UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FES ARAGON

RELACIONES LABORALES Y COMPORTAMIENTO HUMANO

ALUMNO: PEREZ PEREZ ERICK ALEJANDRO

FECHA: 11 DE MAYO DE 2011

NDICE

UNIDAD I La ingeniera industrial y el comportamiento humano UNIDAD II Teoras del comportamiento humano UNIDAD III Orientaciones de la organizacin humana UNIDAD IV Herramientas bsicas para la solucin de problemas UNIDAD V Desarrollo de las relaciones laborales UNIDAD VI La funcin de las relaciones laborales en la empresa UNIDAD VII Ley federal del trabajo, contrato colectivo, sindicatos

UNIDAD I: LA INGENIERA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Objetivo: El alumno analizar el papel que tiene la Ingeniera Industrial en el diseo de sistemas productivos u operativos, y la importancia que tiene el desarrollo de grupos de trabajo participativos en la solucin de problemas. Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniera Industrial La Ingeniera Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de bienes y servicios, llmese privado o pblico, tiende a relacionarse con personas de diferentes disciplinas como pueden ser, segn el rea de trabajo: Produccin de bienes: 1. Ingenieros de diferentes mbitos, mecnico, elctrico, econmico, entre otros. 2. Contadores. 3. Planificadores. 4. Administradores. 5. Etc. Produccin de servicios: 1. Todas las reas. Enfoque sistemtico El enfoque sistmico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las partes. El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con el todo.

Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo metodolgico, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin. El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones especficas. Caractersticas del Enfoque de Sistemas: 1. Interdisciplinario 2. Cualitativo y Cuantitativo a la vez 3. Organizado 4. Creativo 5. Terico 6. Emprico 7. Pragmtico El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y, quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo. Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel

humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado. La Ingeniera Industrial ante la problemtica organizacional contempornea En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organizacin facilite la reflexin global y la comunicacin interna (dialogo sistemtico y participativo) sobre los grandes problemas e intereses que la afectan. Los diferentes rganos de la empresa (direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se integran en grandes grupos de actividades que se llaman funciones. Las ms corrientes son: Administracin/direccin. Personal/social. Produccin/tcnica. Comercial/ventas Financiera/contable. Abastecimiento /aprovisionamiento. Investigacin/innovacin. La comunicacin interna no debe ser analizada fuera del marco de estas funciones bsicas, que constituyen su campo de aplicacin y su contexto, por tres razones: porque slo dentro de ese marco ha de funcionar la comunicacin interna como recurso estratgico de extraordinario valor para los fines esenciales de la empresa (la obtencin de beneficios); porque en ese marco preciso es donde se cotiza el valor de activo humano; y, en fin porque esas funciones se materializan en unidades funcionales de la organizacin, que se responsabiliza del control de las actividades. En efecto, para atender a esas necesidades, la empresa contempornea mantiene la perspectiva vertical de su organizacin, que se estructura en las siguientes unidades funcionales: 1. Departamento de marketing. 2. Departamento de produccin. 3. Departamento comercial. 4. Departamento de finanzas y contabilidad. 5. Departamento de recursos humanos.
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6. Departamento de investigacin y desarrollo. 7. Departamento de comunicacin. 8. Departamento de recursos tecnolgicos. Organizacin Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Las organizaciones son sistemas sociales Estructura de la organizacin Patrn formal que muestra cmo se agrupan las personas y los puestos dentro de la organizacin. Se suele representar por medio de un organigrama. Formas Organizacionales Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos: 1. Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.

2. Origen del Capital: Pblicas, privadas.

3. Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Requerimiento de la tarea.

Tecnologa.

Factor de diseo de puestos.

Capacidad y habilidades.

Eficacia de la organizacin: Decisiones gerenciales: 1. 2. 3. 4. Divisin del trabajo. Bases departamentales. Tamao de los departamentos. Delegacin de la autoridad. Dimensiones de la estructura de la organizacin: 1. 2. 3. Formalizacin. Complejidad. Centralizacin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produccin. Satisfaccin. Eficiencia. Adaptabilidad. Desarrollo. Supervivencia.

Tecnologa.

Factores de diseo de la organizacin.

Estrategia.

Incertidumbre del entorno.

Eleccin de gerencia.

ORGANIZACIN DE PRODUCCIN
Director ejecutivo.

Produccin. Ingeniera.

Contabilidad. Finanzas.

Distribucin. Personal.

Compras. Relaciones Pblicas.

ORGANIZACIN DE SERVICIOS DE BANCO

Director ejecutivo.

Prstamos.

Inversiones.

Fideicomisos.

Mercadotecnia.

Operaciones.

Organizacin humana El propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas de la calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la organizacin: el talento humano. Para ello, se propone que est bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior una dinmica que fortalezca la participacin del empleado como persona y no como objeto de la organizacin. Se empieza a buscar un desarrollo humano, con el nimo de mejorar el producto personal del trabajador y orientar en l una nueva proyeccin como individuo. Organizacin burocrtica En cualquier entidad que constituya una organizacin subyacen muchos de los elementos que Max Weber consider partes de las burocracias: un orden jerrquico (rganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organizacin, atribucin expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar informacin, sistemas objetivos para la seleccin de las personas que han de desempear los distintos puestos de trabajo. La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios familiares) Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo familiar. Constituyen, segn estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de un pas. Adems participan en la generacin del Producto Interno Bruto en una gran proporcin y son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano de obra ocupada. Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente. Hay ms confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos

muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armona en la relacin de trabajo. Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque tambin se enfrentan a un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones del negocio. En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms se destacan en las empresas familiares: Fortalezas Confianza mutua Intereses comunes por parte de los integrantes Comunicacin fluida Tienen un ideal compartido Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito Autoridad reconocida Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin Alto nivel de exigencia Debilidades Intereses personales en conflicto Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y conceptos del dueo de la empresa y sus familiares Odios y recelos entre los integrantes Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin Refugio de ineptos El "hoy" es lo importante Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad
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Sobrevaloran la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o profesionales Matrimonios empresarios Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una profesin (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una vocacin comn. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones. La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la relacin afectiva. "Lo nico que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atencin de los hijos y del hogar. Un rea problemtica, que es motivo de preocupacin, est vinculada con la participacin en el poder y la toma de decisiones; ms an cuando es la mujer la iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las reas especficas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobacin de ambos. Otra cuestin que tiene efectos traumticos sobre la empresa, es cuando se produce el divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad. Para evitar esta situacin es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, que contemple: Cul de los dos cnyuges quedar con la empresa. Cmo ser la forma de pago que recibir el otro cnyuge por su parte en la compaa. Acuerdo de venta de la empresa a terceros. Incorporacin de los hijos Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es frecuente que se inicien desde pequeos en las tareas de la empresa, colaborando en algunas actividades, para luego integrarse plenamente. Hay negocios que no sobreviven la

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segunda generacin por falta de inters de los hijos en continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa. Las transiciones muchas veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc. Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesin que se ver ms adelante. As como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creacin y desarrollo, maduracin y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia del fundador o dueo de la empresa. En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos.
Variables Edad y naturaleza de la Empresa familiar Etapa I 0 a 9 aos Demand tiempo, esfuerzo y dinero. Pequea y dinmica. 25 a 35 aos Edad y caractersticas de los padres. Empuje, dinamismo y creatividad. Compromiso con el xito del negocio. 0 a 16 aos Edad y caracterstica de los hijos. Etapa de la niez y adolescencia. Primeras experiencias de trabajo en la empresa. Centralizacin del poder en su persona. Trabajan para ellos mismos. Tienen como meta expandir los negocios. 17 a 25 aos Buscan su desarrollo profesional. Quieren romper con lo tradicional y provocan crisis con sus padres. Desean lograr su propia identidad. Disminuyen las ansias de superacin. Buscan nuevos intereses. No quieren dejar de tener responsabilidades. Buscan ensear. 26 a 40 aos Buscan independencia. Tienen relaciones turbulentas con el entorno familiar. Quieren asumir sus propios riesgos. Etapa II 10 a 20 aos Madurez y consolidacin. Grande y ms compleja. 36 a 50 aos Estratgicamente necesita de un recambio en la direccin y aportes para inversin. Languidece. 51 a 70 aos Etapa III 21 a 30 aos

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Empresas de hermanos Estas empresas tienen como iniciadores a dos o ms hermanos, que reconocen un tronco familiar comn y existen fuertes lazos afectivos. Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los dems se van integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como lder, por ser el autor de la iniciativa. Las primeras etapas se caracterizan por una marcada lealtad del grupo y un gran espritu de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando sus respectivas familias el espritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses econmicos. El proceso en la toma de decisiones se hace cada vez ms difcil. Se forman grupos dentro de la empresa como si fueran pequeas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia empresa y hacen peligrar su existencia. Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visin de la empresa, pretenden introducir cambios y mtodos que chocan con los criterios de los fundadores. Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quin ejerce el liderazgo con espritu de dilogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que corresponde. El jefe y fundador de la compaa est convencido de ser el nico depositario de la verdad con respecto a la solucin de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo domin todos los factores y se asegur un sistema de lealtades personales por parte de familiares y no familiares que trabajan en el negocio. La primera generacin estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al cambio.
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Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias: Derrocar previamente al jefe Su desaparicin fsica Su convencimiento Sin dudas que la ltima es la opcin ms aceptable y lgica. Para ello se puede acudir a la ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar sin mayores traumas la incorporacin de los nuevos integrantes. Problemas de evolucin en las empresas familiares La problemtica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de su desarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la familia" por otro.
LA EMPRESA Etapa Creacin de la empresa Problemas que debe resolver la direccin Sobrevivir Crecer Brindar fortaleza estratgica. Profesionalizacin de la empresa. Trnsito de una conduccin personalista a una direccin profesional. Cmo financiar el crecimiento.

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Control de las inversiones. Estrategia corporativa. Asignar los recursos. Cultura de la empresa. Empresa con varios negocios. Distribucin de utilidades. Liderazgo y sucesin.

La Familia

Problemas de la familia Etapa Seguridad econmica del grupo familiar. El fundador y propietario. Planificar la transmisin del patrimonio. Sucesin. Conservar la propiedad en manos de la familia. Los hermanos son socios. Lograr la armona y el trabajo en equipo. Sucesin Distribucin de utilidades. Financiacin de la empresa. Diversos miembros de la familia son propietarios. Integracin de los miembros de la familia en la empresa. Resolucin de conflictos entre los propietarios. Transmisin de la cultura de la empresa a los nuevos miembros de la familia y a los accionistas.

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Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este vnculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las aspiraciones y armona en la relacin familiar. El xito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a travs de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar. Los fundamentos que pueden servir de base para la redaccin de las reglas son: Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la empresa. Si deben contar con experiencia previa. Nivel de educacin. Edad mnima para ingresar. Si puede trabajar a tiempo parcial. Tarea a desarrollar. Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin. Si pueden ingresar todos los hijos o se pondr un lmite. Qu ocurrir cuando los hijos se divorcian. Definir los valores y la cultura empresarial que se quieren mantener. Cmo ser la promocin y qu condiciones se deben reunir para llegar a la presidencia. Cmo ser el rgimen de remuneraciones y evaluacin de desempeo. Cules son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa. Cul ser la poltica para la distribucin de utilidades. Cmo se atendern las necesidades financieras de los familiares.

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La sucesin en la conduccin de la empresa familiar El traspaso generacional de la direccin de una empresa familiar debe lograrse de un modo armonioso, tanto para la familia como para la compaa. Es muy difcil de alcanzar ese objetivo, y en la prctica slo el 30 % lo consigue. La mayora tiene efectos traumticos. La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa. Para el fundador la empresa es "una extensin de s mismo". Est identificado totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares ms cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su autoridad. Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las cuales el dueo de la empresa familiar retrasa la sucesin, fueron las siguientes: Disfruto haciendo lo que hago. Temor a no tener nada que hacer, (por no saber qu hacer cuando no se tiene el poder). Los hijos no estn preparados para sucederme. Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo ms difcil e importante. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones" entre los hijos. Tuvo experiencias negativas. "La inici y le sali mal". Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar. No "saber" cmo hacerla sin crear problemas entre los hijos. Temor a perder el patrimonio propio.

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El desarrollo de la personalidad y la preparacin de los sucesores juega un rol fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole: Les gusta lo que hacen. Trabajan en algo que ser propio. Se sienten cmodos. No tienen otra alternativa. A continuacin se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparacin de los sucesores: a. Adquirir experiencia en otra empresa. b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar. c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa. d. Rotar por las distintas reas de la empresa. e. Participar en las decisiones. f. Asignarle "tareas duras y difciles". g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario". h. Deben aprender a dirigir. Recomendaciones Una vez que ya est designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el prximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de la empresa. Es necesario recrear un trabajo participativo. La direccin se debe orientar hacia un sistema de gestin estratgica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El objetivo debe ser la satisfaccin del cliente.

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Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicacin con el entorno familiar para mantener la unidad. El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a "viajar" o "practicar algn deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida despus de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias, por ejemplo. Condiciones que favorecen una transicin sin inconvenientes: En relacin con la empresa. Debe existir un protocolo familiar. La sucesin tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena salud econmica". Hay un buen plan de sucesin y una preparacin del sucesor. El fundador se retir gradualmente de las decisiones diarias. Se adaptaron los rganos de conduccin de la empresa. En relacin con la familia. La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el patrimonio y los rganos de conduccin. La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos. Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia. La familia estableci procedimientos para decidir casos de emergencia.

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UNIDAD II: TEORAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Objetivo El alumno analizar las diferentes teoras del comportamiento humano evaluando los grados de aplicacin manifestados en cada una de stas y previniendo las relaciones interpersonales que surjan al aplicarlas. Utilizando dinmicas grupales de comunicacin. La comunicacin La comunicacin es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los dems. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente. Un punto importante de la comunicacin es que en ella siempre intervienen dos individuos por lo menos: Un emisor y un receptor. Una sola persona no puede comunicarse. Solo uno o ms receptores pueden completar el acto de la comunicacin. Este hecho es evidente cuando imaginamos a una persona perdida en una isla, que pide ayuda cuando no hay nadie lo bastante cerca para orla. La comunicacin es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice. 1 Importancia de la comunicacin Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no existe, los empleados no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo, los administradores no pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible y la organizacin no puede subsistir sin ella. La cooperacin tambin se torna imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la organizacin.
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Comportamiento humano en el trabajo. Newstrom J. Mc Graw Hill. p.p 83

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Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la satisfaccin en el trabajo.

Barreras de la comunicacin

Aun cuando un receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensin del mismo. Estos actan como barreras de la comunicacin y pueden anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Barreras Personales: Son interferencia de la comunicacin que provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Todos hemos comprobado alguna vez como nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicacin con otras personas. Las barreras personales incluyen con frecuencia una distancia psicolgica (la sensacin de estar separado emocionalmente) entre dos personas, que es semejante a la distancia fsica. Barreras Fsicas: Son interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es un ruido repentino que distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal

Dinmica de grupos

Es el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos pequeos. El vocablo dinmica proviene de una palabra griega que significa fuerza, as que la dinmica de grupos; se refiere al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo.

Los grupos tienen propiedades especiales que difieren de las de sus integrantes. Las propiedades de los grupos se advierten en una simple leccin de matemticas; digamos que uno ms uno es igual a tres. Esto es un error lgico, pero en la dinmica de grupos es admisible; en un grupo siempre que hay dos personas hay tambin una relacin entre ellas lo que hace que el resultado sean tres.
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Se distinguen dos tipos principales de grupos:

Juntas: cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas; es decir comparten informacin, buscan consejos, toman decisiones, negocian, coordinan y estimulan un pensamiento creativo.

Equipos: Son un grupo de personas que realizan tareas juntos con la finalidad de lograr un objetivo o meta.

Ventana de Johari La ventana de Johari es un modelo que resulta extremadamente til para realizar una aproximacin al fenmeno de la comunicacin y analizar la dinmica de las relaciones interpersonales, Johari no es ms que una palabra inventada por los autores de esta teora que corresponde a las primeras letras de sus nombres. Estos investigadores fueron Joseph Luft y Harry Ingham. La ventana de Johari es una herramienta efectiva que permite revisar el proceso de interaccin humana explorando como fluye la comunicacin entre los protagonistas y as mejorar la comunicacin interpersonal. Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo de informacin desde dos pticas o puntos de vista; el primero la exposicin (cuanto se muestra a los dems) y el segundo la retroalimentacin (cuanto se acepta de los dems), mostrando de esta manera la interaccin entre dos fuentes de emisin; los dems y el yo.

