• riscul neasigurării datorită falimentului şi amplificării prea mari a cheltuielilor actuale;
riscurile îndatorării excesive şi a pierderii proprietăţii.
c. Riscurile comerciale sunt asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare ale firmei
pe piaţa internă şi externă:
• riscul de preţ;
• riscul de transport;
• riscul de vânzare;
• riscul informaţional.
d. Riscurile fabricaţiei sunt generate de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în
cadrul proceselor de producere efectivă a mărfurilor. Printre aceste riscuri menţionăm:
• riscul nerealizării calităţii programate;

15
 • riscul neobţinerii cantităţii de produse stabilite;
• riscul neîncadrării în consumurile specifice normate;
• riscul lipsei fiabilităţii utilajelor şi instalaţiilor existente;
• riscul accidentelor de muncă;
• riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, de altă natură).
e. Riscurile politice, care decurg din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente ale
factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care firma are
contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale.
f. Riscurile sociale au în vedere relaţiile cu personalul firmei şi comportamentul acestuia.
g. Riscurile juridice decurg din incidenţa legislaţiei naţionale şi, mai rar, internaţionale
asupra activităţilor proiectului.
h. Riscurile naturale sunt cele generate de calamităţi naturale sau de alte cauze de forţă
majoră, în care factorii naturali au ponderea decisivă.
În cazul proiectelor, este necesar a se identifica și analiza riscurile specifice. Scopul este de
a se realiza o evaluare detaliată a riscurilor, care nu se limitează însă doar la identificarea
acestora, ci presupune stabilirea importanței fiecărui risc și a consecințelor produse de acesta, dar
și estimarea probabilității producerii lui. Astfel, evaluarea riscului presupune:
1. identificarea riscurilor;
2. analiza riscurilor din punct de vedere al efectelor lor asupra costurilor, încadrării în
programele stabilite, calității produselor și serviciilor;
3. estimarea probabilității producerii riscului în timpul desfășurării proiectului - gradul de
expunere al proiectului;
4. realizarea unei ierarhizări a riscurilor în funcție de gradul de expunere, efectul potențial și
probelemele asociate riscurilor proiectului;
5. monitorizarea riscurilor pe parcursul derulării proiectului și luarea de măsuri concrete și
adecvate fiecărui risc în parte.
Riscurile specifice proiectelor se pot concretiza în:
• cerinţe incomplete asupra proiectului;
• insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului;
• resurse insuficiente;
• estimări nerealiste asupra rezultatelor proiectului;
• insuficienta suportului executiv;
• schimbarea cerinţelor şi specificaţiilor în timpul derulării proiectului;
• insuficienta planificare a activităţilor;
• eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect;

16
 • management defectuos;
• suport tehnologic precar pentru optima desfăşurare a proiectului.
În cadrul proiectelor pot apărea riscuri legate de comportamentul decidenților, respectiv de
modul de intervenție sau de reacție al acestora în diverse situații, adică de experiența lor. Exemple
de astfel de riscuri sunt:
• absenţa luării deciziei sau întârzierea comunicării deciziei adoptate;
• analiza incompletă a situaţiilor decizionale;
• neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
• căutarea de soluţii la nivel local;
• lipsa de concentrare şi de căutare a consensului;
• limitarea numărului de soluţii vizate;
• lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate;
• conflictul de interese;
• punerea sub semnul întrebării, în mod sistematic, a deciziilor anterioare adoptate;
• slaba implicare a conducerii;
• slaba capacitate de conducere „lidership";
• scurt - circuitarea sau nerespectarea procesului decizional;
• recurgerea la jocurile de influenţă.
Procesele specifice managementului riscurilor proiectului presupun planificarea
managementului riscurilor, identificarea riscurilor, analiza calitativă și cantitativă a riscului,
urmate de planificarea răspunsurilor la risc și monitorizarea și controlul riscurilor.
Planificarea managementului riscurilor cuprinde hotărârea de a aborda şi planifica
activităţile managementului riscurilor proiectului respectiv.
Identificarea riscurilor cuprinde stabilirea riscurilor care vor afecta probabil proiectul şi
documentarea caracteristicilor fiecărui risc. În faza de identificare a riscului se evaluează
pericolele potenţiale, efectele şi probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre
riscuri trebuie prevenite.
Analiza calitativă a riscului cuprinde prioritizarea riscurilor bazate pe probabilităţile şi
impactul evenimentelor.
Analiza cantitativă a riscului cuprinde estimarea cantitativă a efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului. Rezultatele acestui proces sunt, de asemenea, actualizările în registrul
riscurilor.
Planificarea răspunsurilor la risc cuprinde deciziile şi acţiunile de sporire a
oportunităţilor şi de reducere a ameninţărilor pentru obiectivele proiectului. Folosind ieşirile
procesului anterior al managementul riscurilor, echipele de proiect pot să formuleze strategii de

17
răspuns la risc care, adesea, se concretizează în actualizări la înscrisurile din registrul riscurilor,
în planul de management al riscurilor proiectului sau în contracte .
Monitorizarea şi controlul riscurilor presupune monitorizarea riscurilor identificate,
identificarea riscurilor noi, îndeplinirea planurilor de răspuns la risc şi evaluarea eficienţei
strategiilor de risc pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului.
Corelația între compexitatea proiectului și riscurile asociate acestuia

Legătura dintre complexitatea şi riscul unui proiect

Cost
I
Explorarea
Spaţiului
Incertitudine

Instalaţii
nucleare
Dezvoltarea
unui produs
Proiecte mari de
Extensia unei infrastructură
case
S
S Individual Multi-org S
Complexitate

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

✓ în ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
✓ cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
✓ ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

Analiza riscurilor va urmări;

✓ Probabilitatea - probabilitatea ca riscul să apară;
✓ Impact - efectul în situaţia în care riscul se produce.
Interpretarea efectului riscului
• Grad mare(70-100) / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de
aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu
certitudine punctele de verificare ale proiectului;
• Grad mediu (40- 70)– pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru
care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare
ale proiectului;
• Grad mic (10- 40) – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul
respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.
18
 Metode și tehnici utilizate în managementul riscurilor proiectului

