TEORIA Z

ndice PARTE 1: LA TEORIA Z EN SNTESIS 1. - Un sistema de Management, pero ms all de un sistema de Management. 2. - Una revolucin copernicana. 3. - Teora Z: una respuesta 4. - Teora Z: sntesis y adaptacin. 5. - Peter F. Drucker y la institucionalizacin de la Gerencia. 6. - La Filosofa de la Teora Z. 8. - Conocimiento e implementacin. 9. - Retorno al humanismo. 10. - Una cura de humildad. 11. - El momento oportuno. 12. - Los japoneses y una prctica real del Management. 13. - La cuestin de la calidad 14. - La productividad. 15. - Productividad y competitividad. 16. - Alta productividad, bajo desempleo 17. - La comparacin del Iceberg. 18. - Cualidades transitivas. 19. - Los Ejecutivos del Japn. 20. - La Planificacin de la crisis. 21. - El salario. 22. - Faculta de adaptacin. 23. - Visin global de la empresa. 24. - Control por excepcin. 25. - La motivacin. 26. - Capacidad de ahorro. 27. - Inversin, cauce natural del ahorro. 28. - Flexibilidad contratacin laboral. 29. - Dominio en red arterial de empresas. 30. - El mtodo ringing. 31. - Coexistencia del libre mercado y del trust, en circunstancias especiales. 32. - El M.I.T.I.. 33. - Las cinco fases de la estrategia japonesa. 34. - Definicin de la Teora Z. 35. - Los seis valores fundamentales. 36. - 1939: Nace la Filosofa y la Teora Z. 37. - Teora X, Teora Y. 38. - Empresas Z: un cambio real. 39. - La Filosofa de cada empresa. 40. - Caractersticas de las empresas Z. 41. - El Activo ms valioso. 42. - Los empresarios y los Gerentes.

PARTE 1
LA TEORIA Z EN SNTESIS

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT. La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorizacin tan cierta como profunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. Intentaremos sintetizar una Teora que es algo ms que una teora o que una teora ms. La Teora Z va ms all de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente.

2.- UNA REVOLUCIN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho ms honda, no puede esquivar ese desafo contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las lneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atencin de todos los Gerentes, en un intento de bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas mgicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una revolucin copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan fecunda como las teoras astronmicas de Coprnico, todava vigentes.

3.- TEORA Z: UNA RESPUESTA En realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominacin, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japons, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi como la ltima respuesta de la empresa occidental frente al desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de ser, no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japons que, por otra parte no es japons en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecan, pero cuya necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa industrial y ms que los recursos de capital. Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros pases ms prsperos y mejor instalados, tardaron an mucho tiempo en comprender.

Existe pues la confusin de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la Teora Z. Son muchos an quienes creen que la Teora Z constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u despus adaptaron, con notable xito, a su manera de ser, a su particular filosofa de la vida y de la empresa, como filtrndose por ese espritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.

4.- TEORIA Z: SNTESIS Y ADAPTACIN En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado en un primer proceso de adaptacin. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espritu tiene la sensibilidad del Japn, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin, sus estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aqul pas, como ilustracin prctica de sus propias teoras. La economa mundial est atravesando probablemente por la ms larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis econmica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de Amrica aparecen claros sntomas de reactivacin. Cuando la situacin es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, ms que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada.

6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no slo por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la Toyota japonesa monta diariamente 350 automviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, slo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilstica y la que primero aplic sistemas racionales de montaje, diseados especialmente por W. Taylor, el padre del taylorismo. Deseo dejar bien sentado desde un principio que la Teora Z no es una frmula mgica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ltima moda en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al da, lo mismo que se lee, apresuradamente, el ltimo bestseller de la economa o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el ltimo prt a porter de la literatura de empresa, dotado de esa extraa seduccin del lejano oriente.

7.- LA FILOSOFA DE LA TEORIA Z La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora halla su fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo. Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicacin, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Pero en contraposicin a esta nota que pudiera parecer pesimista, tambin podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la estn aplicando, con resultados tan positivos como en Japn. Podemos citar aqu a la I.B.M., Eastman Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor Company, etc.

8.- CONOCIMIENTO E IMPLEMENTACION La Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa. Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa. Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la Teora Z, ms all de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La Teora Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un business game como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la ltima para hacer las cosas bien y afrontar el desafo de las crisis, de los tiempos difciles que cada vez nos acosan ms estrechamente. Los niveles que siguen necesitan tambin esa fuerte impregnacin de Filosofa y Teora Z, pues hasta que este fenmeno de smosis, de absorcin, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicacin prctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar.

9.- RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva, se trata, ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil, al llegar cada maana al trabajo, ya no tendr que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboracin.

No tendr que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades continan en la guantera del automvil, porque an las llevar puestas, activas, ejercientes.

10.- UNA CURA DE HUMILDAD Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que nos han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management. Creo sinceramente que una cura de humildad nos ira muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeos grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reiran de aquellos grupos, con cmaras fotogrficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la imagen del ejecutivo europeo o norteamericano. Pero aquellos hombres no se dedicaron nicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espritu del Japn sobre unas tcnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedndose sin el impulso que les dio origen y eficacia. Hoy todo lo japons est de moda. El Made in Japan ha plantado su bandera en todos los pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que haban aprendido, a su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier. El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todava medieval, de los orgullosos samuris. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japn se incorporara al comercio con las dems naciones.

11.- EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economa nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la Teora Z ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba. La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida econmica. Una vez constituido el legendario M.I.T.I., algo ms que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificacin econmica, con una eficacia que no tiene nada de burocrtica, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricacin de aparatos de consumo duradero, de notable precisin y con un diseo y un acabado que no haba conocido antes la industria japonesa.

Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradicin sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.

12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de Management que se conoce y est escrita desde el ao 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los dems pases. As, los Crculos de calidad y productividad, en los tanto el Management japons como la llamada Teora Z hallan su expresin real y su prctica, llegaron a conocimiento de los nipones a travs de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming.

13.- LA CUESTION DE LA CALIDAD La cuestin de la calidad, preconizada especialmente por el Profesor Juran, hall un eco inmediato en los industriales japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue slo con una larga paciencia- estn consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra. Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasin a una especie de juego intelectual, que llega hasta la sofisticacin ms delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica. Y no slo esto. Para asegurarse una interpretacin correcta, no vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los prximos aos, las tendencias de la industria mundial y qu productos iban a tener un verdadero futuro.

14.- LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca de la Teora Z en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a travs de su sistema de Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de productividad. Aqu est el nudo, el centro de la cuestin. Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier pas. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es tambin el gran problema de Espaa, un problema que reviste para nuestro pas unas proporciones casi dramticas y que generalmente se ignoran. En una poca difcil, la salida ms aconsejable nica a veces, es la exportacin, exportar ms, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. Y nunca sern competitivos los productos de un pas que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengaarnos. Exportar prdidas, como aqu se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engao que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no slo el honrado contribuyente, sino la economa del pas, que acaba habitundose a esas prcticas viciadas nunca admisibles en buena teora econmica- mientras la inflacin corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.

Se nos dir que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos, a la Repblica Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que aade grandes, desmesurados riesgos para el cobro. Ni que decir tiene que, cuando en un prrafo anterior nos referamos a exportar prdidas, no nos referamos, como es obvio, a las prdidas producidas por mercancas exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportacin, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras. Lo de exportar prdidas se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios ms bajos que los de coste, prctica que lleva a situaciones sonrojantes para los pases que habitualmente lo practican y acusaciones de dumping, difciles de rebatir, ante la postura de pases que se sienten perjudicados. Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad est creciendo al 3 4 % anual. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los pases que forman la Comunidad Econmica Europea. Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeo incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil.

15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Slo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garanta de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contraccin de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que nicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms, slo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La prctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie. A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que deca, contra tantas farisaicas hipocresas, que "una de las acciones ms limpias y ms inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero". La productividad slo puede obtenerse mediante la aplicacin libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicacin de los esfuerzos fsicos, con ritmos ms intensos o ms prolongados. No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antdoto contra el desempleo.

16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin embargo, es el pas del mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando "robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as como en otras industrias, con la consiguiente reduccin de la fuerza humana de trabajo. Esta contradiccin aparente, entre un ndice de desempleo muy bajo y una muy alta automatizacin industrial, slo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fcil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales.

17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlntico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte del total aparece sobre la lnea de flotacin. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, estn sumergidas bajo el agua. Algo parecido ocurre con la administracin de las productividades. Dicha administracin, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece nicamente a la Gerencia. Si utilizamos los mtodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando nicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la lnea de flotacin. Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teora Z", poniendo en marcha los crculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se han involucrado en el fenmeno de la produccin, con la confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofa del Management, entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del iceberg, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie.

18.- CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el prrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, estn dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los subordinados. Y viceversa. Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el Crculo de calidad, cuando sabe que su opinin es valiosa, que se le concede un valor, que el lder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que stas sern escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en prctica, dentro del honroso anonimato de cada crculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensacin parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acuda a una fiesta. Todos estbamos convirtindonos en hombres unidimensionales. Por eso la Teora Z merece ser considerada como una filosofa original, como una aceptacin, una afirmacin y, an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas,

durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un control, en el mejor de los casos. El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Direccin. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que le habra gustado siempre. Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de Calidad".

19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPN En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia. En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa. Lo ms importante en el Japn no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado As, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compaa de montaje. Este ejemplo ilustra la antigua teora de que los estudios superiores son tanto ms interesantes por la formacin que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.

20.- LA PLANIFICACIN DE LA CRISIS En Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva ms distante, menos inmediata, realizndose escalonadamente todas las previsiones necesarias. As puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa.

21.- EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teora Z", diramos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia. Al final del ejercicio econmico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la Compaa, reciben un "bono", de acuerdo y en proporcin con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades. Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japons. Porque incluso, cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Mjico o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema.

22.- FACULTAD DE ADAPTACIN As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada individualmente, en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo de la decisin individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este xito inesperado.

23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sper-especializacin excesiva. Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad.

24. - CONTROL POR "EXCEPCIN" Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y slo entonces, se presentan a Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo se controla, pues, por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades ms extensa, ms colectiva.

25. - LA MOTIVACIN Vamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un concepto simple ni fcil. Existen muchos factores de motivacin. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de retribucin que consiga ligar el concepto de aportacin real del empleado a la empresa, a la idea misma de retribucin, hay que pensar tambin en aadir un incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual.

26. - CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. El japons ahorra, porque despus de la segunda guerra mundial all no se ha estafado nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflacin muy baja y pagar unos tipos de inters justos y suficientemente remunerativos. La estafa sistemtica que sufre el ahorro en nuestro pas, cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japn esta prohibida drsticamente por la ley, una ley que

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conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japn, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflacin. Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente. Pero an hay ms: existen pases como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la mana del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del despilfarro. Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, estn generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribucin del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una decisin libre del trabajador.

27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales contables o ficticios- la inversin no encuentra obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. No es de extraar pues, que en Japn aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rpido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse realidad.

28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de contratacin laboral. En Japn muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto de vista econmico cae en el terreno de lo opinable. Por otra parte, el sistema est dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros pases en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la poblacin activa supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabn.

29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las que forman, por as decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero aunque no existan estos vnculos de capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma, de las

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empresas satlites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo an ms absoluto, ms absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.

30.- EL METODO "RINGING" Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar decisiones, y que es conocido como el mtodo "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. Si uno ofrece un producto interesante a un japons, primero lo analizan a primera vista. Despus se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composicin, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio est ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con ms preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al da siguiente, se pone en marcha, sin ms dudas, y al 100%. En el sistema japons cualquier decisin, involucra ms directamente a determinado nmero de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se haban manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisin reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.

31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar a los empresarios para que acten provisionalmente con las caractersticas de un trust, como ha ocurrido en la administracin y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la industria de aluminio. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifique su futuro est perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas.

32.- EL "M.I.T.I.' Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen.

33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA

Vamos a realizar un breve anlisis de cmo se ha movido el pueblo japons en su estrategia econmica.

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a)

En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas. La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms favorable. En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana, etc.). En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes. La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en aspecto tecnolgico.

b)

c)

d)

e)

34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definicin, aunque sea provisional, de la "Teora Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organizacin, los resultados de la empresa cambian". Lo que la participacin, el hecho de involucrarse en la organizacin el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Direccin. La "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar. Si dirigirnos nuestra atencin a Europa y a los Estados Unidos de Amrica, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z".

35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podramos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg" simblico que citbamos al principio. El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad ms actual, a la realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad. El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a travs del trabajo en grupo, esa satisfaccin de "pertenencia al grupo", de que hablan los psiclogos.

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Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, que es ms grave: no podr trabajar jams en el Japn.

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Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos. Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la humildad que se practica en el Japn resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difcil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique ms en su manifestacin exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es tambin una forma, sutil, de cortesa.

36.- 1939: NACE LA FILOSOFA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora Z, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que defini y formul la filosofa, el pensamiento que existe detrs de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teora Z". Ciertamente, debemos admitir que la denominacin Teora Z constituye una expresin bien acuada, una denominacin afortunada.

37.- "TEORIA X", "TEORIA Y" Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en su da por el Profesor Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo. Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la Teora X, al optimismo, casi angelista, de su Teora Y. Sin embargo, esta ltima teora constituye el antecedente de las teoras ms modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la Teora Y, no con una motivacin aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicacin se hace ms viable. Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama Teora J al modelo japons de Management. Y califica como Teora A, el que siguen las empresas occidentales, de corte tayloriano, con su burocracia y organizacin tradicional. El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compaa Z, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: I.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc. No hay que olvidar que tambin en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas Z. Incluso en Espaa existen compaas que se mueven dentro del estilo

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de Management que caracteriza a la Teora Z. Ya en el ao 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicacin del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a travs del American Management.