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Por consiguiente en funcin del grado de conocimiento existen: 2 reas que yo conozco, la I y la II 2 reas que los dems conocen de m, la I y la III 2 reas que yo desconozco de m mismo, la III y la IV 2 reas que los dems ignoran de m, la II y la IV 1 rea que Yo conozco de mi pero que los dems ignoran, la II 1 rea que los dems conocen de mi pero que yo ignoro, la III 1 rea que ni yo conozco de mi ni los dems conocen de m, la IV Descripcin de las reas

I Abierta: Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los dems conocen de nosotros. Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar sus actividades cotidianas, etc. Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los dems: sentimientos, ideas, opiniones pblicas, gustos, etc. El rea Abierta es la nica clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informacin entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El rea Abierta aumenta o evoluciona de tamao en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparte ms informacin, especialmente si se trata de informacin importante de carcter personal.

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II Oculta: Incluye todo lo que yo conozco de m, pero los dems ignoran. Sentimientos, vivencias, experiencias ntimas, etc. Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos por los dems, etc.

El rea Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente no comunico a los dems. Los contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o menor facilidad al rea Abierta, pero es la relacin interpersonal la que tiende a reducirlos. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Es probable que tengamos miedo que si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo, de sus integrantes o respecto de nosotros mismos tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems. III Ciega: Incluye todo aquello que los dems ven en nosotros y nosotros no vemos Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc. Todo aquello que conforma la impresin que causamos a los dems y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones, etc.
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El rea Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no somos conscientes, pero que los dems pueden observar y experimentar en el proceso de interaccin. La relacin interpersonal puede hacernos consientes de los contenidos de rea Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistamos a admitir que somos as o tenemos tal o cual defecto o limitacin. En esta zona actan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este rea puede ser reducida a favor del rea Abierta en la medida en que aceptemos la retroalimentacin que proviene de los dems en el proceso de interaccin desarrollando una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos esa retroalimentacin o lo comnmente conocido como feedback. IV Desconocida: Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y tambin ignoran los dems Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, etc. Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente. El rea Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado, y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia y que algunos tericos de la Psicologa Laboral lo denominan como el potencial o todas aquellas potencialidades latentes y recursos an por descubrir.

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Mejorar el proceso de comunicacin La comunicacin interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos hacen que las reas se modifiquen o evolucionen, cambiando de esta manera nuestra ventana. As de este modo cuanto ms grande sea el rea I (Abierta) entre las personas o grupos que se relacionan entre s, ms fcil ser la comunicacin o ms maduro ser el grupo por consecuencia de una mejor relacin interpersonal. Al principio de todo proceso de comunicacin, cuando se conoce a alguien, el tamao del rea Abierta no es muy grande, ya que el tiempo y oportunidad para intercambiar informacin fueron escasos. La regla general es que se debe intentar ampliar el rea Abierta para convertirla en el rea dominante, demostrando la transparencia, la franqueza y la honradez en las interacciones. Probablemente si se hace esto los dems tambin harn lo mismo La ventana de Jochara y el lado oscuro de las organizaciones Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificacin de la ventana de JoHari a partir de lo que denominan el lado oscuro de la vida organizacional. Este lado oscuro es aquel relacionado con los temas vinculados con lucha de poder, las conspiraciones, las agendas ocultas, etc. Temas de los que difcilmente se hable abiertamente y que por lo general son tratados extraoficialmente. Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la organizacin, la calidad de vida laboral de quienes participan y en muchas ocasiones hasta en sus vidas privadas. El modelo original de la ventana de JoHari parte del supuesto de que un individuo puede aumentar el nivel de conocimiento de s mismo, por medio de la comunicacin interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de informacin bidireccional. Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una organizacin, nos encontramos con que estn faltando factores condicionantes en la vida organizacional de todo individuo, como la tensin al que puede estar sometido, el grado de autonoma laboral que posea , la jerarqua que ocupe; en definitiva entran en juego las relaciones de poder y control.
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En mayor o menor grado los individuos son conscientes de estos factores que influyen en su vida organizacional, pero cuando se dan los procesos de comunicacin organizacional seguramente estos influyen en las respuestas que podamos dar, ya que la informacin que los dems pueden tener de uno podra ser usada de diferentes maneras, de esta manera los individuos buscando de cierta manera una proteccin tienden a manipular la informacin que dan, modificando de esta manera el modelo de la ventana de JoHari. Anlisis Transaccional El anlisis transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas basada en el anlisis de los estados del yo, las transacciones, los juegos psicolgicos y los guiones de vida.

Este mtodo da respuesta a las personas que exigen que se responda con hechos slidos a sus preguntas acerca de cmo acta la mente, por qu obramos como lo hacemos y cmo podemos dejar de obrar as. Consiste en enfrentar a las personas con el hecho de que son responsables de lo que ocurra en el futuro, sea lo que fuere lo que haya ocurrido en el pasado.

Los estados del yo

Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos como sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los correspondientes patrones de conducta. Es como si en cada persona existiera la misma criatura que sta fue cuando tena tres aos, Tambin hay en ella sus propios padres, en forma de grabaciones en el cerebro de autnticas experiencias de acontecimientos interiores y externos, los ms importantes de los cuales se produjeron durante los cinco primeros aos de vida. Y un tercer estado que es diferente. A los dos primeros los llamamos el Padre y el Nio y al tercero el Adulto.

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Estos tres estados no son papeles sino realidades psicolgicas. El estado es producido por la reproduccin de datos registrados de acontecimientos del pasado, que se refieren a personas reales, tiempos reales, lugares reales, decisiones reales y sentimientos tambin reales. Los cambios de un estado a otro se manifiestan en la actitud, el aspecto, las palabras y los gestos. EL PADRE: Est constituido por una gran coleccin de grabaciones en el cerebro de acontecimientos indiscutidos o impuestos durante los cinco primeros aos de vida, en el perodo anterior al nacimiento social del individuo, antes de que ingrese en la escuela. En definitiva todo lo que el nio ve hacer y decir a sus padres se graba en el Padre, sin modificaciones. Concepto enseado de la vida Dentro de estas grabaciones figuran los millares de no hagas eso, las expresiones de pena y enfado o placer y orgullo de los padres ante las actuaciones del pequeo. Y otras reglas ms elaboradas que llegan ms tarde como no digas mentiras o si dejas limpio tu plato sers muy bueno. Lo importante es que estas reglas tanto si son acertadas como errneas, se graban como autnticas verdades en la mente del nio. Es una grabacin permanente, lista para ser reproducida durante toda la vida. Dichas grabaciones ejercern una poderosa influencia a lo largo de la vida, puesto que son interiorizadas rgidamente como un conjunto de datos esenciales para la supervivencia del individuo. Otra caracterstica del padre es la fidelidad de las grabaciones de las faltas de consistencia, esto es; que los padres digan una cosa y hagan otra. Los padres dicen: no fumes pero ellos fuman. Esto confunde al nio con lo que la grabacin se deja de lado y apenas se reproduce o nunca lo hace o incluso bloquea al Padre. Puede ocurrir que un progenitor haya sido malo y el otro bueno, esto causa que la informacin contenida en el Padre sea contradictoria y por lo tanto tenga escasa influencia en la vida de la persona. Los efectos, en una vida ulterior, pueden ser ambivalencia, discordancia y desesperacin todo esto para la persona que no es libre para examinar crticamente al Padre.

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Gran nmero de los datos del padre aparecen en la vida corriente bajo el nombre de cmo se debe: poner la mesa, hacer la cama. Estos datos sirven para que el nio aprenda a valerse por s mismo. Ms tarde estas maneras de obrar pueden sustituirse por otras ms adecuadas a la realidad cambiante, siempre que la persona en su niez no recibiera esas enseanzas acompaadas de una severa intensidad. Estas reglas se hallan en el origen de las rarezas y las excentricidades en una vida ulterior, as los datos del Padre podrn ser una carga o un beneficio para el presente segn hayan sido superados o no por el Adulto. Adems de los padres fsicos, existen otras fuentes que aportan datos al Padre como la televisin, los hermanos mayores, u otras figuras de autoridad. EL NIO: As como los acontecimientos externos se graban en el Padre, al mismo tiempo los internos lo hacen en el Nio. El contenido del Nio es el conjunto de datos vistos, odos, sentidos y comprendidos. Dado que el pequeo no posee vocabulario durante sus primeras experiencias, la mayora de sus reacciones son sentimientos.

Concepto sentido de la vida Hay que tener presente que durante los primeros aos de vida, el pequeo se encuentra en una etapa de indefensin absoluta y muchas exigencias pesan sobre l. Por un lado tiene unas necesidades imperativas como hacer pis, tocar, explorar y por otro lado la exigencia constante de lo que le rodea, especialmente de los padres para que renuncie a esas primeras necesidades. No te hagas pis encima, no toques eso. Esta situacin crea sentimientos negativos en el nio que muy pronto traduce en no estoy bien, no soy como debera ser. Esta situacin todos la tenemos grabada aunque nuestros padres hayan sido inmensamente amables y amorosos con nosotros. Como en el caso del Padre, el Nio es un estado al cual puede verse transferida una persona casi en cualquier situacin a la que se enfrente, ms aun si nos sentimos acorralados ante esa situacin que provocara en nosotros los sentimientos originales de frustracin de abandono o de rechazo que vivimos en nuestra infancia.
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As pues, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos, decimos que su Nio domina la escena. En el Nio tambin hay datos positivos como la creatividad, la curiosidad, el deseo de explorar y de conocer, la necesidad de tocar y sentir, experimentar, y las grabaciones de sentimientos exaltados suscitados por los primeros descubrimientos y que pueden ser reproducidos en sus transacciones actuales. Sin embargo, los sentimientos de estar mal superan con mucho los de estar bien, es por esto que se dice que todos llevamos dentro un Nio que est mal. EL ADULTO: Hasta los diez meses de edad, todo lo que ha hecho el nio ha consistido en reacciones inevitables a las demandas y los estmulos producidos por los que le rodean. El pequeo tiene un Padre y un Nio, hasta este momento no ha podido salir al encuentro de la vida. A partir de los diez meses, empieza a manejar objetos y a moverse, a inspeccionar y descubrir. Esta autorrealizacin es el principio del Adulto.

Padre desde el nacimiento hasta los 5 aos Nio desde el nacimiento hasta los 5 aos

Adulto a partir de los 10 meses

Concepto pensado Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del nio para descubrir por s mismo, enlaza vida, lo que difiere del concepto enseado de la vida, propio del padre que hay en l, y del concepto sentido de la vida, propio del Nio. El Adulto elabora un concepto pensado de la vida basado en el acopio y la ordenacin de datos. La motricidad que da paso al Adulto, se convierte en un elemento importante a lo largo de la vida, existe una grabacin en la mente que nos dice que pasear es bueno, tanto es as que cuando nos

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sentimos turbados, nos damos una vuelta para despejarnos, calmar la ansiedad y ver los problemas con ms claridad. El Adulto durante estos primeros aos es frgil y anda a tientas y ms fcil an lo bloquean las rdenes del Padre o los miedos del Nio. Berne dice que el Adulto se ocupa principalmente de transformar los estmulos en elementos de informacin, y de ordenar y archivar esta informacin basndose en la experiencia adquirida. A travs del Adulto, el nio puede empezar a distinguir entre la vida tal y como le fue mostrada y enseada (Padre), la vida tal y como la senta, imaginaba o deseaba (el Nio), y la vida tal como la ve por s mismo (el Adulto). Una de las funciones ms importantes del Adulto consiste en examinar los datos del padre, averiguar si son o no ciertos y si conservan actualmente su validez, y aceptarlos o rechazarlos. Por otro lado tambin debe someter a examen al Nio para comprobar si sus sentimientos son o no adecuados al presente o si son arcaicos y son una reaccin ante los datos de un Padre arcaico. El objetivo no consiste en prescindir del Padre o del Nio, sino en ser libre para examinar esos conjuntos de datos. As el pequeo que descubra que la mayora de los datos del padre son dignos de confianza, se sentir ms seguro y a travs de su propio Adulto, llegar a experimentar un sentimiento de integridad. Hay que tener en cuenta que aunque se verifiquen los datos del Padre, no se borran las grabaciones malas del nio, producidas por la imposicin original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede decidir no reproducirlas. A modo de conclusin habra que destacar que a menudo y ms en situaciones de tensin, las fronteras entre Padre, Adulto y Nio son frgiles, a veces borrosas. El Adulto muchas veces se ve menoscabado hasta el extremo de que las emociones dirijan su vida o su Nio herido y se produzcan respuestas irracionales o no adultas, diramos entonces que su Nio domina la escena. Los problemas llegan cuando no somos capaces de mantener diferenciados estos tres estados en nuestras transacciones diarias a lo largo de la vida.

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Tcnicas de motivacin

Existen diferentes tipos de motivacin: Motivacin para el logro; que es el impulso para superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Motivacin por afiliacin; que es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Motivacin por poder: es un impulso para influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones este poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente. Necesidades de Maslow Jerarqua de necesidad de Abraham Maslow

La teora de motivacin de Maslow establece una jerarqua de necesidades, en la cual existen cinco series de objetivos: Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el punto de partida para el estudio de la motivacin. Para el autor, es imposible e intil establecer una lista de necesidades fisiolgicas fundamentales. Adems, no todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas. El hambre, el cansancio, el sueo, el deseo sexual, la actividad en s, constituyen presiones fisiolgicas de base somtica, o sea, las necesidades fisiolgicas ms comnmente encontradas. Son las ms importantes de todas las necesidades fundamentales y pueden servir de canales para todas las otras necesidades. As, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en realidad, una necesidad de confort o de dependencia. Por otro lado, la necesidad de alimentacin puede ser satisfecha, en parte, por otras actividades, como beber agua o fumar cigarrillos. Cuando todas las necesidades humanas estn satisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades fisiolgicas. El comportamiento tendr la finalidad de encontrar alivio.

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Necesidades de Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen las de seguridad. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien ordenado. Todo lo dicho sobre las necesidades fisiolgicas se aplica en menor grado a las necesidades de seguridad. Cuando est dominado por ellas, el organismo acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento. Cuando el hombre est seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un hombre alimentado no siente hambre. Necesidades de asociacin: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, surgen las necesidades de asociacin, de amor, de afecto y de participacin. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar en el grupo se presenta entonces, de modo ms apremiante que la sensacin de hambre o peligro. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social. Las necesidades de dar y de recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.

Necesidades de estimacin: Son las necesidades relacionadas con la autoevaluacin estable, firme y generalmente alta, as como de autoestima y de respeto por parte de otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de estimacin estn el sentimiento de fortaleza, realizacin, adecuacin, confianza frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de auto estimacin cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad y debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desnimo o actividades compensatorias.

Necesidades de Autorrealizacin: Se relacionan con el deseo de cumplir la tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a travs

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del deseo de la persona de ser siempre ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser. Habla del trmino autorrealizacin y de quien lo cre. Esas necesidades toman formas que varan enormemente de persona a persona. La necesidad de autorrealizacin surge apenas cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de estimacin. Las personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan

fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir plenamente la facultad creadora.

Teora de la Motivacin Higiene Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal. Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la motivacin en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.

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Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los de higiene y los de motivacin. La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivacin, realmente motivan. Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. Factores motivacionales (intrnsecos) Reconocimiento Responsabilidad La realizacin personal o logro El trabajo en s El progreso o ascenso Factores de Higiene (extrnsecos) Poltica de la empresa Administracin Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados) Condiciones de trabajo Supervisin Status El salario Seguridad en el puesto Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende

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del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente. La motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su variacin para realizar la correccin oportuna. Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente. Estimule a las personas para que acepten responsabilidades. Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo. Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero). La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus

resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona. Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus orientaciones. Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones. Confe (verdaderamente) tareas para que se superen. Delegue autoridad. Realce el contenido de cada tarea. Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea. Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la participacin en cursos de adiestramiento. Plan Scanlon Es un plan de ahorro, es decir un incentivo grupal til en la participacin de ahorros (o reparto de produccin). Es un programa que establece un periodo histrico base de

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desempeo organizacional, mide los avances y comparte las ganancias con los empleados con base en una formula especfica.

El plan Scanlon se trata de un plan de incentivos, que paga a los empleados por mejorar los costos de produccin que superen al estndar basado en la experiencia y el anlisis, como el 42% del total del costo del producto o el total del valor de ventas de la produccin. Si los empleados trabajan ms eficientemente para reducir el porcentaje de costos, el valor de los ahorros se comparte con los trabajadores sin importar si la empresa tiene ganancias o prdidas. Lo que se reparte generalmente est en proporcin de los ingresos reales de cada empleado durante el periodo.

TEORA X Es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se supone que la mayora de los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible. Se involucran en diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambicin y evitarn la responsabilidad si pueden. Son relativamente centrados en s mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan no son suficientes para superar su rechazo al trabajo, as que la nica forma de garantizar el trabajo es mediante la coercin, el control y las amenazas.

TEORA Y Comprende un enfoque sistmico ms humano y de apoyo hacia la administracin de las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier apreciacin que se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones. Pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo le resultar tan natural como el juego o el descanso. Ejercern una autodireccin y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que se puede liberar el potencial de las personas en el trabajo.

