GestionCalidad Ed.0

Gestin de la Calidad Iso 9001 | Ed.
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Sistemas de Gestin De la Calidad ISO 9001.
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Gestin de la Calidad Iso 9001 | Ed. 00
NDICE
1. CONCEPTO DE CALIDAD 2. LA CALIDAD COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
2.1. Calidad Productividad - Reduccin de costes 2.2. La experiencia japonesa 2.3. Buscando la satisfaccin del cliente
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3. EL COSTE DE LA CALIDAD Y LA NO CALIDAD

3.1. Costes de la calidad 3.2. Costes de la no calidad 3.3. Qu puede hacerse para mejorar la calidad
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4. EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL 5. ISO 9001:2000

5.1. Qu es ISO9001? 5.2. Familia de Normas ISO9000 5.3. Principios generales que inspiran la norma 5.4. Quin otorga el certificado ISO9001 y cmo
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6. ENFOQUE POR PROCESOS

6.1. Qu es un proceso? 6.2. Qu es el enfoque por procesos? 6.3. Cmo se mejoran los procesos? 6.4. Cmo se documenta un proceso?
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7. REQUISITOS DE ISO 9001:2000

7.1. Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad 7.2. Compromiso de la direccin 7.3. Gestin de los recursos 7.4. Realizacin del producto 7.4.1. Planificacin 7.4.2. Procesos relacionados con el cliente 7.4.3. Diseo y desarrollo 7.4.4. Compras 7.4.5. Produccin y prestacin del servicio 7.4.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin 7.5. Medicin, Anlisis, y Mejora 7.5.1. Satisfaccin del cliente 7.5.2. Auditoras internas 7.5.3. Seguimiento y medicin de los procesos y el producto 7.5.4. Control del producto no conforme 7.5.5. Anlisis de datos 7.5.6. Mejora
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8. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD

8.1. Diagrama de Pareto 8.2. Diagrama Causa Efecto. Diagrama de Ishikawa 8.3. Histogramas
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EUROJOB
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PRESENTACIN
El texto que tiene en sus manos integra la teora y describe las prcticas que componen el curso Calidad ISO9001. La estructura y nivel de profundidad de los contenidos de este curso han sido planificados para una duracin de 60 horas lectivas (6 crditos). Dado que la gestin de la calidad es un tema muy amplio, tanto los conceptos como los ejemplos presentados buscan abrirle el camino para que profundice en aquellas reas que ms inters profesional le suscitan. Desde un punto de vista general, este curso puede ser de inters para cualquier persona interesada en aprender conceptos y tcnicas que le ayuden a gestionar mejor sus actividades. Desde un punto organizativo, la implantacin de sistemas de gestin de la calidad son en gran medida responsables de la mejora en la calidad alcanzada en multitud de productos y servicios, por lo cual, cualquier profesional puede estar interesado en conocer cules son los principios y conceptos que sustentan dichos sistemas. ISO 9001 es una norma internacional de amplia difusin y aplicacin en todo mundo que define un modelo de organizacin, pero no es la nica. Varios sectores de la industria han desarrollado normas paralelas a ISO 9001: en automocin, aeronutica, o alimentacin hace aos que las empresas desarrollan sus propios estndares de gestin con el fin de asegurar y mejorar la calidad de sus productos y la de sus proveedores. No obstante, esto no debe inquietarle, ya que ninguna de estas normas entra en contradiccin con ISO 9001, sino que constituyen modelos especficos para dichos sectores. ISO 9001 es, por tanto, una norma generalista, aplicable a cualquier tipo de organizacin (pblica, privada, con nimo de lucro o sin), sin importar su tamao o actividad. Es por ello que este curso utiliza este modelo en concreto, por su difusin y aplicabilidad.
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OBJETIVOS
El objetivo principal de este curso es que los asistentes comprendan el modelo de gestin ISO9001 y puedan llevar a la prctica las tcnicas de gestin que se ensean con el objetivo de mejorar su trabajo y las actividades que controla. Otro incentivo para hacer este curso es que, dado que la implantacin de un sistema de gestin abarca todas las actividades de una organizacin, tambin aprender de forma indirecta cmo funcionan (o deberan funcionar) todas sus reas.
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METODOLOGA DE TRABAJO
Los temas tratados en el curso siguen la secuencia de captulos de la norma ISO 9001:2000. La reparticin del tiempo entre horas prcticas y teora es de 23 horas y 37 horas respectivamente. Gran parte de la teora se apoyar en el estudio de casos prcticos que ayuden a su comprensin. Las explicaciones puramente tericas se imparten con la ayuda de transparencias. La distribucin temtica del curso es la siguiente: N horas reas o temas tratados N horas prctica teora 1. Presentacin del curso 2. Conceptos generales de calidad 3. Familia de normas ISO 3h 9000:2000 4. Principios que inspiran ISO9001:2000 5. Modelo ISO9001 La calidad y la no calidad. La cultura 1.5 h Ejemplo de clculo de costes preventiva. Mejorar los resultados 1.5 h de no calidad econmicos a travs de la calidad Gestin por procesos: Concepto e identificacin de los procesos Definicin de los procesos mediante diagramas de flujo de proceso Mapa de procesos de la organizacin Gestin de la documentacin y los datos Papel de la direccin en el sistema Responsabilidades y estructura organizativa Ciclo de mejora continua Poltica de la calidad Objetivos de la calidad Revisin del sistema
3h
1,5 h: no conformidades de proveedor 4.5 h identificacin de procesos, creacin del mapa de procesos
3h
1,5 h: decisin sobre los controles documentales necesarios
3h
1,5 h: diseo de un plan de mejora continua (1 parte)
Gestin de los recursos
3h
1,5 h: desarrollo de un plan de formacin para un puesto de trabajo 1,5 h: diseo de un plan de mantenimiento preventivo de infraestructura
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Realizacin del producto Planificacin Gestin de pedidos y consultas de cliente Diseo y desarrollo de productos Compras Produccin y servicio Dispositivos de seguimiento y medicin Seguimiento, medicin, y mejora Satisfaccin del cliente Auditoras internas Anlisis de datos Gestin de productos no conformes Acciones correctivas / preventivas y mejora Tcnicas estadsticas y de representacin de datos Visin general de un sistema de gestin de la calidad que cumple los requisitos
12 h
1,5 h: Aplicacin de un procedimiento de muestreo para la inspeccin por atributos segn norma UNE 66020-1 1,5 h: diseo de un plan de control
6h
1,5 h: diseo de un plan de mejora continua (2 parte) 1,5 h: diseo de un plan para la gestin de quejas de cliente
1,5 h
1,5 h: construccin de un Diagrama de Pareto
3h
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RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS MS FRECUENTES

No tengo muy claro qu es todo esto de los sistemas de gestin de la calidad. Pueden explicarme en pocas palabras en qu consiste? Implantar un Sistema de Gestin de la Calidad significa establecer las leyes de la organizacin. La gestin de la organizacin se efecta sobre la base de un plan predefinido, es decir: la organizacin decide cmo quiere trabajar, y trabaja segn dicho plan. Este plan pretende unificar mtodos y criterios para obtener los resultados esperados, que son, obtener la satisfaccin de los clientes y mejorar continuamente la eficacia de la organizacin.
Me aportar este curso los conocimientos suficientes para implantar ISO 9001 en mi empresa? Este curso aborda los aspectos principales de un sistema de gestin ISO 9001 (todos sus requisitos) y las herramientas de gestin de calidad ms utilizadas. Adems, los conocimientos tericos se refuerzan con la realizacin de una serie de casos prcticos y ejercicios que reflejan realidades de la actividad empresarial actual. Con todo esto, no hay que olvidar que el bagaje ms importante con que cuenta un gestor es la experiencia. Este curso s puede dotar al alumno de las bases necesarias para implantar un sistema de gestin de la calidad, aunque la propia experiencia propiciar la adquisicin de nuevos conocimientos que permitan mejorar y hacer ms eficaz dicho sistema.
Me darn algn ttulo o acreditacin por hacer este curso? S, con este curso obtendr un certificado que acreditar a los asistentes como perceptores de un curso de formacin en materia de gestin de calidad. La implantacin de sistemas de gestin de la calidad: es una moda pasajera, o todo esto ha venido para quedarse? La situacin actual de los sistemas de gestin, no slo de los sistemas de gestin de la calidad, es fruto de una evolucin que se remonta ms de 50 aos atrs. Con el tiempo, no slo las normas actuales evolucionarn, sino que adems aparecern nuevos estndares de gestin que hoy en da estn en los laboratorios de ideas de los organismos de normalizacin y otras organizaciones. Hay que tener en cuenta que la normalizacin es un aspecto impulsado por diversos agentes de la sociedad; cuya aceptacin, importancia, y aplicacin se est extendiendo a todos los niveles, por lo que no parece previsible una disminucin de la actividad normativa sino todo lo contrario.
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1. CONCEPTO DE CALIDAD
Estamos viviendo una etapa econmica, en la que, salvo excepciones, la competencia es brutal. El incremento progresivo de la oferta de productos y servicios, que supera cada vez ms las necesidades, hace aconsejable diferenciar los productos de una empresa de los que ofrece la competencia. Uno de los sistemas que se han mostrado ms eficaces para la consecucin de este objetivo, se basa en la distincin por la calidad. En una encuesta dirigida a los consumidores de un producto de electrnica industrial, en la que tenan que escoger entre el precio y la calidad como factor ms importante, la respuesta mayoritaria fue la calidad. El motivo aducido fue que "el precio es un coste conocido que se puede planificar, mientras que la falta de calidad, es tambin un coste, que difcilmente se puede controlar". Ante la importancia del concepto calidad, y ante la voluntad de querer obtenerla, hace falta conocer en primer lugar: Qu significa calidad? Cmo se consigue la calidad?
El concepto calidad recibe muchas definiciones, diversas organizaciones y gurs de la calidad han aportado su definicin. A continuacin se muestran algunas de ellas: Calidad es: Cumplimiento con las especificaciones (P.B. Crosby) Adecuacin al uso (J.M.Juran). Satisfaccin de las expectativas del cliente (A.W. Feigenbaum). Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (Norma UNE-EN-ISO 9000:2000). Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola). De stas y otras muchas definiciones podemos deducir que la calidad incluye dos conceptos bsicos: Un primer concepto objetivo, representado en lneas generales por unas normas o requisitos, directamente medibles, cuya funcin es la de garantizar alguna caracterstica concreta. Un segundo concepto subjetivo, representado por unas expectativas que los usuarios tienen puestas en los productos. En cuanto a la segunda pregunta que nos hemos formulado: Cmo se consigue la calidad?, podemos desglosar el concepto en tres apartados:
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Calidad de diseo, consistente en identificar las funciones que debe satisfacer el producto para cumplir con las exigencias del mercado al que va dirigido. Calidad de produccin, consistente en fabricar el producto segn las funciones previstas, sin errores ni fallos, o sea sin defectos. Calidad comercial, consistente en mantenerse dentro de los lmites entre el precio venta que acepta el mercado y el precio de coste que somos capaces de conseguir. A pesar de que el concepto calidad no es fcilmente conseguible ni valorable, podemos afirmar que: La calidad la exige el usuario. Este hecho le confiere un carcter de factor estratgico, fundamental para la supervivencia de la empresa. La calidad debe contemplarse con un enfoque global, ya que funciona como una cadena con mltiples eslabones interconectados, de tal manera que cualquier fallo en uno de ellos, provoca la disgregacin de todo el conjunto. Estas dos circunstancias deben considerarse como esenciales, para poder ofrecer productos de calidad. A escala internacional, la Calidad ha sustituido progresivamente al precio como factor clave para el aumento de las ventas y de la rentabilidad de las empresas. Por ello, dentro de los planes estratgicos de las empresas, los objetivos de calidad son objeto de una atencin cada vez mayor. Segn un estudio efectuado entre las principales empresas industriales de Catalua, el factor calidad se sita como el ms importante para obtener ventajas competitivas, seguido a bastante distancia, por el servicio y finalmente por el precio y la distribucin. Hemos visto la gran importancia del concepto calidad y su mayor an importancia como concepto estratgico para la supervivencia de la empresa. Recuerden el lema: "El trabajo bien hecho no tiene fronteras, el trabajo mal hecho no tiene futuro" Vamos a examinar seguidamente, las causas ms frecuentes de la falta de calidad. Segn la encuesta de opinin mencionada anteriormente, las principales empresas industriales de Catalua, consideran que las causas ms frecuentes de la falta de calidad provienen de: Personal: Falta de especificaciones. Errores humanos. Diseo: Falta de especificaciones. Errores de diseo. Materiales: Falta de calidad de las materias primas auxiliares. 9/57
Falta de uniformidad en la calidad o sea falta de fiabilidad. Proceso: Maquinaria o instalaciones que no permiten conseguir las especificaciones. Procesos de fabricacin que no permiten conseguir las especificaciones. Distribucin: Problemas de embalaje, transporte y servicio posventa.
2. LA CALIDAD COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