38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y tradicionales, deben desaparecer. Se trata de un cambio real, no de un cambio simblico o figurado. Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una compaa "Z", flexible y participativa. Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa.

39. - LA FILOSOFA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se descubre al responder a preguntas como: Qu pensamos del factor trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?. Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado?. Y acerca del producto?. Qu pensamos sobre la calidad de vida?. O acerca del sentido de la realizacin de las personas?. Y as acerca de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc. Lo ms difcil para la Direccin de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad. Es preciso una formacin seria en las tcnicas de Management participativas, pero tambin en el Management puro. Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: rea de ventas, una delegacin de ventas, etc. No se trata slo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, ms que nada, de asumir su propia responsabilidad. Podramos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de romper el empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una poltica de encogimiento sistemtico, intentar una poltica de distensin, de ampliacin, aunque fuese modesta. Es preciso establecer un orden de prioridades entre reas de la empresa. El plazo normal de una completa implantacin de la Filosofa o Teora "Z" puede estimarse en dos aos.

40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.

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2) Existe un plan de capacitacin constante, integral. 3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal. 4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal. 5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa "Z" han de ser congruentes. He escrito hasta aqu en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teora Z", de la filosofa en la que se halla su fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.

41.- EL ACTIVO MS VALIOSO Me complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teora Z" y a su implementacin en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en el pas, en la organizacin, en la empresa". Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo.

42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economas de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella el fomento de toda la economa nacional. Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situacin lmite, de una situacin de supervivencia, la expresin de "Teora Z", como ltima respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido. De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difciles habr contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raz de la dbil y maravillosa condicin humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez ms exigente, ms apasionante, del destino.

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PARTE 2 LA TEORIA Z EN GRFICOS Y EN COMENTARIOS

NDICE

1.- El "gap" de la productividad. 2.- Objeciones y reticencias al xito japons. 3.- Produccin industrial por hora. 4.- Los espectaculares ejemplos del Japn. 5.- La Investigacin en las grandes empresas y en las pequeas. 6.- Grupos autnomos de Investigacin. 7.- El empleo, la generacin de nuevo empleo y la dimensin de las empresas. 8.- La comparacin del "Iceberg" y la productividad. 9.- Una sorpresa, una paradoja. 10.- Las claves para una respuesta occidental. 11.- La estrategia japonesa. 12.- Caractersticas de las empresas japonesas frente a las occidentales. 13.- Los factores diferenciales. 14.- La toma de decisiones en la empresa occidental. 15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa. El modelo "ringing". 16.- El secreto japons. 17.- Teora "X", Teora "Y". Teora "J" y Teora "A". La "Teora Z". 18.- La "Teora Z" y su Filosofa. 19.- La genial intuicin de Drucker. 20.- Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo). 21.- Ejemplos de empresas "Z". 22.- Caractersticas de las organizaciones tipo "Z". 23.- Historia de la calidad. 24.- El programa de Japn (1950). 25.- Las espectaculares cifras. 26.- Los crculos de calidad y de productividad. 27.- Crculos de calidad: condiciones. 28.- Cinco puntos focales. 29.- Esquema de funcionamiento del Crculo de Calidad. 30.- El principio de las "4 M". 31.- Organizacin de los Crculos de Calidad. 32.- Necesidad de la productividad. 33.- El milagro de la Productividad. 34.- La Productividad: conceptos fundamentales. 35.- Cinco caminos para aumentar la Productividad. 36.- "Siempre es ms tarde".

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1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD En el origen mismo de la crisis econmica generalizada, que afecta a toda la economa mundial, ms all del aumento excesivo del crudo petrolfero en el otoo de 1973, encontraremos el gap, el desfase creciente que existe entre la productividad que se mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya produccin acelerada no esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad. En este ngulo simblico que forma la lnea ascendente de salarios y la lnea que tiende a la horizontal de una productividad estancada, se encierra la expresin grfica de un gap, de una discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a una economa en crisis. Esta discordancia o gap crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos del valor salarios, mientras la lnea que representa la productividad tiende a un estancamiento que hace permanecer fijo el valor productividad. No es mas que la expresin de una caracterstica fundamental de los ngulos, segn la propiedad geomtrica de que los lados de un ngulo se alejan hasta el infinito. No hay lmites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en pura teora geomtrica, pero que en la realidad econmica suele acabar en un estallido final. La realidad no puede soportar discordancias, que la geometra puede mantener indefinidamente en el reino de la pura representacin matemtica. Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este "gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo dems resultar intil y la crisis seguir progresando cada vez ms irreversible mientras las lneas que definen el ngulo crtico se alejan para cualquier solucin. El nico remedio: conseguir incrementos reales de la productividad.

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2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONS La reaccin de la opinin de los pases occidentales ante los xitos de la economa japonesa, fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Exista una tendencia, mal disimulada, a quitar mrito y valor, no slo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos que no podan ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolucin de dichas explicaciones reticentes, clasificndolas por dcadas, segn el predominio de las ms caractersticas en cada decenio. As, para la dcada del 1950 a 1960, cuando los primeros xitos japoneses de postguerra iban afianzndose, la versin ms generalizada coincida en atribuir dichos progresos al hecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se haba construido de nueva planta en su prctica totalidad, por lo que su economa dispona de fbricas eficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tena que mantener al margen el tremendo esfuerzo japons por salir de una situacin catastrfica, mientras por otra parte, nadie impeda a los pases occidentales levantar fbricas de nueva planta para sustituir instalaciones centenarias. En el decenio comprendido entre los aos sesenta y setenta, las anteriores objeciones cambiaron de direccin. Ya no eran las modernas fbricas japonesas de nueva planta, sino los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permita a su industria ser cada vez ms competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumento hablaban desde un pasado que haba ya cambiado en el Japn. Lo del obrero que se mantena a s mismo y a su familia con una racin de arroz y un poco de pescado crudo perteneca ms a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses haban ido creciendo, hasta ponerse en lnea con los pases occidentales. Y adems con una ventaja fundamental: dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad, con lo que la competitividad de la economa japonesa sigui mantenindose y creciendo, con su presencia en nuevos mercados. Cuando se inicia la dcada de los setenta, el xito japons crece como una marea. Si repasamos los argumentos ms tpicos de esta poca, observaremos que se dirigen con preferencia al campo de la tecnologa. Los argumentos anteriores haban ido perdiendo su prestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho de que la industria japonesa trabaja con tecnologa alquilada, siempre ms barata que la tecnologa que es fruto de una investigacin propia. Lo que no se deca, sin embargo, es que, si bien la tecnologa importada o alquilada resulta ms barata, tambin coloca al importador de tecnologa ajena en una situacin de dependencia, de falta de iniciativa, en unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnolgico, resulta decisivo. Con una tecnologa alquilada los costes econmicos pueden ser ms bajos, pero los condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente negativamente.

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EXPLICACIONES TERICAS

1950/1960 CONSTRUCCION DE PLANTAS EFICIENTES EN JAPON

NUEVAS

1960/1970 SALARIOS BAJOS

1970/1980 TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)

1980 ???

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3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentido elemental, la productividad se mide por la produccin que se consigue en una determinada unidad de tiempo. Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de productividad slo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y de los conocimientos, la productividad quedar estancada o en descenso. Tampoco el factor calidad es ajeno al concepto de productividad. En el grfico que acompaa a esta pgina puede apreciarse las diferencias en la productividad horaria en los pases ms industrializados, los que, por consecuencia lgica, marchan al frente en el captulo de las productividades. Partiendo de una base 100, Japn encabeza el grfico con una productividad 280. Le sigue la Repblica Federal Alemana, muy prxima a la cifra relativa de 200, con Canad en 150, el Reino Unido de la Gran Bretaa, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos de Amrica con 130. Estas cifras constituirn una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen ms que reflejar la calidad del management que se emplea en la direccin de las empresas de los respectivos pases. Si la misin fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades, los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben ser atribuidos a unos estilos especficos que caracterizan su filosofa y prctica del management. El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificacin no puede ser atribuido a la casualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lo necesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados estn a la vista.

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4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPN El nuevo estilo de management que dirige las ms avanzadas empresas del Japn y que en su versin occidental se conoce como "Teora Z", est consiguiendo resultados tan sorprendentes como espectaculares. Antes de hablar de "el milagro japons", segn la inveterada costumbre de la "estirpe hispnica", debiramos detenernos en la realidad que se manifiesta a travs de estos resultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas, en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otra parte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia que realmente tena y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse en teorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad. A partir de este hecho, tan normal como inslito en nuestras latitudes, no debe extraarnos en absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 crculos de calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dlares al ao. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la "Nippon Electric" ha- ya conseguido doblar en tres aos su tasa de productividad, ni que la fbrica "Toyota", de automviles, haya recibido en un slo ao por parte de sus crculos de calidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones de dlares en recompensas y 13 millones de dlares en mejoras. Pero lo ms extraordinario est en la comparacin entre la "Datsun" japonesa, fabricante de automviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior al promedio de las fbricas de automviles de Detroit, la cuna de esta industria, no slo en Amrica, sino a nivel mundial. Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa, un equipo de 35 trabajadores consigue montar 350 automviles en una jornada laboral, en la fbrica americana de Detroit, un equipo igualmente de 35 obreros, slo alcanza a montar 50 automviles. Acaso la tecnologa japonesa en la industria del automvil es superior a la americana? Ciertamente no lo es, al menos en la proporcin que hemos anunciado. No olvidemos que fueron las fbricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje, diseadas y creadas segn la concepcin organizativa de Frederick W. Taylor, verdadera revolucin, en su tiempo en los mtodos y sistemas de trabajo. Lo que s es cierto, es que la industria japonesa del automvil ha conseguido, de unos aos a esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnologa aplicada. Y ello no ha sido debido a la casualidad ni al azar. La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en las miles de sugerencias de sus trabajadores, agrupados en crculos de calidad, siguiendo la filosofa de un management muy prximo al que inspira la "Teora Z", que han permitido un perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el montaje de los automviles japoneses est "robotizado" en buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad, dejando atrs todos los logros de la clsica industria automovilstica americana. No se trata de una cuestin de tecnologa -repetimos- sino de una nueva actitud promovida por un estilo de management, el que ha llevado a formular la "Teora Z".

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*NIPPON KOKAN:
8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ ao.

*NIPPON ELECTRIC:
Consiguen doblar productividad en 3 aos.

*TOYOTA:
528.000 sugerencias en un ao: 86 % adoptadas, 2,5 millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.

*DATSUN:
350 autos da con 35 trabajadores.

*U.S.A.
50 autos da con 35 trabajadores.

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5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEAS Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan tambin una posicin privilegiada en le campo de la Investigacin. En los pases industrialmente ms avanzados las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiramos llamar investigacin aplicada, es decir, relacionada directamente a la bsqueda de nuevos productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigacin pura o cientfica queda en el mbito de las Universidades, de las Escuelas Politcnicas, de las grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnologa. Una observacin atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situacin aparentemente paradjica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la investigacin en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen las pequeas empresas con sus limitadas inversiones. El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar orientada al estudio de grandes proyectos, con una investigacin de alto costo, pero sin el necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una autntica visin de mercado. Por el contrario, la pequea empresa se orienta hacia una investigacin concreta, de coste limitado, una investigacin que se caracteriza por su agilidad, por su sentido prctico de la innovacin, por la realizacin de pruebas rpidas, inmediatas. Se cambia de punto de vista con facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigacin y de pruebas todo es ms movible, ms rpido, menos engorroso.

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RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIN:

24 VECES SUPERIORES EN PEQUEAS EMPRESAS/DIVISIONES

RAZN: AGILIDAD, PRUEBAS RPIDAS

GRANDES COMPAIAS:
PROYECTOS SIN VISIN DE MERCADO. ALTO COSTO. POCO REALISMO

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6. - GRUPOS AUTNOMOS DE INVESTIGACIN Dentro de una lnea de investigacin que busca un rendimiento rpido y comprobable, con una inversin limitada a la funcin investigadora que se desea, algunas de las grandes empresas con xito, han creado grupos pequeos, autnomos, de cinco a veinticinco individuos, cuya estrategia de investigacin recibe en la industria norteamericana la denominacin de "Talleres bohemios,". Estos pequeos grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversin inicial, que puede ampliarse en el caso de que la investigacin en marcha ofrezca evidencias de una rentabilidad satisfactoria. Las caractersticas de esta nueva estrategia de investigacin aplicada se definen, no slo por una inversin econmica relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sino tambin por el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe realizarse la investigacin y conocerse sus resultados. As, por la fase de investigacin propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realizacin de una prueba, en la que se pone de manifiesto, no slo la viabilidad de proyecto, sino una estimacin, lo ms real posible, de su rentabilidad concreta. El factor tiempo reviste una importancia bsica en toda investigacin aplicada. Pero no slo el tiempo que se invierte en la investigacin propiamente dicha, sino el tiempo necesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son viables y rentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces se tiene en cuenta, tiene un valor ms decisivo, ms real, que el tiempo mismo de la investigacin. Grandes empresas, como "3 M" y "Hewlett-Packard", han tenido xito con esta estrategia.