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TEORA Z Desarrollada por William Ouchi, constituye un ejemplo til de cmo las reglas que rigen el comportamiento de los administradores deben combinarse con el ambiente de la empresa. Esta teora es un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos de los eficaces sistemas japoneses. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo, donde las necesidades de afiliacin, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades que tiene la empresa de un trabajo de alta calidad. Esta teora se basa en una filosofa humanstica, en el trabajo en equipo y en las decisiones por consenso.

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UNIDAD III.- ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIN HUMANA Objetivo El alumno explicar las orientaciones contemporneas y futuras de las organizaciones. Las caractersticas de la organizacin formal e informal, as como el estilo de liderazgo que les corresponde, aplicando tcnicas de solucin creativas en grupo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIN.- La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA. Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. La organizacin como ente autnomo e independiente est basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orienta para saber hacia dnde vamos, con qu y como llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

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ELEMENTOS

PERMANENTES

QUE

PERMITEN

LAS

ORGANIZACIONES (SISTEMAS). Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Prctica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y con qu trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales? Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.

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PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. 3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. 4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.

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6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. 10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este conocimiento ser til ms all de la especialidad o profesin que poseamos o en un futuro, y nos ayudar a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal. Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar subordinados, dirigidos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin.

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DEFINICIN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DEFINICIN: La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. 1. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL No podriamos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los

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departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. 2. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales: OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho

fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas
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en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

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3. EL MODELO DEL ALFILER Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfileres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin. Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administracin: 1. Sistema Autoritario - Coercitivo 2. Sistema Autoritario - Benvolo 3. Sistema Consultivo 4. Sistema Participativo La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales.

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1.- LIDERAZGO El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos. 2.- MOTIVACIN La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. 3.- COMUNICACIN Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas. 4.- INTERACCIN Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas. 5.- TOMA DE DECISIONES Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisin
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pueden tener repercusiones muy importantes como el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. 6.- ESTABLECIMIENTO DE METAS El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades. 7.- CONTROL El control consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la intervencin del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuacin del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso bsico del control consta de una seria de acciones a realizar. 8.- RENDIMIENTO El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas. Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de cada caractersticas, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos gerenciales de administracin ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo), que son los que se presentan a travs de las organizaciones, pero considera que antes de determinar cules debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables

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importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como: EL PROCESO DECISORIO En los procesos decisorios de la Organizacin, juega un papel fundamental el dato y la informacin, son ellos los elementos bsicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de informacin y documentacin como tambin evaluar el impacto del alcance de la decisin. Es un elemento vital de existencia y permanencia de la organizacin. El impacto de la decisin est vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus. LA COMUNICACIN Mencionada su definicin anteriormente. LAS RELACIONES INTERPERSONALES Es la interaccin que por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean. LAS RECOMPENSAS Y CASTIGOS El propsito de las recompensas y castigos, es bsicamente que la gente actu en bsqueda de los objetivos de la organizacin y reforzar conductas positivas. Deben estar en funcin de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de produccin, comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por mritos, compensacin por experiencia y conocimientos, o tambin

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incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del empleador. W. EDWARDS DEMING Y LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD Naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 aos termin un bachillerato en ingeniera en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibi como doctor en fsica en Yale. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa poca eran montonos. En esa poca Deming conoci a Walter Shewart, quien lo alent a estudiar las teoras del Ingls Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres haba desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart pblico un libro sobre control de calidad en el cual, adems de incluir los grficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describi el ciclo ahora conocido como ciclo Deming. EL CICLO DEMING ES UN MODELO DE PROCESO ADMINISTRATIVO DIVIDIDO EN CUATRO FASES: PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo. HACER. Ejecutar el proyecto. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua.

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Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logstica de la armada americana. McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad en trminos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo cual les permiti a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japn se estableci el premio Deming a la calidad. Deming conoci tambin a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administracin creativa. 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEMING PROPONE CATORCE PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR LA CALIDAD: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. 8. Expulsar el temor. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. 11. A) eliminar las cuotas numricas de produccin y B) eliminar APO. 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. 13. Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin.
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JOSEPH M. JURAN De nacionalidad rumana, nacin en 1908. Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones . Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. CONSIDERA QUE LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA CALIDAD SON: 1. Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1. Educacin (capacitacin) masiva y continua. 2. Programas permanentes de mejora. 3. Liderazgo participativo para la mejora continua. Juran propone 10 pasos para la mejora de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar metas de mejoramiento. 3. Organizarse para lograr estas metas. 4. Proporcionar entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar errores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.
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Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no es slo aquella persona que compra los productos de una empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque no sean compradores). ENFOQUE JAPONS: ADMINISTRACIN CREATIVA DE KOBAYASHI KOBAYASHI: ADMINISTRACIN CREATIVA. Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administracin creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel tiempo en el Japn y que haban sido copiados del modelo estadounidense. KAORU ISHIKAWA: EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teora se distingue por dos aspectos bsicos: 1) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. a) Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos. b) Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores. c) Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente. d) Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria. 2) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como espina de pescado o diagrama de causa efecto.

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Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. EL CONTROL DE CALIDAD PUEDE APOYARSE EN SIETE HERRAMIENTAS BSICAS: GRFICO DEL PROCESO. Grfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre. HOJA DE REGISTRO Y LISTA DE VERIFICACIN. Hitoshi kume lo define como un formato pre impreso en el cual aparecen los tems (datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente DIAGRAMA DE PARETO. Grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO). Lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. ANLISIS DE CORRELACIN Y DISPERSIN. Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. GRFICO DE CONTROL. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo. HISTOGRAMAS. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.

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TEORA Z DE WILLIAM OUCHI William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es considerado la base de su teora. A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi: Tipo A (empresas americanas) Empleo a corto plazo Evaluacin y promocin rpidas (corto plazo) Carreras especializadas Tipo J (empresas japonesas) Empleo de por vida Evaluacin y promocin rpidas (largo plazo) Carreras no especializadas. Mecanismos implcitos de control Toma de decisiones colectiva Responsabilidad colectiva

Tipo Z Empleo a largo plazo Evaluacin y promocin lentas (largo plazo) Carreras medianamente especializadas. Mecanismos implcitos e informales de control con medicin explcita formalizada Toma de decisiones mediante consenso Responsabilidad individual

Mecanismos explcitos de control Toma de decisiones individuales Responsabilidad individual

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La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. 1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. ORGANIZACIN INFORMAL Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

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La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 2. ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO COORDINACIN Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 3. JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. REGLAS Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
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DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por Territorios 4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

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5. Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. ORGANIGRAMAS Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. TEORA DE LA ORGANIZACIN Y TIPOS TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc. VENTAJAS E IMPORTANCIA. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. VENTAJAS: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener.
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DESVENTAJAS: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin. GRUPOS Y LIDERAZGO NATURALEZA DE LOS GRUPOS Existe un sin nmero de definiciones de grupo, pero en este caso en particular nos interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la organizacin. En ese sentido encontramos cuatro enfoques: 1. El grupo en funcin de la percepcin: Para que un conjunto de individuos se considere grupo sus integrantes deben percibir sus relaciones con los dems. 2. El grupo en funcin de la organizacin: Los socilogos ven a los grupos primordialmente en funcin de las caractersticas de la organizacin y definen al grupo como: Un sistema organizado dos o ms individuos que se interrelacionan para desarrollar alguna funcin que cuente con un conjunto estndar de observaciones entre los papeles de sus integrantes y normas que reglamenten la funcin del grupo y de cada uno de ellos (Davis, 1997). 3. El grupo en funcin de la motivacin: El grupo en su conjunto de individuos cuya existencia como conjunto recompensa a los individuos. Es decir el grupo que no ayude a satisfacer sus necesidades difcilmente se mantendr viable y los empleados que no satisfagan sus necesidades dentro de cierto grupo buscarn otro que les ayude a encontrar satisfaccin a sus necesidades importantes (Ibd.)

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4. El grupo en funcin de la interaccin: Grupo es cierto nmero de personas que se comunican entre s durante cierto periodo de tiempo, cuyo nmero es suficiente reducido para que cada persona se pueda comunicar con todos los dems cara a cara. LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA

ALTO 9 8 7

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UNIDAD IV: HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Objetivo: El alumno seleccionar la tcnica ms adecuada para disear o redisear sistemas de actividad humana, con el propsito de tener un ambiente adecuado y productivo de trabajo, y comprender la importancia que tiene la tica en el desempeo de la profesin del ingeniero.

Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

Recoleccin de datos. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). Diagrama de Paretto. Diagrama de Ishikawa. La estratificacin. La tcnica del grupo nominal (TGN) Matriz de relacin. Diagrama de comportamiento Anlisis DAFO Diagrama de Gantt. Entrevistas. Listas checables y Presentacin de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

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Recoleccin de datos Concepto Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas. Uso Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales caractersticas observables. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cuantitativa o cualitativa. Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har. Cmo se utilizar la informacin recopilada. Cmo se analizar. Quin se encargar de recoger los datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar.

Otros nombres Hoja de recogida de datos Hoja de registro Verificacin Chequeo o Cotejo

Procedimiento 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

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4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente etc.

Lluvia de ideas

Concepto

Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

Objetivo y alcance Definir las reglas bsicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretacin de la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizada. Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por Grupos y Equipos de Mejora, as como por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad. Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestin.

Responsabilidades a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Elegir un coordinador para la sesin. - Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se sealan en el procedimiento para su correcta realizacin e interpretacin. b) Coordinador: - Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas. - Introducir y concluir la sesin. c) Direccin de Calidad: - Asesorar en las bases para la utilizacin y realizacin de la Tormenta de Ideas
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Conceptos Caractersticas principales A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta: Participacin: Favorecen la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema especfico, de forma estructurada y sistemtica. Creatividad: Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.

Uso Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema: 1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla. 2. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

Otros nombres Brain Storming Tormenta de ideas

Procedimiento 1. Nombrar a un moderador del ejercicio. 2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de ideas. 3. No se deben repetir las ideas. 4. No se critican las ideas. 5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. 6. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.
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Diagrama de Paretto

Concepto Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha.

Uso Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores. Cundo se utiliza? 1. Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. 2. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. 3. Al identificar oportunidades para mejorar 4. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej.: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) 5. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones 6. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) 7. Cuando los datos puedan clasificarse en categoras 8. Cuando el rango de cada categora es importante

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Procedimiento

1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. 2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. 4. Ejemplo.

Tipo de Reclamo Nmero Nmero Acumulado B C D A E 8 7 6 4 3 8 15 21 25 28

% 28,57 25.00 21.43 14.29 10.71

% Acumulado 28,57 53.57 75.00 89.29 100.00

Lista de tems Totales individuales Totales acumulados Composicin porcentual Porcentajes acumulados 1. Organizar los tems de mayor a menor. 2. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

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3. Construir un diagrama de barras. 4. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 5. Escribir cualquier informacin necesaria.

Diagrama de Ishikawa

Concepto Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

Uso Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin.

Otros nombres Diagrama de espina de pescado Diagrama Causa Efecto

Procedimiento 1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias
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5. Asignar la importancia de cada factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

La Estratificacin

Concepto Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos. Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc. Diagrama de dispersin Es el estudio de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la
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concentracin y la gravedad especfica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, Dos caractersticas de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. Grficas de dispersin Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. La Tcnica del Grupo Nominal (TGN) La tcnica del grupo nominal, TGN, combina los aspectos del voto silencioso con la discusin limitada para ayudar a conseguir el consenso y as llegar a una decisin de grupo. Cundo se deber utilizar? Utilice la tcnica del grupo nominal, cuando: Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y usted piense que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda paralizar la discusin, (al utilizar la tcnica, la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, as que la discusin no se presenta hasta que todas las ideas han sido presentadas).

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Usted desea asegurar una participacin igual de todos los miembros del grupo (al utilizar la tcnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad). Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es difcil Identificar la direccin de la accin entre muchas alternativas. Las siete etapas de la TGN: 1. Defina el problema o la decisin que se va a tomar 2. Genere las ideas silenciosamente (el grupo) 3. Establezca y registre las ideas 4. Clarifique cada idea sobre la lista 5. Organice las ideas segn su importancia (el grupo) 6. Compute los diferentes resultados en una tabla Etapa 1: Defina el problema o la decisin que se va a tomar El problema deber ser claramente definido y entendido al principio de la sesin. Escrbalo sobre una cartulina o un tablero de tal manera que todos puedan verlo, utilizando una frase corta pero completa. Etapa 2: Permita que el grupo genere las ideas silenciosamente Silenciosamente e independientemente, permita que cada miembro del grupo escriba sus ideas. Las ideas debern ser unas pocas palabras o una frase corta. El equipo puede trabajar dentro de un lmite de tiempo 5 o 10 minutos, o hasta que se generen unas 10 o 12 ideas. Etapa 3: Establezca y registre las ideas: Utilizando la tcnica de ronda en orden, los miembros del grupo aportan una idea de su lista.
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El secretario, simultneamente escribe las ideas sobre un tablero o papelgrafo visible a todo el grupo. La ronda contina hasta que todos los miembros han dado sus ideas. El secretario no deber repetir ideas iguales. Hasta este momento no se han discutido las ideas, eso es en la siguiente etapa. En este punto, los miembros son animados a que escriban ideas que se les ocurran al or las ideas de los otros. Etapa 4: Clarifique cada idea sobre la lista El objetivo aqu es clarificar cada idea en caso de que la frase no est clara. No se trata de ninguna manera de argumentar. Esta etapa deber ser conducida por el lder o facilitador, leyendo cada idea en voz alta, preguntando si hay dudas y completando la lista hasta el final. Etapa 5: Califique las ideas silenciosamente; haga una lista con las calificaciones Asigne una letra a cada una de las ideas que aparecieron sobre el tablero. Pdales a los miembros del grupo que escriban todas las letras correspondientes. A las ideas que aparecen en el tablero. Pida a cada miembro que vote silenciosamente por la idea que mejor resuelva el problema y asigne el nmero 1 a esa idea; asigne 2 a la siguiente mejor idea y as sucesivamente. Mientras ms alto el nmero, menos importante es la idea a la persona que est votando silenciosamente. Si existe una lista muy alta de ideas, el grupo puede calificar nicamente la mitad ms uno de las ideas. Por ejemplo si hay 30 ideas, se calificarn nicamente 16 ideas en orden descendente de importancia, de 1 a 16. Etapa 6: Compute los resultados En esta etapa, cada miembro del equipo lee en voz alta sus calificaciones. El secretario las anota sobre un papelgrafo.

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Adicione cada lnea horizontal. Las ideas con el ms bajo puntaje, representan la decisin del grupo hasta este momento, anterior a la discusin sobre los mritos de las ideas. Es posible que las ideas que aparezcan no causen sorpresa, pues ya haban sido mencionadas con anterioridad, pero esta es la primera vez que el equipo utiliza un procedimiento formal para ver qu opina el equipo sobre este particular. Etapa 7: Finalice la sesin: Haga una lista de todas las ideas que su equipo ha acordado sobre un papelgrafo, en orden descendente. Discuta el voto abiertamente. El propsito de la discusin es ver si hay claridad y el voto es consistente. Escoja el curso de accin de acuerdo con las ideas escogidas y asigne tareas a cada uno de los miembros del grupo. Agradezca a los miembros del grupo por su tiempo, energa, ideas y cooperacin. Todos estn de acuerdo en que el proceso de TGN produjo decisiones de grupo de consenso, con un mnimo de conflicto, pero permitiendo la discusin sobre las ventajas y desventajas de las alternativas. Resumen En resumen, utilice la tcnica de grupo nominal para...... Generar alternativas y escoger un curso de accin. Minimizar opiniones y politizacin del proceso de toma de decisiones. Llevar a los miembros del equipo a un compromiso con las decisiones, a travs de un sistema de participacin igualitaria en el proceso de toma de decisiones. Pensemos: El ganador es siempre parte de la respuesta. El perdedor es siempre parte del problema. El ganador siempre tiene un programa. El perdedor siempre tiene una excusa. El Ganador dice "permtame yo lo hago".
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El perdedor dice" eso no me toca a m". El ganador ve una respuesta para cada problema. El perdedor ve un problema para cada respuesta. Matriz de relacin

Concepto Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas.

Uso Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.

Otros nombres Matriz de priorizacin Matriz de seleccin

Procedimiento 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas 2. Definir los criterios de evaluacin 3. Definir el peso de cada uno de los criterios 4. Construir la matriz

5. Definir la escala de cada criterio

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6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente) 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

Diagrama de comportamiento

Concepto Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

Uso Para representar visualmente el comportamiento de una variable Evaluar el cambio de una proceso en un perodo

Otros nombres Diagrama de Tendencias

Procedimiento 1. Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos 2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados 3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida) 4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad observada en un tiempo determinado 5. Unir las lneas de puntos 6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria

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Anlisis DAFO El Anlisis DAFO o Anlisis FODA (en ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Objetivo de un anlisis DAFO El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una organizacin. Anlisis Interno de la organizacin (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos).

