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Proyectos innovadores en salud
Las posibilidades de atención no presencial:
un nuevo marco de relación con el ciudadano
La puesta en marcha de un Contact Center debe enmarcarse en el contexto de generar un nuevo marco de relaciones
con el ciudadano. En este sentido, no se trata de un proyecto aislado sino que es que algo afecta a todo el sistema sani-
tario en su conjunto; se refiere a la estrategia y a la comunicación, a la integración de los procesos, sistemas, organi-
zación y cultura, con el objetivo de crear valor, tanto para el propio sistema como para los ciudadanos-pacientes.
por Leticia Rodríguez (leticia.rodriguez.vadillo@es.pwc.com)
LAS POSIBILIDADES DE LA ATENCIÓN AL
CIUDADANO ON LINE (EN TIEMPO REAL)
La prestación de servicios avanzados
on line permitirá llegar a un alto volumen
de ciudadanos/pacientes con el menor
coste posible. Las Organizaciones sani-
tarias no se limitarán a gestionar la
demanda que va llegando a sus centros
sino que podrán estar conectadas per-
manentemente a sus pacientes/clien-
tes. En este sentido, deberán jugar un
papel proactivo adecuándose y antici-
pándose a sus necesidades.
La atención médica on line significa una
relación con el e-paciente en tiempo
real. De esta forma, quizás en un día
muy cercano, resulte habitual que los
dispositivos electrónicos nos recuerden
que tenemos que tomarnos nuestra
medicación, que tenemos que vacunar
a nuestros hijos o que nos toca una
mamografía de control porque hemos
entrado en la edad en la que ésta se
hace necesaria.
*connectedthinking
newsletter trimestral de PwC n Nº 1
Mayo, 2006
¿CUÁL ES LA SITUACIÓN EN EL ÁMBITO
SANITARIO ESPAÑOL?
Si bien las aseguradoras sanitarias pri-
vadas han desarrollado iniciativas más
avanzadas en esta línea, las experien-
cias en el ámbito de la sanidad pública
están muy centradas en ofrecer servi-
cios de información, citación en algunos
casos y en general, un desarrollo poco
consolidado de la multicanalidad. En
estos momentos, la sanidad pública se
enfrenta a nuevo reto, ofrecer una infor-
mación de mayor calidad, incorporar en
mayor medida todas las posibilidades
en el ámbito de la gestión de enferme-
dades, consolidar el uso de nuevos
canales e integrar estos servicios con el
resto del sistema sanitario. Al afrontar
este reto, se avanzará en la configura-
ción de un nuevo marco de relaciones
con el ciudadano.
A nivel internacional, hay múltiples ini-
ciativas interesantes pero el NHS Direct
en el Reino Unido constituye sin duda
una referencia en el desarrollo de la
atención no presencial.
¿CUÁLES SON LAS CLAVES DEL ÉXITO
PARA PONER EN MARCHA UN PROYECTO
DE ESTAS CARACTERÍSTICAS?
Un proyecto de estas características se
articula sobre tres áreas clave que
caracterizan la relación sistema sanita-
rio-ciudadano: ciudadanos, canales y
servicios.
Este proyecto supone cambiar la forma
de relacionarse con los ciudadanos y
por ello debe empezar por saber dónde
se quiere estar en el futuro, antes de
cambiar determinados procesos, o
implantar herramientas que no siempre
es seguro que sean las más adecuadas
para la estrategia que se desea seguir.
Una vez conocido hacia dónde se quiere
ir, conviene plantearse la siguiente pre-
gunta: ¿cómo lo hacemos? En este
momento hay que evaluar sobre qué
palancas hay que actuar, qué procesos
han de modificarse, y qué estructuras
organizativas tendrán que revisar. Una
vez evaluado todo eso, se podrá saber
qué soporte de sistemas de información
son necesarios, y por lo tanto se podrá
empezar a pensar en implantar una solu-
ción que soporte los procesos con los
que se quiere tratar a los ciudadanos.
Resumiendo, la forma más adecuada de
enfocar estos proyectos se puede resu-
mir en una frase: “De la estrategia a la
implantación”...
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Pago por desempeño, una tendencia en