Tradicionalmente se ha considerado a la calidad de un producto, y su coste, como a dos factores muy importantes para la competitividad de la empresa, pero contrapuestos, de tal manera que an existen directivos que creen que, costes bajos y calidad son incompatibles, y que lo uno se consigue a expensas de lo otro. Esto no es verdad, y afortunadamente este tipo de mentalidad est quedando anticuada. Cada vez ms, se va comprendiendo que la calidad, entendida como "cumplir los requisitos" y los costes bajos, no slo son compatibles, sino que cada uno ayuda a conseguir lo otro. Philip B. Crosby, uno de los consultores ms prestigiosos de Estados Unidos en temas de calidad, en su libro "Quality is Free" (La calidad es gratis), ha formulado esta idea en las siguientes palabras: "La calidad, para cualquier tipo de empresa, es el producto ms rentable que tiene" Esto se puede entender si se considera que, en empresas poco concienciadas sobre el tema, el coste de la calidad (bsicamente el coste de hacer mal las cosas) puede alcanzar hasta el 20 % de su cifra de ventas, cuando debera ser nicamente del orden del 3 %. Por supuesto, este coste, no figura como tal en la cuenta de explotacin de las empresas, pero s est escondido o enterrado en uno de los conceptos que componen dicha cuenta de explotacin. Por ejemplo: cunto dinero est incluido? en conceptos como: "Salarios de verificadores " "Reparar piezas " "Recuperar piezas defectuosas" "Venta de chatarra " "Venta de desperdicios" "Venta de segundas calidades" A veces existen secciones enteras dedicadas a recuperar piezas defectuosas procedentes de otras secciones. En definitiva: cunto dinero se nos va en repetir tareas por no haberlas hecho bien la primera vez? 10/57
El Dr. J.M. Juran, otro experto, en el tema, mundialmente reconocido, se expresa en palabras parecidas : "La mejora de la calidad, es el elemento ms rentable de la estrategia de una empresa, puesto que ayuda a obtener una mayor participacin de mercado, a poder vender a precios ms bajos, a costes ms bajos, y a excelentes relaciones con los clientes" Esta forma de ver a la calidad y a los bajos costes, como dos conceptos no reidos, tiene especial importancia en nuestro pas, debido a su prxima incorporacin al Mercado Unico. La calidad es un factor de competitividad bsico para conseguir una mayor penetracin de nuestros productos en los mercados mundiales. Al hablar de la calidad como factor de competitividad, conviene destacar que debemos dar a este concepto, un sentido muy amplio, y que no debe limitarse a la calidad de los productos industriales; en primer lugar, porque este concepto es tan aplicable a empresas de servicios (Hoteles, Hospitales, Bancos, Centros de enseanza, etc.) como a industrias de produccin, y en segundo lugar, porque incluso en estas ltimas, muchos de los puestos de trabajo estn ocupados por personas que no manipulan el producto durante su proceso de fabricacin, (directivos, administrativos, diseadores, vendedores, etc.) pero no por ello dejan de tener influencia en la calidad de los productos fabricados, y ms en la Calidad Total de la empresa.
2.1. Calidad Productividad - Reduccin de costes

Denning, en su libro "Calidad, Productividad y Competitividad", deja muy claro que la mejora de la calidad provoca una reaccin en cadena que contribuye a la mejora de la productividad, a la reduccin de costes, y por lo tanto facilita la conquista del mercado. La mejora de la calidad nos lleva al proceso indicado en la pgina siguiente.
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MAS CALIDAD
- MENOS REPROCESOS - MENOS EQUIVOCACIONES - MENOS DESPERDICIOS - MENOS RETRASOS - SE UTILIZA MEJOR EL TIEMPO / MQUINA Y LOS MATERIALES
- MS PRODUCTIVIDAD - PERSONAL MS SATISFECHO Y ORGULLOSO DE SU TRABAJO
CLIENTE MS SATISFECHO
SE PERMANECE EN EL NEGOCIO
- HAY MS TRABAJO - SE CONQUISTA EL MERCADO
El aumento de la productividad es fundamental para el crecimiento econmico sostenido de una empresa, o de un pas. Es la nica manera de mejorar el nivel de vida de las personas, y de sobrevivir a la competencia no slo nacional sino internacional. 12/57
Los aumentos salariales, si no van acompaados de aumentos de productividad, slo producen inflacin.
2.2. La experiencia japonesa

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn emprendi con gran fuerza el proceso de reconstruccin de su industria. Sus altos directivos se impusieron el compromiso de mejorar la calidad y la productividad. Equipos de ejecutivos fueron enviados a todos los rincones del mundo, en busca de la frmula mgica que les permitiera reconvertir su industria, (reconocida por dedicarse a producir copias baratas de los productos estadounidenses), en una que pudiese competir en calidad y precio en los mercados de Europa y Estados Unidos, ya que les era imposible seguir compitiendo en los mercados baratos y de mano de obra intensiva. Tomaron pelculas, prestaron gran atencin a los lderes industriales de Europa y Estados Unidos y regresaron a su pas para digerir y poner en prctica lo que haban aprendido. Con suma rapidez captaron la importancia del control estadstico de la calidad, y del concepto "calidad total", descubrieron que las empresas de mayor xito son aquellas que poseen standards de calidad sumamente altos, y apostaron fuerte por estos conceptos. Los automviles, cmaras fotogrficas, aparatos electrodomsticos, calculadoras, y otros muchos productos japoneses, son hoy conocidos en todo el mundo por su superior calidad. Esto ha sido posible por la dedicacin y el empeo puesto por las empresas japonesas en la calidad total. Gran parte de este xito se debe a un americano : W.E. Deming, consultor en investigacin estadstica, que en 1.949 lleg a Japn invitado por la SCAP (Civilian Communications Section). En 1.950 realiz su segundo viaje a Japn, esta vez invitado por la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) para mantener un seminario sobre control estadstico de calidad. A partir de aqu Deming actu durante varios aos como asesor del Gobierno japons. Sus trabajos han tenido un profundo efecto sobre el desarrollo del control de calidad en Japn. Tambin podemos ver como los "cuatro tigres de Asia" (Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwan) despertaron ms tarde que Japn pero en la actualidad ya estn produciendo gran cantidad de artculos con niveles de calidad iguales a los de Europa, Estados Unidos o Japn, con la ventaja de que el coste de la mano de obra en estos pases es bastante menor. Tambin puede apreciarse que Estados Unidos y Europa, estn reaccionando y mejorando rpidamente la calidad de sus productos.
2.3. Buscando la satisfaccin del cliente
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Estamos en un mercado tan competitivo, que resulta del todo necesario que cada empleado comprenda la importancia de los clientes. Si no hay clientes no hay negocio. Si no hay negocio no hay empleos. Por todo ello, conseguir la satisfaccin de los clientes es el principal objetivo y la razn de ser de una empresa. Los clientes de las empresas de servicios se sienten defraudados por la apata, la indiferencia y la patente falta de atencin de los clientes con quienes tratan. En las oficinas de IBM, en Austin, Texas puede verse, de forma destacada, la siguiente informacin: Los clientes: Son las personas ms importantes para cualquier negocio. No dependen de nosotros. Nosotros dependemos de ellos. No son una interrupcin en nuestro trabajo. Son su fundamento. Nos hacen un favor al venir a vernos. No nosotros al servirlos. Forman parte de nuestro negocio. No son "gente de fuera". Son algo ms que estadsticas. Son seres humanos de carne y hueso, con sentimientos y emociones al igual que nosotros. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y sus deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos. Merecen que les demos el trato ms atento y corts que podamos. Representan el fluido vital de este negocio o de cualquier otro. Sin ellos nos veramos forzados a cerrar.
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3. EL COSTE DE LA CALIDAD Y LA NO CALIDAD

