Balanced Scorecard

Prezado Aluno,

Sabemos que o pblico-alvo dos cursos de ps-graduao lato sensu da Fundao Getulio Vargas constitudo de executivos que buscam atualizar-se nas reas de Economia, Gesto e Direito, que so fundamentais para seu desempenho profissional. Por razes diversas, muitos desses executivos optam pelos cursos a distncia do FGV Online.

Por estarmos atentos, em todos os momentos, presena do sujeito do aprendizado voc, nosso aluno , bem como a suas demandas ao realizar um curso a distncia, elaboramos o material didtico dos cursos do FGV Online acreditando que a prtica educativa deve torn-lo apto auto-aprendizagem, ao autocontrole e automotivao.

Planejamos e elaboramos o material didtico que voc acaba de receber para facilitar a (re)construo de conhecimentos, j que tanto a apostila quanto o CD disponibilizam todo o contedo terico, os grficos, as tabelas, os diagramas que constituem as disciplinas veiculadas na web. Contudo, apenas no ambiente da disciplina, voc contar com os links, recurso que, certamente, enriquece as informaes contidas nos textos. Ressaltamos ainda que todos os recursos que constituem a Biblioteca Virtual tambm s estaro acessveis no ambiente da disciplina.

Alm do contedo terico das disciplinas, no material impresso, disponibilizamos o manual de navegao do Moodle ambiente em que so estruturados os cursos do FGV Online e o manual de utilizao da ferramenta utilizada para reunies online.

No CD, alm de textos, voc acessar vdeos, programas e plugins necessrios adequada utilizao da disciplina.

Cientes da relevncia dos materiais e dos recursos multimdia de um curso a distncia, ns, do FGV Online, acreditamos que o trabalho que agora conosco voc inicia seja, de fato, capaz de responder positivamente s mudanas tecnolgicas e sociais de nosso tempo, bem como s suas necessidades e expectativas.

A Coordenao Pedaggica

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SUMRIO

SUMRIO ABERTURA ................................................................................................................................ 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 OBJETIVO E CONTEDO ....................................................................................................................................................... 11 ATIVIDADES ............................................................................................................................................................................... 13 GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES ........................................................................................................................... 13 SEES ........................................................................................................................................................................................ 13 MATERIAL .................................................................................................................................................................................... 14 AVALIAO ................................................................................................................................................................................ 15 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 16 NAVEGAO .............................................................................................................................................................................. 18 PROGRAMAS E PLUGINS ......................................................................................................................................................... 19 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 20 EQUIPE DE PRODUO ......................................................................................................................................................... 20 SUPORTE ..................................................................................................................................................................................... 22 MDULO 1 BALANCED SCORECARD ................................................................................ 23 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 23 UNIDADE 1 HISTRICO .................................................................................................................... 23 1.1 VALIDADE DAS MEDIDAS CONTBIL-FINANCEIRAS .......................................................................................... 23 1.2 ERAS DA QUALIDADE ...................................................................................................................................................... 23 1.2.1 ERA DA INSPEO ......................................................................................................................................................... 24 1.2.2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ........................................................................................... 24 1.2.3 ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................................................................................... 25 1.2.4 ERA DA GESTO ESTRATGICA DO NEGCIO .................................................................................................... 25 1.2.4.1 GESTO ESTRATGICA .............................................................................................................................................. 26 1.2.4.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................................................................... 26 1.2.4.3 PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA COM BSC ......................................................................... 27 1.2.4.4 FORMULAO ESTRATGICA ................................................................................................................................. 28 1.2.4.5 FALHAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS ........................................................................................... 29 1.3 INFORMAO E PESSOAS .............................................................................................................................................. 30 1.4 PARCEIROS DA EMPRESA ............................................................................................................................................... 30 1.5 NECESSIDADE DE OUTRO TIPO DE MEDIO ....................................................................................................... 30 1.5.1 METODOLOGIA DE TRABALHO ................................................................................................................................ 31 1.5.2 AMPLIAO DO SCORECARD ................................................................................................................................... 31 1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 32 UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS ................................................................................................... 32 2.1 RELAES DE EQUILBRIO ............................................................................................................................................ 32 2.1.1 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIA .................................................................................................................... 33 2.1.1.1 EQUILBRIO DAS PERSPECTIVAS ........................................................................................................................... 34 2.1.1.2 EQUILBRIO PROPORCIONADO PELO BSC ......................................................................................................... 34 2.2 RELAO DE CAUSA E EFEITO ..................................................................................................................................... 35 2.2.1 FLUXO DA RELAO DE CAUSA E EFEITO ........................................................................................................... 35 2.2.1.1 DESDOBRAMENTO DO FLUXO NAS QUATRO PERSPECTIVAS ................................................................... 36

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2.2.1.2 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA ............................................................................................. 36 2.2.2 ARTICULAO DA ESTRUTURA ................................................................................................................................ 37 2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 38 UNIDADE 3 INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................................. 38 3.1 BASE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................................... 38 3.1.1 MEDIDAS PRIORITRIAS .............................................................................................................................................. 39 3.2 IMPORTNCIA DO SISTEMA DE MEDIDA ................................................................................................................ 39 3.2.1 FEEDBACK AOS FUNCIONRIOS .............................................................................................................................. 40 3.2.2 ARTICULAO DA ESTRUTURA ................................................................................................................................ 40 3.2.3 INDICADORES ................................................................................................................................................................. 41 3.2.3.1 FUNCIONAMENTO DOS INDICADORES ............................................................................................................. 41 3.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 42 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 42 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 42 4.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 42 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 42 UNIDADE 5 ATIVIDADES .................................................................................................................. 42 5.1 AUTO-AVALIAO ............................................................................................................................................................ 42 MDULO 2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................... 43 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 43 UNIDADE 1 PERSPECTIVA FINANCEIRA ........................................................................................... 43 1.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA FINANCEIRA ....................................................................................................... 43 1.2 IMPORTNCIA DAS MEDIDAS FINANCEIRAS ......................................................................................................... 43 1.3 SELEO DAS MEDIDAS FINANCEIRAS .................................................................................................................... 44 1.4 OBJETIVOS FINANCEIROS .............................................................................................................................................. 44 1.4.1 CRESCIMENTO DA ORGANIZAO ......................................................................................................................... 45 1.4.2 SUSTENTAO DA ORGANIZAO ........................................................................................................................ 45 1.4.3 COLHEITA DA ORGANIZAO .................................................................................................................................. 45 1.5 CONDIES PARA IMPLEMENTAO DO BSC ....................................................................................................... 46 1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 46 UNIDADE 2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES ....................................................................................... 46 2.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES ................................................................................................... 46 2.1.1 CARACTERSTICAS DA PREOCUPAO COM OS CLIENTES ........................................................................... 47 2.2 SEGMENTOS DE MERCADO .......................................................................................................................................... 47 2.3 IMPORTNCIA DAS MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES .................................................................... 47 2.3.1 RELAES DE CAUSA E EFEITO ............................................................................................................................... 48 2.3.2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE ..................................................................................... 49 2.4 PROPOSTAS DE VALOR .................................................................................................................................................... 50 2.4.1 CATEGORIAS DA PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................................. 50 2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 51 UNIDADE 3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ................................................................. 51 3.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ........................................................................ 51 3.2 DIFERENAS ENTRE A ABORDAGEM TRADICIONAL E O BSC .......................................................................... 51 3.2.1 OUTRAS DIFERENAS .................................................................................................................................................. 52

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SUMRIO

3.3 CICLO DE INOVAO ...................................................................................................................................................... 52 3.4 CADEIA DE VALOR DOS PROCESSOS INTERNOS ................................................................................................... 53 3.5 OBJETIVOS E MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .............................................. 54 3.5.1 ANLISE DOS PROCESSOS ......................................................................................................................................... 54 3.5.1.1 ANLISE SEQENCIAL DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................................... 54 3.6 CADEIA DE VALOR GENRICA DOS PROCESSOS INTERNOS ............................................................................. 55 3.7 PROCESSO DE INOVAO .............................................................................................................................................. 55 3.8 IMPORTNCIA DA INOVAO ...................................................................................................................................... 56 3.8.1 RECONHECIMENTO DA INOVAO ........................................................................................................................ 56 3.8.2 PESQUISA DE MERCADO ............................................................................................................................................ 56 3.8.3 OPORTUNIDADES DE MERCADO ............................................................................................................................. 57 3.8.4 DEVERES ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................... 57 3.9 INVESTIMENTO E DESEMPENHO ................................................................................................................................ 57 3.10 PROCESSOS DE PROJETO ............................................................................................................................................. 58 3.11 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...................................................................................................................... 58 3.12 PROCESSO DE OPERAES ......................................................................................................................................... 59 3.13 PROCESSO DE OPERAES E GESTO DA QUALIDADE .................................................................................. 59 3.14 PROCESSO DE SERVIO PS-VENDA AO CLIENTE ............................................................................................. 60 3.15 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 61 UNIDADE 4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO .............................................. 61 4.1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 61 4.2 IMPORTNCIA DO PROCESSO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ............................................................. 61 4.2.1 CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS ........................................................................................................................ 62 4.2.2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAES ............................................................................................. 62 4.2.3 MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO ............................................................................................... 63 4.2.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................................... 63 4.3 ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO ....................................................... 64 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 65 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 65 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 65 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 65 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 65 UNIDADE 6 ATIVIDADES .................................................................................................................. 65 6.1 AUTO-AVALIAO ............................................................................................................................................................ 65 6.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL DESENHO ANIMADO .................................................................................................. 65 6.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA .......................................................................................................................... 66 6.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO ............................................................................................ 69 TEXTOS UTILIZADOS ......................................................................................................................... 70 AMERICAN AIRLINES ................................................................................................................................................................ 70 JANELA PARA O CAOS ............................................................................................................................................................ 73 AMERICAN AIRLINES VAI DEMITIR 20 MIL; CORTES CHEGAM A 98 MIL ............................................................... 76 EMPRESA LAM-UOL ................................................................................................................................................................. 77 TABELA DE VISO .............................................................................................................................. 80 TABELA DE VISO E MISSO ............................................................................................................. 80 TABELA DE CONSOLIDAO DOS OBJETIVOS E DOS INDICADORES ............................................... 81

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MDULO 3 CRIAO DE UM BALANCED SCORECARD .................................................... 83 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 83 UNIDADE 1 CONTEXTO ................................................................................................................... 83 1.1 PREMISSAS INICIAIS ......................................................................................................................................................... 83 1.2 BSC E OS INDICADORES FINANCEIROS .................................................................................................................... 84 1.3 BSC E SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO ............................................................................................... 84 1.4 PROCESSOS DE GESTO ................................................................................................................................................ 85 1.5 BSC E PROPSITO INICIAL ............................................................................................................................................. 85 1.6 PROPSITOS ESTRATGICOS ESPECFICOS ............................................................................................................. 86 1.7 OBJETIVOS DA IMPLANTAO DO BSC ................................................................................................................... 86 1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 86 UNIDADE 2 ESTRUTURA BSICA ..................................................................................................... 86 2.1 ESTRATGIA ......................................................................................................................................................................... 86 2.2 TIME ESTRATGICO .......................................................................................................................................................... 87 2.3 OUTROS TIMES .................................................................................................................................................................. 87 2.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 88 UNIDADE 3 DESDOBRAMENTO E MEDIO ................................................................................... 88 3.1 SELEO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS .............................................................................................................. 88 3.1.1 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA ........................................................................................... 88 3.1.2 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE CLIENTES ......................................................................................... 89 3.1.3 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS ............................................................... 89 3.1.3.1 CADEIA DE VALORES NOS PROCESSOS INTERNOS ....................................................................................... 90 3.1.4 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO .................................... 90 3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................................... 90 3.2.1 SELEO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................................................. 91 3.2.2 UTILIZAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ........................................................................................ 91 3.2.3 ANLISE CRTICA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................................. 92 3.3 PROCESSO DE MEDIO ................................................................................................................................................ 92 3.4 RELAO DE CAUSA E EFEITO ..................................................................................................................................... 93 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 93 UNIDADE 4 ELABORAO DO PLANO DE IMPLEMENTAO ........................................................ 94 4.1 PLANO DE IMPLEMENTAO ....................................................................................................................................... 94 4.2 OUTROS PROCESSOS DE IMPLEMENTAO ........................................................................................................... 94 4.3 TRINGULO DE ROBERT ANTHONY ........................................................................................................................... 95 4.4 CRONOGRAMA PARA O PLANO DE IMPLANTAO DO BSC ............................................................................ 96 4.5 ALGUNS CUIDADOS ........................................................................................................................................................ 96 4.6 BENEFCIOS DO BSC ........................................................................................................................................................ 97 4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 97 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 97 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 97 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 98 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 98 UNIDADE 6 ATIVIDADES .................................................................................................................. 98 6.1 AUTO-AVALIAO ............................................................................................................................................................ 98

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SUMRIO

MDULO 4 BALANCED SCORECARD E BUSINESS INTELLIGENCE ............................... 99 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 99 UNIDADE 1 SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE ........................................................................ 99 1.1 SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO ............................................................................................................. 99 1.1.1 MEDIO DO DESEMPENHO .................................................................................................................................... 99 1.2 GERENCIAMENTO BASEADO NO DESEMPENHO .................................................................................................. 99 1.3 OBJETIVOS DO BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................................................... 100 1.4 FERRAMENTAS DE TI ..................................................................................................................................................... 100 1.5 INTEGRAO BSC/BI ..................................................................................................................................................... 101 1.6 CRESCIMENTO DO BI .................................................................................................................................................... 102 1.7 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 102 UNIDADE 2 SISTEMAS DA GENTIA ................................................................................................. 102 2.1 GENTIA PERFORMANCE IMPACT ................................................................................................................................. 102 2.1.1 FUNES DO GENTIA PERFORMANCE IMPACT ................................................................................................. 103 2.2 GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM ....................................................................................................... 103 2.2.1 FUNES DO GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM .................................................................... 104 2.3 GENTIA BALANCED SCORECARD ................................................................................................................................ 104 2.3.1 FUNES DO GENTIA BALANCED SCORECARD ................................................................................................ 104 2.3.2 ALGUNS BENEFCIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD ......................................................................... 105 2.3.3 OUTROS BENEFCIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD ......................................................................... 106 2.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 106 UNIDADE 3 SISTEMAS DA GESPLAN .............................................................................................. 106 3.1 PRODUTOS DA GESPLAN .............................................................................................................................................. 106 3.2 GS/PLAN PLANEJAMENTO POR CENRIOS ....................................................................................................... 107 3.3 GSEM GESPLAN STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT .............................................................................. 108 3.3.1 GSEM E GS/PLAN ........................................................................................................................................................ 108 3.4 GSEM DIFERENCIAL DE MERCADO ...................................................................................................................... 109 3.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 109 UNIDADE 4 SISTEMAS DA SAP ....................................................................................................... 109 4.1 SAP SEM STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT ........................................................................................... 109 4.1.1 ESTRATGIA EM PROCESSO CONTNUO ............................................................................................................. 110 4.1.2 ESTRATGIA DE TRABALHOS EXECUTADOS ...................................................................................................... 110 4.1.3 REDES ESTRATGICAS DO CONHECIMENTO ..................................................................................................... 111 4.1.4 LIDERANA ESTRATGICA ........................................................................................................................................ 111 4.1.5 APRENDIZADO ESTRATGICO ................................................................................................................................. 111 4.2 BSC E SAP SEM ................................................................................................................................................................ 112 4.3 SAP SEM FATORES CRTICOS .................................................................................................................................. 112 4.3.1 COMUNICAO E EDUCAO ............................................................................................................................... 112 4.3.2 RECURSOS HUMANOS E ESTRATGIA .................................................................................................................. 113 4.3.3 RECURSOS FINANCEIROS E ESTRATGIA ............................................................................................................ 113 4.3.4 FUNES DO SAP SEM ............................................................................................................................................. 114 4.4 MANAGEMENT COCKPIT ................................................................................................................................................ 114 4.5 SISTEMAS ANALTICOS ................................................................................................................................................. 115 4.6 SAP SEM E BUSINESS PLANNING AND SIMULATION ........................................................................................... 115 4.7 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 116

SUMRIO

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UNIDADE 5 SISTEMAS DA ORACLE ................................................................................................ 116 5.1 PRODUTOS DA ORACLE ................................................................................................................................................ 116 5.2 ORACLE SEM ...................................................................................................................................................................... 117 5.2.1 ESTRUTURA DO ORACLE SEM ................................................................................................................................. 117 5.2.2 BENEFCIOS DO ORACLE SEM ................................................................................................................................. 118 5.3 ORACLE BSC ...................................................................................................................................................................... 118 5.4 BENEFCIOS DO ORACLE BSC ..................................................................................................................................... 119 5.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 119 UNIDADE 6 SISTEMAS DA MICROSIGA ........................................................................................... 120 6.1 PRODUTOS DA MICROSIGA ......................................................................................................................................... 120 6.2 SIGA EIS ............................................................................................................................................................................... 120 6.3 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 120 UNIDADE 7 BSC, BI E GESTO ESTRATGICA ................................................................................. 121 7.1 BSC E GESTO ESTRATGICA ..................................................................................................................................... 121 7.2 BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE ............................................................................................................... 121 7.3 REQUISITOS DO BSC ...................................................................................................................................................... 122 7.4 ESTRUTURAO DA ESTRATGIA ............................................................................................................................. 122 7.4.1 MAPA DO PROCESSO ESTRATGICO ..................................................................................................................... 123 7.4.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO .............................................................................................................. 124 7.4.3 INDICADORES, METAS E MONITORAMENTO ..................................................................................................... 124 7.4.4 MAPA ESTRATGICO E PERSPECTIVAS .................................................................................................................. 125 7.4.5 ESTUDO DE CASO PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................ 125 7.4.6 ESTUDO DE CASO SOTELINO TORRES .............................................................................................................. 126 7.4.7 ESTUDO DE CASO MAPA ESTRATGICO DA SOTELINO TORRES ............................................................. 126 7.4.7.1 ESTUDO DE CASO ANLISES DAS CORRELAES ENTRE RESULTADOS ......................................... 128 7.4.7.2 ESTUDO DE CASO INDICADOR DE MEDIO DE SATISFAO DOS CLIENTES ............................ 128 7.4.8 ESTUDO DE CASO ANLISE DA CORRELAO ............................................................................................. 129 7.4.9 ESTUDO DE CASO NOVO MAPA ESTRATGICO ............................................................................................ 130 7.4.9.1 ESTUDO DE CASO ANLISE DO NOVO MAPA ESTRATGICO ............................................................... 131 7.5 BENEFCIOS DO BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................................................. 131 7.6 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 132 UNIDADE 8 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 132 8.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 132 8.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 132 8.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 132 UNIDADE 9 ATIVIDADES ................................................................................................................ 132 9.1 AUTO-AVALIAO .......................................................................................................................................................... 132 9.2 FRUM ANIMAO .................................................................................................................................................... 133 9.2.1 FRUM DINMICA .................................................................................................................................................. 133 9.2.2 FRUM TAREFA INDIVIDUAL ............................................................................................................................... 133 9.2.3 FRUM REUNIO ON-LINE ................................................................................................................................... 135 9.2.3.1 FRUM REUNIES ON-LINE ............................................................................................................................. 135 TEXTOS UTILIZADOS ....................................................................................................................... 135 BI BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................................................................................ 135 O PAPEL DA INOVAO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS ........................................................................................... 136

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SUMRIO

POR QUE TO DIFCIL INOVAR EM SERVIOS ......................................................................................................... 138 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL ................................................................................................ 141 MDULO 5 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 143 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 143 ANEXOS ................................................................................................................................... 145 ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 145 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO .................................................................................................... 145 ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 146 FRUM APRESENTAO DE TRABALHO ................................................................................................................... 146 ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 147 PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE ................................................................................................................ 147 ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 148 ABRINDO UMA VOTAO .................................................................................................................................................. 148 ANEXO 5 ........................................................................................................................................... 149 GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES ......................................................................................................................... 149

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ABERTURA

ABERTURA

APRESENTAO
Cada vez mais as empresas esto diante de desafios, dificuldades, ameaas e oportunidades, processos pelos quais nunca tiveram de passar. Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante, e marcado por um conjunto de variveis complexas. Essas variveis interferem direta e indiretamente nas aes das empresas. Um dos problemas aqui identificados o fato de as empresas nem sempre conseguirem obter informaes que lhes possibilitem identificar, interpretar e decidir o que as est afetando. Em vista disso, nos dias de hoje, destaca-se a importncia do Balanced Scorecard BSC. Em Balanced Scorecard, estudaremos esse sistema de gesto estratgica que utiliza indicadores de desempenho e que proporciona s organizaes, de forma abrangente, a viso atual e futura de seu negcio. Ao optar por fazer Balanced Scorecard, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor. Acesse, no ambiente on-line, a Apresentao e o Regulamento dos Cursos Livres.

OBJETIVO E CONTEDO
As organizaes, nos dias de hoje, esto tendo de mudar rapidamente. As que implementaram mudanas em seus sistemas esto tendo de se adaptar mais depressa ao ambiente, tanto interno quanto externo, pois nem sempre sua estratgia corporativa est ligada com a estratgia dos demais nveis e com as estratgias de longo prazo. Com esta disciplina, mostraremos que os indicadores de desempenho devem ser derivados dos elementos da estratgia da organizao, composta por sua viso, sua misso, seus objetivos, seus cenrios e suas metas estratgicas. Alm dos conceitos tericos do BSC, desenvolveremos uma metodologia que j foi validada em uma organizao. Discutiremos, por fim, como a Tecnologia da Informao assume um papel importante na concepo do BSC, criando o ambiente de viso sistmica. Dessa forma, objetivamos ajudar na criao de indicadores ligados estratgia e verificao do gerenciamento em toda a organizao, permitindo que ela seja direcionada a tomar decises mais adequadas, para que possa dispor de processos internos mais geis, fornecer produtos superiores com menor tempo de entrega, desenvolver maior rapidez e eficincia dos servios, conseguir maior produtividade e desenvolver a inovao.

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ABERTURA

Balanced Scorecard

Desse modo, a organizao ser capaz de capacitar e valorizar o aprendizado de seus funcionrios para que atendam s necessidades dos clientes, tornando-os mais satisfeitos e leais aos produtos e servios, pois tanto os sistemas de medidas quanto as decises das organizaes so essenciais para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Sob esse foco, o Balanced Scorecard est estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Balanced Scorecard Neste mdulo, faremos uma retrospectiva histrica da evoluo dos processos de medida da qualidade. Refletiremos tambm sobre o novo perfil de funcionrio que se faz necessrio para gerenciar mudanas.Trataremos ainda das relaes de equilbrio, e de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Fecharemos o mdulo, refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores do lder da organizao.

Mdulo 2 Perspectivas do Balanced Scorecard Neste mdulo, iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard influenciam as diferentes estratgias de uma empresa perspectiva financeira, de clientes, de processos internos, e de aprendizado e crescimento.

Mdulo 3 Criao de um Balanced Scorecard Neste mdulo, discutiremos as aes necessrias criao de um BSC, partindo de seus objetivos e indicadores, passando pela criao das equipes de trabalho, pela seleo dos objetivos estratgicos e pelos indicadores que impulsionam o desempenho, para discutirmos o plano de implantao do BSC.

Mdulo 4 Balanced Scorecard e Business Intelligence Veremos, neste mdulo, como a rea de Business Intelligence se integra, diretamente, aos projetos de BSC. Refletiremos tambm sobre o crescimento do mercado dos softwares de Business Intelligence. Por fim, analisaremos ainda os principais sistemas, e as principais aplicaes direcionados adminstrao dos recursos e das atividades de uma organizao.

Mdulo 5 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!

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ABERTURA

ATIVIDADES
Aqui foram definidos os seguintes tipos de atividades... Auto-avaliao: cujo objetivo possibilitar que voc verifique at que ponto apreendeu o contedo tratado no mdulo. Por se tratar de auto-avaliaes, estas tarefas so constitudas de questes objetivas devidamente gabaritadas. Dessa forma, tais tarefas no sero encaminhadas ao Professor-Tutor e delas no resultar uma nota a ser considerada em sua mdia final. Atividade individual: tarefas individuais visando produo de texto escrito relacionado a questes relevantes inerentes ao contedo aqui tratado. Frum: atividades predeterminadas visando participao dos alunos nos debates que sero realizados on-line. Aqui foram definidas as seguintes tarefas... tarefa individual: participaes individuais visando produo de texto escrito; reunio on-line: debate entre os alunos, divididos por equipe, a partir da problemtica trabalhada no frum. Reunio on-line: debate, via ferramenta de chat, entre todos os alunos da turma e o ProfessorTutor a partir de questes gerais ou do trabalho realizado no frum.

GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES

A grade de correo de atividades do Programa FGV Online tem como objetivo minimizar as discrepncias e as variaes nas avaliaes dos trabalhos de uma mesma disciplina nas diferentes turmas ou cursos. Do mesmo modo, por meio da grade de correo de atividades, temos a oportunidade de garantir a transparncia do processo de avaliao de nossos alunos. A grade de correo de atividades utilizada pelo Professor-Tutor para avaliar... a atividade individual; o frum; a participao individual em sala de aula. importante que voc, ao receber o resultado de uma atividade, analise seu desempenho de maneira detalhada. S assim voc saber em que pontos, especificamente, voc precisa melhorar. A grade de correo de atividades encontra-se no Anexo 5.

SEES
Aqui voc poder navegar pelas seguintes sees... calendrio na pgina inicial do Moodle, voc poder acessar as atividades agendadas para todas as disciplinas em que estiver inscrito por ordem cronolgica.

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Balanced Scorecard

desempenho no site do FGV Online, na rea de alunos, voc ter acesso aos resultados das avaliaes feitas, podendo, dessa forma, acompanhar seu desempenho acadmico, consultando, sempre que desejar, sua rea de desempenho. rea de estudos aqui voc ter acesso s disciplinas em que estiver inscrito; aos mdulos, s unidades e s sees, onde est estruturada a parte terica; s orientaes para os trabalhos individuais e em equipe, e s avaliaes. Pela rea de estudos, voc tambm poder acessar o seguinte recurso... calendrio para que voc possa acompanhar, com tranqilidade, as atividades aqui propostas, fique atento ao calendrio. justamente neste espao que sero agendados os trabalhos a serem realizados individualmente ou em equipe. biblioteca virtual esta rea funciona como um centro de recursos multimdia. Neste espao, ficaro a sua disposio as questes colocadas com mais freqncia pelos alunos que j fizeram esta disciplina, verbetes, biografias, textos, estudos de caso, indicaes de filmes e sites, FAQs... sala de aula por ser este espao interativo, voc poder desenvolver trabalhos em equipe, interagir com os demais participantes da turma e receber um atendimento personalizado do Professor-Tutor. Pela sala de aula, voc poder acessar ainda a rea de... perfis onde voc poder registrar seus dados pessoais, assim como saber quem/como so seus colegas de turma e seu Professor-Tutor. Este o espao reservado ainda para e-mails. reunio on-line uma ferramenta de chat por onde voc poder trabalhar com qualquer participante da turma, seja ele um colega, um grupo ou o Professor-Tutor. calendrio para que voc possa consultar as atividades programadas para a disciplina por que estiver navegando, agendadas por ms.

