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Cultura de Calidad VII Semestre

Desarrollo de una cultura de calidad

Qu es Cultura?
a cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son educados, son principios que rigen la forma de actuar. Esta llega a ser dinmica, ya que cambia en funcin del tiempo, y de las circunstancias que rodean a la sociedad.

Qu es una cultura organizacional o empresarial?

Puede definirse como el equivalente a la personalidad de un individuo. Podra completarse este enfoque si lo formulamos como un conjunto no escrito de reglas y pautas de comportamiento que afectan al estilo, al modo en que se realiza el trabajo. Si reconocemos la letra y el espritu de un proceso de cambio, el concepto de cultura se refiere naturalmente al espritu, a los matices, a la manera en que constantemente hay que interpretar y adaptar la visin, los procedimientos y las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Habitualmente se relaciona el concepto de cultura relacionado con los de estrategia y estructura. La estrategia hace referencia a la visin y las metas que una determinada organizacin se propone; la estructura estara constituida por el conjunto de recursos, normas y relaciones estables que habrn de permitir la consecucin de la estrategia. En este contexto, la estructura seran los medios para lograr los fines (la estrategia). La idea de cultura hara referencia al estilo particular de cada organizacin para desarrollar tanto los medios como para alcanzar los fines. Otra aproximacin a la idea de cultura nos podra llevar a definirla como un sistema de interpretacin de los fines y de las normas, el puente entre la estrategia y la implementacin, un traductor, un filtro social, grupal e individual que va a aportar matices, especificar prioridades y, muy especialmente, desarrollar capacidad en la organizacin para afrontar conflictos y dificultades no necesariamente previstas en la formulacin de objetivos y normas. En este sentido, en organizaciones ms orientadas a los resultados y las personas que a las normas establecidas y al siempre se ha hecho as; en organizaciones donde se apuesta por reducir los sistemas de control sobre las personas en favor de una mayor capacidad de autocontrol; donde se apuesta por reducir las escalas de mandos intermedios para lograr estructuras organizadas en torno a equipos de trabajo flexibles, los aspectos culturales cobran, sin duda, mucha mayor importancia. Los resultados buscados dependern en mayor medida de aspectos motivacionales del querer de las

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personas ms que del deber impuesto; de la capacidad de dilogo, ms que de la autoridad, del reglamento o de los sistemas de sanciones.

Necesidad de una cultura de calidad:

As, en el campo de la calidad, las ideas relacionadas con la cultura de empresa han ido cobrando progresivamente mayor importancia. Ser necesario contar con un diagnstico previo antes de llevar a cabo un programa de gestin del cambio, reconocer los puntos de mayor resistencia y de mayor capacidad de apoyo por parte de la organizacin. Es decir, no despreciar lo que no est escrito como si no existiera, especialmente en la medida en que muchas de las ayudas necesarias para mejorar provienen de esos aspectos no escritos (comunicaciones informales, participacin, motivacin, cooperacin, etc.) que forman parte de una cultura. En consecuencia, valorar los aspectos culturales como motor del cambio y de la calidad en las organizaciones. A la hora de llevar a cabo un programa de mejora o de gestin del cambio existen dos aspectos bsicos que pueden considerarse: los aspectos tcnicos o de gestin los aspectos estratgicos o de filosofa de gestin.

La reflexin acerca de la cultura de empresa se enmarca dentro de aspectos de filosofa de gestin. En el caso de la calidad, parece imprescindible, paralelamente al desarrollo de una metodologa y de una estrategia de calidad, desarrollar una cultura de calidad que apoye el proceso de cambio y que integre las diferentes perspectivas implicadas en una organizacin orientada hacia la calidad. Si los niveles tcnico y operativo de la calidad incorporan los aspectos normativos y de procedimiento, costes, indicadores, aspectos de marketing y participacin del cliente; el nivel directivo incorpora la estrategia del proyecto, los sistemas de gestin y la creacin y apoyo de los valores de la empresa que sern los fundamentos de la cultura organizativa.

Cultura de calidad:
Puede definirse como el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que complementados con el uso de practicas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin a afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de su misin. El establecimiento de una cultura de calidad en una organizacin es un proceso por medio del cual la organizacin eleva su nivel de eficiencia y productividad en el trabajo.

