Desarrollando Liderazgo hoy en da

Los ejecutivos en nuestra encuesta estn en lo correcto al focalizarse en Desarrollar a los empleados para ser lderes capaces, porque los negocios de desempeo superior tienen, en efecto, un fuerte liderazgo no solo en la cima, sino en todos los niveles de la organizacin. Accenture sostiene que los negocios de desempeo superior lograrn una ventaja competitiva prolongada durante la prxima dcada al operar con la premisa de que los buenos lderes generan mejor liderazgo en toda la organizacin. Las organizaciones que desarrollan multiplicadores de actitudes incrementarn el nmero y la diversidad de sus lderes y gozarn, como resultado, de ms innovacin y gran flexibilidad y adaptabilidad. Pero no ser fcil. Lo esencial en la construccin de esta capacidad tan importante, es el entendimiento del rol que cumple la experiencia en la creacin de lderes. Est cada vez ms claro que la experiencia es el mejor maestro para el liderazgo. En el estudio de Accenture sobre los lderes por debajo de los 35 aos y por arriba de los 70 aos, tanto los empresarios y ejecutivos corporativos, como los activistas sociales y polticos retirados, todos concuerdan unnimemente que aprendieron ms sobre liderazgo en el trabajo y de las experiencias de vida que con cursos de desarrollo de liderazgo o programas MBA. Le dan crdito a estos ltimos en cuanto los ayudan a ser ms competentes tcnicamente, pero argumentan que los programas formales ayudan muy poco a las personas a aprender lecciones fundamentales de cmo extraer sabidura de la experiencia. Esto no significa que las empresas deben echar por la borda sus programas de desarrollo o su presupuesto de entrenamiento, sino que debern implementar nuevos e innovadores enfoques que fusionan el entrenamiento formal, el elearning, el coaching y el conocimiento compartido para amplificar las experiencias adquiridas en el trabajo de los empleados en todos los niveles. Estos enfoques deberan ser parte de lo que llamamos desarrollo del liderazgo basado en la experiencia, un mtodo que ayuda a las organizaciones a formar los lderes que necesitan para lograr el desempeo superior. Hoy en da las organizaciones tienen numerosas oportunidades de mejorar su personal, adems de contar con formas inigualables de hacerlo. Al identificar de forma abrumadora que los temas acuciantes son las cuestiones concernientes a las personas, los ejecutivos sealan que estn conscientes de ello. Los ejecutivos deben encontrar el momento e instituir las prcticas de entrenamiento y de RRHH, ya que en los aos venideros pueden tener un impacto muy positivo en el personal y como consecuencia, en el negocio.

La Gestin Del Talento

Basado en el libro: "Gestin del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo", Jeric, Pilar (2000), Prentice Hall coleccin Financial Times, Madrid.

Nuevos Entornos, Nuevos Profesionales Puntualidad, pulcritud, exactitud, Son las cualidades principales que Usted destacara de un profesional con talento? Pues estas fueron, entre otras, las que seal en 1951 la American Management Association para los trabajadores de oficina (vase Tabla 1). Habra que aadir una ltima, que algunas empresas incluan para aquellos que podan ascender: La valoracin de la esposa. Aquel empleado que tuviera una esposa agradable tena ms puntos a su favor para promocionar... Tabla 1: Cualidades deseables en 1951 para los empleados que trabajaban en oficina Tcnicas: 1. Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina. 2. Rapidez en dicho trabajo. 3. Planeamiento anticipado del trabajo. 4. Pulcritud y orden en los resultados. 5. Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina. 6. Capacidad para aprender nuevos sistemas.

Sociales: 7. Buena presencia personal. 8. Uso del lenguaje apropiado. 9. Discrecin en los secretos del negocio. 10. Cooperacin con los dems empleados. 11. Aceptacin de sugerencias y crticas. Personales: 12. Puntualidad en el trabajo. 13. Realizar la tarea antes de los tiempos lmites. 14. Iniciativa propia. 15. Conciencia de la propia responsabilidad.

