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Desarrollara un modelo de implementacin de las 9s

como

filosofa de calidad en las pequeas y medianas empresas en Tuxtla Gutirrez Chiapas, para mejorar las condiciones del ambiente de trabajo que permita un adecuado desarrollo de las misma en los procesos de trabajo, renovar una nueva cultura laboral; para brindar un servicio eficaz, eficiente y de mayor calidad a los consumidores.

Indice general
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CAPTULO I 1. LA PROBLEMATIZACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2 ANTECEDENTES 1.3 ANALISIS DE LA PROBLEMTICA 1.4 JUSTIFICACION 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo General 1.5.2 Objetivo Especifico 1.6 DELIMITACION ESPACIAL Y EXISTENCIAL 1.7 HIPOTESIS

CAPTULO II 2.- CONCEPTUALIZACIN DE LOS APORTADORES DE CALIDAD 2.1 CONCEPTO DE CALIDAD 2.1.1 Evolucin histrica 2.1.2 Del control de la calidad a la calidad total 2.1.3 El concepto de calidad en el mbito de la formacin 2.1.4 Anlisis e informacin
2.1.5 La planificacin estratgica de la calidad 2.1.6 Optimizacin del personal 2.1.7 Garantizar la calidad de productos y servicios 2.1.8 Resultados de la calidad 2.1.9 Planeacin de la calidad 2.1.10 Revisin del diseo del proceso 2.1.11 Correlacin con las variables del proceso con las variables del proceso con los resultados del producto. 2.1.12 Planeacin estratgica 2.1.13 Indicadores 2.1.14 Anlisis de FODA 2.1.14 Planeacin operativa 2.1.15 Implantacin 2.1.16 Indicadores 2.1.17 Mejora continua 2.1.18 Sistemas de calidad total 2.1.19 Actividades de los sistemas de calidad 2.1.20 Por que es necesario un sistema de calidad? 2.1.21 Enfoque de sistemas de la calidad 2.1.22 Cules son los requisitos para los sistemas actuales? 2.1.23 Definicin del sistema de calidad 2.1.24 Aplicacin de sistemas 2.1.25 Interacciones entre la calidad, el costo y la productividad 2.1.25.1 Implicaciones de los sistemas

2.2 KAURO ISHIKAWA

2.2.1 Diagrama de Pareto 2.2.2 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO 2.2.3 Estratificacin 2.2.4 Hojas de Verificacin 2.2.5 Histogramas 2.2.6 Diagrama de Dispersin 2.2.7 Grficos de Control

CAPTULO I
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1.- LA PROBLEMATIZACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con la finalidad de mejorar las condiciones del ambiente de trabajo que permita un adecuado desarrollo de las empresas en Tuxtla Gutirrez Chiapas, de quitar viejas costumbres en los procesos de trabajo, renovar una nueva cultura laboral; para brindar un servicio eficaz, eficiente y de mayor calidad, se desarrollara un modelo de implementacin de las 9s como filosofa de calidad en las pequeas y medianas empresas en Tuxtla Gutirrez. Esto debe iniciarse, con el reconocimiento de la existencia de un problema, el reconocimiento de un problema puede proceder de varias fuentes: crticas emanadas del propio personal que labora en la empresa, o bien, puede proceder del mismo dueo o sociedad, convencido de que las cosas no mejoran, si este ultimo es el caso, el proceso generalmente es ms sencillo. El dueo o sociedad debe tener idea de cmo deben ser mejores las cosas, esta idea debe convertirse en plan, quiz lo mas difcil en este caso, sea que el equipo de trabajo reconozcan tambin el problema y estn dispuestos a colaborar para solucionarlos. La calidad de vida es aspiracin legtima de todo ser humano, esta calidad depende primordialmente de la calidad del quehacer humano; por esto, en el caso nuestro, la funcin debe ser la de promover y formar una empresa ordenada, limpia y con una infraestructura firme para as obtener productos y/o servicios de calidad. Una reflexin sobre los enfoques que pueden realizar cualquier cambio y a la importancia de romper con los paradigmas que nos obstaculizan la apertura de dicho cambio. Se proponen indicadores y formatos que se disean mediante la valoracin de las necesidades que presenta la actual administracin y los problemas que vienen de tiempo atrs para poder tomar una apropiada decisin sobre el contenido del propio plan de accin de implantacin. La participacin del dueo y los empleados es un diseo propio de acuerdo a las caractersticas particulares de cada rea, permite que se sienta el involucramiento y se genere el compromiso con los mismos fines del dueo o sociedad. El seguimiento ______________________________________________________________________3

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de la aplicacin y la opinin de los involucrados permitirn corregir y mejorar la propia implantacin del sistema de calidad.