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Modelo propuesto para el establecimiento de una cultura de calidad en la organizacin

1) ENSEANZA Como cualquier metodologa o idea que sea de reciente introduccin se hace imperativo el hecho de transmitir o ensear el cmo se debe de llevar a cabo dicho cambio. Por medio de seminarios, talleres y juntas la metodologa del cambio ser trasladada de manera apropiada. Tambin hay que tomar en cuanta a las personas responsables de ceder el conocimiento. Estas deben de contar con el entrenamiento previo adecuado, as como mostrar una actitud positiva y enrgica dirigida al cambio en la organizacin. El gasto en el que se incurre al momento de entrenar a los empleados es una inversin que rendir frutos en un lapso de tiempo variable, dependiendo del tamao de la organizacin sobre la cual se desea trabajar. Se debe de planear los horarios dentro de los cuales la enseanza va a ser llevada a cabo, tomando en cuenta que el tiempo que el trabajador ocupe no ser tiempo muerto, sino una forma de llegar a un fin. No solo metodologas deben ensearse, se debe transmitir ciertas herramientas de calidad as como la pertinente explicacin de su uso, as como tambin ciertos hbitos a seguir con el fin de modificar la conducta del individuo en el trabajo. Los hbitos principales sobre los cuales la enseanza se debe de enfocar son: la mejora continua, la responsabilidad en el trabajo, prevencin de errores, hacer bien el trabajo en el primer intento, la planeacin de actividades y consistencia en el cumplimiento de compromisos. 2) INTERACCIN Una vez llevada a cabo la enseanza de la metodologa sobre la cual se va a trabajar, se lleva a cabo la interaccin, es decir la constante comunicacin con el personal y el reforzamiento de los conocimientos aprendidos previamente. Durante esta etapa se debe tener muy en cuenta que la interaccin debe de ser continua y supervisada de tal manera que cuente con el personal apropiado para transmitir el mensaje. Tambin se debe de tener en cuenta que las formas sobre las cuales se refuerza el conocimiento, no debe de ser de una manera impositiva y frrea, sino mas bien, con una cualidad: reforzar siempre que sea necesario. Existen todo tipo de empleados, de la misma forma se debe aplicar un concepto de excepcin a aquellas personas que siguen el cambio de cultura, respetando de esa

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manera

su

individualidad

como

empleado

como

persona.

3) DELEGACIN La delegacin es un proceso mediante el cual se le asigna tareas al empleado que puede hacer por s mismo sin necesidad de que otra persona est involucrada o vigilando el proceso. Las principales bases de la delegacin son la comunicacin, confianza y la capacitacin efectiva de las labores que se van a realizar. En este punto se est seguro que la persona tiene la suficiente capacitacin para llevar a cabo lo que se le encarg. No significa prdida de poder sino ms bien, confiar en el empleado para que su proceso de la cultura de calidad tenga poder de decisin. En esta fase en necesario tener cuidado para no cometer el error de creer que las personas se encuentras preparadas para tener poder absoluto sobre sus decisiones y comportamientos siempre encaminados a mejorar el nivel de calidad de la empresa. Mediante crculos de calidad y reuniones semanales o mensuales es posible constatar que los empleados han entendido el concepto de delegacin

Mapa para un diagnstico de la cultura

Como en todo modelo de pensamiento, al trazar mapas el objetivo es slo facilitar el reconocimiento de aspectos intangibles de una organizacin como su cultura. No se trata de tipos reales sino de ideas que permiten orientarse a la hora de elaborar un diagnstico. Pueden identificarse cuatro grandes tipos de cultura empresarial que se estructuran en torno a dos grandes polaridades: Por una parte estara la orientacin a las relaciones que desembocara en empresas ms orientadas a la autoridad, donde se prioriza la capacidad de sacrificio de los objetivos individuales en beneficio del objetivo comn, habitualmente encarnado en la figura de un lder cercano y omnipresente; y empresas ms orientadas a las personas, en las que, al revs, el grupo se constituye en beneficio de los individuos y se mantiene en tanto que es capaz de satisfacer los objetivos y necesidades de los participantes, como en el caso de la mayor parte de las asociaciones de libre pertenencia, por ejemplo. Por otra parte se analiza el eje de la tarea, como una lnea de tensin que une dos grandes culturas: las orientadas a las normas y las culturas orientadas a las metas. En las primeras predomina una cultura de seguridad, orientada al procedimiento, su capacidad de adaptacin es lenta y funcionan mejor en entornos estables; tienen una gran capacidad para explotar los saberes escasos; se trata de organizaciones de especialistas que gracias a un sistema estable