MATERIAL
Aqui voc ter acesso aos seguintes tipos de material, via web... textos tericos relativos temtica tratada; atividades diversas; jogos didticos; vdeos e desenhos animados; textos complementares de diversos tipos; biografias das pessoas citadas nos textos; verbetes de termos tcnicos, conceitos, processos... links para diversos sites; modelos especficos de documentos.

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ABERTURA

Alm disso, voc recebeu, via correio, uma apostila contendo tambm todo o contedo aqui tratado. Nesse material, foi includo ainda um CD. Nesse CD, foram inseridos... o contedo obrigatrio da disciplina em formato digital; os vdeos relacionados ao contedo da disciplina; as animaes da navegao separadas por cada recurso disponvel no Moodle; os simuladores da navegao separados por cada rea disponvel no Moodle; os programas e plugins necessrios adequada utilizao do material na web. Ainda em relao ao material disponibilizado no CD, lembramos que, por estar fora do ambiente da web, nele voc no contar com os links, recurso que, certamente, enriquece as informaes contidas nos textos. Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada deste material, no todo ou em parte, constitui violao do copyright Lei n 9.610/98. Em relao s imagens que compem as diferentes telas, ou elas foram criadas pelo FGV Online ou foram capturadas no Corel GalleryGallery 1.3 Million, tendo sido a titularidade dos direitos autorais assim definida: Direitos Autorais/Copyright (c) 1999 FGV Online e seus licenciantes. Em relao aos desenhos animados, eles foram criados pela AB2 Comunicao e por Rodrigo Padua, a partir de roteiros criados pelo FGV Online.

AVALIAO
Por estarmos tratando de ensino a distncia, aqui no nos preocupamos em utilizar os mtodos, as tcnicas e os instrumentos tradicionais de avaliao da aprendizagem. Preocupamo-nos, sim, em criar mecanismos que nos possibilitem acompanhar seu desempenho, possibilitando ainda que voc possa reelaborar e construir o conhecimento necessrio ao aperfeioamento que se prope a obter. Ainda por se tratar de ensino a distncia, estamos cientes de todas as vantagens e limitaes que um trabalho como este pode apresentar. Das vantagens, no precisamos agora falar. Acreditamos que voc poder, concretamente, avali-las. Das limitaes, uma que muito nos incomoda a percepo de solido, que se manifesta pela ausncia da sala de aula... pela necessidade do grupo... pela falta do bate-papo dos intervalos... Por estarmos conscientes disso, optamos aqui por uma metodologia centrada na interao, na participao e na auto-avaliao. Nesse sentido, interessam-nos tambm os trabalhos em equipes, equipes dinmicas que compartilham trabalhos... que trocam experincias... que se avaliam... que avaliam o outro. Nos trabalhos em equipe, todos, de alguma forma, devero contribuir com suas idias, suas sugestes, seus levantamentos de dados... Contudo, a cada tarefa, apenas um dos integrantes da equipe ser indicado por ela como o responsvel tanto pela edio quanto pela apresentao do trabalho ao Professor-Tutor. Embora sejam propostas atividades em equipe, isso no quer dizer que aqui no se valorize o esforo solitrio... o trabalho individual. Valorizamos e muito... at porque, no ensino a distncia, definir o local, a hora, o tempo de trabalho regra geral. No h como no procedermos assim.

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Considerando essas diretrizes, nesta disciplina on-line, a avaliao se dar a partir das seguintes atividades... atividade individual (AI): avaliada a partir da escala de 0 a 10.0 pontos; frum (Fo): avaliado na escala de 0 a 10.0 pontos; participao e intervenes significativas (PI) nas reunies sncronas e assncronas realizadas: avaliadas na escala de 0 a 10.0 pontos. Sua mdia final on-line (MF) ser assim computada... MO = (AI + Fo + PI) / 3

BIBLIOGRAFIA
BARBIERI, Carlos. BI: business intelligence, modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2001. Barbieri, em seu livro, aponta que a adoo de BI, e-business, CRM Customer Relationship Management , logstica e outras tecnologias traz tambm algumas perguntas sobre como medir a capacidade de alavancar negcios e preparar a empresa para novos tempos. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. Neste livro, os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas da reestruturao e da reengenharia, desenvolver uma capacidade proativa necessria para moldar a organizao em seu processo de evoluo, desenvolver uma inteno estratgica capaz de mobilizar a organizao no processo de mudana, descobrir maneiras para alavancar recursos e entender as fronteiras da imaginao corporativa, bem como revitalizar os processos da criao de novos negcios. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Neste livro, Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratgicos. Os autores revelam tambm como o Balanced Scorecard pode-se tornar um slido sistema de aprendizado, capaz de testar, obter feedback e atualizar a estratgia organizacional. O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa possam criar seus prprios Balanced Scorecards. ______. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangveis.Traduo de: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Este livro apresenta vrias contribuies importantes, tais como um padro que descreve os componentes bsicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos, e de aprendizado e crescimento; temas, baseados nos processos que criam valor,

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ABERTURA

capazes de esclarecer a dinmica da estratgia e um novo arcabouo para descrever, medir e alinhar os trs ativos intangveis da perspectiva de aprendizado e crescimento capital humano, capital informacional e capital organizacional com os processos e objetivos estratgicos da perspectiva dos processos internos. ______. Measuring performance in the organization of the future, [Boston], Harvard Business Review, 1990. Este artigo o primeiro de Kaplan e Norton, e apresenta os conceitos iniciais que contriburam para a evoluo da metodologia do Balanced Scorecard. ______. Organizao orientada para estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Neste livro, os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard. Os autores apresentam o relato detalhado de como uma gama de organizaes dos setores privado, pblico e sem fins lucrativos aplicou esses princpios para alcanar nveis constantes de desempenho. ______. Putting the balanced scorecard to work, [Boston], Harvard Business Review, set./out., 1990. Neste artigo, os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante para o alinhamento estratgico da organizao e descrevem a importncia da escolha das medidas baseadas no sucesso estratgico. ______. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. [Boston], Harvard Business Review, jan./fev., 1992. Neste artigo, Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como um sistema de medio organizado em quatro perspectivas financeira, do cliente, interna, e de inovao e aprendizado. KOTTER, John. Implementando sistemas de business intelligence. In: ______. Processos Internos IBM, 1999. Este artigo mostra a importncia do BI dentro dos processos internos de uma organizao, auxiliando na informao, ou seja, transformando dados em informao. LOBATO, David Menezes. Administrao estratgica: uma viso orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Editorao, 2000. O livro aborda conceitos tericos importantes sobre a administrao estratgica e apresenta uma metodologia para a formulao de um plano estratgico.

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MARTINS, Eduardo M. Os benefcios da gesto estratgica de empresas com a utilizao de ferramentas de business intelligence. Rio de Janeiro. Monografia (Graduao em Administrao). IBMEC/RJ, 2000. Nesta monografia, o autor faz uma avaliao do BI dentro da organizao, alm de abordar fundamentos tericos. RUMMLER, Geary A.; BRASCHE, Alan P. Improving performance: how to manage the white space on the organization chart. [S.l.]: Jossey-Bass, 2 ed., 1995. Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance organizacional, considerando questes como reestruturao, sistemas de medio, armadilhas contidas no processo de reestruturao, mudanas como resultado dos projetos de melhoria e desenvolvimento de uma viso com o foco no cliente. SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida;TORRES, Alexandre Pavan. Administrao estratgica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003. Os autores abordam a teoria e a prtica do planejamento estratgico, utilizando casos e exemplos brasileiros. TORRES, Maria Candida S. O uso da simulao em uma das perspectivas do balanced scorecard. Dissertao de mestrado, Instituto Militar de Engenharia (IME), 1998. A autora aborda como a tcnica de simulao pode ser utilizada de forma conjunta com o Balanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital.

NAVEGAO
O Moodle um sistema de aprendizado baseado na web, criado para atividades individuais, em equipe ou orientadas por um Professor-Tutor. Todo o trabalho on-line feito por meio de um browser. A maioria das atividades inserida na rea de estudos. Desta seo, voc poder se dirigir a outras sees, tais como a sala de aula para realizar um trabalho com seus colegas de equipe ou a biblioteca virtual para ler ou consultar um material. Para exibir as disciplinas nas quais voc j est inscrito, clique no boto . A seguir, clique na

disciplina que lhe interessa para exibir seu contedo programtico na janela direita. Nesta seo, voc acessar o contedo terico disponibilizado e as atividades propostas. Para acessar a biblioteca virtual, clique em , na barra de ferramentas.

Para iniciar uma atividade na

, clique em seu respectivo nome. Se a atividade for individual,

leia as telas associadas a ela e siga as instrues fornecidas. Se a atividade for em equipe ou interativa ou seja, uma reunio on-line , clique nela para abrir a ferramenta de chat do Moodle.

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ABERTURA

Voc pode ainda verificar todas as atividades agendadas no calendrio disponibilizado na rea de ferramentas da disciplina, esquerda da tela. Para realizar, adequadamente, esta disciplina, voc dever observar a seqncia em que as atividades foram planejadas. Para isso, fique atento, ao final de cada seo, s seguintes possibilidades de navegao... navegao a partir dos botes especficos, localizados na barra de ferramentas, na base das telas; navegao a partir da funo back/retorna do browser.

Para acompanhar a seqncia de telas, em qualquer seo, suficiente clicar no boto localizado na base de cada tela.

Por meio dos botes que aparecem na barra inferior de tarefas, voc poder se locomover, livremente, revendo textos, exerccios, avaliaes... Contudo, no esquea que, para acompanhar a seqncia em que as atividades foram planejadas, voc dever caminhar pelas sees utilizando os procedimentos apontados acima. Ao final de algumas sees, indicamos alguns materiais que complementam o contedo que est sendo trabalhado. Clique no cone para acessar as informaes disponibilizadas. Algumas palavras aparecem marcadas na tela. Clique nelas para ter acesso a mais informaes sobre seu contedo. Ao terminar qualquer consulta a esses materiais complementares, clique em back/retorna, na barra superior de ferramentas do browser.

PROGRAMAS E PLUGINS
Para que voc possa usufruir de todos os recursos aqui disponibilizados, necessrio que voc tenha instalados, em seu micro, alguns programas e plugins. So eles... Zip Central programa necessrio descompactao dos arquivos em Word; Adobe Acrobat Reader programa que possibilita a visualizao dos arquivos criados pelo Adobe Acrobat; Flash Player plugin que possibilita a visualizao das animaes criadas em Flash; Windows Media Player programa que permite a reproduo de adios e vdeos. Todos esses programas e plugins podero ser instalados, em seu micro, por meio do CD que voc recebeu ao se matricular no FGV Online.

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PROFESSORES-AUTORES
Maria Cndida Sotelino Torres Doutora em Engenharia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ/COPPE. Mestre em Sistemas de Computao, com rea de concentrao em Pesquisa Operacional. Possui MBA reconhecido pela Universidade de Tampa, USA, Flrida. Foi Diretora do Instituto de Pesquisa GRI , consultora e instrutora da Grifo Enterprises, atuando em empresas de grande porte no pas. Atualmente, Professora da Fundao Getulio Vargas. Atua ainda como Diretora Executiva da Sotelino Torres Consultoria e Treinamento. Alexandre Pavan Mestre em Planejamento de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ/COPPE , Engenheiro Industrial pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica CEFET e Diretor Executivo da Sotelino Torres. Atualmente, Professor em cursos de ps-graduao da Fundao Getulio Vargas e da UFRJ, coordenador do Programa Jovens Empreendedores tambm da UFRJ , consultor de empresas nas reas de planejamento estratgico, gesto de processos, plano de negcios e jogo de negcios. Sua experincia profissional inclui coordenao de cursos superiores de administrao, coordenao de projetos pela Siemens e consultorias em empresas de pequeno, mdio e grande porte. Fernando Serra Diretor da Unisul Business School e Coordenador do Mestrado Executivo em Administrao da Universidade do Sul de Santa Catarina. Doutor em Engenharia pela PUC-Rio, consultor institucional da Tropical Brasil SC , Conselheiro da Fundao FSM Internacional S.A. Portugal , e consultor de empresas nas reas de planejamento estratgico, gesto de processos e plano de negcios. Sua experincia profissional inclui coordenao de cursos superiores de administrao e consultorias em empresas de pequeno, mdio e grande porte.

EQUIPE DE PRODUO
Maria Cndida Sotelino Torres Professora-Autora Alexandre Pavan Professor-Autor Fernando Serra Professor-Autor

Coordenao
Prof. Stavros Panagiotis Xanthopoylos Diretor Geral Prof. Elisabeth Silveira Coordenadora Pedaggica Prof. Mary Kimiko Murashima Gerente de Produo Acadmica Felipe Spinelli Gerente Comercial

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Sandro Alan Rabelo Coordenador de Comercial Adriana Paiva Nakao Coordenadora de Marketing Prof. Fernanda Sauerbronn Coordenadora de Ps-Graduao Prof. Raquel Villardi Coordenadora de Graduao Prof. Sophia Pimenta Coordenadora de Cursos Customizados Prof. Maristela Rivera Coordenadora de Produo Sandro Bonadia Coordenador de Recursos Prof. Andra Rabello Coordenadora Adjunta de Recursos Aloysio Bezerra Coordenador de Operaes Joo Carlos Freitas Coordenador de Tecnologia Prof. Beethoven Barreto Alvarez Coordenador de Tutoria Rebecca Villagran Reimao Mello Seoane Coordenadora Adjunta de Tutoria

Produo
Carlos Gonalves Supervisor de Design Carolina Mendona Supervisora de Instructional Design Carolina Andrade Instructional Designer Clarice Nisenbaum Supervisora de Audiovisual Clarisse Paiva Designer Daiane Oliveira da Silva Instructional Designer Trainee Deborah Cavalcanti Teixeira Santos Instructional Designer Diogo Sabato Diagramador Fbio Baptista de Oliveira Instructional Designer Trainee Felippe Esteves Supervisor de Diagramao Flvia Loureno Consultora de Avaliaes Gabriel Matera Designer Ilan Fremder Tcnico de Audiovisual Juliana Serpes Designer Luan Costa de Amorim Agente Administrativo Maria Clara Antonio Jeronimo Consultora de Avaliaes Marina Morani Supervisora de Biblioteca Virtual

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Miguel Gonalves Castilho de Azevedo Instructional Designer Trainee Nathalia Dias Soares Designer Orebe Quaresma Consultor de Avaliaes Paula Mendona Samico Designer Rachel Ferreira Gomes Designer Renata Pontes Instructional Designer Trainee Renata Vasques Supervisora de Avaliaes Tatiany Pessoa Instructional Designer

SUPORTE
Caso voc tenha qualquer dvida sobre questes administrativas ou financeiras, em relao a pagamento, trancamento, emisso de boleto, etc., entre em contato com a Secretaria Acadmica dos cursos do FGV Online pelo e-mail cursosfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 2197-5100. Caso sua dvida seja sobre a utilizao do programa, clique no cone , na barra de ferramentas.

Nesse momento, ser aberta uma janela de ajuda com vrios itens. Selecione aquele a que se refere sua questo. Caso no consiga esclarec-la, entre em contato com o suporte tcnico do FGV Online, pelo e-mail supfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 2197-5050... de segunda a sexta-feira, das 9h s 22h30min; aos sbados e aos domingos, das 9h s 18h. Lembre-se... Estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajud-lo a realizar bem este trabalho! Bom trabalho...

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MDULO 1

MDULO 1 BALANCED SCORECARD

APRESENTAO
Iniciaremos este mdulo fazendo uma retrospectiva histrica da evoluo dos processos de medida da qualidade. Abordaremos a Era da Inspeo, a Era do Controle Estatstico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade, at chegarmos Era da Gesto Estratgica do Negcio. Enfocaremos como se deram, com Kaplan e Norton, os primeiros movimentos para a construo do Balanced Scorecard. Como no podemos falar em informao sem nos referirmos a pessoas, refletiremos sobre o novo perfil de funcionrio que se faz necessrio para diminuir a incerteza e a diversidade, e para gerenciar mudanas. Trataremos ainda dos outros stakeholders que se envolvem com a organizao. Focalizando ento o Balanced Scorecard, trataremos das relaes de equilbrio, e de causa e efeito de suas quatro perspectivas financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. Fecharemos este mdulo refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores dos lderes da organizao.

UNIDADE 1 HISTRICO

1.1 VALIDADE DAS MEDIDAS CONTBIL-FINANCEIRAS

Durante muitos anos, as medidas contbil-financeiras foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para a obteno de informaes sobre o desempenho da empresa. Hoje essas medidas j no so mais suficientes. A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial. Nesse contexto, o sucesso de uma empresa dependia, principalmente, da eficcia dos executivos em investir e administrar recursos fsicos, recursos tangveis. A Revoluo Industrial nos trouxe tantos desafios que ainda hoje fazemos referncia a ela. Isso fica claro quando tratamos das quatro eras da qualidade.

1.2 ERAS DA QUALIDADE

Era da Inspeo... A Era da Inspeo estava voltada para o cho da fbrica um funcionrio inspecionava produto por produto acabado.

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Era do Controle Estatstico da Qualidade... A Era do Controle Estatstico da Qualidade preocupou-se com o processo de produo. A inspeo era feita em determinada pea do lote. Era da Garantia da Qualidade... A terceira era foi marcada pela padronizao apesar das vantagens para a produo, por si s a padronizao no significava garantia de qualidade. Era do Balanced Scorecard... Prazos de entrega ao cliente. Qualidade e ciclo do processo de produo. Eficcia no desenvolvimento de novos produtos

1.2.1 ERA DA INSPEO

A primeira era da qualidade a Era da Inspeo voltou-se para o cho de fbrica. Quem inspecionava cada produto acabado era o funcionrio. Mesmo assim, existiam incertezas quanto a esses produtos... Ser que eles estavam sendo corretamente fabricados? Nesse contexto, a administrao da fbrica visualizava somente os custos e o lucro. Os engenheiros se preocupavam com a fabricao e com a qualidade. Como resultado, era comum ouvirmos... Cho de fbrica, vocs tm de diminuir os custos. E o cho de fbrica respondia... Precisamos melhorar a qualidade e nossos processos. Com todas essas necessidades e com os estudos realizados na poca , conclumos que a inspeo no era suficiente. Teria de haver outros mecanismos de controle. Os pedidos aumentavam... Os funcionrios no conseguiam dar conta de todos...

1.2.2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Na segunda era a Era do Controle Estatstico da Qualidade , a preocupao com o processo se fez presente. Controlvamos, estatisticamente, os produtos, verificando as peas que saam das mquinas... A mquina fabricava 100 peas...

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...escolhamos uma... ...fazamos a inspeo desse lote com essa pea.

1.2.3 ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE

A terceira era foi marcada pela padronizao. Os produtos eram fabricados, mas sua forma final dependia do funcionrio que com ele estivesse envolvido. Chegamos ento Era da Garantia da Qualidade. O cliente j sabia que tinha de comprar de quem lhe garantisse algo. Da a criao de padres para que os produtos fabricados sassem com as mesmas caractersticas. Garantamos ento ao consumidor que, quando ele comprasse o produto, no teria surpresas. Entretanto, isso ainda no era suficiente... A padronizao trazia benefcios para a fbrica, mas no o suficiente para o produto ter boa qualidade, pois produtos de m qualidade poderiam estar sendo padronizados.

1.2.4 ERA DA GESTO ESTRATGICA DO NEGCIO

As empresas de servio cresciam cada vez mais. O consumidor, cada vez mais exigente, ia mudando seu comportamento. Os processos comearam a ficar complexos... As mudanas nunca foram to intensas...

A Era Industrial mudava, estruturalmente, todas as premissas operacionais do negcio. Percebamos a chegada de uma nova era, a Era da Gesto Estratgica do Negcio. Nesse momento, constatamos que os esforos antes realizados tinham razo de ser. Era importante que as trs eras anteriores tivessem sido bem fundamentadas. Para sobreviver alm de estar preparada para se adaptar aos mercados e a suas tendncias , a empresa teria de ser conduzida... considerando os mercados; permanecendo atenta a sua alta segmentao; cuidando da lealdade dos clientes; preservando a habilidade de seus funcionrios.

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A inovao fazia-se presente, gerando a necessidade de mais rapidez, de mais qualidade, do uso da tecnologia e da informao. Alm disso, essas necessidades exigiam... que as empresas mudassem suas estruturas, pois essas no eram mais suficientes; que as empresas se tornassem mais enxutas e mais eficientes para poderem aproveitar as oportunidades, tendo como suporte sistemas de informao integrados sistemas que transformavam dados em informao.

1.2.4.1 GESTO ESTRATGICA

A gesto estratgica realmente desafiadora. Conduzir uma organizao complexa, em um ambiente altamente voltil e dinmico no qual mudanas ocorrem muito rapidamente, sem que as percebamos requer da gesto executiva informaes precisas para o monitoramento desse ambiente fugaz.
Quando se trata de estratgia, a organizao como um todo deve estar focada em seus objetivos.

Hoje muitas organizaes tm viso, misso, valores e objetivos. Ser que elas os seguem? Ser que elas percebem as mudanas em seu redor? Ser que elas conseguem navegar na direo para onde foram direcionadas? Para responder a essas perguntas, devemos primeiro ter um entendimento do que a estratgia e de como possvel gerenci-la.

1.2.4.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA

As constantes mutaes dos ambientes ocasionam uma srie de conseqncias para o controle gerencial das organizaes. Dessa forma, a administrao estratgica pode solucionar os desajustes causados tanto nas organizaes privadas quanto nas pblicas.
As organizaes que puderem direcionar melhor suas aes pautadas em suas estratgias, vislumbrando o futuro estaro praticando a administrao estratgica.

A estratgia elaborada com vistas s anlises de fatores, e ambientes internos e externos, oportunidades e ameaas, de maneira que garanta organizao alcanar o patamar futuro desejado.

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Administrao estratgica ou gesto da estratgia a forma como a organizao formula, traduz, comunica, implementa e controla a estratgia previamente definida.

1.2.4.3 PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA COM BSC

As mudanas ocorrem e sempre iro ocorrer. Nada imutvel. Partindo desse pressuposto, consideramos que modificaes podem ocorrer dentro da organizao ou em seu ambiente externo imediato, nas relaes sociais intra-organizacionais, no clima organizacional ou nas relaes econmicas fora dela. Dessa forma, cabe empresa no s definir sua estratgia, como tambm monitor-la e torn-la mensurvel para que se possa fazer uma gesto estratgica focada no futuro. Observemos um modelo genrico do processo de administrao estratgica com o Balanced Scorecard...

preparao para o trabalho

fundamentao para o planejamento estratgico

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1.2.4.4 FORMULAO ESTRATGICA

A misso e os objetivos gerais conduzem formulao de estratgias em nveis empresariais, posteriormente, em unidades de negcios e, finalmente, em nvel funcional. Em todas as organizaes, h trs nveis, independentemente de seu porte... nvel estratgico alta direo; nvel ttico/gerencial gerentes; nvel operacional trabalho executor. Podemos destacar pontos fortes e fracos, futuros e atuais nesses trs nveis...

O nvel estratgico vai buscar suas aes no mercado. preciso ter viso de mercado e saber levar isso para a organizao. Quando no se tem um planejamento estratgico, a incerteza e a instabilidade dos procedimentos se tornam freqentes.

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A importncia de um planejamento estratgico traduz-se na importncia de termos o alinhamento de todos os nveis. Por isso, utilizamos o BSC, que... auxilia a desdobrar o planejamento estratgico para os outros nveis, por meio de equipes; apresenta indicadores de desempenho para verificar se a estratgia utilizada a melhor ou no. O executivo deve criar equipes de trabalho para auxiliar no desdobramento do BSC.

1.2.4.5 FALHAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Em 1999, uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso. As principais razes encontradas nas falhas de implementao de 90% das estratgias no estavam na formulao em si. As principais razes estavam no que podemos denominar as quatro barreiras... barreira da viso somente 5% do nvel operacional compreendem a estratgia; barreira das pessoas somente 25% do nvel gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratgia; barreira de recursos 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia; barreira de gesto 85% dos gestores gastam menos de uma hora por ms discutindo estratgia.

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1.3 INFORMAO E PESSOAS

No podemos falar em informao sem nos referirmos a pessoas.

preciso que elas... estejam integradas a partir de objetivos bem definidos pela empresa; estejam predispostas a trabalhar em times e em equipes multifuncionais; sejam motivadas; sejam qualificadas; busquem aprendizado contnuo; apresentem desempenho superior e vantagem competitiva. Esse perfil se faz necessrio para diminuir a incerteza e a diversidade. Pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanas.

1.4 PARCEIROS DA EMPRESA

Um novo perfil de funcionrio se faz necessrio para diminuir a incerteza e a diversidade. Um novo perfil de funcionrio se faz necessrio para que, mais preparado, melhor gerencie as mudanas. Alm disso, as empresas precisam trabalhar junto com seus clientes, parceiros e fornecedores. Elas precisam agregar valor para o cliente. Nesta era de incertezas, devemos considerar os ativos intangveis, a reteno dos clientes e a habilidade dos funcionrios. Esses recursos por serem calcados em negcios mais complexos e menos previsveis podem ser considerados to ou mais importantes do que os recursos tangveis.
Vivemos uma era em que o aprender a aprender vantagem competitiva. Verdade no apenas para o funcionrio, mas para a organizao como um todo.

1.5 NECESSIDADE DE OUTRO TIPO DE MEDIO

Kaplan e Norton deram incio, no ano de 1990, ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Esse estudo tinha como finalidade averiguar como seria o mtodo de medio de desempenho no ano 2000. 12 organizaes participaram desse estudo.

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Kaplan e Norton acreditavam que a medio de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organizao de ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Tal posio se sustentava nas mudanas ocorridas anteriormente nos mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial. Tais mtodos se baseavam apenas em indicadores contbeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que esses mtodos se tornassem insuficientes. Um exemplo disso foi a crise do petrleo, ocorrida na dcada de 70. Essa crise mostrou que a avaliao de desempenho baseada somente em indicadores financeiros no era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e negociadores do petrleo desempenho visto, obviamente, sob a tica do surgimento de um mercado mais competitivo.