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Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, en qu nos diferenciamos de la competencia?, Qu sabemos hacer mejor? Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades y de riesgos. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene a la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (Tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores,
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legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:1 Oportunidades A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociacin de los proveedores 4. Poder de negociacin de los compradores 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
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Anlisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros. El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una debilidad o una fortaleza son:1 Debilidades Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? Fortalezas Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

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Confeccin de matriz DAFO

Diagrama de anlisis (Matriz FODA)

Anlisis DAFO Anlisis Interno

Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades

Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

Anlisis Externo

Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Origen Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Gamez durante los aos 60's y 70's en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.

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Para qu sirve el anlisis DAFO? Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos

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Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

Fortalezas

Debilidades

Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Experiencia, altos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, conocimiento,

Desventajas propuesta?

de

la

Brechas en la capacidad? Falta competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos TI, actividades distraccin? sobre las propias de fuerza

distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas,

principales,

comunicaciones?

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Cultural,

actitudinal,

de

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc.? Procesos y sistemas, etc.? Cobertura sucesin? gerencial,

comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?

Oportunidades

Amenazas

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, importacin? Nuevas propuestas nicas de exportacin, tecnolgicos e de los

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, de los

servicios, ideas? Contratos vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? y alianzas

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venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc.? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, distribucin? Volmenes, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda? produccin, agencias,

Debilidades superables?

no

Prdida de personal clave? Respaldo sostenible? Economa extranjera? Influencias estacionales, local o financiero

del clima, o de la moda?

Diagrama de GANTT

Concepto Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

Uso Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado.

Otros nombres Cronograma de actividades

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Procedimiento 1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto 2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones 3. Definir los responsables de ejecutar cada accin 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin 6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

Entrevistas

Concepto Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el proceso.

Uso Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.

Procedimiento 1. Planear la entrevista. Determinar qu informacin se necesita recopilar. 2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
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3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema. 4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. 6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizar la entrevista. 7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

Listas checables y presentacin de resultados.

Concepto Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos: Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones. Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de los datos. Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters.

Uso Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas. Facilita la recoleccin de datos. Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparacin. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
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N 1 2 3 4 5 6

Oficina Saln de conferencias Direccin Nacional Ejecutiva de Desarrollo Consultores de la AID Despacho del Contralor Departamento de Planillas Pagos

Listo

Por remodelar

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UNIDAD V.- DESARROLLO DE LAS RELACIONES LABORALES.

OBJETIVO El alumno comprender los requisitos legales y administrativos para la creacin de una empresa. ANTECEDENTES A la hora de dar comienzo a una actividad econmica, uno de las primeras cuestiones a tener en cuenta, es el conocimiento de los pasos que se han de seguir para ello. Lo que en principio debera parecer algo sencillo, se convierte en una tarea de aparente complejidad, dado el gran nmero de trmites, requisitos y formalidades, que se han de seguir para poder constituir una empresa. Una de las dificultades aparentes est en la diversidad de rganos administrativos ante los que es necesario dirigirse, con los correspondientes trmites burocrticos que se habrn de desarrollar ante los mismos. Lo anterior lleva a que los trmites necesarios durante los procesos de constitucin de empresas se conviertan en procedimientos costosos y largos, impidiendo en ocasiones poner en marcha empresas con la rapidez deseada. El objetivo de la presente gua es poder ofrecer a todos aquellos interesados en poner en Marcha una empresa, la posibilidad de conocer, de manera prctica y sencilla, los diferentes pasos a seguir para su constitucin. Con ese objetivo, se recogen en la misma, de manera Sistemtica y con un carcter prctico, los trmites y pasos esenciales que ser necesario cumplir, as como, otros aspectos importantes que se han tener en cuenta en el momento en el que se inicia la actividad econmica, ya que no slo es importante cumplir de manera adecuada los requisitos legales necesarios para constituir la empresa, sino que es necesario proteger la misma de manera efectiva, a fin de evitar problemas que dificulten la adecuada prestacin de las actividades econmicas (proteccin de la imagen en el mercado de la empresa).

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NORMATIVA APLICABLE

Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, aprueba el Texto Refundido de la Ley De Sociedades Annimas Ley 2/1995, de 23 de marzo, regula las Sociedades de Responsabilidad Limitada Ley 2/1999, de 31 de marzo, de Sociedades Cooperativas Andaluzas Ley 4/1997, de Regulacin de las Sociedades Laborales Real Decreto 1784/1996, de 19 de julio, aprueba el Reglamento del Registro Mercantil Decreto 122/1999, de 18 de mayo, aprueba el Reglamento del Registro de Establecimientos Industriales de la Comunidad Autnoma Andaluza Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de Seguridad Social.

Ley 17/2001, de 7 de diciembre, Marcas Real Decreto 2414/1961, por el que se aprueba el Reglamento sobre Actividades Molestas, Insalubres, Nocivas y Peligrosas Ordenanzas Municipales Ley 39/1988, de 28 diciembre, de Haciendas Locales Orden HAC/2567/2003, de 10 de septiembre, por la que se aprueba el modelo 036 de Declaracin censal de alta, modificacin y baja en el censo de obligados tributarios y se Establecen el mbito y las condiciones generales para su presentacin.

MBITO LEGAL

TRMITES PREVIOS. o EL PRIMER TRMITE NECESARIO PARA CONSTITUIR UNA SOCIEDAD SER LA SOLICITUD DE LA CERTIFICACIN

Negativa de denominacin de la misma, que tiene por finalidad evitar el funcionamiento de empresas en el mercado con denominaciones sociales coincidentes.

Dnde se solicita? El organismo competente ante el que solicitar esta certificacin ser diferente segn la forma Jurdica que vaya a adoptar la sociedad:

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En el supuesto de sociedades annimas, limitadas y laborales, se solicitar al Registro Mercantil Central. Para las Sociedades Cooperativas Andaluzas, el organismo competente es el Registro De Cooperativas Andaluzas. Cmo se puede solicitar el certificado? Registro Mercantil Central: directamente en el propio Registro, por correo o a travs de Internet. Registro de Cooperativas Andaluzas: en el propio Registro o en cualquiera de las Delegaciones Provinciales. Slo podr solicitarse telemticamente en caso de disponer De certificado digital. Qu plazo de vigencia tiene el certificado? Es importante tener en cuenta que el certificado negativo de denominacin emitido por El Registro Mercantil Central tiene un plazo de vigencia de dos meses a contar desde La fecha de su expedicin. En certificado expedido por el Registro de Cooperativas tendr una duracin de cuatro meses, con la posibilidad de solicitar, mediando causa justificada, su prrroga por idntico plazo. o EL CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS

ESTABLECIDOS

Resolver sobre su descalificacin Para poder inscribirse como tal en el Registro Mercantil, la Sociedad Laboral deber haber Obtenido la correspondiente calificacin como tal y haberse inscrito previamente en el Registro De Sociedades Laborales. o SOCIEDADES COOPERATIVAS ANDALUZAS Las cooperativas andaluzas deben inscribirse en el Registro de Cooperativas Andaluz. La inscripcin deber solicitarse en el plazo de dos meses desde el otorgamiento de la escritura Presentando los siguientes documentos: Solicitud de inscripcin Escritura de constitucin

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Documento acreditativo de haber liquidado el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales Actos Jurdicos Documentados

LICENCIAS Y AUTORIZACIONES

Los trmites que a continuacin se detallan son comunes para todos los empresarios, con Independencia de la forma jurdica que adopten, incluidos los empresarios autnomos, aplicando en algunos casos en funcin de la actividad realizada. Son trmites relacionados con el inicio de una actividad econmica con carcter general. Las licencias y autorizaciones ms relevantes para la realizacin de la actividad son las siguientes. 1) Licencia de Apertura Es necesario tener en cuenta que al ser una materia municipal, cada Ayuntamiento establecer Una regulacin propia para las distintas licencias. Ser necesario solicitar licencia de apertura cuando se vaya a dar comienzo a una actividad en Un establecimiento. Entre los trmites comunes para solicitar una licencia de apertura, encontramos: Presentacin de instancia normalizada. Pago de las tasas correspondientes. Acreditacin de la personalidad del interesado. Proyecto tcnico o expediente de legalizacin. Memoria Planos Mediciones y presupuestos Hojas de parmetros Habr de tenerse en cuenta el impacto medioambiental de las actividades a desarrollar, que Normalmente implicarn la necesidad de trmites adicionales. En caso de que se decidan realizar obras en locales, edificios, naves, etc, que se vayan a Utilizar para la realizacin de la actividad es necesario solicitar la adicionalmente licencia Municipal de obras.

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El tipo de licencia que en estas circunstancias debe solicitarse, as como el procedimiento a Travs del cual se solicitan variar en funcin de la entidad e importancia de la obra La licencia de obra mayor comprende las obras de acondicionamiento de los locales, Nuevas edificaciones, rehabilitacin de edificios, etc. La documentacin a presentar comnmente para obtener esta licencia depender de la Obra que se vaya a realizar, a ttulo de ejemplo, podemos sealar: Instancia de solicitud Formulario municipal Proyecto firmado por tcnico competente Identificacin del solicitante Licencia de obra menor, a la que estn sujetas las obras de pequea entidad tcnica e Impacto urbanstico que, por lo general no necesitan de proyecto tcnico. La documentacin a presentar comnmente, tambin depender de la obra a realizar, As, sealamos: Instancia de solicitud Memoria descriptiva de las obras Presupuesto de las mismas Planos del local, antes y despus de las reformas proyectadas. Identificacin del solicitante Fotos del edificio y la fachada

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TRMITES ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

1) Autnomos La creacin de una empresa bajo la modalidad de empresario autnomo no precisa de ninguna Formalidad notarial o registral. Sin embargo, ser necesario realizar los trmites necesarios ante La Seguridad Social para darse de alta en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos.

2) Inscripcin del empresario y Cdigo de Cuenta de Cotizacin La inscripcin es el acto administrativo por el que la Tesorera General de la Seguridad Social Asigna al empresario un nmero para su identificacin y control de sus obligaciones en el Respectivo Rgimen del Sistema de Seguridad Social. Dicho nmero se considera el principal Cdigo de Cuenta de Cotizacin. Al mismo se vincularn todos aquellos otros que puedan asignrsele a un empresario. El Empresario deber solicitar un Cdigo de Cuenta de Cotizacin en cada una de las provincias Donde ejerza actividad. Los empresarios que por primera vez vayan a contratar trabajadores, debern solicitar su Inscripcin como empresa antes del inicio de la actividad. Documentacin a presentar en caso de empresarios individuales (autnomos) Modelo oficial de solicitud Fotocopia del DNI del empresario Fotocopia del impuesto de Actividades Econmicas Documento de Declaracin respecto a la proteccin de los accidentes de trabajo. As como de la cobertura de la prestacin econmica por Incapacidad Temporal, haciendo Constar la Entidad Gestora o Colaboradora por la que opta Documentacin a presentar en caso de sociedades Modelo oficial de solicitud Fotocopia del impuesto de Actividades Econmicas Documento de Declaracin respecto a la proteccin de los accidentes de trabajo, as Como de la cobertura de la prestacin econmica por IT, haciendo constar la Entidad Gestora o Colaboradora por la que opta Escritura de constitucin debidamente registrada o certificado del Registro correspondiente Fotocopia del DNI de quien firma la solicitud Poder del firmante Modelos de solicitud. Inscripcin. Cdigo de Cuenta de Cotizacin principal.
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El modelo a cumplimentar es el TA 6.

3) Afiliacin y alta de trabajadores contratados Antes de proceder a la contratacin de trabajadores, el empresario, deber haber llevado a cabo su inscripcin conforme al punto 1. Una vez inscrito se podr llevar a cabo estas contrataciones. La afiliacin es el acto por el cual los trabajadores contratados se integran en el sistema de la Seguridad Social. Una vez afiliado se le asigna un nmero identificativo permanente, vlido para Toda la vida laboral del trabajador. El alta es el acto de comunicacin a la Seguridad Social de la contratacin de trabajadores por Parte del empresario. Los modelos necesarios para comunicar la afiliacin y el alta, son el TA-1 y el TA-2 4) Apertura de centro de trabajo Aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo, reanuden su Actividad despus de haber realizado alteraciones, ampliaciones o transformaciones de Importancia, debern proceder a la correspondiente comunicacin de la misma a la autoridades Laborales. La comunicacin se har a travs del modelo oficial, dentro de los 30 das siguientes a la Apertura del centro de trabajo. 5) Diligencia del libro de visitas El empresario deber adquirir y legalizar ante la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social el Libro de visitas, debiendo existir uno en cada centro de trabajo. En los libros de visitas los inspectores de trabajo procedern a anotar las diligencias oportunas Como resultado de las inspecciones efectuadas a la empresa.

OTROS TRMITES

1) Adquisicin y legalizacin de libros Con carcter general, los empresarios que estn obligados a llevar contabilidad, estn Obligados a legalizar los libros. La legalizacin se har en el Registro Mercantil donde se encuentren inscritos Las cooperativas debern formalizar este trmite ante el Registro de
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Cooperativas Andaluzas. Adicionalmente, ser necesario dependiendo de la forma jurdica que se adopte, la llevanza de Otros libros que tambin debern ser legalizados.

Qu otros libros deben llevar las sociedades annimas, limitadas y sociedades Laborales? Libro Registro de Acciones Nominativas (Sociedades Annimas) Libro Registro de Socios (Sociedades Limitadas) Libro de Actas de la Junta General Libro de Actas del Consejo de Administracin Libro Registro de contratos del socio nico con la sociedad (Sociedades unipersonales)

Qu otros libros deben llevar las cooperativas andaluzas? Libro registro de socios y asociados Libro registro de aportaciones al capital social Libro de actas de los rganos sociales Libro de informe de los interventores

2) Inscripciones en la Oficina Espaola de Patentes y Marcas Con el inicio de una actividad econmica, uno de los aspectos esenciales a tener en cuenta Debe ser la proteccin de aquellos signos por los cuales la empresa se va a caracterizar, y que Son los que los van a distinguir su producto y por los cuales se van a dar a conocer como Empresa en el mercado. De ah que llevar a cabo los trmites adecuados ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas sea fundamental.

Qu proteccin puedo obtener de la OEPM? En la OEPM se pueden registrar, entre otros elementos, las marcas o los nombres comerciales. Qu es una marca? Una marca es un ttulo que concede el derecho exclusivo a la utilizacin de un signo para la Identificacin de un producto o un servicio en el mercado.

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Qu es un nombre comercial? Un nombre comercial es un ttulo que concede el derecho exclusivo a la utilizacin de cualquier Signo o denominacin como identificador de una empresa en el trfico mercantil. Cmo puedo registrar una marca o un nombre comercial? En lneas generales, el procedimiento de registro, consta de las siguientes fases: Se debe presentar una solicitud ante el rgano competente de la Comunidad Autnoma Donde la empresa o empresario tenga su domicilio. Este rgano, en Andaluca, es la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa, o en su caso, las Delegaciones Provinciales de la misma. La solicitud deber contener la instancia necesaria, que se puede obtener en la pgina web de la OEPM incluyendo la identificacin del solicitante, la reproduccin de la marca, la lista de productos o servicios para los que se solicita el registro. Si se estima que la solicitud es conforme con los requisitos que se le exigen, se remitir La misma a la OEPM, la cual la publicar, para que los perjudicados puedan presentar la Oposicin al registro de la misma. La OEPM llevar a cabo asimismo un examen exhaustivo de la marca. Una vez superadas estas fases, se publicar, si procede, la concesin de la marca o del Nombre comercial.

PAGO DEL IMPUESTO SOBRE TRANSMISIONES PATRIMONIALES Y ACTOS

Jurdicos Documentados por la constitucin de la sociedad. El impuesto que hay que satisfacer es el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados, en la modalidad de Operaciones societarias, Modelo 600). Esta liquidacin se presenta y abona ante la Comunidad Autnoma en la que se haya constituido la Sociedad. La cantidad que tenemos que pagar ser el 1% de la cifra que hayamos fijado como capital social. El plazo es de 30 das a contar desde el otorgamiento de la escritura de constitucin. Ser preciso acompaar al modelo 600 una copia simple de la escritura de constitucin y fotocopia de la tarjeta del NIF.

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SOLICITUD DE NIF DEFINITIVO.

Una vez inscrita la escritura de constitucin en el Registro Mercantil, sta junto a la tarjeta del NIF provisional que inicialmente nos dieron, se presentan en la Administracin de Hacienda y entonces nos darn el NIF DEFINITIVO cuyo nmero coincide con el inicial.

En ese momento se deber aportar la misma documentacin que se indica para el caso de solicitud de NIF provisional, incluyendo adems, el poder notarial del representante que autoriza la presentacin del modelo 036, en caso de que dicho poder no constase en la propia escritura de constitucin.