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de coordinacin expresado en normas aportan su conocimiento al conjunto de la organizacin. Las culturas orientadas a metas por su parte requieren mucha mayor flexibilidad; no slo cuentan con la especializacin de sus miembros sin que hacen de la coordinacin entre los diferentes saberes un punto fuerte de capacidad para ofrecer resultados; son ms capaces de asumir riesgos, de adaptarse en entornos cambiantes y de satisfacer las necesidades de sus clientes; se trata de empresas estructuradas en red a travs de pequeos equipos de trabajo que resuelven las dificultades de un proyecto.

Cultura orientada a la autoridad Sacrificio de objetivos individuales a favor de los objetivos colectivos. Estructuras centralizadas. Relaciones informales (mano derecha, persona de confianza). Toma de decisiones rpida en contacto con la autoridad. Flexibilidad. Dificultad para la delegacin y el crecimiento.

Cultura orientada a las metas Orientacin al cliente. Valoracin en funcin de resultados. Estructuras en red. Orientacin transversal, por procesos. Flexibilidad. Interdependencia de la autoridad. Trabajo en equipos multidisciplinares.

Cultura orientada a procedimientos Estructura vertical en torno a especializaciones o saberes. Divisin del trabajo. Importancia de las normas y procedimientos escritos. Importancia de la seguridad, la norma escrita. Estructuras complejas; escalafn. Dificultades de adaptacin en entornos cambiantes.

Cultura orientada a las personas La organizacin se crea para beneficiar a los individuos. Estructuras informales. Falta de procedimientos. Capacidad de improvisacin. Importancia del desarrollo personal.

Esta cultura orientada a las metas constituye el entorno donde mejor puede desarrollarse un proyecto de calidad. Normalmente el esfuerzo consiste en dirigir un proceso de cambio desde estructuras ms rgidas y formales o ms personalistas, hacia estructuras descentralizadas, organizadas en pequeos

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equipo de trabajo que tienen un alto grado de contacto con los resultados y, por tanto, una alta capacidad de toma de decisiones. Un diagnstico cultural llevado a cabo mediante cuestionarios, entrevistas y/o grupos de discusin puede revelarnos las fortalezas y debilidades de la cultura existente con relacin a los presupuestos de la calidad. Es decir, en qu medida los empleados necesitan de referencias claras o realizan su trabajo con viejos criterios de especializacin? En qu grado identifican el xito en su puesto de trabajo al margen de su contribucin al conjunto y de la satisfaccin final del cliente? Cmo valoran la participacin, el cambio, la adaptacin necesaria para competir con nuevos productos o servicios? Cmo valoraran la necesidad de realizar cambios en este sentido? Se trata por tanto de un instrumento especialmente til a la hora de planificar la introduccin de mtodos y sistemas de calidad dentro de una organizacin. Sin el necesario acuerdo por parte de los empleados, sin la motivacin y la capacidad para comprender el sentido del proceso, lo ms probable es que las acciones emprendidas no pasen de ser slo un catlogo de buenas intenciones. Sin embargo, en la medida en que una organizacin sea capaz de proponer unos valores claros y de desarrollar acciones para que estos valores sean conocidos y practicados por el conjunto de participantes en cada proyecto, estaremos ms cerca de lograr unos resultados satisfactorios en el plan de calidad propuesto.

Valores y cultura de calidad

En una cultura con un grado alto de discrecionalidad por parte de los empleados, de participacin en el proceso productivo y de toma de decisiones y, por tanto, de corresponsabilidad en la calidad producida, ms importante que el establecimiento de objetivos concretos de produccin puede ser la expresin y difusin de unos valores claros. Estas metas y valores son grandes principios orientadores de la accin. Es decir, un instrumento claro de direccin y desarrollo de la cultura de una organizacin. En lneas generales los valores pueden corresponder con las grandes orientaciones culturales que se han sealado: obediencia a la autoridad, disciplina, profesionalidad, seguridad, autonoma personal, orientacin al cliente, etc. A continuacin se proponen los que podramos considerar valores bsicos o esenciales en una cultura de calidad, aquellos principios generales que deben difundirse, desarrollarse y concretarse en acciones en el conjunto de la organizacin: Participacin: este valor va ms all de la existencia de canales y sistemas concretos de comunicacin ascendente; se basa en la creencia de que las