1.5.1 METODOLOGIA DE TRABALHO

Quando se trata de estratgia, a organizao como um todo deve estar focada em seus objetivos.

Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano... ...a cada dois meses, Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizaes de manufatura, de servios, da indstria pesada e de alta tecnologia. Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard corporativo que continha, alm de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a... prazos de entrega ao cliente; qualidade e ciclo do processo de produo; eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

1.5.2 AMPLIAO DO SCORECARD

As discusses de Kaplan e Norton conduziram a uma ampliao do scorecard denominado Balanced Scorecard BSC. Essa nova metodologia baseava-se na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se com base em quatro perspectivas... financeira; do cliente; dos processos internos; de aprendizado e crescimento.

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Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizaes estudadas no estavam mais utilizando a metodologia como indicadores, mas sim como um sistema de gesto.

1.6 SNTESE
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UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS

2.1 RELAES DE EQUILBRIO

Avaliar o desempenho de uma organizao fator crucial para a melhoria de sua performance. A avaliao de desempenho em reas estratgicas informa a quantidade e a qualidade do desempenho atual, e identifica onde h necessidade de melhoria e quais so as prioridades. Um sistema de medio provoca mudanas no comportamento das pessoas, dirigindo suas aes, alterando suas prioridades, reforando a busca por resultados. A metodologia utilizada para a avaliao do desempenho ser o Balanced Scorecard BSC , um sistema gerencial que surgiu, em 1990, a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton, dois renomados pesquisadores de Harvard.
O BSC uma metodologia voltada gesto estratgica, que visa ao gerenciamento de forma integrada da estratgia pela organizao, garantindo que seus esforos lhe estejam direcionados.

O BSC representa um sistema gerencial estratgico que estimula melhorias nos processos e resultados por meio do foco estratgico. O BSC proporciona s organizaes um sistema capaz de traduzir... ...a misso em objetivos estratgicos... ...os objetivos estratgicos em um conjunto especfico e coerente de indicadores de desempenho. Dessa forma, a organizao pode operacionar o plano estratgico, organizado segundo quatro perspectivas diferentes... financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.

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2.1.1 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIA

Para planejar a criao de valor, as organizaes desenvolvem estratgias com o objetivo de atingir uma situao futura. Entretanto, pesquisas mostram que a maioria das organizaes tem dificuldades na implementao da estratgia. Menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram executadas com xito. Revista Fortune Na maioria dos fracassos, estimamos em 70% que o problema verdadeiro no seja m estratgia, e sim m execuo. Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune 77% dos executivos acreditam que seus gerentes se dedicam mais operao do que estratgia. Ferramentas & Tcnicas de Gerenciamento, Bain & Comp

Alm da dificuldade na implementao da estratgia, as organizaes enfrentam, de modo geral, dificuldades para montar um sistema de avaliao de desempenho... complexo e difcil definir indicadores que melhor representem o desempenho geral da organizao, assim como conseguir dados objetivos vlidos para a avaliao. As informaes necessrias elaborao de um cenrio balanceado tm origem no prprio planejamento estratgico e nas demais informaes socioeconmicas do mercado setor.

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2.1.1.1 EQUILBRIO DAS PERSPECTIVAS

O BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais. Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traduz o equilbrio das quatro perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Isso proporciona organizao, em curto e longo prazos, uma rpida e abrangente viso do negcio. Essas quatro perspectivas permitem o equilbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para o futuro...

2.1.1.2 EQUILBRIO PROPORCIONADO PELO BSC

Podemos visualizar o equilbrio proporcionado pelo BSC da seguinte forma...
objetivos de curto prazo presente indicadores financeiros indicadores lagging desempenho organizacional interno enfoque operacional objetivos de longo prazo futuro indicadores no-financeiros indicadores leading desempenho organizacional externo enfoque estratgico

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2.2 RELAO DE CAUSA E EFEITO

Nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa, como um avio a jato, por espaos congestionados com auxlio de um nico instrumento. Pilotos experientes processam informaes provenientes de um sem-nmero de indicadores com naturalidade. Kaplan & Norton

Toda medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito. Essa cadeia termina em objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de negcios. O BSC, utilizado dessa forma, no um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes.

2.2.1 FLUXO DA RELAO DE CAUSA E EFEITO

Podemos visualizar a cadeia de relaes de causa e efeito da seguinte forma...

A relao de causa e efeito est representada pelo fluxo de setas de cor escura. Nesse fluxo, a histria da estratgia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os seqncia de aes necessrias s quatro perspectivas. O objetivo desse processo produzir o desempenho econmico desejado a longo prazo.

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O fluxo das setas de cor clara indica qual o treinamento necessrio para os funcionrios, como devemos prepar-los para que sejam capazes de atuar nos processos internos. Tais processos so crticos para o sucesso com os clientes, para os segmentos de mercado que escolhemos e para nosso retorno financeiro.

2.2.1.1 DESDOBRAMENTO DO FLUXO NAS QUATRO PERSPECTIVAS

O fluxo da relao de causa e efeito fica mais claro quando colocamos o desdobramento dos objetivos da empresa nas quatro perspectivas. Por isso, chamamos de balanced balanceado o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nessas quatro perspectivas...

2.2.1.2 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA

Com a utilizao do scorecard, o mapeamento das atividades da empresa mostra-se claro e detalhado, possibilitando uma viso organizacional atual e futura, e definindo, de forma objetiva, o caminho a ser trilhado. Notamos tambm a interligao de todos os diversos setores da empresa, levando-os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos traados. Em decorrncia disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fcil identificao, permitindo a rpida adoo de medidas corretivas.

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2.2.2 ARTICULAO DA ESTRUTURA

O BSC uma ferramenta de desdobramento que possibilita... a traduo da estratgia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medio; a estruturao do sistema de medio da organizao, evitando-se a proliferao de indicadores; o reconhecimento do que identificado como a sndrome dos indicadores; a comunicao da estratgia; o alinhamento com a estratgia do negcio; o aprendizado estratgico.

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A articulao dessa estrutura pode ser visualizada da seguinte forma...

2.3 SNTESE
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UNIDADE 3 INDICADORES DE DESEMPENHO

3.1 BASE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

O que torna o homem diferente dos outros animais a habilidade de observar, medir, analisar e usar essa informao para causar mudanas.
Medir entender, entender ganhar conhecimento, ter conhecimento ter fora, desde o comeo dos tempos.

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Os indicadores de desempenho tm de ser baseados nos requisitos dos clientes, pois so de suma importncia para o negcio. Os indicadores de desempenho devem ainda... estar integrados estratgia e aos fatores crticos de sucesso; ser quantificveis; ter simplicidade e clareza; ser especficos; ser de fcil medio e rapidamente disponveis; ter baixo custo de implementao; ser facilmente comparveis.

3.1.1 MEDIDAS PRIORITRIAS

Vamos s medidas prioritrias para a determinao de indicadores de desempenho... S precisamos de organizao.

A primeira medida prioritria se refere relao cliente/consumidor... fatia de mercado; ndice de satisfao do cliente; preo competitivo; confiabilidade. A segunda medida prioritria se refere ao desempenho organizacional... produtividade; custo da m qualidade; porcentagem de sucesso de novos produtos; valor adicionado por empregado; retorno de investimento.

3.2 IMPORTNCIA DO SISTEMA DE MEDIDA

Toda organizao percebe a importncia de um sistema de medida, e isso deve-se refletir nos princpios bsicos da organizao. Esse sistema deve apontar ainda como o desempenho da organizao no que diz respeito aos valores relacionados aos stakeholders. Sem dvida, todo pequeno sistema de medida considera algo mais do que o estoque e a gerncia. Se isso no ocorre, os outros stakeholders o cliente, o empregado, o fornecedor, a comunidade passam a acreditar que a organizao os est usando.

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Hoje temos conscincia de que toda organizao necessita de um desenvolvimento global, de consenso, de senso de responsabilidade para com todos seus stakeholders.
Desenvolver um sistema de medida balanceado o maior passo a ser dado nessa direo.

3.2.1 FEEDBACK AOS FUNCIONRIOS

Gerentes experientes sabem que apresentar seu feedback de desempenho a todos os empregados parte essencial em qualquer processo de melhoria. Se no os podemos medir, no podemos control-los. Se no podemos control-los, no podemos gerenci-los. muito simples. Medidas relacionadas a clientes so importantes. Contudo, necessrio investigar, com profundidade, por dentro do processo. S dessa forma poderemos assegurar que... o final da produo ser bom; todas as partes do processo esto melhorando; o desempenho, a longo prazo, no foi reduzido.
No temos dvidas. Casos aps casos nos mostram que a necessidade de uma boa medio o maior obstculo para a melhoria.

3.2.2 ARTICULAO DA ESTRUTURA

A medio um fator-chave para o progresso e para a implementao das melhorias. Nesse sentido, um sistema de medida tem de dar conta de todos os elementos importantes do interesse de todos os stakeholders. Sem medidas seguras, decises inteligentes no podem ser tomadas. Formular perguntas nos ajuda a definir qual processo deve ser monitorado e observado. Logo, essa formulao deve ser de tal forma abrangente que nos remeta a uma viso contnua de todo o processo crtico. Ou seja... Por que medir? Avaliar progresso na implementao da estratgia e melhoria dos processos.

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Onde medir? Comeo, meio e fim do processo prximo s atividades. Quando medir? To logo a atividade seja realizada freqncia coerente com o ciclo do negcio. O que medir? Eficincia, eficcia e adaptabilidade.

3.2.3 INDICADORES
Os indicadores de desempenho so vitais para o negcio. Os indicadores funcionam como sensores para o lder da organizao... sinalizando-lhe como andam seus fatores e processos crticos; apresentando-lhe um termmetro para que ele saiba como vai a organizao; apresentando-lhe feedback das aes ocorridas.

3.2.3.1 FUNCIONAMENTO DOS INDICADORES

Os sensores no funcionam em todos os processos, mas apenas nos vitais, naquilo que impacta o cotidiano dos executivos...

Dessa forma, o lder pode tomar medidas corretivas ao gerir seus negcios. O lder pode trabalhar no s com indicadores lagging indicadores de ocorrncia, financeiros como tambm com indicadores leading voltados para o futuro.

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Balanced Scorecard

3.3 SNTESE
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UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL

4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Tempos modernos no CD que acompanha a apostila.

4.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto O coelho e o caranguejo no ambiente on-line.

4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Escolha difcil no ambiente on-line.

UNIDADE 5 ATIVIDADES

5.1 AUTO-AVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliao deste mdulo.

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MDULO 2

MDULO 2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

APRESENTAO
Neste mdulo, iremos abordar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Na primeira delas perspectiva financeira , veremos como as medidas de desempenho financeiro nos informam se a estratgia da empresa, bem como sua implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao. Veremos ainda como a segunda perspectiva do BSC clientes caracteriza a identificao do mercado e dos segmentos em que a organizao deseja competir. Na perspectiva dos processos internos, trataremos dos processos mais crticos que permitem que a organizao e suas unidades de negcio ofeream propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Finalmente, veremos os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento que oferecem a infra-estrutura para a realizao dos objetivos formulados nas outras trs perspectivas.

UNIDADE 1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

1.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA FINANCEIRA

As medidas de desempenho financeiro nos informam se a estratgia da empresa bem como sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores que constituem as medidas de desempenho financeiro podem ser vistos sob dois ngulos... ...o que considera a rea financeira como a mais relevante, uma vez que o real sucesso de um negcio medido em termos financeiros. ...o que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros por consider-los sem conseqncia.
Apesar dessa ambivalncia, os objetivos financeiros devem servir de foco para os objetivos e para as medidas das demais perspectivas do BSC.

1.2 IMPORTNCIA DAS MEDIDAS FINANCEIRAS

Seja qual for a medida por ns selecionada, esta deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito.

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Em outras palavras...

Para obtermos a melhoria do desempenho financeiro, essa medida tem de estar alinhada estratgia da organizao. Dessa forma, os objetivos e as medidas financeiras desempenham um papel duplo... definem o desempenho financeiro esperado da estratgia; servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

1.3 SELEO DAS MEDIDAS FINANCEIRAS

Pela abrangncia de seu papel, devemos ter alguns cuidados ao selecionarmos as medidas financeiras.

Se as utilizarmos para medir o desempenho global da empresa seus objetivos financeiros, o aumento da receita, a otimizao, a melhoria dos processos , poderemos deixar de considerar... as diferenas intrnsecas aos produtos e servios oferecidos; as diferenas que distinguem os ambientes geogrficos, polticos, sociais e econmicos especficos de cada linha de negcio; as estratgias gerenciais adotadas para a implementao das melhorias. Ao selecionarmos medidas financeiras, devemos procurar determinar as que nos so mais apropriadas... aquelas que apiem no s a estratgia de negcio da empresa; aquelas que sirvam como meta especfica para os objetivos e para as medidas das demais perspectivas inseridas no BSC.

1.4 OBJETIVOS FINANCEIROS

Os objetivos financeiros podem diferir, consideravelmente, em cada fase do ciclo de vida da organizao. Kaplan e Norton analisam e descrevem trs fases... crescimento; sustentao; colheita. Com o lanamento do produto, o investimento acumulado zerado para efeito de futuros lanamentos.

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1.4.1 CRESCIMENTO DA ORGANIZAO

A primeira fase o crescimento. Nessa fase, geralmente, as organizaes se encontram no incio de seus ciclos de vida. Seus produtos apresentam altssimo potencial de crescimento. Por esse motivo, talvez tenham de investir recursos considerveis para que novos produtos e servios sejam desenvolvidos e aperfeioados... construindo e ampliando instalaes de produo; gerando capacidade operacional; investindo em sistemas e infra-estrutura. Isso pode levar as organizaes a buscarem novas fontes de investimento com base em projees de retorno futuro...
Medindo os recursos necessrios para montarem ou expandirem as reas que impactam fortemente a alimentao e o desenvolvimento de sua relao com os clientes.

1.4.2 SUSTENTAO DA ORGANIZAO

Segundo Kaplan e Norton, a segunda fase do ciclo de vida da organizao a sustentao. Nessa fase, as organizaes conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so foradas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Os objetivos de retorno do capital investido so definidos levando-se em conta o mercado existente, com os investimentos direcionados... para a melhora de sistemas ou processos; para a expanso da capacidade; para o crescimento contnuo ou moderado dos projetos implementados.

1.4.3 COLHEITA DA ORGANIZAO

Segundo Kaplan e Norton, a terceira fase do ciclo de vida da organizao a colheita. Nessa fase, as organizaes alcanam a maturidade em seus ciclos de vida. Conseqentemente, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Aqui no se justificam investimentos significativos.

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As organizaes investem s o suficiente para manter equipamentos e capacidades.

1.5 CONDIES PARA IMPLEMENTAO DO BSC

Segundo Kaplan e Norton, a perspectiva financeira que... deve indicar se a implementao e a execuo da estratgia esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros; deve representar as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC. Sob essa tica, o primeiro passo em direo implementao do BSC deve ser... ...o dilogo entre o executivo principal da unidade de negcio e o diretor financeiro da organizao sobre os aspectos financeiros e os objetivos especficos da unidade. A organizao, dessa forma, deve ter uma estratgia financeira explcita para cada uma de suas unidades de negcio. Para tal, necessrio que os objetivos dessas unidades sejam analisados periodicamente.
S assim a organizao pode, com clareza, reafirmar ou mudar a estratgia financeira de suas unidades.

1.6 SNTESE
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UNIDADE 2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES

2.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES

O BSC obriga a organizao a traduzir aquilo a que genericamente refere-se como atendimento ao cliente em medidas especficas que realcem os fatores importantes para os clientes. A segunda perspectiva do BSC clientes caracteriza a identificao do mercado e dos segmentos em que a organizao deseja competir. So esses segmentos que produziro o componente de receita dos objetivos financeiros da organizao, mantendo a relao de causa e efeito.
As preocupaes com os clientes normalmente recaem em outras categorias qualidade, custo, atendimento, moral e segurana.

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Para que um cenrio equilibrado possa ser desenhado, as organizaes devem estabelecer objetivos para todas essas categorias.

2.1.1 CARACTERSTICAS DA PREOCUPAO COM OS CLIENTES

A preocupao com o cliente permite tambm que a organizao alinhe segmentos especficos de clientes e de mercado com as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes... satisfao; fidelidade; reteno; captao; lucratividade. Essa perspectiva possibilita ainda a clara identificao e a avaliao das propostas de valor dirigidas aos segmentos. So essas propostas que impulsionam as medidas essenciais de resultados dessa perspectiva, ou seja, as medidas direcionadas aos clientes.

2.2 SEGMENTOS DE MERCADO

importante lembrarmos que o BSC como descrio da estratgia da organizao deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um dos segmentos especificados. A essncia da estratgia no apenas escolher o que fazer. Ela nos exige tambm escolher o que no fazer. Isso implica para a organizao... primeiro identificar e focalizar seus segmentos de mercado; depois cuidar dos objetivos e indicadores especficos.

2.3 IMPORTNCIA DAS MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Segundo Kaplan e Norton, geralmente, as organizaes selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes.

O grupo de medidas essenciais contm as medidas comuns que praticamente todas as organizaes utilizam... participao de mercado; reteno de clientes; captao de clientes; satisfao de clientes; lucratividade de clientes.

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Os impulsionadores diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes consideram as propostas de valor que a organizao buscar oferecer a seus segmentos especficos de clientes e mercado. Dessa forma, a organizao procura responder pergunta... O que a organizao deve oferecer a seus clientes para alcanar altos nveis de satisfao, reteno, captao e, conseqentemente, participao no mercado? Esses dois conjuntos de medidas podem, a princpio, parecer genricos a todas as organizaes. Contudo, elas devem ser elaboradas para grupos especficos de clientes, aqueles em que a unidade de negcio espera obter seu maior crescimento e sua maior lucratividade.

2.3.1 RELAES DE CAUSA E EFEITO

Segundo Kaplan e Norton, as medidas relativas perspectiva dos clientes podem ser agrupadas na seguinte cadeia formal de relaes de causa e efeito...

Captao de clientes... Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai, ou conquista novos clientes ou negcios. Participao de mercado... Reflete a proporo de negcios em um determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido.

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Lucratividade de clientes... Mede o lucro lquido de clientes, depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes. Satisfao de clientes... Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da propostas de valor. Reteno de clientes... Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios conquista novos clientes ou negcios.

2.3.2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE

As medidas essenciais da perspectiva do cliente so... Participao de mercado... Representao da proporo de vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o nmero de clientes, o capital investido e a quantidade vendida. Participao de mercado... Na captao do cliente, inserem-se as medidas do famoso boca-a-boca e quantidades de produtos vendidos a novos clientes. Reteno de clientes... Esta medida uma das mais cobiadas pelas organizaes. Quantos clientes compraram e retornaram? Quantos clientes compraram por indicao de outros? Com quantos clientes estamos mantendo relao comercial? Satisfao de clientes... Mede o nvel de satisfao dos clientes. De nosso total de clientes, quantos reclamaram? O que o cliente deseja de nossos servios? Lucratividade de clientes... Esta medida mede o quanto de esforo talvez estejamos dedicando a clientes que no utilizam nem um tero de nossos servios. Que clientes buscamos?

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2.4 PROPOSTAS DE VALOR

As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que agregam esse valor. Para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente, com sua imagem e com sua cultura. Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton observaram a existncia de um conjunto comum de atributos que permite sua ordenao em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. Esses atributos podem ser divididos nas seguintes categorias...

2.4.1 CATEGORIAS DA PROPOSTA DE VALOR

As categorias que constituem o modelo genrico da proposta de valor podem ser explicadas da seguinte forma... Atributos dos produtos/servios... Abrangem a funcionalidade, as caractersticas, o preo, a qualidade percebida do produto/servio. Relacionamento com os clientes... Refere-se entrega do produto/servio ao cliente. Registra indicadores como o nmero de reclamaes e o ndice de reteno de clientes. Quais os motivos que levaram o cliente a comprar em nossa empresa ou, at mesmo, a nos procurar?

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Quantos clientes compraram conosco e fizeram referncia a nossa empresa, e somente o fizeram porque ns fizemos a diferena para eles? Imagem e reputao... reflete os valores intangveis que atraem um cliente para a organizao a empresa cidad, a percepo de valor ou qualidade, a lealdade do cliente; avalia o respeito, e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares; considera o esforo no sentido da qualidade ambiental, da segurana ocupacional e da qualidade de vida.

2.5 SNTESE
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UNIDADE 3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

3.1 IMPORTNCIA DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

importante que as organizaes tenham, em sua mira, as expectativas de seus clientes e acionistas.

Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas so importantes, mas devem ser apoiados por processos internos crticos. Tambm cabe organizao alcanar a excelncia nesses processos. Na perspectiva dos processos internos, as organizaes identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos de seus clientes e acionistas. Dessa forma, as organizaes permitem que suas unidades de negcio ofeream propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Satisfazem ainda s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. Apesar da relevncia dessa perspectiva, as organizaes s desenvolvem objetivos e medidas para os processos internos depois de formul-los para as perspectivas financeira e do cliente.

3.2 DIFERENAS ENTRE A ABORDAGEM TRADICIONAL E O BSC

Para a medio de desempenho, a perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC... Abordagem tradicional... Tenta monitorar e melhorar os processos existentes, e pode ir alm das medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Isso se d mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes.

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Abordagem do BSC... Costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos, nos quais uma organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organizao pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou que pode oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Nos processos internos do BSC, so destacados objetivos que talvez ainda no estejam sendo executados, embora sejam absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da organizao.

3.2.1 OUTRAS DIFERENAS

A segunda diferena entre a abordagem do BSC e os sistemas tradicionais a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos, j que os sistemas tradicionais de medio de desempenho... ...focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais... ...tentam controlar e melhorar as operaes existentes, que representam a onda curta da criao de valor. Essa onda comea com o recebimento do pedido de um cliente existente, relativo a um produto ou servio existente, e termina com a entrega do produto ao cliente.
Nos sistemas tradicionais, a organizao cria valor a partir da produo, da entrega e da assistncia de seus produtos ao cliente, por um custo inferior ao preo recebido.

3.3 CICLO DE INOVAO

Os indicadores financeiros, a longo prazo, podem exigir que uma organizao crie produtos e servios inteiramente novos, capazes de atender a necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Chamamos o processo inovador de onda longa da criao de valor. Para muitas organizaes, esse processo um indicador de desempenho financeiro com um futuro mais promissor do que o ciclo de operaes de curto prazo. Alm disso, a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos que se estenda por vrios anos ou de desenvolver e atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crtica para o desempenho econmico futuro do que gerenciar as operaes existentes de forma eficiente, coerente e gil.

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Entretanto, as organizaes no necessitam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais.
A perspectiva dos processos internos do Balanced Scorecard incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovao de onda longa quanto para o ciclo de operaes de onda curta.

3.4 CADEIA DE VALOR DOS PROCESSOS INTERNOS

Sistemas de informaes geis e objetivos podem ser a chave do sucesso para uma avaliao oportuna das medies de desempenho. Para tal, as organizaes devem desenvolver uma sistemtica que lhes permita manter constante e imediata viso dos indicadores e medio do progresso em todos os nveis da organizao. Os sistemas de medidas de desempenho da maioria das organizaes focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes. Entretanto, para o BSC, necessrio que as organizaes definam uma cadeia de valor completa dos processos internos...

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3.5 OBJETIVOS E MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A derivao de objetivos e das medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais de medio de desempenho. Esses sistemas visam apenas ao controle e melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes, limitando-se s medidas financeiras e aos relatrios mensais de variao para controlar as operaes. Com o BSC, contudo, as medidas financeiras so usadas com medidas de qualidade, de produo, de produtividade e de tempo de ciclo. As tendncias mais recentes reforam a importncia de medirmos o desempenho dos processos de negcios que atravessam vrios departamentos organizacionais... atendimento a pedidos; compras; planejamento; controle de produo.
Se hoje as organizaes tiverem diversas medidas para processos de negcios multinacionais e integrados, tal fato representar uma melhoria significativa em relao aos sistemas de medio de desempenhos existentes.

3.5.1 ANLISE DOS PROCESSOS

Os objetivos de todas as organizaes so... melhorar a qualidade; reduzir os tempos de ciclo; aumentar a produo; maximizar a produtividade; reduzir os custos de seus processos de negcios.

3.5.1.1 ANLISE SEQENCIAL DOS PROCESSOS INTERNOS

A simples utilizao de medidas financeiras e no-financeiras de desempenho para os processos existentes no leva as organizaes a melhorarem seu desempenho econmico. Entretanto, se as organizaes... ...s se concentrarem em melhorar os processos existentes, talvez no cheguem competncia exclusiva... ...superarem o desempenho dos concorrentes nos processos de negcios qualidade, tempo, produtividade e custo , tais melhorias aumentaro as chances de sobrevivncia, ainda que no gerem vantagens competitivas distintas e sustentveis.

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No BSC, os objetivos e as medidas para essa perspectiva derivam de estratgias explcitas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
Essa anlise seqencial top down de cima para baixo costuma revelar processos de negcios inteiramente novos, nos quais a organizao deve buscar a excelncia.

3.6 CADEIA DE VALOR GENRICA DOS PROCESSOS INTERNOS

Segundo Kaplan e Norton, cada organizao utiliza um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Contudo, constataram que uma cadeia de valor genrica serve de modelo para que as organizaes possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo inclui trs processos principais... inovao; operaes; servio ps-venda.

3.7 PROCESSO DE INOVAO

A inovao um dos processos internos crticos para o futuro da organizao.

Para chegar inovao, a unidade de negcio deve pesquisar as necessidades emergentes ou latentes de seus clientes, visando criar produtos ou servios que as atendam. Algumas cadeias de valor, entretanto, consideram a pesquisa e o desenvolvimento como processos de apoio no como processos de criao de valor.

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Contudo, para muitas organizaes, a eficcia, a eficincia, a oportunidade do processo criativo, a oportunidade de lanamento de novos produtos e servios no mercado so mais importantes do que as operaes do dia-a-dia.

3.8 IMPORTNCIA DA INOVAO

A fase de criao tem incio com a identificao de novos mercados ou de novas necessidades dos clientes atuais. Podemos utilizar vrias ferramentas para essa identificao. Para os japoneses, esse um processo da mais alta relevncia, pois a empresa deve... criar produtos e servios que agreguem valor aos clientes; observar como o cliente usa o produto para identificar qual sua necessidade necessidade essa que nem o cliente percebeu.

3.8.1 RECONHECIMENTO DA INOVAO

A geografia do BSC mudou para que o processo de inovao pudesse ser reconhecido como parte integrante da perspectiva dos processos internos. Esse processo passa ento a ser considerado como uma onda longa da criao de valor, j que... ...as organizaes primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos clientes, e necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais... ...para depois se manterem nessa onda de criao de valor e crescimento, projetando e desenvolvendo novos produtos e servios que lhes permitam atingir novos mercados, captar e manter clientes satisfeitos com as necessidades recm-identificadas.