Hasta aqu hemos visto con claridad la importancia de la calidad como factor estratgico, fundamental para la supervivencia de la empresa. Conviene ahora plantear su influencia en el coste del producto. Significa esto que el aumento de la calidad lleva implcito el aumento de un producto? El aumento de calidad no supone un aumento del coste de un producto. Ms bien todo lo contrario, es un hecho constatado que en la mayora de las empresas, la mejora de la calidad supone una reduccin de los costes reales del producto. Existen muchos directivos que creen que la calidad y el coste son dos factores contrapuestos. Muchas veces hemos escuchado opiniones de algunos de ellos diciendo algo parecido a: "Puedo aumentar la calidad de mis productos, pero esto cuesta mucho dinero" Muchos profesionales viven en la creencia de que se puede tener calidad alta o bien costes bajos, pero no las dos cosas al mismo tiempo, ya que alcanzar una de las dos es a expensas de perjudicar a la otra. Afortunadamente, esta mentalidad va quedando anticuada. Cada vez, ms se va comprendiendo que calidad alta y costes bajos, no solamente son independientes, sino que una cosa ayuda a conseguir la otra. Para desarrollar estas afirmaciones, vamos a estudiar los costes implicados con la calidad.
3.1. Costes de la calidad

Son los necesarios para hacer buenos productos. Podemos subdividirlos en: Costes de prevencin. Son los derivados de establecer sistemas para el aseguramiento de la calidad, de la redaccin de normas internas, de establecer crculos de calidad, etc., para anticiparse y evitar los defectos. Establecer el Sistema de Gestin de la Calidad. Crear procedimientos. Identificar especificaciones de M.P. y homologacin de Proveedores. Aprobacin de Proveedores. Programa de prevencin accidentes. Seleccin Personal. Costes de evaluacin. Son los necesarios para medir el nivel de calidad: inspecciones, control de recepcin de productos externos, metrologa, laboratorio, etc. 15/57
Verificadores M.P. Verificadores en curso. Verificadores P.A. Pruebas Laboratorio. Materiales consumidos o destruidos en ensayos. Auditoras de calidad. Informe evaluacin accidentes.
3.2. Costes de la no calidad

Son los ocasionados por los defectos que ya se han producido. Podemos subdividirlos en: Costes por fallos internos. Costes ocasionados por la repeticin de tareas con objeto de arreglar los defectos producidos. Reoperados o reprocesos. Desperdicios o mermas innecesarios. Paros de mquinas por fallos da calidad. Velocidades ms bajas de lo normal, por fallos de calidad. Exceso de inventario por falta de confianza en los proveedores. Coste accidentes. Errores de nmina. Asientos contables incorrectos. Costes por fallos externos. Costes derivados de los defectos detectados por el cliente. Reclamaciones de clientes. Devoluciones. Cargos. Exceso visitas a clientes para resolver problemas. Exceso visitas a proveedores para resolver problemas. Intervenciones en perodo de garanta. Prdida de imagen. Prdida de clientes. Errores de facturacin. El conocimiento del valor real que suponen estos costes pondr de manifiesto la rentabilidad que puede representar el efectuar mayores inversiones en la calidad, siguiendo la poltica adoptada en otros pases. Inmediatamente se abre el siguiente interrogante: Dnde y cundo invertir para conseguir buenos resultados?
3.3. Qu puede hacerse para mejorar la calidad

Existe una gran diversidad de tcnicas utilizadas para la mejora de la calidad que sern expuestas con mayor detalle en captulos posteriores. Vamos a mencionar
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seguidamente los factores que actualmente estn demostrando una mayor eficacia en la mejora de los resultados de las empresas del mundo industrializado: Nuevo concepto de la calidad enfocado hacia el auto control y responsabilidad de toda la empresa ante unos objetivos comunes: conseguir la plena satisfaccin del cliente. Cambios en las polticas de aprovisionamiento, encaminadas a establecer programas con los proveedores y acuerdos de calidad concertada. Acceso a las nuevas tecnologas como CAD, CIM, CAT, robtica y a modelos de produccin como el "Just-in-time". Utilizacin de la normalizacin, certificacin y homologacin de productos y procesos industriales. Investigacin de nuevos materiales y anlisis de valor.
Todas estas tcnicas han sido y son utilizadas por las empresas interesadas en mejorar su calidad. No puede esperarse que los resultados se obtengan a corto plazo, pero los beneficios potenciales son elevados. Para terminar, e incidiendo en la relacin entre el precio y la calidad, podemos trazar una lnea divisoria que site a un lado el precio como componente de efectos a corto plazo (factor tctico), y al otro lado a la calidad, como componente a largo plazo, tanto por sus resultados, como por los mtodos para su obtencin (factor estratgico). Esta diferenciacin puede ser ilustrada por el hecho de que el precio tiene su mxima importancia en el momento de la compra. Por contra, la calidad ser objeto de una valoracin continuada a lo largo de toda la vida del producto. As, si en un momento dado se producen problemas derivados de una mala calidad, el precio, por bueno que hubiera sido, se transformar en un elemento negativo, y sern los defectos los que, provocando en los clientes una reaccin negativa, pueden incitar a comprar el producto a otro proveedor. Pero esta situacin no se detiene aqu, sino que desencadena una publicidad contraria, muy difcil de frenar, y an ms difcil de girarla en sentido inverso. En resumen, la tendencia actual que apunta hacia una mejora de la calidad, constituye una estrategia de negocio, de xito probado, caracterizada por un enfoque encaminado a conseguir fundamentalmente: Aumento de penetracin en el mercado Disminucin de los costes de produccin Mejora del margen comercial Estos son los elementos de juicio que tienen que sopesar las empresas que operan en mercados altamente competitivos, tal como optaron en su momento, aquellas sociedades que ahora recogen los frutos de haber incorporado la calidad a su filosofa de empresa.
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4. EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

"Calidad Total" es una filosofa que inspira la manera de gestionar la empresa en su globalidad. El control de calidad se inici en Estados Unidos hacia 1.920 como herramienta estadstica para mejorar la produccin industrial. En sus principios el Control de Calidad se limit a ciertas reas tcnicas y de produccin, pero con el tiempo se ha ido extendiendo a todas las actividades de la Empresa. En Japn, desde 1.950 se le ha dado un sentido muy amplio, llegando en la actualidad a constituir un "estilo japons". Existen variadas opiniones en cuanto a la definicin de "Calidad Total de la Empresa". Segn Feigenbaum, Calidad Total es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos para el desarrollo, el mantenimiento y la mejora de la calidad de los diversos grupos de una organizacin, haciendo posible la produccin y el servicio a los niveles ms econmicos, que dan plena satisfaccin al cliente. Segn Bernilln, Calidad Total es un conjunto de principios y de mtodos organizados de estrategia global, que intenta movilizar a toda la Empresa para obtener una mejor satisfaccin del cliente, al menor coste. Pero los principales pensadores e impulsores de este movimiento (Juran, Crosby, Ishikawa, Denning, etc.) coinciden en que la implantacin de este concepto se caracteriza por : Un compromiso de la Alta Direccin, definido, comunicado, permanente y activo. Una dedicacin y preocupacin hacia los hombres y mujeres de la empresa. La creacin de una "cultura empresarial" apoyada en estilos de Direccin Participativa, con comunicaciones abiertas, basadas en la mtua confianza. Concienciacin y formacin de toda la plantilla de la Empresa en el proceso de mejora de la calidad. Adoptar un sistema de prevencin de errores, y no de deteccin de errores. Inculcar que la calidad no es slo responsabilidad del Departamento de Calidad, sino de cada persona, en su puesto de trabajo. Desterrar la tendencia a culpar a los dems, nuestros propios errores, y admitir que siempre podemos mejorar nuestro trabajo.
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5. ISO 9001:2000 5.1. Qu es ISO9001?

ISO9001 es una norma creada por ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin), que contiene los requisitos necesarios para implantar un Sistema de Gestin de la Calidad. La primera versin de esta norma data del ao 1987, mientras que la actual versin, la tercera, vio la luz el 15 de diciembre de 2000, de ah que en numerosas ocasiones se rotule con la denominacin ISO9001:2000. Esta tercera edicin de la norma ISO9001 anula y reemplaza la segunda versin (ISO9001:1994), as como a las normas ISO9002:1994 e ISO9003:1994. ISO9001 no es una norma obligatoria, pero en ocasiones la empresa debe obtener el certificado por exigencias del mercado, ya que sta es una norma internacional de reconocido prestigio que acredita a las organizaciones a nivel mundial. Tal y como se expresa en la misma norma ISO9001:2000, su implantacin puede ser de utilidad cuando: la empresa necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables, y aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
5.2. Familia de Normas ISO9000

La Norma ISO9001 contiene todos los requisitos necesarios para implantar un Sistema de Gestin de la Calidad. Sin embargo, con el objetivo de ayudar a las empresas en la implantacin y en la operacin de sistemas de gestin de la calidad, ISO ha editado un conjunto de normas adicionales. El conjunto formado por estas normas y por la propia ISO9001 se denomina: familia de normas ISO9000. Son las siguientes: ISO 9000. Sistemas de Gestin de la Calidad- Fundamentos y vocabulario. Esta norma describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y define gran parte de la terminologa utilizada en la norma ISO9001. ISO 9001. Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos. Como hemos citado anteriormente, esta norma contiene los requisitos que debe cumplir toda organizacin que desee implantar un sistema de gestin de la calidad. Para obtener la certificacin ISO9001 es necesario cumplir los requisitos establecidos en esta norma.
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ISO 9004. Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para la mejora continua. Contiene recomendaciones para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001. Esta norma tiene en cuenta tanto la eficacia como la eficiencia de los sistemas de gestin de la calidad. No se utiliza con fines contractuales o de certificacin. ISO 19011. Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad. Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores.
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5.3. Principios generales que inspiran la norma

Las normas de la serie ISO9000 estn inspiradas en ocho principios claves en la gestin de organizaciones. Estos ocho principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales, son los siguientes: 1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por tanto, deben esforzarse por conocer cules son sus necesidades actuales, y cules sern sus necesidades en el futuro. La organizacin debe esforzarse para que el cliente reciba el producto con las caractersticas que desea (sus requisitos para el producto), slo as conseguir un cliente satisfecho. 2. Liderazgo
Los lderes son las personas que definen la finalidad y la orientacin de la organizacin. Las organizaciones necesitan lderes que creen y mantengan ambientes de trabajo adecuados para que el personal se involucre en el logro de los objetivos de la organizacin. 3. Participacin del personal
El personal constituye la esencia de las organizaciones, y debe intentarse desarrollar todas sus habilidades en beneficio de la organizacin. 4. Enfoque basado en procesos
Los resultados esperados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a mejorar la eficacia y eficiencia de una organizacin a la hora de alcanzar sus objetivos. 6. Mejora continua
La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de toda empresa. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de informacin. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organizacin y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
5.4. Quin otorga el certificado ISO9001 y cmo

La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone
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de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado. Para que una empresa obtenga el certificado ISO9001, sta debe dirigirse a una organizacin certificadora reconocida por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC).
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Cada empresa certificadora (acreditada por ENAC) tiene su propia metodologa de trabajo, pero en general el proceso de certificacin se puede representar mediante el siguiente diagrama:
Fig. 1 Proceso de certificacin AENOR
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6. ENFOQUE POR PROCESOS 6.1. Qu es un proceso?