Registrele de riscuri conţin surse potenţiale de risc, cum ar fi condiţii de mediu, rezultatele
aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie,
estimările eronate ale costurilor şi a termenelor de execuţie etc. Acestea se întocmesc prin
enumerarea tuturor riscurilor posibile legate de proiect și a eventualelor măsuri pentru rezolvarea
lor.
Analiza documentelor disponibile în arhiva firmei presupune identificarea problemelor
care au apărut în situaţii similare celor curente. Astfel, pot exista cazuri de evitare sau limitare a
unor riscuri ca urmare a cunoașterii greșelilor anterioare, respectiv unde s-a greșit, de ce s-a greșit
și ce măsuri de remediere au fost adoptate.
Brainstorming-ul permite utilizarea experienţei membrilor echipei de proiect şi a
partenerilor pentru generarea ideilor privind identificarea riscurilor care pot afecta performanţele
proiectului. Potrivit acestei metode, se organizează o întâlnire de grup la care participă orice
persoană interesată în proiect, chiar și cele care nu au o implicare directă în proiect, dacă acestea
au experiență în procesul de evaluare a riscurilor. Dintr-o asemenea abordare de grup, participanții
înțeleg mai bine de unde provin rsicurile.
Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului pot oferi, de
asemenea, informații utile în procesul de evaluare a riscurilor.
Profilurile de risc permit valorificarea experienţei anterioare a membrilor echipei de
proiect pe baza unor chestionare cu întrebări referitoare la principalele evenimente marcate de
incertitudine.
Supravegherea strategică se foloseşte pentru identificarea riscurilor impuse din mediul
extern şi presupune crearea unei celule de veghe strategică care să primească sesizările de la
clienţi. Ulterior analizei acestora, procesele și produsele inițiale sunt adaptate noilor cerințe, astfel
că pot rezulta modificări ale proiectului.
Simularea Monte Carlo este o metodă folosită pentru analiza riscurilor. Ea permite
simularea pe baza unui model matematic a programului de execuţie şi a costurilor asociate
activităţilor unui proiect. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de
ori, furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii şi
evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile arborelui reprezintă
fie decizii, ale căror consecinţe au o anumită probabilitate de realizare.
Metoda valorii aşteptate a unui eveniment (Ve) este o metodă de evaluare a riscurilor în
cadrul căreia valoarea aşteptată se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale
anumitor evenimente şi efectele acestora
19
 Ca răspuns la probabilitatea producerii riscurilor, pot fi formulate diverse strategii. Acestea
au în vedere impactul riscului: pozitiv sau negativ. Vom explica în cele ce urmează strategiile de
răspuns la riscurile cu impact negativ.
Evitarea riscului sau eliminarea unei ameninţări specifice este o strategie ce presupune,
de regulă, eliminarea cauzelor acesteia. Evitarea riscului constă în înlăturarea totală a riscului din
cadrul proiectului. Aceasta poate însemna uneori chiar renunțarea la proiect, dacă riscurile majore
amenință un element cheie al proiectului. Deseori, redefinirea proiectului poate conduce la
eliminarea unui întreg domeniu de risc.
Acceptarea riscului sau acceptarea consecinţelor pe care le-ar produce riscul fără ca
echipa de proiect să recurgă la modificarea planului proiectului poate reprezenta o strategie de
răspuns la un potențial risc identificat. Această situație presupune analiza periodică a posibilității
producerii riscului. Poate apărea în practică înrucât uneori procesul de elaborare a planurilor de
măsuri este prea costisitor.
Transferul riscului presupune trecerea consecinţelor riscului şi a responsabilității
răspunsului la riscul respectiv asupra unei a treia părţi. În acest caz, se poate spune că proiectul sau
anumite părți ale acestuia beneficiază de protecție financiară, dacă riscul transferat se produce.
Totuși, compensația financiară poate să nu fie suficientă pentru acoperirea pierderilor suferite. De
cele mai multe ori, transferul riscului are loc prin încheierea unor asigurări. O altă modalitate
poate fi reprezentată de subcontractarea lucrărilor identificate ca fiind purtătoare de risc. În acest
caz, este de preferat ca subcontractorul să dispună de experiență profesională pentru realizarea
lucrărilor subcontractate.
Diminuarea riscului sau reducerea impactului riscului presupune reducerea probabilităţii
apariţiei lui până la un nivel acceptabil. Această strategie poate fi rentabilă dacă se compară cu
costurile pe care le-ar genera producerea riscurilor. Reducerea riscului se concretizează prin
programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea, programe de instruire şi
conştientizare în domeniul securităţii muncii, reproiectarea organizării proiectului, a fluxurilor
tehnologice, materiale şi informaţionale.
În anumite situații, producerea unui risc poate avea un impact pozitiv asupra proiectului.
De exemplu, utilizarea unei noi tehnologii poate genera o reducere semnificativă a costului și a
efortului. Desigur, există și șansa ca noua tehnologie să nu funcționeze, însă există un potențial de
câștig ce poate fi valorificat. Strategiile de răspuns la astfel de riscuri vizează exploatarea riscului,
partajarea riscului, amplificarea riscului sau acceptarea riscului.
Exploatarea riscului presupune ca managementul proiectului să întreprindă tot ceea ce
este posibil pentru a se asigura că riscul pozitiv se va produce.

20
 Partajarea riscului, presupune repartizarea unei părţi a riscului în răspunderea altei părţi.
Întrucât rezultatul potențial este pozitiv, nu se dorește transferul lui în totalitate, ci doar o partajare
a acestuia.
Amplificarea riscului presupune modificarea dimensiunii oportunităţii prin identificarea şi
maximizarea factorilor cheie ai riscului pozitiv.
Acceptarea riscului este situația în care echipa de proiect nu poate sau nu alege nici o
acţiune faţă de risc.
Iniţierea ideii de proiect este primul moment important al unui proiect. Pe baza
informaţiilor obţinute până în acest moment se întocmeşte documentul de iniţiere a proiectului.
Acesta este momentul în care se decide dacă proiectul este viabil sau nu.
Eelementele incluse în documentul de iniţiere a unui proiect sunt următoarele:
✓ problema sau nevoia abordată de proiect;
✓ scopul proiectului;
✓ obiectivele proiectului;
✓ rezultatele/produsele proiectului;
✓ riscurile proiectului.
Pe baza informaţiilor existente în documentul de iniţiere a proiectului se ia decizia de a se
continua sau nu. În situaţia în care decizia este pozitivă se va trece la faza a doua a unui proiect –
planificarea.