3.8.2 PESQUISA DE MERCADO

Um dos componentes do processo de inovao a pesquisa de mercado. Essas pesquisas visam identificar... o porte da organizao; a natureza das preferncias de seus clientes; os nveis de preos para cada produto ou servio. Se os processos internos so executados para atender s necessidades dos clientes, informaes precisas e consistentes sobre o porte do mercado sobre as preferncias desses clientes passam a ser vitais. E essas informaes tm de ser geradas com qualidade.
nesse ponto que se faz necessria a pesquisa de mercado.

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3.8.3 OPORTUNIDADES DE MERCADO

Alm de sondar clientes atuais e potenciais, a pesquisa de mercado investiga tambm a idealizao de mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e servios que a organizao pode fornecer. Hamel e Prahalad descrevem esse processo como a busca de espaos vazios, as oportunidades que residem entre ou em torno das definies do negcio baseadas nos produtos. Hamel e Prahalad incentivam as organizaes a no apenas satisfazerem ou encantarem os clientes, mas a surpreend-los. Para tal, duas perguntas fundamentais devem ser respondidas... Que tipos de benefcios os clientes valorizaro em nossos produtos amanh? Como, antes dos concorrentes, poderemos oferecer esses benefcios por meio de inovaes ao mercado?
Sem dvida, essas respostas subsidiam o desenvolvimento de novos produtos.

3.8.4 DEVERES ORGANIZACIONAIS

Para subsidiar projetos e desenvolvimento de novos produtos ou servios, a organizao deve... realizar pesquisas bsicas para desenvolver produtos e servios radicalmente novos, que agreguem valor para os clientes; realizar pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes, a fim de criar a prxima gerao de produtos e servios; tomar iniciativas de desenvolvimento focalizadas para lanar novos produtos e servios no mercado.

3.9 INVESTIMENTO E DESEMPENHO

Ao longo do tempo, as organizaes no dedicaram muita ateno melhoria do desempenho dos processos de projeto e desenvolvimento de produtos. Isso se deu, entre outros fatores, pelo fato de os sistemas de medio de desempenho focalizarem apenas os processos produtivos e operacionais. Esse comportamento... ...justifica-se pelo maior volume de investimentos em processos de produo do que em processos de planejamento e desenvolvimento.

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...resulta da percepo de que o segredo do negcio estava apenas na fabricao eficiente, na fabricao, cada vez maior, de grandes quantidades de produtos.

3.10 PROCESSOS DE PROJETO

Com a competitividade dos dias de hoje, muitas organizaes conseguem vantagens com base em um fluxo contnuo de produtos e servios inovadores. Conseqentemente, o processo de planejamento e desenvolvimento de produtos passou a ser um elemento importantssimo na cadeia de valor. o caso, por exemplo, da 3M, que apia seus empregados no desenvolvimento de novos produtos. Isso faz com que um de seus indicadores de desempenho seja o percentual de venda de produtos lanados no mercado h menos de trs anos. A crescente importncia do processo de pesquisa e desenvolvimento permitiu ainda que uma parte das organizaes sem mensurar propores destinasse mais verbas para apoiar esse processo.

3.11 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Kaplan e Norton destacam o exemplo de uma organizao em que... ...10% das despesas eram oriundas de atividades de projeto e desenvolvimento... ...apenas 9% das despesas diretas eram oriundas de mo-de-obra de produo. Essa organizao controlava a mo-de-obra direta por meio de custo-padro e de um rigoroso sistema de anlise de variaes. J os grupos de projeto e desenvolvimento eram esquecidos pelos sistemas financeiros de monitorao de despesas ou medio de resultados. Mesmo assim, ainda se diz que os sistemas de medio de desempenho de muitas organizaes trabalham em torno da eficincia operacional, e no da eficcia dos processos de pesquisa e desenvolvimento.

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3.12 PROCESSO DE OPERAES

Como uma de suas caractersticas o tempo de ciclo do pedido de um cliente, o processo de operaes... ...representa a onda curta da criao de valor nas organizaes... ...enfatiza a entrega eficiente, regulamentar e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais. O processo de operaes tende, dessa forma, a ser repetitivo, enfatizando apenas a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais.

Sabemos que a excelncia operacional e a reduo dos custos nos processos de produo e prestao de servios ainda constituem metas importantes para a organizao. Entretanto, a excelncia operacional apenas um dos componentes e no o mais decisivo de toda uma cadeia de valor baseada na realizao dos objetivos financeiros e dos clientes.

3.13 PROCESSO DE OPERAES E GESTO DA QUALIDADE

A recente influncia da gesto pela qualidade total e da competio baseada no tempo praticadas pelas principais indstrias japonesas levaram muitas organizaes a complementarem suas medidas tradicionais de custo e finanas com medidas de qualidade e de tempo de ciclo. As medidas de qualidade, de tempo de ciclo e de custo dos processos operacionais foram, nos ltimos 15 anos, amplamente discutidas e aplicadas. Alguns aspectos dessas medidas, provavelmente, dizem respeito tambm a medidas fundamentais de desempenho, sob a perspectiva dos processos internos de qualquer organizao.

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Alm dessas medidas, necessrio que as organizaes avaliem outras caractersticas de seus processos. A flexibilidade e as caractersticas especficas dos produtos ou servios tambm geram valor para os clientes. Kaplan e Norton enfatizam ainda que algumas organizaes ofeream produtos exclusivos e desempenho de servio, medidos com preciso, tamanho, velocidade, clareza e consumo de energia. Isso lhes permite obter altas margens de lucro para vendas efetuadas a segmentos especficos de mercado.
As organizaes capazes de agregar valor a seus produtos e servios, certamente, faro uso do BSC para reforar a ateno dada a esses indicadores.

3.14 PROCESSO DE SERVIO PS-VENDA AO CLIENTE

Chegamos fase final da cadeia de valor interna, o processo de servio psvenda ao cliente...

A fase ps-venda inclui... a garantia de conserto; a correo de defeitos; as devolues; o processamento dos pagamentos; a administrao de cartes de crdito. Essa fase a garantia da rapidez no atendimento a falhas reais ou potenciais e a paralisaes. Esse um fator diferencial. Hamel e Prahalad citam o exemplo da Xerox, que criou um setor exclusivo para reclamaes, visto que suas mquinas apresentavam muitos defeitos. Considerando esse fato como um novo mercado, a Xerox criou um departamento de assistncia tcnica que se tornou um de seus principais negcios. Passou, inclusive, a oferecer aos clientes outras mquinas para substiturem as avariadas. Quando a Cnon lanou as mquinas pessoais e superou os problemas das organizaes, a Xerox admitiu que nunca deveria ter deixado as organizaes japonesas tomarem a iniciativa no mercado de pequenas copiadoras embora o sucesso, nesse segmento do setor, minasse, de certa forma, as margens de lucro da Xerox.

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3.15 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO

4.1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

O cenrio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria contnua nos processos atuais quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao de inovaes e capacidades adicionais. Conseqentemente, o valor da empresa est diretamente ligado a sua capacidade de desenvolver os recursos humanos... identificando e aprimorando as lideranas; criando mais valor para o cliente; melhorando sua eficincia operacional.
Essas aes dizem respeito perspectiva do aprendizado e do crescimento.

Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Nesse sentido, um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC criar, em nvel executivo, instrumentos para o aprendizado organizacional, permitindo... o monitoramento, o ajuste e a implementao da estratgia; se necessria, a execuo de mudanas fundamentais na prpria estratgia por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras.

4.2 IMPORTNCIA DO PROCESSO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a organizao deve-se destacar para obter um desempenho excepcional.

Entretanto, so os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que... ...oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo dos objetivos formulados nas outras trs perspectivas... ...impulsionam os resultados excelentes nas outras perspectivas ao enfatizarem a importncia de investimentos futuros em reas tradicionais de investimento, novos equipamentos, pesquisa, desenvolvimento de novos produtos... Sem dvida, os investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento so importantes, mas no so suficientes.

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Temos de investir tambm em infra-estrutura sistemas e procedimentos se desejamos alcanar a excelncia e o crescimento financeiros no longo prazo.

4.2.1 CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

Uma das trs caractersticas principais da perspectiva de aprendizado e crescimento a capacidade dos funcionrios da organizao. Ontem as empresas industriais pagavam seus funcionrios para executarem suas tarefas no para pensarem. Hoje a situao completamente diferente. O maior ativo de que uma empresa dispe so seus funcionrios. Se no agregam valor para a organizao, tarefas e rotinas podem ser automatizadas, mas nunca poderemos automatizar as novas idias de como melhorar o desempenho dos processos... ...e essas idias so obtidas de pessoas... ...so elas que conhecem os processos... ...so elas que percebem as necessidades... ...so elas que tm sentimentos.

4.2.2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAES

A segunda caracterstica principal da perspectiva de aprendizado e crescimento so os sistemas de informaes. Esses sistemas, visando atingir os objetivos da organizao, ajudam a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar. As informaes geradas pelos sistemas de informao apiam a organizao em um contnuo e necessrio processo de mudana, do qual ns somos parte fundamental. Sua eficcia pode ser avaliada pela capacidade de atender aos objetivos da organizao. Toda organizao um sistema de decises do qual cada pessoa participa, consciente e racionalmente, decidindo entre alternativas, de acordo com suas necessidades e os objetivos.

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No entanto, em relao a resultados atingidos, temos de levar em considerao dois fatores fundamentais... a velocidade com que obtemos, processamos e divulgamos as informaes; os processos de seleo e sintetizao, ou seja, o que realmente queremos obter de informaes. Nesse sentido, a informao... fator decisivo no desenvolvimento tecnolgico de uma organizao; um dos recursos empresariais mais importantes; considerada o principal meio para o processo de tomada de deciso; matria-prima para qualquer organizao.

4.2.3 MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

A terceira capacidade dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional, bem como a iniciativa e a motivao dos funcionrios. Os funcionrios precisam no s estar motivados, como precisam tambm ser reconhecidos e recompensados. Para tal, as organizaes devem dispor de diversos indicadores para medir a motivao de seus funcionrios. Contudo, essencial que todos os objetivos individuais estejam alinhados com o foco dos objetivos da empresa.

4.2.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Conseqentemente, nesse processo de desdobramento dos objetivos corporativos, tticos e operacionais da organizao... ...as metas e os objetivos individuais bem como os departamentais , e os processos de reconhecimento e recompensa devem estar alinhados com os objetivos principais.
A medio do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos.

Planejar desempenhos essencial para assegurar que os objetivos e os prazos da organizao sejam atingidos. Planejar desempenhos essencial para garantir que todos os envolvidos conheam, exatamente, suas responsabilidades. Isso exige capacitao dos funcionrios, de modo que permaneam mobilizados para alcanar os objetivos organizacionais.

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4.3 ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO

Para que a organizao alcance um alto nvel de satisfao dos clientes, necessrio que eles sejam atendidos por funcionrios satisfeitos. Dessa forma, o nimo dos funcionrios e a satisfao com o emprego so hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das organizaes. Um funcionrio satisfeito aumenta a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes. Consideradas essas premissas, Kaplan e Norton propem a seguinte estrutura de medio do aprendizado e do crescimento...

Reteno dos funcionrios... Mede o percentual de rotatividade de pessoas-chave. Satisfao dos funcionrios... Mede o envolvimento dos funcionrios nas decises, o reconhecimento pela realizao de um bom trabalho, o acesso a informaes, o incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa, a satisfao... Produtividade dos funcionrios... Mede o resultado do impacto do aumento no nvel de habilidade e no moral dos funcionrios por meio da receita por funcionrio.

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Competncia do quadro... Habilidades estratgicas, nveis de treinamento e alavancagem das habilidades. Infra-estrutura tecnolgica... Tecnologias estratgicas, bancos de dados estratgicos, captura de experincia, software proprietrio, patentes, direitos autorais. Clima para a ao... Ciclo de decises crticas, foco estratgico, empowerment dos funcionrios, alinhamento pessoal e moral, esprito de equipe.

4.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Lados opostos no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A minhoca e a serpente no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie O quadro O vento no ambiente on-line. UNIDADE 6 ATIVIDADES

6.1 AUTO-AVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliao deste mdulo.

6.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL DESENHO ANIMADO

Antes de iniciar a prxima tarefa assista, no ambiente on-line, ao desenho animado Voando Alto, que introduz a problemtica da Atividade Individual Perspectivas do BSC.

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6.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA

Torna-se imprescindvel fazermos a prospeco do futuro para antecipar problemas e ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivncia das empresas. Quando elaboramos cenrios, estamos construindo elos coerentes de hipteses. Dessa forma, nosso objetivo no imaginar exatamente o que vai acontecer o que seria impossvel. Nosso objetivo identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer, de tal forma que possamos nos preparar para elas. Com isso, estamos estimulando o raciocnio dos estrategistas, a fim de facilitar o desafio de lidar com a dvida, enfatizando que o objetivo no eliminar a incerteza, mas estar preparado para trabalhar com ela. Nesta atividade, iremos comparar dois diferentes momentos da empresa American Airlines em dois cenrios distintos. Por esta tarefa, voc poder receber de 0 a 10 pontos.

INFORMAES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 1

Objetivo Definir a viso da American Airlines em um cenrio para os prximos trs anos. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o estudo de caso American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia a reportagem Janela para o caos, disponvel no final desta unidade; leia outras reportagens relacionadas American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia o estudo de caso Empresa LAM-UOL, com um modelo de aplicao do BSC, disponvel no final desta unidade; acesse o site da American Airlines, <http://www.aa.com>. Tarefa A partir do material pesquisado, imagine um cenrio positivo ou negativo para os prximos trs anos e, a partir desse cenrio, defina a viso da American Airlines.

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Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de viso. Para tal... acesse o arquivo com a Tabela de viso, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correo.

INFORMAES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 2

Objetivo Elaborar a misso da American Airlines. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o estudo de caso American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia a reportagem Janela para o caos, disponvel no final desta unidade; leia outras reportagens relacionadas American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia o estudo de caso Empresa LAM-UOL, com um modelo de aplicao do BSC, disponvel no final desta unidade; acesse o site da American Airlines, <http://www.aa.com>. Tarefa Para realizar esta atividade, reflita sobre as seguintes questes... Fazer o qu? Qual seu negcio? Para quem? Quem seu cliente? Quais so suas prioridades? Qual a estratgia de segmentao da empresa? Como ela atingir isso? Qual seu desafio? Qual seu diferencial? Com que finalidade ela est nesse negcio? Ela atende a que grupos de interesse? A partir das leituras e pesquisas feitas, da definio de cenrio e da descrio da viso da American Airlines, elabore a misso dessa empresa.

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Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de viso e misso. Para tal... Acesse o arquivo com a Tabela de viso e misso, disponvel no ambiente online; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correo.

INFORMAES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 3

O BSC um sistema de gesto estratgica que permite que a organizao obtenha uma viso atual e futura de seu negcio. Para tal, o BSC traduz a viso da empresa em objetivos estratgicos, organizados a partir de quatro perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento. Visando verificar at que ponto os objetivos estratgicos formulados pela organizao foram alcanados, o BSC trabalha com indicadores de desempenho. Objetivo Explicar como se inserem as perspectivas do BSC em um cenrio para os prximos trs anos. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o estudo de caso American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia a reportagem Janela para o caos, disponvel no final desta unidade; leia outras reportagens relacionadas American Airlines, disponvel no final desta unidade; leia o estudo de caso Empresa LAM-UOL, com um modelo de aplicao do BSC, disponvel no final desta unidade; acesse o site da American Airlines, <http://www.aa.com>.

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Tarefa A partir do material pesquisado... elabore um objetivo estratgico para a American Airlines em relao a cada uma das perspectivas do BSC financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento; aponte um indicador de desempenho para medir a obteno de cada um dos objetivos estratgicos traados. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de consolidao dos objetivos e dos indicadores. Para tal... acesse o arquivo com a Tabela de consolidao dos objetivos e dos indicadores, disponvel no ambiente on-line. abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correo. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 5. Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.

6.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO

Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam no incio desta seo, ou seja, na tela da animao. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor-Tutor na sala de aula, leia o Anexo 1.

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TEXTOS UTILIZADOS

AMERICAN AIRLINES
Atendimento ao cliente. O maior no necessariamente, ou usualmente, o melhor em atendimento. De fato, embora, algumas vezes, ser maior seja irrelevante no atendimento, com freqncia, esse fato atrapalha os bons servios. Grandes empresas tendem a desenvolver sistemas grandes e rgidos de executar o trabalho; os clientes e os funcionrios, no s se perdem naqueles sistemas, mas tambm se irritam diante da impessoalidade de pegue um nmero e aguarde a chamada, que experimentam ao longo do processo. Como ilustra a American Airlines, a terceira maior empresa dos Estados Unidos, por quase todas as formas de avaliao, esse no tem de ser o caso. Nos ltimos anos, toda vez que algum pensou em perguntar aos viajantes a respeito de quais empresas areas os atendiam melhor, a American tem estado entre as primeiras classificadas. Nvel de satisfao Usurios freqentes, uma vez pesquisados, colocaram a American entre as primeiras da lista de empresas areas domsticas a Delta chegou perto, em segundo e a classificaram em quarto lugar no mundo a Delta foi a sexta. Um painel de altos executivos e bancos, reunidos pela revista Institutional Investor, tambm escolheu a American como a melhor nos Estados Unidos e, por seis anos consecutivos (19821987), os eleitores da revista Executive Travel concordaram com essa avaliao. Em uma pesquisa entre usurios freqentes, os leitores da Advertising Age tambm destacaram o fato de somente a American e a Delta merecerem elogios por seu atendimento: a American recebeu 30% dos votos para empresa area favorita; a Delta, 25%. Enquanto a Delta era consistentemente aclamada pela ateno e pela cordialidade de seu pessoal, a American foi elogiada pelo atendimento global, pela pontualidade e pelo AAdvantage, seu multifacetado programa para usurios freqentes. Perfil de atendimento O perfil de atendimento da American tem estado em ascenso permanente desde 1981, quando ela visara ao viajante e ao negcio, e lanara o AAdvantage, o primeiro programa para usurios freqentes do pas, o qual tem hoje mais de cinco milhes de inscritos. Quando as reclamaes dos passageiros cresceram, a American foi uma, dentre as diversas empresas seguras o suficiente da qualidade de seu atendimento, que solicitou ao departamento de transportes que mantivesse

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avaliaes em aspectos como pontualidade, cancelamentos de vos e extravio de bagagens. Sua confiana se justifica. Na avaliao do governo, a American tem, sistematicamente, um desempenho superior ao de suas concorrentes instaladas nos Estados Unidos. A American notvel, entre outras coisas, pela qualidade e pelo contedo de suas divulgaes, bem como pelo nmero de pessoas com as quais mantm dilogo ativo. A empresa claramente acredita que seu pessoal, seus acionistas e seus passageiros precisam saber o que est acontecendo na indstria da aviao comercial, desde consideraes sobre segurana no ar, at conforto e padres do atendimento em terra. Conseqentemente, muitas vezes ela faz um esforo extra para apresentar seus pontos de vista a respeito de aspectos da indstria e de transaes comerciais. Relatrios Seu relatrio anual de 1986, por exemplo, uma cartilha sobre as operaes de uma empresa area moderna. Ao invs da enfadonha declarao do Presidente e de anncios promocionais chamativos, a American dedicou vinte e oito pginas apresentao de anlises claras e em alguns momentos, rgidas de problemas de controle de trfego areo e sistemas de conexes a comparaes de custos de mo-de-obra entre as doze maiores empresas que servem os Estados Unidos e a importncia da qualidade da vida profissional para os funcionrios e os passageiros da empresa. A edio de 1987 explorava a expanso do sistema de conexo da empresa, os aspectos sindicais, os custos de tudo, desde combustvel at treinamento das tripulaes, gerncia de rendimentos obteno da receita mxima por meio de ajustes finos, em uma combinao de tarifas em mudana constante, um ponto forte da American e a situao do SABRE, o maior sistema privado de computao do mundo, hoje instalado em mais de catorze mil lugares, em sua maioria agncias de viagens. Um motivo para essa perfeio: a ampliao e a melhoria das comunicaes areas, que comeou a receber aperfeioamentos, depois de uma pesquisa de atitudes de funcionrios. Dos 55.000 funcionrios da American hoje so mais de 65.000, em grande parte devido aquisio da AirCal, em 1987 preenchendo um questionrio confidencial, uma maioria esmagadora disse que gostava e se orgulhava de seu trabalho. Isso notrio e uma suposio bsica inerente s relaes dos funcionrios com a empresa. Reduo de custos Quando a American tratou de reduzir custos, para se manter competitiva em relao aos concorrentes, com preos inferiores, ela procurou seus funcionrios em busca de idias. Eles se organizaram em quase 3.500 equipes de sete pessoas, para uma campanha de InnovAAtions de trs meses, que oferecia prmios em mercadorias, com base no valor financeiro das sugestes implementadas. Como resultado do esforo de 1986, que conduziu a um sistema de envolvimento permanente dos funcionrios e de feedback, mais de 1.600 idias foram adotadas, os membros

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de 535 equipes receberam prmios no valor de $4,7 milhes e a American investiu mais de $20 milhes em aperfeioamentos, para reduzir custos e gerar receitas, com a colaborao de seus funcionrios. Alm de reduzir os custos, isso tambm gerou benefcio para os clientes. Muitas das sugestes exigiram que as linhas de frente assumissem maior responsabilidade. A American seguiu adiante. Os comissrios de bordo e os agentes de atendimento a passageiros agora recebem treinamento para a soluo de problemas no ato e muitos tm autonomia para fazer acertos de, at, vrias centenas de dlares para os passageiros da American. Os sistemas tambm foram simplificados. No passado, se um comissrio de bordo deixasse cair acidentalmente uma bebida sobre um passageiro, por exemplo, um agente precisava aguardar o vo na chegada, preencher um formulrio autorizando o reembolso dos gastos de lavanderia e depois enviar o passageiro desapontado ao guich de vendas de passagens, onde ele deveria esperar na fila, para que algum recebesse o vale e lhe desse uns cinco dlares. Agora, os agentes de atendimento tm acesso a seu prprio caixa, de forma que possam acertar pequenas questes imediatamente e sem burocracia. Gerao de benefcios Por outro lado, se um supervisor presenciar um funcionrio tomando iniciativas corretas no trabalho, esse funcionrio provavelmente ganhar um vale de reconhecimento, que ele poder trocar por uma srie de prmios, desde viagens gratuitas at mercadorias. O catlogo de prmios e o sistema de pontuao so o denominador comum do AAchievers Program, lanado em maro de 1986, e de no menos que oitenta e quatro outros programas pr-existentes de premiao e reconhecimento, em uso em toda a empresa. O sistema opera como um programa de usurios freqentes: quanto mais pontos voc acumula, mais valiosos so os prmios disponveis. Os pontos AAchievers so tambm dados de acordo com o empenho do grupo. Por exemplo, se o avio para Dallas/Ford Worth chega atrasado a Kansas City, ele pode ser designado como vo AAchievers. Isso quer dizer que todos, dos responsveis pelas bagagens s tripulaes de vo, recebero pontos AAchievers, por recuperar o tempo perdido e fazer com que os passageiros cheguem prxima escala no horrio. um programa de que os passageiros no tm cincia, embora valorizem bastante os resultados dele. O programa AAchievers visa dar aos supervisores da linha de frente uma maneira de premiar o bom desempenho. Em 1988, a American comeou a introduzir um sistema de reconhecimento pelos colegas inventado por um piloto que permite aos funcionrios destacar seus colegas por desempenhos notveis. Ambos so gerados de uma iniciativa permanente de Qualidade de Vida no Trabalho QVT concebida para delegar autonomia e consolidar uma cultura na qual os gerentes tratam dos funcionrios como se eles fossem clientes. Dado o comprometimento do Presidente e do Executivo-chefe Robert Crandall, o QVT tornou-se parte de todo o compromisso da empresa com a qualidade de atendimento, e no um programa de curto prazo.

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Como nos disse um porta-voz da American... As grandes decises podem ser tomadas na sede, mas no Bob Crandall que est dirigindo a empresa. o agente no balco de venda de passagens e o pessoal que transporta bagagem, bem como os comissrios e pilotos no vo para Dallas.Todos ns temos de dar suporte ao produto.
Site informativo www.americanairlines.com

JANELA PARA O CAOS

Falncias, demisses, cancelamento de vos e das encomendas de jatos. a aviao na rota da crise. Ateno, senhores passageiros. Aqui quem fala o comandante. O risco de ter uma bomba neste avio quase zero, mas existe. O risco de ter um terrorista entre ns quase zero, mas existe. Nossa nica defesa so vocs. Portanto, se notarem alguma atitude suspeita, ataquem! A mensagem foi dada da cabine do vo 963 da American Airlines, que deixou Seattle na ltima segunda-feira em direo a So Paulo. uma amostra da onda de parania que tomou conta do setor areo mundial desde os atentados terroristas de 11 de setembro, quando quatro avies de carreira foram usados como armas de destruio nos Estados Unidos. Para tentar restabelecer a confiana dos passageiros desde ento, houve queda de mais de 50% na demanda mundial , o presidente norte-americano George W. Bush traou aquilo que j est sendo chamado de Plano Marshall da Aviao. um programa ambicioso. Mas sua atuao no menor: visa tirar o setor areo da pior crise de sua histria. Anunciado na quinta-feira 27, o pacote prev uma ajuda de US$ 15 bilhes para livrar as companhias da rota do caos e estabelece uma srie de medidas para aumentar a segurana. Voltem aos avies. Vamos retomar o desenvolvimento do pas, apelou Bush. A partir de agora, todos os avies que decolarem dos aeroportos do pas tero de incluir em sua tripulao um policial armado; as cabines de comando sero blindadas, como em avies israelenses; e cmeras sero instaladas dentro dos avies. A segurana de aeroportos, que havia sido privatizada, voltar s mos do governo federal. E mais: Bush estendeu a dois generais da Aeronutica o poder de abater avies comerciais que estejam seqestrados. O caos tamanho que nem o pacote de US$ 15 bilhes conseguir evitar os prejuzos estimados. A queda de demanda, sobretudo do exterior para os Estados Unidos, vai ser brutal, avalia o consultor Jos Carlos Martinelli. A primeira bancarrota foi decretada. A companhia regional americana Midway Airlines suspendeu os vos e entrou em concordata. Ningum resumiu melhor o sentimento de desespero que o presidente da Continental Airlines, Gordon Bethune: At as 9h02 do dia 11 de setembro, a situao era desastrosa. A partir das 9h03 passou a ser catastrfica. Bethune renunciou a seu salrio at dezembro, um valor de US$ 1 milho. Mesmo assim teve de demitir 1.200 funcionrios, engrossando os 150 mil cortes registrados nas ltimas duas semanas nos EUA.