CONTENIDO DEL MODELO 036

En relacin con la informacin que se solicita el Modelo 036 se debern tener en cuenta los siguientes aspectos:

Datos tributarios de carcter general: Este tipo de informacin hace referencia a datos generales del representante legal de la entidad, en su caso, y otros como la consideracin o no de Sociedad Limitada Nueva Empresa, si tiene la condicin de Gran Empresa; etc. Ser en este apartado donde el sujeto pasivo, que va a constituirse como sociedad mercantil, deber consignar la exencin en el Impuesto sobre actividades Econmicas a la que se acoge, concretamente si la exencin se debe a la exencin por inicio de actividad se deber consignar la letra b del artculo 83.1 de la Ley 39/1988 de Haciendas Locales en la opcin de solicitar la exencin. En el caso en que se trate del alta de un empresario individual en rgimen de autnomo, la exencin en el IAE es automtica para las personas fsicas, por lo que se 16 deber sealar en el modelo 036 que se est exento en virtud de la letra c del artculo 83.1 de la Ley 39/1988 de Haciendas Locales. Datos relativos a las actividades y locales Principalmente se deber consignar el epgrafe de las Tarifas del IAE en el que se encuadra la actividad a desarrollar por la sociedad o el empresario individual. Asimismo, se deber consignar los datos del

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local (metros afectos a la actividad y referencia catastral) en el que se vaya a desarrollar la actividad, en su caso.

En este apartado se dejar constancia de la fecha de alta en la actividad. Impuesto sobre el Valor Aadido La informacin que debe reflejarse respecto a este Impuesto es bsicamente el rgimen aplicable, que en el caso de sociedades mercantiles ser el rgimen general. Impuesto sobre la Renta de la Personas Fsicas Este apartado deber ser cumplimentado por aquellas personas que van a constituirse como empresarios individuales y debern consignar la modalidad de estimacin a la que se acogen (directa normal o simplificad, u objetiva), as como la obligacin o no de realizar pagos fraccionados.

Impuesto sobre Sociedades. Se marcar la obligacin de presentar la declaracin del Impuesto. En relacin con los pagos fraccionados, si bien es cierto que la forma automtica de calcularlos es a travs de la cuota ntegra derivada de la declaracin del ejercicio anterior, en este apartado se podr ejercitar la opcin de presentar los pagos fraccionados en base al clculo a travs de bases imponibles de los tres, seis y nueve primeros meses del ejercicio. En el momento de constitucin de una sociedad no parece muy interesante optar por el clculo a travs de bases pues la forma automtica ya establecida a travs de la cuota supone no tener que realizar pagos fraccionados el primer ejercicio por no existir cuota de ejercicios anteriores.

Retenciones, ingresos a cuenta, Impuestos especiales y otros. En estos apartados se deber reflejar el caso en el que se vayan a satisfacer algunos de los rendimientos indicados y haya obligacin de retener. Principalmente, se trata de rendimientos del trabajo sujetos a retencin y otros rendimientos tambin sujetos a retencin como los procedentes de arrendamiento o subarrendamiento de inmuebles urbanos.

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IMPUESTO SOBRE ACTIVIDADES ECONMICAS.

En relacin con el Impuesto de Actividades Econmicas debemos de tener en cuenta que estn exentos del pago del impuesto, entre otros, los siguientes: Los sujetos pasivos que inicien en el ejercicio de su actividad en territorio espaol, durante los dos primeros periodos impositivos de este impuesto en que se desarrolle la misma. No se considerar que se haya producido el inicio de la actividad cuando la misma se haya desarrollado anteriormente bajo otra titularidad. Las sociedades civiles y mercantiles, que tengan un importe neto de cifra de negocios inferior a 1.000.000 euros. Para estos casos ser suficiente con la declaracin de alta censal modelo 036, en el que en la casilla habilitada para ello indicaremos la exencin en IAE correspondiente. No habr por tanto que presentar el modelo 840 relativo al Impuesto sobre Actividades Econmicas. Como ya hemos comentado anteriormente, la exencin por inicio de actividad durante los dos primeros aos supone la solicitud por parte del sujeto pasivo que desea acogerse a la misma.

TRMITES ANTE EL AYUNTAMIENTO.

Si en el desarrollo de la actividad se va a abrir un local o centro de trabajo, o hacer obras en los mismos, es necesario realizar unos trmites ante el Ayuntamiento, y sobre todo asegurarse de que el local en cuestin puede dedicarse a los usos previstos. Algunos de estos trmites son los siguientes: Tasa de recogida domiciliaria de basuras o residuos slidos urbanos y residuos sanitarios. El objeto de esta tasa es tanto la prestacin del servicio de recogida de basuras domiciliarias o residuos slidos urbanos, como otros asimilables a aquellos, as como su tratamiento o transformacin, procedentes de viviendas, alojamientos y locales o establecimientos donde se ejerzan actividades industriales, comerciales, profesionales, artsticas y de servicios. El servicio ser de recepcin obligatoria y su organizacin y funcionamiento se subordinar a las normas dictadas por el Ayuntamiento para reglamentarlos, o las que se aprueben. Junto al alta en esta Tasa se deber aportar copia presentada de la declaracin censal de inicio de actividad (Modelo 036) o de alta en el Impuesto sobre Actividades Econmicas.
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Tasa municipal por la utilizacin privativa o el aprovechamiento especial del dominio pblico local con la entrada de vehculos a travs de las aceras y las reservas de va pblica para aparcamiento, carga y descarga de mercancas de cualquier clase. Tasa por prestacin del servicio de abastecimiento (vertido y depuracin). Tasa por prestacin de servicios urbansticos al amparo de la ley del suelo: Esta tasa deber ser abonada como consecuencia de la prestacin de servicios municipales tcnicos y administrativos necesarios para la tramitacin de los expedientes de entre otros supuestos, licencias de 1 ocupacin y licencias de obras de edificacin, ya sea de demolicin, nueva planta, o reforma. Tasa por prestacin de servicios de saneamiento El hecho imponible es la prestacin de servicios de evacuacin de excretas, aguas pluviales, negras y residuales, mediante conexin con la red pblica de alcantarillado y su tratamiento para depurarlas.

Otros tributos locales Adems de las obligaciones anteriores, los Ayuntamientos podrn exigir el pago de determinados tributos locales siguientes tales como el Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras, que grava la realizacin, dentro del trmino municipal, de cualquier construccin, instalacin u obra para la que se exija obtencin de la correspondiente licencia de obras o urbanstica, o el Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana, cuyo hecho imponible se pondra de manifiesto en la transmisin de terrenos, o constitucin de cualquier derecho real o de goce sobre terrenos.

FAQS Cul es el primer trmite para constituir una empresa? Depender de la forma jurdica que vaya a adoptar la empresa. Autnomos, alta en la Seguridad Social y en Hacienda. Sociedades; certificacin negativa de denominacin y escritura de constitucin Qu tengo que hacer en caso de que quiera abrir un local? Ser necesario solicitar ante el Ayuntamiento las correspondientes licencias, normalmente estas licencias sern la de apertura, cuando se vaya a dar comienzo a una actividad en un
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establecimiento; y la licencia de obras en aquellos casos en que sea necesario realizar obras para abrir el local comercial. Hay alguna formalidad adicional si se van a contratar trabajadores? Si, ser necesario comunicar la apertura del centro de trabajo a travs del modelo oficial correspondiente. Adicionalmente, el empresario deber dar de alta a los trabajadores a travs de la cumplimentacin del modelo TA 1, as como comunicar dicha contratacin a la Seguridad Social, con el modelo TA 2.

Hay especialidades dependiendo de la actividad a desarrollar? Si, en ocasiones, segn las actividades que se vayan a desarrollar por la empresa, ser necesaria la realizacin de determinados trmites adicionales. Por ejemplo, en el caso de las actividades molestas, insalubres, nocivas o peligrosas, ser necesario pedir una licencia municipal para poder desarrollarlas. Igualmente, las empresas tursticas en Andaluca, han de inscribirse en un Registro especial, as como las empresas que realicen actividades industriales, que tambin se inscribirn en el Registro de Establecimientos Industriales Solicitar el NIF provisional. Para ello se presentar ante la Delegacin de la Agencia Tributaria que corresponda el Modelo 036 (Declaracin censal de alta, modificacin y baja en el censo de obligados tributarios). Se marcar en el citado modelo la casilla correspondiente a la mencin Solicitud de Nmero de Identificacin Fiscal (N.I.F). Cul es el plazo para autoliquidar el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados? El plazo es de 30 das a contar desde el otorgamiento de la escritura de constitucin. Ser preciso acompaar al modelo 600 una copia simple de la escritura de constitucin y fotocopia de la tarjeta del NIF. Cundo se podr solicitar el NIF definitivo de la sociedad? Una vez inscrita la escritura de constitucin en el Registro Mercantil, y junto a la Tarjeta del NIF provisional, se presentan en la Administracin de Hacienda solicitando, con un Modelo 036, el NIF DEFINITIVO. Se deber adjuntar tambin poder notarial del representante que autoriza la presentacin del modelo 036, en caso de que dicho poder no constase en la propia escritura de constitucin.
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UNIDAD VI: LA FUNCIN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA. OBJETIVO: El alumno identificara las funciones del departamento de relaciones en la empresa. DEFINICIN: Segn Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencial y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia. En muchas organizaciones hallbase hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una visn ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las
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personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla ahora de las personas como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas, como participantes directos y colaboradores y no ms como empleados. Una visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones; ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de Gestin de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la administracin de Recursos Humanos. Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el capacitar ,seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la Promocin Humana. OBJETIVOS DE LAS DE RELACIONES INDUSTRIALES: Objetivos en la sociedad: Cumplimiento de las Leyes Relacin Obrero - Patrn. Servicios que ofrece la Organizacin.
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Objetivos funcionales: Valoracin Inicial Ubicacin. Evaluar el desempeo Objetivos Corporativos: Planificacin de Relaciones industriales Relaciones Industriales Seleccin del Personal Capacitacin y Desarrollo Evaluacin Reclutamiento Valoracin. Objetivos Personales: Capacitacin y Desarrollo. Evaluacin. Ubicacin. Compensacin.

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FUNCIONES ESENCIALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados. FUENTES DEL RECLUTAMIENTO: Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos. Externas: Avisos Bolsas de trabajo Recomendaciones de los trabajadores Organizaciones profesionales Sindicatos

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Proceso del Reclutamiento: La identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR.II. tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse. La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la posibilidad de encontrarse candidatos ptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas. La determinacin del medio ms adecuado de difusin del puesto en caso de usar medios externos. Elaboracin del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto . LA SELECCIN DE PERSONAL: El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratado una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento. Proceso de la Seleccin de Personal:

Recepcin de solicitudes.-

La seleccin comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el dpto. De personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El postulante empieza a obtener un concepto de la organizacin desde ese momento. Es usual que se presenten postulantes espontneos que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista preliminar. Entrevista preliminar. Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estn calificados. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.

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Llenado de la forma de solicitud. Aplicado para obtener informacin variada sobre el postulante, en cuanto a informacin importante a criterio del entrevistador generalmente a los antecedentes educacionales, record laboral y referencias personales. La forma de solicitud tpicamente es usada como una fuente de informacin ms acerca del candidato. Con esta informacin y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el tcnico de personal logra una impresin del individuo. Pruebas de empleo. Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto ofertado . Una de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato puede hacer mediante la ejecucin misma de la labor evaluada. Sin embargo todas las pruebas o test debern probarse primero y ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el xito en un puesto. Entrevista por el ejecutivo de personal. En esencia es una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a dos preguntas generales: es el candidato ideal para el puesto y desempearlo bien? y comparado con otros en que calidad se encuentra? Verificacin de informacin y antecedentes. Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la manera en que las haya descrito en la forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no puede comprobarse toda la informacin; sera conveniente comprobar los aspectos que sean de ms importancia para determinar su aceptabilidad para el puesto.

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Seleccin preliminar del Dpto. de Personal. Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal.- Una vez que haya sido obtenida la informacin sobre los candidatos , el departamento de personal realiza, por lo general, la seleccin preliminar de los candidatos que parezcan ser ms prometedores. A continuacin, estos solicitantes son enviados al departamento en donde existe la vacante para la entrevista con el jefe inmediato. Seleccin final por el Jefe inmediato. En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene la ltima palabra en decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a las preguntas. Examen Mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo, que padezca de una enfermedad contagiosa y conviva con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Asignacin o colocacin. El candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores es asignado a una posicin vacante dentro del departamento donde el gerente y/o el supervisor lo han evaluado y aceptado. En este punto debe iniciarse la orientacin y entrenamiento en el trabajo

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LA SEGURIDAD INDUSTRIAL: rea de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. La seguridad industrial es tambin es un rea de la psicologa ya que hay que concienciar y establecer un nivel de persuasin con la psicologa preventiva para una efectiva ejecucin de un programa de seguridad industrial La teora y la prctica de la psicologa preventiva no constituye sino la aplicacin de un conjunto de conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad, la psicologa organizacional, la psicologa ambiental ecolgica, la psicologa social, la psicologa poltica, la psicologa de la salud, la psicologa comunitaria, la medicina, la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa, el psicoanlisis, la terapia familiar y otras disciplinas. Una psicologa preventiva o psicoprevencin - antes de los accidentes en el mbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que una psicologa de la emergencia durante los accidentes o una psicologa de la crisis despus de los accidentes. Desde luego que las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e importantes, pero siempre ser preferible invertir recursos, energas y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las consecuencias. La seguridad industrial en la psicologa.La psicologa de la seguridad por su nivel de desarrollo y temtica de estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicologa industrial y organizacional. Necesariamente tendr que apoyarse esta sub rama de la psicologa en la psicologa industrial y organizacional para desarrollarse. El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el desarrollo de esta

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psicologa de la seguridad tambin proviene de la psicologa preventiva, as como del comportamiento organizacional. Es posible ofrecer aqu una respuesta genrica a la interrogante: Qu puede hacer un psiclogo incorporado al equipo de seguridad de las empresas? Desde la ptica de la psicologa de la seguridad puedo establecer algunas alternativas de accin que son necesarias llevar a la prctica y que configuran el rol del psiclogo en la seguridad industrial. Lo primero es conocer la administracin moderna de la seguridad / control de prdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes: Qu caractersticas tiene el sistema de seguridad de la empresa? Qu resultados tiene el sistema de seguridad? Qu fortalezas y debilidades tiene el sistema de seguridad? Qu oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? Cmo se aplica el sistema de administracin moderna de la seguridad / control de perdidas? Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad. Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: Cules son los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin? Qu caractersticas psicolgicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en los niveles individual, grupal y organizacional? Cules son las fortalezas y debilidades de los trabajadores? Cules son las oportunidades y riesgos de los trabajadores? Cmo se evala la conducta segura del trabajador en la empresa? De qu manera participa la familia del trabajador en las campaas de seguridad? Lo tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparacin de actividades de trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las metas, las tcticas y los recursos en estrecha coordinacin con las reas de seguridad, produccin, personal y la supervisin en general. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la gestin de la seguridad en las organizaciones mediante la efectiva accin de la psicologa de la seguridad, es tiempo de iniciar una renovacin en algunas de las prcticas de la seguridad industrial de acuerdo a un simple anlisis de costo/beneficio.
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Objetivos de la Seguridad Industrial: Eliminar las causas de enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Funciones de la Seguridad Industrial: Garantizar condiciones de seguridad. Proteger las instalaciones y la propiedad. Revisar y aprobar las polticas de seguridad e higiene de la planta. Revisar los planes de seguridad. Hacer inspecciones peridicas de seguridad. Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes. Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa. Elaborar mtodos de entrenamiento en Seguridad Industrial. Preparar dispositivos de motivacin, publicidad y promocin en materia de seguridad. Mejorar el sistema de comunicacin relativa a la seguridad industrial. (Vase , Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992) La capacitacin de personal: La capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de
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factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Es cierto que la capacitacin es un medio de auxilio para los miembros de la organizacin para llevar a cabo su trabajo, pero tambin es cierto que es un medio de integracin al medio laboral que puede prolongarse para toda su vida. La capacitacin es tan importante en el actual entorno laboral que la negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicacin en el moderno mercado de trabajo. Naturaleza de la Capacitacin Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales. Capacitacin (del adjetivo capaz y ste, a su vez, del verbo latino cpere = dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: 1. Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan

la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. 2. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y

productividad.