2.2.PLANIFICAREA

Este faza în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ce face, cu ce resurse, care
vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona
riscurile.
Planificarea unui proiect trebuie să răspundă la întrebări legate de rezultatele proiectului,
persoanele implicate în proiect, precum și legate de resursele implicate:
➢ Care sunt rezultatele proiectului?
➢ Cum se obţin rezultatele proiectului?
➢ Cine sunt persoanele responsabile de obţinerea rezultatelor?
➢ Care sunt resursele necesare?
DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR
• activităţile sunt acţiuni ce trebuiesc întreprinse, folosind resurse materiale şi umane pentru
a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului;
• activităţile arată CE VEŢI FACE în cursul implementării pentru obţinerea rezultatelor;
• activităţile au responsabili specificaţi, au resurse definite şi sunt plasate în timp;

21
 • activităţile sunt numerotate ex.: activitatea 1.1, activitatea 1.2 s.a.m.d.);
• în situaţia unor activităţi complexe, activitatea principală se poate împărţi în activităţi
secundare.
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE BAZĂ (WBS) este cea mai folosită
metodă pentru definire activităţilor unui proiect:
• ideea acestiu metode este de a împărţi activităţile complexe în sarcini simple, uşor de
gestionat;
• structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea planificării bugetului şi
timpului de implementare al unui proiect;
• este utilizată pe parcursul întregului proiect ca referinţă pentru analiza stadiului proiectului,
raportare şi control;
• caracteristicile metodei:
• transformă activităţile în sarcinile cu rezultate concrete;
• fiecare sarcină are un singur responsabil;
• asezarea sarcinilor este una ierarhică;
• de reţinut că metoda nu arată succesiunea activităţilor în timp.
Paşi în realizarea structurii:
1. se analizează fiecare activitate principală şi se divide în sub-activităţi;
2. se analizează fiecare sub-activitate şi se împarte în sarcini simple;
3. se verifica dacă:
- realizarea sarcinii este uşor de controlat;
- sarcina poate fi realizată de o singură persoană.
În funcţie de momentul realizării elementelor acestei structuri se fixează jaloanele
proiectului (Project Milestones), cu ajutorul cărora se poate cuantifica evoluţia acestuia. Un jalon
reprezintă un eveniment important în structura unui proiect care nu este depăşit decât atunci când
cerinţele beneficiarului referitoare la pachetul de lucrări necesare pentru obţinerea unui rezultat au
fost îndeplinite.

Identificarea tuturor activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului

presupune realizarea unei structuri arborescente a activităţilor proiectului denumită structură
desfăşurată a activităţilor (WBS - Work Breakdown Structure ). Structura desfăşurată a activităţilor
reprezintă un cadru comun pentru integrarea întregului proiect, împărțit în:

• Subproiecte sau pachete de lucrări (Work Packages) definesc procesele necesare pentru
obţinerea rezultatelor specifice proiectului şi sunt formate din mai multe activităţi integrate
logic în acest scop.

• Activităţi (Tasks);
22
 • Subactivităţi (Subtasks).

Structura desfășurată a activităților proiectului

Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare în părţi mai mici, mai uşor
de gestionat, astfel încât să fie posibilă execuţia activităţilor viitoare ale proiectului: planificarea,
execuţia, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizează prin parcurgerea
următorilor paşi:

1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regulă, elementele principale se

referă la ceea ce se obţine din proiect (deliverables) şi la managementul proiectului. Totuşi,
elementele principale trebuie să fie definite întotdeauna astfel încât să facă posibilă
administrarea/gestionarea proiectului. În cele mai multe cazuri, pe primul nivel al
descompunerii se plasează fazele ciclului de viaţă al proiectelor, iar ceea ce se obţine din
fiecare fază urmează a fi descris pe cel de-al doilea nivel.

O altă variantă se bazează pe principiul organizării în interiorul fiecărei componente a

structurii descompunerii pe lucrări sub forme variate, nu uniform ca în cazul anterior.
Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de viaţă, însă nivelul următor de
descompunere nu mai este unitar.

2. Identificarea măsurii în care costurile şi termenele estimate pot fi suficient de detaliate şi

sugestive în această fază. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dacă sunt suficiente
detalii) şi la pasul 3 (dacă nu sunt detalii, ceea ce invită la o continuare a descompunerii).

3. Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obţinute în diferite momente ale vieţii
proiectului, care trebuie să fie descrise în termeni concreţi, cu rezultate verificabile, astfel
încât să fie posibilă evaluarea performanţelor. Rezultatele concrete, verificabile, pot
conţine servicii sau produse. Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component.

4. Verificarea corectitudinii decompunerii:

23
 ✓ Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare şi suficiente pentru
finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dacă nu, elementele
componente pot fi modificate (adaugări de noi elemente, ştergerea altora sau
redefinirea celor existente)?

✓ Fiecare element este definit suficient de clar şi complet? Dacă nu, descrierea poate fi
completată sau modificată?

✓ Fiecare element poate fi planificat, în timp, în mod corespunzător? Poate fi bugetat?

Poate fi dat în responsabilitatea cuiva (departament, echipă, persoană) care să aibă
răspunderea finalizării lui? Dacă nu, se impun revizuiri pentru înlesnirea unui control
managerial adecvat.

Elementele de pe cel mai de jos nivel al structurii descompunerii pe jaloane sunt numite şi
pachete de lucru (Work packages), care, la rândul lor, pot fi descompuse în activităţi. Structura
descompunerii pe lucrări poate fi redată sub diferite forme, dintre care cele mai cunoscute sunt:

❖ formatul grafic arborescent, similar cu organigramele întreprinderilor, Potrivit descrierilor

anterioare, schema poate fi continuată cu descompunerea pe activităţi şi subactivităţi.
❖ formatul de rezumat (outline), care scoate în relief diferitele niveluri prin indentare
❖ fomatul combinat - arborescent și rezumat
❖ formatul dicţionar însoţeşte, de regulă, structura redată sub formă de rezumat. Un astfel de
format se foloseşte pentru proiectele mari, în care, alături de consemnarea elementelor
componente, se aduc detalii sub formă explicativă despre acestea

OBS - Organizational Breakdown Structure cuprinde compartimentele funcţionale ale

organizaţiei şi organizaţiile externe responsabile de realizarea proiectului. Responsabilul unei
lucrări este persoana, echipa, compartimentul sau organizaţia care declară lucrarea terminată la
momentul recepţiei de către beneficiar.

Pentru realizare se utilizează un sistem decimal de referinţă, ilustrat în exemplul următor.

24
 Exemplu

Activitate 1
1.1. 1.2. 1.3.
1.1.1. 1.2.1. 1.2.2. 1.3.1.
1.1.1.2

1.1.1.3

1.1.1.4

GRAFICUL GANTT
Planificarea activităților unui proiect se poate realiza prin mai multe metode, cea mai
cunoscută fiind diagrama Gantt. Diagrama Gantt este o tehnică folosită atât pentru planificarea
activităţilor cât şi pentru urmărirea, în detaliu, a progresului execuţiei proiectului. Aceasta oferă o
imagine de ansamblu a succesiunii activităţilor unui proiect, în funcţie de:
• durata fiecărei activităţi;
• relaţiile existente între activităţi;
• termenele de realizarea a rezultatelor (jaloanelor);
• disponibilitatea resurselor.
Caracteristici grafic GANTT:
• este unul dintre cele mai simple şi cunoscute forme de vizualizare şi planificare a
activităţilor unui proiect;
• a fost realizat în prima jumatate a secolului XX de către un inginer american pe nume
Henry Gantt;
• el reprezintă o reţea în care activităţile transpuse calendaristic pe o axă orizontală a
timpului;
• este format din:
– o scală a timpului, aşezată pe orizontală;
– o lista de activităţi, aşezată pe verticală;
– câte o bară orizontală pentru fiecare activitate, de lungime proporţională cu durata
timpului necesar realizării activităţii.
• paşi în realizarea graficului Gantt:
− stabilirea duratei, a momentului de început şi a momentului de sfârşit a sarcinii;
− transpunerea informaţiilor obţinute în grafic.