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O medo de voar que tomou conta do mundo e fez o setor areo mergulhar em queda livre tem produzido nmeros assustadores. Apenas nos Estados Unidos, cada companhia perdeu US$ 750 milhes durante os trs dias de paralisao. Mas de acordo com a Associao Internacional de Transporte Areo Iata o pior ainda est por vir: globalmente, a demanda de passageiros deve cair 20% no prximo ano, causando prejuzos de US$ 11 bilhes. Em Wall Street, as aes das companhias areas so negociadas hoje a um tero de seu valor totalizando perdas de US$ 5 bilhes. Numa desesperada tentativa de viabilizar suas operaes, a gigante American Airlines, maior companhia do mundo, colocou na rua 20 mil funcionrios. Nos planos da empresa esto tambm cortes em 20% das rotas, incluindo o destino Brasil. Dos 82 vos semanais da American para os Estados Unidos, 22 foram suspensos. A situao repete-se em diversos pases. As inglesas British Airways e Virgin cortaram mais de 6 mil pessoas. A Swissair eliminar 3 mil empregos e 25% da suas rotas de longa distncia. As dvidas acumuladas so 20 vezes maiores que o valor de mercado da companhia sua. Cancelamento O Brasil tampouco passar ileso pelas turbulncias. Na tera-feira 25, o principal executivo da Boeing para as Amricas, Daniel da Silva, deixou seu escritrio em Seatlle para um almoo com Ozires Silva, presidente da maior companhia area brasileira, a Varig. Sua misso era tentar demovlo da idia de cancelar a compra de dois avies 737-800 cuja entrega estava marcada para outubro. Foram vrias e longas reunies e, at a noite de quinta-feira, o martelo ainda no tinha sido batido. Nas ltimas duas semanas, embates como esse viraram rotina na vida dos executivos do setor de aviao. Eles no param de viajar pelo mundo na tentativa de convencer os clientes a manter investimentos. Em troca, oferecem descontos e facilidades de pagamento. Empresas de arrendamento de avies esto oferecendo contratos temporrios com quase 50% de desconto, diz uma fonte do setor. Cancelamentos de encomenda devero reduzir o nmero de aeronaves fabricadas de 500 para 400 no ano que vem. Nos escritrios internacionais da Embraer, a quarta maior fabricante de aeronaves do mundo e que tem no mercado regional americano seus maiores clientes, o movimento intenso. Executivos esto sondando clientes no exterior para tentar evitar cancelamentos. A companhia reafirma que os pedidos de 552 aeronaves no valor de US$ 11,3 bilhes continuam inalterados. At agora. Sua principal concorrente, a canadense Bombardier, j fala em reduzir produo e quadro de funcionrios. Alm das 3,8 mil demisses j anunciadas, outros 2,7 mil podero ser dispensados no incio de 2002. Alm disso, a produo do avio anfbio Canadair 415 ser suspensa. Falta garantia de pedidos. Aproveitando a zona de turbulncia, e na esteira do plano de resgate americano, as companhias areas brasileiras que somente no primeiro semestre acumulam prejuzos de R$ 900 milhes tentam sensibilizar o governo. Chamaram a imprensa e marcaram uma reunio s pressas para alertar sobre a reduo da cobertura contra ataques terroristas feita pelas seguradoras aps o atentado. Foram pegos de calas curtas. Meia hora antes do fim da reunio, o governo brasileiro

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assinava uma Medida Provisria garantindo o pagamento de indenizao em caso de guerra ou ataques, a exemplo do que fizeram todos os outros pases. Sem isso, nenhum avio nacional poderia aterrissar em solo americano. Mas foi s. Planos de reduo de tributos como o ICMS do combustvel e perdo de dvidas com INSS foram novamente descartados. At a semana passada, a nica companhia nacional a anunciar um plano de contingncia foi a Varig. A empresa, que tem nas rotas para os Estados Unidos 17% de suas receitas vai diminuir em 10% sua folha de pagamento. Alm disso, interrompeu as operaes de 12% de sua frota e suspendeu ofertas de vos e investimentos j previstos. A Varig jogou gasolina nas turbinas, resume Pedro Azambuja, presidente da Federao Nacional de Aeronautas e Aerovirios. As medidas foram mais duras do que deveriam, gerando um pnico desnecessrio, apenas para satisfazer os acionistas. A TAM que tambm tem boa parte de suas operaes voltadas para o mercado internacional ser a primeira companhia a sofrer aumento de custos por conta dos incidentes nos Estados Unidos. Em outubro, vencem os seguros de suas aeronaves. Os valores ainda so uma incgnita, mas analistas acreditam que iro desencadear um repasse de pelo menos um dlar por passageiro nos preos dos bilhetes. A TAM ser a primeira, mas todas as outras tero que renegociar suas aplices mais cedo ou mais tarde, diz Martinelli. O clima na empresa, que vinha passando por uma fase de grande expanso, de p no freio. Vamos consolidar os mercados existentes e interromper os planos de novas rotas, garantiu o presidente da TAM, Daniel Mandelli Martin. Novos vos para Espanha e Uruguai, que deveriam comear ainda este ano, foram suspensos. As companhias que no possuem rotas internacionais respiram um pouco mais aliviadas. Por conta de uma crise financeira que se arrasta h anos, a Transbrasil, que acumula um prejuzo de R$ 60 milhes neste semestre, j havia interrompido suas rotas ao exterior. O impacto da crise ser no custo operacional, uma vez que 40% das despesas so em dlar, diz Flvio Carvalho, vice-presidente da Transbrasil. O clima na companhia de desespero. Desde o incio do ano, 285 funcionrios conseguiram afastamento pelo INSS por falta de condies de trabalho. Alm do medo de voar, h um problema de atraso de salrio. Deveramos receber dia 5, mas a empresa s repassou R$ 300 para cada um dos funcionrios, contou uma aeromoa que no quis ser identificada. Minha carreira de aeromoa est encerrada. A Vasp outra que, apesar de um dvida de R$ 2 bilhes, garante que j fez o dever de casa e sobreviver a mais essa crise. Estamos em situao mais confortvel, pois j fizemos os cortes necessrios. A empresa est enxuta e preparada para crescer quando a situao l fora melhorar, disse o presidente da Vasp, Wagner Canhedo. Entretanto, desde o atentado, o nmero de chamadas dirias para a central de reservas de So Paulo caiu de 17 mil chamadas para 12 mil. Crise antiga A aviao civil j vinha apresentando falhas em suas turbinas bem antes do incidente. Calculavase que, nos Estados Unidos, as perdas neste ano seriam da ordem de US$ 2 bilhes o pior desempenho desde 1993. A lista de problemas imensa: a desacelerao econmica tinha diminudo sensivelmente o embarque de passageiros. As viagens de negcios, que representam

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um tero da demanda mundial, foram reduzidas em 10%. E as margens de lucro vinham diminuindo bastante devido concorrncia acirrada. A indstria estava em queda h mais de nove meses. Esse foi apenas um golpe fatal, explica Bobby Booth, analista da Aviation Management Services, de Miami. O que mais preocupa a capacidade de recuperao do setor. Durante a Guerra do Golfo, em 1991, a demanda de passageiros caiu 25%. Foi preciso esperar doze meses para retomar o ritmo do pr-guerra. A compra de aeronaves nos EUA, que era de 753 avies em 1991, caiu para 380 em 1995. Sinal de que a retomada nos investimentos demora cinco vezes mais que a de passageiros. Na poca, no entanto, nenhum avio foi usado como arma de guerra e jogado contra prdios pblicos. De dentro das cabines, a visibilidade ainda parcial. Ningum se arrisca a prever a meteorologia para o futuro.
Fonte BARBOSA, Mariana; SIMO, Juliana. Janela para o caos. Isto Dinheiro. So Paulo, n. 214, 28 de setembro de 2001.

AMERICAN AIRLINES VAI DEMITIR 20 MIL; CORTES CHEGAM A 98 MIL

A American Airlines anunciou hoje a demisso de 20 mil funcionrios. A companhia tambm pretende cortar 20% da tabela de horrios de vos em funo dos atentados terroristas da semana passada, nos Estados Unidos. No Brasil, a empresa cortou em at 50% os vos com destino aos Estados Unidos. Pelo programa da empresa, deixaro de ser operados at o final do ms cinco vos. So os vos 904 (Rio-Miami), 972 (Rio-Nova York), 980 (Rio-Miami), 998 (So Paulo-Nova York) e 952 (So Paulo-Dallas). A medida vai significar uma reduo de 50% dos vos que saem do Rio de Janeiro, e de 15%, nas rotas que partem de So Paulo. Dois avies da American foram seqestrados e usados por terroristas. Um dos avies foi jogado contra o World Trade Center e outro foi lanado contra o Pentgono. Desde os atentados, as aes das companhias areas esto despencando na Bolsa de Nova York. Antecipando-se crise do setor areo, as empresas esto anunciando a demisso de funcionrios e reduo da freqncia de vos. A Boeing tambm anunciou hoje a demisso de at 30 mil trabalhadores em sua unidade comercial de jatos at o final de 2002. A United Airlines, Continental e US Airways tambm informaram que vo demitir 20 mil, 12 mil e 11 mil funcionrios, respectivamente. Com o anncio da deciso da American de cortar 20 mil funcionrios, j chega a 98 mil o nmero de demisses previstas no setor areo. O nmero fica bem prximo da previso feita pelo presidente da Continental, Gordon Bethune, que advertiu que a indstria poder eliminar 100 mil postos de trabalho em pouco tempo.

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No caso da Boeing, os cortes refletem a queda no nmero de pedidos de aeronaves. As aeronaves usadas no atentado eram Boeings.
Fonte FUTEMA, Fabiana. American Airlines vai demitir 20 mil; cortes chegam a 98 mil. Folha de So Paulo, So Paulo, 19 set. 2001.

EMPRESA LAM-UOL
A LAM-UOL uma empresa distribuidora de combustveis de origem nacional, com sede no Rio de Janeiro, ocupando a sexta posio no ranking das distribuidoras no Brasil, com uma fatia de mercado de 8%. At alguns anos, a LAM-UOL experimentou um crescimento contnuo em seu ramo de atividade, conquistando, para sua bandeira, postos de menor movimento que no recebiam ateno das outras distribuidoras. Nos ltimos doze meses, ao mesmo tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, comearam a surgir problemas, tais como... queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAMUOL, em especial durante o abastecimento dos automveis, evidenciado pelo aumento em mais de 30% do nmero de reclamaes recebidas de consumidores; outra reclamao comum que os postos tm apresentado um nvel de limpeza e higiene abaixo da mdia dos demais postos concorrentes; os frentistas tm oferecido produtos de outras bandeiras; o produto oferecido em si de alta qualidade, mas, em muitos casos, tem sido identificado o batismo do combustvel oferecido, o que acaba se refletindo na imagem da distribuidora; h alta rotatividade de funcionrios. O presidente da LAM-UOL, Dr. Mrcio Fernandes y Fernandes, tem repetido inmeras vezes que essa situao representa srio entrave aos planos da empresa de crescer e aumentar a sua participao no mercado, alcanando o segundo ou o terceiro lugar no ranking dentro de cinco anos. Alm disso, h tambm a inteno de expandir a atuao na distribuio para o mercado latino-americano a partir de 2005. A situao foi exaustivamente discutida na ltima reunio de diretoria, onde novos e importantes dados foram acrescentados ao cenrio. A Diretora de Marketing e Vendas, Luciana Tuma, apresentou um grfico mostrando que o total de pontos de venda com a bandeira LAM-UOL caiu no ltimo ano, significando uma perda de mercado na distribuio, de 9% para os 8% atuais. Enquanto isso, por intermdio de benchmarking e pesquisas de mercado, foi demonstrado que os concorrentes tm modernizado as suas instalaes com a abertura de lojas de convenincia e renovao dos tanques de armazenamento de combustvel e design, o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes.

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O Diretor Financeiro, Luiz Orlando Oliveira, lembrou que os problemas de comercializao tm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude do atraso no atendimento das solicitaes de reposio de combustvel, o que tem ocasionado reclamaes por parte dos donos de postos e aplicao de multas contratuais. Outro aspecto preocupante a alta taxa de devoluo de cheques, representando uma perda mdia de 5% da receita mensal dos postos de venda, com reflexo na distribuio dos combustveis. A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade, Nvea, disse que as necessidades de treinamento esto sendo identificadas e que existe a pendncia de definir quem arcar com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a LAM-UOL. Na opinio da Dra. Nvea, necessrio investir na qualidade do atendimento em todas as fases do processo, at o consumidor final. Isso implicaria aes conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de processos, documentao e comunicao. O Dr. Mrcio, aps ouvir as informaes do seu staff e refletir sobre todos os fatos apresentados, fez algumas ponderaes que resumiram o esprito da gesto da LAM-UOL... reafirmar a necessidade de aprimorar a aferio da satisfao dos clientes postos e dos consumidores finais, visando ao direcionamento das futuras estratgias e aes da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, ser possvel identificar a necessidade de mudanas nos processos, a fim de elevar o nvel de satisfao dos clientes; da mesma forma, a LAM-UOL deve retomar o crescimento, sem comprometer a sade financeira nem reduzir os padres de qualidade; deve-se perseguir a maximizao do faturamento e do lucro; a LAM-UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e, ao mesmo tempo, resgatar seus principais valores, garantindo, para o consumidor final, um excelente servio, com combustvel de qualidade e preos competitivos. Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Mrcio foi positiva, reafirmando os planos de crescimento e seu compromisso pessoal com a satisfao dos clientes e consumidores finais da LAM-UOL. Instrues para o desenvolvimento do estudo de caso Com base nas informaes disponveis no caso anterior, voc dever... 1. Propor os enunciados da viso de futuro e misso da LAM-UOL. 2. Selecionar os objetivos estratgicos para cada perspectiva do BSC. 3. Determinar os indicadores para cada objetivo estratgico selecionado. 4. Construir o modelo de ligao de causa e efeito dos indicadores.

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Soluo... 1 Parte: Viso e misso Viso Em cinco anos, a LAM-UOL ser reconhecida como a opo preferencial dos clientes e consumidores finais de combustvel e estar entre as trs primeiras no ranking das distribuidoras de combustvel. Misso Atender ao mercado de combustveis, com pontualidade e produtos de qualidade, garantindo o melhor atendimento ao consumidor final. 2 Parte: Objetivos estratgicos e indicadores para as quatro perspectivas

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TABELA DE VISO

TABELA DE VISO E MISSO

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TABELA DE CONSOLIDAO DOS OBJETIVOS E DOS INDICADORES

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MDULO 3 CRIAO DE UM BALANCED SCORECARD

APRESENTAO
Neste mdulo, discutiremos as aes necessrias criao de um BSC. Veremos como os objetivos e os indicadores do BSC so muito mais do que um mero sistema de medio de desempenho de um negcio. Eles so desdobrados em um processo top-down a partir da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao. Discutiremos ainda a criao das equipes de trabalho times e a seleo dos objetivos estratgicos, os quais sero desdobrados a partir das perspectivas BSC, considerada a misso da organizao. Trataremos ento dos indicadores que impulsionam o desempenho, possibilitando organizao a viso atual e futura de seus negcios. Finalizaremos este mdulo discutindo o plano de implantao do BSC. Veremos que ele no se restringe apenas viso interna da organizao, mas se estende, como se fossem elos de uma corrente, a todos por ela atingidos.

UNIDADE 1 CONTEXTO

1.1 PREMISSAS INICIAIS

Para criar e implantar o BSC como em qualquer outro processo de melhoria , temos de contar com o apoio da alta administrao, temos de alcanar o consenso. O trabalho em equipe tem de ser valorizado e estimulado. Isso possibilitar agregar um conjunto de indicadores e constituir um sistema gerencial.Tal sistema... ...deve ser capaz de direcionar e orientar o desempenho atual da organizao... ...focalizando e realinhando seu desempenho futuro em uma proposta de concretizao das estratgias a longo prazo. O passo inicial para a implantao do BSC o executivo principal da organizao perceber... a necessidade do uso desse sistema; os motivos que levaram a sua implantao e utilizao; seu envolvimento no processo de implantao.
Por possibilitar viso sistmica e integrao a outras ferramentas, o BSC tem tido, a cada dia, maior aceitao nas organizaes.

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1.2 BSC E OS INDICADORES FINANCEIROS

Kaplan e Norton acreditavam que as medidas tomadas mediante somente indicadores financeiros prejudicariam a capacidade da organizao de ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Sustentam, dessa forma, que o BSC preserva os indicadores financeiros como sntese final do desempenho gerencial e organizacional mas tambm incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado. Essas medidas vinculam o desempenho sob as quatros perspectivas abordadas anteriormente financeira, do cliente, dos processos, e do aprendizado e crescimento. Dessa forma, o BSC... ...complementa os indicadores financeiros dos resultados do desempenho passado perspectiva financeira com indicadores operacionais dos impulsionadores do desempenho futuro demais perspectivas. ...atende ao tradicional interesse no desempenho de curto prazo por meio da perspectiva financeira. ...apresenta, claramente, nas outras perspectivas, impulsionadores de valor para o melhor desempenho financeiro e competitivo no longo prazo.
O BSC enfatiza que indicadores financeiros e no-financeiros tm de fazer parte do sistema de informaes para todas as pessoas, em todos os nveis da organizao.

1.3 BSC E SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Os objetivos e os indicadores do BSC so muito mais do que um mero sistema de medio de desempenho de um negcio. Eles so desdobrados em um processo top-down a partir da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao, refletindo-os em objetivos e indicadores palpveis. O BSC traduz um equilbrio entre... os indicadores externos para acionistas e clientes, e os indicadores internos de processos crticos de negcio, inovao, aprendizado e crescimento; os indicadores de resultados de esforos no passado e os indicadores dos impulsionadores do desempenho futuro;

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os indicadores financeiros tradicionais e os indicadores operacionais; os indicadores objetivos de resultados facilmente quantificveis e os impulsionadores subjetivos desses resultados. O BSC muito mais do que um sistema de medio ttico ou operacional.
Ele tem sido empregado como um sistema de gesto estratgica, como uma metodologia para gerenciar estratgias no longo prazo.

1.4 PROCESSOS DE GESTO

O BSC possibilita que as organizaes trabalhem com quatro novos processos de gesto... Esclarecer e traduzir a viso de futuro... Este processo fornece alta direo um meio de criar o consenso em torno da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao. Comunicar e alinhar os objetivos estratgicos e os indicadores... Este processo permite aos gerentes comunicar a estratgia, tanto para cima quanto para baixo na hierarquia da organizao, fazendo, simultaneamente, o alinhamento dos objetivos funcionais e individuais estratgia do negcio. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas... Este processo capacita as organizaes a integrarem o plano de negcio ao plano financeiro. O BSC cria uma base para a definio de prioridades e de alocao de recursos. Dessa forma, o BSC facilita a definio dos programas e a coordenao apenas daqueles que, mais eficazmente, impulsionaro o negcio em direo aos objetivos estratgicos de longo prazo. Realimentar e aprender estrategicamente... Este processo torna a organizao capaz de aprender estrategicamente. Processos de realimentao de informaes e de anlises crticas peridicas monitoram os resultados de curto prazo nas trs perspectivas dos clientes, dos processos internos de negcio, e do aprendizado e crescimento e avaliam a consecuo da estratgia luz do desempenho recente financeiro. Desse modo, a empresa pode modificar sua estratgia para refletir o aprendizado em tempo real.

1.5 BSC E PROPSITO INICIAL

Todas as organizaes que j empregam o BSC partiram para essa jornada impulsionadas por um propsito estratgico especfico.

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Entretanto, nenhuma delas continuou depois a focar apenas aquele propsito inicial. Em todas elas sem exceo , o BSC disparou um processo de mudana que foi muito alm desse propsito inicial. Cerca de um ano aps a implantao, todas essas organizaes estavam empregando o BSC como a base de seus sistemas de gesto de negcio.

1.6 PROPSITOS ESTRATGICOS ESPECFICOS

H propsitos estratgicos especficos que, inicialmente, levam o executivo principal de uma organizao a empregar o BSC como metodologia de medio do desempenho do negcio. Esses propsitos so... obter clareza e consenso sobre a estratgia do negcio; proporcionar foco ao negcio; desenvolver a liderana da alta direo; executar uma interveno estratgica no negcio; educar a organizao; estabelecer metas estratgicas; alinhar programas e investimentos; colocar em funcionamento um sistema de realimentao das informaes.

1.7 OBJETIVOS DA IMPLANTAO DO BSC

Os objetivos de um programa de implantao do BSC como sistema de gesto so... comunicar e esclarecer a estratgia do negcio; balizar o processo de definio dos objetivos e dos indicadores do sistema de medio de desempenho; obter o comprometimento dos membros do programa; esclarecer a estrutura dos processos de implementao e de gesto que devero seguir a elaborao do scorecard inicial.

1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 ESTRUTURA BSICA

2.1 ESTRATGIA
Sabemos que os objetivos e os indicadores do Balanced Scorecard so criados a partir da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao.

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Aqui a definio da estratgia essencial. Sem sua prvia definio, a criao do BSC no se torna possvel. Sob essa tica, devem ento ser considerados... a definio do negcio; a viso; a misso; os objetivos da organizao... Em sntese, uma organizao deve trabalhar com o BSC quando estiver... estabelecendo sua estratgia; definindo sua estratgia; fazendo uma anlise crtica.
imprescindvel elaborar cenrios, projetar aonde se quer chegar para ento pensar em como faz-lo.

2.2 TIME ESTRATGICO

Como o planejamento, a implantao do BSC deve ser topdown. H necessidade de um trabalho em equipe da alta administrao da organizao time estratgico. Trabalhos em equipe, trabalhos em time pessoas com vrias experincias contribuindo para um objetivo comum possibilitam maior facilidade no aprendizado. Sob esse prisma, podemos considerar essa equipe como time estratgico.

2.3 OUTROS TIMES

Considerando a estratgia da organizao, podemos definir a arquitetura do BSC com base na criao de times. Embora distintos do time estratgico, esses times tm um representante oriundo do time estratgico, seu lder... Time financeiro... funo do time financeiro definir o ponto em que a organizao se encontra financeiramente, se ela est na fase do crescimento, da colheita ou da sustentao. Time do cliente... O time do cliente faz pesquisa de mercado, de posicionamento, procura-se concentrar no cliente, estuda e conhece as necessidades, a participao da empresa no segmento de mercado, entre outros pontos.

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Time de processo... O time de processo trabalha de modo a adequar o processo ao cliente. Neste time, talvez seja necessrio aplicar um questionrio questionrios das questes para cultura de sistema para diagnosticar se a empresa apresenta uma cultura sistmica. Time de RH... Este time prov as demandas das pessoas. O BSC possibilita a integrao desses times, favorecendo, dessa forma, uma organizao que aprende. Tal amadurecimento auxilia a organizao a definir seus objetivos.

2.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 DESDOBRAMENTO E MEDIO

3.1 SELEO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Com a estratgia definida e os times formados, devemos selecionar os objetivos estratgicos.

Esses objetivos devem ser desdobrados em perspectivas a partir da misso da organizao, j que... uma organizao no muda constantemente de foco; a misso que ao ser transmitida aos funcionrios torna mais fcil e palpvel para a empresa desdobrar sua estratgia. Para desdobrar a misso nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento , devemos refletir sobre cada uma dessas perspectivas.

3.1.1 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para desdobrar a perspectiva financeira, devemos refletir sobre as seguintes questes... Quem nosso acionista? Qual a expectativa desse acionista? Para atender a essa expectativa, o que devemos fazer bem nas reas de renda, custo e utilizao de recursos? Como devemos medir o progresso de cada objetivo da perspectiva financeira?

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Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva financeira, podemos focalizar... o aumento da lucratividade; a receita; o aumento da participao no mercado; o custo unitrio do produto. Contudo, ao medirmos o progresso desses objetivos, temos de considerar a fase em que se encontra a empresa ou o produto, ou seja... ...crescimento, colheita ou sustentao.

3.1.2 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE CLIENTES

Para desdobrar a perspectiva de clientes, devemos refletir sobre as seguintes questes... Como devemos descrever o segmento que define ou ir definir nossa base de clientes? O que devemos fazer para melhorar nossa participao em cada segmento? Como podemos medir o progresso de cada objetivo? Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva de clientes, podemos... mapear o segmento de clientes e de mercado; verificar o aumento da participao de mercado nos clientes lucrativos o que reflete a quantidade de negcios no mercado em que a empresa atua; medir a intensidade com que a empresa atrai e conquista novos clientes captao de clientes; medir a intensidade com que a empresa retm ou mantm relacionamentos contnuos com os clientes reteno de clientes; medir o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho satisfao do cliente.

3.1.3 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Para desdobrar a perspectiva de processos internos, devemos refletir sobre as seguintes questes... Considerando os objetivos discutidos nas duas perspectivas anteriores, qual ser o processo interno mais crtico para podermos atingir esses objetivos? De todos os processos selecionados, a qual devemos nos dedicar mais para podermos ser bem-sucedidos? Como podemos medir o progresso de cada objetivo? Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva de processos internos, temos de considerar os fatores que minimizam o impacto da concorrncia.

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Nesse sentido, algumas medidas so necessrias, tais como... observar a concentrao nos custos de produo; verificar a qualidade; determinar as inovaes nos processos; determinar os ciclos dos processos existentes.

3.1.3.1 CADEIA DE VALORES NOS PROCESSOS INTERNOS

necessrio que a organizao selecione um processo especfico, criando uma cadeia de valores. Essa cadeia tem incio na identificao das necessidades dos clientes e termina na satisfao dessas necessidades, ao englobar... Processo de inovao... Implica identificar o mercado e idealizar a oferta de produtos/servios. Processo de operao... Implica gerar produtos/servios e entregar produtos/prestar servios. Processo de servio de ps-venda... Implica o atendimento aos clientes aps a concretizao da venda.

3.1.4 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO

Para desdobrar a perspectiva do aprendizado e do crescimento, devemos refletir sobre as seguintes questes... Em que reas as pessoas devem-se aperfeioar para que sejam capazes de atingir os processos internos e trabalhar neles? O que devemos fazer bem para exceder nas reas com os gaps identificados? Como podemos medir o progresso de cada objetivo? Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva do aprendizado e do crescimento, temos de considerar os investimentos em... capacitao de funcionrios; tecnologia; sistemas de informaes.

3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO

O BSC um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando, de forma abrangente, viso atual e futura dos negcios.