1.2

ANTECEDENTES

En la actualidad en el municipio de Tuxtla Gutirrez la capital del Estado de Chiapas; existen ms de treinta y dos productos de empresas cien por ciento chiapanecas y Tuxtlecas de diversos giros, como lo es agua purificada electrn, comercio de alimentos y bebidas del sur Tampico citrus punch, artesana en mbar joyera creativa, alimentos procesados avena con amaranto, frituras rincn tarasco, caf David, industrias alimenticias yomax, lcteos de Chiapas Pradel, limn persa rancho candelaria, mermelada de zarzamora las moras, salsa habanera comiteca salsa arrecha, alimentos procesados michela max, tostadas Don Beto, tortilla de harina tortiharina tostadas supremas, por mencionar algunas. La pequea y mediana empresa constituye, hoy en da, el centro del sistema econmico de nuestro pas. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas empresas se debe a la manifestacin de la sociedad, a la necesidad de concentrar grandes capitales y enormes recursos tcnicos para el adecuado funcionamiento de la produccin. Desde el punto de vista individual, un pequeo negocio puede aparecer aparentemente insignificante, pero en su tamao de conjunto es realmente grande, no solo en cifras, sino por su contribucin a la economa. Otro aspecto a considerar es que histricamente, la pequea empresa ha proporcionado una de las mejores alternativas para la independencia econmica; podemos decir que este tipo de empresas han sido una gran oportunidad, en la cual los grupos de desventaja econmica han podido iniciarse y consolidarse por meritos propios. Igualmente hay que anotar que la pequea y mediana empresa nos ofrece la opcin bsica para continuar con una expansin econmica.

1.3 ANALISIS DE LA PROBLEMTICA

Las empresas en la actualidad por su extensin, giro, negocio, la mayora de ellas se encuentran operando de manera obsoleta y rutinaria; trayendo como ______________________________________________________________________4

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consecuencia una gran inestabilidad de la misma; as como, muchas. Esto se debe a no tener

de la quiebra de

una infraestructura apropiada, personal capacitado, ni

procesos definidos, en consecuencia; se trabaja de una manera centralizada con el propietario, no permitiendo as el desarrollo de la empresa de una manera mas eficiente y adecuar cada uno de los procesos. De esta manera no hay un cuidado adecuado de lo que se produce en ellas, una supervisin, ni ninguna garanta de calidad al entregar un producto o servicio. Todo esto le pega a la economa de las empresas, recae en gran parte en los procesos de produccin, de no tener el cuidado adecuado para producir teniendo como consecuencia un desperdicio de material; tardanza en las entregas y finalmente un descontento con los clientes, perdiendo poco a poco cada uno de ellos. Trabajar sin calidad, es en la actualidad como trabajar a ciegas, no existe un control interno adecuado de las empresas chiapanecas, se llevan las cosas al da como van surgiendo los ingresos, gastos, reinversiones, no se cuenta con una estadstica ni un comportamiento financiero del cuan se pueda derivar un anales para realizar que tan rentable es el negocio o no. Llevar una empresa as, por inercia y en algunos casos es llevado por medio de una libreta y por compromisos de palabras, no teniendo la formalidad adecuada trae un descontrol e inestabilidad. Otra manera de ver esta gran problemtica que enfrentamos es la de los registros, todos y cada uno de ellos se dan de manera ambigua, peor aun en algunas se manejan sistemas contables muy viejos lo cual retraza gran parte de los procesos empresariales. No tener personal comprometido, que se preocupe, que tenga iniciativa este perfectamente capacitado para desempear el puesto que ocupa, que tenga un hbito de trabajo, no se podr avanzar en gran parte de ellos depende que esto funcione y desgraciadamente no existe en la mayora de ellas. ______________________________________________________________________5

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1.4 JUSTIFICACION
Desarrollar un modelo de implementacin de las 9 s como filosofa de calidad en las pequeas y medianas empresas en Tuxtla Gutirrez; en la actualidad beneficiaria a muchsimas empresas que apenas comienzan en el mbito, las empresas que ya llevan aos operando con los mismos procesos, les ampliara una mayor visin de cambio proporcionndoles guas a seguir de porque y como aplicar esta herramientas que le van a servir para ahorrar mucho tiempo en produccin o servicios, con una mayor eficiencia en todo su operatividad. Aplicar esta metodologa traer como consecuencia reas de seguridad e higiene; la clave del xito en los negocio esta en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no lo que la empresa dice que es. Tener una mejor organizacin, estructura, imagen son otras de las ventajas que le dar para competir, utilizando todos sus recursos minimizando gastos y maximizando utilidades. Tener conocimiento de donde emana la calidad, donde ha sido aplicado, que resultados se han obtenido, que procedimientos son lo que se llevan acabo, para que sirve tener una estructura organizacional, manuales administrativos, que razn de ser tiene realizar una reingeniera de procesos. Ver que se pueden expandir mediante a una disciplina, constancia y veracidad al aplicar esta metodologa.

1.5

OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo General

Mejorar el ambiente de trabajo e imagen de la empresa, proporcionando al cliente un servicio de calidad y calidez, permitiendo que la empresa est mejor posicionada en el mercado a travs de la implantacin de la filosofa e las 9s.

1.5.2 Objetivo Especifico

Identificar los procesos de clientes internos y externos de la empresa. Determinar el grado de compromisos de cada uno de sus pblicos. Establecer como hbito la filosofa de las 9s ______________________________________________________________________6

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Determinar los beneficios de implantar la filosofa de las 9s. Desarrollar a travs de la implantacin de la filosofa de las 9s una nueva cultura laboral.