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GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS

PROYECTO POCA INVERSION ECONOMICA INICIAL TIEMPO

PRUEBA PILOTO (EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD -POZOS DE PETROLEO)

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7. - EL EMPLEO, LA GENERACIN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIN DE LAS EMPRESAS La idea ms comn o, al menos, ms generalizada, es la de que los pases ms industrializados y ms progresivos son aqullos que disponen de un mayor nmero de grandes empresas, con nminas muy elevadas de trabajadores. Ello es cierto en pases como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaa, en los que slo el 18% de la poblacin industrial trabaja en fbricas de menos de cien empleados. Sin embargo, las cifras del Japn varan sensiblemente. En dicho pas, el 58% del censo industrial trabaja en fbricas de pequea o mediana dimensin, con plantillas de menos de cien trabajadores. Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o pequeas, con el lmite de cien obreros como techo, constituyen un indicio significativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la industria japonesa est notablemente por encima de la de los pases anteriormente citados. No podemos ignorar que tambin en el Japn existen grandes industrias y grupos industriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonoma operacional, que representa una serie manifiesta de ventajas. Tambin en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos de trabajo, la pequea empresa, especialmente la norteamericana, ha puesto de manifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. As se ha podido comprobar como empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces ms nuevos puestos de trabajo.

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USA: 2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25 TRABAJADORES

JAPN: 58 % DE LOS TRABAJADORES EN FBRICAS DE MENOS DE 100 EMPLEADOS

USA, ALEMANIA, INGLATERRA: 18 % IGUALES CONDICIONES

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8. - LA COMPARACIN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD Los "iceberg" - o montaas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte, procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas partes del volumen total. La comparacin del "iceberg", en relacin con la direccin de las productividades mediante la filosofa de la "Teora Z" y su implantacin a travs de los "Crculos de Calidad", nos permite establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de "iceberg", con los antiguos mtodos de direccin, destinados a operar nicamente sobre la parte exterior, visible, de los problemas, pero sin llegar a alcanzar una dimensin ms profunda, ms decisiva, que no emerge a la superficie, pero que est ah, en lo hondo, en lo oscuro, en la raz, all donde se mueven los condicionamientos ms secretos, generalmente los ms fuertes, los definitivos, en una palabra, los ms decisivos. Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de "iceberg" suele representar slo la octava parte de la masa total, por una simple regla de proporciones, nos daremos cuenta de cun importante y cun decisiva eran esas siete octavas partes que no se vean, pero que existan, que se movan, decidiendo el rumbo de la masa total y su deriva. Actualmente, con el nuevo estilo de direccin que representa la "Teora Z" se est llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivacin, que nunca fueron asequibles con anterioridad. Se est llegando a una direccin eficaz, no superficial, sino en la misma entraa de la realidad y de sus problemas.

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9. UNA SORPRESA, UNA PARADOJA El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresin lineal y sencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japn suelen fracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compaas japonesas que se establecen en occidente conocen el xito, se afirman y progresan. Dnde est el secreto de un fracaso y de un xito, de unos resultados que, desde nuestro punto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales, sucesores de los hroes del progreso, frente a un pas que ya ni siquiera sabemos si contina siendo un pas oriental, que vivi solo y encerrado casi toda su historia, hasta los tiempos ms recientes?. Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser lderes en todas las revoluciones de la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situacin actual no puede parecernos otra cosa, que sorprendente y paradjica, absurda, incluso. Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que slo se fundamentan en un pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad, esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secreto del xito japons reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de la importancia bsica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lo mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y, finalmente, - lo ms importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron seriamente, sin concesiones, lo que haban aprendido. No hay otro secreto.

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COMPAIAS OCCIDENTALES JAPN FRACASAN

IMPLANTADAS

EN

MIENTRAS QUE LAS COMPAIAS JAPONESAS IMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN XITO

???

MANAGEMENT

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10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses radica en su estilo de management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias de tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra opcin que estudiar seriamente el management japons y, sobre todo, su rigor, y a la vez, su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la prctica. Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejor management occidental, en cuyas fuentes y tcnicas hall su origen y desenvolvimiento, pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia a favor del management japons se halla en una filosofa, ms all de las tcnicas gerenciales, a las que da fuerza e inspiracin, mediante la aplicacin sincera de unos valores, comunes a las culturas de oriente y de occidente, como son la lealtad, el respeto a la inteligencia, la sutileza, el espritu de grupo, la participacin, la confianza. En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de sol naciente que de sol occidente. Lo nuevo est en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decidida voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos principios y unas tcnicas en las que crean, que haban estudiado detenidamente, que haban sometido a un proceso de adaptacin a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero s con flexible rigor, sutilmente, con eficacia.

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ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONS ES MANAGEMENT

LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON: CONFIANZA CONOCIMIENTOS PARTICIPACION GRUPO ASTUCIA FAMILIARIDAD LEALTAD

RESPUESTA: ESTUDIAR Y TRADUCIR EL MODELO DE JAPN

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11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA Desde los das tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increble en aquellas circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia. La primera fase se caracteriz por su actuacin en un doble frente: obtencin de tecnologa norteamericana y europea y estudio del management moderno en Europa y en los Estados Unidos. La segunda fase centr su actividad en la produccin de bienes de consumo, especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de Japn. Preocupacin por la calidad. El japons debe comprar "japons", pero no tanto por patriotismo, sino por la excelente relacin calidad/precio de los productos japoneses. En una tercera fase, se inici una investigacin propia, intentando mejorar las tecnologas recibidas y aprendidas. Se busca la reduccin de costes y la calidad, con el fin de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, como experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la prctica desconocan. La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetracin en los grandes mercados mundiales, la Europa ms industrializada y los Estados Unidos, no slo con sus productos, sino instalando fbricas de nueva planta. Sigue su esfuerzo en la investigacin y en los progresos tecnolgicos propios. Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japn ha conseguido introducirse con gran xito en segmentos tecnolgicos de alta especialidad, como en la electrnica para ordenadores.

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 FASE 1. OBTENCIN DE LA TECNOLOGA USA Y EUROPEA.

FASE 2. PROTECCIN DEL MERCADO INTERNO.

FASE 3. REDUCCIN DE COSTES Y PENETRACIN EN MERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIN.

FASE 4. INVASIN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS FBRICAS Y MEJORAS TECNOLGICAS.

FASE 5. INTRODUCCIN EN SEGMENTOS DE ALTA ESPECIALIZACIN.

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12. - CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES Segn el estudio de William Ouchi

El Profesor y socilogo William Ouchi, padre de la "'Teora Z", distingue en su comparacin entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes caractersticas diferenciales:

Empresa japonesa: 1) En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las grandes empresas pueden realizar esta aspiracin, que, sin embargo, sigue siendo general. 2) En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la "madurez". 3) Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politcnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fbrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero. 4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un control "por excepcin". 5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual. 6) De la misma manera que la decisin se toma colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva. 7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin global de la empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias reas.

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JAPN
EMPLEO VITALICIO EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA CARRERA NO ESPECIALIZADA CONTROL INFORMAL DECISIN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA VISIN TOTAL

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Empresa occidental:
1) Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar. 2) La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al techo del organigrama. 3) Se busca la especializacin. La empresa est llena de especialistas por todas partes, que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. 4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero. 5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de la decisin a l slo le corresponde. 6) Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad de la decisin recae nicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria en un pas occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas. 7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visin departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.

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OCCIDENTE

EMPLEO ROTACIN RAPIDA PROMOCIN Y EVALUACIN RPIDA ESPECIALIZACIN MXIMA CONTROL FORMAL DECISIN INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL VISIN PARCIAL

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13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES

Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos bsicos 1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una empresa hasta el ltimo pen de fbrica, se compone en dos partes: una de ellas, que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, segn su categora, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez conocidos los resultados del ejercicio econmico y reviste la forma de un "bono", cuyo importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de sistema, aparte de estmulo que representa para que la empresa alcance resultados satisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como una reconversin industrial, una crisis sectorial, suspensin de pagos, etc. Esta doble composicin del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su capacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garanta de no verse perjudicado en la satisfaccin de sus necesidades vitales. 2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increble, lo cierto es que en el Japn se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos fiscales. Es decir, que, no slo est fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmente protegido. De esta manera, no es de extraar que el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversin. La formacin de nuevos capitales est asegurada y con ellos la creacin de nuevos y mejores puestos de trabajo. El empleado japons practica la virtud de ahorro como algo natural. Incluso el "bono" que percibe de su empresa, despus de un buen ejercicio econmico, y que, naturalmente, es de su libre disposicin, suele invertirlo totalmente o en una parte importante, lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera, sin necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro. 3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. Sin embargo, la legislacin laboral que ha ido creciendo alrededor de estos principios est alcanzando tal rigidez en los tiempos difciles de la crisis, que constituye uno de los aspectos menos considerados pero ms ciertos y determinantes del desempleo, influyendo en la reduccin creciente de la oferta de puestos de trabajo. En Japn, donde no slo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino que la aspiracin general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje de puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuya realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable a las empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo, lo que redunda en el bien general. 4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho ms a causa de las empresas subsidiarias y afiliadas, cuya vinculacin con la empresa principal o empresa matriz es mucho ms fuerte de lo que sucede en la economa occidental. Se trata de una vinculacin que va ms all de la acostumbrada participacin en el capital, de una vinculacin que comprende a la empresa filial a travs de la tecnologa, de la investigacin, de la financiacin, de la administracin, etc., con una sistematizacin perfectamente homognea y homologado. Resulta pues muy difcil a una empresa japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o con el que est vinculada y unirse a otro. Sera an peor que partir desde cero. La normalizacin de todos los procesos que hemos citado, en relacin a un nuevo modelo o patrn exigira tantos esfuerzos corno una reconversin industrial, an manteniendo el mismo producto y sus caractersticas.

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1. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIN EN FORMA DE UN BONO (6 MESES DE SALARIO) SEGN RESULTADO DE LA FIRMA

2. INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO. FORMACIN DE CAPITAL

MULTIPLICA LA

3. UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES ES CUBIERTO POR OPERARIAS TEMPORALES.

4. DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATLITE

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14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL

Una de las caractersticas inamovibles de la empresa occidental reside en la forma individual en que se toman las decisiones. Nunca se ha cedido a la tentacin de tomar decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado una empresa subsidiaria en el Japn, donde existe la tradicin de que las decisiones deben tomarse de forma colegiada, no individual. A lo ms a que se ha llegado es a que el grupo directivo alcance determinado grado de acuerdo o consenso en relacin a la decisin que debe tomarse, pero conservando el Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la decisin. El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos entienden mi opinin". Paralelamente afirma: "Creo que entiendo la opinin de mis colegas". Una vez ha sido tomada la decisin en el vrtice y en la cpula del poder gerencial, los componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisin. Independientemente de que coincida o no con mi opinin". Todo este proceso lgico, ya sobreentendido por el hbito, sin necesidad de una expresin escrita y muchas veces ni siquiera verbal, es perfectamente congruente con la filosofa de la empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de individuo y que la responsabilidad ltima debe recaer siempre en el vrtice del poder.

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OCCIDENTE:

DECISIN INDIVIDUAL

DECISIN DEL GRUPO

SE LLEGA AL CONSENSO:

1. CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPININ

2. CREO QUE ENTIENDO LA OPININ DE MIS COLEGAS

3. ACEPTO LA DECISIN, INDEPENDIENTEMENTE QUE COINCIDA O NO CON MI OPININ

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15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING" A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, las empresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido tambin como mtodo "ringing", expresin inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las encuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisin. Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisin colegiada, propia de la empresa japonesa. 1a. Un pequeo grupo habla con todos los afectados por la cuestin a decidir, tomando nota de sus ideas y opiniones. Generalmente los encuestados estn colocados en forma circular, formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen el planteamiento del problema, que cobra aspectos nuevos, pudiendo obligar a una reconsideracin del tema. 2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la misma tcnica encuestatoria de preguntas y respuestas. 3a. Fijados definitivamente los trminos de la cuestin, en una segunda o tercera vuelta, se redacta una proposicin formar. 4a. Conseguido un acuerda total, que va ms all de simple consenso, cada una de las personas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisin pone su firma o sello en el documento que expresa la proposicin formal y que contiene la decisin adoptada.

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JAPN:
MODELO RINGING

UN PEQUEO GRUPO HABLA CON TODOS LOS AFECTADOS

SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRS

SE ESCRIBE UNA PROPOSICIN FORMAL

CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO

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16. - EL SECRETO JAPONS Como casi todos los secretas, el secreto del xito japons consiste en que no tiene secretos. Tanto es as, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que integran el xito japons, con la misma sencillez que el prisma ptico separa y descompone los siete colores de la luz natural. 1) Existe una cooperacin sincera, una vinculacin profunda entre la direccin y el factor trabajo. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. Se llega, de esta manera, no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicacin, a una autntica integracin. 2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a travs de un proceso integrador que una filosofa propia inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han sido potenciados y los resultados se dan por aadidura. 3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecucin de los objetivos de la empresa. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe una aportacin global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza, lealtad, confianza y el impulso que da el espritu de grupo. 4) La investigacin tecnolgica ha substituido a las tecnologas compradas, alquiladas o copiadas. La tecnologa basada en una investigacin propia permite una posicin de libertad y de liderazgo. 5) El ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de inflacin. Desde el ao 1945, nunca se ha defraudado al ahorrador japons. La poltica fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha "penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a hallar su cauce natural, que no es otro que la inversin. La formacin de nuevos capitales se produce como una consecuencia lgica. No hace falta aclarar que se trata de capitales "reales", no de capitales "contables". No se pierden ideas, ni oportunidades nuevas, a causa de la inexistencia de capitales. El ahorro produce un clima de confianza y de estabilidad. 6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamiento inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejaran de serio o seran aprovechadas por otras economas concurrentes en el mercado internacional. 7) En Japn se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero un respeto autntico, mucho ms all de los acostumbrados "cdigos de consumidor". Este respeto constituye un estmulo bsico para la industria japonesa, que es consciente de que por debajo de unos determinados estndares de calidad, su producto no ser aceptado. 8) Cuando la productividad de la industria de un pas es elevada, con incrementos reales y progresivos, automticamente su competitividad en los mercados internacionales ser tambin progresivamente creciente. Una adecuada estrategia exportadora, con una penetracin gradual y escalonada en los grados de dificultad y competencia, de los mercados internacionales constituyen la clave de sus xitos exportadores. 9) "La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo el lema de la industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en todos los mercados mundiales haba ganado la batalla de la calidad.