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ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base del proceso de la civilizacin, no es sino hasta el inicio de la revolucin industrial, que el fenmeno de la capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnolgico que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera. Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de aos se duplicaron en ciento cincuenta aos (1750 - 1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta aos, situacin repetida en proporcin geomtrica, de manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener lmite. En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus conocimientos en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la informacin necesaria para desarrollar algn oficio, a un novato que, despus de un largo perodo, poda hacerse cargo de un puesto de trabajo. La reglamentacin de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el ao de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el cdigo Hammurabi (Babilonia). Ms cercanos a nosotros encontramos el sistema al que deba integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado Maestro. El Maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tena a su cargo a los oficiales que realizaban el trabajo bajo su comisin y a los aprendices a quienes nicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestin. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan percibir una paga. Objetivos de la capacitacin: Las metas perseguidas por la capacitacin deben concordar con los objetivos y polticas de la empresa. Dichas metas de la capacitacin, deben ser a mediano y a largo plazo y son las siguientes: Desarrollar un comportamiento individual. Desarrollar una integracin de equipo, es decir, un comportamiento de grupo.
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El comportamiento individual es el compromiso e integracin de la persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la madurez e integracin de un equipo de trabajo para cumplir con sus metas y con las de la empresa. La capacitacin no pretende lograr resultados inmediatamente, sino a mediano y a largo plazos. El principal propsito de estas actividades es desarrollar empleados que contribuyan de una manera ms efectiva a los objetivos de la organizacin y que obtengan un mayor sentido de satisfaccin y ajuste por su trabajo. Contenido de la capacitacin: Cada seccin o departamento decide la estructura y contenido de los cursos de capacitacin. La diferencia entre la estructura y el contenido de la capacitacin es la siguiente: la estructura comprende los mtodos, tcnicas, horario, duracin, actos solemnes (inauguracin y clausura) y servicios diversos, mientras que el contenido del curso son todos los conocimientos o temas a impartirse. Los contenidos de las charlas de capacitacin son parte de la planeacin y objetivos de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva como base para el contenido de los diferentes de los diferentes programas de educacin. Dicha escala puede contener los siguientes puntos: Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una completa y efectiva induccin. Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que desempea. Conocimientos de complementacin profesional para el mejor desempeo del puesto. Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y ms maduras actitudes de la persona. Mtodos de capacitacin: Mtodo de la charola de entrada.- Es el ms eficaz en el entrenamiento a niveles ejecutivo y alto. Consiste en presentar a los participantes, organizados en pequeos grupos, situaciones complejas cotidianas. Se plantean diferentes soluciones en el grupo, las cuales
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son discutidas por los miembros del mismo. El que propuso una solucin racional y argumenta a favor de ella, asimila ms firmemente los principios gerenciales mediante este procedimiento que por medio de cualquier otra tcnica unilateral. Es decir, se expone al participante una situacin real de trabajo. Mtodo de aprender haciendo.- Es el ms objetivo para un aprendizaje rpido y directo. Es ampliamente aplicado en la instruccin tcnica dentro de la industria. Sus tres pasos principales son los siguientes: Dar informacin de cmo hacer el trabajo, de parte del instructor. Demostrar prcticamente cmo se hace el trabajo, tambin de parte del instructor. Realizar el trabajo, de parte del alumno. Su ventaja ms importante, est en la inmediata posibilidad de verificacin y evaluacin de resultados. Mtodo del caso.- Es el de ms prestigio en el campo de capacitacin para los negocios. Es tambin conocido como el mtodo de Harvard. Se presenta al grupo un problema para analizarlo y aplicar conocimientos. Tal caso es sobre el desenvolvimiento de una empresa en donde debe analizarse detenidamente cada decisin que deba tomarse. Uno de sus objetivos principales, es que los alumnos aprendan por s mismos los principios e ideas de validez perdurable y aplicabilidad general. Es decir, se ayuda a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos. El caso presentado corresponde a la realidad o es sumamente realista y objetivo en su elaboracin y concepcin. El Simposium.- Su concepcin original es la de una reunin destinada a conversar o negociar sobre algn aspecto determinado. Actualmente el trmino designa a una conferencia en la cual se renen diversas opiniones sobre algn asunto en particular generalmente llevada a cabo de forma oral.

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El Foro.- Tuvo como objetivo en un principio, reunir a personas para tratar asuntos relativos a la administracin de justicia. En la actualidad significa un evento abierto al pblico donde participan diferentes expositores informalmente para tratar el mismo asunto. El entrenamiento en el trabajo (Entrenamiento a pie de obra).- Es el ms usado para entrenar a los empleados. Lo dirige un supervisor o empleado principal. Proporciona experiencia bajo condiciones normales. Su principal desventaja es la mayor importancia que da el instructor a la produccin que a la manera de aprender a desarrollar eficientemente el trabajo. Pero tambin se pueden formar buenas relaciones entre el instructor y el capacitando. La Conferencia o Discusin.- Suelen usarse con profesionales de supervisin y de oficina. El entrenamiento bsicamente implica la comunicacin de ideas. Cualesquiera que sean las habilidades requeridas, podrn ser provistas con instrucciones especficas para el trabajo mediante este mtodo. Se permite la flexibilidad en el grado en que fomenta la participacin del empleado, y tratndose de personal profesional, se fomenta, en grado elevado, la participacin. El entrenamiento de aprendices.- Mediante el cual se proporciona instruccin y experiencia al trabajador joven que ingresa a la industria, para que se desempee tanto en su puesto como tambin fuera de ste en sus aspectos prcticos y tericos de un oficio especializado. Tales programas se basan en la cooperacin voluntaria entre la Gerencia y los trabajadores. Instruccin programada.- Un programa representa un intento de desglosar el contenido de la materia en secuencias altamente organizadas y lgicas, que demandan respuestas continuas de parte del entrenado. Se presenta una pequea parte de informacin, en la cual, el estudiante tiene que contestar una pregunta, ya sea escribiendo una respuesta o presionando un botn. Si tal respuesta es correcta se le presenta el siguiente paso. Si la respuesta es incorrecta, recibe informacin a adicional y se le pide que responda nuevamente. Este mtodo tiene la ventaja de tomar en cuenta las diferencias de aptitudes individuales. Las encuestas sealan que los entrenados, despus de esta experiencia, tienen mayor disposicin hacia la accin y aplicacin. Su principal desventaja viene a ser su costo elevado, el cual puede ser absorbido fcilmente si se entrena a un buen nmero de personas.
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La evaluacin de personal: Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa. Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas especficas y realizadas por una o ms personas idneas que conozcan al trabajador y a su trabajo. La valoracin de personal presenta 18 objetivos especficos: Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones. Para establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su trabajo. Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin de personal. Para promociones y asignaciones de nuevos cargos. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias. Para la formulacin de programas y cursos de perfeccionamiento. Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento. Para verificar la eficacia del entrenamiento. Para mejorar las relaciones empresariales. Para estimular a la superacin del individuo. Para motivar al trabajador a autocorregirse. Para proporcionar a la Direccin informacin acerca de la objetividad, juicios y errores de sus colaboradores. Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de trabajo. Para desarrollar el sentido de la cooperacin. Para interesar al empleado en desarrollar en mximo grado la honestidad, imaginacin, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia y el inters.

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Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos tengan para la organizacin y para sus subordinados. Para procesar los patrones de desempeo de la empresa. Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios compaeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a fungir de valoradores es que stas conozcan bien al trabajador y a su trabajo. Estos evaluadores deben ser previamente capacitados. En lo que concierne a la elaboracin de la ficha de evaluacin, los requisitos exigidos a cada categora de puestos son diferentes, por tanto debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categora. Por lo general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, tcnicos, funcionarios o jefes, etc. Culminada la evaluacin de personal debe controlarse su precisin y corregir sus eventuales errores. A continuacin se procede a la interpretacin de los resultados brutos y a calcular los posibles errores de los valoradores. El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser registrados en el expediente personal del trabajador o legajo. Las entrevistas de evaluacin.- Son sesiones de verificacin del desempeo que proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. Mediante la entrevista de evaluacin se comunica el resultado como una crtica constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A continuacin se escuchan las observaciones y justificaciones del empleado. Se le deben sealar los puntos en que debe mejorar. La administracin de remuneraciones: El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en trminos de status y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y
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tambin las calificaciones y el desempeo de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por ltimo deben tomar en cuenta las tarifas que se estn pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios. Objetivos de la administracin de las remuneraciones.Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que ya viene trabajando en otras compaas. Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la rotacin. Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna como la externa. La igualdad interna est referida al valor de cada puesto segn su contribucin a la empresa, mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios de la empresa guarde relacin con las tarifas que pagan otras compaas para puestos similares. Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite a la organizacin llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa. Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a un marco jurdico especfico, debiendo cumplir las leyes vigentes. Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se est contribuyendo a una administracin ms eficiente del personal y de la empresa en general.

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Factores que afectan la tarifa de salarios: 1. Condicin del mercado laboral. 2. Las tarifas de salarios prevalecientes. 3. El costo de vida. 4. La capacidad de pago de la empresa. 5. La negociacin colectiva. 6. El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluacin de puestos. Los Sistemas de Evaluacin de Puestos El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como un todo o sobre la base de los factores que componen los puestos. El objetivo de toda evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Los sistemas ms comunes son los siguientes: Jerarquizacin de puestos.- Es el mtodo ms sencillo y menos preciso. Consiste en integrar cada puesto a una escala subjetiva en relacin a su importancia relativa comparndolo con otros puestos dentro de la empresa. Graduacin de puestos.- Es algo ms completo que el mtodo anterior. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o calificacin del mismo. Comparacin de factores.- Requiere primeramente que cada puesto sea dividido en sus componentes esenciales. Dichos componentes deben ser factores comunes a todos los puestos que se evalan. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una empresa y a continuacin se puede proceder a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin.

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Sistema de puntos.- En primer lugar se determinan los factores esenciales (comunes a todos los puestos en evaluacin), luego se fijan los niveles para los factores, los cuales van a permitir a los analistas fijar compensaciones para diferentes grados de cada factor. Posteriormente se adjudican puntos a cada subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un manual de evaluacin conteniendo una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Este manual tambin define lo que se espera en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Finalmente se ubica el puesto en cada subfactor segn su descripcin. Al sumar los puntos de cada subfactor seleccionado se obtiene el nmero total de puntos que le corresponden al puesto. Las comunicaciones internas: Concepto de Comunicacin.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin. Comunicacin formal e informal.- La comunicacin informal se da generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico. Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin de informacin es absolutamente dominante en las empresas modernas. Sistema descendente de Comunicacin.- Es al informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina en los niveles jerrquicos inferiores. Este tipo de comunicacin es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.

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Sistema ascendente de comunicacin.- Posiblemente es la que necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerrquicamente medios o bajos de la organizacin debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales ms comunes de la comunicacin ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepcin de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes. El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge espontneamente de la interaccin social de los integrantes de la organizacin. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicacin ascendente, afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo y proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensin. El rumor proporciona valiosa informacin al Departamento de Personal de la Organizacin en cuanto a los siguientes puntos: Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal. Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la comunicacin. Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivacin del personal. Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los sentimientos extensos se pueden manifestar a travs del mecanismo del rumor. Informa acerca de la posible existencia de conflictos. Es un indicador de la calidad de la supervisin y la gerencia que existe en la organizacin. Las quejas por lo general se canalizan por esta va. Mide el grado de aceptacin que logran algunas polticas y prcticas nuevas. Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Las encuestas de actitudes.- Son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden
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desarrollarse mediante entrevistas personales, pero ms frecuentemente se llevan a cabo mediante cuestionarios annimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisin ejercida y las polticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas en organizaciones que genuinamente desean cambiar. El movimiento interno de personal: Para que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. Aun cuando muchos de los cambios sern de naturaleza mnima y requieran reajustes tambin mnimos, otros sern de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales. Entre stos, los cambios en la colocacin en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de produccin en la organizacin. Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradacin, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado, representa ms, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga. Los movimientos internos de personal son los siguientes: Promociones o ascensos.- Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad (Las promociones permiten que una organizacin utilice con ms efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad que obtener una promocin puede servir de incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las promociones pueden servir tambin como una recompensa y como evidencia de apreciacin de alcances
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anteriores. Si el programa de promociones se administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compaa. Transferencias.- Una transferencia implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia hace posible la colocacin de un empleado en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las transferencias tambin proporcionan a los empleados experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel ms elevado as como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones.- Consisten en un cambio de asignacin a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un descenso debido a una reduccin en el nmero de puestos del tipo que se estn ocupando o debido a que su desempeo no ha sido satisfactorio. Los descensos tambin pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no cumplir con las polticas, reglamentos o estndares existentes. Hace muchos aos que no se practica abiertamente en Amrica Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las razones administrativas que la desaconsejan tambin tienen mucho peso. En general, cualquier empleado que sufriera una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a su organizacin. Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo ms probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica.

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La negociacin colectiva Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y dems circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores en una organizacin. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mnimo un ao de funcionamiento. Entra en vigencia al da siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mnimo un ao, sigue vigente en caso de traspaso, fusin o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representacin no menor de 3 ni mayor de 12 miembros. Proceso de la Negociacin Colectiva: Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego de reclamos a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho pliego debe de ir acompaado de un protocolo de solucin al pliego o anteproyecto de solucin. La Empresa, enva un escrito a los trabajadores (con la respectiva copia a la Autoridad de Trabajo) en donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solucin, citando a los trabajadores a la instalacin de la Junta del Trato Directo. Ambas partes se renen y manifiestan sus deseos y voluntad de solucin al pliego y tambin fijan los parmetros para que cada reunin est orientada nica y exclusivamente a la solucin del pliego de reclamos. En dicha reunin ambas partes confirman entre s a sus representantes y acuerdan el plazo para la primera reunin de Negociaciones, la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 das de presentado el pliego. Es as que se inician las reuniones de solucin al pliego de reclamos. Se debe comenzar a negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes agresivas y teniendo en cuenta el Derecho a Huelga. Si los representantes de los trabajadores, lo solicitan, la Empresa debe mostrarles informacin sobre su situacin econmica-financiera. Dicha informacin debe ser guardada con reserva por los solicitantes. Mientras se llevan a cabo las Negociaciones, la Autoridad de Trabajo, puede evaluar las peticiones de los trabajadores y las posibilidades econmicas-financieras de la Empresa para atender dichas peticiones. Los resultados de dicha auditora, son puestos a disposicin de las partes.