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aportaciones de cada empleado son importantes para mejorar el conjunto, y que el compromiso del conjunto de participantes en una organizacin puede significar un salto cualitativo en la calidad de la misma. El desarrollo de la motivacin est directamente ligado con este valor de participacin, la autoexpresin de los empleados, la capacidad para hacerles sentir su trabajo como algo propio, como parte de su existencia sobre la que tienen derechos y responsabilidades, har que aumente el grado de implicacin y compromiso de cada uno de ellos con un sentimiento de pertenencia que habr de favorecer la calidad y los procesos de mejora. Horizontalidad: se trata de asumir los procesos como la columna vertebral de una organizacin; es decir comprender la organizacin como un conjunto de tareas que se estructuran horizontalmente, desde el diseo hasta la venta (o circularmente desde la demanda del cliente hasta que el cliente recibe el producto o servicio). El valor de horizontalidad quiere decir que la empresa asume las dificultades de integracin de un servicio que antes se externalizaban al cliente (que deba saber a su vez, a qu departamento de la empresa acudir para resolver cada problema); la empresa asume que un interlocutor por proyecto o cliente garantiza que todos los elementos del producto o servicio prestado van a funcionar correctamente. Transparencia: este valor hace referencia al uso de la informacin que se hace en cada departamento, a la manera en que las comunicaciones informales fluyen. Los rumores surgen de la falta de informacin y de la falta de transparencia; cuando, para suplir las carencias, los miembros de una organizacin se ven obligados a completar con suposiciones y conjeturas los movimientos que se adivinan en los superiores, en los proveedores o en otros departamentos de la misma organizacin. Especialmente es necesario ser transparente en lo que refiere a proyectos de futuro, planes, dificultades, variaciones sobre los planes previstos, as como con respecto a valoraciones y criterios de evaluacin sobre equipos y personas. En una cultura de transparencia es importante plantearse hasta dnde la organizacin se atrever a reflejar sus dudas, sus vacilaciones, sus incgnitas, hasta dnde un equipos de directivos puede atreverse a no saber y a reconocer sus errores. Grupos de trabajo: Frente a la obsesin por el crecimiento, la imagen y el tamao, los grupos de trabajo responden a la necesidad de participacin, de contacto con los resultados, de interaccin, de polivalencia. El grupo de trabajo es el medio que permite superar la cadena de montaje, es decir, la especializacin, la dualidad entre los que piensan (ingenieros) y los que trabajan (operarios); representa, en este sentido la capacidad para introducir inteligencia en las organizaciones; as como la necesaria flexibilidad para desarrollar un proceso de aprendizaje constante. El grupo de trabajo, sin embargo, es un instrumento o una herramienta que requiere un perodo de aprendizaje, dado que tambin puede emplearse de manera rgida haciendo ms fuerte el control