Eran otros tiempos, pero probablemente todas las cualidades anteriores no distan mucho de las deseadas para el mismo colectivo a finales del siglo XIX o principios del XX, sin embargo, estn muy lejos de las actuales. En varias dcadas, las empresas y los profesionales han cambiado y mucho. En 1950, por ejemplo, los empleados de las oficinas, denominados de cuello blanco, suponan el 30% de los trabajadores. La gran mayora restante, los trabajadores industriales o de cuello azul, eran contratados para desempear fundamentalmente sus habilidades manuales o su fuerza muscular, como montar piezas en las cadenas de montaje, rellenar formularios o coser a mquina. Han habido una serie de factores en las ltimas dcadas que han cambiado la fisonoma del mercado laboral. La tecnologa, por una parte, ha contribuido a mecanizar los procesos productivos. En 1970, por ejemplo, hacan falta 108 empleados trabajando durante cinco das para descargar un barco maderero. Veinte aos ms tarde slo eran necesarias ocho personas y en un nico da. El incremento de la formacin ha sido otro factor de cambio. En 1987 el 9,8% de la poblacin espaola entre 2564 aos tena estudios superiores, mientras que doce aos despus el ratio aument hasta el 19% para el mismo colectivo. Y, por supuesto, como tercer factor, el incremento de la competitividad en los mercados, que ha forzado a las empresas a buscar y preparar trabajadores que reinventen la compaa y que seduzcan a unos clientes cada vez ms infieles. Cuando se analizaron las causas de prdida de clientes en las 14 principales empresas industriales norteamericanas, se descubri que casi el 70% se deba a motivos relacionados con las personas (49% por mal servicio y 20% por falta de atencin personal del proveedor), slo el 15% por un precio ms econmico y 15% por un mejor producto... Y eso que se trataban de empresas industriales! Resultado de tanto cambio: En la actualidad, el factor diferencial de las empresas se basa en sus profesionales, no en su capital o tecnologa. Y el 80% de los puestos nuevos que se crean en las economas avanzadas son de cuello blanco, en quienes no se valora tanto la puntualidad, la pulcritud o la exactitud, como reflej la American Management Association hace 50 aos, sino algo mucho ms intangible y complejo de gestionar: Su talento.

Nuestro verdadero producto es gestionar talento. Esto es lo que realmente hacemos, y no lo perdemos de vista porque sin eso, Qu es lo que tienes? Michael Eisner, Presidente y Consejero Delegado de Disney Algo Llamado Talento Qu es lo que diferencia a un profesional con talento? Esta ha sido la pregunta constante de los departamentos de Recursos Humanos y de Directores, en especial, cuando se enfrentan a los agotadores procesos de seleccin. Antes que nada debemos realizar una aclaracin: El talento no es universal y menos mal que no es as. Un brillante director financiero no tiene por qu serlo como comercial e incluso, en una determinada compaa se valoran unos comportamientos que son muy distintos a los que se reconocen en otras. El talento, adems, est asociado a resultados superiores. Cuando una persona tiene capacidad para desarrollar algo, pero por cualquier motivo, no lo lleva a cabo, se considera que tiene baja agilidad de aprendizaje.

Y bien, Qu ha de tener un determinado profesional con talento, independientemente de la organizacin o del puesto que ocupe? En primer lugar, capacidades, es decir conocimientos y competencias que le permitan lograr los resultados. En el caso de un consultor de sistemas, por ejemplo, ste requerir conocimientos en los sistemas informticos sobre los que asesora y, adems, flexibilidad, capacidad analtica o de gestin de personas. En segundo lugar, compromiso con el proyecto o con su empresa. Siguiendo con el ejemplo anterior, el consultor no slo ha de saber hacer bien su trabajo, sino adems querer hacerlo y hacerlo bien. Cuntas personas conoce en su empresa que son expertos en algo, pero que no tienen la motivacin para aportar valor? Seguro que unos cuantos. Y, por ltimo, la accin. No slo hay que saber y querer hacer, sino tambin llevarlo a cabo y en el tiempo que se requiere. Si el consultor de sistemas no resuelve las demandas de sus clientes en los plazos acordados, difcilmente se lo considerar como un profesional con talento.