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 COOPERACIN EMPRESA, DIRECCIN Y TRABAJO.

ALTA PRODUCTIVIDAD.

TRABAJO.

INVESTIGACIN TECNOLGICA.

AHORRO.

APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

PROTECCIN AL CONSUMIDOR.

EXPORTACIN.

CALIDAD.

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17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z".

Mc Gregor, que fue un psiclogo famoso, se dedic especialmente al estudio del comportamiento humano, en relacin al trabajo, es decir, la actitud del hombre ante la cotidiana realidad del trabajo. Sus estudios le llevaron a formular dos teoras, que aunque opuestas en apariencia, la segunda, la Teora Y, venia a ser una consecuencia de la primera, lo mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos hace contemplar una imagen completamente distinta que, no obstante, no deja de ser la consecuencia, la evolucin en el tiempo, de la imagen anterior. La primera teora, o Teora X, podra resumirse de un modo elemental con el siguiente enunciado: La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisin constante. La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sancin, el castigo, el palo, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de Mc Gregor en su Teora X alcanza resonancias bblicas, enlazando directamente con el Gnesis: Y Dios, dirigindose al hombre, dijo: Ganars el pan con el sudor de tu frente. Sin embargo, el mismo MC Gregor cay en la cuenta de que su Teora X poda ser cierta, pero lo era solo en parte. Sin duda, exista otro punto de vista que permita contemplar la realidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva. As, Mc Gregor lleg a admitir que, modificando ligeramente las coordenadas de su punto de observacin, "la gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que necesita estar motivada". Al introducir el factor "motivacin", cambia todo el paisaje humano, la actitud del hombre ante el trabajo. Haba nacido la "Teora Y".

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MAC GREGOR

TEORA X: LA GENTE ES PEREZOSA, INCONSTANTE, IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIN CONSTANTE.

TEORA Y: LA GENTE ES TRABAJADORA, RESPONSABLE Y NECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.

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La Teora A no tiene nada que ver con las dos teoras de Mc Gregor, que sirvieron durante bastante tiempo de fundamento y justificacin al paternalismo empresarial, en sus dos versiones: la que podramos calificar de versin dura y la que podramos definir como versin blanda, ms conocida como paternalismo de rostro verdaderamente humano. A la primera versin correspondera la iron law o ley de bronce del salario y a la segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los aos cuarenta y cincuenta, con comidas de hermandad, discursos entraables, palmadas en la espalda y excursiones de confraternizacin. La Teora J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japons de Management. Un Management que no fue original en sus inicios, pues los japoneses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa. Pero supieron adaptarlo con tal perfeccin a su propia idiosincrasia, lo aplicaron con tal rigor y seriedad, que los resultados ms sorprendentes no se hicieron esperar. A partir de este modelo japons de Management, el profesor y socilogo William Ouchi, en un intento de acercar el Management norteamericano y europeo al moderno estilo japons, elaborando su propia respuesta, construy su famosa Teora Z. La "Teora A" engloba el Management tradicional de las empresas occidentales, que si fue original y eficaz en su da, ha cado en la rutina, en el conformismo, vacindose de su mejor y genuino contenido. La "Teora Z" acoge a las empresas norteamericanas y europeas que siguen el modelo de Management propuesto por William Ouchi. Podemos citar entre ellas a verdaderas empresas lderes en el concierto mundial: 1.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Helwet-Packard, etc.

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TEORA J:
MODELO JAPONES.

MODELO A:
COMPAIAS OCCIDENTALES.

MODELO Z:
ALGUNAS COMPAIAS OCCIDENTALES.
IBM EASTMAN-KODAK PROCTER AND GAMBLE HEWLETT-PACKARD ETC.

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18. - LA TEORA Z Y SU FILOSOFA La "Filosofa Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la organizacin-empresa, los resultados cambian, incluso espectacularmente". Esta "Filosofa Z se fundamenta en unos pilares, que se expresan mediante la siguiente relacin de valores:

Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa, si sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa, de esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias mediante la adulacin y el halago, si el provecho personal priva sobre el respeto y la consideracin debida a los dems, entonces es que el proceso de desintegracin ha empezado ya. Lealtad: Equivale a una integracin armnica de la fidelidad y de la nobleza. Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabidura o filosofa "Z", se caracteriza por su propiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble direccin: de emplea- do a la empresa y de la empresa al empleado. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado mucho ms operativos en el Japn que en el mundo occidental, ha sido nicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicacin, con ms seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor ms firme, ms exigido. Su traicin no ha sido nunca admitida. Equidad: La equidad es la forma ms alta y ms humana de la Justicia. Ya los antiguos decan que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Slo la equidad poda remediar estos extravos, cuando la justicia se convierte en venganza. La equidad dulcificaba la Justicia hacindola humana. Para los japoneses la equidad es un valor nuevo, que no figuraba en el cdigo de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japn ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones humanas. La equidad est llamada a suplirle con ventaja. Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesa, como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen confundir la grandeza de la humildad con la hipocresa de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer, no slo sus limitaciones, sino tambin sus capacidades. Desde la humildad, es posible aprender, perfeccionarse. La autosuficiencia - que es su contrario- lleva al autoengao y a esa clase especial de ceguera que conduce a la autodestruccin. Sutileza: Podemos entenderla corno una categora superior de la inteligencia. Es algo parecido a nuestro "ingenio", pero en su versin oriental. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado", cuan- do queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos con una solucin cualquiera. Es el instrumento ms fino y penetrante de la inteligencia, cuando quiere llegar a lo hondo, a la ltima realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no en la superficie, sino en la parte ms difcil, ms enigmtica de la realidad. Espritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acoge y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en proporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada. El espritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez, va ms all, lo trasciende.

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TEORA Z

FILOSOFA: Cuando el factor TRABAJO se involucra en la organizacin los resultados cambian.

VALORES CLAVE CONFIANZA SUTILEZA EQUIDAD COMUNIDAD LEALTAD HUMILDAD INTEGRIDAD

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19. - LA GENIAL INTUICIN DE DRUCKER "Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros". Peter Drucker (1939) Cuando Peter Drucker, el economista viens, ya entonces afincado en los Estados Unidos, escriba en 1939, el ao en que empez la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza estas lneas, acababa de poner en marcha una lnea de pensamiento, que, muchos aos despus, despus de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, haba de desembocar en la actual y famosa Teora Z. Con su visin que la empresa debe constituir un orden social eficaz- y lo que an es ms importante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros, Peter F. Drucker acababa de extender el acta de nacimiento del Management moderno, cuya ms feliz y actual expresin es la Teora Z. Drucker fue el primero que plante como cuestin fundamental de la empresa moderna, el traer al primer plano de su misma existencia lgica y material, la exigencia de resolver con claridad la vieja cuestin de status y de la responsabilidad. Hasta que no se atribuya a cada miembro de la empresa el status y la responsabilidad, que le definen, la empresa no habr entrado en una lnea de Management eficaz y moderno. Para algunos todava la cuestin del status y de la responsabilidad no pasa de ser un refinamiento terico o una disputa bizantina, que lo importante es la productividad, el marketing y las ventas, olvidando que si la empresa no funciona como tal, si no constituye un orden social eficaz, lo dems carece de sentido. Pensemos que si en una empresa una persona ostenta el status, la categora y otra la responsabilidad, la confusin, la frustracin y la ineficacia estn aseguradas. No slo no se trata de una cuestin bizantina, sino que esta en juego la misma supervivencia.

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UN ORDEN SOCIAL EFICAZ, COMO DEBE SERLO LA EMPRESA, DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS

PETER DRUCKER (1939)

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20. - EXPECTATIVAS (Lo que el empleado espera en su trabajo) 1) Su propia realizacin. Cuando el empleado puede poner en su trabajo algo propio y personal, se siente en una lnea de realizacin como ser humano e inteligente. La satisfaccin del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean favorables estn en la base de estas expectativas, en el primer rango. 2) Satisfaccin de estar informado y poder informar, manifestarse (participacin). Esta expectativa que se refiere a la informacin y a la participacin goza de una propiedad transitiva, es decir, que tanto en una como en otra deben circular, a la vez, en sentido ascendente y descendente: desde las instancias de poder y decisin de la empresa, a todas las dems instancias y funciones y viceversa. Si la propiedad transitiva no se cumple, no se produce la comunicacin y aparece la frustracin en esa forma de sentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta en la empresa. 3) Ambiente humano. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las organizaciones humanas ms perfectas y complejas, lo que comporta el riesgo de su deshumanizacin. Pero como creacin del hombre en su origen, en su progreso y en su realizacin, no puede prescindir del ms fuerte de sus valores originarios. Si la "Teora Z" persigue el perfeccionamiento de la empresa, no puede ignorarse que este fin slo es alcanzable si se dirige al perfeccionamiento del hombre. Si ste no encuentra en la empresa un mbito de trabajo gratificante y humano, si el ambiente que le rodea no est hecho a la medida y a la dignidad que le es propia, no hay progreso posible y ni siquiera la continuidad est asegurada. Una relacin humana sea o no de trabajo, acaba dando lugar a la formacin de un grupo, no por suma, sino por potenciacin e integracin de todos sus miembros en una entidad superior, ms operativo, ms eficaz. Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la solidaridad de un modo natural, como la consecuencia que deriva de una causa adecuada. La solidaridad slo produce efectos beneficiosos y contribuye a dar una raz ms profunda al espritu del grupo. Proporciona flexibilidad y asegura la realizacin de las tareas, de las que todo el grupo se siente responsable. No se trata de una ayuda aislada, espordica. Es una actitud constante, que eleva el espritu del grupo humano a las cotas ms elevadas y valiosas. Ayuda mutua: viene a ser una expresin ms prxima en el ejercicio general de la actitud solidaria. La solidaridad se entiende como una actitud general, de todos a favor de todos. La ayuda mutua aparece como algo ms individualizado, ms prximo, dirigido preferentemente al compaero que trabaja a nuestro lado. Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicacin espera y desea que la empresa consiga buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen, suelen resultar bien. No se trata solo de las ventajas econmicas que se derivan para el empleado, despus de un buen ejercicio, sino de la satisfaccin de pertenecer a una empresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento, de este progreso. Es algo mas que la satisfaccin personal, individual. Es la satisfaccin de pertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza. Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver tambin con el buen ambiente. Se trata tambin de una expectativa con propiedades transitivas. Porque la cordialidad de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel, sino tambin en relacin a planos superiores e inferiores. Cuando esta cordialidad funciona en un mismo plano, a la vez que en los planos superiores e inferiores, se genera una corriente de generosidad y de comprensin que facilita y favorece todas las relaciones humanas.

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EXPECTATIVAS

SU PROPIA REALIZACIN (TRABAJO BIEN HECHO) EN BUENAS CONDICIONES

SATISFACCIN DE ESTAR INFORMADO Y PODER MANIFESTARSE (PARTICIPACIN)

AMBIENTE HUMANO

SOLIDARIDAD

AYUDA MUTUA

BUENOS RESULTADOS

CORDIALIDAD DE TRATO

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21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z" Entre las empresas de mbito y proyeccin realmente mundial, que ilustran un Management tipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muy prximo al nuevo estilo japons, inspirado en la teora que William Ouchi defini como "Teora Z", sin renunciar a su filosofa original, citaremos a I.B.M., la primera empresa mundial de informtica, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prcticamente unido al nacimiento de la fotografa, como fenmeno artstico y de masas, Procter & Gamble, cuya diversidad de productos abarca un mundo de catlogos, y la Hewlett Packard, que naci en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene uno de los crecimientos ms espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primeros tiempos. Caracteres comunes Todas estas empresas, adems de su filosofa propia y original, en la que reside su calidad diferencial, se caracterizan por los siguientes rasgos comunes: Empleo a largo plazo: sin llegar al empleo de por vida de los japoneses, estas empresas se proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa, como del empleado. As se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresa occidental de las dcadas del 70 y 60. Se da fin a aquel baile de ejecutivos, que nunca benefici a nadie. Inversin en formacin: si se parte honestamente del convencimiento de que el principal activo de la empresa lo constituyen sus empleados, todas las inversiones que se realicen en su formacin, en su mejora personal y profesional, tendrn un efecto multiplicador, potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empresa. Baja rotacin: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al empleo a largo plazo, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado, es decir, su propsito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias se mantengan, renunciando a cambios, muchas veces caprichosas, sin conseguir ventajas realmente apreciables. Promocin y evaluacin lenta: aqu la empresa occidental ha tenido que modificar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda acceder a un cargo realmente importante a los veinticinco aos. Una evaluacin lenta, reflexiva, favorece la claridad y precisin en el juicio. El tiempo clarifica y despeja muchas incgnitas. Cuando una serie de datos dispone de muchos elementos, tanto ms fcil ser analizar su tendencia. Por otra parte, si una evaluacin con garantas debe ser lenta, la promocin a cargos ms elevados, ser tambin lenta, como natural consecuencia. As se evitan errores y se multiplican las posibilidades de observacin y acierto. Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro ms general, que es el de la motivacin. An admitiendo que el dinero constituye un incentivo de aceptacin general, hay que precisar que su intensidad es variable. Para un joven empleado, recin casado, tiene una atraccin superior, que para un empleado de cincuenta aos, cuya posicin lgicamente debe estar ya ms consolidada desde el aspecto econmico. Sistemas de gestin sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy lgicos y meditados, que no por ello, deben ser complejos ni oscuros. Casi siempre llegar a un sistema racional y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseos confusos, alambicados y poco efectivos.