25
 Figura Model de grafic Gantt

Luni

Nr. Activităţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x
Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea 4

Activitatea 5

Activitatea 6

Activitatea 7

Activitatea 8

Activitatea 9

Activitatea 10

Activitatea 11

Așadar, în vederea întocmirii planului proiectului, este necesar a se parcurge următoarele

faze, conform succesiunii logice a proiectului:
1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele şi resursele identificate anterior. Se
vor întocmi două liste distincte.
2. Identificarea activităţilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel
schema de organizare a planului de lucru, cunoscută în limba engleză ca work breakdown
structure (WBS), însoţită de o listă a activităţilor. Se va continua cu alte detalii specifice fazei
iniţiale a proiectului. Nu se recomandă prezentarea prea detaliată a activităţilor, lăsându-se echipei
de implementare o astfel de sarcină şi, în acelaşi timp, libertate.
3. Stabilirea dependenţelor dintre activităţi.
4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenţionează abordarea exhaustivă a
tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resursă va fi referită ca un nume de profesie,
echipament, spaţii necesare înfăptuirii proiectului. Nu se recomandă specificarea unor nume de
persoane sau mărci de echipamente. În unele programe, astfel de „precizări pot conduce la
scoaterea din competiţie a proiectului propus. Pentru cei ce apelează la soft specializat, cum ar fi
Microsoft Project, în acest moment se poate obţine deja o primă formă a planului proiectului.

26
 5. Estimarea duratei fiecărei activităţi şi stabilirea datei de start a proiectului, dacă nu se va
obţine din dependenţele formulate anterior.
6. Atribuirea cantităţilor de resurse necesare pentru fiecare activitate.
7. Analiza programării calendaristice şi efectuarea unor schimbări ale duratelor,
dependenţelor, resurselor şi datelor de start.
Monitorizarea şi controlul proiectului au ca scop verificarea modului în care s-a efectuat
ceea ce se propusese prin planul iniţial al proiectului, precum și adaptarea planului inițial pentru a
corecta devierile. Astfel, atunci când se concepe un proiect, o preocupare de bază a autorilor
trebuie să fie şi cea de evidenţiere a elementelor de urmărit pe parcursul implementării, firesc,
legate de rezultatele obţinute, costuri, timp, astfel încât să fie atinse scopurile propuse. Cum
proiectul are o structură proprie de descompunere, elementele enumerate trebuie să fie urmărite de
la cel mai de jos nivel, acesta însemnând reper, activitate, subactivitate ş.a.m.d., iar prin agregare
să se ajungă la niveluri superioare.
Prin planul de acţiune se stabileşte ce trebuie făcut, când, cu ce resurse, pe fiecare
componentă (activitate, subactivitate ş.a.). Pentru efectuarea comparaţiilor sunt necesare datele
reale, ori, în acest scop, trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea şi
stocarea datelor. În afara datelor culese prin sistemul de evidenţă tehnic-operativă, se vor păstra şi
cele privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemului de evidenţă şi control, întreaga
documentaţie pentru întâlnirile oficiale şi neoficiale şi alte tipuri de date. Sistemul de monitorizare
constituie principala legătură între planificare şi control. Instrumentele soft oferă astfel de
posibilităţi, cu condiţia oferirii datelor de lucru, însă o astfel de misiune revine directorului de
proiect, care este direct interesat să culeagă absolut toate datele despre modul de derulare a
proiectului.

BUGETUL PROIECTULUI
După ce echipa managerială a stabilit structura activităţilor pe care proiectul le presupune,
precum şi timpul aferent fiecăreia şi pe ansamblu, se vor stabili categoriile de resurse pe care le
reclamă proiectul, precum resurse umane, echipamente, materiale, iar pe această bază resursele
financiare necesare proiectului. Planificarea resurselor necesare proiectului presupune
identificarea şi cuantificarea resurselor de muncă, echipamentelor şi resurselor materiale necesare
proiectului şi, de asemenea, evidenţierea momentelor în care acestea vor fi necesare de-a lungul
implementării proiectului.
După planificarea resurselor, echipa managerială va trece la elaborarea planului financiar
al proiectului. În acest plan trebuie să se regăsească toate cheltuielile probabile pe care le va

27
genera proiectul, din punct de vedere al tipului de cheltuială şi al sumei. Etapele elaborării
planului financiar al proiectului sunt prezentate în continuare.
1. Elaborarea listei cheltuielilor necesare. În general cheltuielile generate de orice proiect
sunt legate de cumpărarea sau închirierea resurselor necesare (umane, materiale, echipamente) şi
rezultă din planificarea resurselor anterior elaborată. Alte tipuri de cheltuieli care pot interveni
sunt: înfiinţarea unor sedii în care se va administra managementul de proiect, cheltuieli de
transport şi diurnă, taxe. În cazul proiectelor cu finanţare europeană, în Ghidul Solicitantului se
regăsesc tipurile de cheltuieli pe care solicitantul le consideră eligibile (adică pot fi finanţate).
2. Cuantificarea cheltuielilor. Următoarea etapă este calcularea estimativă a costurilor
proiectului pe baza produsului între costul unitar şi cantitatea de resurse necesară. Ceea ce se
obţine este o sumă aproximativă a costurilor proiectului, valoarea exactă neputând fi ştiută în acest
moment. Asemănător cu planificarea resurselor se vor elabora tabele de planificare a costurilor:
Costul forţei de muncă este derivat din analiza orelor necesare fiecărei activităţi şi
multiplicarea acestora cu costul orar al fiecărei activităţi. În cazul în care proiectul se derulează în
cadrul unei companii, cu personalul angajat, costurile interne ale forţei de muncă se presupun a fi
zero de vreme ce acestea sunt deja luate în considerare în bugetul departamentului. Însă nu
înseamnă că nu există costuri. De fapt, se presupune că nu există creşteri ale costurilor peste limita
acceptată de companie.
În cazul în care se folosesc contractori externi sau consultanţi sau dacă participanţii la
proiect sun plătiţi separat, din banii alocaţi proiectului, aceste costuri trebuie estimate și bugetate.
Astfel de costuri se calculează multiplicând costul orar al fiecărei resurse cu numărul de ore al
acestora necesare fiecărui proiect. Când costul resurselor nu este cunoscut, va trebui să se facă
presupuneri bazate pe tipul general de resursă. În proiectele cu finanţare europeană există, de
regulă, specificaţii cu privire la maximul de plată orară în funcţie de tipul resursei umane
(caracterizate după nivelul de experienţă).
În elaborarea planului financiar va trebui să se țină cont de faptul că în plus față de
cheltuielile aferente elementelor mai sus prezentate (cheltuieli directe), orice proiect presupune și
cheltuieli administrative (cheltuieli indirecte). În categoria unor astfel de cheltuieli se includ:
utilitățile, salariile personalului administrativ (secretară, contabil), abonamente telefonie etc. De
regulă, acestea se estimează ca procent din cuantumul cheltuielilor directe.
Estimarea costurilor se poate face folosind mai multe surse :
➢ informaţiile obţinute de la furnizori ;
➢ de la membri echipei, în special cei care au experienţă în acest domeniu ;
➢ din proiecte asemănătoare anterioare.