Retos de la Gestin del Talento: Situacin actual

Basado en el libro: "Gestin del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo", Jeric, Pilar (2000), Prentice Hall coleccin Financial Times, Madrid. Cada vez ser ms frecuente que la capacidad de las organizaciones y no slo de las empresas para sobrevivir dependa de su "ventaja comparativa" para lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos. La capacidad de atraer y de retener a los mejores trabajadores del conocimiento o talentos es el primer y ms importante requisito previo Peter Drucker Talento, talento, talento, Sigue siendo importante?, Sigue siendo el principal requisito previo, como dice Drucker, ahora que las cosas han cambiado: Crisis de la Nueva Economa, principio de una aparente recesin y un nuevo panorama mundial consecuencia del 11 de septiembre? La gestin del Talento fue una moda caracterstica de una poca de bonanza o, realmente, nos aporta claves en la actualidad? ste es el objetivo del presente artculo: Intentar responder a estas preguntas y conocer qu principios, si los hay, siguen estando vigentes para sobrevivir y superar estos momentos de incertidumbre.

Sigue siendo importante el Talento? Michael Eisner, Presidente y Consejero Delegado de Disney escribi un da: Nuestro verdadero producto es gestionar talento. Esto es lo que realmente hacemos, y no lo perdemos de vista porque sin eso, Qu es lo que tienes?. Uno de los temas que ms se han abordado en los ltimos meses ha sido el talento, cmo captarlo, desarrollarlo y motivarlo. Pero el entorno era distinto. Las acciones comerciales eran ms fciles que ahora y los resultados financieros de las compaas alcanzaban sus objetivos. S, un momento ideal para embarcarse en nuevos negocios. Sin embargo, en la actualidad nos encontramos con otro escenario. Un escenario al que no nos habamos enfrentado con anterioridad y que no, por ello, deja de ofrecer interesantes oportunidades. Pero para saber aprovecharlas es ms importante que nunca las capacidades de las empresas para anticiparse, innovar y adaptarse a lo que los clientes demandan. En otras palabras, organizaciones con talento capaz de dar respuesta al mercado antes y mejor que la competencia. Y para ello, Qu es necesario?, Capital, mquinas o profesionales que capten las necesidades de los clientes y las conviertan en productos o servicios?. Pues bien, a esta capacidad individual para alcanzar resultados superiores en una organizacin determinada es lo que conocemos como Talento Individual y la capacidad de una organizacin para armonizar los talentos individuales es lo que denominamos Talento Organizativo. Y ambos tipos de talento, en entornos de especial incertidumbre, son ms importantes que nunca, porque son aquellos capaces de ver lo que todo el mundo ha visto y pensar y actuar como nadie lo haba pensado.

Es escaso el Talento? "Aquel empleado que nos presente a diez candidatos que luego se incorporen a la empresa se le regalar un Ferrari 355TB; si son cinco, una Honda S2000 y si es uno, un bono de 2.000 dlares". Poltica de atraccin de talento de una pelcula de cienciaficcin?. No. Fue una de las estrategias que tuvieron que ingeniar en el ao 2000 algunas empresas de software, en este caso ArsDigita asentada en San Franciso, para captar profesionales. Adems de regalar coches, entradas a conciertos y proveer de maravillosos saunas y masajes, las compaas tuvieron que pagar astronmicos sueldos y stock options a los codiciados expertos en nuevas tecnologas. McKinsey ya lo advirti en 1997: "Vivimos una poca de escasez de talento" y en el caso de Internet, fue ms que evidente. Pero la Red de Redes ha dejado de ser por el momento la panacea empresarial. Ahora lo que falta son empresas que alquilen los despachos que han dejado vacos las puntocom en Silicon Valley y compaas que incorporen a los expertos en nuevas tecnologas con sueldos mucho ms discretos (y ms razonables, claro est). Podemos entonces decir que ahora el talento ha dejado de ser escaso?. Pues no. Ni en la poca de Internet, el talento era slo el de las nuevas tecnologas ni lo es ahora. Me explico: No cabe duda que la escasez de profesionales en Internet era realmente llamativa (e incluso, muy atractiva sobre la que escribir en peridicos y libros), pero ni McKinsey se refera exclusivamente a este tipo de Talento Innovador / 7,16 empleados cuando public su Emprendedor estudio ni lo hacan las empresas espaolas cuando pensaban en el talento, como recogen dos Talento Directivo 6,76 informes elaborados por APD y HayGroup sobre la gestin del talento en nuestro pas: El primero de ellos, realizado en junio de 2000, Talento Comercial 5,85 en plena efervescencia de la Nueva Economa, las 200 empresas participantes destacaron que el talento realmente escaso era el Talento Tcnico 5,06 innovador y el emprendedor, seguido del directivo, comercial; y en ltimo lugar, del tcnico (vase 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura 1). Figura 1: Cul es el talento escaso en su organizacin? En el segundo informe Benchmarking de Gestin del Talento, elaborado un ao despus, las 150 organizaciones que participaron destacaron como colectivos crticos a los comerciales calificados sectorialmente, los mandos intermedios y los tcnicos especializados, por tres motivos: Escasez en el mercado, alto coste de inversin en formacin invertida y por la funcin estratgica que desempeaban en la compas (vase Fig. 2 y 3)