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IBM EASTMAN KODAK PROCTER & GAMBLE HEWLETT-PACKARD

CARACTERSTICAS COMUNES

EMPLEO A LARGO PLAZO INVERSIN EN FORMACIN BAJA ROTACIN PROMOCIN Y EVALUACIN LENTA INCENTIVOS SISTEMAS DE GESTIN SOFISTICADOS

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22. - CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z" 1. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana exista ya la tradicin de ofrecer al joven empleado un perodo de training, que puede traducirse, con cierta aproximacin, como periodo de entrenamiento. Pero la Teora Z va ms all, aconsejando lo que podra calificarse de formacin o entrenamiento permanente. Aunque parezca prximo este concepto al de reciclaje difiere, sin embargo, de ste, en la continuidad de la formacin y entrenamiento, con los cuales el reciclaje ya no es necesario: el ciclo es continuo, no se producen espacios vacos que obliguen a ponerse al da, a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento. 2. Tienden a disminuir la rotacin personal: uno de los vicios que aquej a la empresa occidental en la dcada de los felices sesenta y an en la de los setenta, fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel baile de ejecutivos parece que ha terminado: era un despilfarro que no poda permitirse en la era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difciles. 3. Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo A: aqu la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la prctica y la sabidura de la moderna empresa japonesa. Ha cado en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino tambin al empleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era consciente de que le era prcticamente imposible llegar a Director General o a Presidente de la Compaa, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa, intentando sofocar el fracaso que representaba su propio xito, o marcharse, con lo que la empresa perda un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situacin absurda y negativa para las dos partes. 4. Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con su propia filosofa, que siempre es prioritaria. El hecho de disponer de una filosofa tipo Z, unida a la filosofa original, propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte bsico a la hora de determinar los objetivos y polticas de la empresa. La filosofa de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el mbito en que deben moverse sus decisiones, objetivos y polticas. Por otra parte constituyen una fuente de inspiracin y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lgico, una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofa y los objetivos y polticas que se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofa propia debe prevalecer sobre polticas y objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofa que la distingue. 5. Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos, lejos de toda burocratizacin. Los tcnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresa moderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. En caso contrario, slo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos ms vivos de la empresa.

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1. Entrenan a sus empleados

2. Tienden a disminuir rotacin de personal.

3. Tienden un proceso formal de evaluacin y promocin, ms lento que las organizaciones A.

4. Los objetivos y polticas son consecuentes con su propia filosofa que siempre es prioritaria.

5. Disponen de tcnicos de Planificacin, MBO, Direccin por objetivos, etc., creativos y no burocratizados.

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6.- Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y ms sofisticado de los sistemas resulta intil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido comn o de imaginacin. Siempre ser ms til un empleado sensato, con sentido de la realidad y suficientemente imaginativo, que un autmata adorador de normas y sistemas, seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar. 7.- Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder). An las ventajas de la decisin individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberacin y el consenso del grupo. 8.- Autonoma individual (supervisin escasa) El hecho de que un elevado grado de autonoma individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfeccin exigible. Por otra parte, en este ambiente de autonoma y confianza, el trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y competencia. La confianza, virtud transitiva, siempre engendra confianza. Slo queda una supervisin ligera y no sistemtica, cuando realmente se pide y hace necesaria, muy parecida al "control por excepcin" que practican las empresas japonesas avanzadas. 9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la direccin y desde la direccin al empleado. Si slo funciona en un sentido, la relacin fundamental se deteriora hacia la extincin o la hipocresa. 10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita tambin sentirse formando parte de un grupo. El espritu de grupo potencia la eficacia individual. No hay nada tan humano como esa relacin personal, casi entraable, aunque distinta de la relacin familiar, y en ocasiones, an ms fuerte, ms intensa. 11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las caractersticas de la empresa tipo "Z" estn teidas de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por ms que slo en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, lneas de fuerza y de estmulo, que fueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirn siendo en el futuro. Constituyen un patrimonio positivo, slo desdeable cuando se incurre en la exageracin o en el fanatismo.

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6. Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas

7. Sistema de decisin de grupo

8. Autonoma individual (supervisin escasa)

9. Confianza y lealtad.

10.

Trabajo en grupo.

11.

Cultura machista, tipo "Boy Scout".

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23. - HISTORIA DE LA CALIDAD Entre los aos 1900 y 1940 la expresin "Made in England" haba dado la vuelta al mundo como smbolo y ejemplo de la mxima calidad. Los productos ingleses, desde la plumilla de escribir de acero hasta los transatlnticos que competan cada ao para conquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfeccin y el refinamiento. Aunque algo ms tarde que Inglaterra, Alemania impuso tambin la fuerza del "Made in Germany" en la batalla por la calidad. El "Made in Germany" no lleg a ser tan amplio como el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania de antes de 1940 lleg a ser imbatible. Pinsese en la ptica y en la maquinaria de precisin. Pero al lado de estos productos excelsos, Alemania exportaba productos de bisutera, por ejemplo, como el popular "oro alemn" que no aadan nada a su prestigio general. A partir de 1940, los Estados Unidos de Amrica empiezan a escalar el liderazgo de la calidad. Europa slo se mantiene en algunos productos especializados. Hasta el ao 1975, coincidiendo casi con la crisis de petrleo, los Estados Unidos consiguen mantener su posicin preponderante, aunque haban empezado ya a ceder terreno en algunos productos industriales. Sin embargo, el "Made in USA" an goza de prestigio, hasta el extremo de que otros pases montan fbricas en Puerto Rico, con el fin de poder imprimir en sus productos el prestigioso "Made in USA". Hacia el ao 1975, Japn parece decidido a tornar el relevo en la carrera por la calidad. Despus de aos de preparacin inteligente y cautelosa, en los que la exportacin japonesa fue introducindose en mercados progresivamente ms difciles, Japn decidi presentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. A partir de entonces el "Made in Japan", ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias exportadoras.

1900-1940 1940-1975 1975-1983

UK-ALEMANIA ESTADOS UNIDOS JAPON

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24. - EL PROGRAMA DE JAPN (1950) En el ya lejano ao 1950, en el que comenz la guerra de Corea, Japn decide poner en marcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y una precisin admirables. El programa comprenda cinco etapas, que a continuacin relacionamos y comentamos: 1) Auditora de calidad. En Japn identificaron enseguida que la "cuestin de la calidad" era una cuestin primordial. La calidad iba a constituir su gran estrategia para el futuro. As, a treinta y cuatro aos vista, estn consiguiendo resultados sorprendentes, si no fuera porque ellos saban que todo lo perfecto se consigue nicamente con una larga paciencia. As, Japn estableci una auditora para la calidad. La empresa que quera exportar o vender sus productos en el mercado interior, amparndolos con un sello de "calidad", deba someterlos a la auditora del "instituto de Cientficos e Ingenieros". 2) Campaa nacional de la calidad. Desde el ao 1950 se ha desarrollado por todo el pas una campaa nacional de prensa, radio y televisin, para dar a entender la necesidad de un alto nivel de calidad. El consumidor est informado siempre de sus derechos. 3) Desde el inicio de la campaa Japn ha invertido decenas de millones de dlares para la capacitacin de sus trabajadores. Esta formacin ("training") comienza con la escuela. Un trabajador japons tiene conocimientos matemticos y estadsticos para analizar la calidad. 4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japn refinamientos muy sofisticados. Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos". 5) Desde el ao 1965 se han puesto en marcha los "Crculos de Calidad". En Europa, slo hace cuatro aos que se conocen.

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1. AUDITORIA DE CALIDAD

2. CAMPAA NACIONAL

3. TRAINING EN CALIDAD

4. CONTROL DE CALIDAD (sofisticado)

5. CIRCUITOS DE CALIDAD

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25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS Existen estadsticas sorprendentes, existen grficos inslitos, existen resultados brillantes, pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a continuacin transcribimos. Son cifras, que aparecen en la pgina adjunta, escuetas y sobrias, sin acompaamientos ni subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario. Son datos que se refieren al ao 1982 y a un pas, Japn, que se halla, por su esfuerzo inteligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management, en la primera lnea de la economa mundial. La implantacin de los Crculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en un slo ao, 1982, un ahorro de 25 billones de dlares. (Aqu hay que hacer la acotacin de que el billn de dlares americanos equivale a cien mil millones de dlares y no a un milln de millones, como ocurre con el billn de nuestro pas). (Esta distinta equivalencia no quita brillantez a un resultado realmente excepcional). La otra cifra impresionante se refiere al nmero de participantes en los Crculos de Calidad que funcionan en las empresas japonesas: nada menos que diez millones de trabajadores, integrados en los Crculos de Calidad. Aqu la acotacin que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder a una sensible ampliacin de las cifras, ya que stas slo se refieren a aquellos Crculos de Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japn. Muchas empresas, pequeas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, sus resultados, aunque no consten en las cifras comentadas.

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1982- 25 billones de

$ de ahorros

10 millones de participantes

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26.- LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Propsitos. Siendo el fin principal de la Teora Z el perfeccionamiento de la empresa, los Crculos de Calidad y Productividad, orientados hacia la implantacin de la Teora Z y su filosofa en las empresas, atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientes propsitos: A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. El perfeccionamiento de la empresa no consiste en el culto al perfeccionismo, sino en la fuerza de poner a punto todas las potencialidades de la empresa, su realizacin y su crecimiento. Se trata de provocar un crecimiento sano y saber cmo y hacia dnde debe crecer y encontrar su perfeccin. B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajo sea ms rico en su contenido, ms apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido creativo del trabajador, constituyen objetivos que estn en el secreto, en la clave del xito japons. C) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. Si el activo ms importante que tiene la empresa lo constituye su componente humano, la potenciacin y aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos que la integran conduce a un efecto multiplicador, cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Se trata de resultados objetivos, comprobables, a pesar de que todava puedan parecer ms que sorprendentes, increbles. Y es que an no se conocen las extraordinarias posibilidades del ser humano en orden a conseguir algo que se propone con ilusin, intensamente.

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PROPSITOS
A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. B) Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo cmodo y rico en contenido. C) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

~1

27. CRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES

1) Participacin voluntaria. Recordemos que la definicin de la Teora Z expresaba con claridad: cuando el factor humano se involucra, libre y decididamente,... .Si no hay libertad, si no existe una voluntariedad libremente expresada en el compromiso con la filosofa Z, se incumple la condicin primera y fundamental. 2) Formacin. Sin formacin no existe perfeccionamiento posible. Pero no se trata de una formacin rutinaria, para cumplir, sino de una formacin que enriquezca no slo al trabajador, sino al ser humano en su plenitud. 3) Resolver problemas en grupo. Los Crculos de Calidad, casi por su misma definicin geomtrica incluyen la actuacin en funcin del grupo. El grupo debe ser quien plantee y resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, por brillante que sea. 4) El grupo debe ser democrtico, especialmente en su funcionamiento. El lder del grupo puede coincidir con un mando de la empresa, pero suele ser elegido democrticamente por los miembros del mismo. 5) El grupo no acta aisladamente, sino que significa un proceso continuado de actuacin. 6) Apoyo de la Direccin. Si la Direccin debe ser la primera en adaptar la filosofa de la Teora Z tambin debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los Crculos de Calidad, por pura cuestin lgica y de congruencia.

7) La labor y los resultados de los Crculos de Calidad deben hallar un reconocimiento explcito y formal por parte de la empresa, mediante honores y compensaciones econmicas. 8) Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para mejorar la tarea comn, deben entenderse como tiempo de trabajo.

 PARTICIPACIN VOLUNTARIA FORMACIN RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO GRUPO DEMOCRTICO PROCESO CONTINUADO APOYO DE LA DIRECCIN RECONOCIMIENTO REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO

28. CINCO PUNTOS FOCALES Los Crculos de Calidad, en su aplicacin de la Teora Z y de la Filosofa Z a la empresa se orientan hacia cinco puntos, hacia cinco focos concretos del mayor inters: 1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad, sino de fabricar calidad, simplemente. De muy poco sirve un informe que diga: de estas diez piezas, siete pasan el control de calidad, si no conseguimos fabricar con una calidad tal, que, slo por rara excepcin, resulte alguna pieza defectuosa. 2) Productividad: De entre todos los objetivos, la productividad ocupa el lugar ms destacado. Y no slo porque se refleja significativamente en los resultados, sino porque viene a ser la resultante final de una aplicacin correcta e inteligente de todos los recursos de la empresa, la suma final de los incrementos de productividad de todos los recursos, como un ndice de que todos los recursos de la empresa estn bien dirigidos y administrados. 3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales, permite evitar el despilfarro y la mala administracin de los recursos. No olvidemos que constituye una necesidad vital ganar en cada ejercicio los costos necesarios para permanecer en los negocios 4) Especificaciones: 5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha fijada. El factor tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo adems un ndice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en la ultimacin del producto.