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social y ms corta la distancia con la autoridad. El liderazgo en los grupos debe ser capaz de emerger desde la base y de mantener una estructura interna flexible y capaz de hacer frente a los cambios, en cada proyecto, con cada cliente, con cada nuevo producto o servicio. Mejora continua: adems de una metodologa especfica dentro del marco de la calidad, la mejora continua como valor en las organizaciones implica la voluntad de transformacin y perfeccionamiento constante del trabajo; este valor supone contemplar algunas de sus consecuencias de orden prctico: ser necesario valorar positivamente los errores y las dificultades, en la medida en que estn revelando las oportunidades de aprendizaje de la organizacin, especialmente si se trata de los puntos crticos o cuellos de botella; as mismo es importante aprender a alinear el conjunto de la organizacin en funcin de sus puntos crticos, aprender a trabajar al ritmo del ltimo de los integrantes que, en un sistema, est determinando el ritmo del sistema. La mejora continua como valor est implicando una lectura optimista del proceso de trabajo, una fe en la voluntad como creadora del futuro, una creencia en la capacidad de regeneracin de las organizaciones y grupos humanos. Orientacin al cliente: entender al cliente como el origen y final del proceso productivo o de prestacin de servicios en una empresa plantea muchas cuestiones de inters desde el punto de vista organizativo y tcnico: hasta qu punto la autoridad conoce y dirige el negocio o se convierte en un facilitador, un consultor en favor de aquellos que estn en las zonas calientes de contacto con el cliente? Cmo descentralizar la toma de decisiones y otorgar mayor poder a las personas que conocen y deciden en contacto con el cliente? Cmo se recoge la voz del cliente? Cmo se le da autoridad y reconocimiento dentro de una empresa concreta? Este valor de orientacin al cliente se encuentra claramente relacionado con el valor de horizontalidad, pero aade ms fuerza al punto clave del proceso: el cliente. Incorpora adems una lnea completa de desarrollo y trabajo en el mbito de la calidad. Sin considerar al cliente, podra pensarse que el nico objeto de un proceso de mejora continua sera la reduccin progresiva de los costes, de manera que, en un mercado estable, podamos ofrecer los mismos productos o servicios, al mismo precio de mercado, pero con un coste menor, eso hara empresas cada vez ms competitivas. El cliente aporta adems otra perspectiva: el incremento del valor, es decir, la posibilidad de ofrecer, con el mismo costo y el mismo precio productos o servicios con un mayor valor percibido por el cliente (personalizacin, plazos, garanta, post-venta, etc.). Poner al cliente en la cabeza de la organizacin significa transformar la meta de la empresa en dar servicio al cliente, el mejor servicio posible; en este caso, los beneficios (que podrn incrementarse bien por reduccin de costes o por incremento del valor) sern slo un indicador, la

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medida de que los clientes estn dispuestos a pagar por los que se les ofrece en las condiciones en que se le ofrece. Trabajo bien hecho: compromiso y contacto con los resultados seran probablemente las dos bases, condiciones de posibilidad para la realizacin de este valor. La otra cara del valor participacin sera probablemente el valor compromiso, la capacidad de cada equipo y de cada miembro de una organizacin para responsabilizarse de la calidad de su trabajo; la calidad en una empresa tambin surge de la suma de las calidades individuales y no debe diluirse la responsabilidad individual en el grupo o en el departamento o en la dificultad de las condiciones exteriores. Si el compromiso es una de las caras del trabajo bien hecho, la otra, como condicin de posibilidad, es que cada trabajador tenga capacidad para percibir el resultado y los efectos de su trabajo; en este sentido los criterios de evaluacin deben ser claros. Clima positivo: este valor puede concretarse en seis acciones directivas: uso de refuerzos positivos, preguntar por las dudas o intereses de los empleados y tratar de buscar la manera de ayudarles; interesarse por las variables que intervienen en un proceso (informacin, condicionantes, refuerzos, etc.) antes de tomar decisiones; proporcionar informacin y retroinformacin de forma oportuna; no sobrecargarse controlndolo todo, ni delegarlo todo y, finalmente, tratar al personal con respeto. En cada grupo u organizacin existe una manera de interpretar qu sea un clima positivo, en conexin con el valor de mejora continua nos remite al arte de aprender a ver las botellas medio llenas, aprender a ver lo bueno de lo malo, las oportunidades en las dificultades, con una actitud de escucha, responsabilidad y respeto por el otro.

Ultimas consideraciones:
Es difcil poner en prctica a su mxima plenitud la cultura de calidad en las organizaciones. Es un proceso continuo ya que en general la capacidad de una persona de cambiar su cultura est basada en una decisin, la cual se apega a su forma de advertir del medio ambiente en el que se desenvuelve. Es una encuesta realizada se investig acerca del resultado que una poltica de cultura de calidad en la organizacin. Como resultado de sta, cada cuatro de diez personas (40%) asegur que el realizar un esfuerzo para una cultura de calidad da como resultado de entre un treinta a un cuarenta por ciento (30% a 40%) como incremento en la productividad (llamadas realizadas, reportes elaborados, clientes atendidos etc.) Sin embargo estos resultados disminuyeron con el paso del tiempo, denotando una falta de disciplina por parte del personal. Para poner en prctica un plan de cultura de calidad en la empresa se requiere personal altamente comprometido con la empresa con los valores a implantar y altamente capacitados en el trato de personal, sin embargo, es necesario hacer un esfuerzo para implantarla, ya que la competencia nacional e internacional

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obliga a que los empleados, adems de hacer bien el trabajo, tengan ciertas caractersticas orientadas a la calidad de trabajo y de vida , lo cual es buscado por las empresas que pregonan la calidad mundial.