28
 În cazul proiectelor cu finanţare europeană, în cadrul Ghidului Solicitantului, sunt
prevăzute cheltuielile eligibile (corespunzătoare fiecărui program) precum şi criteriile de
eligibilitate. Cheltuielile eligibile sunt acele cheltuieli care se realizează în cadrul proiectului şi
care pot fi finanţate din diferite surse (instrumente structurale, bugetul de stat, bugete locale etc.).
Aceste cheltuieli eligibile se împart în două categorii:
a) directe eligibile - de exemplu: cheltuieli de personal, cheltuieli de transport şi deplasare,
achiziţii de echipamente (noi) şi servicii, consumabile, costuri de subcontractare, costuri
generate de diseminarea informaţiilor referitoare la proiect, evaluare proiectului, auditul
proiectului, traduceri, tipărire, garanţii financiare etc.
b) indirecte eligibile - se referă la cheltuielile adminstrative (se calculează ca un procent de 5
- 7% din costurile directe, iar suma aprobată iniţial ca sumă pentru cheltuieli
administrative, dacă nu sunt efectuate nu pot fi realocate parţial sau total unei alte linii de
buget) şi la costuri accidentale (un procent de maxim 5% din costurile directe ce poate fi
bugetat în scopul de a asigura suport financiar pentru eventualele evenimente imprevizibile
apărute pe parcursul implementării proiectului).
Există, în cazul proiectelor cu finanţare europeană, o serie de costuri neeligibile (sume ce
nu vor fi finanţate din surse externe). De regulă, în această categorie se includ: TVA, dobânda şi
alte comisioane aferente creditelor, costuri deja finanţate în cadrul altui program, achiziţionarea de
terenuri sau clădiri, pierderi datorate diferenţelor de curs valutar, amenzi, penalităţi, cheltuieli de
judecată etc.
3. Reanalizarea costurilor estimate și includerea costurilor neprevăzute. Orice practician în
managementul proiectelor a observat faptul că este imposibil a prevedea exact cunatumul
cheltuielilor necesare, că există cheltuieli ce nu pot fi cuantificate în momentul planificării
proiectului, că pe parcursul implementării proiectului pot surveni evenimente care vor impune
modificarea estimărilor inițiale etc. De aceea previziunile inițiale trebuie ajustate. Măsura în care
se face această ajustare depinde de experiența managerului de proiect, de intuiția acestuia etc.
neexistând norme clar precizate. Astfel, există manageri care ajustează cu 20% (prin înmulțirea
totalului cheltuielilor estimate cu 1,20), dar și manageri care, practic, dublează estimările.
Estimarea costurilor nu reprezintă un buget. Estimările de costuri devin bugete în
momentul în care cheltuielile sunt repartizate în timp, creându-se astfel și un instrument de control
privind evoluția proiectului. Elaborarea bugetului este o activitate laborioasă, de aceea trebuie să i
se acorde timp suficient iar elaborarea sa nu este sarcina exclusivă a managerului de proiect ci
trebuie construit cu consultarea tuturor celor implicaţi în proiect, având astfel mai multe şanse de a
fi realist, înţeles şi acceptat.
Recomandări în elaborarea bugetului:

29
 ✓ costurile trebuie detaliate pentru susţinerea necesităţii lor;
✓ nu trebuie uitate taxele aferente salariilor (impozite, asigurări sociale etc.);
✓ trebuie incluse şi costuri aferente întreţinerii şi reparării utilajelor;
✓ trebuie incluse costuri de evaluare a proiectului;
✓ trebuie inclusă o marjă de siguranţă pentru a acoperi evoluţia ratei inflaţiei, cursului de
schimb valutar etc.
În final, un buget și în special un buget pentru un proiect finanțat din fonduri europene
corect întocmit trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Bugetul este complet și perfect corelat cu activitățile prevăzute, cu resursele materiale
implicate în realizarea proiectului și cu rezultatele anticipate, adică: nu există mențiuni în
secțiunile privind activitățile, resursele și rezultatele anticipate care nu au acoperire într-un
subcapitol bugetar / linie bugetară; de asemenea, nu există subcapitol bugetar / linie
bugetară fără corespondență în secțiunile privind activitățile, resursele și rezultatele.
 Cheltuielile au fost corect încadrate în categoria celor directe sau indirecte, iar pragurile
pentru anumite cheltuieli au fost respectate;
 Bugetul este corelat perfect cu devizul general și devizele pe obiecte. Există corelare
perfectă între buget și sursele de finanțare.
 Costurile sunt realiste (corect estimate), suficiente și necesare pentru implementarea
proiectului.
 Valoarea categoriilor de lucrări din devizul pe obiect este stabilită în propoție de 100%, pe
baza cantităților de lucrări și a prețurilor acestora. Costurile pe unitatea de resurse utilizate
sunt realiste din punctul de vedere al evaluatorului si justificate de catre solicitant prin
citarea unor surse independente si verificabile (statistici oficiale, prețuri standard etc.) sau
prin rezultatele unei cercetari de piață efectuate de solicitant.
Pentru ca un proiect să funcționeze este necesar ca managerul de proiect să-și pună
problema asigurării existenței și disponibilității resurselor necesare. Resursele se referă la
resursele umane, resursele materiale și resursele financiare necesare pentru realizarea activităților
proiectului.
a. Resursele umane. Este evident faptul că resursele umane reprezintă cea mai importantă
resursă a proiectului. Resursa umană trebuie abordată din dublă perspectivă:
• a abilităților pe care le are și care sunt necesare proiectului. Oamenii trebuie aleși în funcție
de experiența și abilitățile dobândite anterior, știindu-se faptul că lipsa experiență într-un
domeniu poate fi greu recuperat pe parcursul unei perioade limitate de timp precum cea a
proiectului. Problema abilităților trebuie să se pună și din perspectiva capacității fiecărei
persoane de a se integra în echipa proiectului, însă această problemă apare numai în cazul