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Dessa forma, por meio do BSC... percebemos os benefcios em gerenciarmos graas a indicadores de desempenho para obtermos maior competitividade; constatamos que somente fazer o planejamento estratgico no garante a preparao de nossos funcionrios para o enfrentamento das turbulncias dos dias de hoje. Para apresentarem feedback visando ao acompanhamento da estratgia e da mudana em resposta concorrncia da organizao, os indicadores de desempenho devem ser... derivados da estratgia da organizao; consubstanciados por sua viso e sua misso; pautados em seus fatores crticos de sucesso e seus objetivos.

3.2.1 SELEO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Ao utilizar o BSC como um sistema de gesto, a organizao tem maior possibilidade de fazer com que seus objetivos sejam conhecidos por todos seus nveis. Conseqentemente, seus funcionrios tero condies de aprender a utilizar esse sistema, obtendo feedback e compreendendo, de fato, seus indicadores. Isso se torna possvel por meio de uma cadeia de causa e efeito. Essa cadeia garante que processos individuais quando integrados a outros tornemse indicadores e medidas dos nveis gerencial e estratgico, e possibilitem seu acompanhamento. fundamental que a organizao identifique e selecione indicadores de desempenho que... melhor identifiquem o significado de sua estratgia; permitam verificar se seu objetivo est sendo atingido.

3.2.2 UTILIZAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Como podemos saber o nvel de satisfao de nosso cliente? A resposta imediata poderia ser... Fazendo uma pesquisa. Se essa foi a resposta, uma nova questo deve ser colocada... na pesquisa que vamos buscar os resultados ou os resultados provm dos itens contidos na pesquisa? Vamos tentar refletir sobre essa questo de uma outra forma... Como sabemos se estamos com febre?

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Se a resposta ... Por intermdio de um termmetro, vejamos quais seriam nossos procedimentos... pegamos o termmetro; colocamos o termmetro embaixo do brao; aguardamos o tempo estabelecido; retiramos o termmetro; checamos a temperatura. Lanamos uma nova pergunta... A temperatura equivale ao termmetro ou aos graus Celsius? Ora, sabemos que aos graus Celsius. Comparando esse exemplo com a pesquisa... Trata-se da pesquisa ou dos vrios itens que vamos nela buscar? Uma pesquisa, por si s, no pode ser um indicador. O indicador o que voc vai buscar por meio da pesquisa a satisfao do cliente, por exemplo, que poderia ser medida pelo percentual de reclamaes dividido pelo nmero total de clientes.

3.2.3 ANLISE CRTICA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Ao definirmos indicadores de desempenho, devemos analis-los criticamente, de modo a identificar as desvantagens e as dificuldades de sua utilizao. Algumas medidas a serem tomadas so... checar se tm suporte em requisitos dos clientes; considerar qual sua importncia para o negcio; saber se so quantificveis; checar sua simplicidade e clareza; saber se podem ser facilmente medidos; considerar sua disponibilidade; verificar se tm baixo custo de implementao; verificar se podem ser alvo de comparao; considerar sua qualidade.

3.3 PROCESSO DE MEDIO

O processo de medio pode ser resumido nas seguintes fases... Por que medir? Significa avaliar o progresso na implementao da estratgia e melhoria de processos. Onde medir? No comeo, no meio ou no final do processo.

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Quando medir? To logo a atividade seja realizada. A freqncia ser estabelecida de acordo com o ciclo de produo. O que medir? Eficincia, eficcia e adaptabilidade.

3.4 RELAO DE CAUSA E EFEITO

Vinculando indicadores e medidas do BSC como cadeia de causa e efeito , garantimos que processos individuais, quando integrados a outros, tornem-se indicadores e medidas dos nveis gerencial e estratgico, possibilitando seu acompanhamento e fazendo com que os funcionrios conheam os objetivos do negcio. Desse modo, muito importante que os indicadores estejam ligados diretamente. Depois de estabelecidos os objetivos e os indicadores, criamos um painel com quatro linhas em que cada uma representa uma perspectiva financeira, do cliente, do processo, do aprendizado e crescimento. Com isso, verificamos a relao de causa e efeito partindo da perspectiva do aprendizado e crescimento, observando o impacto desses indicadores nos demais indicadores de outras perspectivas.
Esta verificao feita a partir da seguinte pergunta... Esse indicador impacta em quais indicadores seguintes?

A relao de causa e efeito fundamental para o envolvimento e o comprometimento de todos. Sem eles, no ser possvel criar um sistema de gesto de negcios.

3.5 SNTESE
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Balanced Scorecard

UNIDADE 4 ELABORAO DO PLANO DE IMPLEMENTAO

4.1 PLANO DE IMPLEMENTAO

O plano de implantao do BSC no se restringe apenas viso interna da organizao, mas se estende, como se fossem elos de uma corrente, a todos os segmentos por ela atingidos...

4.2 OUTROS PROCESSOS DE IMPLEMENTAO

O diagrama seguinte representa um outro processo de implementao...

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MDULO 3

1- Estabelece a viso de futuro da organizao d atual A empresa apresenta um desempenho d. D futuro A viso representa D, ou seja, o posicionamento que a empresa almeja no futuro. Nesse contexto, poderamos perguntar... Que desempenho minsculo esse? Mas minha empresa possui o Prmio Nacional da Qualidade PNQ. Logo, seu desempenho superior. A ltima afirmativa seu desempenho superior verdadeira. Contudo, a viso de futuro ainda no foi atingida desejamos desempenho superior. Para a mudana passagem do d para o D , necessrio um time time de trabalho autodirigido, time de trabalho de autodesempenho, grupo de pessoas que vo ajudar a empresa a ir do d ao D. Contudo, para dar conta dessa tarefa, esse time necessita de um plano... plano de aes sistemticas que so as nossas aes , organizadas para essa jornada, sustentadas pelas quatro perspectivas do BSC.

4.3 TRINGULO DE ROBERT ANTHONY

Ao criar times de trabalho, devemos buscar, nesses times, lderes para cada uma das perspectivas do BSC financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e do crescimento. No estamos tratando do time estratgico, mas dos times que iro fazer a implantao do BSC com a ajuda do time estratgico. Identificar esses lderes uma das etapas da definio da arquitetura do plano de implantao do BSC e esses lderes podem ser identificados em qualquer nvel da organizao.

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MDULO 3

Balanced Scorecard

Segundo o Tringulo de Robert Anthony, os nveis de uma organizao podem ser exemplificados da seguinte forma...

decises estruturadas
estratgico

informao

eficcia evoluo

ttico
operacional

decises no estruturadas

dados

eficincia sobrevivncia

4.4 CRONOGRAMA PARA O PLANO DE IMPLANTAO DO BSC

Como qualquer outro planejamento, o plano de implantao do BSC deve-se pautar em um cronograma de aes, tal como o seguinte...

Definir o negcio da organizao significa definir... o perfil do negcio como organizao adaptvel; a viso do futuro; a misso do negcio; os fatores crticos de sucesso.

4.5 ALGUNS CUIDADOS

Alguns cuidados ou aes paralelas devem ser tomados poca da execuo do plano de implantao do BSC. Por exemplo...

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MDULO 3

Cabe ao diretor e ao vice-diretor venderem a idia do BSC na organizao em particular, para a direo geral. Para tal, deve ser designado um facilitador formatador do BSC na organizao, que deve... ter perfil de campeo, ter fcil trnsito, ser experiente e respeitado entre os membros da organizao, em particular, pela direo geral; ser perseverante para levar a bom termo uma tarefa abrangente e de longo prazo; ser capaz de, com convencimento, contornar as barreiras que sempre surgem em processos de mudanas.

4.6 BENEFCIOS DO BSC

Como o impacto da concorrncia afeta os processos internos, os executivos reconhecem a importncia que essa concorrncia pode ter em suas organizaes. O BSC em sua perspectiva de processos internos ajuda a obteno da vantagem competitiva quando sinaliza em que processos de negcio poder haver mudana, de modo que se alcance melhor desempenho. A organizao percebe ainda... ...que se beneficia quando, para obter competitividade, gerencia por meio de indicadores... ...o BSC importante para a divulgao de seus objetivos entre os funcionrios. Finalmente, as informaes obtidas aps a implementao do BSC, se utilizadas em sistemas de informaes executivas, so um coadjuvante do processo de tomada de deciso.
Segundo Porter, o ponto-chave da competitividade o estabelecimento das estratgias, de modo que a organizao obtenha uma posio vantajosa em relao outra organizao.

4.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Os eleitos no CD que acompanha a apostila.

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MDULO 3

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5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A mulher e as criadas no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Sala de ginstica no ambiente on-line.

UNIDADE 6 ATIVIDADES

6.1 AUTO-AVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliao deste mdulo.

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MDULO 4

MDULO 4 BALANCED SCORECARD E BUSINESS INTELLIGENCE

APRESENTAO
Neste mdulo, trataremos de como a rea de Business Intelligence se integra, diretamente, aos projetos de BSC. do BSC que provm os dados histricos das medies de indicadores de desempenho e por meio dos sistemas de Business Intelligence que obtemos respostas para as aes implementadas na organizao. Refletiremos tambm sobre o crescimento do mercado dos softwares de Business Intelligence. Por fim, analisaremos ainda os principais sistemas e as principais aplicaes direcionadas administrao dos recursos e das atividades de uma organizao.

UNIDADE 1 SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

1.1 SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO

As informaes que alimentam um sistema de medio de desempenho devem ser obtidas... nos processos mais importantes da organizao; nos processos que provocam alto impacto no cliente; nos processos relacionados s prioridades da organizao.

1.1.1 MEDIO DO DESEMPENHO

A medio de desempenho tem de sinalizar os resultados que devem ser alcanados pela organizao, servindo ainda para... aumentar seu desempenho; comunicar seu desempenho aos principais acionistas e ao pblico; apresentar a eficcia ou a necessidade de aprimoramento do programa de capacitao de funcionrios; apoiar as polticas de tomada de deciso.
Devemo-nos lembrar de que para viabilizar a mediao do desempenho e o suporte tomada de deciso, em vrios nveis da organizao, os dados coletados devem ser suficientes, completos, acurados, fidedignos e consistentes.

1.2 GERENCIAMENTO BASEADO NO DESEMPENHO

O gerenciamento de uma organizao, a partir dos resultados obtidos com medies de desempenho, permite-nos... basear a tomada de deciso nos resultados de desempenho obtidos; criar incentivos para aprimorar a performance dos funcionrios;

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criar experts em planejamento estratgico, avaliao de desempenho e uso de informaes sobre desempenho na tomada de decises; integrar o gerenciamento baseado em desempenho cultura e s atividades dirias da organizao.
Para articular e otimizar essas aes, a organizao tem de investir em tecnologia da informao, por meio de instalao de sistemas de Business Intelligence.

1.3 OBJETIVOS DO BUSINESS INTELLIGENCE

Empresas como SAP, Oracle, PeopleSoft e Gesplan desenvolvem softwares de Business Intelligence BI. Esses softwares tm como finalidade... auxiliar os gestores estratgicos no processo de tomada de deciso; potencializar a capacidade de aprendizagem desses gestores no entendimento do ambiente competitivo em que a organizao atua por meio da apresentao de indicadores de desempenho.
Alm disso, esses softwares do suporte elaborao de estratgias organizacionais.

1.4 FERRAMENTAS DE TI
Respondendo s demandas organizacionais, esto sendo desenvolvidas aplicaes analticas ERP e banco de dados para auxiliar os executivos na tomada de deciso. Esses softwares tm-se pautado no conceito e na metodologia do Balanced Scorecard, fato que vem acelerando os benefcios do BSC para a organizao, referentes ao processo de gerenciamento com suporte em ferramentas informatizadas. Barbieri aponta que a adoo de BI, do e-business, do Customer Relationship Management CRM , da logstica e de outras ferramentas de tecnologia da informao tem levantado as seguintes questes... Como avaliar o efetivo retorno das ferramentas de tecnologia de informao? Como medir a capacidade de alavancar negcios e preparar a empresa para novos tempos? Como criar uma espcie de cockpit corporativo, em que a alta gerncia encontra a velocidade do vento, a altitude definida, a direo de rota, e o nvel de combustvel j gasto e demandado para esse vo empresarial que deseja empreender?

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MDULO 4

Respostas a questes como essas podem ser obtidas por meio do BSC, cujo objetivo a transformao de estratgias em indicadores de desempenho.

1.5 INTEGRAO BSC/BI

A rea de Business Intelligence se integra diretamente aos projetos de BSC. So desses projetos que provm os dados histricos das medies de indicadores de desempenho. Esses dados histricos possibilitam, sem dvida, uma anlise comparativa do que estava planejado e do que foi realmente executado. Por meio dos sistemas de Business Intelligence que possuem mdulos relacionados ao BSC , obtemos respostas para as aes implementadas na organizao. Obtemos ainda as causas de fatos/eventos nela ocorridos. O BI pode-nos fornecer a relao de causa e efeito, por exemplo, da diminuio na margem de contribuio da empresa. Essa mesma relao viabiliza que sejam feitas simulaes baseadas nas estratgias organizacionais.Tais simulaes nos auxiliam na elaborao e na implementao de um plano de ao. Esse processo pode ser representado da seguinte forma...

alta gerncia Business Intelligence

BSC

cliente fornecedor internet

CRM

EAI
integrao

PRM

B2C ERP

B2B

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1.6 CRESCIMENTO DO BI
Hoje o crescimento do volume de informaes, tem feito com que os softwares de BI se tornem indispensveis para uma organizao administrar seus recursos e suas atividades.

Esse processo tem feito com que novas empresas desenvolvedoras de softwares de BI surjam a cada dia. Para melhor entendermos esse contexto, analisaremos empresas Gentia, Gesplan, SAP, Oracle e Microsiga que j possuem participao de mercado, pois suas solues em tecnologia da informao so consideradas seguras e inovadoras.

1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 SISTEMAS DA GENTIA

2.1 GENTIA PERFORMANCE IMPACT

O Gentia Performance Impact uma soluo de aplicao de performance gerencial que tem como objetivo mensurar e gerenciar as atividades realizadas no nvel operacional da organizao. Essas atividades dizem respeito ao contato com os clientes ou com a operao direta da empresa no mercado.
Essas ferramentas prev aos gerentes informaes que retratam as atividades realizadas na linha de frente organizacional.

Ao tomar conhecimento dos resultados das atividades realizadas no nvel operacional por meio do Gentia Performance Impact, os gerentes podem... diminuir o tempo de resposta da empresa s necessidades do mercado, o que um diferencial competitivo; tomar decises rpidas e eficazes, sem que os problemas necessitem, constantemente, ser repassados para o prximo nvel da estrutura hierrquica da organizao. Hoje muitas organizaes esto mudando suas estruturas hierrquicas de estruturas verticais para estruturas horizontais. Nessas novas estruturas, as solues que auxiliam na tomada de deciso no nvel operacional, a cada dia, tornam-se mais importantes.

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2.1.1 FUNES DO GENTIA PERFORMANCE IMPACT

Por meio do Gentia Performance Impact, podemos identificar quais so os nveis de eficcia que as atividades operacionais devem possuir. Suas funes bsicas so... traar indicadores-chave de performance; definir os princpios dos indicadores de performance. A partir dessas funes, podemos verificar, por exemplo, o percentual de nvel de satisfao dos clientes que so atendidos pelo Servio de Atendimento aos Clientes SAC. Utilizando indicadores de performance, o Gentia Performance Impact pode monitorar essa varivel de modo a disponibilizar informaes para anlise gerencial. Outras funes do Gentia Performance Impact so... proporcionar informaes sobre performance organizacional para todos os nveis hierrquicos; realar o Balanced Scorecard como ferramenta analtica; facilitar a anlise, integrando todas as informaes corporativas em uma nica soluo.

2.2 GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM

Hoje o sucesso de uma organizao no depende apenas de seus produtos, de seus servios, de sua localizao...

O sucesso depende tambm de informaes que resultam em ganhos de conhecimento. Para manter, por longo prazo, a vantagem competitiva, esses conhecimentos devem dar conta... dos clientes; dos produtos; dos mercados; das oportunidades de negcios; das ameaas de novos entrantes. Essas atividades, sem dvida, alavancam lucros e reduzem custos. Considerando essa demanda e visando dar suporte mensurao da performance organizacional, o Gentia Millennium Aplication Platform GMAP foi desenhado como uma completa e integrada plataforma para desenvolver e gerenciar informaes sobre... a rentabilidade de produtos; os relatrios financeiros e estratgicos; a reteno de clientes; a anlise de vendas e marketing.

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2.2.1 FUNES DO GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM

Nas organizaes, as informaes fluem, continuamente, de diferentes formas podem ser filtradas, reinterpretadas... Entretanto, sabemos que decises estratgicas so constantemente tomadas com base em informaes inexatas, ou pior, baseadas em palpites e em intuies. Nesse ponto, concretiza-se a principal contribuio do Gentia Millennium Aplication Platform... ...estreitar o relacionamento entre os sistemas transacionais ERP e os sistemas de gerenciamento estratgico.
Isso possibilita que as decises estratgicas sejam realizadas com base em informaes confiveis, diminuindo, conseqentemente, os riscos operacionais.

2.3 GENTIA BALANCED SCORECARD

Compelidas pela necessidade de competir na arena econmica, as empresas pelo menos, as lderes no mercado descobriram, no planejamento estratgico corporativo, o modelo ideal de gesto. Esse planejamento tem permitido que as empresas se mantenham no mercado e cresam, ampliando mercados e conquistando de seus concorrentes fatias significativas de participao.
neste ponto que vale lembrar o Gentia Balanced Scorecard...

Contribuindo para esse processo, o Gentia Balanced Scorecard possibilita que sejam monitorados fatores determinantes do aumento de valor para os acionistas. Esses fatores podem ser... o aumento da satisfao dos clientes; a qualidade dos servios; a responsabilidade da empresa perante o mercado; a viso de longo prazo da estratgia.

2.3.1 FUNES DO GENTIA BALANCED SCORECARD

A filosofia do Balanced Scorecard transformar a estratgia de uma organizao em ao, transmitindo-a a todos os nveis da empresa. Dessa forma, possibilita articular as aes dos colaboradores da organizao estratgia e viso corporativa.

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O Gentia Balanced Scorecard automatiza o BSC, e agrega a ele uma srie de ganhos tangveis, tais como implementar a estratgia mais rapidamente e monitorar os fatores-chave de performance organizacional. O Gentia Balanced Scorecard proporciona tambm a anlise dos pontos em que a empresa est... obtendo sucesso; mantendo seu rendimento ou planejamento; perdendo performance ou no cumprindo seu planejamento.

2.3.2 ALGUNS BENEFCIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD

Uma das grandes vantagens do Gentia Balanced Scorecard permitir o alinhamento e a comunicao imediatas da viso estratgica da empresa. Esse time to market de direo e viso permite aos funcionrios uma rpida compreenso e, conseqentemente, ao em novos ou diferentes alvos e objetivos. Estes benefcios so... Economia de tempo e dinheiro... O Gentia Balanced Scorecard economiza o tempo e o dinheiro gastos no desenvolvimento de um sistema interno. Ele tambm contraria a idia de que necessrio desenvolver, no papel, modelos e superviso de processos como requisitos para assegurar a adeso s atividades do scorecard. Amplo acesso ao scorecard`... A maioria das empresas investiu, intensamente, em softwares para automao de seus escritrios. O Gentia Balanced Scorecard utiliza essa infra-estrutura para disseminar informaes sobre scorecards. Segundo Kaplan, se o scorecard parar na alta administrao e no for utilizado pelos escales mais baixos, seu potencial como um valioso instrumento de criao nunca ser totalmente compreendido. Apoio criao da estratgia da empresa... Assim como um amplo e profundo acesso s informaes sobre o scorecard, a sintonia dos objetivos pessoais s metas da empresa crucial para o sucesso da implementao do sistema de scorecard. A automatizao proporcionada pelo Gentia Balanced Scorecard contribui, de modo considervel, nessa tarefa. Disseminao por toda a empresa... Com o Gentia Balanced Scorecard, podemos criar inmeros scorecards, em vrios nveis, para vrios usurios.

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2.3.3 OUTROS BENEFCIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD

Outros benefcios do Gentia Balanced Scorecard so... Visualizao grfica... O Gentia Balanced Scorecard apresenta o BSC em uma interface simples, possibilitando sua visualizao como um painel de instrumentos management cockpit. Retorno e armazenamento do histrico... O Gentia Balanced Scorecard possibilita a disseminao e o acmulo das experincias vividas ao longo da vida empresarial. Medidas consistentes de performance relacionadas estratgia... Por meio da automao da coleta, da definio e do clculo das medidas de performance, o Gentia Balanced Scorecard assegura que todos os envolvidos compreendam a definio das medidas e trabalhem sobre um conjunto consistente de valores. Mudanas no gerenciamento... O efeito mais bvio do scorecard a compreenso dos objetivos e das metas da empresa. Entretanto, ele provoca um efeito mais sutil a mudana no estilo, na abordagem e na atitude de gerenciamento. A melhor comunicao dentro da empresa abre aos gestores a oportunidade de aproveitar todos os tipos de idias e iniciativas. Integrao de outros dados analticos estratgia do gerenciamento... O Gentia Balanced Scorecard se conecta a vrias outras aplicaes analticas. Potencialmente, essa interface cria o veculo de aplicao de inteligncia de negcios da empresa.

2.4 SNTESE
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UNIDADE 3 SISTEMAS DA GESPLAN

3.1 PRODUTOS DA GESPLAN

A Gesplan uma empresa nacional de sistema de gesto. Ela atua, exclusivamente, no desenvolvimento e na implantao de solues de Business Intelligence para planejamento e simulao empresarial. Seus produtos so desenvolvidos, dentro de uma arquitetura flexvel, com estruturas de metamodelos e bases de conhecimento que permitem a parametrizao de todas as regras de negcio.

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Esses produtos so modularizados, permitindo, dessa forma, maior rapidez na implantao e na internalizao da soluo no cliente. A soluo da Gesplan constituda de... GS/PLAN... Faz simulao de cenrios com projees econmico-financeiras para qualquer horizonte de viso por meio da aplicao de premissas aos eventos de negcios, estabelecendo a relao causa/efeito, abrangendo previso de vendas, compras, produo, custeio, estocagem... GS/BUDGET... Trata do oramento operacional. GS/FINANCING... Faz o controle e a projeo de ativos e passivos financeiros. GS/SALES... Identifica a capacidade produtiva por meio de simulao comercial, definio de mix de produtos, poltica de descontos... GS/EXECUTIVE... Contextualiza todas as informaes do planejamento, simplificando a viso e garantindo a consistncia das informaes para o planejamento e para o controle. GSEM... Disponibiliza um painel de bordo para a organizao acompanhar e comunicar sua estratgia por meio de indicadores de desempenho meta versus realizado e benchmarking competitivo.

3.2 GS/PLAN PLANEJAMENTO POR CENRIOS

O GS/PLAN Planejamento Econmico Financeiro Integrado a soluo elaborada pela Gesplan para auxiliar no processo de planejamento e comunicao da estratgia empresarial. O GS/PLAN faz simulaes de cenrios com projees econmico-financeiras para qualquer horizonte de viso. O modelo estruturado sob o conceito de eventos de negcio vendas, compras, produo, estocagem... com um conjunto de regras que definem suas relaes de causa e efeito. Por meio da aplicao de premissas cmbio, inflao interna, crescimento, e reduo de receitas e custos... aos eventos de negcios, podemos elaborar diversos cenrios para a anlise sensitiva.

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Os resultados projetados so apresentados sob a forma de relatrios econmico-financeiros... balano; fluxo de caixa; demonstrao de resultados; rentabilidade... Alm disso, os resultados so projetados sob a forma de indicadores... EVA; MVA; EBITDA...
Todas as informaes projetadas meta e realizadas ocorrncia so integradas ao GSEM/BSM, que as contextualiza e as apresenta sob a forma de indicadores de ocorrncia e tendncia.

3.3 GSEM GESPLAN STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT

Baseada no conceito do Balanced Scorecard, a soluo GSEM Gesplan Strategic Enterprise Management constituda de uma srie de painis de indicadores conhecidos como Key Performance Indicators KPIs , que comunicam, visualmente, a estratgia, e o acompanhamento das metas individuais e coletivas. Isso consolida a administrao participativa, fornecendo ferramentas para a anlise focada e a conseqente tomada de deciso.
O GSEM a soluo elaborada pela Gesplan para o acompanhamento e para a comunicao da estratgia empresarial.

Sob essa tica, o GSEM permite comunicar os objetivos estratgicos, definidos sob as perspectivas do BSC. Dessa forma, possvel o acompanhamento do desempenho dos processos e das unidades de negcio. Os painis grficos dos indicadores de desempenho so configurveis pela empresa, podendo ser alimentados por outras solues corporativas.

3.3.1 GSEM E GS/PLAN

O GSEM, quando integrado ao sistema de planejamento e simulao GS/PLAN , permite que a organizao construa indicadores baseados nas vises fsica, econmica e financeira para diversos cenrios projetados. Para facilitar o processo de implantao e internalizao dos conceitos, o GSEM pode ser implantado com um conjunto de indicadores preparametrizados.

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Em funo de o modelo ser construdo sobre uma base de dados flexvel, o GSEM pode ser implementado no cliente independentemente do sistema de gesto adotado.
As informaes podem ser integradas diretamente em banco de dados relacional ou importadas em formato texto.

3.4 GSEM DIFERENCIAL DE MERCADO

A maioria das ferramentas que implementam o BSC sofrem pelo enrijecimento resultante da parametrizao esttica. Isso faz com que sejam construdos modelos de difcil manuteno. Esses modelos so ainda limitados sob o ponto de vista da simulao de cenrios para anlise de alternativas, bem como das regras que definem a relao causa/efeito. A organizao, muitas vezes, fica impedida de evoluir em seus conceitos devido ao alto grau de dificuldade na alterao das parametrizaes iniciais. A ferramenta GSEM permite que essa parametrizao inicial possa ser atualizada, dinamicamente, em decorrncia do elevado grau de liberdade nas simulaes de cenrios do GS/PLAN. Isso tem garantido... a dinmica do processo; a evoluo dos conceitos aplicados; a manuteno das regras que definem a relao causa/efeito.

3.5 SNTESE
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UNIDADE 4 SISTEMAS DA SAP

4.1 SAP SEM STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT

A SAP lder mundial em sistemas de gesto de negcios para nova economia , no intuito de prover solues de Business Intelligence baseadas nos conceitos de gesto estratgica, criou o SAP SEM Strategic Enterprise Management.
Objetivando auxiliar as organizaes a traduzirem estratgia em ao, o SAP SEM utilizou como suporte a teoria e os conceitos do BSC.

