Lo que necesitan saber los lderes de los equipos. En 1989 a J.D. Bryant trabajaba en la empresa instruments en forest lane.

Un da en la empresa escucho que se formaran grupos de trabajo y que el tendra que instrumentarlos. Bryant pensaba que el tenia que ensearles todo lo que sabia y luego dejarlos que tomaran sus propias decisiones. Cuando Bryant le pregunto a su jefe por que el cambio de planes descubri los verdaderos planes de su jefe, que eran bajarle el sueldo. El problema es que son muchas las empresas que piensan que los gerentes de mandos medios pueden cambiar de puesto en tan poco tiempo y que incluso los gerentes mas capaces tiene problemas en la transicin. Las habilidades necesarias para poder ser lder de un equipo no se adquieren de un dia a otro si no que es un proceso que requiere tiempo y esfuerzo y no es fcil para cualquier gerente es capaz de lograr este tipo de cambio. Un gran reto para estos gerentes es poder reconocer su ignorancia, que se puede hacer si eres lder y no sabes que es lo que hace cada miembro del equipo, esto le paso a Erick Dorermus de la divisin de aviones de Honeywell antes de que se le pidiera dirigir en 1992 a un equipo que desarrollaba sistemas de aislamiento de datos para el bombardero B2 de Northrop Grumman y aunque el no entro en pnico, tubo que tomar decisiones sin saber que lo que hacan los miembros de su equipo. La primera ves que reuni a los 40 integrantes de equipo del bombardero les dijo que no seria de mucha ayuda para resolver los problemas tcnicos y que lo que podra hacer era ayudar a la comunicacin con su cliente Northrop Grumman y ver que el proyecto se cumpla a tiempo y dentro del presupuesto. S lo que pudieron haber logrado con un experto con doctorado en ingeniera ptica en lugar de un tipo de mercadotecnia como yo pero considero que buscaban un punto de vista muy diferente a la perspectiva del trabajo. Doremus entendi pronto que su tarea ms importante no era entender el trabajo de sus dems compaeros, sino ayudar a este equipo a sentirse dueo de su propio proyecto al comunicarles todo tipo de informacin, financiera o de otro tipo que pudieran necesitar. Una idea errnea de comn de la funcin de un lder de equipo es que se trata de una labor de no intervencin. Es esencial saber cundo se debe intervenir. Reed Breland se convirti en facilitador de equipos en un centro de informacin financiera de 180 personas de Heulett-Packard en colorado, este centro maneja toda la contabilidad de HP de todo estados unidos. Despus de unos mes en su nuevo puesto se dio cuenta de que uno de los equipos tenia problemas para trabajar en equipo, era un caso clsico de conflicto de personalidades ( no se agradaban), pero en estos casos cuando dos personas no se llevan bien tra problemas para todo

el equipo, entonces el trato de no intervenir y solo les hablo de los problemas y los dejo para que ellos solucionaran los problemas, pero nueve mese despus el equipo segua presentando problemas y en lugar de tratar de resolverlos Breland disolvi el equipo e izo que los reubicaran en otros labores, el dice que los trabajadores se desempean bien en otras labores y compara su dinmica con las de un equipo deportivo y dice si la qumica no se da no importa que tan buenos o malos sean lo jugadores, no funcionara y como lder de un equipo hay que saber cuando se alcanza es punto. Cuando Breland llego a la empresa convoco a una reunin a su equipo para saber cmo se hablaban entre si y el les dijo no soy un experto en las labores de cuentas por pagar as que no podrn acudir con migo a que les resuelva todas sus dudas tcnicas en eso tendrn que depender unos de otros, pero voy a presentarles el desafo de que se planteen formas mucho ms inteligentes de pagar. Un gran error de los nuevos lderes de equipos consiste en asumir el trabajo solo de dientes para afuera, J.D. Bryant lo hizo, a el se le instruyo que delegara mas responsabilidades a los operadores que ensamblaban los tableros de circuitos de TI. Su respuesta fue dejar que ellos usaran el sistema de correo electrnico de la empresa para enviar sus propios mensajes. nunca haba dejado que los obreros hicieran pedidos ni programacin porque eso era mi trabajo y que mientras tuviera eso tendra trabajo. Bryant solicito el puesto de desarrollador de software en otra planta y esa planta tambin se trabajaba en equipos y el puesto que el solicitaba no estaba ocupado por una persona sino por un equipo, el se dio cuenta que el equipo haba adoptado un sistema de participacin del equipo y el aprendi de los otros lideres del equipo sobre el establecimiento de metas, la planeacin y la delegacin de responsabilidades. En octubre Bryant y tres colegas asumieron puestos similares en la divicio de servicio corporativos de TI. Los equipos saben lo que se necesita para ser exitosos, pero no estn seguros de cmo manejarlo, por eso estamos aqu. Preocpense por lo que usted asume, y no de aquello a lo que renuncia. En la medida en que los administradores delegan cada vez ms responsabilidades en los equipos, es natural que les preocupe estar firmando con ello su renuncia.