30
 în care este de ales între două persoane cu competențe profesionale asemănătoare. Dacă
organizația nu poate pune la dispoziție personal calificat pentru a realiza anumite sarcini
ale proiectului, se poate apela la personal din exterior:
• a numărului de oameni necesari proiectului. Dimensiunea echipei de implementare a
proiectului este determinată de numărul de sarcini independente din cadrul proiectului, de
tipurile de abilități necesare îndeplinirii sarcinilor și de volumul de muncă necesar
îndeplinirii sarcinilor proiectului. Totodată dimensiunea echipei depinde de personalitatea
membrilor acesteia, de stilul de muncă, de capacitatea de muncă
b. Resursele materiale. Echipamentele se referă, după caz, la elemente precum:
computere, imprimante, mașini, utilaje, spațiu de lucru, birouri, etc. Acestea trebuie abordate din
perspectiva caracteristicilor și a volumului în care sunt necesare pentru proiect. De regulă,
echipmentele reprezintă o constrângere importantă în realizarea proiectului. O parte dintre resuse
pot fi puse la dispoziție de către organizație o altă parte ar trebui achiziționate de la furnizori
externi. Este foarte bine însă ca echipamentele utilizate în proiect să nu fie împărțite și pentru alte
activități specifice organizației, deoarece în această situație pot apărea probleme majore în
planificare și asigurarea disponibilității.
În categoria materialelor se includ o gamă variată de resurse, ca de exemplu: compuși
chimici pentru un proiect de cercetare, fier pentru un proiect de construcție a unui drum, beton
pentru un proiect de construcție al unei case, tonner, hârtie pentru un proiect în care trebuie
multiplicate documente etc. Lipsa materialelor atunci când este nevoie de ele sau tendința de a se
reduce volumul acestora pentru a se economisi resurse se consideră a fi cauza multor întârzieri în
implementarea proiectelor. De aceea, în etapa de planificare a proiectului trebuie să se pună
problema disponibilității materialelor în momentul în care este nevoie de ele, iar pentru aceasta, pe
de o parte trebuie lăsată o rezervă de timp în planificarea activităților, iar pe de altă parte trebuie
ca volumul materialelor necesare să fie aproximat în plus.
c. Resursele financiare. Implementarea unui proiect presupune cheltuieli de mare
amploare, cheltuieli ce reclamă importante resurse bănești. Acestea pot fi resurse interne (proprii)
sau resurse externe.
Resursele externe necesare finanțării unui proiect pot fi reprezentate de fondurile
nerambursabile, capitalurile de risc avansate de investitori, emisiunea de obligațiuni, creditele
bancare, sau operațiuni precum leasingul.
Fondurile nerambursabile se acordă pentru finanţarea proiectelor prin care se realizează
obiectivelor strategice şi de responsabilitate socială. Cele mai importante finanţări nerambursabile
sunt acordate, în România, din fondurile structurale europene. Acestea se obţin ca urmare a
evaluării, de către autorităţile de management sau organismele intermediare, a unor cereri de

31
finanţare depuse de solicitanţi eligibili, ca urmare a unor apeluri pentru propuneri de proiecte. În
categoria finanţărilor nerambursabile intră şi alocaţiile de la bugetul de stat pentru investiţii şi alte
proiecte de interes guvernamental.
BUGETUL PROIECTULUI
• bugetul proiectului este un plan clar şi logic pentru alocarea resurselor necesare
implementării proiectului;
• bugetul proiectului trebuie să fie unul realist şi să conţină numai acele resurse realizării
activităţilor propuse;
• bugetul trebuie să corespundă cerinţelor impuse de finanţator.
Pregătirea bugetului trebuie să găsească răspunsurile la următoarele întrebări cheie:
✓ Care sunt activităţile de realizat?
✓ Care sunt resursele necesare?
✓ Cât costă aceste resurse?
✓ Când sunt necesare aceste resurse?
Figura Model de buget al proiectului

BugetModel
Anexa B. Bugetul proiectului1 toţi anii Anul 1 2
Numărul Numărul Cost
Cheltuieli Unitate de unităţi Cost unitar Costuri (în Unitate de unităţi unitar (în Costuri (în
3
(în EURO) EURO) EURO) EURO)

1. Resurse umane
1.1 Salarii (cost total, personal local)4
1.1.1 Tehnic pe lună 0 pe lună 0
1.1.2 Administrativ/ personal auxiliar pe lună 0 pe lună 0
1.2 Salarii (cost total, personal din afara tării, international) pe lună 0 pe lună 0
1.3 Diurna pentru deplasări/călătorii 5
1.3.1 In afara ţării (personalul proiectului) pe zi 0 pe zi 0
1.3.2 Local (personalul proiectului ) pe zi 0 pe zi 0
1.3.3 Participanţi la seminarii/conferinţe pe zi 0 pe zi 0
Subtotal Resurse umane 0 0

2. Transport6
2.1. Transport internaţional pe zbor 0 pe zbor 0
2.2 Transport local pe lună 0 pe lună 0
Subtotal Transport 0 0

7
3. Echipamente si bunuri
3.1 Cumpărări sau inchirieri de vehicule. Nu se poate depăşi
20% din valoarea liniei de buget 7 - Subtotal costuri directe
proiect; pe vehicul 0 pe vehicul 0
3.2 Mobilier, computere 0 0
3.3 Maşini, instrumente-unelte
3.4 Piese de schimb/echipamente pentru maşini,scule 0 0
3.5 Altele (vă rugam specificaţi) 0 0
Subtotal Echipamente si bunuri 0 0

4. Birou local
4.1 Costuri vehicule pe lună 0 pe lună 0
4.2 Chirie birou. Aceste costuri pot acoperi numai spaţiile
închiriate numai pentru activităţile proiectului. Chiria biroului
poate acoperi şi închirierea sălilor pentru training, conferinţe,
seminarii, etc. pe lună 0 pe lună 0
4.3 Consumabile - rechizite de birou pe lună 0 pe lună 0
4.4 Alte servicii (tel/fax, electricitate/încălzire, întreţinere) pe lună 0 pe lună 0

32
 2.3. EXECUŢIA - IMPLEMENTAREA
Implementarea proiectului – principalele faze:
 Faza de început:
➢ Începerea proiectului;
➢ Mobilizarea resurselor
Elaborarea planului de achiziţionare a resurselor necesare proiectului