expansión
Los modelos de pago por desempeño se revelan como una tendencia en rápida expansión y crecimiento, que, muy pro-
bablemente, se incorporará a la gestión en numerosos sistemas sanitarios en los próximos años. El pago por desempeño
aspira a discriminar y premiar las prácticas médicas y los resultados excelentes respecto a los que no lo son, previo acuer-
do contractual entre aquéllos y los proveedores. PricewaterhouseCoopers, en la segunda edición de la serie Healthcast
(Healthcast Tactics, 2002) adelantaba ya su importancia como reto al que se enfrentarían los financiadores entre 2002 y
2007. El mercado percibía claramente la necesidad de este tipo de iniciativas, aunque en ese momento, no estaban dis-
ponibles herramientas suficientemente consolidadas para llevarlo a la práctica. En la nueva edición de la publicación
(Healthcast 2020) nuestra investigación pone de manifiesto los avances realizados desde entonces. Se calcula que en torno
al 30% de las aseguradoras sanitarias en EE.UU. han implantado algún tipo de método de pago por desempeño, Medicare
está empezando, y el National Health Service británico cuenta con una iniciativa de enorme relevancia.

por Gemma Martínez (gemma.martinez@es.pwc.com)

CONCEPTO DE PAGO POR DESEMPEÑO

Desde los noventa han surgido alertas

en los sistemas sanitarios identificando
una grave desconexión entre la práctica
médica llevada a cabo y las mejores
prácticas clínicas basadas en la eviden-
cia. Diversos estudios se propusieron
diseñar nuevas herramientas que incre-
mentaran el nivel de calidad de los servi-
cios sanitarios, y fomentaran una mejo-
ra en el desempeño profesional de los
médicos, de forma alineada con el obje-
tivo de una mayor orientación al pacien-
te. Avanzando en la dirección de perfec-
cionar los sistemas de incentivos, surge
el enfoque conocido como Pay for
Performance, su acrónimo, P4P, o Pago
por Desempeño, suponiendo un cambio
radical con respecto a la mayoría de sis-
temas de pago a médicos, en los cua-
les la excelencia profesional no se
encontraba ni definida ni retribuida. El
Pago por Desempeño es, por tanto, un
instrumento de gestión por incentivos
constituido por un conjunto de medidas
e indicadores de alto nivel discriminato-
rio en términos de resultados clínicos, y
orientado a la mejora del desempeño
profesional de los médicos. El compro-
miso se materializa mediante la vincula-
ción al riesgo financiero del aumento o
disminución de los objetivos negocia-
dos, que es asumido, en parte o total-
mente, por los propios médicos.
PRINCIPALES EXPERIENCIAS EN CURSO
En Estados Unidos empresas, asegura-
doras y organizaciones de médicos, NHS, al que se vinculan mediante con-
generalmente de gran tamaño, son las trato colectivo desde 1948. En 2004 se
que están acrecentando la tendencia a introdujo un sistema de Pago por
implantar sistemas de pago por desem- Desempeño, tras largas negociaciones
peño, induciendo a que Medicare se entre gobierno, el British Medical
haya pronunciado a favor de implantar Council, contando con el asesoramiento
esta herramienta iniciando un proyecto científico del Nacional Institute for
piloto en 2005. Las experiencias más Clinical Excellence. La voluntad política
avanzadas proceden de California y
se tradujo en 2 billones de libras, un
Massachussets, como consecuencia de
20% extra del presupuesto previo en
una estructura de proveedores más
Atención Primaria. La experiencia es
favorable a innovaciones organizativas,
radicalmente innovadora por el alcance
y más cohesionada en grandes organi-
organizativo, la cuantía del incentivo y la
zaciones de médicos. Las modalidades
complejidad del diseño del sistema de
de P4P identificadas varían en función
indicadores sobre el que se apoya, en
de cómo se articulan financiadores y
particular los clínicos. El modelo evalúa
proveedores entre sí, y no responden a
resultados clínicos (10 enfermedades
un sistema de indicadores único.
crónicas), la organización, y la satisfac-
En Europa, las iniciativas proceden del
ción del paciente. La evaluación de
Sector Público, destacando la experien-
resultados se traduce en una cantidad
cia del NHS en Atención Primaria. Los
económica revisable anualmente (1
médicos de Atención Primaria suponen
punto 2004 = 120 £).
el 50% de la fuerza laboral médica del

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El Disease Management: un nuevo enfoque

asistencial
Una de las conclusiones del informe HealthCast 2020 es que los programas de medicina preventiva y de disease mana-
gement (gestión de enfermedades crónicas) incorporan un potencial muy importante para mejorar la salud conteniendo los
costes, pero requieren un impulso y una integración en el conjunto del sistema para que se hagan visibles sus beneficios.

por Ignacio Riesgo (ignacio.riesgo@es.pwc.com)

Pero, ¿qué es el Disease Management?