Tcnicos Varios Tcnicos en 11% Seguros 2% Tcnocos en Nvas. Tecn. 12% Profesionale Consultores 5% Tcnicos de Produccin 13% Tcnicos en Electrnica 1%

Comerciales Cualificados Sectoriales 23%

Directivos 6% Tcnicos Finanzas / Inversiones 3%

Mandos Medios / Jefes de Proyecto 13% Figura 2: Colectivos crticos Tcnicos de Marketing 6%

Tcnicos en Gestin de Contenidos 2% Tcnicos en Inv. y Des. 3%

Formacin Costosa en Tiempo e Inversin 27%

Alto Potencial 1%

Estratgicos en la Organizacin 26%

Escasez de Profesionales en el Mercado 46%

Figura 3: Motivos por los que se consideran colectivos crticos

Las respuestas de las organizaciones espaolas sobre el talento no dejan gnero de dudas: la escasez de talento no se refiere exclusivamente a un determinado perfil profesional difcil de encontrar en el mercado, como el de experto en Internet u otras reas, sino a perfiles profesionales que tienen unas determinadas cualidades o que desempean funciones estratgicas con alto coste de desarrollo. Cuando la escasez es debida a que hay menos profesionales en el mercado de los que las empresas demandan, sta termina bien cuando disminuye la demanda desaparecen la mayor parte de las puntocom, bien cuando aumenta la oferta los planes de formacin se equiparan a las necesidades reales de las compaas. En el caso de Internet, claramente sucedi la primera circunstancia. Sin embargo, si entendemos el talento como aquella capacidad para alcanzar resultados superiores en un entorno u organizacin determinada, las personas con talento adems de contar con unos conocimientos especficos, han de disponer de unas cualidades o competencias que les diferencien como son, por ejemplo, la capacidad de innovacin, de emprender nuevos proyectos, de gestionar personas o de anticiparse a las necesidades de los clientes. Estas cualidades son ms difciles de desarrollar y de encontrar en el mercado que los conocimientos tcnicos, a pesar del entorno en el que estemos.

Formacin y Desarrollo? Por qu las cualidades o competencias de los profesionales son en la actualidad ms Si, sistemticamente 100% importantes que nunca?. Si sabamos que Si, espordicamente los conocimientos quedaban rpidamente 90% No 83,3% obsoletos, debido a la velocidad con la que 80% avanzan las tecnologas de la informacin, 70% ahora, adems, sabemos que no nos 52,6% sirven para predecir los cambios del 60% 46,7% entorno (no hace falta ms que echar un 50% vistazo a lo que decamos y escribamos 40% sobre el futuro econmico hace un ao y 30% lo que realmente est sucediendo). Todo 16,6% ello nos invita a una reflexin: La 20% 0,60% 0% adquisicin de nuevos conocimientos 10% sigue siendo importante (por supuesto!), 0% pero lo que realmente va a caracterizar a Formacin en Conocimientos y Desarrollo en Cualidades y los profesionales que triunfen y a las Habilidades Competencias organizaciones que sobrevivan e incluso, lideren su sector, va a ser su capacidad de Figura 4: Formacin versus desarrollo cambiar, su capacidad de adaptarse, de reinventar su negocio y saber moverse en entornos turbulentos.
100% Desarrollo Sistemtico Desarrollo Espordico No Realiza Desarrollo