La norma ISO9000 (Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario) define proceso como: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Generalmente los elementos de entrada de un proceso son los resultados de otros procesos. Los procesos de la empresa son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
Fig. 2 Conceptos relacionados con un proceso Los elementos de entrada (entrada del proceso) y los resultados (salida del proceso) pueden ser tangibles o intangibles, como por ejemplo: equipos, materiales, componentes, energa, informacin, recursos financieros... Otro aspecto muy importante asociado con los procesos son los recursos asignados a dicho proceso. Los recursos son como la gasolina para un coche, si no hay recursos, no hay proceso. Veremos ms adelante que la norma dedica todo un captulo a establecer los requisitos que debe seguir la empresa con relacin a los recursos.
6.2. Qu es el enfoque por procesos?

Normalmente las empresas se suelen organizar y gestionar de acuerdo al modelo clsico de divisin funcional, es decir, la empresa se divide en reas funcionales dirigidas por un responsable. 24/57
Ejemplos de reas funcionales: comercial, compras, ventas, administracin, contabilidad, calidad, produccin, diseo, marketing... La representacin en un diagrama de bloques tipo rbol de todas estas funciones junto con sus responsables configuran el llamado organigrama funcional de la empresa. El inconveniente de gestionar la empresa bajo este modelo de reparticin de responsabilidades es que la mayora de los procesos de la organizacin no estn bajo la tutela de una misma funcin, sino que fluyen horizontalmente a travs de diferentes funciones. Por ejemplo, analicemos el proceso que constituye la provisin de materias para la realizacin del producto en una empresa genrica:
Necesidad de materia
PROVISIN DE MATERIAS
Materia disponible en almacn o destino previsto
Elementos de entrada
Recursos aportados
Resultados del proceso
Fig. 3. Proceso genrico de provisin de materias
El proceso se inicia cada vez que un departamento (generalmente produccin o servicio) requiere materia prima de proveedores para la realizacin del producto, y finaliza cuando sta se halla a disposicin de la empresa. Si desarrollamos el proceso anterior un poco ms, y teniendo en cuenta que no todos los casos son iguales, el proceso PROVISIN DE MATERIAS se puede contemplar como la secuencia (A-B-C) de tres procesos:
FUNCIN / DEPARTAMENTO
Produccin y/o prestacin de servicio Compras Almacn o Recepcin de materias
A
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIAS
B
CONTACTO CON PROVEEDORES Y COMPRA
C
RECEPCIN, INSPECCIN, IDENTIFICACIN, Y ALMACENAJE DEL MATERIAL
Fig. 4. Flujo del proceso provisin de materias a travs de las funciones de una 25/57 empresa.
En la figura 4 se puede observar cmo el proceso desarrollado fluye a travs de las diferentes funciones. El proceso es uno, mientras que las funciones que tienen responsabilidad sobre l son varias. Adems, no debemos olvidar que lo que tiene importancia es el proceso en su conjunto, no sus partes por separado. Cada una de las partes en las que podemos dividir un proceso se denomina subproceso. En el caso de ejemplo, el proceso PROVISIN DE MATERIAS consta de tres subprocesos relacionados: A, B, y C. Orientar la gestin de la empresa mediante un enfoque por procesos requiere en primer lugar que la empresa identifique cules son sus procesos y sus relaciones. Despus, una vez se disponga del despliegue de los procesos, la empresa estar en disposicin de asegurar y mejorar dichos procesos.
6.3. Cmo se mejoran los procesos?

Una vez se tiene claro que la empresa no es ms que un conjunto de procesos interrelacionados y que stos constituyen el alma de la empresa, llega el momento de centrar nuestra atencin sobre la forma de mejorarlos. El modelo propuesto por ISO9001 para mejorar los procesos no es algo nuevo. En los aos 20 Walter Shehart desarrollo el ciclo Plan Do Check - Act (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar), que ms tarde fue popularizado por W. Edwards Deming. Dicho ciclo, conocido actualmente como el Ciclo de Deming, se puede resumir mediante la siguiente figura:
Fig. 5. Ciclo P D C A. "Planificar" establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin; "Hacer" implementar los procesos; "Verificar" realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. "Actuar" tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
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Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin, y en el sistema de procesos como un todo. Est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto como en otros procesos del sistema de gestin de la calidad. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto se debe aplicar por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del producto. ISO9001 ha adaptado el ciclo PDCA a las necesidades de la organizacin y, tomando como base los fundamentos que la inspiran (los ocho principios mencionados anteriormente), ha creado un modelo de gestin de mejora continua basado en procesos. Dicho modelo se puede resumir mediante el siguiente esquema:
Fig. 6. Modelo de un sistema de gestin de la calidad ISO9001 basado en procesos
6.4. Cmo se documenta un proceso?