În multe cazuri, managerii de proiect au nevoie să procure resursele necesare de la

furnizori externi organizaţiei în care se va implementa proiectul. De eficienţa şi de încrederea
dovedită de furnizori depinde în mare măsură succesul proiectului şi, din acest motiv, planificarea
achiziţiilor derulate în proiect este un element esenţial al proiectului şi o sursă de risc ridicat.
Elaborarea planului de achiziţii presupune parcurgerea următoarelor etape:
I. Identificare necesarului de resurse externe – se elaborează o listă corespunzătoare acestui
necesar;
II. Crearea unui portofoliu de oferte valabile existente pe piaţă – se face o cercetare de
piaţă pentru a asigura că există furnizori ce corespund cerinţelor proiectului. În scopul elaborării
portofoliului, echipa managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Care sunt furnizorii care operează pe segmentul de piaţă respectiv?
Care este cota de piaţă a fiecăruia?
Care dintre furnizori pot oferi resursele respective în timpul derulării proiectului?
Care este natura relaţiilor dintre organizaţia care implementează proiectul şi furnizori?
Există riscuri asociate procurării resurselor de la un anumit furnizor?
În urma răspunsului la aceste întrebări, echipa managerială a proiectului se va asigura că pe
piaţă există suficienţi furnizori capabili să ofere resursele necesare în proiect, dar care nu pot fi
asigurate de către organizaţia care implementează proiectul.
III. Elaborarea programului de achiziţii – acesta va cuprinde furnizorii în ordinea
preferinţelor, resursele ce vor fi procurate (descrise detaliat)
În momentul acesta, managerul de proiect ştie că pe piaţă există resursele de care are
nevoie în proiect, în cantitatea suficientă, la un preţ care corespunde bugetului proiectului şi în
momentul în care va avea nevoie de ele. Din acest moment se va elabora un program detaliat al
timpului acordat etapelor ce trebuie parcurse în vederea achiziţionării bunurilor şi servicilor utile
proiectului. Acest program trebuie să prevadă data estimată pentru începerea procedurii precum și
durata estimată pentru finalizarea procedurii dar și referiri la:
- termenul până la care se vor trimite caietele de sarcini şi cererile de ofertă ;
- perioada în care se vor aştepta răspunsurile furnizorilor ;
- perioada în care se vor evalua furnizorii şi se va face selecţia acestora ;
33
 - perioada în care se va trimite furnizorilor o formă iniţială a contractului ;
- perioada în care se va negocia contractul ;
- termenul până la care se vor semna contractele ;
- data de la care sunt iniţiate obligaţiile contractuale.
IV. Definirea procesului de achiziţionare, respectiv cum se va derula efectiv acesta. Se va
descrie metodologia de achiziţionare, adică:
→ Scopul procesului
→ Etapele procesului: elaborarea referatului de necesitatea, stabilirea criteriului de atribuire a
contractului de achiziție, stabilirea tipului de procedură pentru alegerea furnizorului,
transmiterea solicitărilor de preț către potențialii furnizori, primirea răspunsurilor la
solicitări și încheierea procesului verbal de alegere a furnizorului; transmiterea notei de
comandă și a răspunsurilor către furnizorii care nu au fost selectați; încheierea contractului,
primirea mărfii și plata; încheierea procesului verbal de predare-primire a mărfii
→ Documentele aferente fiecărei etape a procesului de achiziție
→ Roluri şi responsabilităţi.
➢ Stabilirea relaţiilor de lucru cu părţile implicate;
➢ Revizuirea planificării proiectului;
➢ Stabilirea sistemului de monitorizare.
 Perioada principală de implementare:
➢ Completarea resurselor / achiziţii;
➢ Implementarea activităţilor;
➢ Monitorizarea progresului;
➢ Revizuirea planificării;
➢ Raportarea progresului.
 Perioada de încheiere:
➢ Predarea rezultatelor;
➢ Raport final.
RAPORTARE
✓ Informează toate părţile implicate cu privire la progresul proiectului;
✓ Înregistrează realizarile din perioada de raportare;
✓ Reflectă modificările şi planificarea;
✓ Transparenţa cheltuielilor.

34
 MONITORIZARE - INSTRUMENTE
✓ Standarde de calitate;
✓ Matricea cadru logic;
✓ Calendarul de activităţi şi resurse;
✓ Vizite de monitorizare;
✓ Întâlniri de lucru;
✓ Rapoarte de progres;
✓ Raportul final al unei acţiuni.

2.4. FINALIZAREA PROIECTULUI

Activităţile tipice fazei de finalizare includ:

• Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrării serviciilor; Descărcarea
de gestiune
• Evaluarea gradului de satisfacţie a clientului
• Documentaţii finale
• Evaluare
• Audit
• Sesiunea de evaluare (Lessons learned) şi
• Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
• Dizolvarea echipei, realocarea resurselor. Este jalonul final de parcurs.
• Suport tehnic (Helpdesk) şi alte forme de continuare
• Evenimente sociale de încheiere, networking şi PR. Poate fi jalonul final
EVALUAREA
Evaluarea este activitatea de management care are ca scop determinarea impactului şi a
rezultatelor proiectului, programului/activităţii. Evaluarea este o fază specifică a ciclului de proiect
În cazul proiectelor în etape, pot exista evaluări interimare, de etapă, dupa finalizarea fiecarei
etape în parte.

35
 Nu există evaluare în faza de implementare, ci doar monitorizare.
Evidenţierea aspectelor legate de evaluarea cererii de finanţare este facută în tabelul de mai
jos.
Evaluarea cererii de Evaluarea proiectului
finanţare
Pt. ce tipuri de Doar pt. proiecte cu
proiecte? finanţare externă
organizatiei
Când se face? Între faza de iniţiere şi în faza de finalizare
planificare
Cine o face? Finanţatorul managerul de proiect cu/fără echipă/terţi

Ce evaluează? Analizează fezabilitatea, Analizează rezultatele, eficienţa,

viabilitatea, impactul, eficacitatea, impactul, relevanţa pt
sustenabilitatea, obiectivele PROIECTULUI
relevanţa pt obiectivele
PROGRAMULUI
Ce efecte are? Poate atrage acceptul sau Lessons learned
refuzul finanţării

AUDITUL
Auditul este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului. Are ca
scop verificarea utilizării juste/optime/legale a resurselor.
Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activităţi de management, realizate de managerul
şi echipa de implementare a proiectului/programului
Spre deosebire de acestea, auditul este derulat în mod independent de o terţă parte, aleasă
de finanţator.