80%

60%

40%

20%

0% Ms de 1500 em pleados De 500 a 1500 De 150 a 500 Menos de 150

Esfuerzos en las Polticas de Atraccin? ArsDigita, empresa de software, regalaba Ferraris con el fin de captar profesionales, como antes hemos comentado. Y no es que estuvieran locos. Sencillamente, en pleno apogeo de Internet, haba una autntica guerra por contratar y retener a los expertos en nuevas tecnologas. Las empresas clsicas, adems, haban perdido su atractivo para los profesionales deslumbrados por las startups, tanto por la retribucin que perciban, como por la cultura empresarial de que hacan gala: no a las corbatas, no a los horarios fijos y un da a la semana institucionalizado para tomar todos juntos una cerveza en el bar de abajo. No es de extraar que cientos de empleados de los sectores ms clsicos emigraran a este tipo de compaas, ni tampoco que se incentivara el ingenio y los esfuerzos en las polticas de reclutamiento del talento. Sin embargo, la coyuntura ha cambiado. Con las incertidumbres actuales, el talento vuelve a preferir trabajar en empresas con renombre, estables y con seguras oportunidades de desarrollo. As lo evidencia el estudio de Benchmarking de Gestin del Talento. Del total de currculos recibidos por las 150 empresas de la muestra (357.555), el 43% corresponde tan slo a 10 empresas, caracterizadas por ocupar posiciones destacadas en sus respectivos sectores (especialmente, Banca y Telecomunicaciones, seguidas a cierta distancia por Distribucin y Consultora). El estudio realizado por Actualidad Econmica sobre las empresas preferidas para trabajar tambin destaca esta conclusin: El xito de las grandes atrae a los profesionales.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

93%

74% 60% 60%

17% 4%

Entrevistas tradicionales

Tests Psicotcnicos

Entrevistas de Competencias

Perfiles de Competencias

Assessm ent Centers Presenciales

Assessment Centers Informatizados

Figura 6: Tcnicas de Seleccin basadas en competencias Ahora bien, el hecho de no tener que dedicar esfuerzos tan intensivos en el reclutamiento de profesionales, no significa que no haya que hacerlo en las polticas de seleccin. La importancia de las cualidades o competencias de los profesionales, que hemos comentado anteriormente, refuerza la necesidad de emplear tcnicas de seleccin basadas en competencias que, como recoge la Figura 6, ya se estn asentando en las organizaciones espaolas.

Deben seguir preocupndonos los ndices de Rotacin? Los ndices de rotacin eran hasta hace poco una carta de presentacin de las compaas: Accenture tena como objetivo reducirlo hasta el 15% y el BBVA haca gala de menos de su 3%. Pero ahora, cuando los titulares de los peridicos recogen despidos y despidos, resulta un tanto paradjico hablar de disminuir los ndices de rotacin. Sin embargo, tenemos que hacer varias aclaraciones al tema: Por una parte, el despido es una prctica ms recurrida en Estados Unidos que en Europa por la estructura del mercado laboral y por la diferencia entre los valores sociales. El mercado laboral norteamericano tiene una mayor capacidad de absorcin y aunque ciertas empresas despidan personal, el ndice de desempleo del pas no aumenta de la misma forma que si esto sucediera en Espaa, por ejemplo. Por otra parte, Europa tiene distinta cultura social, tanto es as que, incluso, la Unin Europea est estudiando la penalizacin a aquellas compaas que an teniendo beneficios lleven a cabo despidos masivos. Esto sera impensable que se llegara a plantear en Estados Unidos en la actualidad (claro que no sabemos qu deparar el futuro a esta nacin, en plena conmocin de valores consecuencia del 11 de septiembre). Ahora bien, aunque la disminucin de los ndices de rotacin no tenga la prioridad que tuvo en el pasado, eso no significa que el anlisis de las causas de la rotacin haya perdido importancia. Es ms, conocer los motivos por los que las personas cambian de empleo, nos informa sobre aquellos factores que influyen para que los empleados se comprometan con su organizacin. Y ahora, Acaso no es necesario que los profesionales estn comprometidos (precisamente ahora cuando hay que acentuar el esfuerzo de cada uno para crear ms valor a los clientes)?. Pero justifiquemos el por qu. La decisin de cambiar de empresa es el resultado de dos motivos, principalmente: Por una parte, la situacin del mercado laboral para ese profesional, es decir, las posibilidades reales de cambiar de compaa; y por otro lado, el nivel de compromiso que tenga con su actual empresa. Cuanto ms motivado est, ms difcil ser que cambie porque ser ms exigente con las ofertas de otras organizaciones. Teniendo en cuenta estos dos tipos de motivos que condicionan nuestra decisin de cambiar de trabajo, podemos suponer que cuando vivamos en plena bonanza econmica y haba mayores posibilidades de cambiar de empresa, los ndices de rotacin bajos de una organizacin indicaban un alto nivel de compromiso porque, sencillamente, los profesionales an teniendo posibilidades de cambiar decidan permanecer. Y ahora, si los ndices de rotacin estn descendiendo considerablemente, no es porque las compaas hayan conseguido reforzar el compromiso de sus empleados, sino sencillamente porque los profesionales tienen menos alternativas. Conclusin: Factores que reducen la rotacin de las empresas = Factores que refuerzan el compromiso de los profesionales.

En el informe de Benchmarking de Gestin del Talento, realizado por APD y Hay Group en julio de 2000, tuvimos la posibilidad de cuantificar por primera vez en un estudio cules eran estos factores o facilitadores que reducen la rotacin de las empresas y, por tanto, refuerzan el compromiso de los profesionales: La cultura empresarial, el clima de los equipos, el tipo de liderazgo (vase Figura 7) y las posibilidades de desarrollo (vase Figura 8), sin olvidar, la retribucin, por supuesto. Las empresas que medan y gestionaban sistemticamente estos facilitadores conseguan reducir la rotacin media un 14% en el caso de la cultura de la empresa, un 24% en el caso el clima laboral y un 17% en el caso de los estilos de liderazgo. Adems, y como comprobamos en el anlisis detallado, no a todos nos afectan del mismo modo los mismos facilitadores (vase Figura 9, Figura 10 y Figura 11). Mientras que los directivos y mandos intermedios son ms sensibles a la cultura de empresa y al liderazgo (reduciendo la rotacin 54% y 49% en el caso de los directivos, y 65% y 56% en los mandos intermedios, respectivamente), los tcnicos y operarios lo son al clima de los equipos (disminuyendo la rotacin 36% y 14%, respectivamente). E igual sucede con el desarrollo profesional, los menos sensibles son los mandos medios, seguidos de los tcnicos (vase Figura 8).

10%
14%
6,30%

24%
8,68%

17%
7,60%

8%

6,59%

6,30%

6%

5,48%

4%
Si lo mide No lo mide

2%

0% Cultura Clima Liderazgo

Indices de rotacin en funcin de la frecuencia del desarrollo

12% 10% 8% 6% 3,90% 4% 2% 0% Directivos Mandos Medios Tcnicos Operarios / Administrativos

34%
10,70%

26%
8,70%

31%
5,70%

17%
4,50% 3,70%

6,40%

7,00%

Empresas que realizan desarrollo de cualidades de forma sistemtica Empresas que realizan desarrollo de cualidades de forma espordica

Rotacin y Medida de Clima

Operarios / Administrativos Tcnicos 3,7% 3,9% 5,3% 4,1% 2% 4% 6% 8%

9,1% 7,8%

14%
9,6%

6,1%

36%

Mandos Medios

Directivos 0%

10%

Miden Clima

No Miden Clima

Rotacin y Medida de Liderazgo

Operarios / Administrativos Tcnicos

7,4% 8,8% 8,4% 4,8% 5,5% 2,4% 5,7% 2,9% 2% 4% 6% 8% 10%

42%

Mandos Medios

56% 49%

Directivos 0%

Miden Liderazgo

No Miden Liderazgo

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En definitiva, la gestin del talento, que tiene como objetivo atraer, desarrollar, motivar y retener a los profesionales, es ms necesaria que nunca, con las aclaraciones que hemos ido viendo. En una poca de turbulencias como la que vivimos actualmente, la creacin de valor al cliente es absolutamente prioritaria. Y los motivos por los que los clientes nos dejan de comprar los recoge Toms Peters: el 15% porque han encontrado un producto mejor, el 15% por un precio ms barato y el 70% por motivos relacionados con el trato personal (el 20% por falta de contacto y de atencin" y el 49% porque el contacto con el personal del proveedor era de nfima calidad), es decir, con el talento de los profesionales. As pues, cuando resulta ms difcil vender por estar en plena crisis econmica, adems de definir estrategias y planes de accin, se han de gestionar los facilitadores que aseguren el compromiso de las personas con el proyecto y que creen valor a los clientes desde las funciones de cada uno (comerciales, tcnicos, directivos u operarios). Y si la gestin del talento con este fin no se convierte en una prioridad absoluta, se corre el riesgo de que las estrategias no funcionen y, lo que es peor, que la propia organizacin no sobreviva.

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