1. Calidad 2. Productividad 3. Coste 4. Especificaciones 5. Plazos

29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CRCULO DE CALIDAD

De un modo elemental, es decir, cindonos a los pasos fundamentales que deben darse para implantar los Crculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes etapas sucesivas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Presentacin a la Direccin. Aprobacin de la implantacin de los Crculos de Calidad. Aportacin de problemas por los grupos o Crculos. Anlisis de los problemas por los mismos Crculos. Aportacin de soluciones, a cargo de los mismos. Presentacin de las soluciones o sugerencias a la Direccin.

Entonces el Crculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un movimiento cclico, que no se detiene: que cada vez que termina, vuelve a empezar. El movimiento, prcticamente continuo, de los Crculos de Calidad, como el de un pez que se muerde la cola, no cae nunca en la rutina, ni en la monotona. El motivo es muy sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las soluciones son tambin variadas. Las sugerencias a elevar a la Direccin son prcticamente ilimitadas. La perfeccin queda siempre lejana. Su bsqueda es interminable. Quin est imbuido de los principios de la Teora Z y de su filosofa, est convencido de que slo lo que es perfecto merece ser admirado. Si mediante el ejercicio y la prctica de los Crculos de Calidad, se consigue un entrenamiento, que puede entraar un cierto automatismo, no debe considerarse como algo negativo, antes al contrario, sino como una puesta a punto de la inteligencia y de un mtodo, que la costumbre hace cada vez ms eficaz y practicable.

30. EL PRINCIPIO DE LAS 4 M

Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo que se conoce como el principio de las 4 M.

Se trata de las cuatro reas siguientes: a) b) c) d) Mano de obra. Mquinas industriales. Materiales. Mtodos.

Pero este esquema tambin puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas que nada tengan que ver con la fbrica o el taller. Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear los problemas, si realmente se quieren encontrar soluciones adecuadas. En los cuatro ngulos definidos por la Mano de obra, Mquinas industriales, Materiales y Mtodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes, que no hay que perder de vista: 1) 2) 3) 4) 5) Calidad. Productividad. Coste. Plazos. Especificaciones.

Resultar sorprendente para algunos, pero en Espaa las ms bajas productividades no se registran en las fbricas ni en los talleres, sino en el trabajo burocrtico y no slo entre los funcionarios, sino tambin en la empresa privada. As, en organizacin de ventas, hemos anotado productividades del 20%, sin que nadie se asombre.

31. ORGANIZACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Cada Crculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas, pero que oscila entre cinco y nueve. La experiencia ha aconsejado estos lmites como los ms adecuados. En cada Crculo existe un lder, cargo que puede coincidir o no con un mando puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el lder natural, elegido democrticamente por el grupo, o el lder que coincide con un mando subalterno de la empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabar ostentndolo el lder que realmente rena las incopiables caractersticas del liderazgo. Cuando en una empresa existan numerosos crculos de calidad, como consecuencia de una plantilla de personal tambin muy numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varios coordinadores, que estn en contacto con los diversos lderes, orientando, unificando, enlazando esfuerzos, en una palabra, coordinando el conjunto, ordenando ideas y sugerencias para una eficacia mayor. Adems del coordinador existe la funcin del facilitador o facilitadores, cuya misin, en empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus lderes con el coordinador. Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marcha y que tienen lugar en pleno horario de trabajo, suelen tener el lmite mximo de una hora. Los cambios de impresin del coordinador con los lderes suelen tener una flexibilidad horaria mayor. Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no slo nos sugiere la forma geomtrica del Crculo, sino que nos hace pensar en la magia de una carta astral o zodiacal, donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa proyeccin superior y colectiva que la empresa significa.

32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD A nivel nacional Solucin efectiva para la inflacin. Si estamos de acuerdo, con Drucker, de que la cada de la tasa de productividad es causa de inflacin, el crecimiento de la productividad constituye un magnfico antdoto contra la inflacin. Competitividad internacional. Una exportacin que no sea "a prdidas", no puede realizarse si los productos a exportar no son competitivos. Y sin una productividad alta, no hay competitividad posible. Reduccin del desempleo. La productividad no slo afecta favorablemente en la reduccin de la tasa de inflacin, sino en la reduccin de las cifras de desempleo. A primera vista, parecer lo contrario: una mayor productividad por empleado, hara menos numerosos los puestos de trabajo. Esta apreciacin parte de una visin viciada de la productividad, aunque bastante generalizada. La productividad autntica, que consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la empresa, crea nuevas oportunidades y nuevos y mejores puestos de trabajo.

A nivel de empresa Mejora su posicin en el mercado interior. En el mercado interior ocurre, en definitiva, lo mismo que en el exterior. La productividad sigue estando en la base de la competitividad. Mejora su posicin en el mercado exterior. El trinomio "productividadcompetitividad-exportacin", no slo es inseparable, sino que cada trmino halla su punto de apoyo en el anterior. Evitar aumentos de precios. Slo los incrementos de productividad pueden absorber los aumentos en los costos, pudiendo mantener precios estables. Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables, slo se consiguen con una productividad creciente. Aumentar la retribucin real. Los aumentos de salarios slo hallan una justificacin ortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Las presiones y negociaciones, al margen de esa realidad bsica, slo conducen a un engao aplazado.

NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

- NIVEL NACIONAL Solucin efectiva para la inflacin Competitividad internacional Reducir el desempleo

- EMPRESA Mejorar posicin en el mercado Exportacin Evitar aumentos de precios Generar beneficios Aumentar la retribucin real

- A nivel individuo Eliminar desperdicios: Los pequeos desperdicios diarios estn llamados a convertirse en despilfarro total, mediante su suma total, al fin del ejercicio. Toda reduccin ser beneficiosa, debiendo encaminarse hacia su eliminacin total. Conservacin de recursos. Una correcta administracin de todos los recursos de la empresa est en la base de una buena administracin. La productividad es, a la vez, causa y efecto, de esta correcta administracin. Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos encontramos en una alternativa, a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajo genera productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo. Mejorar satisfaccin personal. El trabajador que es consciente de que est realizando una buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esa productividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo, se siente interiormente gratificado, no solo como persona, sino como integrante de un grupo que persigue y se bate por conseguir un objetivo comn. Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que el perfeccionamiento de la empresa que promueve la Teora Z, conduce, como por aadidura, a un espectacular crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los incrementos reales, so solo sueldos tericos, sino aumentar un poder adquisitivo real, cada vez menos condicionado por una inflacin que, paralelamente, decrece. Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas progresan, el trabajador no debe temer por la seguridad del empleo. Cuando las cosas van mal, los mejores empleados estn amenazados.

 Eliminar desperdicios Conservacin de recursos Mejorar condiciones de trabajo Mejorar satisfaccin personal Incrementar capacidad adquisitiva Seguridad de empleo

33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad no consiste en que los obreros trabajen ms horas y a un ritmo ms vivo. La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la productividad se forma mediante la suma de todas las productividades conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra, a otro concepto en que la productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia, de los Directivos de la empresa. As, la productividad global estar formada por los incrementos obtenidos en las ventas, pero no slo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en materiales, en mano de obra, en gastos totales, son tambin componentes de esa productividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores. En el grfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de explotacin que experimenta al final de ejercicio un incremento positivo del 10%. Puede comprobarse como este incremento general del 1 0% es consecuencia de incrementos positivos o negativos en cada uno de los componentes de la cuenta de explotacin. Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementos positivos o negativos, segn se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se produce un efecto que podramos llamar multiplicador, a la hora de establecer la productividad total. En el supuesto contemplado en la pgina adjunta podemos comprobar el aumento experimentado en las ventas y las reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y gastos totales. Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con un resultado sorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un beneficio -el que figura en la primera columna- y que era de 5% a otro beneficio, en la segunda columna, que expresa las productividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% . Queda as patente el efecto multiplicador del que hablbamos al principio. Pero cuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresa mediante una relacin porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primera columna. En efecto, un incremento de 19,5% de beneficio, con relacin al 5% anterior, representa un incremento del 290%. No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y tericos. Se trata de un ejemplo concreto y al alcance de muchas empresas. Estamos ante una demostracin matemtica, completamente al margen de toda retrica. El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las fuerzas oscuras al margen de la naturaleza. Se fundamenta en una correcta administracin de las productividades de todas y cada una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de ventas, que en tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar otros factores, con lo que el supuesto crecimiento puede llegar a ser ms ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos beneficios contables, propiciados por la inflacin y amparados por el autoengao y que encubren, en realidad, una descapitalizacin de la empresa, que compromete su propia permanencia.

EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD
SU EFECTO EN LOS BENEFICIOS
CTA. EXPLOTACIN 31/12/82 100 -35 -20 -40 +5 10% PRODUCTIVIDAD 110 -34,7 -19,8 -36,0 +19,5

VENTAS MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS TOTALES BENEFICIO

AUMENTO BENEFICIO 290 % !!

VENTAS MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS TOTALES BENEFICIO 110 -38,5 -22 -44 +5,5

34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner en marcha el proceso econmico. Pero es igualmente cierto que, una vez la actividad econmica sigue su desenvolvimiento, al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Y no slo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere, sino tambin, y primordialmente, al trabajo intelectual y el de los directivos. Resulta controvertible que todo trabajo, que todo esfuerzo, - si realmente ha existido -, produce un resultado. Un resultado que ser de fcil evaluacin en algunos casos, como el trabajo manual. Si se trata de trabajo intelectual o del de los directivos de la empresa, el plazo de tiempo para evaluar el resultado ser ms largo, seguramente variable. Pero existe un criterio de valoracin que es siempre el mismo: el de la eficacia. La productividad no es slo algo que depende de empleado subalterno, sino que todos los integrantes de la empresa, - los directivos y ejecutivos los primeros, - deben generar productividad. El concepto matemtico de la Productividad puede expresarse mediante la presente frmula: Output Productividad = Input

El "input" expresa las inversiones, los recursos que mueven el negocio. El "Output", los resultados que se obtienen. Resulta evidente que cuanto ms alta sea la cifra del "Output" y ms pequea la que representa el "input", la productividad ser tanto mayor. La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia, ese criterio de valoracin que siempre permanece. No debe confundirse con la "eficiencia", en lo que tiene de adorno estril, de lucimiento intil, aunque pueda ser brillante.

INPUT

ACTIVIDADES

RESULTADOS

EL SISTEMA DE ORGANIZACIN (EMPRESA, DEPARTAMENTO, INDIVIDUO)

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT INPUT

EFECTIVIDAD

NO

EFICIENCIA

35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD Existe la idea, an demasiado generalizada, de que para aumentar la productividad existe una estrategia nica. Afortunadamente, no es as, y vamos a enunciar cinco variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la prctica. No se trata, pues, de elucubraciones puramente tericas o imaginativas. Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad, son las siguientes: Productividad, por reduccin de costos. Se expresa mediante la frmula

= Output = Input

En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversin menor. Sin embargo, el Output o resultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Se ha llegado pues a una productividad con costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que la productividad ha aumentado, mediante la reduccin de costes. Es la variante ms conocida. Muchos creen an que slo la reduccin de costos conduce a la productividad. Productividad por crecimiento global. Utilizaremos la frmula siguiente

Output = Input (en menor cantidad)

Si crece el Output, o resultados, y crece el Input, o inversin, siempre en proporcin menor, hemos conseguido tambin un aumento de productividad. El diferencial a favor de los resultados, en relacin al Input, asegura la productividad en esta variante. Conseguir con incrementos moderados del Input, crecimientos ms importantes de Output, significa una Productividad estimable.

Crecimiento inteligente. Se expresa mediante la siguiente formula: Output = = Input

Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo Input, con una inversin sensiblemente igual, podemos hablar de un crecimiento inteligente. Esta variante resulta especialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece sntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento inteligente se adapta perfectamente a este supuesto.

CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

REDUCCIN COSTES

= = OUTPUT INPUT

CRECIMIENTO GLOBAL

OUTPUT INPUT (en menor cantidad)

CRECIMIENTO INTELIGENTE

OUTPUT = INPUT

Disminucin inteligente. Enunciaremos primero la frmula correspondiente: Output = Input

Si decrece el Output y tambin el Input, se produce lo que se conoce como una "disminucin inteligente". Esta estrategia puede recomendarse, an ms que la anterior, a las empresas cuyo mercado manifiesta sntomas de estancamiento o de recesin. Un "decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un "decrecimiento" no querido ni planificado, provocado por un entorno hostil.

Crecimiento privilegiado. Como siempre, pondremos la frmula por delante: Output = Input

Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relacin de productividad no puede ser ms favorable. Si disminuyendo la inversin, los resultados crecen, podemos hablar ciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".