1.6 DELIMITACION ESPACIAL Y EXISTENCIAL

Esta enfocada a las pequeas y medianas empresas de la cual solo se analizaran una pequea muestra de empresas para determinar el factor general de los empresarios en Tuxtla Gutirrez Chiapas de la cual se derivan una serie de preguntas de investigacin. Cerciorndome as de que tanto conocen esta herramienta de calidad 9 s a desarrollar, sus ventajas, desventajas dentro de cada una de estas empresas, si saben como es el proceso de aplicacin y de cmo se lleva acabo. Actualmente existen diversas empresas tuxtlecas pero muy pocas conocen sobre las herramientas de calidad; muy pocas llevan una administracin adecuada de sus negocios.

1.7 HIPOTESIS
La implementacin de las 9`s como filosofa de calidad en las pequeas y medianas empresas de Tuxtla Gutirrez; trae consigo la importancia de entrar a un mundo mas competitivo y mejor preparado; ya que implementando esta herramienta de calidad, garantiza un mejor funcionamiento interno y externo de la empresa, sus bases principales son: clasificacin, organizacin, limpieza, bienestar personal, disciplina, compromiso, coordinacin, estandarizacin, su enfoque fundamental es tener calidad total; el xito de este modelo como dato referencial es en reconocimiento a que su organizacin y desarrollo sistmico que se ha dado en el Japn, con el nombre de Desarrollo Progresivo de las 5`s, en la cual el ambiente de trabajo es responsabilidad de la empresa, que debe facilitar los medios para lograr espacios laborales seguros y confortables; pero tambin lo es de los trabajadores, quienes con sus hbitos pueden hacer la diferencia entre un ambiente en apariencia favorable y uno realmente optimo que haga posible obtener, simultneamente, satisfaccin de personal, productos o servicios de excelente calidad para los clientes.

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Este modelo se dirige especialmente a los empresarios emprendedores a quienes tengan la posibilidad de promover el cambio; el objetivo es aplicar en cualquier sitio de trabajo para tener la supervivencia empresarial, la ventaja mas clara que tendr ante las dems ser tener calidad y tener menos errores en gastos de produccin, riesgos de trabajo, orden, nueva imagen y presentacin ante los dems Si las empresas implantaran la filosofa de las 9s, entonces las empresas estarn mejor posicionadas en el mercado ofreciendo a sus pblicos internos y externos un servicio de calidad y calidez.

CAPTULO II 2.- CONCEPTUALIZACIN DE LOS APORTADORES DE CALIDAD 2.1 CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms Despertar nuevas necesidades del cliente Lograr productos y servicios con cero defectos Hacer bien las cosas desde la primera vez Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total La Calidad est de moda. Es un trmino que hoy da encontramos en multitud de contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto ______________________________________________________________________8

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de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos. Todo parece indicar que no se trata de una moda pasajera. Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos: Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos). Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta calidad.

2.1.1 Evolucin histrica

En el sector industrial el inters por la calidad se inici sobre todo como una estrategia defensiva de muchas empresas para resolver sus problemas de compatibilidad de productos, sus dificultades de produccin internas y sobre todo con la idea de que poda servir para reducir costes. Es por esta razn por la que en la actualidad hay quienes todava identifican la calidad con la reduccin de costes. Superada la fase defensiva en el sector industrial, el inters por la calidad de muchas empresas obedeci a su necesidad de encontrar una estrategia para continuar en el mercado. El objetivo que se persegua entonces era asegurarse unos niveles determinados de productividad y competitividad que posibilitaran la supervivencia de la empresa. Desde esta perspectiva la calidad no solo afecta a los aspectos estrictamente tcnicos de los productos o de los servicios, tambin se nota su efecto en las relaciones de la empresa con sus clientes y en lo que stos esperan de las empresas. ______________________________________________________________________9

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Actualmente, para muchas empresas, la preocupacin por la calidad se traduce en una estrategia con la que competir en su mercado. La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un arma para sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser lder debe saber qu espera y necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus clientes y, para lograrlo, es comn que hoy da las empresas vinculen su estrategia de marketing a su sistema de calidad. Ahora bien, es evidente que aunque todos recurrimos al mismo trmino de calidad, no todos entendemos lo mismo. Para el experto, productor o proveedor de un servicio, calidad significa fundamentalmente qu y cmo es ese producto (es decir, la efectividad). En otros trminos, lo que el cliente realmente "se lleva". Para el cliente, en cambio, lo importante es para qu le sirve y si respondi a sus necesidades y expectativas, lo que podemos definir como su satisfaccin o utilidad. Para el empresario (y en su caso las Administraciones Pblicas cuando actan como tales) lo importante es la relacin coste-beneficio o, en otros trminos, la eficiencia que se alcanza. Con la calidad, se ha dicho, pasa algo parecido como con el sexo: "todo el mundo es partidario, todos creen que entienden, todos piensan que lo que hay que hacer es de sentido comn y, casi sin excepcin, cuando algo va mal la culpa es siempre del otro". La Gestin de Calidad Total es entendida hoy da como un conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad en una empresa. Estas tcnicas se aplican a todas las actividades de la organizacin, lo que incluye los productos finales, los procesos de fabricacin, la compra y manipulacin de los productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta y a todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como una estrategia de gestin de toda la empresa, a travs de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilizacin eficiente de todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologas, sistemas productivos, etc.