La forma ms clara y til de documentar un proceso es mediante una representacin de su funcionamiento utilizando diagramas de bloques. Generalmente, dicha representacin se complementa aadiendo informacin adicional, componiendo un documento denominado procedimiento. Hay procesos en los que no resulta til utilizar diagramas de bloques. Los seis procedimientos exigidos por ISO9001 son un ejemplo de ello, ya que es ms prctico explicarlo con palabras que grficamente.
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De cara a la documentacin de los procesos de un sistema de gestin de la calidad, se considera buena prctica mantener la estructura de los apartados, es decir, que todos los procedimientos tengan la misma estructura. A continuacin se muestra la estructura de apartados tpica de un procedimiento del sistema de gestin de la calidad: 1. Objeto: describe la funcin que realiza el proceso en la empresa. 2. Alcance: establece los mrgenes o influencia del proceso, qu afecta y qu no afecta. 3. Referencias: lista los documentos del sistema de gestin mencionados en el procedimiento. 4. Definiciones: aclara trminos y define aquellos que puedan originar confusiones. 5. Responsabilidades: lista la responsabilidad de cada cargo de la empresa en el proceso. 6. Sistema Operativo: establece cmo debe llevarse a cabo el proceso. Puede incluir o no el diagrama de bloques del proceso. 7. Documentacin y archivo: establece el tiempo de archivo de los documentos relacionados en el procedimiento.
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7. REQUISITOS DE ISO 9001:2000 4 Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe contener, como mnimo, lo siguiente: Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad. Un manual de la calidad. Los seis procedimientos documentados que requiere la norma. Los documentos necesarios para asegurar la planificacin, la ejecucin y el control de los procesos. Los registros que indica la norma ISO 9001. Los procedimientos documentados requeridos por la norma son los siguientes: Control de los documentos (pto. 4.2.3 de la Norma). Control de los registros (pto. 4.2.4 de la Norma). Auditoras internas (pto. 8.2.2 de la Norma). Control de los productos no conformes (pto. 8.3 de la Norma). Establecimiento de acciones correctivas (pto. 8.5.2 de la Norma). Establecimiento de acciones preventivas (pto. 8.5.3 de la Norma).
Los registros que requiere la norma son numerosos y dependen de las necesidades especficas de los procesos de la empresa. La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio (por ej.: puede documentarse electrnicamente) y su extensin puede variar de una organizacin a otra dependiendo de: El tamao y tipo de actividades. La complejidad de los procesos y sus interacciones. La competencia del personal.
Todos los sistemas de gestin de la calidad deben contar en su documentacin con un manual de la calidad. Este manual, como su nombre indica, debe ser un documento que especifique a grandes rasgos las caractersticas principales del sistema de gestin de la calidad que se ha implantado. La nica restriccin que establece la norma respecto al manual de la calidad es que ste debe incluir: El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo detalles y la justificacin de cualquier exclusin. Los procedimientos documentados que se hayan establecido o una referencia a los mismos. La descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
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Compromiso de la direccin
La direccin de la empresa debe comprometerse con el sistema de gestin de la calidad, ya que de otra forma la implantacin est abocada al fracaso. La direccin de la empresa debe involucrarse en la gestin de la calidad, y liderarla, por eso ISO9001 encomienda a la alta direccin de la organizacin las siguientes responsabilidades: Debe COMUNICAR a la empresa la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios. Debe establecer la POLTICA DE LA CALIDAD de la organizacin. La Poltica de la Calidad debe: Expresar el compromiso de la empresa por cumplir los requisitos de la norma, y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Sentar las bases para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Asimismo, la direccin de la empresa debe asegurarse que su contenido: Es adecuado al propsito de la empresa Se divulga y se entiende dentro de la empresa. Se revisa con el fin de adecuarlo continuamente.
Debe asegurarse de que se establecen OBJETIVOS DE LA CALIDAD para las funciones y niveles pertinentes dentro de la empresa, y que stos son MEDIBLES. Debe REVISAR el Sistema de Gestin de la Calidad a intervalos planificados.
La revisin debe realizarse en base a la informacin proveniente de: Las auditoras del sistema de gestin de la calidad. Los canales habilitados con el cliente. Los resultados del seguimiento y medicin de los procesos y de la conformidad del producto. El estado de las acciones correctivas y preventivas. El seguimiento de revisiones por la direccin anteriores. Los cambios que puedan afectar a la organizacin. Los resultados del anlisis de las oportunidades para mejorar. La revisin debe afectar, cuando sea conveniente, tanto a los objetivos como a la poltica de la calidad, e incluir: calidad. la evaluacin de la oportunidades de mejora. La necesidad de realizar cambios en el sistema de gestin de la
Los RESULTADOS de la revisin del sistema de gestin de la calidad por parte de la alta direccin deben reflejar todas las decisiones y acciones relacionadas con: 30/57
La mejora de la eficacia del sistema y sus procesos. La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente. Las necesidades de recursos.
ASEGURAR la disponibilidad de RECURSOS. Este requisito otorga a la direccin de la empresa la responsabilidad directa del cumplimiento de los requisitos del apartado 6 de la norma ISO9001 (GESTIN DE LOS RECURSOS), dedicada a la gestin de los recursos. Asegurar que todas las RESPONSABILIDADES y AUTORIDADES del sistema de gestin de la calidad estn DEFINIDAS y se COMUNICAN. Designar un RESPONSABLE del SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. Dicho responsable debe asumir la autoridad y la responsabilidad de: Establecer, implementar, y mantener los procesos que conforman el sistema de gestin de la calidad. Informar a la alta direccin sobre el sistema de gestin y sus posibilidades de mejora, Asegurar que se difunde el compromiso por cumplir los requisitos acordados con el cliente a todos los niveles. El responsable de calidad debe formar parte de la direccin de la empresa.
Gestin de los recursos
Como regla general, la empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: implementar y mantener el Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia. aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. En cuanto a los recursos humanos, ISO 9001 exige que el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto tenga la COMPETENCIA NECESARIA en cuanto a educacin, formacin, habilidades, y experiencia. Como medio para asegurar esto, la empresa debe: determinar la competencia exigida por la empresa para cada puesto que afecte a la calidad del producto. proporcionar formacin o emprender otras acciones que solventen las carencias. EVALUAR LA EFICACIA de las acciones emprendidas, ya sea de la formacin impartida o de las otras acciones. mantener los REGISTROS APROPIADOS en cuanto a educacin, formacin habilidades y experiencia. La empresa debe aportar, y mantener en buenas condiciones, la infraestructura necesaria para alcanzar la calidad del producto y/o servicio que la empresa se haya propuesto alcanzar, que es la que ofrecemos al cliente, y que por tanto, ste, espera
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recibir. La infraestructura incluye edificios, espacio de trabajo, equipos (hardware o software) y servicios. El ambiente de trabajo se ha revelado como un factor de capital importancia de cara a alcanzar la mejora de los procesos y el producto, por ello, la empresa debe DETERMINAR y GESTIONAR las variables del ambiente de trabajo que son importantes para alcanzar un producto conforme con los requisitos.
Realizacin del producto
La realizacin del producto establece los requisitos de la Norma para aquellos procesos que son ms conocidos por la empresa actual. Este es el nico captulo sobre el que se pueden realizar exclusiones.
7. 1 Planificacin La planificacin de la realizacin del producto es un proceso bsico en todas las empresas, por muy simple que sea dicha realizacin. La empresa debe ASEGURAR que el resultado de este proceso permite llevar a cabo lo planificado con la mayor eficacia. Para ello, ISO9001 aporta una serie de puntos que la empresa debe considerar e incorporar cuando sea conveniente de cara a la calidad de todos los procesos que componen la realizacin del producto. Son los siguientes:
1. El resultado de la planificacin debe determinar con claridad cules son los REQUISITOS PARA EL PRODUCTO, es decir, qu se ha de fabricar, cules son sus caractersticas, cundo debe estar hecho, cmo... 2. La planificacin debe incluir y reflejar los OBJETIVOS DE LA CALIDAD relacionados con la realizacin del producto. 3. La planificacin debe determinar los PROCESOS, DOCUMENTOS, y RECURSOS necesarios especficos para la realizacin del producto. 4. La planificacin debe determinar las ACTIVIDADES de VERIFICACIN, VALIDACIN, SEGUIMIENTO, INSPECCIN y ENSAYO especficas para la realizacin del producto as como los criterios relacionados con dichas actividades. 5. En la planificacin deben determinarse los REGISTROS que debern utilizarse para proporcionar evidencia de los resultados obtenidos en los procesos relacionados con la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente En la relacin con el cliente las empresas deben buscar su satisfaccin por encima de todo. No sirve de nada entregarle un producto de altsima calidad si ste no se ajusta a sus necesidades. Si el cliente no obtiene lo que busca, no quedar satisfecho. 32/57
En primer lugar, es de capital importancia que la empresa determine con exactitud qu es lo que quiere el cliente (sus requisitos para el producto). En segundo lugar, el cliente no tiene por qu ser un experto; a lo mejor lo que pide tiene ciertas limitaciones legales, o lo que pide no es todo lo que necesita, ya que el producto puede requerir de complementos o detalles que el cliente desconoce, as que la empresa tiene la obligacin de determinarlos tambin.
Como paso complementario y posterior a la determinacin de los requisitos relacionados con el producto solicitado por el cliente, ISO9001 establece que la empresa debe revisar dichos requisitos. Esta revisin debe cubrir los siguientes objetivos: asegurarse de que los requisitos estn perfectamente definidos. asegurarse de que cualquier diferencia o confusin se ha clarificado. asegurarse de que la organizacin tiene capacidad para cumplir todos los requisitos. La Norma obliga a las empresas a revisar los requisitos para el producto antes de comprometerse con el cliente. Los resultados de estas revisiones deben registrarse. Cuando el cliente no aporte ningn documento que defina lo que quiere, la empresa deber confirmar los requisitos del cliente antes de aceptar el pedido. Cualquier cambio en los requisitos del producto debe reflejarse, actualizarse, y comunicarse convenientemente.
La empresa debe habilitar los canales de comunicacin adecuados con sus clientes para informar sobre el producto, y atender sus dudas o preguntas con relacin a contratos, pedidos, modificaciones de contratos, quejas... 7.3 Diseo y desarrollo Para aquellas empresas que disean y/o desarrollan productos, ISO9001 establece una serie de requisitos especficos, son los siguientes:
Planificar el diseo y desarrollo Al igual que en el caso de la realizacin del producto, el diseo y desarrollo esta formado por un conjunto de procesos que deben planificarse. Concretamente, ISO9001 destaca que esta planificacin debe incluir la determinacin de: las etapas del diseo y desarrollo. las actividades de revisin, verificacin, y validacin que sean, a priori, conveniente realizar. 33/57
desarrollo.
las responsabilidades y autoridades relacionadas con el diseo y
La planificacin es una cosa viva, que debe actualizarse y modificarse conforme vaya progresando. La comunicacin entre los distintos grupos que participan en el diseo y desarrollo es muy importante. La empresa debe ser consciente de ello, y la planificacin es un elemento que debe servir de nexo integrador para asegurar una evolucin coordinada. Elementos de entrada Si contemplamos el diseo y desarrollo del producto como un nico proceso, ste se puede representar genricamente mediante el siguiente diagrama de bloques: Resultados finales del diseo y desarrollo
Elementos de entrada
PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
Recursos (personal de la organizacin, materias primas, equipos, asesora externa, instalaciones...) Fig. 7. Diagrama genrico del proceso de diseo y desarrollo
Cualquier requisito o informacin til para disear y desarrollar el producto se considera un elemento de entrada del proceso de diseo y desarrollo. ISO9001 establece que la empresa debe determinar todos los elementos de entrada relacionados con el diseo y desarrollo, como: Los requisitos funcionales y de desempeo establecidos para el producto. Los requisitos legales y reglamentarios que debe cumplir el diseo y desarrollo. La informacin til proveniente de otros proyectos similares que se pueda utilizar. Cualquier otro requisito fundamental para el diseo y su desarrollo. Por ejemplo, cules seran los elementos de entrada de una empresa que desea fabricar un nuevo modelo de chupete para nios de 1 a 3 aos? Podramos agruparlos en los siguientes bloques:
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REQUISITOS FUNCIONALES El chupete debe ser fcil de utilizar para nios de 1 a 3 aos, por tanto, debe tener la forma adecuada a la mano de un nio de esa edad. La tetina debe ser blanda, y debe tener una forma y tamao que se adapte al paladar de un nio de 1 a 3 aos. REQUISITOS DE DESEMPEO La forma y los colores del chupete deben ser atractivos para un nio pequeo. Los materiales del chupete deben soportar, sin deformarse, los esfuerzos a los que pueda someterlos el nio. REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS Ninguna parte del chupete debe ser txica para el ser humano. Cada una de las piezas que componen el chupete debe aguantar, sin desprenderse, las manipulaciones de un nio. Los materiales que constituyen el chupete deben degradarse poco con las inclemencias climatolgicas. INFORMACIN PROVENIENTE DE OTROS DISEOS SIMILARES Planos constructivos de otros diseos de chupetes. Lista de materiales con buenas propiedades para incorporarlos al chupete. Resultados del ensayo de materiales provenientes de otros diseos. OTROS REQUISITOS ESENCIALES El envase del chupete debe ser reciclable. La fabricacin en serie del chupete debe ser tcnicamente viable con las mquinas y equipos de la organizacin. El coste de fabricacin del chupete no debe superar X euros. Este es slo un ejemplo sencillo, ya que muchos de los detalles deberan concretarse y definirse de una forma ms detallada, puesto que los elementos de entrada deben reflejar la informacin expresndola en trminos objetivos, de forma completa, sin ambigedades, y sin entrar en conflicto con cualquier otro requisito del sistema. Por otro lado, adems de determinar los elementos de entrada del diseo y desarrollo del producto, la empresa debe registrar cada una de estas entradas. Resultados del diseo y desarrollo Los resultados del diseo y desarrollo no son slo los resultados finales, sino cualquier resultado obtenido en alguna etapa o proceso del diseo y desarrollo. Como los elementos de entrada definen cul debe ser el resultado a obtener, ISO9001 exige a la empresa que los resultados provenientes del diseo y desarrollo se presenten de manera que sea posible su verificacin.
Como regla general, la norma exige que los resultados del diseo y desarrollo:
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cumplan los requisitos de los elementos de entrada del diseo y desarrollo. proporcionen la informacin necesaria para los procesos posteriores (compras, almacenamiento, produccin, distribucin, etc.). incorporen informacin sobre los criterios de aceptacin del producto, o una referencia a los mismos. especifiquen las caractersticas del producto que son esenciales para su uso correcto y seguro. Revisin, verificacin, y validacin REVISAR y VERIFICAR los resultados del diseo y desarrollo son dos actividades que la empresa debe realizar en las etapas adecuadas de acuerdo a lo planificado. La revisin se distingue de la verificacin en que tiene un carcter ms global, se evalan los resultados con la intencin de obtener una perspectiva de la buena marcha del proyecto y pretende identificar cualquier problema potencial o real con la intencin de introducir los cambios convenientes para asegurar el xito del diseo. La revisin se suele realizar mediante reuniones en las que los responsables de cada rea del diseo presentan los resultados y contrastan opiniones. Por el contrario, la verificacin es una actividad destinada a comprobar que se cumplen una serie de condiciones, es decir, lo que se hace es mirar si el resultado obtenido es exactamente lo que se buscaba. La VALIDACIN es un proceso que generalmente se suele efectuar sobre el resultado final, aunque a veces es conveniente que se realice sobre algn resultado parcial. La validacin se realiza para comprobar que efectivamente el producto diseado cumple su funcin. Esto se consigue generalmente utilizando o aplicando el producto, tal y como lo har el cliente.
Las actividades de revisin, verificacin, y validacin deben registrarse.
Cuando la empresa introduzca algn cambio en el diseo y desarrollo, ste debe ser convenientemente actualizado y registrado para evitar errores. 7.4 Compras La mayora de las empresas deben comprar o contratar servicios o productos a diversos proveedores. Los requisitos de ISO9001 con relacin a las compras deben ser aplicados con los proveedores o los productos de proveedores que tengan un impacto significativo para la calidad del producto de la empresa. Por ejemplo, en una empresa de ingeniera el software que se utiliza para el diseo de un producto tiene un impacto directo sobre el producto (se utiliza para disear el producto, y sus resultados inciden directamente sobre el diseo final), mientras que los bolgrafos, si bien se utilizan durante el diseo, no tienen una incidencia directa sobre la calidad del producto (si son defectuosos no pasa nada, bajas al quiosco y compras otros).
Como regla general ISO9001 establece que: la empresa debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados, y a continuacin 36/57
aade: el tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el producto final.
Los requisitos de ISO9001 con relacin a las compras se pueden resumir en los siguientes puntos: La empresa debe evaluar y seleccionar a sus proveedores de acuerdo a su capacidad para cumplir los requisitos de la empresa. Esto supone que la empresa debe efectuar un seguimiento del servicio prestado por cada proveedor, y establecer los criterios para seleccionar y evaluar a los proveedores. La empresa debe transmitir al proveedor de forma precisa y completa lo que quiere (lo que ISO denomina la informacin de la compra).Esto incluye no slo los requisitos relativos al producto, sino cualquier otro requisito relacionado con el producto a comprar como: el embalaje, lugar de destino, requisitos respecto a la formacin del personal que preste servicios,... La empresa debe establecer los controles adecuados, como la inspeccin, para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos especificados al proveedor. 7.5 Produccin y prestacin del servicio La Norma exige que la produccin o la prestacin de servicio se efecten bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas abarcan aspectos tan importantes como: Disponer de informacin fiable sobre las caractersticas del producto a fabricar o el servicio a prestar. Disponer de instrucciones de trabajo que describan cmo debe fabricarse el producto o prestarse el servicio. Utilizar los equipos apropiados para fabricar el producto o prestar el servicio. Disponer y utilizar dispositivos de seguimiento y medicin, tanto para realizar el seguimiento y la medicin del producto o servicio, como para realizar el seguimiento y la medicin de los procesos de la produccin y de la prestacin de servicio. Implementar las actividades de seguimiento y medicin, Implementar las actividades para la liberacin, entrega, y servicio posventa. Validacin de procesos La empresa debe validar aquellos procesos de produccin y de prestacin de servicio cuyo resultado no pueda verificarse mediante actividades de seguimiento y medicin posteriores Este requisito afecta tambin a aquellos procesos en los que el producto resultante puede ser defectuoso y no detectarse hasta que ste sea utilizado o se haya prestado el servicio.
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Identificacin y trazabilidad ISO9001 establece que cuando sea apropiado, la empresa debe identificar el producto utilizando los medios adecuados, a lo largo de toda la realizacin del producto. Con carcter obligatorio la empresa debe identificar el estado del producto con relacin a las actividades de medicin y seguimiento que sobre l se hayan realizado.
Propiedad del cliente La empresa debe cuidar los bienes del cliente que estn bajo su control, y adems, debe identificar, verificar, proteger, y salvaguardar los bienes del cliente que sern utilizados o incorporados al producto. Cualquier incidencia ocurrida en relacin con estos bienes (se ha perdido, deteriorado o es inadecuado para su uso) debe registrarse y comunicarse al cliente.
Preservacin del producto La organizacin debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. La preservacin incluye, cuando proceda, la identificacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y proteccin tanto del producto como de sus partes constitutivas.
7.6-
Control de los dispositivos de seguimiento y medicin
La empresa debe determinar las actividades de seguimiento y medicin necesarias para comprobar que el producto cumple los requisitos, esta determinacin debe incluir los dispositivos de medicin y seguimiento que debern utilizarse. Asimismo, se deben establecer los controles adecuados para garantizar que las actividades de seguimiento y medicin pueden realizarse, y que la metodologa empleada es coherente con los requisitos de medicin y seguimiento.
Cuando sea necesario, los equipos de medicin deben: Calibrarse o verificarse, ya sea a intervalos planificados, o bien antes de su utilizacin. Los patrones utilizados deben ser trazables nacional o internacionalmente, y cuando no existan dichos patrones debe registrarse el sistema de referencia utilizado. Ajustarse o reajustarse cuando sea necesario. Identificarse para posibilitar la determinacin del estado de calibracin. Protegerse de manipulaciones no autorizadas. Protegerse fsicamente para evitar deterioros, tanto en sus emplazamientos habituales, como al manipularlos, repararlos o almacenarlos. Cuando se detecte un mal funcionamiento de estos equipos, la organizacin debe,
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Evaluar y registrar la validez de los resultados de mediciones anteriores. Adoptar las medidas apropiadas sobre el equipo y sobre los productos afectados. Debe mantenerse registros de los resultados de las operaciones de calibracin y verificacin.
En el caso de que la organizacin utilice programas informticos como herramienta en actividades de seguimiento y medicin, debe confirmarse la capacidad de dichos programas para cumplir los requisitos antes de utilizarlos, y posteriormente, cada vez que sea necesario.
Medicin, Anlisis, y Mejora
En esta seccin la norma introduce gran parte de los procesos que debe llevar a cabo la empresa para: realizar la medicin, el anlisis, y la mejora de sus procesos, y aumentar la satisfaccin del cliente.
Para alcanzar estos objetivos ISO9001 establece que la empresa debe integrar dentro de su sistema de gestin: la obligacin de capturar la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos. la realizacin sistemtica de auditoras internas de la calidad, la obligacin de realizar el seguimiento y la medicin tanto de sus procesos como de sus productos, la captura y el anlisis de datos provenientes de los procesos, el establecimiento de acciones correctoras y preventivas, y en definitiva, la integracin de una filosofa de gestin basada en la voluntad de mejorar continuamente, haciendo uso para ello de todas las herramientas que brinda la norma.
8.1
Satisfaccin del cliente
En la relacin con sus clientes la empresa debe tomar conciencia de que la prosperidad de esta relacin se basa en la satisfaccin del cliente, no en la de la empresa. Por lo tanto, para obtener relaciones ms prsperas con los clientes, la empresa debe ser permeable y flexible.
En este sentido, ISO9001 exige a las organizaciones que quieran certificarse bajo su sello que realicen un seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos, que es, al fin y al cabo, lo que le aporta satisfaccin: que la empresa cumpla sus requisitos. La empresa debe determinar qu mtodos son ms eficaces para obtener la opinin del cliente.
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Lgicamente estos mtodos variarn en funcin del tipo de cliente, del producto servido, del tipo de organizacin y del contexto. La informacin proveniente del seguimiento de la satisfaccin del cliente debe servir para que la empresa mejore continuamente sus procesos.
8.2 Auditoras internas La organizacin debe planificar la realizacin de auditoras internas para determinar si su sistema de gestin de la calidad: Cumple los requisitos expresado por ISO9001 y por la propia organizacin. Se ha implementado y se mantiene de forma eficaz.
La organizacin deber definir los criterios aplicados en las auditoras, su alcance, su frecuencia y la metodologa utilizada.
En un procedimiento documentado debern definirse:
Las responsabilidades relacionadas con las auditoras. Los requisitos para la realizacin y la planificacin de auditoras. Los requisitos para informar de los resultados. Los registros que se utilizarn.
La direccin de cada rea auditada debe estudiar los resultados de la auditora que le afecten para emprender cuanto antes las medidas necesarias para corregir las no conformidades detectadas y sus causas. Posteriormente deber verificarse el xito de estas acciones, y redactar un informe con los resultados obtenido de dicha verificacin. 8.3 Seguimiento y medicin de los procesos y el producto
La norma ISO9001 establece que las empresas deben realizar el seguimiento, y cuando proceda, la medicin de sus PROCESOS. Para ello, la empresa deber aplicar los mtodos que sean ms apropiados, de forma que demuestren la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando stos no se consigan, la empresa deber emprender las acciones pertinentes para asegurar que el producto es conforme.
La empresa debe realizar las actividades de seguimiento y medicin del PRODUCTO que se determinaron cuando se planific su realizacin. Estas actividades tienen como objetivo constatar que el producto cumple los requisitos, y en este sentido, la empresa debe evidenciar la conformidad del producto con los requisitos de aceptacin (por ej. mediante registros donde se anoten los resultados de las actividades). Los registros deben indicar las personas que constatan el cumplimiento de los requisitos (por ej. mediante la firma del responsable de la actividad).
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Las nicas vas para liberar el producto o servicio al cliente son: Que el producto cumpla los requisitos establecidos en la planificacin. Que la liberacin al cliente la autorice el propio cliente o una autoridad competente de la organizacin. 8.3 Control del producto no conforme
Las empresas deben asegurarse de que los productos que no sean conformes con los requisitos se identifican y controlan para evitar su uso o entrega no intencionada. La identificacin y el control aplicado sobre el producto no conforme debe definirse en un procedimiento documentado donde se determinen: el tratamiento que debe darse al producto detectado como no conforme, y las responsabilidades y autoridades de cada miembro de la organizacin en relacin a este proceso. El tratamiento dado al producto no conforme debe atenerse a una o ms de las siguientes opciones: emprender acciones para eliminar la no conformidad, autorizar su uso, liberacin o aceptacin, ya sea bajo la responsabilidad de la autoridad competente dentro de la organizacin o por deseo del cliente. segregar el producto e identificarlo convenientemente para evitar su uso o utilizacin previsto. La deteccin de un producto no conforme debe comportar el registro de: la naturaleza de la no conformidad, las acciones posteriormente emprendidas, y las concesiones realizadas por la organizacin respecto al producto no conforme. Si la empresa decide corregir un producto no conforme, sta deber verificar posteriormente que cumple los requisitos (asegurarse de que es conforme).
Si el producto no conforme se detecta despus de su liberacin, la empresa debe emprender las acciones apropiadas sobre los efectos que ste pueda ocasionar. 8.4 Anlisis de datos La empresa debe determinar, recopilar y analizar los datos acerca del funcionamiento de los procesos con el objetivo de:
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Demostrar que el sistema de gestin de la calidad es adecuado y eficaz, Identificar las oportunidades de mejora.
El anlisis de los datos debe aportar informacin sobre: El grado de satisfaccin del cliente. El cumplimiento de los requisitos del producto. Las tendencias y caractersticas de los procesos y los productos, incluyendo las oportunidades de emprender acciones preventivas. Los proveedores. 8.5 Mejora
Para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad, la empresa debe hacer uso de: La poltica de la calidad. Los objetivos de la calidad. Los resultados de las auditoras. El anlisis de los datos. Las acciones correctivas y preventivas. La revisin del sistema por parte de la direccin.
La empresa debe emprender acciones para eliminar las causas de las no conformidades detectadas con el objetivo de que no vuelvan a ocurrir. En cada caso, la accin adoptada debe ser apropiada a la repercusin que dicha no conformidad tiene sobre el sistema de gestin de la calidad.
La empresa debe establecer un procedimiento documentado donde defina los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de clientes y sus causas. evaluar qu acciones son ms adecuadas para evitar que el problema vuelva a ocurrir. determinar e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas, revisar las acciones correctivas adoptadas. ISO900 establece que la empresa debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para evitar su ocurrencia futura. Dichas acciones, denominadas por ISO: acciones preventivas, deben ser apropiadas a la repercusin que la no conformidad potencial tienen sobre el sistema de gestin de la calidad.
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La empresa debe documentar en un procedimiento los requisitos para:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Estudiar la conveniencia de actuar para prevenir su aparicin. Determinar e implementar las acciones que sean convenientes. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones preventivas adoptadas.
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9. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD

Diagrama de Pareto A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla 80-20 en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes. El Diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis de datos que utiliza los diagramas de barras para presentar los datos en categoras ordenadas. As, es fcil diferenciar con rapidez los pocos vitales de los muchos triviales.
Construccin del diagrama de Pareto: Un Diagrama de Pareto es una forma de representar datos pertenecientes a categoras bien diferenciadas. Por ejemplo:
La facturacin de todos los clientes de una empresa en un perodo determinado, donde las categoras seran los clientes, y los datos seran el valor de la facturacin para cada cliente en particular. Las quejas realizadas por los clientes durante un perodo determinado, donde las categoras seran el tipo de queja (retraso en la entrega, insatisfaccin con el producto, atencin al cliente inapropiada, mala informacin sobre el producto), y los datos seran el nmero de quejas contabilizadas para cada tipo de queja establecido. Los retrasos en la planificacin de la realizacin del producto, donde las categoras seran las distintas causas que motivaron el retraso (falta de materiales, errores humanos, errores de comunicacin, errores en la planificacin...), y los datos seran el nmero de retrasos debidos a cada categora establecida.
Paso 1: Seleccionar las categoras. Con los datos en la mano, debemos tener bien claro qu es lo que queremos representar, y asegurarnos que todos los datos tienen una categora asignada. Paso 2: Agrupar los datos en categoras. A continuacin sumaremos los datos pertenecientes a cada categora para obtener as un solo valor para cada categora. Paso 3. Establecer los porcentajes. Si sumamos los valores obtenidos en cada categora obtendremos un nmero, este nmero representa el 100% de los datos (todos los datos sumados). En este paso hay que hallar el porcentaje del valor de cada categora respecto a este valor mximo. 44/57
Paso 4. Ordenar las categoras. Ahora debemos ordenar las categoras de mayor a menor segn el valor obtenido (o porcentaje) para cada categora en particular. Paso 5. Montar el diagrama. Trazar a continuacin el siguiente esquema:
N Total
100% 75% 50% 25%
N Total es la suma de todos los datos, que debe hacerse coincidir con el 100% en el eje vertical opuesto.
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El eje izquierdo grada los valores de los datos, mientras que el derecho indica el porcentaje acumulado, es decir, si la primera categora contiene el 40% de la suma de todos los datos (N Total), y la segunda contiene el 20%, el lado derecho de la barra de la segunda categora debe cortar, si la proyectamos verticalmente, en la lnea de porcentaje acumulado a un valor de 60%, ya que las dos categoras juntas contendran el 60% de los datos. En el siguiente esquema se puede apreciar de forma ms clara la relacin entre la altura de las barras y la lnea de porcentaje acumulado.
N Total
100% 75% 50% 25%
Diagrama Causa Efecto. Diagrama de Ishikawa Un diagrama Causa Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Con frecuencia se denomina Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos. El diagrama de Causa Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del diagrama permite que lo grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinen las posibles causas.
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Construccin del diagrama: Paso1: Identificar el problema. El problema (el efecto) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema debe ser especfico y concreto como: incumplimiento de la planificacin, gran variabilidad en la rentabilidad de las obras, descuadres en el stock etc., y debe describir el problema en su totalidad. Paso 2. Montar el diagrama. En este paso trazaremos una lnea horizontal y colocaremos la frase que describa el problema en el extremo derecho de la lnea trazada. A continuacin realizaremos un cuadrado alrededor del problema para destacarlo. Paso 3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan categoras de orgenes que tienen relacin con las causas reales que se propondrn ms adelante. No existen reglas sobre qu categoras se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas son: materiales, mtodos, mquinas y equipos, personas, y el medio. Dibujar a continuacin un crculo alrededor de cada ttulo. Paso 4. Aportar causas. El equipo de trabajo debe a continuacin proponer, mediante un ejercicio de brainstorming posibles causas, no soluciones, al problema en cuestin. Cada una de las causas que se vayan proponiendo debe situarse en la categora ms relacionada, el propsito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente clasificada, as que no importa si una causa debera atribuirse a ms de una categora. Paso 5. Identificar los candidatos para la causa ms probable. Como paso final, debe seleccionarse el grupo de causas que se estima tiene ms probabilidades de ser el origen del problema planteado. Subrayar las causas ms probables. Ejemplo:
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Histogramas Un histograma, o diagrama de distribucin, es un tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Como veremos a continuacin, la forma de dicha distribucin aporta valiosa informacin, ya que patrones inusuales o sospechosos pueden indicar anomalas incluso mucho antes de que stas desemboquen en resultados no conformes. MONTAJE DEL HISTOGRAMA: PASOS Paso 1. Contar el nmero de muestras tomadas. Por ejemplo, si queremos hacer un histograma de la distribucin por edades de una empresa, el nmero de muestras ser igual al nmero de trabajadores que nos han dicho su edad. Paso 2. Determinar el rango (R). El rango es la diferencia entre el valor mayor y menor de las muestras tomadas. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior, el rango sera la resta entre la edad del trabajador mayor y el menor. Paso 3. Determinar el nmero de intervalos (K). El nmero de intervalos es igual al nmero de divisiones verticales que tendr el grfico. Dicho nmero de intervalos puede escogerse libremente, aunque es conveniente que se adopte el siguiente criterio: Nmero de muestras 30 50 51 100 101 250 < 250 Intervalos 5-7 6 10 7 12 10 - 20
Paso 4. Determinar la extensin (W) de cada intervalo. Establecido el nmero de intervalos y calculado el rango, la extensin de cada intervalo, es decir, el rango de valores que abarcar cada barra en el grfico ser: W = Llegados a este punto tendremos que:
R . K
R
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (slo en este ejemplo)
K=10
Normalmente el valor de la extensin ser un nmero con decimales, por lo que debemos redondear W al valor medible ms cercano. Por ejemplo, si en el ejemplo anterior W da 4.8, y nosotros trabajamos con edades sin decimales (nmeros enteros), redondearemos W a 5. Paso 5. Determinar los lmites de cada intervalo. Cogiendo la muestra ms pequea, sumaremos el valor W sucesivamente hasta recorrer todo el rango R. Los sucesivos 49/57
valores que vayamos obteniendo conformarn los lmites de cada intervalo. Siguiendo con el ejemplo anterior, si el rango de edades es de 48 aos, la longitud de cada intervalo (W) es 5 aos, y la edad menor es 18 aos, los lmites de cada intervalo sern:
R
18 23 28 33 38 43 48 53 58 63 68
5
Si el ms joven de la empresa tiene 18 aos, y el rango son 48 aos, entonces el ms mayor tiene 66 aos. Podemos observar que el redondeo anterior de W ha provocado un alargamiento del eje horizontal respecto a R. Si hubiramos redondeado a la baja, hubiera ocurrido al contrario. Para que el diagrama incluya todos los valores es conveniente redondear a la alza o aadir otro intervalo ms. La eleccin debe depender de la conveniencia de cada caso particular. Un detalle fundamental es el hecho de adoptar un criterio para los valores lmite de cada intervalo. Normalmente se suele considerar que el valor inferior pertenece al intervalo, mientras que el mayor pertenece al siguiente. As, por ejemplo, una persona que tenga 43 aos deber contabilizarse como miembro de la clase entre 43 y 48, no en la de 38 y 43. Paso 6. Construir la tabla de frecuencias. Llegado a este punto, debemos crear una tabla en la que contabilicemos el nmero de miembros que componen cada clase. Siguiendo con el ejemplo anterior, dicha tabla puede ser como: INTERVALOS CUENTEO TOTAL 18 23 IIII I 6 23 28 IIII III 8 28 33 IIII IIII II 12 33 38 IIII IIII II 12 38 43 IIII IIII III 13 43 48 IIII IIII 10 48 53 IIII III 8 53 58 IIII 5 58 63 IIII 4 63 - 68 II 2 Paso 7. Montar el histograma. A partir de la tabla de frecuencias se debe montar un grfico de barras donde la barra de cada intervalo tenga la altura correspondiente al total de muestras que se hallan en dicho intervalo. Realizado este paso, el diagrama de distribucin por edades quedara:
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Frecuencia (N personas)
18 23 28
33 38 43 48 53
58 63 68
Edad (aos)
BIBLIOGRAFA / REFERENCIAS ADICIONALES

LIBROS Y NORMAS Gua de control de calidad. Ishikawa, Kaoru. Ed. Unipub, 1985. Calidad, Productividad y Competitividad. Edwards Deming, W.. Ed. Daz de Santos. ISO 9000 en la Pequea y Mediana Empresa; L. Lamprecht, James. Ediciones AENOR, 1997. Herramientas para la mejora continua; Marsh, John. Ediciones AENOR, 2000. UNE-EN ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad- fundamentos y vocabulario. UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad requisitos. UNE-EN ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo. UNE-EN ISO 19011. Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad. ISO/TR 10017:1999. Guidance on statistical techniques for ISO 9001:1994. UNE-66020-1. Procedimientos de muestreo para la inspeccin por atributos. Parte 1: planes de muestreo para las inspecciones lote por lote, tabulados segn el nivel de calidad aceptable (NCA). PGINAS WEB http://www.iso.ch/: pgina de ISO, organismo de normalizacin internacional. http://www.enac.es/: pgina de ENAC, la entidad que acredita a las organizaciones de certificacin de sistemas de gestin en Espaa. http://www.aenor.es/: pgina de AENOR, organismo de normalizacin espaol, es nuestro representante en ISO. En su pgina se pueden comprar normas online. http://www.portalcalidad.com/: portal vertical sobre sistemas de gestin, contiene enlaces a informacin, foro, artculos, numerosos enlaces http://www.ictnet.es/: portal de comunidades para profesionales con listas de correo, recursos gratuitos http://www.infocalidad.net/: portal dedicado a la gestin de la calidad. Dispone de noticias actualizadas a diario, foro, ofertas de trabajo, y documentos sobre calidad. http://www.aec.es/: Asociacin Espaola para la Calidad, es nuestro representante en EFQM. http://www.calidad.org/: Fundacin Latinoamericana para la Calidad.
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GLOSARIO
Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada y otra situacin indeseable. Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de la auditora. Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema, o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Clase: Categora o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos, o sistemas que tienen el mismo uso funcional. Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Conformidad: Cumplimiento de un requisito. Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Criterios de auditora: Conjunto de polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia. Diseo y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso, o sistema. Documento: Informacin y su medio soporte. Ensayo/Prueba: Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un procedimiento. Especificacin: Documento que establece requisitos. Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar al ms alto nivel una organizacin. Informacin: datos que poseen significado. Inspeccin: evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones. 52/57
Manual de la calidad: documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Plan de la calidad: Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo a un proyecto, proceso, producto, o contrato especfico. Poltica de la calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal y como se expresan formalmente por la alta direccin. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Producto: Resultado de un proceso. Programa de la auditora: Conjunto de una o ms auditoras planificadas para un perodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especfico. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Revisin: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos. Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin. Verificacin Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Validacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. 53/57
EJERCICIOS
PRCTICA 1: REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTE DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO Realizar el diagrama de flujo de proceso que se explica a continuacin: En el transcurso de una inspeccin de material proveniente de proveedores se detectan defectos y el proceso de actuacin es el siguiente: La persona que ha detectado el defecto separa el material defectuoso a la zona de productos no conformes y lo identifica con una etiqueta de producto no conforme (Mod. 115) donde apunta el nmero de albarn de la partida de material. A continuacin seala (con bolgrafo) en el registro de compra de la empresa (Mod. 116) los materiales no conforme y procede a rellenar un informe de producto no conforme (Mod.003) donde refleja la naturaleza de la no conformidad. A continuacin, entrega el informe junto con el albarn y el registro de compra al departamento de compras. El responsable de compras revisa el informe y los registros aportados: Si todo es correcto, enva al proveedor (por faz) el registro de no conformidad y a continuacin contacta por telfono para demandar soluciones al problema. 2. Si hay algo incorrecto, se pone en contacto con la persona que ha efectuado la inspeccin y soluciona las discrepancias. Una vez solucionadas se ejecuta el punto 1.
1.
Cuando el departamento de compras ha llegado a un acuerdo con el proveedor, la decisin acordada se refleja en el informe de no conformidad y se retorna el albarn, el informe, y el registro de compra (grapados) al responsable de las inspecciones de materia prima para informarle de las gestiones realizadas y que pueda actuar en consecuencia cuando llegue el transportista del proveedor, ya sea cambiando en material, abonndolo Cuando el transportista del proveedor se ha encargado del material no conforme, el resultado final se apunta en Mod.003 y se devuelven los registros a compras, para que se registre el suceso siguiendo el protocolo marcado por el proceso: EVALUACIN DE PROVEEDORES.
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PRCTICA 2: DECISIN SOBRE LOS CONTROLES DOCUMENTALES APLICABLES El responsable del sistema de gestin de la calidad de INSONORO, S.A., dedicada a la fabricacin, venta, e instalacin de sistemas de insonorizacin, tiene que decidir cmo va a controlar los diferentes documentos que su empresa utiliza. Los documentos y controles documentales sobre los que tiene que decidir son los siguientes:
CONTROLES DOCUMENTALES DOCUMENTOS Procedimientos del sistema de gestin de la calidad Circulares informativas emitidas por la empresa para los trabajadores Instrucciones de seguridad de puesto de trabajo Mural (papel) del plan de mantenimiento de maquinas Registros de producto no conforme rellenados Albaranes de expedicin de producto final Fotocopias de la poltica de la calidad para los trabajadores Notas de llamadas telefnicas para alguien ausente rdenes de fabricacin concluas Fichas tcnicas de producto Actas de reunin Encuestas sobre la formacin recibida rellenadas por los trabajadores Informes de acciones correctivas. Fichas con datos sobre los trabajadores de la empresa. Sugerencias de mejora Plan de emergencia contra incendios Catlogos de productos 1 2 3 4 5 6 7
En cada una de las casillas de la tabla anterior poner S, N o A para responder: S: el control es necesario. N: el control no es necesario. A: ambas respuestas pueden ser ciertas segn diferentes puntos de vista.
CONTROLES DOCUMENTALES 1 2 3 4 5 6 7 El documento tiene asociado un formato. Se controlan las ediciones del documento. El documento porta la fecha de su creacin / aprobacin. El documento debe controlarse formando parte de un listado que lo describa con diversos campos, para que sea fcilmente consultable, junto a otros de similar naturaleza. El documento debe incorporar la firma de quien lo ha creado o aprobado. El documento requiere cdigo para su control. Se ha de controlar la distribucin del documento (saber quin ha recibido o dnde esta cada documento distribuido
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PRCTICA 3: APLICACIN DE UN PROCEDIMIENTO DE MUESTREO POR ATRIBUTOS SEGN NORMA 66020-1 Rellenar las siguientes tablas de resultados de inspeccin segn procedimiento marcado por la norma seleccionada: el
Una empresa que fabrica retrovisores para coches compra retrovisores a un proveedor con el cual ha establecido un contrato donde la aceptacin de los lotes inspeccionados se rige bajo los criterios de la norma UNE 66020-1.Los parmetros fijados en el contrato son: Nivel de inspeccin (para calcular la letra correspondiente al tamao de lote):
II
NCA (Nivel de Calidad Aceptable): 1,5% Puntuacin de cambio (inicial): 0 puntos. Rellenar la siguiente tabla para determinar la aceptacin o no de los diferentes envos:
N 1 2 3 4 5 Tamao de Lote 1.500 3.500 3.500 3.000 2.500 Letra nivel de inspeccin Tipo de inspeccin Tamao de muestra Ac Re N N.C. 0 15 7 9 4 Aceptacin Puntua cin de cambio
Debido a los problemas de calidad existentes, en una reunin entre proveedor y cliente, acuerdan rebajar el precio de la pieza a cambio de que el cliente aumente el nivel de calidad aceptable de un 1,5% a un 4%. A su vez, el proveedor se compromete a iniciar una serie de acciones encaminadas a mejorar la calidad de su producto para garantizar el nuevo nivel de calidad establecido.
N 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tamao de Lote 3.300 12.000 15.000 5.000 3.000 10.000 15.000 9.000 15.000 5.000 Letra nivel de inspeccin Tipo de inspeccin Tamao de muestra Ac Re N N.C. 10 15 18 7 5 7 15 0 8 10 Aceptacin Puntua cin de cambio
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16 17 1.500 2.500 7 4
PRCTICA 4: EJERCITANDO PARETO Utilizar los Grficos de Pareto para representar la situacin enunciada a continuacin: La empresa NICOMEDES, S.L. ha decidido llevar un control sobre las no conformidades provocadas por sus proveedores. Para ello han creado la siguiente tabla donde registrar de forma rpida el nmero de no conformidades clasificndolas en categoras: Estos son los resultados del registro realizado durante un perodo de 4 meses:
Proveedores A B C D E F G H I SUMA Material defectuoso II II II III II I II Retraso en el envo IIII III I IIIII II II II IIIIIIIII Falta de material II II I IIII III I I IIIIII Error con el material IIII II I IIIIIII III III III IIIIIIIIII I Error en la factura II II I III I I IIII I Otros I I SUMA
Teniendo en cuenta que cada palito corresponde a una no conformidad, utilizar PARETO para representar estos resultados de una forma ms fcil de analizar.
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Sistemas de Gestin De la Calidad ISO 9001.

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3. EL COSTE DE LA CALIDAD Y LA NO CALIDAD

4. EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL 5. ISO 9001:2000

6. ENFOQUE POR PROCESOS

7. REQUISITOS DE ISO 9001:2000

8. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD

Error! Marcador no definido.

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1,5 h: decisin sobre los controles documentales necesarios

1,5 h: diseo de un plan de mejora continua (1 parte)

Gestin de los recursos

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1,5 h: construccin de un Diagrama de Pareto

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RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS MS FRECUENTES

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2. LA CALIDAD COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

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2.1. Calidad Productividad - Reduccin de costes

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- MS PRODUCTIVIDAD - PERSONAL MS SATISFECHO Y ORGULLOSO DE SU TRABAJO

- HAY MS TRABAJO - SE CONQUISTA EL MERCADO

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2.2. La experiencia japonesa

2.3. Buscando la satisfaccin del cliente

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3. EL COSTE DE LA CALIDAD Y LA NO CALIDAD

3.1. Costes de la calidad

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3.2. Costes de la no calidad

3.3. Qu puede hacerse para mejorar la calidad

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4. EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

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5. ISO 9001:2000 5.1. Qu es ISO9001?

5.2. Familia de Normas ISO9000

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5.3. Principios generales que inspiran la norma

5.4. Quin otorga el certificado ISO9001 y cmo

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Fig. 1 Proceso de certificacin AENOR

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6. ENFOQUE POR PROCESOS 6.1. Qu es un proceso?

6.2. Qu es el enfoque por procesos?

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Materia disponible en almacn o destino previsto

Resultados del proceso

Fig. 3. Proceso genrico de provisin de materias

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6.3. Cmo se mejoran los procesos?

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Fig. 6. Modelo de un sistema de gestin de la calidad ISO9001 basado en procesos

6.4. Cmo se documenta un proceso?