El Disease Management es un enfoque
comprensivo e integrado de prestación
de servicios en el curso natural de una
enfermedad crónica. Lo integran guías y
protocolos, específicos para el segmen-
to de población afectado por la enfer-
medad. Es un enfoque proactivo, desti-
nado a gestionar el curso total de la
enfermedad -desde el diagnóstico- con
coordinación de recursos, a lo largo de
continuum asistencial.
Realmente, el punto de partida del
Disease Management es que en enfer-
medades crónicas que duran 20 o más
años, lo más relevante no es controlar
de forma muy estricta los siete días de
n
una hospitalización ocasional, sino los Un proceso para evaluar y mejorar la ¿ES POSIBLE EL DISEASE MANAGEMENT
20 o más años de asistencia en los más calidad, el coste y el servicio. EN EL SISTEMA PÚBLICO EN ESPAÑA?
diversos entornos, y todo ello tanto
desde el punto de vista de la calidad Las enfermedades crónicas en las que El Disease Management se ha desarro-
como del coste. hay más experiencia en Disease llado de forma distinta en Estados
Management son la diabetes, el asma, Unidos y en Europa. En el primer caso,
¿QUÉ ELEMENTOS DEBEN UTILIZARSE EN
la hipertensión, la insuficiencia cardíaca, se han configurado potentes empresas
EL DISEASE MANAGEMENT? el cáncer,… En general, enfermedades de Disease Management, que contratan
con aseguradoras o grupos de provee-
n Un proceso para identificar, valorar y crónicas, frecuentes y con alto consu-
mo de recursos. dores la atención de determinados
estratificar a la población de determi-
colectivos de pacientes crónicos. En
nada enfermedad, utilizando métodos Aunque la primera generación de cambio en Europa, es el sistema públi-
específicos.
Disease Management se concentraba co el que tiene iniciativas en relación
n Un proceso para planificar y coordinar en el proveedor y diseñaba protocolos con el Disease Management. El ejemplo
los cuidados en todos los recursos para el proveedor, la aparición de es el Reino Unido, dónde el National
asistenciales, utilizando la metodolo- Internet y la posibilidad de monitorizar y Health Service tiene su propia política
gía de gestión de casos. estar en permanente contacto con los de Disease Management, ligado a la
pacientes, desplazó el centro de grave- Agencia de Modernización y con canti-
n Guías y protocolos específicos de la
dad del Disease Management hacia los dad de proyectos en marcha.
enfermedad.
pacientes. Sin dejar de ser relevante lo Lo anterior demuestra, desde nuestro
n Programas educativos específicos de que hace el proveedor, ahora lo más punto de vista, que el Disease
la enfermedad. importante se considera lo que hace el Management es un herramienta de utili-
n Sistemas de información integrados, paciente, si sigue el tratamiento, si el dad reconocida que bien podría ser
para seguir un conjunto de indicado- estilo de vida es el acorde con su enfer- impulsada por el sistema público en
res de actividad predefinidos. medad, etc. nuestro país.

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INFORME
HealthCast 2020: creando un futuro sostenible
El estudio de PricewaterhouseCoopers HealthCast 2020: creando un futuro sostenible parte de dos informes previos de
investigación que describen el punto de vista de PricewaterhouseCoopers sobre las tendencias globales en sanidad:
HealthCast 2010: Mayores expectativas en un mundo más pequeño y Healthcast Tactics: Estrategias para el futuro.
HealthCast 2020 identifica siete elementos claves de los sistemas sanitarios sostenibles. En esta tercera edición se ana-
lizan las respuestas a la globalización de la sanidad y los esfuerzos por crear un sistema sanitario sostenible.

por Ana Rodríguez Flores (ana.rodriguez.flores@es.pwc.com)