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Si despus de culminadas dichas negociaciones, ambas partes no llegaron a un acuerdo, la Autoridad de Trabajo, debe ser informada para que se lleve a cabo un procedimiento de conciliacin ya sea por propia iniciativa o por acuerdo de partes. Dicha funcin conciliadora, puede ser tambin encomendada (por acuerdo de partes) a personas privadas, y las actas que se levanten debern ser puestas a disposicin de la Autoridad de Trabajo. Las partes se renen por propio acuerdo o cuando lo indique la Autoridad, de no llegarse tampoco a ningn acuerdo en conciliacin, las partes pueden solicitar un arbitraje. En caso de llegar a algn acuerdo, ambas partes redactan el Proyecto de Solucin al Pliego de Reclamos, para luego suscribir el Acta de Solucin al Pliego de Reclamos (con copia a la Autoridad de Trabajo) en donde se encontrarn estipulados todos y cada uno de los acuerdos debidamente especificados, los cuales deben quedar en Actas. El control de personal El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro. El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Est a cargo de los jefes jerrquicos inmediatos bajo la asesora y asistencia del jefe de personal. Principales controles de personal: Se establecen en funcin de las necesidades de la empresa y son los siguientes: 1. Control de pagos.- El Departamento de Personal debe disponer de lo necesario para la liquidacin del haber. Es recomendable de que las personas que elaboren las nminas no efecten los pagos. Las planillas deben ser elaboradas por Personal y otro sector debe efectuar los pagos en s. La persona encargada de la elaboracin de planillas debe estar al tanto de las personas que dejan de pertenecer a la empresa. Debe llevarse de igual manera un control sobre las horas extras trabajadas que sean exclusivamente necesarias.
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2. Control de presencia.- Se dan generalmente mediante el uso de relojes marcadores de tarjetas, tanto para la entrada como para la salida. Se recomienda adems que debe contarse con un portero para supervisar los marcajes. Este control tambin se da mediante pases de salida, los cuales permiten llevar un control sobre los permisos y el tiempo empleado. Deben ser firmados por los jefes. 3. Control de desplazamientos internos.- Tiene por finalidad conseguir que todos los trabajadores se mantengan en sus puestos salvo permisos expresos para abandonarlos. Requiere que los trabajadores sean previamente identificados respecto al rea al que pertenecen. 4. Control de desplazamientos exteriores.- Solo se establecen cuando la naturaleza del trabajo as lo requiere. Tiene los siguientes fines: Reunir datos y cifras para elaborar estadsticas sobre el nmero y cuanta de los viajes y otros datos como medios de locomocin o transporte empleados. Evitar los abusos que podran cometerse si no existiese este control. Control de gestin laboral.- Es el control que debe realizar el Jefe de Personal o el Directivo de la Empresa para poder interpretar adecuadamente los datos. Para ello se requiere agruparlos y elaborarlos estadsticamente. Tiene las siguientes finalidades: Reunir y clasificar los datos estadsticos correspondientes a las funciones de personal para fines de anlisis, estudio y previsiones. Llevar un control de tipo economtrico. Conocer la estructura humana de la empresa (sus grupos, caractersticas, etc.). Llevar un control del clima laboral (insatisfaccin, monotona, accidentalidad, etc. ) mediante entrevistas, cuestionarios o cualquier otro mtodo para investigar la moral del personal. reas de las Relaciones Industriales y definicin Relaciones Laborales: Referido al fomento de la armona entre La administracin de una empresa y los trabajos de sta. La funcin de las Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar evitar la ocurrencia de conflictos
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efectuando una labor similar a la de un mdico con su paciente para determinar las posibles causas de su mal. Esta funcin presenta algunas dificultades ya que muchas veces es difcil de lograr un concierto de opiniones sobre el camino a seguir para prevenir posibles problemas. (Teodosio Palomino Relaciones Industriales 1989 ) Administracin de Personal: Para un mejor entendimiento de la Administracin de Personal, tenemos que preguntarnos Qu hacen los administradores? , las funciones bsicas que los gerentes realizan : o Planificacin o Organizacin o Formacin de un equipo de trabajo o Direccin o Control Estas funciones representan a lo que se llama Proceso Administrativo. Orientndonos a una de estas funciones La formacin de un equipo de trabajo: Decide qu tipo de gente debe ser contratada, recluta a los posibles empleados; selecciona los empleados, establece normas de desempeo; asesora a los empleados; da capacitacin y desarrollo a los empleados. La Administracin de personal actualmente conocida como Administracin de Recursos Humanos , se refiere a los aspectos relacionados con la gente o el personal de su funcin administrativa .Estos Incluyen : Anlisis de puestos ( Determinar la naturaleza de cada funcin del puesto ) Planificacin de mano de obra y reclutamiento de los candidatos al puesto. Seleccin de los candidatos al puesto. Orientacin y capacitacin de los nuevos empleados. Administracin de sueldos y salarios. Proveer incentivos y prestaciones. Evaluacin del desempeo.
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Comunicacin ( Entrevistas, asesoramientos, y disciplina ) Capacitacin y desarrollo. La formacin del compromiso del empleado. Y Lo que un Gerente debera saber de: La igualdad en las oportunidades y la accin afirmativa. La salud y seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales. Administracin Salarial: En una organizacin cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo, si se conoce el valor de dicho cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a mantener y establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Capacitacin y Desarrollo: La contratacin de las personas adecuadas no garantiza su xito ya que deben ser tambin capacitadas para realizar su trabajo. La capacitacin de los empleados no solo significa ensearles cmo hacer su trabajo. La capacitacin y desarrollo fomenta el compromiso del empleado ayudndole a utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en su trabajo. Asistencia social y Recreacin: Se encarga de velar por la tranquilidad psicosocial del trabajador, evitando que sus problemas familiares sean un inconveniente para que realicen eficiente y eficazmente su trabajo, ayudndolo con soluciones simples y conducirlo por las salidas ms cercanas a sus problemas.

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Comunicacin: Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin es la fuente de energa que la mueve.

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UNIDAD VII: LEY FEDERAL DEL TRABAJO, CONTRATO COLECTIVO, SINDICATOS. Objetivo. El Alumno comprender la importancia de la ley Federal del Trabajo e interpretara los contratos individuales y colectivos. El Artculo 123 Constitucional: Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til, al efecto se promover la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo conforme a la ley, celebraron la inclusin constitucional del derecho al trabajo ante la cesanta, el subempleo y lo exiguo de las retribuciones. COMENTARIOS A LAS REFORMAS DEL ARTCULO 123 CONSTITUCIONAL Se rompa con los moldes de un constitucionalismo abierto nicamente a los tradicionales derechos del individuo, composicin de la estructura poltica, parte ms dinmica y profundamente humana del captulo social, la clase tutelada. Ignacio Ramrez, El Nigromante por la lnea del pensamiento liberal, radicalista social y Constituyente de 1857. Declaracin de derechos sociales de 1917 huelga de ri blanco y cananea. Diversas entidades federativas legislaron antes de 1917. Cdigos laborales de Yucatn 1915 y Veracruz en 1914 los cules fueron modificados en 17 ocasiones cruzando la dialctica entre norma y realidad. La reforma viernes 6 de septiembre de 1929 fraccin XXIX se vuelve exclusiva de la federacin la facultad de legislar en materia de trabajo, paso ampliado de la solidaridad considera de utilidad pblica la expedicin de la Ley del Seguro Social. Las cuales encontraron expresin reglamentaria hasta los aos de 1931 y de 1943 con la expedicin de la Ley Federal del Trabajo y la ley del Seguro Social. La reforma de la 4 de noviembre de 1933 recoge en la fraccin IX el arbitraje para los tribunales laborales y abrir la posibilidad de que la Junta Central de conciliacin y Arbitraje (Junta Matriz) de cada entidad federativa, fijara el salario mnimo respectivo a la falta de la integracin de las comisiones especiales. La reforma del 31 de diciembre de 1938 la cual trataba el tema de empleados gubernamentales.
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La reforma publicada el 18 de noviembre de 1942 da la facultad de legislar en materia de trabajo y traslada las especificaciones que existan en dicha fraccin a la del XXXI del 123.5 de diciembre de 1960 nos habla de los derechos de los trabajadores al servicio de los poderes de la unin y territorios federales, as como el departamento del Distrito Federal. Se recogieron elementos de la legislacin burocrtica cardenista, prestacin de los servicios pblicos, la cual no ha resultado fcil compatibilizar las prioridades pblicas con la suprema prioridad social que deben tener los derechos laborales como ejemplo el no poder firmar un contrato colectivo. Reforma publicada el 27 de diciembre de 1961, en ningn caso los salarios podrn ser inferiores al mnimo para los trabajadores en general. La reforma publicada el 21 de noviembre de 1962 da una mayor proteccin a los menores, reparto de utilidades y los salarios mnimos, los mnimos profesionales, la creacin de las comisiones para fijar ambos, delimitacin de zonas econmicas, de la estabilidad en el empleo, sostenimiento patronal al arbitraje. Amplitud que quisieron El Nigromante y los Flores Mogn, distribucin de las utilidades y el salario, pequea bsqueda operativa de justicia social. Reforma publicada el 14 de febrero de 1972, los patrones cumplieran con el mandato constitucional en materia de vivienda, la obligacin original crditos habitacionales. El dficit de vivienda es inmenso y obligacin que en su versin inicial nunca se cumpli, puesto que la clase patronal recupera su aportacin al sumarla a los costos. Reforma publicada el 10 de noviembre de 1972: el Fondo de Vivienda del ISSSTE (FOVISSSTE). Reforma del 8 de octubre de 1974 modificacin publicada el 31 de diciembre de 1974, igualdad jurdica de la mujer polticamente considerando las diferencias fsicas y biolgicas que la acompaan desde el origen de la especie. La reforma publicada el 9 de enero de 1978 adicin a la fraccin XII y modificacin a la fraccin XIII la obligacin de reservar en los centros de trabajo situados fuera de las reas urbanas, establecer mercados pblicos y centros recreativos, construir edificios municipales, adiestrar en el trabajo los cuales se alejaban del desnaturalizado y abusivo contrato de aprendizaje y hoy tenemos sus rasgos en la Constitucin: los sistemas, mtodos y procedimientos en la ley federal del trabajo.

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Diario Oficial de la federacin el 19 de diciembre de 1978, tpica del fenmeno poltico, econmico y social y cultural Estado Social de Derecho. La reforma del 17 de noviembre de 1982 apartado B proteccin de los derechos de los trabajadores bancarios. Cuerpo de disposiciones que si bien otorgaban prestaciones laborales y de seguridad social en condiciones distintas, al cercenar los derechos colectivos careca de toda legitimidad. La reforma a la fraccin VI del apartado A publicada el 23 de diciembre de 1986, en vigor a partir del 1 de enero de 1987. Secretario de Trabajo y Previsin Social como la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos en cualquier momento se convoca a las comisiones regionales y a la propia Comisin Nacional a fin de revisar los salarios mnimos vigentes. Bsqueda de mecanismos ms giles y de simplificaciones as como la modificacin del concepto territorial, alude al alcance de los salarios mnimos generales. las reas geogrficas que se determinen zonas econmicas. El nuevo prrafo tercero radica en la Comisin Nacional con el auxilio de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables. La atribucin consistente en fijar los salarios mnimos en las dos vertientes que mantienen la reforma: generales y profesionales. Brinda un nuevo concepto de aplicacin territorial de los montos salriales bsicos, elimina el salario mnimo de los trabajadores del campo y suprime as mismo la denominacin y funciones de las comisiones regionales. Lo anterior no se traduce en el alejamiento de las representaciones obreras en la toma real de decisiones salriales, as como en la creciente y consiguiente centralizacin de estas ltimas. LOS PRINCIPIOS PROCESALES 1 Qu es un principio de Derecho? Es todo aquello que dio origen a la Ley y que el juzgador tomo en cuenta para dar origen a las normas. 2. Cules son los del proceso laboral? De publicidad, gratuidad, inmediatez, oralidad, de instancia de parte, concentracin, sencillez y paridad.

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3 En qu consiste el principio publicista? Esta caracterstica que se deriva del artculo 720 de la Ley Federal de Trabajo que expresamente dispone: Las audiencias sern pblicas. Lo anterior implica que las juntas de Conciliacin y Arbitraje deben permitir en el desarrollo de las audiencias la presencia del pblico interesada en presenciarla, y que tambin las partes en conflicto puedan consultar en cualquier momento el contenido de los autos, escritos y resultados de la audiencia. 4. Qu se entiende por la oralidad procesal? Esta caracterstica es la ms distintiva en el procedimiento laboral, que sobresale de las dems ramas del derecho, implica el predominio de la palabra hablada sobre la escrita; sin que ello sea un impedimento para dejar constancia de todas las actuaciones que se dan a lo largo del procedimiento. Es importante recordar aqu que el proceso escrito que domina casi la totalidad de los pases de hispano-Amrica, restringe de modo extraordinario el principio de publicidad que forma la esencia del sistema democrtico de gobierno. 5. Cmo se explica el principio de paridad? Consiste que en el proceso ambas partes se les debe dar un trato igual; o dicho de otra manera implica que el actor y el demandado tienen las mismas oportunidades de ataque y defensas. Se ha manifestado que este principio es el defensor de la tradicional idea de justicia. No olvidemos tambin que la ley protege y favorece en todo lo posible en el trabajador en los diferentes artculos que esta misma marca. Sindicatos Un sindicato es una asociacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral o con respecto al centro de produccin (fbrica, taller, empresa) o al empleador con el que estn relacionados contractualmente. Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados (negociacin colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitacin profesional, etc.) dando lugar al contrato colectivo de trabajo.
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El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros y generar mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el empleador y los trabajadores. La libertad sindical de los trabajadores para crear, organizar, afiliarse. No afiliarse o desafilarse a sindicatos libremente y sin injerencias del Estado o de los empleadores, es considerada como un derecho humano bsico. A su vez la actividad sindical puede ser considerada contraria a los derechos humanos bsicos cuando la ley le otorga preferencias o privilegios al sindicato frente a los trabajadores autnomos, o si se obliga a los trabajadores a pertenecer a un sindicato o al empleador a asociarse con sindicalistas, ya que todo esto estara en contra del principio de libre asociacin del contrato individual En la actualidad las organizaciones se han vuelto ms competitivas, se vive la era de la calidad, de empresas eficientes, en todas ellas los trabajadores juegan un rol importantsimo, por lo que los sindicatos deben ser mirados como un eslabn dentro de los procesos de Recursos Humanos. Aristocracia obrera.- Capa alta, relativamente pequea, de la clase obrera; est constituida por obreros a menudo altamente calificados- de los pases capitalistas, obreros a quienes la burguesa logra sobornar gracias a las superganancias de los monopolio. En la poca imperialista, se crea la base econmica para que en varios pases resulte posible sobornar a la capa alta de esta clase obrera, para lo cual se vale de diversos mtodos: eleva el salario a ciertos trabajadores, proporciona buenos puestos a la aristocracia y a la burocracia obreras en el aparato estatal y en los sindicatos, les da participacin en las ganancias, etc. Sindicalismo.- Movimiento o corriente de organizacin de diversas categoras socioprofesionales que, por lo general, tiene como principal objetivo, la defensa de los intereses econmicos de sus miembros. El sindicalismo es fundamentalmente sindicalismo obrero, pero el trmino se puede aplicar a todas las asociaciones profesionales, organizadas sobre el sistema de sindicato. Tambin se designa con este trmino, la doctrina que atribuye a los sindicatos profesionales, la funcin de conducir la revolucin y la tarea de dirigir la sociedad. El

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sindicalismo as entendido, ha perdido la importancia que tuvo en las dos primeras dcadas del siglo pasado. Sindicato.- Del griego sndicos, de sin "junto" y un derivado de dike "justicia". En su sentido amplio, asociacin de personas morales o fsicas que tiene por objeto la representacin y la defensa de sus intereses comunes. Sin embargo, en su acepcin corriente, se trata de las asociaciones de obreros y de empleados, de una profesin (sindicato de oficio) o de una rama industrial (sindicato de industria), que se agrupan con el propsito de defender sus derechos e intereses inmediatos: salarios, horarios, condiciones de trabajo, de seguridad, etc. La organizacin sindical. Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporacin de los trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevacin de sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la formacin de una clases obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas desde el aumento de salarios, pasando por las demandas de reduccin de la jornada de trabajo, hasta la participacin en la ganancia y la cogestin- son el punto de partida para que la clase obrera asuma su papel protagnico en la lucha por la liberacin y llegue a un cierto grado de autonoma y organizacin, logrando una percepcin directa de su valor cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de las organizaciones sindicales. En el texto que C. Marx prepar con relacin a los sindicatos y que fue ledo en la I Internacional, sealaba que "Los sindicatos, han formado inconscientemente hogares de organizacin para la clase obrera, como los Municipios y Comunidades de la Edad Media lo hicieron para la burguesa. Si los Sindicatos, por su primer carcter, son rigurosamente necesarios para las luchas cotidianas entre el capital y el trabajo verdaderos combates de guerrillas-, por su segundo carcter, son mucho ms importantes an como vehculos organizados para la supresin del salario y de la dominacin del capital".

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FINALIDAD Segn lo sanciona el Art. 220, del cdigo del trabajo, los principales fines de las organizaciones sindicales son los siguientes Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociacin colectiva, suscribir los instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los derechos que de que ellos nazcan. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados. No ser necesario requerimiento de los afectados para que los representen en el ejercicio de los derechos emanados de los instrumentos colectivos de trabajo y cuando se reclame de las infracciones legales que afecten a la generalidad de sus socios. En ningn caso podrn percibir las remuneraciones de sus afiliados. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar las la aplicacin de multas u otras sanciones. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carcter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prcticas desleales, en general asumir la representacin del inters social comprometido por la inobservancia de las leyes de proteccin establecidas en de sus afiliados, conjunta o separadamente de los servicios estatales respectivos. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreacin. Promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados. Canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y de su trabajo. Propender al mejoramiento de sistemas de prevencin de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, pudiendo adems, formular planteamientos y peticiones ante estos y exigir su pronunciamiento.

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Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesoras tcnicas, jurdicas, educacionales, culturales, de promocin socio-econmicos y otras. Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a instituciones de carcter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurdica y participar en ellas. Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocacin de trabajadores. En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley. No obstante que la finalidad fundamental de los sindicatos es la de representacin de sus afiliados y de proteccin y resguardo de los trabajadores, pueden desarrollar actividades que les reportan ingresos, siempre que estas se encuentren contemplados en los estatutos, que no estn prohibidas por ley, y que el producto de dichas actividades sea destinado a fines sindicales o incremento de su patrimonio. En el aspecto de relaciones humanas, al sindicato tambin le corresponde un rol que cumplir. Al margen de prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, las organizaciones sindicales deben estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreacin. Asimismo, estn facultados para promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados. Adems tiene atribuciones para canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y sus trabajadores. TIPOS DE SINDICATOS Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una misma empresa; Sindicato interempresa : es aquel que agrupa a trabajadores de dos o ms empleadores distintos; Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a trabajadores que no dependen de empleador alguno; Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel constituido por trabajadores que realizan labores bajo dependencia o subordinacin en perodos cclicos o intermitentes.