DISMINUCIN INTELIGENTE

OUTPUT INPUT

CRECIMIENTO PRIVILEGIADO =

OUTPUT INPUT

36. - SIEMPRE ES MS TARDE "Nunca debemos olvidar que siempre es ms tarde de lo que uno piensa". El ser humano, tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el clculo del tiempo que an le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que an calcula disponible para realizar proyectos, unos ms necesarios que otros, ms prometedores, ms llenos de atractivos. Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos. Despus de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teora Z", que es un nuevo sistema de Management, pero que tambin es algo ms, una filosofa basada en unos valores que todos hemos aceptado, pero que tambin todos hemos olvidado alguna vez, cuando se ha sentido esa fascinacin de un pensamiento, que es occidental, y, por tanto, nuestro, pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atraccin de un Japn cada vez ms antiguo y cada vez ms moderno, cuando nos damos cuenta de que la "Teora Z" es la ltima respuesta occidental al desafo japons, cuando nos estamos convenciendo de que la "Teora Z" es la salida para la crisis, o an ms, el conseguir volar por encima de las turbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de aplazar nuestra decisin de llevar a nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofa activa que impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teora, de un sistema de Management que est dando resultados espectaculares. Y no por casualidad. Es tan cmodo dejar nuestra decisin para maana. Pero es tambin tan peligroso, tan inconsecuente, cuando la razn ve con claridad el camino a seguir. No es fcil, ni cosa de poco tiempo, la implantacin de la "Teora Z" en cada empresa. "Ms adelante tal vez". Pero ni siquiera sabernos si maana ser tarde, si el ltimo tren habr salido ya. Porque siempre, siempre, es ms tarde de lo que creernos.

NUNCA DEBEMOS OLVIDAR QUE SIEMPRE ES MS TARDE DE LO QUE UNO SE PIENSA.

(MANDINO)

PARTE 3

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFA ACTIVA EN LA EMPRESA.

1. Introduccin 2. La oportunidad de la revisin de sistema de valores. 3. Descripcin de las etapas de implantacin de la Teora Z en la empresa. 1 Etapa. El grupo de Direccin, el Presidente de la Compaa y los representantes del Capital deben comprender con claridad lo que significa una organizacin "Z". 2 Etapa. Someta a examen la Filosofa que actualmente existe en la empresa. 3 Etapa. Definicin de la nueva Filosofa, obtencin del compromiso y aceptacin por parte del grupo de Direccin. Caractersticas de la definicin de una filosofa. un nivel "medido", de Utopa. el proyecto que se define en la Filosofa debe ser altamente motivador. preciso, concreto y fcil de interpretar. es necesario llegar a un alto nivel de consenso.

Logstica para su definicin. Reunin del equipo de Direccin. El papel del asesor externo. 4 Etapa. Divulgar la Filosofa y obtener la mxima credibilidad 5 Etapa. Formacin en tcnicas de Management participativas y de desarrollo de grupos. 6 Etapa. Realizar una prueba piloto en un sector. 7 Etapa. Asegurar estabilizacin del empleo 8 Etapa. Participacin sindical 9 Etapa. Revisin de la poltica de salarios y del sistema de promocin. 10 Etapa. Ampliar conocimientos multidisciplinarios de los Directivos. 11 Etapa. La implantacin se extiende a toda la organizacin.

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFA ACTIVA EN LA EMPRESA. INTRODUCCIN

Las reflexiones que preceden a estas pginas tratan de mostrar que detrs de los xitos de las empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedra angular de unos resultados espectaculares. La definicin de la Teora Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran la necesidad de prestar una especial atencin a la "filosofa empresarial", una "filosofa" inexistente en muchos casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un solo objetivo: el beneficio y, an, el beneficio a corto plazo. Implantar una filosofa muy centrada en el factor humano, como elemento clave de la organizacin, no es algo sencillo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de 1800. Y esto no se consigue sin esfuerzo, sin tiempo. La mayor parte de las empresas, - europeas, norteamericanas y japonesas- que han establecido un sistema de valores, han llegado a conclusiones parecidas, aunque siguiendo caminos diferentes. Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodologa infalible, que nos permita pasar cmodamente desde nuestra situacin actual a la que desearamos. En este captulo se tratar de sealar unas pautas que, a modo de va general, nos ayuden a realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofa empresarial" viva, realista, y, a la vez, ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y credibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar sinceramente a los hombres y mujeres que trabajan en cualquier organizacin.

LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIN DEL SISTEMA DE VALORES Hace tiempo escriba acerca de este tema, para el Manual de "Gestin de Personal". As que puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito con insistencia durante los ltimos diez aos. Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofa" es cosa de otros tiempos. Hoy - segn ellos- el problema est cmo pagar el semanal del viernes y en cmo hacer frente a los pagos mensuales, con una tesorera apretada. Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolver problemas de "ayer", que dejarn mal resueltos "hoy" y que, como consecuencia, plantearn mayores dificultades "maana". La miopa, unida a la inercia, que existen en muchas organizaciones, donde, por otra parte, la actividad aumenta frenticamente, paralelamente a una progresiva disminucin de resultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable. Existe una cuestin de fondo muy importante. Toda esta plyade de ejecutivos, que se renen con insistencia abrumadora, que viajan siempre con las horas contadas, que miran siempre sus relojes con angustia, acaso estos ejecutivos sper-activos, o sper-activados, son hombres verdaderamente motivados? Cul es, en realidad, su grado de realizacin

humana y profesional? Qu sienten y qu piensan acerca de su empresa, despus de haber tomado el ltimo whisky de la noche?. Y qu ser de todos aqullos, los de la "intendencia", los ejecutivos del despacho, las secretarias, quienes, tras la apariencia del cansancio que produce la resolucin de continuos y complejos problemas, alardean de minuciosos informes interminables, de desgaitarse intentando controlarlo todo?. La verdad desnuda es, en muchos casos, ms prosaica y menos desinteresada. Detrs de esta "mise en scne" no existe ms que una burocracia enmascarada, sumida en el letargo de la rutina, celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y sus retribuciones. En un pas como en los Estados Unidos de Amrica, donde existe una gran tradicin en sus valores de trabajo, se ha comprobado que un 49% de su poblacin activa trabaja desmotivada. Cul ser la situacin real en nuestra cultura iberoamericana? Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en nuestra sociedad del trabajo. Una sociedad en la que slo luchan los jvenes - y no todos, desgraciadamente -. Pero es que, adems, un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las posiciones de quienes les preceden en el organigrama. Su meta consiste en llegar all. Y, una vez instalados, defender sus prerrogativas y seguridades, lo mismo que hicieran sus antecesores. Afortunadamente, no siempre es as. Pero tampoco sera honesto esconder una parte importante de la verdad. Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Se trata, a mi juicio, fundamentalmente, de una crisis de valores. Si en niveles directivos la situacin puede identificarse fcilmente con la descrita, cul ser la motivacin del trabajador, cul ha de ser su punto de vista respecto a la empresa?. Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de tejido econmico, social y poltico. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y econmicos. Y la empresa es todava hoy por hoy, y por muchos aos- la nica organizacin capaz de generar riqueza. Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalizacin. Pero esta descapitalizacin se ha producido, no slo en sus recursos econmicos, sino tambin en algo ms profundo, aunque menos visible: ha sufrido una grave descapitalizacin de sus valores. As, somos testigos todos los das, de cmo la empresa es "contestada", es discutida por polticos, socilogos, filsofos, humanistas, etc., a travs de todos los medios de comunicacin. Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "poco ticas". Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores, con un flamante ttulo de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales, rehuyen en gran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. Para algunos, - los mejorespuestos son precisamente aqullos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'.

DESCRIPCION DE LAS ETAPAS

1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA COMPAIA Y LOS REPRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z". En algn momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker, quien, ya en el ao 1939, enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teora Z. En todos los Seminarios de Alta Direccin y en los Cursos de Formacin de Directivos que se dictan alrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de la MOTIVACION del equipo humano. Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad y operatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemos sabido o no hemos querido, pasar a su realizacin prctica. Aqu reside la gran enseanza de Japn, pas con unas clases sociales de corte feudal y, por tanto, escasamente dispuestas a la participacin. No obstante, sus dirigentes, cuando se percataron de la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente la moderna ciencia del Management, con sus teoras participativas, aplicndolas en su pas sin dudas ni concesiones. Pero es que adems, realizaron las necesarias adaptaciones a la manera de ser japonesa, potenciando algunos rasgos caractersticos del espritu del pas, de su cultura milenaria, que han resultado singularmente positivos. Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Direccin y todos aqullos que realmente estn implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa jerarquizado y burocrtica, siguiendo los principios de Taylor) a ser una empresa de modelo "Z". Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa ninguna abdicacin, y mucho menos una "relativizacin" de la autoridad y del poder. Pero s implica "delegar autoridad" y asumir este hecho de una manera sincera y autntica. Implica tambin renunciar al personalismo individual y al protagonismo, para poner el acento en la fuerza del grupo. Pero hay que estar muy bien impuesto de una realidad: que el grupo slo funcionar como tal, si existe un verdadero liderazgo y unos objetivos desafiantes. No olvidemos que un falso concepto de "grupo" puede convertirle en un verdadero "asilo de la incompetencia". En estos tiempos de dificultades, no resulta nada infrecuente que algunas organizaciones y sus lderes estn recurriendo a una "participacin", centrada nicamente en los problemas y calamidades empresariales. De hecho, no es otra cosa que una muestra de incapacidad y de debilidad. Y una forma de implicar a los detrs en la importancia y tambin en el fracaso. Esto no es participacin. Es una parodia de un colectivo afligido, ante el muro de las lamentaciones. Ser una Compaa "Z" significa una apertura autntica hacia la empresa, contemplada como un conjunto. Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultan viables, lo mismo que ya no resultan vlidas las polticas de "defensa-opresin" hacia terceros. La empresa es y debe ser, cada vez ms, una cooperacin y conjuncin de esfuerzos, debiendo pagar por ello, si es necesario, aportaciones extras y suplementarias. La nueva "filosofa de accin significa tambin que los Directores deben abandonar sus "torres de marfil", un refugio tan cmodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al campo de operaciones, con su grupo y con su gente.

El Directivo de una Compaa "Z" debe estar convencido de valor de individuo y de su capacidad real para resolver problemas y situaciones. Unas situaciones y problemas que slo son conocidas a fondo por aqullos que estn directamente involucrados en tales trabajos, situaciones y problemas. El fenmeno del "iceberg", descrito en pginas anteriores, se utiliza como una comparacin, pero es tambin un hecho real. Ningn Director y, menos an, si vive "enclaustrado" en su oficina, puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellas partes del trabajo que estn sujetas a una mejora potencial. El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA", en la que se producen 500.000 sugerencias-ao y que aportan mejoras tangibles, viene a ser la rplica a una desfasado y pretenciosa ingeniera de proyectos, la contrafigura de unos directivos mediocres. Este nmero, casi increble de sugerencias, es el resultado de una poltica de participacin y de integracin de todo el equipo de trabajo, el cual trabaja permanentemente motivado en la bsqueda constante del perfeccionamiento. Y con la idea, plenamente aceptada, de la INNOVACION como caracterstica decisiva del progreso. Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cspide de la organizacin debe solicitar a los miembros del equipo de Direccin una fuerte dosis de honradez y de sinceridad en la manifestacin de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido fcil pasar de la teora a la prctica. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es una cosa, y la accin algo muy distinto. No es una regla, pero s es frecuente encontrar en la zona de la alta direccin una resistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigir una variacin radical en los hbitos y rutinas del sistema de Direccin. Difcilmente se lograr este cambio sin una aceptacin honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningn tipo. Situado en la posicin del Director General, desconfiara - en principio- de una aceptacin y adhesin entusiasta del equipo. Lo normal es que surjan sntomas de rechazo o, por lo menos, la manifestacin de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse, incluso, la "crisis", en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofa "Z" o se sientan incapaces de adaptarse a su modelo participativo. Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar decisiones a priori. El conoce a su equipo, conoce a sus hombres. Lo nico que puede aconsejarse es tenacidad, dilogo profundo y razonamiento extenso. No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso. No hay que olvidar nunca que este proceso de implantacin es algo as corno "un camino sin retorno". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo a los valores y a la sensibilidad de los individuos. Un fracaso en la implantacin significa partir de una posicin mucho peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un equipo de Direccin, que ya no dispondr de otra alternativa que la de refugiarse en el poder absoluto. Mi recomendacin se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo, durante un perodo de dos o tres meses inicie y practique un debate sistemtico sobre estas cuestiones. Dos horas a la semana de discusin y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes para alcanzar este primer objetivo. Para llegar a conclusiones, debera establecerse un balance de pros y contras. 0 bien, preparar algunos cuestionarios, de acuerdo con las caractersticas propias de la organizacin, al estilo del que se muestra en la pgina siguiente.

CUESTIONARIO ACEPTACIN GLOBAL DE LA TEORA Z

VALORES 0 Hasta que punto todos los componentes de la empresa podran aportar mejoras en la empresa? 2 4 6 8 10

El trabajo en grupo puede potenciar los resultados?

Es necesario modificar nuestros mtodos de direccin?

Hasta que punto los colaboradores y su capacidad individual, pueden mejorar unos sistemas cuidadosamente elaborados?

Qu grado de resistencia puede encontrarse ante una politizacin sindical?

Nuestra autoridad como Directores, quedar disminuida?

Ante los resultados que obtiene conveniente o necesario cambiar?

la

empresa

es

Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma sincera?

Creemos que la formacin de nuestros mandos intermedios y colaboradores en general, es necesaria para aumentar los resultados?

Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra gente?

Las mejoras potenciales que pueden surgir, podran implicar un reconocimiento de incompetencia de los directivos y mandos?

En que grado creemos en el sistema de valores que propone la Teora Z

Estudie los resultados y establezca el correspondiente Balance. Nota: Este cuestionario debe tomarse como una sugerencia.