te afectados, provocando serios proble- estudio de PricewaterhouseCoopers

El estudio subraya las mejores prácticas
en innovación y resume las ideas y las
lecciones aprendidas en todo el mundo.
Las soluciones están en el mercado
sanitario global.
ES
NECESARIO ESTAR ATENTOS A LO QUE
SUCEDE ALREDEDOR
Cada vez parece más claro que los siste-
mas sanitarios en todo el mundo serán
insostenibles en un plazo de 15 años, si
no se introducen cambios. Globalmente,
la sanidad está amenazada por la con-
junción de factores de alto impacto: el
aumento de la demanda y de los costes,
una calidad irregular, incentivos inapro-
piados. Si se ignoran estas cuestiones,
los sistemas de salud se verán seriamen-
mas financieros en los países afectados
y creando problemas sanitarios devasta-
dores a las personas que viven en ellos.
n Se prevé que el gasto sanitario futuro
aumente a un ritmo de crecimiento
mucho más alto que el pasado.
n Existe un amplio consenso a favor de
un sistema sanitario en el que los ries-
gos y las responsabilidades financie-
ras estén compartidos por entidades
financiadoras públicas y privadas.
n En todas partes, los sistemas sanita-
rios se enfrentan a retos de sostenibi-
lidad en relación con costes, calidad y
confianza del usuario.
n Los programas de prevención y ges-
tión de enfermedades tienen un
potencial no explotado para mejorar
la situación sanitaria y reducir costes,
pero requieren apoyo e integración en
todo el sector para que sus beneficios
se materialicen.
n Crece extraordinariamente la tenden-
cia a implantar modelos de pago por
desempeño desempeño y de reparto
de corresponsabilidad en el coste de
los servicios, o copago.
n Las tecnologías de la información son
un factor importante para resolver los
problemas sanitarios, siempre que
exista un compromiso del sistema y
organizativo y se realicen las necesa-
rias inversiones.
LOS SIETE ELEMENTOS CLAVES DE LOS
SISTEMAS SOSTENIBLES
¿En qué aspectos hay que centrarse para
crear un sistema sanitario sostenible?. El
identifica los siguientes siete elementos
claves de los sistemas sostenibles:
Búsqueda de un espacio compartido:
Es necesaria una visión y una estrategia
que permitan equilibrar los intereses
públicos y privados.
Vertebración digital: Un mejor uso de la
tecnología y la interoperabilidad de redes
electrónicas aceleran la integración, la
estandarización y la transferencia de
información clínica y administrativa.
Realineamiento de incentivos: Los sis-
temas de incentivos aseguran y gestio-
nan el acceso a la sanidad, además de
reforzar la transparencia y la toma res-
ponsable de decisiones.
Estandarización de la calidad y la segu-
ridad: La definición e implantación de
estándares clínicos establece mecanis-
mos de control responsable, aumenta la
transparencia y genera confianza.
Despliegue estratégico de los recursos:
Una adecuada distribución de los recur-
sos, satisface las exigencias de contro-
lar los costes a la vez que se proporcio-
na la máxima atención sanitaria al
mayor número de personas posible.
Clima de innovación: La innovación, la
tecnología y la mejora de los procesos
son la fórmula de avance continuo en la
mejora de la calidad asistencial, la efi-
ciencia y los resultados.
Adaptabilidad de profesionales y
estructuras organizativas: La flexibilidad
en la organización y en los roles de los
profesionales abren puertas a una orga-
nización centrada en el paciente.
cont. >>>

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cont. HealthCast 2020

INICIATIVAS QUE PUEDEN SER ADOPTADAS

EN DIFERENTES ENTORNOS

La variedad de iniciativas es asombro-

sa, pero también hay muchos puntos en
común. En todo el mundo y en todos los
sectores relacionados con el cuidado de
la salud, los gestores exploran solucio-
nes similares:
Colaboración: financiadores del siste-
ma, hospitales, médicos y organizacio-
nes de servicios sociales están traba-
jando juntos para fomentar la estandari-
zación y la adopción de cambios tecno-
lógicos y de procesos. Estos colectivos
también colaboran para mejorar el
acceso y la flexibilidad de los servicios
sanitarios y para redefinir los incentivos
de manera que permitan lograr objeti-
vos compartidos.
Orientación hacia los consumidores:
Los proveedores de servicios sanitarios
introducen cambios en sus organizacio-
nes para lograr un continuo asistencial
centrado en el paciente. Las asegurado-
ras desarrollan productos orientados al
consumidor, al tiempo que las empresas
farmacéuticas y biomédicas se sirven
de la farmacogenómica para impulsar la
medicina personalizada.
Evaluación y difusión de la tecnología:
Financiadores, proveedores y organiza-
ciones sociales colaboran a nivel regio- por desempeño, las asociaciones profe- calidad y reducción de duplicidades e
nal y/o nacional para establecer están- sionales establecen estándares de cali- ineficiencias.
dares en infraestructuras y comunica- dad y seguridad a la vez que los gobier-
Gestión del capital humano: aparecen
ciones. Asimismo, desarrollan incenti- nos establecen nuevos requisitos y
nuevos modelos de carrera profesional,
vos que distribuyan los riesgos y los mecanismos de información.
de selección y de retención del capital
incentivos de manera más equilibrada.
Gestión de la cartera de servicios: a los humano para abordar las causas que
Los financiadores y las organizaciones
hospitales, a las empresas farmacéuti- originan el problema de carencias de
de investigación están analizando tec-
cas, a las organizaciones biomédicas y profesionales que pueda amenazar las
nologías en relación con la productivi-
a los financiadores se les exige cada vez necesidades futuras.
dad y la esperanza de vida.
más que gestionen sus carteras de ser-
Transparencia: los nuevos modelos de vicios de un modo equilibrado y fiscal-
pago y sistemas de información para la mente responsable. Los gobiernos Las soluciones están entre nosotros.
toma de decisiones ponen el acento en piden enfoques racionales en la planifi- Hay que buscar, aprender e implantar.
la seguridad, los resultados y la trans- cación de servicios regionales. Los pro-
parencia de las organizaciones sanita- veedores están transformando sus
rias. Los financiadores y los proveedo- organizaciones para satisfacer las nece-
res participan en programas de pago sidades de accesibilidad, gestión de la