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Sindicato de Industria.- Agrupacin en un solo sindicato de trabajadores pertenecientes a una industria determinada, sin considerar profesin, oficio o especialidad. Sindicato de Oficio.- Agrupacin en un solo sindicato de trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad, sin consideracin de industria o empresa. CONSTITUCIN DEL SINDICATO La constitucin de un sindicato necesariamente debe respetar la siguiente tramitacin: El acuerdo para la constitucin de un sindicato debe ser adoptado en asamblea especialmente convocada para tal efecto. Esta asamblea de trabajadores deber celebrarse con los qurum mnimos exigidos por la ley, segn el sindicato a formar. En esta asamblea, deben aprobarse los estatutos y proceder a la eleccin del directorio, todo lo cual quedar registrado en una acta correspondiente. Se requiere necesariamente la presencia de un ministro de fe, quienes se encuentran sealados en el artculo 218 del cdigo del trabajo; Inspector del Trabajo, Notario pblico, Oficial de Registro Civil y los funcionarios de Estado que sean designados en calidad de tal por la Direccin del Trabajo. Las votaciones sern siempre secretas y personales. Qurum y porcentaje de constitucin. Empresas con ms de 50 trabajadores Se requiere un mnimo de 25 trabajadores que correspondan, a lo menos, el 10% del total de trabajadores que presten servicios en la empresa. Empresas con ms de 50 trabajadores, donde no existe sindicato vigente. En estos casos, el sindicato podr constituirse con un mnimo de 8 trabajadores, prescindiendo del porcentaje que representen del total de trabajadores de la empresa. Empresas con 50 o menos trabajadores. Para constituir un sindicato en estas empresas se requerir solamente con un mnimo de 8 trabajadores, sin exigir que representen un porcentaje de los trabajadores de la empresa. Empresas con establecimientos.

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En cada establecimiento podr constituirse un sindicato con un mnimo de 25 trabajadores que representen, a lo menos el 30% de los trabajadores del establecimiento. Sindicatos con 250 o ms socios. Estos sindicatos podrn constituirse, cualquiera sea el porcentaje de trabajadores de la empresa que representen. Otros sindicatos. Para constituir un sindicato que no sea de los mencionados en las letras anteriores, se requiere de un mnimo de 25 trabajadores. Otras consideraciones en la constitucin de un sindicato El sindicato se puede formar en una empresa, cualquiera sea el tiempo que lleve funcionado. No se exige una antigedad determinada de esta. Todo trabajador que concurra a la constitucin de un sindicato, de los enunciados, se encuentra amparado por fuero laboral CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO Contrato individual de trabajo es aquel por el cual el trabajador y el empleador se obligan recprocamente, el primero a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin y el segundo a pagar por estos servicios una remuneracin determinada denominada salario. Sujetos de la relacin contractual laboral Empleador: es aquel que arrienda los servicios del trabajador, y que como contraprestacin paga la remuneracin convenida. A pesar de que se suele confundir, el concepto de empleador es ms laxo que el de empresa, puesto que incluye personas fsicas, y puede abarcar en ocasiones a todo un grupo de empresas determinado. Trabajador: aporta su trabajo personal a cambio de la remuneracin del empleador. Obligaciones que impone el contrato de trabajo En general, los elementos principales son el trabajo bajo dependencia y subordinacin, y por otra la remuneracin, pero existen otras obligaciones adicionales que son importantes dentro de este contrato.

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OBLIGACIONES PARA EL TRABAJADOR. En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse de la siguiente manera: Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin posibilidad de enviar a un representante en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cul es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales). Prestar stos bajo dependencia y subordinacin. El elemento caracterstico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo, con respecto al contrato de honorarios, en donde el profesional presta servicios sin dicha dependencia. Esto se materializa en las rdenes que el empleador le da al trabajador, que ste debe seguir sin cuestionamiento posible, aunque con el lmite de que el trabajador tiene derecho a no realizar acciones en contra de la moral, las buenas costumbres, el orden pblico, su salud e integridad personales, y lo estipulado en el contrato. Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la empresa del empleador), o hacerlo en el lugar al cual se le destine. En general, esta obligacin ha ido variando, como consecuencia del surgimiento de nuevas modalidades de trabajo como, por ejemplo, el teletrabajo. Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijacin de esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de negociacin colectiva a travs de los sindicatos.

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OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR. En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes: Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. Pagar obligaciones anexas del trabajador. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye en representante legal del trabajador frente a terceros, por obligaciones que el trabajador contrae por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carcter previsional (el empleador debe pagar las obligaciones previsionales que contrae el trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar. Esto es as porque el trabajador tiene derecho a ganarse legtimamente su remuneracin, en vez de obtenerla por no hacer nada. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de la empresa, tiene la obligacin legal de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de proteccin, pudiendo incluso despedirlos si stos se niegan a hacerlo. Inicio del contrato individual de trabajo En general, debido a la condicin ms desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se le otorgan ciertas exigencias legales a este contrato, convirtindolo en un contrato formal. Por ejemplo, algunas legislaciones exigen que ste se escriture, o que se remita copia del mismo a una institucin fiscalizadora del Estado (en Chile, este rol lo cumple la Inspeccin del Trabajo). Si se escritura, entonces el contrato contendr algunas clusulas que tendrn su importancia ms adelante, en caso de dificultades entre ambas partes. Por ejemplo, la direccin del
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contrato, o la de prestacin de servicios, podra llevar a fijar la competencia judicial de los tribunales del trabajo. Trmino del contrato individual de trabajo Debido a la importancia social de la actividad laboral para enormes masas de persona, la legislacin tiende en general a proteger los contratos de trabajo. De esta manera, la legislacin tiende a ser ms restrictiva y exigente a la hora de terminar un contrato de trabajo. Es importante sealar que el contrato de trabajo es uno de los pocos que puede terminar por voluntad unilateral de una de las partes, lo cual es contrario a la generalidad de la regulacin contractual (que impone casi siempre el acuerdo de partes). Esta voluntad unilateral puede proceder del trabajador (renuncia), o del empleador (despido), y tiene su explicacin en que el contrato de trabajo presenta una situacin asimtrica para las partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una est subordinada a la otra), y adems porque implica una relacin de confianza entre ambas, derivada del hecho de que los servicios prestados por el trabajador son personales y no patrimoniales, representando por tanto un sacrificio mucho mayor para el trabajador, y una apuesta mucho ms riesgosa para el empleador que si slo hubiera dinero en juego. SISTEMAS DE TERMINACIN. En legislacin comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes por los cuales puede regularse la terminacin del contrato individual de trabajo. Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresin de causa. Este sistema en general es repudiado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener una garanta mnima de que conservar su trabajo el da de maana, y que incluso puede afectar su productividad. Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo, debe ceirse a una serie de exigencias legales (expresin de causa, notificaciones, expedicin de comprobantes de pago de obligaciones, etctera) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema ms aceptado.
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Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser despedido, terminando el contrato slo por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de la empresa, tpicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la prctica. Este rgimen es ms propio de los funcionarios pblicos que de la empresa privada, aunque durante la mayor parte del siglo XX se tendi a este sistema, hoy en da cada vez ms en desuso por la aplicacin de las ideas econmicas neoliberales. CAUSALES DE TERMINACIN. En general, las causales de terminacin de un contrato individual de trabajo pueden agruparse del siguiente modo: Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio trabajo. Debido a que el empleador se encuentra en posicin ms fuerte que el trabajador, no se le hacen tantas exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un sistema de avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un reemplazante. Desahucio patronal. El empleador, por su propia voluntad, decide poner fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta causal de terminacin est asociada a los sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas ms reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal. Tpicamente, son stas aquellas en que el trabajador desempea funciones que pueden catalogarse de exclusiva confianza del empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa particular, o aquellos que administran bienes del empleador. Terminacin por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin por razones que le son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para ponerle trmino. Por ejemplo, el contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo concluy. O fue pactado para la realizacin de una faena determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien el trabajador muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de ndole personal.

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Terminacin por infraccin laboral. Estas causales son el derecho que tiene el empleador a poner trmino al contrato de trabajo, despidiendo al trabajador, en caso de que ste realice una infraccin cualquiera. Generalmente, estas infracciones estn tipificadas en la ley, como una manera de proteger al trabajador. Estas pueden ser tales como comportamiento indebido al interior de la empresa, hurtos o robos a la misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no concurrencia al lugar de trabajo o no cumplimiento de los horarios establecidos, etctera. Terminacin por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a terminar el contrato de trabajo, debido a consideraciones econmicas que nada tienen que ver con el trabajador en s mismo. Por ejemplo, la adquisicin de una nueva maquinaria que reemplazar a un grupo de trabajadores acarrear el subsiguiente despido de stos. Esta causal es, de lejos, la ms discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual indefensin, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la empresa ha tenido para despedirle. OBLIGACIONES QUE IMPONE EL CONTRATO DE TRABAJO Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y subordinacin, y para el empleador el pago de la remuneracin. Existen tambin otras obligaciones adicionales tanto para una como para la otra parte. Obligaciones para el trabajador En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse de la siguiente manera: Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cul es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales)

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Prestar a estos bajo dependencia y subordinacin. El elemento caracterstico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo, del contrato de locacin de obra y del contrato de locacin de servicios, en los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin dicha dependencia. La relacin de dependencia se expresa en varios aspectos. La dependencia econmica est dada por la circunstancia de que, en general, la remuneracin es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de vida, as como tambin en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la prestacin de los servicios. La dependencia tcnica se expresa en que, en general, el empleador es quien dispone, en forma directa o a travs de los servicios de otros trabajadores, del conocimiento tcnico relativo a la ejecucin del trabajo. Finalmente, el aspecto ms importante es la dependencia jurdica, que consiste en la potestad que tiene el empleador de dar rdenes al trabajador dentro de los lmites legales y contractuales, y la obligacin del trabajador de cumplirlas. Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la mayora de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehculos o de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el teletrabajo. Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijacin de esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de negociacin colectiva a travs de los sindicatos.

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OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes: Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. De igualdad de trato (no discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan las restricciones. Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye frente a terceros en agente de retencin por obligaciones que el trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carcter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estn a cargo del trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido pactado por mutuo acuerdo de las partes. Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los gastos que de ello deriven tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de la empresa, tiene la obligacin legal de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de proteccin, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a hacerlo.
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CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO El contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de trabajo (CCT) o convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional. El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante. Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del mbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del CCT. Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones ms desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento a normas jurdicas de aplicacin general (leyes o reglamentos).
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El contrato colectivo de trabajo est precedido y es resultado de una actividad de negociacin colectiva entre las partes. Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley. HUELGA.: La huelga puede definirse como toda perturbacin producida en el proceso productivo y principalmente la cesacin temporal del trabajo, acordado por los trabajadores, para la defensa y promocin de un objetivo laboral o socioeconmico. Este concepto no es el que impera en nuestro ordenamiento. El art. 72 del D.L. 25593 sobre relaciones laborales entiende que el ejercicio del derecho de huelga habr de realizar mediante suspensin del trabajo acordado mayoritariamente y realizada en forma voluntaria y pacfica por los trabajadores y sin ocupacin por los mismos del centro de trabajo o de cualquiera de sus dependencias. Aunque en el Per actual, como en el del pasado o del futuro, no es sino una "metfora" de mal gusto esto de "voluntaria y pacfica". Ms precisamente, Cabanillas escribe: "La huelga es una coaccin, un castigo, una represalia que ejercen los trabajadores en relacin a los patrones que se niegan a aceptar las pretensiones de aqullos. Como sealaba Un san, la huelga lleva siempre potencialmente en su entraa una violencia, aun cuando su proceso se desarrolle en forma y por medios pacficos. En todo caso la huelga es el recurso final que asiste a los trabajadores para defender sus derechos cuando han fracasado las conversaciones de conciliacin en todo entendimiento en los empresarios. Caractersticas Del Derecho De Huelga Se trata de una medida de conflicto colectivo: constituye la principal medida de autotutela que tienen los trabajadores. Es ejercida cuando existe un conflicto colectivo de cualquier clase en la relacin empresario - trabajador. No toda perturbacin en la relacin laboral es huelga, slo la cesacin temporal de prestacin de trabajo constituye huelga en nuestro ordenamiento en nuestro sistema (las huelgas de celo en principio estn prohibidas en nuestro ordenamiento).
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El derecho de huelga debe ser acordado por los trabajadores, es concertada a travs de la Asamblea de Trabajadores, Sindicatos o representantes de los trabajadores. Criterios de clasificacin: A. Segn los sujetos que ejercitan el derecho de huelga: la huelga puede ser ejercitada por: Los trabajadores por cuenta ajena Los trabajadores asalariados Los funcionarios

B. Segn las causas que motivan la huelga: se distingue entre: Huelga laboral: es la que tiene lugar por causas derivadas de la propia relacin de trabajo. Huelga extra laboral: es la que se lleva a cabo por motivos polticos o con cualquier otra finalidad ajena al inters profesional de los trabajadores afectados. Huelga de solidaridad o simpata: los trabajadores defienden un inters ajeno a su relacin contractual, actuando sin embargo en apoyo de otros trabajadores en conflicto, con los que se solidarizan.

C. Segn el comportamiento que se lleve a cabo en la huelga: cabe distinguir: Huelga turnante o rotatoria: es la que realizan de modo sucesivo en las distintas unidades productivas de una empresa o centro de trabajo, o sectores de la actividad econmica en un mbito geogrfico determinado, alterndose sucesivamente en la cesacin, en el trabajo con la finalidad de afectar a la coordinacin de la produccin. Huelga estratgica, tapn o trombosis: es aquella que afecta tan slo de modo directo a la actividad productiva bsica de la empresa, o a los sectores estratgicos del sistema econmico, pero que comunica sus efectos en cadena a los dems mbitos, consiguiendo la paralizacin de todo el proceso productivo. Huelga de celo o reglamento, consiste en una ejecucin minuciosa y reglamentaria del trabajo, con el consiguiente retraso en el mismo.

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Huelga intermitente: son aquellas en la que se alterna momento de normalidad laboral y de cesacin del trabajo. posee una tipologa bastante variada: alternancia de horas de trabajo y huelga a lo largo del da, de das de trabajo y huelga a lo largo de la semana o perodos ms amplios. Huelga de brazos cados: o huelga a pie de fbrica, en las que los trabajadores no abandona las instalaciones de la empresa, se establecen turno de relevo para ocuparla permanentemente. Huelga escalonada cuando las actividades productivas son paralizadas progresivamente, unas despus de otras. Huelga general: la que se plantea simultneamente en todos los oficios de una o varias localidades.

D. De acuerdo a la legalidad de la huelga: puede ser: Legales: convocadas de acuerdo con los plazos que marcan las leyes vigentes. Salvajes: desencadenas sin previo aviso

RESCISIN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Artculo 46.- El trabajador o el patrn podr rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Artculo 47.- Son causas de rescisin de la relacin de .trabajo, sin responsabilidad para el patrn: Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia;

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Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo; Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo; Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio; Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa; Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el mdico; La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la
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rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado. Artculo 48.- El trabajador podr solicitar ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, a su eleccin, que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de tres meses de salario. Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrn la causa de la rescisin, el trabajador tendr derecho, adems, cualquiera que hubiese sido la accin intentada, a que se le paguen los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se cumplimente el laudo. Artculo 49.- El patrn quedar eximido de la obligacin de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se determinan en el artculo 50 en los casos siguientes: Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigedad menor de un ao; Si comprueba ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, que el trabajador, por razn del trabajo que desempea o por las caractersticas de sus labores, est en contacto directo y permanente con l y la Junta estima, tomando en consideracin las circunstancias del caso, que no es posible el desarrollo normal de la relacin de trabajo; En los casos de trabajadores de confianza; En el servicio domstico; y Cuando se trate de trabajadores eventuales. Artculo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artculo anterior consistirn: Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado sus servicios;

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Si la relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en veinte das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados; y Adems de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se paguen la indemnizaciones. Artculo 51.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador: Engaarlo el patrn, o en su caso, la agrupacin patronal al proponerle el trabajo, respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos tratamientos u otros anlogos, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos; Incurrir el patrn, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; Reducir el patrn el salario del trabajador; No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados; Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrn, en sus herramientas o tiles de trabajo; La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan; Comprometer el patrn, con su imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; y Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere.

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Artculo 52.- El trabajador podr separarse de su trabajo dentro de los treinta das siguientes a la fecha en que se d cualquiera de las causas mencionadas en el artculo anterior y tendr derecho a que el patrn lo indemnice en los trminos del artculo 50.

TERMINACIN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Artculo 53.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: El mutuo consentimiento de las partes; La muerte del trabajador; La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38; La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo; y Los casos a que se refiere el artculo 434. Artculo 54.- En el caso de la fraccin IV del artculo anterior, si la incapacidad proviene de un riesgo no profesional, el trabajador tendr derecho a que se le pague un mes de salario y doce das por cada ao de servicios, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 162, o de ser posible, si as lo desea, a que se le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes, independientemente de las prestaciones que le correspondan de conformidad con las leyes. Artculo 55.- Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrn las causas de la terminacin, tendr el trabajador los derechos consignados en el artculo 48.

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