2.1.2 Del control de la calidad a la calidad total

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Aunque en Estados Unidos y Europa el control de calidad ha formado parte de la industria, de una u otra forma, durante su reciente historia, el mayor desarrollo de las modernas tcnicas de calidad y en concreto del enfoque que se engloba bajo el ttulo de Calidad Total, se produjo como consecuencia de la transformacin de la industria japonesa tras la Segunda Guerra Mundial. Nos referimos a control de la calidad cuando lo que interesa es comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseo del mismo. El objetivo de las acciones de control de la calidad consiste en identificar las causas de la variabilidad para establecer mtodos de correccin y de prevencin y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de diseo. Ahora bien, hoy sabemos que evitar vender un producto porque es de baja calidad no es suficiente y que prevenir los errores determinando las fuentes de ese error no basta para mejorar el producto. La alternativa es incorporar la calidad a todas las fases del proceso e implicar a todos los profesionales que intervienen en ellos, buscando mejorar los procesos da a da. Esto nos conduce a hablar de Calidad Total. Los principios de la calidad total incluyen: ejemplaridad de la direccin, preocupacin por la mejora continua, adhesin de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organizacin para introducir y compartir los valores de la preocupacin por la mejora, evaluacin y planificacin de la calidad, rpida circulacin de la informacin, incorporacin del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno. El trmino calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para Deming resultan fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la inspeccin (o control) como forma de conseguir la calidad por una metodologa que implique la participacin de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de liderazgo participativos. Crosby, otro autor norteamericano, considera que la principal "barrera a la calidad" reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrdulos y en alterar la cultura de la propia organizacin basada en el miedo, para orientarla hacia la prevencin del error y lograr "hacer las cosas bien a la primera". ______________________________________________________________________11

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Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Juran. Para ello, sugiere determinar quines son los clientes, cules son sus necesidades, desarrollar seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si sta se produce, e introducir mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir la cadena proveedor-cliente, impulsar la formacin continuada, los mtodos estadsticos y fomentar la comunicacin, son las herramientas que recomienda Ishikawa. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas. Para poder iniciar su poltica de calidad, hay que entender qu es en definitiva la calidad en la formacin. Algunos libros explican lo siguiente: La calidad ha constituido uno de los aspectos ms debatidos a lo largo de los ltimos aos en las organizaciones. La aparicin de las normas ISO para el aseguramiento de la calidad (adems de los discursos y polticas que han fomentado su importancia) ha favorecido el hecho de que muchas empresas las desarrollen e implanten a travs de la contratacin de especialistas en la materia. En los ltimos aos, la aparicin del modelo europeo para la gestin de la calidad-el EFQM - ha proporcionado un referente compartido a la hora de hablar de calidad en una organizacin. No obstante, la fuerte presencia del concepto de calidad y su enorme desarrollo se contraponen a su ambigedad y globalidad, y a la dificultad de delimitarlo como un concepto cerrado. Propuestas distintas y organizaciones diversas han utilizado el concepto de calidad de modos muy diferentes, sin una misma orientacin y con metodologas y fundamentos muy diversos. As, La calidad es la satisfaccin de las necesidades y las expectativas de los clientes". sta es una de las propuestas ms compartidas a la hora de hablar de calidad en las organizaciones. El concepto queda delimitado por el propio cliente, y empresas diferentes o incluso reas diferentes dentro de la misma empresa pueden requerir calidades distintas. ______________________________________________________________________12

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Segn el modelo europeo de la calidad (EFQM, European Foundation Quality Management), la calidad en una organizacin est relacionado con los resultados obtenidos en cuanto a satisfaccin del cliente, satisfaccin del personal, impacto de la organizacin en la sociedad y resultados empresariales logrados. Como puede observarse, el EFQM apunta en su propuesta hacia un modelo muy concreto de gestin de las organizaciones, donde la calidad no slo est relacionada con la consecucin de los resultados econmicos, sino tambin con la satisfaccin del cliente y del personal, y con el impacto en la sociedad. Concretamente, el modelo pretende explicar la calidad de un modo flexible, puesto que est determinada por muchos elementos y en particular por las caractersticas de cada organizacin. Finalmente, y como tercer referente a la hora de hablar de la calidad en las organizaciones, podemos analizar la propuesta de las normas ISO. En este caso, la calidad es la presencia en la organizacin de unas normativas previamente establecidas, y as la calidad constituye un concepto normativo que deben seguir todas las organizaciones. La calidad es un concepto complejo, de amplio alcance, con perspectivas muy distintas, aunque muy enmarcado dentro de un referente: el cliente como evaluador final de la calidad necesaria en cada situacin. A modo de conclusin, sobre el concepto de calidad en las organizaciones podemos afirmar lo siguiente: Hay distintas maneras de entender la calidad; no obstante, la posicin ms compartida define que la calidad est estrechamente relacionada con las expectativas y necesidades de los clientes. Hay tendencias orientadas a la acreditacin de la calidad a travs de la presencia de una serie de normativas predefinidas; del mismo modo, otras tendencias se orientan fomentar la mejora continua en la organizacin a travs de la evaluacin de la calidad.