36
 3. ECHIPA ȘI MANAGERUL DE PROIECT

Echipa poate fi definitã ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitãţi şi cunoştinţe

complementare care sunt motivaţi de acelaşi scop, valori şi obiective, pentru care se susţin şi se
sprijină reciproc.
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea
unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza
unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care
pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar
urmărind obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă
au un puternic caracter funcţional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de
regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod oficial. Echipele din cadrul firmelor
sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Rolul de lider putând reveni succesiv mai
multor membrii în funcţie de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află realizarea
sarcinilor. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea
problemelor. Cu toate acestea există situaţii în care echipele nu funcţionează atât de bine pe cât ar
trebui. Acest lucru se întâmplă atunci când sunt utilizate în situaţii inadecvate, ineficient conduse
sau când iniţiativa şi creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. În ciuda acestor neajunsuri,
echipele sunt des utilizate în cadrul firmelor şi în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă
unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i
responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă
numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei
este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de
timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul
optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului

37
 Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
❖ persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare
❖ persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu
ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor
❖ să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.

Etapele de formare ale echipei de proiect

 Furtuna - Se caracterizeazã prin conflict şi competiţie. Ierarhia informalã a grupului se
structureazã apãrând tensiuni şi conflicte.
 Normarea - Se caracterizeazã prin creşterea coeziunii între membrii grupului. în acest
moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţã la grup.
 Funcţionarea - nu toate echipele ajung în aceastã etapã. Aici apare interdependenţa
realã între membrii grupului. în aceastã etapã se poate lucra la fel de bine individual, în
subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea grupului este maximã, la fel şi eficienţa să.
Identitatea grupului este completã, membrii sunt foarte siguri de ei.
 Încheierea - Neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate duce la crize
majore. În principiu, în aceastã etapã membrii grupului se concentreazã pe terminarea
sarcinii, comportamentele de menţinere ocupând un loc secundar.

Caracteristicile unei echipe performante:

❖ viziune comună asupra perspectivelor şi obiectivelor ;
❖ accent puternic pe rezultate;
❖ comunicare deschisă;
❖ conducere împărţită ;
❖ se încurajează creativitatea , inovaţia şi asumarea riscurilor;
❖ flexibilitate şi adaptabilitate;
❖ învăţare continuă.

Principalele obstacole care fac dificilă munca în echipă:

✓ păreri, priorităţi, interese şi judecăţi diferite referitoare la membrii echipei;
✓ conflicte de roluri;
✓ competiţie în legătură cu conducerea echipei;
✓ lipsa de credibilitate a liderului de proiect;
✓ probleme de comunicare.

38
 Există o serie de modalităţi prin care managerul de proiect poate îmbunătăţii lucrul în
echipă :
✓ fiind model pentru ceilalţi membrii ai echipei;
✓ încurajarea comportamentului bazat pe cooperare;
✓ minimalizarea fricţiunilor personale;
✓ menţinerea canalelor de comunicare deschise;
✓ practicarea egalităţii de şanse;
✓ încurajarea implicării.

Rolurile managerul de proiect

 Realizarea sarcinilor proprii şi ale membrilor echipei - managerul de proiect există
pentru a obţine rezultate, pentru a asigura realizarea sarcinilor;
 Dezvoltarea şi coordonarea echipei - managerul de proiect nu poate face toate lucrurile
singur; el trebuie să unească un grup de persoane care pot avea experienţe, cunoştinţe
sau abilităţi diferite, şi să îi facă să lucreze împreună ca o echipă;
 Dezvoltarea individuală a membrilor echipei- o echipă eficientă este constituită din
indivizi eficienţi.

Aptitudinile şi abilităţile managerului de proiect

❖ Aptitudini de conducere şi lidership;
❖ Abilităţi de comunicare;
❖ Cunoştinţe şi abilităţi de negociere;
❖ Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect;
❖ Capacitatea de a influenţa şi de a convinge;
❖ Abilitatea de a delega.

Conducerea şi organizarea echipei de proiect

Un manager de proiect poate conduce echipa prin:

❖ autoritatea formală – sprijinul este obţinut datorită faptului că managerii de proiect
sunt autorizaţi oficial pentru a emite ordine şi decizii;
❖ puterea de recompensă - sprijinul este obţinut datorită faptului managerii de proiect
sunt capabili să acorde, direct sau indirect, recompense;
❖ puterea de penalizare – sprijinul este obţinut datorită faptului managerii de proiect
sunt capabili să acorde, direct sau indirect, penalizări;

39
 ❖ puterea de expert - sprijinul este obţinut datorită faptului că personalul managerii
de proiect au cunoştiinţe speciale sau expertiză pe care membrii echipei le consideră
importante;
❖ puterea de referinţă - sprijinul este obţinut datorita faptului ca personalul implicat
în proiect se simte atras de manager sau de proiectul acestuia.
După stabilirea componenţilor echipei de proiect şi a managerului este nevoie să se
stabilească modul de organizare, precum şi poziţia structurii de proiect în cadrul firmei. Trebuie
cunoscut că nu există o formă unică şi optimă de organizare a echipei de proiect. Trebuie ştiut că
natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare şi necesităţile de comunicare determină forma de
organizare a proiectului.
Există cazuri în care proiectul are un caracter independent faţă de firmă. În aceste cazuri
problema organizării este mai puţin complicată. În cadrul firmei se înfiinţează un compartiment de
proiect condus de managerul de proiect.
Acest compartiment este format din angajaţi permanenţi sau atraşi temporar de la alte
compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acţionează ca un punct de
interacţiune cu clienţii din mediul exterior, dar şi cu celelalte compartimente din cadrul firmei.
Există câteva recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:
➢ să realizeze o listă cu obiectivele proiectului
➢ să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare fiecărui
obiectiv şi să se identifice compartimentele funcţionale în a căror responsabilitate va
cădea fiecare activitate
➢ să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să alcătuiască “pachete
de sarcini”
➢ să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilităţiilor
“pachetului de sarcini”
➢ să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la tehnologii,
resurse, termene, anagajaţi)
➢ să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească poziţia acesteia în
cadrul structurii organizatorice a firmei.
Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu aprobarea
managerilor respectivelor departamente funcţionale. Totuşi, dacă în realizarea proiectului este
necesar să fie implicate mai multe departamente funcţionale, este necesară aprobarea managerului
general.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama că scopul final al proiectului este realizarea lui
în timp util cu respectarea bugetului şi a specificaţiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu

40
este o sarcină uşoară. Cheia constă în flexibilitate, iar principiul de bază este acţiunea în cadrul
structurii formale a firmei.
Sarcina managerului de proiect este să transmită formal şi informal persoanelor implicate
în proiect responsabilităţile ce le revin şi să le facă cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul
proiectului. Urmează să repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei şi
să stabilească termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

41