2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LA EMPRESA Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra rea cultural carece de una filosofa escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba est en que la utilizan como punto de partida para la creacin de un equipo. Por otra parte, las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyndose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que toda organizacin tiene. Si quiere disponer de una aproximacin a la "cultura" actual de su empresa, le sugiero que realice el siguiente ejercicio. 1.- Repase los valores que se Proponen en la Pgina siguiente. Establezca, de entrada, una valoracin (de uno a diez), a fin de determinar el grado de importancia que hoy se les conceden a los distintos valores. La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma absoluta todos los valores que pueden configurar "la cultura actual". Segn el tipo de organizacin o de empresa, pueden aparecer otros valores distintos a los reseados. En tal caso, los aadiremos a la relacin anterior. Tenga en cuenta, una vez establecida esta relacin inicial, que la calificacin que vamos a conceder a cada valor, deber justificarse. En consecuencia, no debe ponerse un "diez", si se trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitan muy por debajo, poniendo de manifiesto una patente incoherencia. Haga que los miembros del equipo de direccin realicen el ejercicio, de forma individual y luego compare. Lo ms probable es que surjan diferencias importantes. En este momento es cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a travs de una reunin de grupo. Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a acuerdos definitivos respecto a la filosofa futura de la empresa, sino que lo que se pretende es alcanzar un consenso respecto a la situacin actual.

LISTA DE COMPROBACIN PARA AUDITAR LA FILOSOFA ACTUAL Valores Capital Direccin Trabajo Rentabilidad Beneficio Mercado Producto Calidad de Vida Realizacin Motivacin Innovacin Creatividad Investigacin Liderazgo Seguridad Contribucin Ecologa Tecnologa Calidad Productividad Responsabilidad Confianza Integridad Humildad Lealtad Servicio 0 2 4 6 8 10 Observaciones

2- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuacin, ya que resulta evidente su presencia en la "cultura" de su organizacin. Seleccione tambin aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuacin mnima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en la pgina siguiente. Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concrecin. Las cuestiones que se proponen en el impreso tienden a mostrar, a travs de "indicios observables", cul es realmente la situacin de hoy. De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por los miembros del equipo de Direccin, de manera individual. En ciertas ocasiones, el querer realizar el trabajo en grupo, de forma prematuramente temprana, puede llevar a que las opiniones de los miembros del equipo resulten falseadas, especialmente en el caso de que exista una Direccin General muy autoritaria. O tambin si se da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director General produce claros efectos de mimetismo. El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidencias y divergencias entre los miembros de grupo de Directivos. Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusin de las divergencias manifestadas se produce un enriquecimiento cierto de grupo. Mediante ejercicios de este tipo se trata de obtener una imagen, lo ms real posible, de la situacin. Y nunca ser posible obtener esta imagen realista o, incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultada de introspeccin y de crtica. La sentencia de Scrates. "Concete a t mismo", cobra aqu todo su valor, su sugestin y su singularidad. Si partimos de una imagen falsa, construiremos algo que ser ms falso todava.

IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORA DE LA FILOSOFA ACTUAL

Valores

Qu derechos le atribuimos hoy?

Qu obligaciones se exigen?

Cul es el grado de presencia de este factor?

Capital Direccin Trabajo Beneficio Rentabilidad Mercado Producto Calidad de vida Servicio Etc. Etc.

3a ETAPA.- DEFINICIN DE LA NUEVA FILOSOFA, OBTENCIN DEL COMPROMISO Y ACEPTACIN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIN Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofa actual y de nuestros valores culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el ms importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofa que debemos adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energa de cambio. Caractersticas de la definicin de una FILOSOFA a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA". Debe tender a la perfeccin, pero, a la vez, debe ser posibilista. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarn en grado mximo, pero tampoco podemos volar a ras de suelo. b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en el plano personal, como en el plano profesional. Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningn grupo humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una filosofa comn y no dispone de un liderazgo. c).- Debe ser precisa, concreta y fcil de interpretar. No caigan en la tentacin de redactar una composicin literaria. La definicin y concentracin en unos pocos valores clave es suficiente. La "Declaracin de Principios" del grupo empresarial no debera exceder de las dos pginas. Incluso, una sola pgina sera preferible. Recuerden en este momento que la "Declaracin de Principios" que contiene el ncleo de nuestra filosofa, ms que escrito, debera estar grabado, "encarnado" en el pensamiento y en la accin de todos los hombres que componen la organizacin. Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre determinados valores de la lista, que no se consideren bsicos, esto se podr realizar en las polticas generales de la empresa. d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones ms profundas. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer, pero slo hasta cierto punto. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial. En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo, pero no as en lo bsico, en aquello que es esencial. A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Direccin llegan a la conclusin de que la excelencia en el servicio a los clientes constituye un valor prioritario, no puede aceptarse que otros dos directivos opinen todo lo contrario. e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofa deben conducirnos a una actuacin y a unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofas de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizs por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados.

LOGSTICA PARA SU DEFINICIN

Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guas, creo que pueden seguirse dos etapas. En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria preliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de direccin los resultados obtenidos en la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pagina siguiente. En este impreso tendremos: Columna 1: valores seleccionados, Columna 2: conclusiones previas (situacin actual). Columna 3: qu puesto deberamos alcanzar en el futuro. Columna 4: valor clave. Columna5: qu tipo de poltica debiera generar o no un valor clave. Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros del equipo, de forma individual. Una vez terminado este ejercicio, el grupo de direccin debe reunirse. Con lo que da comienzo la segunda etapa.

IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFA ACTUAL

1 VALORES SELECCIONADOS Beneficio Mercado Calidad Servicio Producto Confianza Etc.

2 Situacin actual

3 Meta a alcanzar en el futuro

4 Valor Clave S/No

5 Valores no claves Debe encauzar alguna poltica?

REUNIN DEL EQUIPO DE DIRECCIN

Tomando como base la informacin obtenida en el tramo anterior, es preciso encontrar el lugar y el tiempo para poder reunirse. Segn las caractersticas del grupo, su dimensin, as como el liderazgo y el carisma del Director General, se precisarn de uno a tres das para llegar a las conclusiones necesarias. Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa, evitando as la posibilidad de estar sometidos a las presiones de corto plazo. Segn las caractersticas de nuestros hombres, puede ser til destinar para las mismas un fin de semana. La reunin debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar a concreciones, despus de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres del grupo. El grupo de Direccin llamado a realizar este ejercicio no debera nunca superar el nmero de diez personas. Un nmero superior de participantes puede llegar fcilmente a convertirse en algo inoperante. Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o bien como una "DECLARACION DE PRINCIPIOS". En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactar en un claro tono afirmativo, con la firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, al principio de cada proposicin o valor la palabra "CREEMOS". En el segundo caso, el tono debe ser tambin afirmativo, pero se parte de una expresin inicial, parecida a la que sigue: El Grupo de Direccin de la organizacin "x" establece los siguientes principios: a) ... b) ... c) ... Al terminar la primera redaccin o redaccin inicial, que puede perfeccionarse posteriormente, el lder del grupo debe asegurarse del grado de aceptacin, de compromiso y de desafo que estas proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cada individuo en particular, corno expresin de una realidad de aceptacin, de compromiso y de desafo. Cualquier crisis que pudiera producirse deber siempre resolverse segn el principio de que el conjunto de la empresa est, en cualquier caso, por encima de las individualidades. El papel de asesor externo. En un paso de esta trascendencia, la ayuda de un asesor que pueda aportar metodologa y experiencia, tiene un valor importante. Existe, sin embargo, un condicionante absoluto: el asesor nunca podr asumir el papel, totalmente indelegable, del hombre en la cspide.

4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFA Y OBTENER LA MXIMA CREDIBILIDAD Las bases de la nueva filosofa ya existen. Ahora hay que pasar a la accin. Se trata de divulgar esta filosofa y de obtener la mxima credibilidad. Para llevar a cabo esta divulgacin, puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a).- Convocar una reunin con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeo manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivacin para el cambio. b).- Una semana despus, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofa, como respuesta inicial de la Direccin ante la necesidad de cambiar. c).- Solicitar a todos los niveles de mando la divulgacin de la nueva filosofa entre los colaboradores. d).- Solicitar toda clase de sugerencias. En algunas empresas, por sus caractersticas sociales, puede ser aconsejable proceder a esta divulgacin por etapas, con el fin de asegurar as que los distintos niveles de participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofa y las razones de cambio. Es muy importante que, a fin de conseguir la mxima credibilidad, sin la que todo seguira igual y el nuevo dinamismo no llegara a ponerse en marcha, que la Direccin tenga la capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la participacin. Aumentar el tiempo dedicado a la informacin descendente, a la comunicacin interna, pueden constituir estrategias fcilmente realizables y con un contenido, a la vez suficiente y operativo. Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional, obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fcil en absoluto. Algunos experimentos, con introduccin de nuevas tcnicas, posteriormente fracasadas, se convierten en "barreras", que quizs nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de ejemplo. Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una amplia composicin "familiar" y existe adems una ambivalencia "Capital-Direccin", las "barreras" pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso de que la actuacin de la empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clsica "direccin por apellidos".

5a ETAPA. FORMACION EN TCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE DESARROLLO DE GRUPOS Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participacin y al concepto de grupo. Pero aqu debemos repetir aquello de que "de la filosofa a la prctica queda una gran distancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servir haber conseguido una predisposicin para la participacin y para el grupo, si no conocemos las tcnicas que nos permitirn con- seguir realidades. Sin querer extenderme a todos los aspectos tcnicos, creo que un grupo que quiera obtener xito en la implantacin debera conocer los siguientes: a).- Direccin participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que enlazar los conceptos "objetivos estrategias - programas de accin". b).- Tcnicas de conduccin de reuniones. No se trata de caer en el error de creer que la participacin consiste en vivir en estado de reunin permanente, pero s resulta evidente que, con un sistema participativo el nmero de reuniones aumentar. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. c).- Tcnicas de potenciacin de grupo. Los grupos tienen una serie de caractersticas de comportamiento. Hay que conocer sus estmulos, los problemas de "envejecimiento" de los grupos. Liderar un grupo implica conocer tcnicas de comportamiento humano. d).- Tcnicas de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad, tal como se indica en el VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participacin.

6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de cambio. Pero tambin creemos en la necesidad de asegurar el xito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a proceder con sutileza. Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no existen dos organizaciones iguales, de manera que los necesarios estmulos y los resultados conseguidos nunca sern idnticos. Ante esta realidad, la experimentacin es aconsejable. Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficiente entidad, y cuyo lder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. Hay que asegurarse tambin de que el departamento escogido tenga un potencial de negocio que permita la obtencin de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo. Una vez identificado este departamento y a su lder, realicen la prueba piloto. Ser preciso establecer un plan, cuyos objetivos sern determinados a travs de un serio proceso participativo por parte de todos los miembros del departamento. Los objetivos concertados debern generar planes de accin concretos, con asignacin de los respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas. Habr que definir las reglas para la formacin de grupos y su funcionamiento. Como se ha comentado anteriormente, no slo es decisivo obtener una forma de funcionar ms organizada, sino que adems debe existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "xitos", que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa. Estos resultados deben ser divulgados y ojal se pueda ir creciendo en un clima de xito. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Direccin debe evaluar los aspectos positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.

7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de trabajo est muy sensibilizada respecto al fenmeno de desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro pas y en muchos otros pases con altas cotas de desempleo. Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre la Di- R ECCION y el TRABAJO. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi Strauss, este principio est en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en ambas compaas han sido excelentes. Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se estn empequeeciendo y no existen posibilidades de inversin para diversificar con nuevos productos o nuevas lneas industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en el caso de que exista un consentimiento y una participacin de las fuerzas sindicales. No tratamos de implantar una poltica de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran reducciones de plantilla. Nadie querr fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo menos voluntariamente).

8 ETAPA. PARTICIPACIN SINDICAL Un esquema de organizacin altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeen su papel. La situacin de los Sindicatos vara segn los pases y, an dentro de un mismo pas, la situacin no es la misma en sus diferentes regiones. El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresin econmica, los objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. El Sindicato necesita servir a un grupo y en muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.). Personalmente soy partidario de una poltica de no sobrepasar a los sindicatos. La experiencia en otros pases no ha resultado positiva.

9. ETAPA. REVISIN DE LA POLTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DE PROMOCIN

Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen ms en el equipo que en las individualidades. La evolucin econmica est ms en funcin de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. Ello puede obligar a revisar y a discutir las polticas de retribuciones y de promocin. Sin embargo, unas nuevas polticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres, cuidando especialmente el factor motivacin-integracin. El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la mediocridad.

10. ETAPA. DIRECTIVOS

AMPLIAR

CONOCIMIENTOS

MULTIDISCIPLINARIOS

DE

LOS

El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los lderes tienden a la sperespecializacin. Dominan a fondo su parcela, su rea de responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. Si un equipo de Direccin quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportacin al grupo. Pero esta aportacin resulta prcticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc. entiendan la filosofa y las tcnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los hombres de MARKETING entiendan la filosofa y las tcnicas de los dems. Se trata de ampliar el campo de visin y el grado de conocimientos. Este objetivo slo es posible mediante el estudio o la preparacin de cursos especiales de formacin. El nuevo modelo de organizacin precisa de "generalistas" especializados en una funcin, en lugar de los clsicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".

11 ETAPA. LA IMPLANTACIN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIN Despus de haber superado las etapas anteriores, la ltima operacin consiste en iniciar la implantacin en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del prximo ao. No olviden, al final, as como a lo largo de todo el proceso de implantacin, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difcil como necesario.

MISSING SENTENCE:

UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE SERLO LA EMPRESA DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS