Centro de Ensino Superior Piauiense Ltda.

Curso de Bacharelado em Administrao

DISCIPLINA: JOGOS DE NEGCIOS Professora: Esp. Celina Tourinho

2011

UNIDADE 1 INTRODUO AOS JOGOS DE NEGCIOS

1.1 Origem do Jogo Existe muita controvrsia sobre a origem exata dos jogos, local e perodo de seu surgimento. Segundo Sauaia (1995, p. 8):
Os primeiros usos de que se tem notcia dos jogos para educao e desenvolvimento de habilidades teriam ocorrido com os "Jogos de Guerra", na China, por volta de 3.000 anos A.C. com a simulao de guerra Wei-Hai e na ndia com o jogo Chaturanga. O mais elaborado dentre eles, o New Kriegspel, teria sido criado por George Venturini, em Schleswig, j em 1978. Tais "Jogos de Guerra" evoluram para verses de "Jogos Empresariais", tendo sido a primeira delas denominada Top Management Decision Simulation, desenvolvida para a American Management Association. Segundo Gramigna (1993: 3), a utilizao de jogos simulados como instrumento de aprendizagem teve seu incremento nos Estados Unidos, na dcada de 50, com a finalidade de treinar executivos da rea financeira.

A utilizao de jogos de empresas se tornou cada vez mais presente nas universidades americanas e chegando ao Brasil com fora total na dcada de 1980. De acordo com Gramigna (1993: 3), os primeiros jogos que surgiram no Brasil foram traduzidos, e os modelos eram importados. Atualmente, j existem equipes de profissionais e consultores desenvolvendo simuladores que retratam com fidedignidade as principais situaes empresariais brasileiras. 1.2 Definio de Jogo De uma maneira ampla, para Gramigna (2007, p. 3), uma atividade espontnea, realizada por mais de uma pessoa, regida por regras que determinam quem vencer. Estas regras incluem o tempo de durao, o que permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores sobre como terminar a partida. Assim, da definio acima, pode-se inferir que jogo de empresa pode ser entendido como uma atividade previamente planejada pelo instrutor na qual os jogadores tm que enfrentar desafios que reproduzem a realidade das empresas. A anlise e decises so de responsabilidade dos jogadores.

1.3 Caractersticas Fundamentais de um Jogo de Empresa

Tanabe (1977) apresenta quatro caractersticas bsicas dos jogos de empresas: Os jogos de empresas apresentam um meio ambiente simulado que substitui os elementos do sistema real no explicitamente representados por pessoas nos jogos; Todas as variveis de deciso esto expressas no modelo, embora algumas de forma clara e definida, enquanto outras s so reveladas de modo bastante vago e superficial; Procuram desenvolver as interaes entre os participantes e o meio simulado e deles entre si, como firmas disputando um mercado; Os jogos de empresas, por mais complexos que sejam, sero sempre mais simples que o mundo real. Gramigna (1007, p. 7-8) acrescenta mais algumas caractersticas: Definio de papis claros, sejam estes estruturados ou no; Regras claras e bem entendidas pelos participantes; Criao de condies para um jogo atrativo e envolvente.

Beppu (1984) coloca que o jogo de empresa , por si s, um processo extremamente dinmico. Sua flexibilidade permite que o professor possa adapt-lo no s s tendncias econmicas e sociais, mas tambm s mudanas que a legislao obedece. Em quase todos os jogos de empresas, as diferenas entre os grupos e participantes j so suficientes para tornlos diferentes de um curso para outro, visto que os aspectos de comportamento humano dos membros dos grupos sero sempre diferentes, por mais que se tente padroniz-los. 1.4 Objetivos dos Jogos de Empresas Tanabe (1977) enumera os objetivos bsicos dos jogos de empresas: 1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decises atravs do exerccio e experincias num ambiente simulado, to parecido quanto possvel ao ambiente no qual as mesmas tero que ser realmente desempenhadas.

2. Didtico: transmitir conhecimentos especficos (conhecimentos, tcnicas e instrumentos) do campo da Administrao de Empresas de um modo prtico e experimental. 3. Pesquisa: utilizar o cenrio propiciado pelo jogo de empresas como um laboratrio para: descobrir solues para problemas empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria Econmica; pesquisar aspectos da Teoria da Administrao e investigar o comportamento individual e grupal em condies de tomada de decises sob presso de tempo e incerteza. 1.5 Fases de um Jogo de Empresas Motomura (1980) apud Godoy & Cunha (1997, p. 97) enumera as fases de um jogo de empresas: Preparao: criao de um clima adequado, com um exerccio, debate, ou mesmo alguma simulao. Esclarecimento do objetivo do jogo, como ele pode ajudar o curso, a atitude desejvel, a ateno para certos comportamentos etc. Instrues: definio de papis, definio do cenrio e regras do jogo. Ensaio: em jogos complexos, faz-se uso de ensaios, para o "aquecimento" do grupo. O jogo em si: o professor e eventuais coordenadores deve acompanhar o transcorrer do jogo, para observar pormenores da dinmica para posterior discusso e para fornecer eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o andamento do jogo. Anlise do jogo: troca de percepes dos participantes sobre o que ocorreu, com comentrios neutros do professor. Assegura envolvimento e assimilao. Generalizaes: o grupo envolvido procura transpor a vivncia do jogo para situaes da vida real. Fecho e complementao: balano geral do jogo pelo professor com um resumo das principais concluses do grupo. A complementao a fornecer aos participantes material que venha a reforar a aprendizagem recm obtida pelo grupo.

UNIDADE 2 TIPOS DE JOGOS

2.1 Jogo Simulado Trata-se de uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores so convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia-a-dia. Todas as decises so de responsabilidade do grupo e as tentativas so estimuladas. (GRAMIGNA, 2007). Nesta espcie de jogo se identifica todas as caractersticas do jogo real, ou seja, regras definidas, presena do esprito competitivo, possibilidade de identificar vencedores e perdedores, ludicidade, fascinao e tenso. A diferena entre o jogo real e o jogo simulado est em que, no primeiro, as sanes so reais e podem custar a perda de cargos, confiana, prestgio e trabalho, enquanto que, no jogo simulado, as pessoas que erram devem ser estimuladas a tentar novamente, para aprender com os erros. 2.2 Jogo de Empresas Segundo Gramigna (2007, p. 11), no h um referencial nico para classificar os mtodos de jogos de empresas. Para efeito didtico, apresenta uma sugesto: Jogos de comportamento: so aqueles cujo tema central permite que se trabalhem temas voltados s habilidades comportamentais. Neles, o facilitador enfatiza questes como: cooperao, relacionamento inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiana e autoconfiana, dentre outras. Os jogos de comportamento so aqueles que compem os programas de Desenvolvimento Pessoal; Jogos de Processo: nos jogos de processo a nfase maior dada s habilidades tcnicas. So preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as equipes passam por processos simulados, como negociar, liderar grupos, montar estratgias, administrar finanas e outros;

Jogos de mercado: renem as mesmas caractersticas dos jogos de processo, mas so direcionados para atividades que reproduzem situaes de mercado, tais como concorrncias, pesquisa de mercado, relao empresa-fornecedores, terceirizao etc.;

Sauaia (1995: 56) apresenta um outro prisma de classificao dos jogos de empresas com base em um modelo de aprendizagem sugerido por Keys (1977): Jogos sistmicos: so os que abordam a empresa como um todo, incluindo decises na maioria das principais reas organizacionais e que requerem integrao dessas funes com o acompanhamento do ambiente econmico e da flutuao da taxa de juros; Jogos funcionais: so os que focalizam a problemtica de uma das grandes reas funcionais da empresa como marketing, finanas, produo, operaes, recursos humanos ou contabilidade. Mesmo havendo decises oriundas de outras reas de interesse secundrio, o foco da aprendizagem se concentra apenas na rea escolhida. Note-se que a diferena essencial entre o jogo de empresa e outras tcnicas vivenciais est na possibilidade de identificao de vencedores e perdedores e, no jogo de empresa existem regras pr-determinadas de realizao.

UNIDADE 3 APLICAO E APRENDIZAGEM

3.1 Aprendizagem Efetiva A aprendizagem um processo integrado que conduz a uma transformao qualitativa na estrutura mental do indivduo que aprende, provocando alteraes de conduta e de pensamento. Essa aprendizagem pode se d por condicionamento operante, experincia ou ambos conjuntamente, de uma maneira razoavelmente permanente. A apreenso das informaes pode se d atravs de tcnicas de ensino ou pela simples aquisio de hbitos. Segundo Santos apud Gramigna (2007, p. 13):
A aprendizagem um processo que dura toda a vida e por meio do qual o sujeito, motivado frente a uma situao-problema, resolve-a atingindo sua meta e modificase de forma duradoura. Essa transformao permite transferir o aprendizado para novas situaes.

Assim, pode-se inferir que a aprendizagem uma mudana relativamente durvel do comportamento, de uma forma mais ou menos sistemtica, ou no, adquirida pela experincia, pela observao e pela prtica motivada. Neste contexto, aprender fazendo tem sido a forma mais efetiva de ensino. Quando as pessoas tm a chance de vivenciar situaes-problema e resolv-las com os recursos que possuem, verificando os resultados de suas decises, a reformulao de procedimentos facilitada. Quando aprende-se fazendo, a internalizao do aprendizado duradoura, quase permanente. 3.2 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial De uma maneira geral, aprendizagem vivencial se d com a colocao do aluno no ambiente real ou simulado de tal forma que ele se engaje na atividade em estudo. Ou seja, refere-se a uma tcnica em que utilizada a experincia e a vivncia do indivduo como base para o processo de aprendizagem. Implicando em adotar uma postura ativa O que se observa que ultimamente h uma tendncia crescente do uso de materiais de aprendizagem vivencial na educao e treinamento nas empresas.

Existem diversos materiais que podem ser utilizados na aprendizagem vivencial, tais como: Jogos, Simulaes, "Role Playing", Estudo de Casos, Projetos de Pesquisa, Exerccios Estruturados, etc. Na verdade a aprendizagem vivencial no se resume somente em "aprender fazendo"; ela implica em mudana de comportamento a para bem compreender este aspecto de mudana a melhor maneira analisar as etapas do ciclo de aprendizagem vivencial:

Vivncia: a etapa inicial a etapa geradora de dados do exerccio estruturado. uma etapa onde, freqentemente so realizados jogos, simulaes ou outras atividades prticas. uma etapa essencial, mas no pode ser a nica de todo o processo, ou todo o aprendizado seria relegado ao acaso e a funo pedaggica do jogo ficaria incompleta.

Relato: Na segunda etapa do ciclo, as pessoas vivenciaram uma atividade, e agora esto, presumivelmente, prontas para compartilhar o que viram e/ou como se sentiram durante o evento. A inteno aqui tornar disponvel para o grupo, a experincia de cada indivduo. Envolve a descoberta do que aconteceu, durante a atividade, a nvel cognitivo e afetivo. Para facilitar o relato dos jogadores pode-se fazer rpidas

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associaes livres de imagens e sentimentos; listas de sentimentos; entrevistas rpidas e sistemticas nos subgrupos, etc.

Processamento (Anlise): Considerado como essencial no processo de aprendizagem, esta etapa a sistematizao das experincias compartilhadas, na qual os jogadores reconstroem, principalmente os padres de comportamento e as interaes da vivncia. importante que esta etapa esteja bem planejada e que o animador tenha sempre seus objetivos em mente para facilitar o processo grupal neste momento. Isso pode ser feito atravs de relatrios de observao; discusso temtica; feedback interpessoal, etc.

Generalizao: Nesta etapa, os jogadores esto prontos para chegar ao mago da atividade a partir de situaes especficas para o mundo real. Devem concentrar em situaes pessoais e/ou organizacionais similares quelas que vivenciaram. Devem, tambm, fazer relaes com teorias e conceitos estudados.

Aplicao (Transferncia): Esta etapa final facilitada quando a atividade proposta realizada em grupos com uma continuao assegurada (empresas; famlias; escolas secundrias). o propsito final da aprendizagem vivencial: transferir as generalizaes para as situaes cotidianas de cada indivduo/grupo. dar ateno ao planejamento de procedimentos para utilizao do aprendizado gerado durante a vivncia.

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UNIDADE 4 ESTRUTURA DO JOGO

4.1 Como Estruturar um Jogo

Verifique os objetivos, tendo-os bem claros; Busque auxlio tcnico para aqueles objetivos que no pertencem sua rea; Pesquise recursos; Verifique ao nvel de complexidade da tarefa, evitando aquelas impossveis de realizao; Faa uma anlise da clientela, obtendo informaes que serviro de subsdio para o planejamento e a escolha dos jogos; Verifique espao, buscando um ambiente ideal para a realizao do jogo; Avalie seus conhecimentos, optando realizar o projeto com outra pessoa; Defina o sistema de papis; Delimite o cenrio. Um cenrio bem definido favorece o envolvimento dos participantes no jogo e auxilia na representao de papis; Defina a mecnica ldica, delimitando o campo de atuao dos jogadores, estabelecendo regras e sanes; Prepare o material com antecedncia para que durante o jogo o grupo possa acompanhar sua performance; Prepare as atividades do Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV Realize um laboratrio-teste, planejando um minilaboratrio aps a estruturao do jogo.

4.2 Planejamento e Organizao de Recursos Uma lista de providncias pode auxiliar o facilitador na tarefa de desenvolvimento de jogos e atividades vivenciais:

Ambiente Material didtico complementar Material de apoio

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Material especfico

4.3 O Jogo como Instrumento e Desenvolvimento

Os jogos de empresas apresentam alguns aspectos importantes que devem ser ressaltados, tais como: o seu carter dinmico; a relevncia de sua abrangncia como um mtodo eficaz de treinamento e desenvolvimento em relao as habilidades, potencialidades e atitudes; e, do seu direcionamento para a realidade empresarial. Segundo Gramigna (2007, p. 44):

O jogo no um fim em si mesmo. , antes de tudo, um dos meios para atingir objetivos maiores e um instrumento riqussimo nos programas de desenvolvimento. Serve como ponto de partida para elaborao de conceitos e reformulao de atutudes.

Assim, os jogos de empresa tm extrema relevncia para o treinamento e desenvolvimento, pois possibilitam ao jogador, com ajuda do facilitador, exercitar habilidades e potencialidades necessrias para o seu desenvolvimento a partir do aprimoramento do conhecimento, autodisciplina, valores morais, socializao, esprito de

cooperao/participao, afetividade e respeito. Assim compreende-se que os jogos de empresa apresentam como principal finalidade propiciar aos participantes da aplicao do jogo, um ambiente empresarial hipottico, configurado pelas tcnicas de simulao da realidade, propcio para o aprendizado ou aprimoramento das habilidades e potencialidades do treinando-jogador em relao a uma atividade empresarial. (TEIXEIRA e TEIXEIRA, 2007). 4.4 O Jogo como Instrumento de Seleo e de Identificao de Talentos

O capital humano das empresas se tornou um fator crtico de sucesso e deve ser gerenciado como um ativo estratgico. Na atual dinmica de mercado, em meio intensa competitividade, instabilidade e evoluo tecnolgica, o talento humano vem se transformando no mais importante ativo da empresa. por meio dos talentos que novas estratgias so elaboradas e executadas, que os processos so redesenhados e que a sustentabilidade consolidada.

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Neste contexto, os jogos de empresa exercem um papel preponderante, pois possibilitam a seleo e identificao desses talentos, hoje em dia, to importantes para o sucesso da empresa. Na identificao e seleo de talentos pode-se fazer uso de uma gama de programas. Gramigna (2007, p.44), prope um modelo participativo que compreende trs fases:

Mapeamento dos dados existentes; Identificao de necessidades; Implantao do projeto de identificao de talentos.