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Publicaciones

Medicina digital: una visión de futuro

La medicina y la asistencia sanita-
ria serán cada vez más digitales;
¿Qué significa “Medicina Digital”?
Significa que, si no queremos
hacer una medicina anónima o
con información incompleta nece-
sitamos información sobre el
paciente y también sobre el “esta-
do del arte” de la medicina en un
determinado campo.
Esta información procede de múl-
tiples fuentes y no será posible acceder a ella si la información
está encarcelada en el papel sino sólo en la medida en la que
haya una transformación digital de la medicina y del sistema
sanitario.
El objetivo de la medicina digital es conseguir una práctica clí-
nica que permita la toma de decisiones clínicas con información
precisa y completa; en el momento adecuado; en el sitio
dónde se preste; y bajo las debidas garantías de confidencialidad.
Para avanzar en esta línea, las instituciones sanitarias, y el
propio sistema sanitario en su conjunto, necesitan abordar
importantes proyectos de transformación digital. Ocurre, sin
embargo, que estos proyectos son muy arriesgados, necesi-
tan cuantiosos recursos económicos y de esfuerzo organizativo
y están llenos de incertidumbres en cuanto a sus resultados.
Además, se precisa un gran liderazgo directivo para su impulso.
Digitalizar los sistemas sanitarios es un gran reto político,
organizativo, económico, directivo y tecnológico.
El libro de Jeff Goldmisth, traducido al castellano por el equi-
po español de sanidad de PricewaterhouseCoopers, es una
reflexión sobre todos estos temas. Aunque parte de la expe-
riencia americana, gran parte de sus enseñanzas tienen
vigencia entre nosotros.

Jornadas
“Medicina digital. Implicaciones en la gestión sanitaria”, desayuno con
Jeff Goldsmith, autor del libro, en el Hotel Ritz de Madrid, celebrado el 20
de octubre de 2005.
“Las opciones en Sanidad de la Comunidad Valenciana”, jornada
celebrada en Madrid el 1 de diciembre de 2005 con el Hble. Sr. D. Vicente
Rambla en el Hotel Castellana Intercontinental de Madrid.
“Estrategias de futuro de la Sanidad Madrileña”, desayuno de trabajo con
el Excmo. Sr. D. Manuel Lamela Fernández, consejero de Sanidad y
Consumo de la Comunidad de Madrid en el Hotel Castellana
Intercontinental de Madrid el 22 de febrero de 2006.
“HealthCast 2020: por un sistema sanitario sostenible”, presentación del
informe el 11 de mayo de 2006 en el Casino de Madrid.
“El nuevo reto de la sanidad en Galicia”, desayuno de trabajo con la Excma.
Sra. Dña. María José Rubio Vidal, Consejera de Sanidad de Galicia en el Hotel Villamagna de Madrid el 23 de mayo de 2006.

Contactos
Ignacio Riesgo Leticia Rodríguez
DIRECTOR DE SANIDAD DE PRICEWATERHOUSECOOPERS SENIOR MANAGER DE SANIDAD DE PRICEWATERHOUSECOOPERS
Tel.: +34 915 685 747 Tel.: +34 915 685 909
Móvil: +34 629 128 658 Móvil: +34 616 765 657
e-mail: ignacio.riesgo@es.pwc.com e-mail: leticia.rodriguez.vadillo@es.pwc.com

Ana Rodríguez Flores Gemma Martínez

GERENTE DE SANIDAD DE PRICEWATERHOUSECOOPERS GERENTE DE SANIDAD DE PRICEWATERHOUSECOOPERS
Tel.: +34 915 684 966 Tel.: +34 915 685 050
Móvil: +34 616 765 749 Móvil: +34 659 038 667
e-mail: ana.rodriguez.flores@es.pwc.com e-mail: gemma.martinez@es.pwc.com

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