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La calidad debemos definirla como hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor. Analicemos brevemente dicha definicin. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no slo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino tambin procesos internos libres de defectos que satisfagan no slo los requerimientos de los clientes externos, sino tambin de los internos. Toda tarea de reelaboracin por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y prdidas de productividad, o sea disminucin en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de produccin, mayores tiempos de espera y productos menos confiables. El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generacin de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a stos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigacin de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad. En esta satisfaccin plena estn no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y dems aspectos que hacen al nivel satisfactorio de servicios. As pues una empresa puede fabricar productos de excelente diseo y primera calidad, pero tendr graves problemas con sus clientes si hay una mala atencin telefnica al cliente, si la facturacin es errnea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razn por la cual muchos artculos llegan a poder del cliente daados. Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestin de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medicin los ______________________________________________________________________14

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factores crticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara poltica de mejora continua a los efectos de ir aproximndonos sin cesar a dicho objetivo. El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mnimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el mximo absoluto en calidad. El objetivo es claro, en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualacin y posterior superacin, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas. Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, tica de trabajo, liderazgo, una fuerte motivacin y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no slo es cuestin de trabajar ms, sino y por sobre todas las cosas, ms creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen. Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolucin de problemas y tomas de decisiones, los planos polticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero tambin significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilizacin de herramientas de gestin, la comprensin de los procesos productivos y la medicin de los niveles de calidad. Hoy tambin es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como as tambin el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de xito de muchos proyectos de calidad total. Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencion anteriormente un fuerte liderazgo, pero tambin hacer uso de un muy lcido pensamiento estratgico que haga factible la concrecin de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar. ______________________________________________________________________15

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2.1.3 El concepto de calidad en el mbito de la formacin

La calidad de la formacin es un concepto reciente, en nuestro pas todava no existen propuestas claras ni referentes compartidas en relacin con la calidad en la formacin. Adems, su definicin presenta diversidad de matices y propuestas. Para Steven (1990) "los departamentos de formacin tienen clientes, y deben garantizar que stos recibirn los productos y servicios que satisfagan sus necesidades". Por lo tanto, el gestor de formacin debe analizar las necesidades de su cliente e intentar cumplir con ellas a travs de sus propuestas. Para Rubio (1996), la calidad de la formacin constituye el "nivel de adecuacin de los procesos a las necesidades de creacin de competencias en el personal". El citado autor relaciona el trabajo del gestor de la formacin con la produccin de competencias, y en definitiva con el desarrollo de las personas. Martnez (1997) se aproxima a la definicin de Steven y explica la calidad de la formacin en los trminos siguientes: "La formacin debe asegurar a los dems subsistemas y al sistema en su conjunto que sus necesidades sern satisfechas a travs de las propuestas educativas que se diseen y ejecuten". Una vez ms, la calidad se concibe como la satisfaccin de las necesidades del cliente. Le Boterf y otros autores (1992) aportan una propuesta de cariz ms global sobre la calidad de la formacin. Ellos explican que dicha calidad se consigue a travs de:

La eleccin de un enfoque cliente. Es decir, se trata de concebir el trabajo del gestor de formacin desde una propuesta de identificacin de su cliente o clientes.

La caracterizacin de la calidad del servicio esperado en trminos de competencia. En otras palabras, el gestor de formacin debe orientar su trabajo a la produccin de competencias como resultado final de sus productos.

La preocupacin por la calidad del conjunto del proceso de formacin; en definitiva, calidad de todos los procesos que configuran los productos del gestor de formacin.

El hecho de pensar en trminos de actores, es decir, de todos los implicados de cara al xito de la formacin. ______________________________________________________________________16

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El reconocimiento de que la adquisicin y la aplicacin de competencias son el resultado de una coproduccin entre el diseo de formacin y la aplicacin de los aprendizajes en los entornos de trabajo.

La aplicacin de una gestin preventiva. La implantacin de un dispositivo de medicin que permita evaluar dicha calidad -aspecto al que se dedica especialmente este tema.

Brevemente, podemos concluir que la calidad de la formacin:

Est estrechamente relacionada con las necesidades y expectativas de sus clientes. Est ntimamente vinculada con el desarrollo de las competencias requeridas para el avance de la organizacin. Est relacionada con la calidad de los procesos que configuran los productos de formacin, la identificacin y el trabajo con todos los implicados, adems de la aplicacin de un sistema de evaluacin de dicha calidad.

2.1.4 Anlisis e informacin

Conocer qu es lo que piden los clientes es el primer paso para la cuadratura del crculo. Este tipo de informacin debera ser de acceso fcil y debera difundirse por toda la empresa. Los sistemas de bases de datos para la calidad normalmente proporcionaban un sistema que generaba mucha informacin, a travs del cual la empresa poda seguir desde sus oficinas centrales la evolucin de los defectos del producto, el rendimiento del proceso, las quejas de los clientes o la calidad de los proveedores. Las llamadas de atencin para obtener una visin ms amplia de los costes de la calidad (o los "costes de la no calidad") se basaban implcitamente en este enfoque centralizado. La puesta en marcha de sistemas de informacin estratgicos para gestionar la calidad, requieren que la informacin importante sea asequible desde todas las dimensiones: geogrfica, jerrquica o funcional. Un investigador de Tokio debera tener acceso a datos relevantes acerca de las necesidades de mercado en Espaa e Indonesia, y tambin un vendedor de Estados ______________________________________________________________________17

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Unidos debera disponer de la capacidad de produccin disponible en Mxico. Igualmente, el director de produccin del Reino Unido debera ser capaz de considerar la capacidad de produccin de su planta y compararla con la de sus compaeros o competidores de Italia, Suecia o Canad.

2.1.5 La planificacin estratgica de la calidad

Debera existir un grupo bastante reducido de objetivos concretos, precisos, integrados y agresivos para un perodo de uno o dos aos. La empresa debe ser capaz de detallar explcita y especficamente qu es lo que va a hacer y por qu motivo. Algunas empresas a veces se proponen objetivos que simplemente "prolongan" los estndares actuales de calidad, como "mejorar 10 veces" o "mejorar 100 veces". Desde 1988, la publicacin britnica Management Today elige anualmente las mejores plantas de fabricacin de Gran Bretaa. Analizando una muestra de 15 a 20 empresas que han recibido el premio durante estos aos, se aprecian pocas similitudes entre sus planes de accin. Pero todas ellas, sin excepcin, han conseguido mejoras impresionantes tras proponerse elevados objetivos de rendimiento que se derivaban de una "prolongacin" ambiciosa de lo que se haba realizado anteriormente.

2.1.6 Optimizacin del personal

No es cosa nueva que los trabajadores desempeen sus cometidos con ciertos grados de libertad. Pero en los programas de gestin de la calidad, resulta imprescindible tener confianza en el potencial de la gente y proporcionarle los medios para solucionar problemas. En la planta de Philips "Tyne and Wear" en Washington, a mitad de los aos 80, la direccin lleg a la conclusin de que, de entre todos los problemas y desafos que tenan ante s, su principal ventaja radicaba en su personal. Empleados no cualificados y con bajo nivel de formacin eran capaces de trabajar ms rpidamente y con mayor calidad que los de las empresas japonesas rivales. Pero esta mano de obra necesitaba recursos para llevar a cabo su labor. En vez de automatizar ______________________________________________________________________18

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totalmente la fbrica, la direccin decidi organizar su proceso de fabricacin en torno a los empleados. Una automatizacin selectiva potenci su capacidad de trabajo en vez de sustituirla. Los resultados fueron impresionantes. El primer resultado fue un aumento del rendimiento de un 72 % a un 98 % en un perodo de tres aos. Para la optimizacin del personal, se debe tener en cuenta la seleccin de las mejores personas, su formacin eficaz y una motivacin continuada.

2.1.7 Garantizar la calidad de productos y servicios

Conseguir un buen "cuadrado" requiere entender y conocer los procesos clave. La obtencin de un "cuadrado perfecto" obliga a un profundo entendimiento de los procesos de apoyo a los primeros.

2.1.8 Resultados de la calidad

Nada produce mayor motivacin que la obtencin y la recompensa de buenos resultados. Un programa satisfactorio de calidad requiere un sistema para medir sus resultados. Cules son las tendencias ms significativas de los resultados obtenidos a travs de los programas de calidad? Cmo cambian los resultados con el paso del tiempo? Cunto tiempo hay que esperar para obtener resultados? La satisfaccin del cliente De qu datos disponemos para saber qu es lo que quiere el cliente, y cunto tiempo tardamos en reaccionar ante la modificacin de sus necesidades o de sus caractersticas? De qu forma medimos las quejas de los clientes y qu hacemos para considerarlas no como un problema, sino como una oportunidad de mejorar su satisfaccin? Podramos hacernos muchas ms preguntas de este tipo. Pero la funcin de la direccin de la empresa no es desarrollar listas de interrogantes, sino en crear el ______________________________________________________________________19

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inters y el entorno para actualizar continuamente las respuestas y en apoyar los esfuerzos para cuadrar el crculo. James Teboul ha utilizado la imagen del "cebado de una bomba": la alta direccin crea el ambiente correcto y la estructura organizativa para descubrir problemas de calidad. Esto significa hacerlos visibles a la organizacin, suministrar la energa suficiente para hacerlos atravesar por "filtros" resistentes al cambio, por la ineficacia de la propia organizacin o por la falta de conocimientos. Se debe mantener alta la motivacin y hay que valorar los resultados. Los siete factores mencionados anteriormente pueden ayudar a crear el impulso necesario para que la "bomba" siga funcionando y se produzcan resultados satisfactorios. Los siguientes elementos son los pilares sobre los que se asienta la gestin estratgica de la calidad: Liderazgo Informacin y anlisis Planificacin estratgica de la calidad Personal Garantizar la calidad de productos y servicios Resultados de la calidad La satisfaccin del cliente.