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UNIDADE 5 MESE

5.1 Junior Achievement

A Junior Achievement a maior e mais antiga organizao de educao prtica em economia e negcios, registrando o mais rpido crescimento em todo o mudo. Criada nos Estados Unidos, em 1919, por Horace Moses e Theodore Vail, presidentes da Strathmore Paper Company e da AT&T, respectivamente, uma associao educativa sem fins lucrativos, financiada pela iniciativa privada. Atualmente mais de 100 pases aplicam seus programas, com a atuao exclusiva de voluntrios, beneficiando mais de 8 milhes de jovens ao ano. O objetivo da Junior Achievement despertar o esprito empreendedor nos jovens, ainda na escola, estimular o desenvolvimento pessoal, proporcionar uma viso clara do mundo dos negcios e facilitar o acesso ao mercado de trabalho. Entre os programas desenvolvidos pela Junior Achievement, est o MESE Management and Economics Simulation Exercise, um jogo que possibilita aos jovens operar suas prprias empresas em um ambiente que reproduz o mercado de negcios, atravs de um software. Essas empresas fabricam o mesmo produto e concorrem entre si. Os administradores tomam decises com base em aspectos macroeconmicos e analisando a concorrncia. Para que este jogo tenha o efeito esperado, os participantes devem, entre outras coisas, desenvolver aes que visem o estabelecimento de viso, diagnstico organizacional, anlise interna e externa, definio de objetivos e estratgias, controle, organizao, plano de negcios, tomada de deciso, liderana e trabalho em equipe.

5.1 Estabelecimento de Viso

A viso de uma organizao, de maneira simplificada, pode ser entendida como uma situao futura desejada a longo prazo, ou seja, uma meta a ser atingida que serve como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso.

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A viso dever ser um conjunto de convices e compreenses para onde dever seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetria. a viso que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar o sucesso da organizao. (JESUS, 2008). Neste contexto, o estabelecimento de viso deve estar alinhado como os valores centrais da empresa (princpios essenciais e duradouros). Assim, a empresa necessita voltar seu foco para dentro de si mesma para definir a viso, logo, um observador externo no pode considerar como certo ou errado a viso desta organizao. Tem-se, ainda, que a viso tem que ser inspiradora e impulsionadora, devendo gerar uma energia positiva para seus colaboradores, sendo melhor estabelecida quando responde pergunta: O que queremos criar?. Logo, a importncia do estabelecimento de viso de uma organizao tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionrios, acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua importncia e coloquem em pratica sua filosofia. 5.2 Diagnstico Organizacional Antes de mudar necessrio realizar um Diagnstico Organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. Existem diversas maneiras de se realizar um diagnstico organizacional. Qualquer que seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistmica. O diagnstico organizacional basicamente uma questo de juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-las. A figura abaixo ilustra um modelo de diagnstico organizacional de fcil aplicao.

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5.3 Anlise Externa e Interna Anlise Externa: Tem como finalidade estudar a relao entre a organizao e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas. Para se efetuar uma anlise externa, deve ser considerada uma metodologia bsica, que evidencia os clientes, os mercados, a competio, as tendncias do meio ambiente e as oportunidades e ameaas. Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais e os potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades no satisfeitas. O estudo do mercado de servios deve evidenciar a diferenciao, a tendncia da demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos servios. Anlise Interna: Tem por finalidade a identificao dos pontos fortes e pontos fracos dentro da prpria organizao, em relao aos fatores crticos de sucesso. Na anlise interna, como na anlise externa das organizaes, existe uma metodologia bsica, assim identificada: sistema de marketing, sistema de produo, sistema operacional e recursos humanos. 5.4 Definio de Objetivos e Estratgias A definio de objetivos, em si, no implica em uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Existem diversas estratgias que podem ser adotadas. Destacam-se trs que as empresas normalmente utilizam para ter sucesso no mundo dos negcios, segundo o Manual do Participante do MESE: A primeira vender grandes quantidades a preos reduzidos, tendo um lucro baixo por unidade, mas compensando com um volume grande de vendas; Outras empresas adotam a ttica de vender quantidades menores, porm, a um preo mais elevado. Tm um lucro alto por unidade, no necessitando de um grande volume de vendas; Existe, ainda, a estratgia intermediria, ou seja, vender quantidades mdias com, preos mdios. Cabe a cada gerente definir a estratgia da sua empresa e analisar qual ter o melhor desempenho, lembrando-se que estas no so as ncas estratgias que podem ser adotadas.