O SAP SEM um conjunto de aplicaes analticas que compem elementos para gesto estratgica.

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Essas aplicaes foram extradas de conhecimentos adquiridos na base de transaes dos sistemas de ERP SAP/R3 ou outro qualquer. Dessa forma, a organizao pde alcanar um melhor patamar em relao a seu gerenciamento estratgico. O SAP SEM possibilita tambm a visualizao e a interpretao dos fatoreschave de performance e de realizao de anlise de indicadores no-financeiros, utilizando, para tanto, o Monitor de Performance Corporativa SEM CP. Esse monitor, por meio da aplicao de uma estrutura que torna vivel a anlise de causa/efeito entre as atividades e variveis, permite que a organizao modele, comunique e analise sua estratgia.

4.1.1 ESTRATGIA EM PROCESSO CONTNUO

O SAP SEM implementa o processo de gerenciamento estratgico de uma organizao, considerando cinco princpios. O primeiro princpio do SAP SEM a estratgia em processo contnuo. Quando comeamos a executar uma estratgia, criamos a hiptese de como ser o futuro e o que l atingiremos. Com os indicadores projetados pela estratgia no BSC, o SAP SEM compara, continuamente, os resultados atuais. Quando identifica alteraes na performance alcanada, alerta para a necessidade de alteraes que possam atingir a performance pretendida.
Isso permite que os gestores concebam novas polticas ou novos planos de ao para alcanar os objetivos estratgicos da organizao.

4.1.2 ESTRATGIA DE TRABALHOS EXECUTADOS

O segundo princpio do SAP SEM a estratgia de trabalhos executados.

O SAP SEM deve assegurar que, na organizao, todos que compreendam a estratgia estejam alinhados a ela e sejam capazes de execut-la.

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4.1.3 REDES ESTRATGICAS DO CONHECIMENTO

O terceiro princpio do SAP SEM se traduz nas redes estratgicas do conhecimento. O conhecimento se faz presente em todas as partes da empresa. Os motoristas de caminhes de entrega, as telefonistas, muitas vezes, sabem mais sobre as preferncias dos clientes do que os executivos de marketing. As estruturas hierrquicas de organizaes tradicionais tornaram praticamente impossvel o compartilhamento vertical desses conhecimentos. O processo do SAP SEM d suporte ao trabalho das redes de relacionamento por disponibilizar, de forma horizontal, as informaes e os controles.

4.1.4 LIDERANA ESTRATGICA

O quarto princpio do SAP SEM a liderana estratgica. A liderana estratgica um conjunto de processos que definem como ser o futuro estratgias e que alinham as pessoas nova estratgia, inspirando-as para superarem todos os obstculos. O SAP SEM deve-se basear, por meio da comunicao ampla, na participao ativa dos responsveis pela liderana estratgica e executiva.

4.1.5 APRENDIZADO ESTRATGICO

O quinto princpio do SAP SEM o aprendizado estratgico. No SAP SEM, as simulaes se processam e diversos resultados so apresentados aos gestores. A partir da, eles podem visualizar as alternativas e as conseqncias de cada deciso tomada na organizao. Ao enfrentarem novos problemas, os gestores podem tambm definir seus parmetros no simulador para receber tanto alternativas de decises quanto suas conseqncias. Os gestores optam ento pela alternativa que apresentar o melhor resultado. Esse trabalho gera um aprendizado contnuo a ser aplicado na realidade da empresa.

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4.2 BSC E SAP SEM

O Balanced Scorecard funciona como uma poderosa ferramenta de descrio da estratgia das unidades de negcios de uma organizao. Embora algumas unidades de negcios possuam autonomia nas decises realizadas, muitas vezes, elas atuam, sinergicamente, em alguns pontos. o caso, por exemplo, da tecnologia de informao e da logstica. O SAP SEM realiza as integraes entre diferentes unidades de negcios que possuem alguns fatores sinrgicos.
Dessa forma, elas podem obter ganhos operacionais e estratgicos, como no gerenciamento de servios que so comuns entre elas.

4.3 SAP SEM FATORES CRTICOS

Para que a estratgia organizacional possa ser realizada, todos devem compreender e saber como podem contribuir para que os objetivos da empresa sejam alcanados. O SAP SEM atua, principalmente, em quatro fatores crticos para que a estratgia seja realizada por todos os envolvidos com a organizao funcionrios, clientes, parceiros, organizaes pblicas e investidores. Estes fatores so... comunicao e educao sobre a estratgia organizacional; alinhamento dos recursos humanos e de suas atividades com a estratgia; auxlio na elaborao de programas de desenvolvimento e educao; alinhamento dos recursos financeiros com a estratgia.

4.3.1 COMUNICAO E EDUCAO

A organizao deve, continuamente, comunicar sua estratgia e suas diretrizes a seus colaboradores. A organizao deve ainda buscar o feedback sobre o entendimento e o comprometimento dessas pessoas com o que lhes foi informado. Para facilitar esse processo, o SAP SEM define os stakeholders scorecards, que refletem a estratgia organizacional e os resultados esperados. Esses resultados sero gerados para o grupo apropriado de stakeholders. Outra ferramenta que o sistema disponibiliza a definio de questionrios eletrnicos para feedback.

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Com esses questionrios, podemos buscar, junto aos stakeholders, respostas para determinadas questes, informaes diversas, sugestes sobre a organizao ou sobre a estratgia da unidade de negcios.

4.3.2 RECURSOS HUMANOS E ESTRATGIA

Aps comunicar a estratgia para toda a organizao, devemos motivar o comprometimento de cada colaborador com a mesma. Para que possa otimizar esse comprometimento, o SAP SEM disponibiliza... Processos de estabelecimento de metas e sistemas de incentivos ou recompensas... Uma verso eletrnica dos scorecards corporativos, das unidades de negcios e dos departamentos, de modo que os objetivos pessoais estejam alinhados com a estratgia global da organizao. Para tal, o SAP SEM possibilita que os gestores e os colaboradores definam, eletronicamente, seus scorecards, que sero articulados aos scorecards da unidade de negcios. Auxlio na elaborao de programas de desenvolvimento e educao... Aps a definio dos scorecards corporativos e pessoais, executivos, gerentes e colaboradores podem identificar as habilidades de que necessitam para realizar as estratgias organizacionais. A carncia de habilidades detectada por meio dos questionrios eletrnicos. A seguir, podem ser integradas aos sistemas de recursos humanos da organizao para que seja elaborado um programa customizado de treinamento.

4.3.3 RECURSOS FINANCEIROS E ESTRATGIA

difcil alinhar estratgia e oramento. Conseqentemente, muitas organizaes no articulam seu planejamento organizacional a sua estratgia. Essa articulao assegura que a empresa no est tratando seus negcios como uma rotina... ...que sua preocupao se concentra no desenvolvimento de novas oportunidades, garantindo, a longo prazo, sua competitividade. A distribuio dos recursos financeiros deve ser feita em funo da estratgia da empresa. Quando o ambiente de negcios sofre mudanas intensas, no faz sentido alocar capital da mesma maneira.
preciso ajustar esse processo...

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4.3.4 FUNES DO SAP SEM

O SAP SEM auxilia a organizao a articular estratgia, planejamento e recursos financeiros.

Para tal, so disponibilizadas as seguintes funes... agrupar iniciativas para oferecer pontos crticos relevantes para os gestores, priorizando, on-line, tanto a responsabilidade dos mesmos quanto a dos analistas de negcios; planejar os negcios a partir de um pacote de investimento estratgico, incluindo oramento financeiro e retorno de investimento; liberar o oramento por meio de uma ferramenta de fluxo de processos ou fluxo de trabalho; integrar os oramentos j iniciados a estudos de casos e simulaes realizadas pelos gestores. O oramento pode ento ser adaptado para que sejam atingidos os objetivos financeiros da organizao.

4.4 MANAGEMENT COCKPIT

Afogada por um volume cada vez maior de informaes, a organizao precisa aprender a enxergar os detalhes para ento analisar o cenrio maior. nesse ponto que se faz presente o Management Cockpit. O Management Cockpit um sistema voltado para a apresentao de informaes gerenciais crticas.
Sob essa tica, o Management Cockpit cria um ambiente que possibilita reunies gerenciais mais eficientes por meio de uma comunicao eficaz.

Esse sistema prove inteligncia, de modo a auxiliar os gestores a entenderem os problemas organizacionais. Para ajudar a organizao a atingir seus objetivos, indicadores-chave de performance KPIs e informaes relacionadas a fatores crticos de sucesso so graficamente exibidos em paredes de uma sala organizada de maneira ergonmica. Dessa forma, diferentes cenrios podem ser visualizados e associados simultaneamente a indicadores-chave de performance. O Management Cockpit e as solues do SAP SEM possibilitam aos gestores... monitorar os indicadores crticos com uma viso ampla dos fatores-chave; criar simulaes dinmicas de modelos e cenrios por meio dos diagramas de causa/efeito, em que os resultados obtidos so comparados no formato do BSC aos objetivos da organizao.

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4.5 SISTEMAS ANALTICOS

Com os cenrios de negcios modificando-se na velocidade da informao, as organizaes tm buscado solues que possibilitem antecipar com o mnimo de margem de erro as mudanas mercadolgicas. Sabemos tambm que, muitas vezes, as decises organizacionais so realizadas sem que os cenrios passados sejam analisados.
Para diminuir a barreira entre o presente e o futuro da organizao, as empresas de software tm desenvolvido sistemas analticos que atuam em diferentes pontos de organizao.

So exemplos desses sistemas... sistemas de criao de valor para os acionistas; sistemas de gerenciamento de custos; sistemas de CRM Customer Relationship Management , de gerenciamento do relacionamento com os clientes; sistemas de gerenciamento da qualidade; sistema de gerenciamento da cadeia de suprimento Supply Chain Management; sistemas de Database Marketing. Por meio da anlise de macro e microfatores que influenciam a operao da empresa, esses sistemas analticos podem ser usados para a realizao de testes de hipteses. Esses testes explicam tendncias ou geram novas idias que podem auxiliar a atualizar e refinar a estratgia da organizao.

4.6 SAP SEM E BUSINESS PLANNING AND SIMULATION

Para diminuir problemas operacionais e de planejamento, o SAP SEM-BPS Business Planning and Simulation , por meio de um sistema dinmico, possibilita modelagens e simulaes complexas, tais como o estabelecimento do relacionamento entre mercados, concorrentes e a prpria organizao. Ao integrar diferentes nveis de planejamento, o SEM-BPS permite a articulao do planejamento dos nveis estratgicos aos dos nveis operacionais e a seus respectivos recursos. Nesse sistema, o planejamento e a simulao com suporte nas relaes de causa e efeito podem ser realizados dinamicamente pelos gestores. Essas simulaes auxiliam as empresas a avaliarem what if cenrios, permitindo que seus gestores participem do desenvolvimento das estratgias.

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A simulao dinmica traz para os estrategistas organizacionais, o mesmo impacto que o MS Excel causou para os planejadores financeiros.

O SAP SEM, por meio do componente de planejamento e simulao de negcios, permite organizao... definir modelos de negcios dinmicos e lineares por meio da integrao de informaes internas e externas, como a expectativa do mercado e o benchmarks de seus competidores; simular modelos de negcios, como a avaliao de cenrios e riscos; integrar planejamento baseado em cenrios e modelos empresariais; realizar planejamento vertical e horizontal; elaborar previses de vendas e custos mais precisas.

4.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 SISTEMAS DA ORACLE

5.1 PRODUTOS DA ORACLE

Em 1999, aps pesquisas realizadas entre os principais CFO Chief Financial Officer de organizaes lderes em seus setores, a Oracle identificou as necessidades e as prioridades desses executivos que ainda no eram atendidas pelo mercado. Dentre 18 questes que abordavam os aspectos crticos dos negcios, cinco foram consideradas como pontos-chave para a realizao da estratgia e da tomada de deciso. Em ordem de prioridade este cinco fatores-chave so... reduzir os custos operacionais; medir a rentabilidade dos produtos e a lucratividade dos clientes; posicionar a empresa para atingir melhor lucratividade; comunicar a estratgia a todos os nveis hierrquicos; integrar as atividades financeiras com todas as atividades organizacionais. Cada um desses cinco fatores sinaliza limitaes de anlises de custos e rentabilidade, assim como de capacidade de medio da performance organizacional. Para eliminar essas limitaes, proporcionando solues que auxiliassem as organizaes na realizao das anlises necessrias para impulsionar seus negcios, a Oracle criou o Oracle SEM.

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5.2 ORACLE SEM

O Oracle SEM uma ferramenta de Business Intelligence que tem como objetivo auxiliar a organizao a avaliar seus pontos crticos na soluo. Para tanto, esses pontos crticos foram agrupados da seguinte forma... Penetrao de mercado... Inclui decises estratgicas sobre os produtos, os servios, os canais, os preos e as estratgias de entrada e sada do mercado. Decises de investimento... Inclui alocao de capital e decises de investimento. Melhorias de processo... Inclui a avaliao e a qualificao dos esforos desnecessrios, e processos que no agregam valor, alm da anlise de custos e avaliao dos processos para realizao de reengenharia.

5.2.1 ESTRUTURA DO ORACLE SEM

O Oracle SEM foi estruturado em trs mdulos integrados que atuam sobre as plataformas dos sistemas ERP...

ORACLE SEM

Computer Siences Corporation, 2001.

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5.2.2 BENEFCIOS DO ORACLE SEM

O Oracle SEM auxilia a organizao... Na realizao das decises estratgicas... Possibilita que a empresa avalie a performance de cada fator gerador de receita clientes, canais de distribuio, produtos, servios e unidades de negcios. Essa avaliao proporciona informaes que a auxiliam nas decises de onde investir, como investir e onde realizar ajustes. Isso permite que a organizao transforme sua estratgia em operao. Na realizao das decises operacionais... Por meio das anlises dos cenrios de negcios atuais criao de valor para os clientes e acionistas, funcionamento da cadeia de suprimento... , a organizao pode atuar sobre os fatores que no esto sendo realizados como foi planejado anteriormente. No alinhamento das atividades estratgia... Por meio dos indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros, a organizao consegue identificar os momentos em que a operao no est sendo eficazmente realizada. Dessa forma, pode realizar os ajustes necessrios no momento certo, no nvel desejado, alinhando a organizao a seus objetivos estratgicos. Na maximizao do investimento realizado em sistemas de ERP... O Oracle SEM viabiliza, em informaes gerenciais, todas as transaes efetuadas pelos sistemas de ERP, tirando o mximo de proveito dessa aplicao.

5.3 ORACLE BSC

Quantificar what if cenrios permite aos gestores simular a performance de indicadores-chave. Para tal, devem utilizar ou alterar valores que, direta e indiretamente, interferem e atuam sobre outras variveis. Por meio das relaes de causa e efeito, esses gestores podem obter previses e resultados mais confiveis.
Nessa simulaao, o relacionamento entre variveis demonstrado por meio de um diagrama no formato de uma rvore.

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5.4 BENEFCIOS DO ORACLE BSC

O Oracle BSC parte do Business Intelligence da Oracle E-Business Suite. Esse sistema foi desenhado para facilitar a visualizao da performance empresarial de acordo com o que foi planejado pela organizao. Para tal, o Oracle BSC transforma as estratgias formuladas pelos gestores em indicadores primrioschave. Esses indicadores medem o rendimento da empresa, baseando-se nas relaes de causa/efeito determinadas pelos gestores. Isso feito a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Dessa forma, o Oracle BSC disponibiliza para os gestores um entendimento de como as decises tomadas impactam no somente as reas diretamente ligadas a seus departamentos... ...como tambm outros setores e a toda organizao. Por meio de uma estrutura hierarquizada da soluo, o sistema apresenta desde o histrico de vendas... das unidades de negcios; das unidades de produtos; das divises geogrficas.
At o histrico de evoluo de vendas de cada produto, dentro de um determinado cliente, em uma especfica regio alcanada por um vendedor.

Por meio desses histricos, o gestor pode analisar, amplamente, o comportamento da organizao. O gerente de produto pode analisar, em detalhes, o quanto uma determinada promoo alavancou as vendas em um determinado cliente.

5.5 SNTESE
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UNIDADE 6 SISTEMAS DA MICROSIGA

6.1 PRODUTOS DA MICROSIGA

A Microsiga empresa nacional de sistemas de gesto desenvolveu uma ferramenta de Business Intelligence denominada Executive Information System EIS ou Sistema de Informaes Executivas. Esse sistema permite a realizao de consultas na base de dados do Siga Advanced Protheus, podendo este ser o ERP da organizao ou qualquer outra base de dados estruturada. O Siga EIS tem como objetivo apresentar aos tomadores de decises das organizaes relatrios que refletem a situao atual da empresa. Esses relatrios baseiam-se em fatos ocorridos sob a forma de... grficos e tabelas gerenciais; classificaes em diversas dimenses geogrficas, temporais, grupos e subgrupos; indicadores valores, quantidades considerados como fatores principais pelos executivos.

6.2 SIGA EIS

No Siga EIS, os grficos podem ser facilmente criados e alterados pelo gestor por meio de definies bsicas relacionamentos, agrupamentos de dados e indicadores de negcios , que apontam a origem dos dados a serem analisados. Por meio dos relatrios gerenciais gerados pelo sistema, os gestores tm acesso aos seguintes tipos de informaes... valor e quantidade das vendas por espao geogrfico, tempo e produto o valor engloba faturamento, custo e lucratividade. Por meio da funo hierarquia, o gestor pode analisar, com o mecanismo de quebra descendente, o fator geografia em faturamento por regio/estado/cidade/cliente; dados contbeis e financeiros contas a receber, estoque, entre outros; dados de recursos humanos desempenho, idade, motivaes; comparaes entre custos orados versus realizados.

6.3 SNTESE
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UNIDADE 7 BSC, BI E GESTO ESTRATGICA

7.1 BSC E GESTO ESTRATGICA

Atualmente, muitas empresas de tecnologia de informao vendem solues, nomeando-as aplicaes de Balanced Scorecard.

Algumas dessas aplicaes suportam processos de gerenciamento estratgico baseado no BSC... outras no. Para utilizar todo o potencial do Balanced Scorecard, a organizao deve selecionar a tecnologia que suporte todos os elementos contidos no conceito de gesto estratgica baseada no BSC. Caso contrrio, no haver otimizao dos resultados. Para garantir a consistncia da gesto estratgica com o Balanced Scorecard, necessrio padronizar e harmonizar a metodologia do BSC s caractersticas que contenham os conceitos inicialmente concebidos por Kaplan e Norton. Para tal, foi criado o Balanced Scorecard Functional Standards ou Balanced Scorecard Funcionamento Padro.

7.2 BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE

O Balanced Scorecard Functional Standards identificou necessidades e demandas das organizaes, baseando-se nas experincias dos profissionais do Balanced Scorecard Collaborative em aplicaes com mais de 300 clientes. Essas experincias foram codificadas em funes-padro com o objetivo de funcionar como guia para as organizaes que desejam adquirir uma aplicao de Balanced Scorecard e como base para os fornecedores de sistemas de Business Intelligence que desejam desenvolver aplicaes em BSC. Um sistema de Business Intelligence, com aplicao de Balanced Scorecard, deve ser capaz de... analisar a estratgia sobre as quatro perspectivas do modelo finanas, clientes, processos internos e aprendizagem; identificar objetivos estratgicos para cada uma das quatro perspectivas; associar indicadores e medidas com os objetivos estratgicos; articular os objetivos estratgicos por meio da relao de causa e efeito; determinar objetivos com indicadores; listar as iniciativas estratgicas.

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7.3 REQUISITOS DO BSC

Os requisitos do BSC so... Educao e comunicao da estratgia... Uma das razes para que uma organizao implante uma soluo de Balanced Scorecard a otimizao da educao e a comunicao de sua estratgia. Nesse sentido, uma aplicao de BSC deve permitir aos gestores documentar, comunicar seus objetivos, alinhar suas atividades com a estratgia. Execuo da estratgia de negcios... As atividades, descritas nos programas de investimentos da organizao, so os verdadeiros testes para as estratgias formuladas no Balanced Scorecard. Portanto, uma aplicao de BSC deve, explicitamente, apontar o relacionamento entre iniciativas exigidas para a organizao ter xito na realizao de sua estratgia e de seus objetivos estratgicos. Aprendizado e feedback` estratgicos... As aplicaes de BSC devem poder diminuir o ciclo de feedback da informao sobre o gerenciamento da organizao. A anlise dos resultados alcanados versus os resultados planejados tem de disponibilizar para os gestores a visualizao de que reas da organizao necessitam de uma ateno especial. Simulao... Uma aplicao de BSC deve, por meio dos impulsionadores do negcio e das relaes de causa e efeito, criar mecanismos que possibilitem que os gestores realizem simulaes de cenrios para o processo de tomada de deciso.

7.4 ESTRUTURAO DA ESTRATGIA

Diversas so as formas de estruturao e apresentao da estratgia de uma empresa. Sistemas de formulao de estratgias assim como os sistemas de BI esto sendo cada vez mais utilizados pelas organizaes. Esses sistemas tm como funo permitir que as empresas implementem, de maneira eficaz, os objetivos por elas definidos. Visando operacionalizar a estratgia, foram elaboradas teorias como o Balanced Scorecard.
A partir da, as organizaes passaram a contra, por exemplo, com o mapa de realizao do processo estratgico.

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7.4.1 MAPA DO PROCESSO ESTRATGICO

O mapa de realizao do processo estratgico pode ser representado da seguinte forma...

Por meio desse diagrama, percebemos que o processo de formulao e implantao da estratgia organizacional envolve mecanismos relacionados... s atividades operacionais marketing, vendas, logstica... anlise de desempenho por meio de indicadores; comparao entre resultados alcanados e o planejamento estratgico; realizao de simulaes e previses que provocam a elaborao de novos planejamentos, a determinao de novos objetivos que realimentam a organizao, configurando um aprendizado contnuo.

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7.4.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO

Em um mapa estratgico, as perspectivas do BSC so colocadas em foco, e suas relaes de causa e efeito so demonstradas. Segundo Kaplan e Norton, o principal objetivo de um mapa estratgico estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia, que facilita a definio, e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. O mapa estratgico representa o elo perdido entre a formulao e a execuo da estratgia. Sua construo orientada pelas seguintes premissas... perspectiva financeira para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos por nossos acionistas? perpectiva do cliente para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes? perpectiva de processos internos para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? perspectiva de aprendizado e crescimento para satisfazermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos as habilidades de aperfeioamento e mudana?

7.4.3 INDICADORES, METAS E MONITORAMENTO

A partir das perspectivas coligidas no mapa estratgico, devemos selecionar indicadores de desempenho e fixar metas para cada um deles. Segundo Kaplan e Norton, a gesto das aes estratgicas realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organizao estratgia estabelecida. Indicadores e correspondentes metas e monitoramento so descritos em um painel de desempenho. As medidas contidas no painel de desempenho servem para... articular a estratgia da empresa; comunicar essa estratgia; ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum.

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7.4.4 MAPA ESTRATGICO E PERSPECTIVAS

As medidas contidas no painel de desempenho complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais.

O mapa estratgico fornece... ...uma representao visual dos objetivos estratgicos da empresa. ...as relaes de causa e efeito entre os objetivos, que conduziriam ao desempenho desejado. As perspectivas so organizadas, intencionalmente, em camadas hierarquizadas, e a dimenso financeira se situa na parte superior. Em seguida, alinhamos as camadas correspondentes s vistas dos clientes. Os clientes, por sua vez, so condicionados aos objetivos da dimenso dos processos internos, e de aprendizagem e inovao. Ainda segundo Kaplan, o mapa estratgico pode ser utilizado em conjunto com outros sistemas de avaliao de desempenho, tais como Economic Value Added EVA e Activiy-Based Costing ABC , trazendo enormes benefcios para a organizao.

7.4.5 ESTUDO DE CASO PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Com base no plano estratgico da Sotelino Torres, os objetivos estratgicos foram selecionados e organizados nas perspectivas do BSC. Em seguida, os demais elementos que compem o BSC foram definidos indicadores, alvos e iniciativas.
O passo seguinte foi controlar as informaes capturadas na reunio com os relatrios gerenciais e os demonstrativos financeiros.

Os relatrios e demais dados da empresa permitiram constatar a qualidade e o porte dos clientes, os principais servios prestados, os mercados locais e regionais de atuao. Os demonstrativos financeiros foram utilizados, principalmente, para identificar as despesas e os resultados operacionais. Relatrios gerenciais por projeto foram teis para identificar margem de lucro, nmero de horas alocadas e pontos de estrangulamento.

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Os prospectos de servios oferecidos constituram uma fonte suplementar para corroborar as informaes repassadas pelos scios. A construo dos indicadores levou em considerao a existncia e a disponibilidade de aspectos objetivos de mensurao. Entre os instrumentos formais e outro puramente baseado na percepo do gestor, foi privilegiado o primeiro como fonte para obteno das informaes requeridas para elaborao e implementao do BSC. Ratificamos, dessa forma, a relevncia dos demonstrativos financeiros e dos relatrios gerenciais como referencial de dados utilizados na pesquisa. Todos resultados dos indicadores foram calculados para o perodo compreendido entre o primeiro trimestre de 2004 e o ltimo trimestre de 2005.

7.4.6 ESTUDO DE CASO SOTELINO TORRES

A Sotelino Torres uma empresa de prestao de servios de consultoria criada no ano 2000, situada no municpio de Niteri, no Estado do Rio de Janeiro. Inicialmente, era uma empresa ligada a cursos de planejamento estratgico. A partir de 2002, contudo, passou a prestar servios de consultoria nas reas de planejamento e gesto estratgica. Atualmente, presta servios de consultoria e treinamento para clientes de pequeno, mdio e grande portes como empresas multinacionais, organizaes militares e rgos governamentais.
Sua misso prover conhecimento e auxiliar na gerao de opes estratgias que criem valor para os clientes e contribuam para a consecuo de seus objetivos.

7.4.7 ESTUDO DE CASO MAPA ESTRATGICO DA SOTELINO TORRES

Como estratgia, a Sotelino Torres pretende crescer de forma sustentvel via reduo de despesas e melhoria de seu mix de receita. A partir da estratgia e dos elementos de seu plano estratgico, foram selecionados 13 objetivos estratgicos, que constituram o mapa estratgico da Sotelino Torres. A partir da percepo de seus gestores, as relaes de causa e efeito entre os objetivos foram definidas.

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Observemos o mapa estratgico, que apresenta as relaes de causa e efeito inicialmente estipuladas e est dividido nas quatro perspectivas... talentos humanos TH; processos internos PI; clientes CLI; financeira FIN.

Os vetores que expressam as relaes de causa e efeito apresentados no mapa representam o quanto o desempenho alcanado em um objetivo estratgico pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes.

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7.4.7.1 ESTUDO DE CASO ANLISES DAS CORRELAES ENTRE RESULTADOS

Foram realizadas anlises das correlaes entre os resultados dos indicadores apurados, trimestralmente, entre os anos 2004 e 2005, utilizados para avaliar o alcance dos objetivos. Observemos os valores apurados em alguns dos indicadores e quatro correlaes tomando como base os resultados apurados pelo indicador que mede a satisfao do cliente. Embora apresentemos quatro correlaes, ao todo, foram realizadas 78 correlaes entre os resultados dos diferentes indicadores.

7.4.7.2 ESTUDO DE CASO INDICADOR DE MEDIO DE SATISFAO DOS CLIENTES

Observemos o indicador utilizado para medir a satisfao dos clientes...

Por intermdio da anlise das correlaes, o mapa estratgico foi aprimorado com a identificao das relaes de causa e efeito de maior impacto no alcance da estratgia crescer de forma sustentvel. Observamos esse aprimoramento em relao ao mapa estratgico da Sotelino Torres por destacar as relaes de causa e efeito relevantes.

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7.4.8 ESTUDO DE CASO ANLISE DA CORRELAO

A anlise da correlao traduz a medida com que um recurso aplicado a um objetivo tende a interferir nos objetivos das perspectivas adjacentes. Na anlise das correlaes, so previstos os seguintes graus de interferncia... Fortemente positiva prximo de 1... A melhoria no desempenho do resultado do objetivo de uma determinada perspectiva tende a contribuir, positivamente, com a melhoria do objetivo da perspectiva seguinte no caso de o sentido da melhoria do desempenho ser o mesmo. Por exemplo, mais eficincia nos projetos tende a gerar mais satisfao dos clientes. Nula prximo de 0... A melhoria no desempenho de uma determinada perspectiva tende a no afetar o objetivo da perspectiva seguinte. Fortemente negativa prximo de -1... A melhoria no desempenho de uma determinada perspectiva tende a contribuir, positivamente, com a melhoria do objetivo da perspectiva seguinte no caso de o sentido da melhoria do desempenho ser o oposto. Por exemplo, mais eficincia nos projetos tende reduzir as despesas.

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7.4.9 ESTUDO DE CASO NOVO MAPA ESTRATGICO

Observemos o novo mapa estratgico da Sotelino Torres, que destaca 10 relaes de causa e efeito que foram consideradas de maior relevncia ou seja, aquelas cujas correlaes tiveram valores mais prximos de 1 ou de -1 e que foram julgadas relevantes pelos gestores. Tais correlaes so apresentadas com as legendas C1 a C10...

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7.4.9.1 ESTUDO DE CASO ANLISE DO NOVO MAPA ESTRATGICO

Com base no novo mapa estratgico, cabe destacar que... a relao de causa e efeito entre os objetivos desenvolver pessoas e aumentar a eficincia nos projetos correlao C1 no apresenta correlao elevada, prxima de 1 ou -1. Contudo, foi considerada relevante devido ao desenvolvimento das pessoas nos anos 2004 e 2005 no estar diretamente focado na melhoria da eficincia nos projetos. Acreditamos que, com um programa de desenvolvimento mais focado em melhorar a eficincia nos projetos, a correlao entre os novos dados apurados tende a ser prxima de 1; a relao de causa e efeito entre os objetivos desenvolver pessoas e satisfazer os clientes correlao C3 no apresenta correlao elevada, prxima de 1 ou -1. Contudo, foi considerada relevante pela percepo dos gestores; a definio de uma nova relao de causa e efeito entre os objetivos ampliar o portiflio de servios e satisfazer o cliente correlao C7 , que no existia no mapa estratgico inicial e mantida at que uma pesquisa com o cliente seja realizada para detectar servios que no so, atualmente, desenvolvidos, mas so correlatos ao core business da empresa; a relao de causa e efeito entre os objetivos desenvolver proficincia tecnolgica e diminuir o tempo de resposta ao cliente correlao C2 foi considerada de elevada relevncia, embora no tenha sido possvel de calcular a correlao C2 por falta de dados, uma vez que o objetivo desenvolver proficincia tecnolgica novo e no possui base histrica de dados o status de elevada relevncia foi gerado pela percepo dos gestores. Com base no estudo das correlaes, foram estabelecidas as relaes de causa e efeito mais relevantes, apontando, por sua vez, os objetivos estratgicos com maior probabilidade de impacto na estratgia, como, por exemplo, aumentar a eficincia nos projetos. Segundo Norton, o sucesso do BSC depende, fundamentalmente, do equilbrio entre as perspectivas e seus objetivos estratgicos, e o sucesso da organizao depende de sua capacidade de construir vantagens competitivas e de lidar com a mudana do ambiente.

7.5 BENEFCIOS DO BUSINESS INTELLIGENCE

Um dos principais fatores do processo estratgico seu planejamento. Para realiz-lo, so necessrios mecanismos de simulao. Utilizando simulaes estruturadas, em relaes de causa e efeito entre as variveis de desempenho, podemos fazer projees. Essas projees tero como conseqncias... o surgimento de alternativas e cenrios relevantes para a organizao; a base principal para a inovao; a base para maximizao do valor agregado para clientes e acionistas.

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Contudo, para viabilizar esse processo, a organizao deve linkar o BSC e seus sistemas de informao por meio da utilizao da Business Intelligence, pois essas ferramentas auxiliam os gestores... na mensurao de indicadores de desempenho; no planejamento e na implementao das estratgias organizacionais que impulsionam os negcios para a obteno de futuros objetivos. Os sistemas de Business Intelligence, por meio do fornecimento de informaes gerenciais, auxiliam os gestores no processo decisrio.

7.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 8 CENRIO CULTURAL

8.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Como enlouquecer seu chefe no CD que acompanha a apostila.

8.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Joozinho e Mariazinha no ambiente on-line.

8.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie a obra Franceses conversando e bebendo no ambiente on-line.

UNIDADE 9 ATIVIDADES

9.1 AUTO-AVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliao deste mdulo.

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9.2 FRUM ANIMAO

Antes de iniciar a prxima tarefa, assista animao, no ambiente on-line, que introduz a problemtica do Frum Refletindo sobre BSC e BI.

O gerenciamento de uma organizao, a partir dos resultados obtidos com mediaes de desempenho, permite-nos... basear a tomada de deciso nos resultados de desempenho obtido; criar incentivos para aprimorar a performance dos funcionrios; criar experts` em planejamento estratgico, avaliao de desempenho e uso de informaes sobre desempenho na tomada de decises; integrar o gerenciamento baseado em desempenho cultura e s atividades dirias da organizao. Para articular e otimizar essas aes, a organizao tem de investir em tecnologia da informalao TI por meio de instalao de sistemas de Business Intelligence`.

9.2.1 FRUM DINMICA

Estamos abrindo o Frum Refletindo sobre BSC e BI. Neste frum, discutiremos as vantagens e as dificuldades de implantao do BSC integrado ao BI em uma organizao, a partir das seguintes atividades... tarefa individual sobre o tema apresentado; debate, via reunio on-line, sobre a temtica do frum. Por esta atividade, voc poder receber de 0 a 10.0 pontos.
Todas as etapas do frum prevem apenas tarefas individuais.

9.2.2 FRUM TAREFA INDIVIDUAL

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 9. Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.

INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL

O BSC um sistema de gerenciamento estratgico que complementa o controle financeiro tradicional e monitora as estratgias da organizao, a curto e longo prazos, por meio de mecanismos de mensurao.

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Alm disso, eles transformam a viso e a estratgia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite que visualizemos, passo a passo, o desenvolvimento da estratgia. Objetivo Discutir as vantagens e as dificuldades de implantao do BSC integrado ao BI em uma organizao. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto BI Business Intelligence, disponvel no final desta unidade; leia o texto O papel da inovao nas empresas brasileiras, disponvel no final desta unidade; leia o texto Por que to difcil inovar em servios, disponvel no final desta unidade. Para elaborar esta tarefa, considere as seguintes questes... Como avaliar o efetivo retorno das ferramentas de tecnologia de informao? Como medir a capacidade de alavancar negcios e preparar a empresa para novos tempos? Tarefa Elabore um texto, refletindo sobre os seguintes aspectos... as vantagens da implantao do BSC em uma organizao; as dificuldades dessa implantao; o que mais agrega valor ao BSC dos sistemas de BI apresentados. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a sua turma na sala de aula. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar seu trabalho na sala de aula, leia o Anexo 2.

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9.2.3 FRUM REUNIO ON-LINE 9.2.3.1 FRUM REUNIES ON-LINE

Para encerrar o Frum Refletindo sobre BSC e BI, iremos debater a coerncia dos trabalhos elaborados pela turma em uma reunio on-line. Para otimizar esse debate, agendamos mais de uma reunio on-line com as equipes, de acordo com o nmero de alunos da turma. Para cada uma dessas reunies, foi agendado um cronograma diferente. Sua avaliao na reunio on-line como nas demais etapas de trabalho previstas no frum ser individual. Verifique o dia e o horrio em que a reunio on-line de sua equipe foi agendada no calendrio.
No se esquea de que voc poder participar da reunio de outra equipe, desde que avise essa troca ao Professor-Tutor com antecedncia.

DINMICA DA REUNIO ON-LINE

Antes da reunio on-line, o Professor-Tutor ir sugerir turma a leitura de um dentre os trabalhos individuais apresentados para o frum. As idias presentes nesse trabalho nortearo a discusso realizada na reunio on-line. Para que a reunio on-line seja produtiva, devemos observar as seguintes regras... a reunio on-line no poder exceder uma hora e meia; os alunos devero participar da reunio on-line de maneira organizada, seguindo as orientaes do Professor-Tutor. Dessa forma, todos podero participar da discusso, expondo suas idias. Para saber como participar de uma reunio on-line, leia o Anexo 3.

TEXTOS UTILIZADOS

BI BUSINESS INTELLIGENCE
Toda a montanha de dados provenientes de seus hbitos de compra, assim como de seus contatos com as empresas e de suas reclamaes, no poderiam ficar sem um tratamento especial. Tudo hoje meticulosamente armazenado em bases de dados de forma classificada e ordenada, para que, quando necessrio, as empresas possam lanar mo de indicadores precisos no apoio tomada de decises.

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Com o registro de todas as informaes de seus compradores, uma indstria de eletrodomsticos pode saber em segundos, por exemplo, qual regio da cidade deve ser o foco de uma campanha local de estmulo a vendas. Com softwares especiais, chega-se ao extremo de se poder ver graficamente na tela do computador com o toque de um boto do mouse, a concentrao de uso de sua marca de geladeiras em uma determinada rua da cidade. So softwares que combinam dados de consumo com mapas e informaes de natureza geogrfica. E, no por acaso, facilmente, voc encontrar estranhas combinaes de disposio de produtos nas prateleiras das maiores redes de supermercados. Cerveja ao lado de fraldas? No se trata de mera coincidncia, e sim do resultado da anlise de sofisticados programas capazes de estudar milhes de combinaes cruzadas entre produtos e hbitos de consumo. Quando foi a ltima vez que sua esposa pediu-lhe para trazer um pacote de fraldas, quando voc disse que ia ao supermercado comprar cerveja para o almoo do fim de semana? O Business Intelligence, ou inteligncia do negcio, quando implantado com os corretos sistemas informatizados, uma mina de ouro para as empresas. Tais sistemas constituem um auxlio inestimvel no processo de tomada de deciso das organizaes. Lembre-se disso na prxima vez, quando preencher o termo de garantia de sua geladeira! Torna-se fcil entender, agora, porque palavras como competitividade, globalizao e qualidade fazem parte do dia-a-dia das empresas. Aquelas que no esto medindo esforos para conquistlo e t-lo como seu cliente mais fiel, com certeza se perdero no meio do caminho. Bom para cada um de ns, clientes e consumidores. E melhor ainda para cada um de ns parte integrante das empresas temos muito o que fazer.
Fonte BI Business Intelligence. Disponvel em: <http://www.siemens.com.br/templates/ render_content.aspx?channel=390&content_id=2210>. Acesso em: 17 set. 2004.

O PAPEL DA INOVAO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

A palavra inovao tem muitos significados entre as empresas dos mais diferentes segmentos no Brasil. Virou sinnimo, por exemplo, de criatividade, lanamento de novos produtos e servios, e desenvolvimento de novas tecnologias e processos. Independente do significado, inovao um fato cada vez mais presente na realidade empresarial brasileira e considerada essencial ou muito importante por 96% dos presidentes de grandes empresas, de acordo com levantamento realizado pelo Monitor Group, no segundo semestre do ano passado, junto a aproximadamente 40 executivos das mais diversas indstrias no Brasil desde o setor e seguros e rede de hotis, at servios financeiros, metalurgia e minerao. Apesar dessa grande aceitao, a implantao de sistemas claros de gesto, incentivo e avaliao dentro das empresas ainda engatinham. Prova disso que, embora praticamente todos os presidentes concordem com a importncia do tema, 52% deles esto insatisfeitos ou muito insatisfeitos com os processos de gesto das idias em suas empresas.

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Entre as barreiras identificadas para uma maior eficincia e eficcia da inovao, destacam-se a ausncia de uma cultura corporativa voltada para a inovao, a burocracia interna, a falta de planejamento estratgico claro, a deficincia em processos estruturados de comunicao e alinhamento organizacional para a inovao, alm de dificuldades na gesto de projetos. Mais ainda: 86% dos executivos entrevistados esperam que seus funcionrios estejam preparados e promovam mudanas em suas empresas. Mas esse um grande desafio quando se observa que menos da metade das companhias possuem sistemas de reconhecimento e recompensa que incentivam a inovao. Somente as empresas mais desenvolvidas em inovao utilizam recompensas financeiras como bnus e participao nos resultados, prmios e divulgao dos resultados obtidos com a inovao para incentiv-la. Outro ponto crucial a falta de entendimento sobre o significado real da inovao, termo freqentemente relacionado criatividade e desenvolvimento de novos produtos ou que se refere a algo de responsabilidade exclusiva da rea de pesquisa e desenvolvimento. A inovao tambm encarada como fonte de custos e, por isso mesmo, de forma absolutamente equivocada, o primeiro item a ser cortado em perodos de recesso. Na verdade, a inovao justamente o que destaca a empresa frente aos concorrentes e uma ferramenta necessria para perodos difceis. A inovao no est restrita apenas a um departamento, ao desenvolvimento tecnolgico ou ao lanamento de um novo produto, mas envolve toda a companhia, em uma combinao de processos, recursos e organizao bem definidos para criar valor por maneiras diferenciadas de como fazer as coisas e alcanar a liderana. A empresa estendida tambm tem atuao fundamental para a inovao. A pesquisa do Monitor Group constatou que 34% das empresas entrevistadas afirmaram que as idias mais inovadoras tm origem externa, em clientes, parceiros, concorrentes e fornecedores, entre outros, ou seja, na empresa estendida. Por essas razes, as empresas que esto no topo de seus respectivos mercados so freqentemente aquelas consideradas mais inovadoras. Na viso dos executivos consultados na pesquisa, Microsoft, com 33% dos votos, Sony e 3M, com 15% cada uma, lideram o ranking das empresas mais inovadoras no mundo. Natura, com 41% das menes, lder destacada com relao inovao entre empresas brasileiras. Embraer, Nestl, TAM e Votorantim tambm foram mencionadas como empresas inovadoras no Brasil. Ao mesmo tempo que existe uma expectativa sobre a cultura da empresa em relao inovao, h tambm o outro lado, ou seja, o que essas companhias esperam de seus funcionrios para gerar valor em seus processos internos. Em poca de grande competitividade tambm no mercado de trabalho, atitudes como ousadia, pr-atividade, empreendedorismo, comprometimento e busca por desafios so caractersticas bastante desejveis. Os presidentes ainda buscam em seus funcionrios habilidades como criatividade, orientao para resultados, liderana e capacidade de organizao. Conhecimento do mercado, alm da diversidade de experincias, principalmente aquelas relacionadas inovao, complementam o perfil do profissional procurado.

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Essa pesquisa mostrou que a inovao uma prtica permanente que deve estar cada vez mais presente no dia-a-dia das empresas e, conseqentemente, de todos os seus funcionrios. Seguir os concorrentes pode ser uma boa receita para obter resultados medianos, mas representar uma armadilha para uma atuao de longo prazo em mercados globalizados e altamente competitivos. Inovar criar propostas diferenciadas e transform-las em realizaes de alto valor, gerando crescimento sustentvel e liderana. O restante receita para o lugar-comum.
Fonte MUSA, Fernando; RAMOS, Ricardo. O papel da inovao nas empresas brasileiras. Disponvel em: <http:// www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/administrao/2004 /04/16/2004_04_16_0001.2xt/-template_interna>. Acesso em: 18 set. 2004.

POR QUE TO DIFCIL INOVAR EM SERVIOS

Hoje, mais do que nunca, o setor de servios est se revelando uma questo estratgica para a competitividade dos pases em um mercado globalizado. O setor de servios, sobretudo na ltima dcada, vem-se destacando na economia do pas no somente em volume de faturamento como tambm na gerao de empregos. Essa no uma tendncia s aqui. Nos Estados Unidos, por exemplo, o setor de servios representa 71% do PNB americano e 75% do nvel de emprego. Mesmo com a importncia adquirida pelo setor, poucos estudos fazem referncias introduo de inovao tecnolgica nas empresas de servios. Dados da National Science Foundation NSF , publicados em 1989, revelam que 96% dos gastos em pesquisa e desenvolvimento nos EUA so oriundos do setor industrial, enquanto somente 3,7% vm dos outros setores. Os nmeros apresentados pela NSF seriam diferentes se as empresas de servios investissem em inovao mesmo que uma pequena frao de seu faturamento. Outro problema que, quando ocorre, a inovao em servios, caracterizada pela aplicao de Tecnologia da Informao TI , tem gerado resultados bastante aqum do esperado. Embora as empresas de servios invistam bilhes de dlares em computadores e equipamentos de comunicao, os resultados desse esforo tm sido frustrantes: a qualidade do servio est piorando, os custos operacionais esto mais altos e a lucratividade menor. Uma das razes para a baixa eficcia da inovao em servios que a tecnologia, por si s, no tem um peso fundamental no desempenho corporativo e na lucratividade da empresa de servios. Na indstria, a introduo de uma inovao permite que a empresa obtenha uma vantagem competitiva significativa tanto por oferecer um produto diferenciado como em razo de ele apresentar um custo menor. Em servios, as habilidades e capacitaes dos funcionrios desempenham um papel central. Um cliente mal atendido raramente retorna a uma loja ou restaurante, mesmo se o preo for bom. Isso ocorre porque h poucas economias de escala em alguns ramos de servios e, nesse caso, TI no um fator to decisivo para o negcio.

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MDULO 4

Outra razo que os sistemas administrativos em servios tendem a ser complexos. Empresas automatizam processos e atividades que seriam mais bem executadas manualmente, uma vez que os volumes so baixos, os produtos nicos e a automao cara. Os altos investimentos em TI, portais e sites realizados pelo setor ainda no conseguiram substituir a velha figura do corretor saindo com o cliente para visitar os imveis. De outro lado, muitas unidades operacionais dessas empresas nunca foram planejadas. Embora o ambiente competitivo seja muito mais complexo na atualidade, o trabalho nessas unidades tende a ser executado da mesma maneira que h dez ou vinte anos. Por que nunca se conseguiu acabar com as filas de check-in em aeroportos, apesar de todos os investimentos em TI? Basicamente porque o trabalho realizado da mesma forma h dcadas. Na maioria das vezes, as empresas implementam melhorias tecnolgicas e impem novos sistemas em operaes j existentes, mas as mudanas radicais so refutadas e os gerentes tendem a utilizar procedimentos recorrentes, mesmo sendo obsoletos. Apesar do reconhecimento das especificaes entre os setores, uma anlise mais profunda da questo constata que a diferenciao dos perfis da inovao tecnolgica na indstria em servios no tem razo de ser, uma vez que a fronteira entre essas duas reas est cada vez mais difusa. A General Eletric pode ser citada como um exemplo no contexto dessa afirmao. A GE percebeu que as empresas compradoras de suas locomotivas estavam tendo dificuldades em reconhecer os engenheiros de manuteno. Diante disso, desenvolveu um sistema inteligente informatizado para o diagnstico e manuteno de locomotivas, ou seja, ela comeou a oferecer um novo produto, na verdade um servio, vendido na forma de um bem tangvel: um sistema armazenado em um disco para ser carregado na estao ferroviria. certo, porm, que a forma de se inovar na indstria e em servios diferente. Contrariamente indstria, em servios a inovao de processo precede a inovao de produto. O primeiro estgio consiste na inovao de processo, utilizando novas tecnologias geradas por outros setores para aumentar a eficincia na produo/entrega de servios existentes. o caso dos primeiros caixas eletrnicos bancrios, com operaes restritas. Em um segundo estgio, os novos sistemas de produo/entrega de servios so utilizados para melhorar a qualidade do servio, como o nmero de operaes que de uns tempos para c pode ser realizado nos caixas eletrnicos. S em um terceiro estgio que os novos produtos decorrentes das novas tecnologias so criados nesse caso, so exemplos os seguros contra fraude e roubo de carto eletrnico. No que se refere ao fato de a inovao tecnolgica em servios ser caracterizada pela utilizao de tecnologia desenvolvida em outros setores, pode-se ressaltar que, nesse sentido, a inovao possui um cunho muito mais de transferncia, absoro e adaptao de nova tecnologia do que de inveno de novos produtos e processos.

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A inovao em servios deve merecer ateno especial, principalmente em razo da desregulamentao dos mercados de servios pblicos que vem ocorrendo no Brasil. O setor de telefonia um exemplo interessante. Tanto no Brasil quanto em outros pases, as empresas telefnicas podiam se dar ao luxo de no inovar, graas ao regime de quase monoplio. A partir da abertura do mercado de telecomunicaes, a tecnologia passou a ser cada vez mais reconhecida como fonte de vantagem competitiva. Alm de todos os tpicos levantados acerca do assunto, vale ressaltar tambm o papel que o governo assume neste contexto. A aes governamentais visando ao estmulo inovao no setor so bastante tmidas, para no dizer quase inexistentes. Talvez fosse o momento de o governo considerar a importncia do setor e criar algumas oportunidades de fomento inovao direcionadas especificamente servios. Com certeza, os ganhos e oportunidades de novos negcios seriam significativos.
Fonte ANDREASSI, Tales. Por que to difcil inovar em servios. Disponvel em: <http:// www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/administracao/2003/03/11/2003_03_11_0006.2xt/template_interna>. Acesso em: 18 set. 2004.

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MDULO 4

MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL*

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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MDULO 5

MDULO 5 ENCERRAMENTO

APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas... caa-palavras; jogo da memria; jogo da caa; jogo do labirinto. A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se auto-avaliar. J, na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Lembre-se... Apesar de essas atividades no serem pontuadas na mdia final, o objetivo delas oferecer saber... De preferncia, com algum sabor... Divirta-se...

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A N E XOS

ANEXOS ANEXO 1

APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO

Para enviar seu trabalho ao Professor-Tutor para correo... v rea de <discusses particulares>; clique no cone <nova mensagem>; no campo <para>, selecione o Professor-Tutor; voc tambm poder iniciar uma nova mensagem particular, quando na rea discusses gerais. Para isso, clique em <lista de usurios>, no alto da pgina. Selecione o Professor-Tutor e, na janela aberta do perfil desse usurio, clique no cone <MP>, de mensagem privada; no campo <assunto>, selecione <atividade individual solicitar reviso> (caso esteja enviando a tarefa pela primeira vez ao Professor-Tutor) ou <entrega final> (caso esteja enviando a tarefa para a atribuio de nota); na rea <mensagem>, anexe seu trabalho clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar ser avisado quando sua mensagem for lida, selecionando <notificar-me quando a mensagem for lida>; salve a mensagem. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta tarefa comeam na primeira seo da atividade.

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A N E XOS

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ANEXO 2

FRUM APRESENTAO DE TRABALHO

Para apresentar seu trabalho turma... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;

selecione a entrada para a discusso Trabalho individual para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo do frum.

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A N E XOS

ANEXO 3

PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE

As reunies on-line so agendadas com antecedncia. No se esquea de verificar, no calendrio, o dia e a hora da prxima reunio! Para participar de uma reunio on-line... v sala de aula;

se voc deseja participar de uma reunio on-line com toda a turma, clique em <discusses gerais>. Caso voc deseje participar de uma reunio on-line apenas com sua equipe, clique em <discusses da equipe>; localize a entrada para a reunio on-line no topo ou na base da tela. As reunies online podem ser identificadas pelo cone .

Uma nova janela se abrir estamos em uma reunio on-line. Nessa rea... o painel central mostra as mensagens enviadas pelos participantes da reunio; acima do painel central, localiza-se o espao no qual voc dever digitar suas mensagens. Digitada a mensagem, tecle <ENTER> ou clique em <Enviar>; o painel direita contm a lista dos nomes dos participantes da reunio on-line. Voc tambm pode conversar em particular com algum, clicando sobre o nome dessa pessoa. O nome dela ficar assinalado com um fundo cor de abbora. Para salvar a reunio on-line... clique no link <Histrico>; na nova janela aberta que tambm registra todas as discusses realizadas durante o dia , selecione <Arquivo>; clique em <Salvar como>; selecione a pasta em que ser gravada a reunio e o nome desse arquivo.

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A N E XOS

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ANEXO 4

ABRINDO UMA VOTAO

Abrir votaes na sala de aula muito fcil. Por meio delas, voc poder facilmente eleger o editor para os trabalhos em equipe, marcar dia e horrio mais apropriado para as reunies on-line com seus colegas...

Para abrir uma votao... v sala de aula e selecione a rea de discusso na qual a votao ser

aberta: <discusses gerais> ou <discusses da equipe>; selecione <nova votao>, direita da tela;

digite, no campo <assunto>, o tpico de sua votao; especifique, no campo <questo>, a premissa a partir da qual sero apresentadas diferentes opes de escolha; nos campos numerados de <escolha>, voc dever digitar cada uma das opes dessa votao; defina se as pessoas podero votar mais de uma vez, assinalando a opo <permitir mltiplos votos nesta votao>; na rea <novo comentrio>, anexe seus comentrios sobre a votao aberta, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seus comentrios. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; cuja esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; salve a mensagem.

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A N E XOS

ANEXO 5

GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES1

Atividade individual (AI) 0 a 10 pontos

Quando o item no se aplicar, considerar a pontuao mxima.

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A N E XOS

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Frum (Fo) Tarefa individual 0 a 6 pontos

Participao na reunio on-line 0 a 3 pontos

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A N E XOS

Participao individual (PI) 0 a 10 pontos

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