2.1.9 Planeacin de la calidad

Esta revisin del diseo del producto debe completarse con una revisin de proceso. Estas revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

2.1.10 Revisin del diseo del proceso

Un diseo de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo. ______________________________________________________________________20

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Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado. Al realizar la planeacin se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lgicas llamadas estaciones de trabajo. Para cada estacin de trabajo se preparo un documento formal con la lista de aspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentos necesarios, y las condiciones del proceso que deban mantenerse.

2.1.11 Correlacin con las variables del proceso con las variables del proceso con los resultados del producto.
Un aspecto crtico de la planeacin durante la manufactura es descubrir, mediante la recoleccin y anlisis de datos, las relaciones entre las caractersticas o resultados de producto. Este conocimiento permite ala planeacin crear las caractersticas del control del proceso, incluyendo los lmites y mecanismos de reglamentacin sobre las variables, con el fin de mantener el proceso en un estado estable y lograr el estado del producto especificado.

2.1.12 Planeacin estratgica

La planeacin estratgica establece los indicadores de desempeo organizacional basndose en los resultados claves lo cual define la misin de la organizacin, establece las metas a largo plazo y decide sobre esas metas para lograrlo. Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de gua de la organizacin como son: La visin a largo plazo. La responsabilidad por la seguridad econmica y social de la empresa. Ya que una situacin aislada de un departamento o persona puede ocasionar la perdida de un mercado por problemas de entrega calidad o precio.

2.1.13 Indicadores
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Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantacin estratgica y estos son establecidos por el cuerpo gerencial y/o comit directivo. La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente: Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los resultados del sistema de atencin a clientes. Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin econmica, poltica y social de la localidad, esta informacin se trata ms a fondo por medio de un anlisis de FODA. Informacin del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los cuales incluyen informacin detallada de la competencia a niveles local y nacional. Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados de las encuestas del clima organizacional y calidad de vida en el trabajo.

2.1.14 Anlisis de FODA

Fortalezas:

Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para el cumplimiento de su misin. Oportunidades: Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin. Debilidades: Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que no son dominados, para el logro de su misin. Amenazas: Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misin y resultados claves. ______________________________________________________________________22

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2.1.14 Planeacin operativa

LA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratgicos en proyectos operativos, objetivos especficos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o seguimiento de este segmento de la plantacin se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales. El despliegue de objetivos estratgicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir en realidad la visin de la planta a travs de sus planes estratgicos, aterrizando los conceptos y factores clave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado. Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a corto plazo estos son asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de rea segn corresponda. El seguimiento de la planeacin operativa se realiza por medio de la exposicin de resultados, en sesiones del cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual. Cada uno de los diferentes departamentos presenta sus indicadores de desempeo que incluyen los objetivos operativos anuales y la situacin actual mensual, adems de un grfico para analizar la tendencia de cada uno de los indicadores.

2.1.15 Implantacin
El grado de implantacin de los proyectos operativos que se establecen a travs de la planeacin operativa este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamento y jefaturas de rea. Sus avances son revisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de revisin de indicadores. As mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalan los objetivos del rea y del avance que se tiene, as como la participacin y el compromiso de cada persona en el logro de los mismos.

2.1.16 Indicadores
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La efectividad, as como la eficiencia del mtodo de planeacin operativa, es determinada mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribucin en el logro de los objetivos estratgicos. Estos son analizados por el comit durante el proceso de plantacin.

2.1.17 Mejora continua

Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada una de las juntas que se realizan, as mismo de los planes estratgicos son analizados los resultados y los comparamos con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los principales indicadores.

2.1.18 Sistemas de calidad total

El desarrollo del control de calidad empez con la introduccin de tecnologa ingeniera del control de calidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compaas establecieron sistemas operativos de calidad, de toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e ingenieras.

2.1.19 Actividades de los sistemas de calidad

Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de la ingeniera de sistemas y la administracin de sistemas a las necesidades particulares del control de calidad moderno. Es ahora un punto central para una ingeniera de calidad y para una administracin de calidad efectivas dirigidas hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado; opera con eficacia, economa y soporte entusiasta a travs de toda la compaa y la organizacin en toda la planta. Est guiado por la economa del sistema y otras medidas sistemticas que son las bases para las evaluaciones continuas e importantes de calidad, costo de calidad y actividades de calidad. Estas actividades son:

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1. La ingeniera de sistemas es el proceso tecnolgico de crear y estructurar sistemas de calidad personas-maquinas-informacin efectivos. La ingeniera de sistemas proporcionara probablemente lo que podra considerarse como la tecnologa de diseo fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno. 2. La administracin de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operacin efectiva del sistema de calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organizacin. 3. La economa del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de medicin y control para llevar a la asignacin de recursos ms efectiva del contenido personas -maquina-informacin del sistema de calidad. 4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los clientes, son los procesos de evaluacin de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logra sus objetivos y cumplen sus metas.

2.1.20 Por que es necesario un sistema de calidad?

EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compaa fueron definidos en forma clara y precisa. EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del producto, para asegurar una satisfaccin inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de demandas legales por el producto. EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de correccin permanente, estos procedimientos tienen baches que hacen de la accin correctiva un paso temporal. Los sistemas proporcionan las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas permanentes. EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no haba insistencia sobre un repaso sistemtico de la publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque ______________________________________________________________________25

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sistemtico lleno un bache que podra cambiar completamente la imagen de la garanta de la compaa.

2.1.21 Enfoque de sistemas de la calidad

Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las demandas del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la compaa y de la planta. Las caractersticas de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la calidad.

2.1.22 Cules son los requisitos para los sistemas actuales?

El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la calidad debe disearse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ah por convencimiento o inspeccin. Sin embargo, en trmino sistemtico el dar un significado operacional a este concepto mediante de las muchas tcnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se han convertido en un reto muy grande.

2.1.23 Definicin del sistema de calidad

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad. El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso bsico del control total de la calidad de que la satisfaccin del cliente no puede lograrse mediante la ______________________________________________________________________26

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concentracin en una sola rea de la compaa y planta-diseo de ingeniera, anlisis de confiabilidad, equipo de inspeccin de calidad, anlisis de materiales para rechazo, educacin para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes reas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

2.1.24 Aplicacin de sistemas

El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicacin de sistemas. El objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecucin de unos niveles particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y tolerancias. Las caractersticas importantes de estas especificaciones incluyen la descripcin exacta de producto, los limites claramente definidos de varias caractersticas, los estndares de las medidas directas (tales como las dimensiones) o medidas indirectas (tales como el contenido de humedad, deducido a partir de lecturas de la resistencia elctrica), y la diferenciacin entre caractersticas de calidad mayores o criticas y los defectos menores o menos importantes. La va para la consecucin del objetivo del sistema de control de calidad pasa a travs del equipo de produccin, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. Las especificaciones deben considerarse como el vehculo por medio del cual las necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseo, ingeniera, produccin, ensayos de control de calidad e inspeccin y otras operaciones. La retroalimentacin procedente del consumidor da el mpetu principal para mejorar el funcionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto, sino tambin las de la evaluacin de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades del mercado.

2.1.25 Interacciones entre la calidad, el costo y la productividad

La instalacin y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro de una organizacin con lleva una mejora en los factores de costes y de productividad junto con una mejor calidad. Estos resultados estn apoyados por una experiencia ______________________________________________________________________27

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mundial, y pueden explicarse de manera sencilla: al tener bajo control los materiales, procesos y operaciones, habr un mayor flujo de productos fabricados dentro de especificaciones y tolerancias. A su vez esta mayor uniformidad en el producto, supone que habr menos desechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de manera que los costos se reducirn y se ahorraran materiales y energa. Los productos de mayor calidad, y por lo tanto de ms valor para el usuario, sern ms fciles de poner en el mercado y vender, con el resultado de una cierta disminucin de los esfuerzos de venta requeridos por unidad vendida. Por ultimo, al evitarse los ajustes inadecuados de las maquinas y las condiciones defectuosas de operacin, se aumentara no solo la calidad sino tambin la productividad. Adems de estas ventajas todava hay unos beneficios ms sutiles y de ms largo alcance con las operaciones de calidad controlada. Eleve la calidad, y al mismo tiempo disminuir los costes y estimulara la productividad. En efecto, el esfuerzo en control necesario para obtener una buena calidad redunda en la fabricacin y en otras reas de operaciones, con resultados beneficiosos paralelos. 2.1.25.1 Implicaciones de los sistemas Se ha hecho hincapi en los aspectos de ingeniera de los sistemas de control de calidad ya que si no se presta atencin a todos los elementos del enfoque, resultara un programa global ineficaz. Dentro de este contexto, tienen especial importancia las siguientes consideraciones: 1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la fbrica, incluyendo las de direccin, produccin e ingeniera, as como las de control de calidad. 2. Tanto si es grande como si es pequea, la organizacin debe garantizar un ambiente en el cual todas las funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas en equipo. 3. El control de la calidad no es solo inspeccin. Ni tampoco la aplicacin de procedimientos de muestreo, tal como han sido incorporados a algunos planes de muestreo publicados. De nuevo la clase esta en el sistema como un todo. La inspeccin en un 100% o con arreglo aun plan de muestreo preestablecido, hace que ______________________________________________________________________28

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las mediciones de la calidad sean el eslabn en el sistema de ingeniera que conduce a la calidad controlada. 4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de calidad acertado brota de las funciones concernientes a la direccin general, ingeniera y produccin, todas las cuales no son, generalmente, parte de la organizacin, de la inspeccin y del control de calidad. Una gran parte de los esfuerzos incluyen el anlisis de diversos cursos de accin alternativos que llevan a una mejora de la calidad del producto y del comportamiento del proceso all donde sea necesario. 5. Lo que conduce ala deteccin y aislamiento de aquellos lugares en los que son necesarios los esfuerzos correctores por parte de la direccin general, ingeniera y produccin es el cuidado y la eficacia de las funciones del control de calidad y de la inspeccin. 6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aqu mencionamos deben destacarse entre ciertos tipos de cambios: 7. Los cambios en el diseo de producto y proceso, (2) el reconocimiento de que los operarios necesita informacin adicional o mejor, (3) buscar asistencia tcnica especializada en ciertos tipos persistentes de problemas de la calidad y (4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas en cualquier parte. La calidad se mide en trminos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones razonables y pertinentes.

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