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5.5 Controle O controle organizacional exercido atravs de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o comportamento individual organizacional seja o mais conveniente para alcanar os objetivos a longo prazo dos membros da organizao. Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de gesto estratgica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratgico sejam realizados. 5.6 Organizao O processo de organizao empresarial tem como premissa a profissionalizao da gesto empresarial atravs da implementao de aes simples com resultados claros. Organizar significa reunir esforos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. Compreende implementar aes como: Organizao e limpeza fsica; Definio da estrutura organizacional; Mapeamento dos processos da empresa; Padronizao de processos crticos; Definio de metas e indicadores de desempenho;

Com a implementao dessa metodologia, o empresrio passa a tomar decises com base em fatos e dados, a empresa adota um postura profissional que vista por clientes, fornecedores e colaboradores. 5.7 Plano de Negcios O objetivo do plano de negcio tornar-se uma inestimvel ferramenta, ou seja, uma fonte de informao para quem deseja empreender com mxima segurana, a fim de se obter

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grande xito no mundo empresarial; poder olhar o todo, ter uma viso sistmica; possuir um planejamento estratgico onde se exigir ateno e ajustes constantes. Logo, deve ser bem estruturado, possibilitando a anlise individual dos departamentos, da organizao como um todo, dos concorrentes, do mercado e dos ambientes, assim como a importncia dos empreendedores para o crescimento econmico / organizacional, a juno destes dois conceitos administrativos faz-se, cada vez mais, necessria para garantir a sade empresarial, independentemente do porte da organizao. 5.8 Tomada de Deciso O processo decisrio envolve diferentes atividades relacionadas com indivduos e o seu envolvimento com instituies da sociedade. No mbito do Jogo de Empresas as decises so sistmicas, sendo que os gerentes virtuais atuam de maneira lgica e intuitiva, uma vez que procuram simular uma empresa no seu todo organizacional. (SILVEIRA e PASSOS, 2007). O Jogo de Empresas apresenta decises relacionadas ao nvel estratgico das organizaes e, conforme Zanela (1999, p.40), estas decises englobam " [...] a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao, o propsito desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro objetivos." 5.9 Liderana O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presena de um lder fundamental para o sucesso de qualquer negcio. O ideal que procure desenvolver habilidades de liderana caso no seja um lder nato. necessrio que tenha algum para conduzir o grupo de onde est at onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faa voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados positivos. 5.10 Trabalho em Equipe A formao de grupos ou equipes no apenas um agrupamento de pessoas, mas sim um agrupamento de pessoas com sinergia e comprometimento. Atravs dessa tcnica, as pessoas entram em contato com vises de mundos diferentes, aprendem a se socializar, a

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ouvir e dar opinies sobre determinado assunto e aceitar outras sugestes, a formar uma mentalidade de equipe, a concentrar, a ter iniciativa, etc. Uma vantagem considervel do trabalho em equipe que o resultado do grupo ser maior do que a soma das partes individualmente. Dentre os principais benefcios trazidos pelo trabalho em equipe nos Jogos de Empresas, pode-se listar, entre outros: troca de idias e experincias, aprendizado multidisciplinar, aprendizagem para ouvir e aceitar opinies, aumento da motivao e do comprometimento, novas amizades, reduo das incertezas e insegurana e aumento da confiana nos colegas.

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REFERNCIAS

BARANTE, Luiz Cesar; PINTO, Fernando Castro. Jogos, negcios e empresas: business games. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. BEPPU, Clvis Ioshike. Simulao em forma de "jogo de empresas" aplicada ao ensino da contabilidade. So Paulo: FEA-USP, 1984. GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. MARTINELLI, Dante Pinheiro. A utilizao de jogos de empresas no ensino da administrao. So Paulo: FEA-USP, 1987. JESUS, Sergio Luiz. A importncia da misso, viso e valores de uma empresa. Disponvel em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/gestao/missao.html>. Acesso em: 20 fev. 2008. JUNIOR ACHIEVEMENT. Mese. Manual do participante. 2008. SAUAIA, Antonio C. A. Satisfao e aprendizagem em jogos de empresas: contribuies para a educao gerencial. So Paulo: FEA-USP, 1995. TANABE, Mrio. Jogos de empresas. So Paulo: FEA-USP, 1977. TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo; TEIXEIRA, Ivandi Silva Teixeira. Jogos de empresa um instrumento para o desenvolvimento gerencial. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART328.pdf>. Acesso em 22 fev. 2009. ZANELA, Amarolinda I. Costa. A influncia da cultura nacional e da experincia decisria sobre a percepo do processo decisrio individual: um estudo comparativo entre Brasil, Frana e Estados Unidos. Porto Alegre: UFRG, 1999.